REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
SEMINARIO AVANZADO DE
LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA

PENSAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA
UNIVERSIDAD POLITCNICA TERRITORIAL
JOS ANTONIO ANZOTEGUI

Facilitadora:
Dra. Leonor Dilln

N
1
2
3
4

Equipo N 3
Nombre y Apellidos
Astudillo Carlena
Chaparro Ricardo
Cornejo Javier
Hernndez Juan

Cedula
10066206
11240893
9388063
15845435

Barquisimeto, Junio 2015

NDICE GENERAL

Pp
Introduccin

Fase I: Fundamentos Tericos de las bases filosficas

Fase II: Caso Practico del Proceso Organizacional dentro de la UPTJAA

17

Conclusiones

35

Referencias

37

NDICE DE CUADROS

DESCRIPCIN

pp.

Principales Bases Filosficas de las Organizaciones

Principales Bases Filosficas de las Organizaciones

Matriz de Categora por Condicin de Trabajo y Gnero

22

Matriz De Categora Para Dedicacin Y Categora Acadmica

23

Matriz De Categora Para Formacin Acadmica de los Docentes

24

Matriz de Decisin de Eficiencia

25

Matriz De Categora de Planificacin

25

Matriz De Categora de Organizacin

26

Matriz De Categora de Direccin

28

10

Matriz De Categora de Control

29

11

Matriz De Categora de Clima Organizacional

31

NDICE DE FIGURAS

N
1

DESCRIPCIN
Organigrama de la UPTJAA

pp.
21

NDICE DE GRFICOS

N
1

DESCRIPCIN
Eficiencia de las Funciones Acadmico Administrativas

pp.
30

INTRODUCCIN

El proceso de transformacin puede considerarse como un evento permanente que

afecta directamente a la organizacin en su conjunto; llega incluso a la esencia de los
valores, cultura y mtodos de operacin; no slo son modificaciones tangenciales, ni la
aplicacin de un programa que se emplea por una vez, sino que constituyen una manera
totalmente nueva de enfocar la empresa; lo cual representa una ruptura decidida con el
pasado que podra ser la diferencia entre cambio y transformacin.

Partiendo de esta preposicin, las organizaciones deben prestar especial inters en la

gestin, apropiarse del conocimiento para lo cual es necesario fundamentarse en los
procesos de aprender, desaprender, aprehender y transferir los saberes, de forma tal que las
organizaciones se sientan comprometidas en el espritu de la pertinencia grupal, donde se
entrelace los procesos investigativos dentro de las organizaciones, en la cual se genere a su
vez un ambiente propicio que incentive, fomente y permita la bsqueda de nuevos
conocimientos, basados en la cooperacin, la integracin y la participacin de sus
miembros, no slo como un ente individual sino como un todo; donde se mezcle el sujeto y
el objeto en una sola visin, hacia una meta comn, que no solo es la sustentabilidad
econmica de la empresa, sino que la visin sea ms amplia y enlace estos conceptos con la
sociedad y el entorno de la organizacin. (Chaparro y otros, 2014)

Ahora bien, teniendo como referencia las bases filosficas enmarcadas en las teoras
del equilibrio y de conflicto es pertinente indicar que las organizaciones estn orientadas
hacia el desarrollo de la calidad y la satisfaccin del cliente, por lo que Hernndez, (2014)
resalta que: las organizaciones deben responder con mayor sensibilidad ante una nueva
realidad, por consiguiente debern romper las barreras intelectuales de la lgica positivista
inmersa en cada uno de los mbitos de las sociedades, donde solo las estrictas reglas
metodolgicas en las cuales se enmarca el mtodo cientfico era el nico camino correcto
para el desarrollo del conocimiento.

Lo antes planteado se vincula directamente con lo que expresa Martnez, M. (2004) en

su libro Ciencia y arte en la metodologa cualitativa donde resalta que para describir este
mundo de manera adecuada se necesita una perspectiva ms amplia, holista y ecolgica,
que no ofrecen las concepciones reduccionistas del mundo ni las diferentes disciplinas
aisladamente; por consiguiente se necesita una nueva visin de la realidad, un nuevo
paradigma, es decir, una transformacin fundamental de nuestro modo de pensar, de
nuestro modo de percibir y de nuestro modo de valorar. En el presente trabajo se describe
un anlisis del proceso organizacional dentro de la Universidad Politcnica Territorial Jos
Antonio Anzotegui, mediante un estudio de caso y se estructuro de la siguiente manera:
Fase I: Fundamentos Tericos de las bases filosficas.
Fase II: Caso Practico del Proceso Organizacional dentro de la UPTJAA.

FASE I
Fundamentos Tericos de las bases filosficas
Teoras del Equilibrio:
Se desarrolla a continuacin las bases filosficas organizacionales conocidas como
teoras del equilibrio. Estas teoras parten del supuesto que las organizaciones, en su
interactuar, tienden a mantener o a buscar, un equilibrio orgnico.

Sin embargo, la

literatura investigativa ha concretado sobre lo difcil de lograr organizaciones totalmente

equilibradas.

En este sentido, Castrilln & Blanco (2008) definen el equilibrio

organizacional como:
Una abstraccin multivariada, parcial, dinmica y temporal, la cual se refiere a
intercambios que sentencian posiciones de poder y decisin sobre los recursos
materiales e inmateriales por parte de los agentes de la organizacin. Esta
misma idea aplica para las relaciones entre la organizacin y sus similares del
entorno (P. 103).
Las teoras del equilibrio se sustentan en organizaciones que presentan una dinmica
ajustable al equilibrio, ya sea en el corto o mediano plazo; logrndose dicho equilibrio a
travs de la utilizacin de las teoras administrativas desarrolladas a partir de comienzos del
Siglo XX hasta nuestros das.
Las teoras del equilibrio son desagregadas en tres grandes grupos principales:
evolutivas, positivistas y estructural funcionalismo (Villabona (s/f); Gascn (2013).
Villabona (et. al.); sin embargo, autores como el mismo Villabona (et. al.) plantean, de
manera indirecta, la existencia de la teora postpositivista.
Teora Positivista
El Positivismo plantea que todo conocimiento debe explicarse a travs de leyes
generalizables, las cuales deben estar originadas en datos brutos u observables y deben
cumplir con el criterio de verificabilidad. Es decir, es un paradigma sostenido sobre
metodologa cuantitativa. El conocimiento se adquiere por las sensaciones, a travs del
sentido de la percepcin, se centra en la observacin de los hechos y la induccin para
3

pasar luego a describir, y por ltimo, explicar. El positivismo invent el Mtodo Cientfico
como metodologa de anlisis. Ha sido una corriente filosfica de aplicacin universal en
la dinmica de vida humana.

El objetivo principal de este paradigma es predecir y

controlar el fenmeno organizacional desde el enfoque objetivista (Guba, 1990, p.19). Sin
embargo, la supuesta pasividad del sujeto conocedor nunca fue compartida, a lo largo de la
historia, por los autores que estudiaron los procesos cognitivos (Martnez, 2004). E incluso
es tenido por muchos autores como un mtodo reduccionista de la realidad.
En las organizaciones, el positivismo ha sido ampliamente utilizado, construyndose
teoras administrativas sustentadas en la verificacin de los resultados organizacionales, de
los diferentes modelos gerenciales postulados.
En este sentido, Cornejo (2015) agrupa como teoras gerenciales positivistas al
Liberalismo Econmico propuesto por Adam Smith y a la Teora Cientfica planteada por
Frederick Taylor (Ver Cuadro 1).
Cuadro 1 PRINCIPALES BASES FILOSOFICAS DE LAS ORGANIZACIONES
Principales Bases Filosficas de las Organizaciones
Tipos

Positivistas

Teoras del Equilibrio

Grupo de
Teora

Nombre de la
Teora

Liberalismo
Econmico

Teora Cientfica

Exponente

Adam
Smith

Taylor

mbito de Estudio

Principio General

Dejar en libertad
las relaciones de
intercambio entre
La Organizacin en
los hombres.
su entorno mundial
Laissez faire,
Laissez passer
(dejar hacer, dejar
pasar)
La mejor forma de
organizacin es la
El Proceso
que permite medir
Productivo
el esfuerzo
individual

Objetivo
Principal

Enfoque
Metodolgico

Demostrar que las

fuerzas del
mercado permiten
lograr el equilibrio
econmico

Inductivo

Elevacin de la
Productividad

Mtodo
Cientfico

Nota: Elaboracin Javier Cornejo Rangel (2015)

Cmo tienden a caracterizarse las organizaciones en las cuales se aplican

principalmente paradigmas positivistas?
Son organizaciones rgidas, lineal - pensantes, donde la cultura est en funcin de
valores inherentes al mecanicismo organizacional y con ello a la optimizacin productiva.
El proceso productivo es prioritario ante cualquier otro elemento.

En este tipo de

organizaciones existen altos niveles de observacin y medicin de las actividades laborales.

El clima tiende a ser de insatisfaccin laboral derivado de la presin laboral y de la poca
importancia dada a los asuntos humanos de los trabajadores. Tiende a presentarse un
liderazgo del tipo autoritario, que garantiza un control laboral hacia el proceso productivo y
centralizado. Son organizaciones con escasos cambios organizacionales, derivados de las
caractersticas anteriores.
Hoy en da, el paradigma positivista est ampliamente cuestionado como teoras de valor
gerencial. Martnez (et. al.) citando a Suppe (1979), con motivo de las conclusiones de un
Simposio Internacional organizado por la Universidad de Chicago, seala:
ha llegado la hora de ir mucho ms all de la imagen esttica, instantnea, de
las teoras cientficas a la que los filsofos de la ciencia se han autolimitado
durante tanto tiempo, ya que la concepcin heredada, con el positivismo
lgico que implica, ha sido refutada (pg. 16), es fundamentalmente
inadecuada e insostenible y debe sustituirse (pgs. 89, 145), ha sufrido un
rechazo general (pg. 89), y, por ello, ha sido abandonada por la mayora de
los filsofos de la ciencia (pg. 149).
Teoras Postpositivistas
El PostPositivismo plantea que todo conocimiento debe explicarse, interpretarse y
comprenderse. Plantea adems que el mtodo cientfico utilizado por los positivistas es
reduccionista y no permite presentar las verdaderas caractersticas del fenmeno estudiado.
La metodologa postpositivista plantea que se debe combinar la utilizacin del mtodo
cientfico con los mtodos de investigacin cualitativos, ya que la fusin de ambos,
permitir, lograr teoras cientficas ms precisas y asertivas en la descripcin e
interpretacin del fenmeno estudiado.
Guba (et.al.) seala que el objetivo del postpositivismo es de predecir y controlar el
fenmeno natural de manera modificada, es decir, incluyendo a la utilizacin del mtodo
cientfico, la interaccin del sujeto objeto y el objetivismo modificado (comunidad de
pares o comunidad cientfica), lo cual permitir mejores interpretaciones.

Cornejo (2015) agrupa como las principales teoras gerenciales postpositivistas a la

teora de la contingencia (Burns, Slater, Woodward, Child); a la teora de las relaciones
humanas (Mayo, Follet, Maslow, Herzberg, McGregor); a la teora clsica de Fayol; a la
Teora del comportamiento de March y Simon; y a la teora burocrtica de Webber. (Ver
Cuadro 2).
Cmo tienden a caracterizarse las organizaciones en las cuales se aplican
principalmente paradigmas postpositivistas?.

Cuadro 2
Principales Bases Filosficas de las Organizaciones
Tipo

PostPositivistas

Teoras del Equilibrio

Grupo
Teora

Nombre de la
Teora

Exponente

mbito de
Estudio

Principio General

Objetivo Principal

Enfoque
Metodolgico

Demostrar la importancia
del estudio del medio
ambiente de las
organizaciones como una
de las variables
fundamentales del xito de
un negocio

Experimentacin
para verificacin
de modelos de
estructuras
organizacionales

Teora de la
contingencia

Burns,
Slater,
Woodward,
Child

La
organizacin

La mejor forma de organizacin

depende de su tecnologa tamao y
medio ambiente.

Teora de las
Relaciones
Humanas

Mayo,
Follet,
Maslow,
Herzberg,
McGregor

Aspectos
sociales y
humanos en la
organizacin

La mejor forma de organizacin es la

que considera e integra a las personas
que la hacen funcionar

Demostrar que los aspectos

emocionales del trabajo
resultan ms importantes
que los fsicos

Experimental

Fayol

Direccin

La mejor forma de organizacin es la

que est basada en una divisin de
funciones, que se dividen en
subfunciones y procedimientos, los
cuales a su vez son desarrollados por
uno o ms puestos

Mejores Administradores

Deductivo

March y
Simon

La toma de
decisiones en
la
organizacin

La mejor forma de organizacin es la

que permite que los empleados de
todo los niveles tomen decisiones y
colaboren en el cumplimiento de los
objetivos de acuerdo a su nivel de
influencia y autoridad

Optimizar el proceso de
toma de decisiones en la
organizacin

Mtodo
Cientfico

Webber

Estructura y
funcionamient
o

La mejor forma de organizacin es la

que tiene reglas claras y racionales,
decisiones impersonales y excelencia
tcnica de sus empleados y gestores

Organizacin empresarial

Inductivo

Teora Clsica

Teora del
comportamiento

Teora
Burocrtica

Nota: Elaboracin Javier Cornejo Rangel (2015)

Son organizaciones flexibles no lineal - pensantes, donde la cultura est en funcin de

productividad con sensibilidad social o humanista. El elemento humano es de vital
importancia en el equilibrio empresarial (no slo importa el control de gestin operativa,
sino tambin es muy importante el control de la gestin del recurso humano). En este tipo
de organizaciones existen altos niveles interpretacin y comprensin de las actividades
laborales. Tiende a existir un clima organizacional de satisfaccin laboral derivado del
equilibrio entre lo tcnico y lo humano. El liderazgo participativo es el ms comn, lo cual
garantiza un control laboral descentralizado entre los diversos niveles de la organizacin.
Son organizaciones prestas a cambios organizacionales, ya que prestan mucha atencin a la
planificacin estratgica en los negocios.

Teora del Equilibrio

Segn planteamiento de Hernndez (2007), el pensamiento de Durkheim ha influido
notablemente diversos campos del conocimiento humano. Su teora funcionalista alude, en
trminos generales, al uso de la funcin, considerada sta como la manifestacin externa de
un objeto, en un determinado sistema de relaciones.
De igual manera Cadenas, (2012) sostiene que aunque el trmino funcin nos remite
a la idea de la actividad particular que realiza cada objeto, sea cual fuera su condicin y
clase, para esta teora, la funcin es un concepto que, adems de expresar las relaciones
existentes entre los elementos de un conjunto, manifiesta el carcter de la dependencia de
dichos elementos
.
En ese sentido el autor antes mencionado indica que queda pendiente la pregunta:
"Qu es el funcionalismo? Es esta una pregunta que no puede contestarse fcilmente,
porque las palabras funcin y funcional (la anotacin en cursiva es ma) en sociologa y en
antropologa cultural, reciben sentidos diferentes y sin relacin entre s. A veces, y
particularmente en la obra de Sorokin, se emplea la palabra funcin en el sentido
matemtico, significando una variable cuya magnitud est determinada por la magnitud de
otra.

Ms frecuentemente, la palabra funcin se refiere a la aportacin que una parte hace

a un todo, por ejemplo a una sociedad o una cultura; este es el sentido atribuido muchas
veces a "funcin" por antroplogos tan destacados como A. R. Radcliffe-Brown, Ralph
Linton y Bronislaw Malinowski, y tambin, germinalmente, en los escritos de Durkheim.
(Nosotros usamos la palabra funcin en este sentido cuando decimos que la funcin del
gobierno es asegurar la paz y el orden en la sociedad.) Como modalidad de este segundo
significado el trmino funcin se ampla en ocasiones para designar tambin las
aportaciones que el grupo hace a sus individuos (verbi gratia, las de la familia para la
supervivencia de los bebs), o las de los grupos grandes a grupos pequeos. Adems, el
punto de vista funcional se refiere frecuentemente a la importancia de la integracin de las
partes en todos, o lo que es casi lo mismo, a la interdependencia de las partes.
Tambin se encuentra este uso en las obras de los autores que acaban de
mencionarse. Finalmente, la expresin "anlisis funcional" se emplea para designar el
estudio de fenmenos sociales como operaciones o efectos de estructuras sociales
especficas, tales como los sistemas de parentesco o los de clases; por consiguiente, suele
aparecer en la forma compuesta estructural-funcional," a la que me referir en el siguiente
apartado.
El funcionalismo ha impactado a la filosofa, a la psicologa, a la educacin, entre
otros campos. Por lo que corresponde a sta ltima, denominada especficamente teora
funcional de la educacin, el ejercicio adecuado de las funciones docentes, directivas,
administrativas, etc., es lo que garantiza el xito sigue teniendo gran influencia entre
muchos tericos, tambin es cierto que son muchos los que impugnan su obra, sobre todo
en lo referente a la teora funcionalista, de la cual critican su exagerada apreciacin de la
integracin social y la falta de conceptualizacin respecto de la socializacin diferencial en
las distintas clases sociales.
Considero necesario anotar que varios estudiosos del trabajo terico de Durkheim
consideran que estos problemas fueron corregidos por el autor en su obra Historia de la

educacin y de las doctrinas pedaggicas, cuyo enfoque, como ya dije en otro apartado, se
opone radicalmente a la posicin funcionalista que, por mucho tiempo, sostuvo.
Uno de los autores que ms influencia ha recibido de Durkheim es, sin duda alguna,
el norteamericano Talcott Parsons (1902-1979), quien, apoyndose en algunas tesis del
funcionalismo, formul la llamada sociologa de la accin y constituyndose, al lado del
tambin norteamericano Robert K. Merton (1910-1960), como uno de los exponentes
principales del estructural-funcionalismo o funcionalismo estructural, teora que a
continuacin describo brevemente.

El Funcionalismo Estructural
Esta teora, tambin denominada estructural-funcionalismo, afirma que para acceder
al conocimiento de la realidad social, se debe partir de principios tericos que Parsons
denomin sistemas de referencia. Los sujetos sociales construyen sistemas de relaciones
interactivas que Parsons clasifica en tres tipos:
El sistema cultural, constituido por los patrones de conducta, smbolos, creencias,
etc. Es el objeto de estudio de la antropologa social.
El sistema de la personalidad, que se integra a partir de la apropiacin individual,
o internalizacin que el sujeto realiza de las normas sociales del grupo en el que interacta.
El sistema social, considerado a partir de dos estructuras que lo determinan: la
divisin social del trabajo y la estratificacin social que, planteados as, integran el objeto
de estudio de la sociologa.
Cuando una sociedad ha sido capaz de establecer patrones conductuales que
garantizan su equilibrio y supervivencia, se dice que se trata de una sociedad funcional.
Merton supone la existencia de dos alternativas: que los roles desempeados por el sujeto
sean voluntarios y reconocidos (manifiestos) o no deseados ni reconocidos (latentes).
En este ltimo caso pueden presentarse, ms tarde o ms temprano, lo que Merton
llama "disfunciones", es decir, comportamientos sociales que rompen con los patrones

10

vigentes y que ponen en riesgo el equilibrio y la seguridad del grupo social. Ante estas
circunstancias, el sistema recurre al empleo de mecanismos de control que pueden de ndole
diversa, pues van desde las sanciones jurdicas, la presin de la opinin pblica (controles
externos), hasta la induccin de sentimientos de culpa, vergenza (controles internos), etc.
Las crticas ms frecuentes que se le han hecho al funcionalismo estructural son las
que menciono a continuacin.

Se trata de una teora conservadora, pues considera que son funcionales los

factores que preservan la existencia de un determinado sistema.

La consideracin del cambio social como una situacin anormal, limita

grandemente a esta teora, pues le impide explicarse dicho cambio.

El funcionalismo estructural no advierte la existencia de la estructura

econmica de la sociedad.
Estructuralismo
La teora estructuralista se sita en el problema de las relaciones entre la
organizacin formal e informal. En este sentido, el estructuralismo es una sntesis de la
teora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal). Encontrar el
equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano
constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento modernos.
Constituye tambin el problema central de la teora de las organizaciones.
Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas
prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay
cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de
comportamiento, estructura de formalizacin. Esta corriente aparece a finales de los aos
cincuenta como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y
del humano haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada
y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano.

11

La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa,

prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, su base se ubica en las
obras de Max Weber, que haba fallecido en 1920, en lo que se refiere a burocracia, los
tipos de autoridad y todo lo relacionado al poder y autoridad en el sistema formal de una
empresa, pero con la diferencia que se le agrega el componente humano, prestando atencin
a las relaciones formal e informal. Esta escuela hace hincapi en las tensiones existentes
entre lo formal y lo informal, entre lo que necesita la empresa y lo que necesitan los
individuos, y que a veces no es correspondido, y en consecuencia genera conflicto.
Principales exponentes: Ralph Dahrendorf como as tambin lo fueron Mayntz, Barnard,
Amitai Etzioni para toma de decisiones. Con esta corriente de investigacin se desborda el
primer marco de estudio que en principio era una empresa o la fbrica, para extenderse a
otros espacios donde existan organizaciones, incluyendo las organizaciones educativas.

Diferencias entre el funcionalismo y el estructuralismo

El funcionalismo y el estructuralismo son dos escuelas europeas de pensamiento
diferentes. Ambas escuelas han influido en pensadores de diversas disciplinas de
humanidades y ciencias sociales, y cada una ofrece un enfoque diferente para el anlisis de
algn ente elegido en el mundo. Esta entidad puede ser una persona, una sociedad o una
obra de arte o de literatura. Tanto el estructuralismo como el funcionalismo son bien
conocidos por los estudiosos de hoy, aunque ya no son lo dominante.
Teoras del Conflicto:
Histricamente las civilizaciones, vitas

como un tipo de organizacin, han

transitado por conflictos producto de diferencias o antagonismos dentro de sus estructuras,

dichos conflictos han llevado a cambios estructurales en las relaciones sociales, tocando
mbitos como el poltico, econmico y filosfico. Al respecto Lorenzo, P (2001) sostiene
que la sociedad encierra dentro de s una serie de contradicciones y objetivos colectivos
contrapuestos que provocan confrontacin de interese. Por esta razn, el conflicto es

12

inherente a cualquier a cualquier dinmica social, es un imperativo estructural y un motor

del cambio social.(p. 1)
Por su parte Domnguez, R. y Bilbao, D. (2003) se constata la consideracin inicial
del conflicto como algo negativo: como algo que haba que desterrar. Se asoci conflicto
con violencia, destruccin, irracionalidad... (Estudiado desde la perspectiva de la
psicopatologa, de los desrdenes sociales, de la guerra, etc.). En los aos 30-40 se
realizan estudios clsicos de psicologa social encaminados a eliminar el conflicto (Sheriff,
Lewin), que coinciden en el tiempo con trabajos en psicologa organizacional (Taylor,
Fayol, Escuela de las Relaciones Humanas) que, a pesar de sus diferencias, coinciden en la
consideracin del carcter negativo del conflicto y la

necesidad de su eliminacin

(alteracin de la rutina mecnica Taylor-; distorsin de la estructuracin funcional Fayol; conflicto por mala comunicacin, falta de confianza y escasa sensibilidad de los directivos
para con los trabajadores experimentos de Hawthorne. (p. 3)

Por lo anteriormente descrito se considera tal como lo seala Lorenzo, P (2001),

las teoras marxista y la doctrina social como corrientes que han aportado al desarrollo y
cambios dentro de la organizacin sociales de la humanidad. En concordancia con el
momento histrico y avance del pensamiento filosfico de la poca en que se desarrollaron
las precitadas teoras filosficas.
Teora de Marxista:
Cornejo, J. (2015), manifiesta que la teora marxista igual que la doctrina social
pertenece al grupo de teoras de conflicto cuyo mximo exponente es K. Marx, dicha teora
tiene como mbito de estudio la distribucin de la riqueza en la organizacin, con el
propsito de buscar a la liberacin econmica y productiva de la clase obrera, cuyo objetivo
principal es buscar el acceso de los trabajadores a los medios de produccin en forma
institucionalizada.(p. 4)

13

La organizaciones regidas por esta filosofa se caracterizan por ser jerrquicas, y

altamente centralizadas en sus procesos de planificacin y control, donde la subordinacin
a dicha jerarqua prevalece en su accionar. Para estas estructuras la organizacin es un
elemento tambin de peso, tal como lo menciona Las Juventudes Comunistas de Espaa
(S/F), en su documento, Principios de organizacin Marxista- Leninista ...sin...
organizacin el movimiento obrero est condenado a la impotencia...la clase obrera no
podr cumplir jams la gran misin histrica a la que est convocada.( p. 12)

La centralizacin a nivel organizativo ha sido arraigado desde inicios de esta

corriente filosofa, y se ha ido radicalizando en organizaciones pblicas regidas por esta
corriente filosfica. De los documentos de la liga y de la internacional comenzaba a
desprenderse el concepto del Centralismo Democrtico, a pesar de que en esos tiempos no
existan dicha definicin, los rganos inferiores se subordinaban a los superiores y la
minora a la mayora. op. cit., p. 6
De esta forma la organizacin deba funcionar de manera centralizada, sobre la
base de un programa y unos estatutos nicos. Al mismo tiempo que deba existir bajo
principio democrticos, proclamando la igualdad de todos los miembros, elegibilidad, la
rendicin de cuentas, el carcter renovable de rganos dirigentes del partido; y libertad de
discusin en las cuestiones de la vida partidaria como organizacin social. op. cit., p. 6.
En las organizaciones con sustento filosfico marxista se hacen presentes categoras
que describen las relaciones que se vinculan entorno al trabajo, as como la propiedad de
los medios de produccin, y el capital como herramienta utilizada para la explotacin del
ser humano. De igual manera, histricamente se ha implementado

categoras como

burguesa y proletariado, dando paso a explicar cmo en ese devenir histrico (pasando por
el feudalismo) ha existido la lucha de clases entre dueos de medios de produccinexplotadores y el proletariado- explotados.
Podemos interpretar que la teora del conflicto tiene su base en el manifiesto
comunista el cual no era una obra literaria, fue un panfleto poltico que la liga comunista,

14

antes denominada liga de los justos, la cual solicit a Marx y Engels que plasmarn en un
documento los ideales de izquierda para manifestar o declarar pblicamente los principios e
intenciones de esta corriente ideolgica.
Analizando el contexto sociopoltico en el cual se publica el manifiesto
comunista (1847- 1848). Muchas organizaciones en el marco de las revoluciones sociales
han sido gestadas bajo la influencia de las premisas plasmadas en

este

documento, tomando como filosofa de organizacin social referente los ideales marxistas
plasmados dicho manifiesto. De igual manera, los preceptos filosficos de la Republica
Bolivariana de Venezolano y su tejido de estado se ve influenciada en sus preceptos
filosficos, no por ser un calco fiel y exacto del manifiesto, ya que este respondi a una
realidad Euro cntrica de la poca y nuestra realidad es otra. No obstante, los conceptos o
categoras que se hacen presente de esta filosofa son: lucha de clases, trabajo asalariado y
plusvala. Incluso, la figura de comunas como eje central para la transicin del Estado
burgus al Estado comunal en Venezuela, se encuentra plasmado en el manifiesto cuando
Marx se refiere a los falansterios aislados y pequea Icaria como ensayos de modelos
organizativos autogestionados socialmente. Lo que el mismo Marx defini como
socialismo utpico.
El manifiesto refleja la posicin de los comunistas frente a la clase proletaria, la
propiedad privada, y el trabajo asalariado. Vaticina la toma del poder por parte de la clase
proletaria sobre la burguesa. Ejemplo de ello, lo ocurrido de forma fugas pero trascendental
23 aos ms tarde con la Comuna de Pars (1871).Se proponen medidas en el
mbito poltico, econmico y social, generalizadas y dirigidas a los pases ms avanzados
de la poca. Destacndose la intervencin del Estado dentro de la dinmica social. Se
declara de manera firme y abierta el apoyo a todos los movimientos que contravenan el
sistema poltico econmico instaurado para la poca.

15

La doctrina social
Para Cornejo, J. (2015). La doctrina social pertenece al grupo de teoras llamadas
teoras de conflicto, cuya mxima exponente es la iglesia catlica y tiene como mbito de
estudio la realidad social, poltica y econmica de la sociedad. Como principio general se
basa en que cada persona debera tener acceso al nivel de bienestar necesario para su pleno
desarrollo. (p. 5)
La doctrina social su objetivo principal es enunciar un de normas y principios
referentes a la realidad social, poltica y econmica de la humanidad basado en el
evangelio. Esto se refleja en

la famosa Carta Encclica Rerum Novarum de Len XIII,

(1891), donde se indica que la primera e inmediata respuesta de los cristianos al Evangelio
fue la de crear una comunidad, en la cual cada uno pona cuanto posea a los pies de los
Apstoles para que fuesen distribuidos a cada uno segn su necesidad. (p. 3)
Para Pena, M. y Otros (2011). La escolstica es una de las fuentes de inspiracin del
catolicismo social, donde estarn presentes laicos y clrigos. Diversos cardenales y obispos,
con anterioridad a la Rerum Novarum, ya apoyaban el catolicismo social. La cuestin
social se comienza a plantear de manera independiente. Papas y obispos toman conciencia
de la necesidad de intervenir con enseanzas en las cuestiones sociales de su tiempo y
potenciar la formacin de esa conciencia en los fieles.( p. 253)
Po XI public la Quadragesimo anno. Uno de los referentes es la crisis de 1929,
que evidencia la falta de tica y sentido social en la economa. Intenta responder a ese
desorden, al naciente socialismo y a la divisin en la interpretacin de la RN. Determin la
obligatoriedad de los principios morales en las relaciones econmicas. Defini la funcin
social de la propiedad, precis la unin y colaboracin del trabajo y el capital en el proceso
productivo. Present el trabajo no slo como algo individual, sino de inters para la
comunidad. Busca una colaboracin econmica internacional y muestra
organizacin corporativa de la economa. op. cit., p. 253.

16

la necesaria

FASE II
Universidad Politcnica Territorial Jos Antonio Anzotegui (UPTJAA)

Identificacin de la Organizacin
Nombre: Universidad Politcnica Territorial Jos Antonio Anzotegui (UPTJAA)
Rif: G-20004348-2
Ubicacin Geogrfica: Posee una Sede Principal, y tres extensiones cuyas
ubicaciones geogrficas son:

Sede Principal: Km 8, Carretera Nacional Tigre Ciudad Bolvar, El Tigre

Estado Anzotegui

Extensin 1: Barcelona, Colina Never

Extensin 2: Anaco, Av. Venezuela

Extensin 3: Pariaguan, Va Principal

rea de Competencia: Educacin Universitaria

Prestacin de Servicios: Imparte los Programas Nacionales de Formacin (PNF):
Administracin, Agroalimentacin, Contadura, Informtica, Mantenimiento, Mecnica,
Electricidad, Procesos qumicos, Qumica y Turismo para su la obtencin de ttulo de:
Tcnico Superior Universitario, de Licenciados e Ingenieros de acuerdo a su rea de
competencia.
Misin de la Empresa
El Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui tiene como
misin:
1.

Formar a nivel de pre-grado Tcnicos Superiores Fundamentales en

competencias para el mundo de trabajo, capacitndolos para organizar y desarrollar la

micro, pequea o mediana empresa.

17

2.

Garantizar la docencia, investigacin, desarrollo tcnico y extensin por lo

cual la Institucin debe ofrecer a todos los docentes y auxiliares cursos de permanente
capacitacin educativa.
3.

Desarrollar una gestin de servicios a la comunidad, basada en la

divulgacin de conocimiento a travs de los docentes y estudiantes con resultados positivos

para la misma.
4.

Cumplir con una gestin Acadmica Administrativa y Financiera centrada en

valores ticos.

Visin de Empresa
El Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui tiene como
visin:
Crecer cada da como una Institucin de Educacin Superior, de reconocimiento,
Prestigio, Orientada a la formacin de tcnicos Superiores Universitario, a nivel de preeducacin continua y post-grado, avalados por la transparencia de su actuacin y elevada
capacitacin tcnica, e innovado siendo emprendedores, generadores de su propio empleo y
contribuyendo al progreso verosmil del Estado Anzotegui.
La Institucin forma una gran Comunidad Universitaria con la cooperacin de todos
sus miembros, logrando una excelencia Acadmica mediante la integracin de las funciones
de docencia investigacin, extensin y produccin, con el propsito de ser incorporados al
campo ocupacional y de esta manera contribuir con el impulso econmico y social en el
mbito local, regional e internacional.

Dimensiones y Potencialidades
Dimensin Fsica: La Universidad Politcnica Territorial Jos Antonio
Anzotegui (U.P.T.J.A.A), su sede principal se encuentra ubicado en la ciudad del Tigre,
Municipio Simn Rodrguez, zona sur del Estado Anzotegui, en el Km 8 de la carretera
salida El Tigre- Ciudad Bolvar Zona Universitaria. Tiene dos Extensiones en: Anaco,
Puerto La Cruz y dos ampliaciones Pariaguan y el Sector D.

18

Dimensin Poltica: La estructura organizativa La Universidad Politcnica

Territorial Jos Antonio Anzotegui (U.P.T.J.A.A), ha sido planificada de acuerdo a lo
establecido en los reglamentos de los Institutos y Colegios Universitarios; por lo que su
Organizacin se presenta en forma jerrquica, hacia el desarrollo y cumplimiento de sus
objetivos. Su estructura se encuentra organizada de la siguiente manera:

Nivel Directivo
En la actualidad el nivel directivo de esta institucin es guiado en conformidad con
lo establecido en gaceta oficial N 37854; donde designa la nueva comisin La Universidad
Politcnica Territorial Jos Antonio Anzotegui (U.P.T.J.A.A), integrada por un (1)
Rector; un (1) Secretario, un (1) Responsable del rea Acadmico, un (1) Responsable del
rea Territorial, un (1) Responsable del rea Administrativo, un (1) Responsable del rea
Estudiantil.
Consejo Directivo
De acuerdo a lo asignado por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin
Universitaria, Ciencia y Tecnologa, el cual es la mxima autoridad de la institucin,
conformada por un (1) Rector; un (1) Secretario, un (1) Responsable del rea Acadmico,
un (1) Responsable del rea Territorial, un (1) Responsable del rea Administrativo, un
(1) Responsable del rea Estudiantil. Adems de los representantes del personal docente,
administrativo, obrero, as como tambin de los estudiantes.

El Consejo Directivo de acuerdo a su estructura organizativa, tiene la gran

responsabilidad de custodiar el cumplimiento de los lineamientos, polticas que guan el
desarrollo Institucional, establecido por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin
Universitaria, Ciencia y Tecnologa.

Rector
Es un miembro administrativo que desarrolla como funcin la direccin,
coordinacin, supervisin y evaluacin de las actividades de la Institucin. Su representante

19

se encarga de la gestin de los recursos financieros para el funcionamiento; de igual manera

administrar y ejecutar un presupuesto de gastos de la comisin; la cual es sometida a
condiciones del Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria, a travs del
departamento de recursos humanos la contratacin del personal justificado en el plan rector
y debe presentar informe al Viceministro de polticas Acadmicas del Ministro del Poder
Popular para la Educacin Universitaria cada 30 das o cuando este lo considere necesario.
En conclusin el coordinador general cumple y proyecta el desempeo de todos los
lineamientos y procedimientos esenciales al funcionamiento y desarrollo de la Institucin.

Secretara
Tiene como responsabilidad el desarrollo y cumplimiento de las actividades
docentes, dentro de sus funciones ejerce labores de investigacin, evaluacin y
coordinacin de todas las labores de acuerdo al desarrollo y ejecucin de currculo y planes
de estudio de la institucin, adems tiene la faculta de planificar, Coordinar, Dirigir,
Supervisar, y Evaluar, de acuerdo con la direccin, las actividades administrativas de la
UPTJAA.
Responsable del rea Acadmica
Se encarga de coordinar, supervisar, y evaluar las actividades docentes, las cuales
son desarrolladas con cada uno de los departamentos que imparten la forma profesional. La
Divisin Acadmica se encuentra representada por un Jefe designado por el Consejo
Directivo.
Responsable del rea Administrativa
Se encarga de asesorar, supervisar, evaluar y controlar las actividades de los
departamentos y unidades Administrativas. La Divisin Administrativa se encuentra
representada por un jefe de la misma designado por el Consejo Directivo
Responsable del rea Territorial
Se encarga de coordinar estrategias para entender el nuevo marco de refundacin de
la Repblica, contenido en nuestra carta magna dentro de este marco se convierte en el

20

responsable de lograr una relaciona entre la Institucin y la Comunidad. Para ello se hacen
responsable de acuerdo a

la normativa interna, de coordinar todo lo concerniente al

desarrollo de lneas de extensin de la Institucin; y exgenos con la proyeccin de la

Institucin hacia la comunidad y viceversa.

Responsable del rea Estudiantil

Se encarga coordinar todas aquellas funciones enfocadas a estimular el desarrollo
estudiantil, adems de coordinar acciones en cuanto a proyectos y cursos de extensin, al
igual que aquellos cursos que procuren la aplicacin de conocimientos entre los egresados.

Dimensin Econmica: La institucin es un ente pblico cuyo ingreso principal es

del situado Nacional mediante el Ministerio del Poder Popular para la Educacin
Universitaria, Ciencia y Tecnologa (MPPEUCT).
Organigrama de la UPTJAA

Figura 1: Organigrama de la UPTJAA.

21

Contextualizacin docente de la UPTJAA

Personal Docente
Cuadro 3
Matriz de Categora por Condicin de Trabajo y Gnero
TOTAL

DOCENTES

DOCENTES

DOCENTES

DOCENTES

FIJOS

CONTRATADO

CONTRATADOS

CONTRATADOS

EN CONCURSO

PNF 1

PNF 2

130

153

98

36

417

31,17 %

36,69 %

23,44 %

8,7 %

100 %

HOMBRES

MUJERES

HOMBRES

MUJERES

HOMBRES

MUJERES

52

78

66

87

45

53

40 %

60 %

43,13 %

56,87 %

45,91 %

54,09 %

HOMBRES

16
44,44 %

MUJERES

HOMBRES

MUJERES

20

179

238

55,56 %

42,92 %

57,07 %

Fuente: Equipo Investigador (2015)

La Plantilla Docente est conformada por cuatrocientos diecisiete (417) profesores,
donde ciento setenta y nueve (179) que representa el 42,92 % son hombres y doscientos
treinta y ocho (238) mujeres que comprende el 57,07 % restante. De igual manera se
discrimino por condicin de trabajo tal que ciento treinta (130) estn en la nmina de
docentes ordinarios que conformara el 31,17 %.
En cuanto al 36,19 % de los docentes que comprende ciento cincuenta y tres (153),
quienes son docentes en el procedimiento especial de concurso de conformidad con el
reglamento de ascenso, ingreso y permanencia del personal docente, segn gaceta oficial
39303 de fecha 10 de noviembre de 2009, el cual se est ejecutando desde octubre del ao
2011, hasta el momento del desarrollo de esta investigacin que est en la fase de
culminacin que comprende el cambio de categora mediante presentacin y defensa
publica de trabajos de ascensos previo al cumplimiento de los requisitos legales
correspondiente

22

El 23,44 % que comprende noventa y ocho (98) profesores se ubica en la nmina

de contratados PNF 1, cuya condicin es de contratados presupuestados por el MPPEU,
finalmente el 8,7 % constituido por treinta y seis profesores, los cuales estn en condicin
contratados no presupuestados, cuya contratacin se realiz por necesidad institucional.
Cuadro 4
Matriz De Categora Para Dedicacin Y Categora Acadmica

CONVENCIONAL

MEDIO
TIEMPO

DEDICACION
TIEMPO
COMPLETO

15
25
300
3,61 %
5,99 %
71,94 %
CATEGORIA ACADEMICA
AUXILIARES DOCENTES
INSTRUCTORES
ASISTENTE
AGREGADO
ASOCIADO
TITULAR
TOTAL

DEDICACION
EXCLUSIVA

TOTAL

77
18,46 %
CANTIDAD
40
276
31
35
27
8
417

417
100 %
%
9,59 %
66,18 %
7,43 %
8,45 %
6,47 %
1,88 %
100 %

Fuente: Equipo Investigador (2015)

Segn los resultados obtenidos en la matriz del cuadro 2, el 71, 94 % de tienen una
dedicacin de tiempo completo que est constituido por trescientos (300) docentes, setenta
y siete (77) docentes que representan el 18,46 % son dedicacin exclusiva, veinticinco (25)
son medio tiempo que comprende el 5, 99 % y el 3,61 % son convencionales que est
conformado por quince (15) docentes.
En cuanto a las categoras acadmicas doscientos setenta y seis (276) que
representan el 66,18 % se ubican en la categora de instructor; cuarenta (40) como
auxiliares que comprende el 9,59 %, treinta y uno (31) son asistente que constituye el 7,43
%, treinta y cinco (35) estn en la categora de agregado que representa el 8,45 %, veinte y
siete (27) comprende el 6,47 % son asociados, finalmente solo ocho (8) profesores son
titulares que conforma el 1,88

23

Cuadro 5
Matriz De Categora Para Formacin Acadmica de los Docentes
I

TOTAL

PREGRADO

CANT
%

TSU

PROF

LIC

ING

ECON

ABOG

SALUD

OTROS

40
9,59 %

60
14,38 %

120
28,77
%

130
31,17 %

16
3,83 %

39
9,35 %

20
4,79 %

12
2,87 %

II
ESP.
CANT
%
III

15
3,59 %

MSC.

POSTGRADO
DOCT.

45
10,79 %

COMP. DOCENTE
80
CANT
19,18
%
%
Fuente: Equipo Investigador (2015)

20
4,79 %

417

POST
DOCT.

NINGUNO

0
0,00 %

312
74,82 %

OTROS ESTUDIOS
DIPLOMADO

NINGUNO

195
46,76 %

142
34,05 %

En el anlisis de la formacin acadmica de los docentes a nivel de pregrado con un 31,

17 % y 28,77 %

los profesores tienen formacin en ingeniera y licenciatura

respectivamente indistintamente de las diferentes reas del conocimiento de cada una de

ellas; en cuanto a estudios de postgrado el 74, 82 % de los docentes no poseen un ttulo de
postgrado y el 25,18 % de los profesores tienen un ttulo de postgrado distribuido en los
diferentes niveles especializacin, maestra y doctorado. Finalmente el 19,18 % de los
profesores tienen componente docente, el 46, 76 % diplomado en diferentes reas del
conocimiento; y el 34,05 % no poseen ninguno. Actualmente se estn preparando varios
doctores en la Universidad Yacamb y en la Universidad Latinoamrica del Caribe.

Funciones Acadmico -Administrativas

Los niveles de eficiencia de cada uno de los estratos que conforman la gerencia
acadmica, de acuerdo a la matriz de decisin que se muestra en el cuadro siguiente:

24

Cuadro 6
Matriz de Decisin de Eficiencia
N

CALIFICACION

PONDERACION

MUY EFICIENTE (ME)

[ 91 - 100] %

EFICIENTE ( E )

[ 70 - 90] %

REGULAR ( R )

[ 50 - 69] %

DEFICIENTE ( D )

[ 31 - 49] %

MUY DEFICIENTE ( MD )

[ 0 - 30] %

Fuente: Equipo Investigador (2015)

Cuadro 7
Matriz De Categora de Planificacin

PLANIFICACIN
DESCRIPCION
CUMPLIMIENTO
Se establece mediante tres
proyectos de presupuesto
56 %
(PNF,
Formacin
de
Carreras, Territorializacin y
Municipalizacin)
OBJETIVOS Se plantea por separado en
53 %
las
divisiones
y
departamentos adscritos a la
subdireccin acadmica
PLANES
Para las coordinaciones PNF
51 %
y los departamento docente
se
hace
mediante
la
planificacin acadmica, y en
las dems dependencias lo
desarrolla de forma emprica
PROGRAMAS Todas las dependencias se
73 %
rigen por el cronograma
acadmico anual
EFICIENCIA DE LA PLANIFICACIN
58 %
Fuente: Equipo Investigador (2015)
INDICADOR
METAS

EFICIENCIA
REGULAR

REGULAR

REGULAR

EFICIENTE

REGULAR

El nivel de eficiencia de la funcin planificacin desarrollada en la subdireccin

acadmica se considera REGULAR con un 58 %, evaluado mediante los indicadores

25

metas, objetivos, planes y programas, es pertinente sealar que el desarrollo de esta funcin
es compartida por la Subdireccin

con el resto de la estructura jerrquica gerencial

institucional por lo tanto su nivel de eficiencia es proporcional con el nivel de articulacin

que tenga la mencionada estructura.
Cuadro 8
Matriz De Categora de Organizacin
ORGANIZACIN
INDICADOR
DESCRIPCIN
CUMPLIMIENTO
NORMATIVA
Existe una normativa interna
que no se adecua a la situacin
47 %
enmarcada en la transformacin
universitaria, se carece de un
manual
de
normas
y
procedimientos
REGLAMENTO
Se cuenta con el Reglamento
51 %
Nacional de Evaluacin PNF
(2012), un Reglamento Interno
de Proyecto (2012) y un
Manual de Proyecto (2012)
RECURSOS
Existen limitaciones en la
42 %
MATERIALES
distribucin de los insumos
tanto para la praxis educativa
como
los
procesos
administrativos inherentes al
rea acadmica
RECURSOS
Se cuenta con un presupuesto
54 %
FINACIEROS
distribuido en tres proyectos
(PNF, Formacin de Carreras,
Territorializacin
y
Municipalizacin), pero la
subdireccin no tiene acceso al
mismo directamente
EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIN
49 %
Fuente: Equipo Investigador (2015)

EFICIENCIA
DEFICIENTE

REGULAR

DEFICIENTE

REGULAR

DEFICIENTE

El nivel de eficiencia de la funcin organizacin se considera DEFICIENTE con

un 49 %, evaluado mediante los indicadores normativa, reglamento, recursos materiales y
recursos financieros,

no obstante la Subdireccin Acadmica de acuerdo a auditora

26

realizada por el MPPEU en el ao 2011, es una de las dependencias con menos limitaciones
en relacin con otra en la misma institucin porque si bien es cierto que tiene una
normativa interna no actualizada y carece de manual de normas y procedimientos se estn
realizando algunas mejoras al respecto incluyendo el presente trabajo, en cuanto al
indicador de reglamento la subdireccin realiza cada inicio de un periodo lectivo una
campaa de difusin del reglamento nacional de PNF.
De igual manera se hizo durante el primer periodo del ao 2012 un Plan de
Formacin Para Tutores, con la finalidad de dar a conocer el reglamento y manual de
proyecto para la mejora continua en el desarrollo de los proyectos socio integradores y
socio tecnolgicos. En cuanto a los recursos materiales la distribucin de los mismos
depende de la Subdireccin Administrativa mediante sus dependencias adscritas la divisin
administrativa, departamento de almacn y la oficina de compras, la subdireccin
acadmica tiene como responsabilidad de hacer los requerimientos necesarios, no obstante
la responsabilidad del suministro de los mismos es ajena a esta subdireccin.
Finalmente los recursos financieros para la subdireccin acadmica se establece
mediante tres proyectos de presupuestos (PNF, Formacin de Carreras, Territorializacin y
Municipalizacin),

adicional

las

partidas

presupuestarias

relacionadas

con

funcionamiento y el proyecto de investigacin y postgrado; no obstante la subdireccin

acadmica posee acceso directo a estos recursos.

27

Cuadro 9
Matriz De Categora de Direccin
DIRECCION
INDICADOR
DESCRIPCIN
CUMPLIMIENTO
Si
es
evidente
la
65 %
LIDERAZGO
articulacin
entre
los
diferentes niveles en cada
una de las dependencias
A
nivel
de
las
58 %
MOTIVACIN
coordinaciones
se
evidencia poco
Se toma las decisiones
74 %
TOMA DE
basndose en la normativa
DECISIONES
existente y los informes
suministrados por cada
dependencia adscrita
La subdireccin se reserva
75 %
DELEGACIN
DE AUTORIDAD el nivel estratgico y
delega el nivel operativo en
la divisin acadmica y las
coordinaciones
77 %
COORDINACIN Existe un plan de trabajo
para el desarrollo de la
planificacin acadmica en
forma
articulada
y
coordinada
EFICIENCIA DE DIRECCIN
70 %
Fuente: Equipo Investigador (2015)

EFICIENCIA
REGULAR

REGULAR

EFICIENTE

EFICIENTE

EFICIENTE

EFICIENTE

La funcin de direccin se califica como EFICIENTE, desde la subdireccin y

divisiones adscrita tales como: divisin acadmica, divisin de investigacin y Postgrado y
la divisin de extensin universitaria y comunitaria, coordinaciones acadmicas de
extensiones y ampliaciones,

los departamentos docentes, coordinaciones PNF,

departamento de admisin control de Estudios y oficinas de , departamento de evaluacin,

departamento de clasificaciones, departamento de currculo, departamento de biblioteca,
entre otras dependencias adscrita a la subdireccin acadmica, el liderazgo en forma
integral con un 65 % calificndose como regular, la motivacin se califica como regular en
un 58 %, la toma de decisiones como eficiente con un 74 %, la delegacin de autoridad con
28

un 75 % calificndose como eficiente, finalmente con un 77 % la coordinacin como

eficiente.
Cuadro 10
Matriz De Categora de Control

CONTROL
INDICADOR
DESCRIPCIN
CUMPLIMIENTO
25 %
REVISIN
DE No existe una normativa al
respecto
METAS

EFICIENCIA
MUY
DEFICIENTE

Ausencia de Mecanismos de
evaluacin y control al
respecto

20 %

MUY
DEFICIENTE

Se realizan de acuerdo a
sucesos de eventos o
situaciones especficas, no
existe una documentacin al
respecto
EVALUACIN Y Se desarroll un reglamento
de evaluacin en aula y
SUPERVISIN
coordinaciones, con algunas
limitaciones en su aplicacin
EFICIENCIA DE CONTROL
Fuente: Equipo Investigador (2015)

45 %

DEFICIENTE

59 %

REGULAR

37 %

DEFICIENTE

NORMAS
DE
FUNCIONAMIE
NTO; AJUSTES
DE OBJETIVOS,
METAS
Y
PLANES
ACCIONES
CORRECTIVAS;
MEDICIN

En la funcin control la evaluacin del nivel de eficiencia es del 37 % con una

calificacin de DEFICIENTE, se evidencio que no existe una normativa para la revisin
de metas, no existe mecanismos de control y evaluacin para la normas de funcionamiento,
ajuste de objetivos, metas y planes.
No existe una documentacin para tomar acciones correctivas y medicin de
procesos, no obstante la subdireccin presentan alternativas de solucin en funcin de
sucesos de eventos o situaciones especficas que se presenten. En cuanto a la evaluacin y
supervisin se desarroll un reglamento de evaluacin en aula y coordinaciones, sin
limitaciones en su aplicacin en relacin a la sincronizacin y cronograma de actividades.

29

De acuerdo a los resultados obtenidos en las cuatro funciones administrativas que se

desarrollan en la subdireccin acadmica se califica como REGULAR con un 54 %,
resultado del promedio aritmtico de las calificaciones obtenidas en cada funcin, tal como
se muestra en el grfico 1.
Grfico 1: Eficiencia de las Funciones Acadmico Administrativas

Fuente: Equipo Investigador (2015)

30

Clima Organizacional de la Gerencia Acadmica en la UPTJAA

Cuadro 11
Matriz De Categora de Clima Organizacional
CLIMA ORGANIZACIONAL
INDICADOR

DESCRIPCIN

CUMPLIMIENTO

EFICIENCIA

ELEMENTO
FSICO

Espacio
fsico,
Temperatura,
Servicios sanitarios

56 %

REGULAR

ELEMENTOS
Uso de PC
TECNOLGICOS Acceso a internet
Servicio de biblioteca

48 %

DEFICIENTE

ELEMENTO
SOCIAL
POLITICO

59 %

REGULAR

52 %

REGULAR

54 %

REGULAR

ELEMENTO
ECONMICO

Comunicacin
Y Actitud gerencial

Remuneraciones
Situacin financiera de
la
organizacin

EFICIENCIA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
Fuente: Equipo Investigador (2015)

De acuerdo a la evaluacin del clima organizacional se calific como REGULAR,

evidencindose que de los cuatro elementos que lo conforman resulto deficiente el
elemento tecnolgico; calificndose como regular el elemento fsico, elemento social y
poltico y el elemento econmico.

31

Relacin Ontoepistmica de la Universidad Politcnica Territorial Jos Antonio

Anzotegui (UPTJAA)
La gerencia en las organizaciones sociales, concibiendo a las universidades como
ste tipo de organizacin, deben verse como una realidad humana, sustentada en una
experiencia, que hace viable la conformacin de una cultura, donde sea evidente la
participacin de los actores sociales inmersos, a travs de la construccin de significados
mediante una actitud reflexiva, de compartimiento de experiencias y evocaciones
consensuales, considerando las organizaciones como sus contextos naturales y la base del
carcter histrico que proporcionan los conocimientos y saberes experienciados.
Desde esta perspectiva, la gerencia, el conocimiento, su gestin y la cultura que se
genera en la organizacin es vista como una construccin social (Bloor, 1976 e Ibez,
1994) producto de la interaccin de los actores que la conforman, a travs de la
construccin y reconstruccin intersubjetiva de significados y conocimientos en el marco
de su actuar en este tipo de organizacin.
En ella, la reflexividad, entendida como una dimensin de la conciencia en la cual el
conocimiento posibilita la accin, juega un rol importante en la capacidad de los actores de
romper su disyuntiva objeto-sujeto, permitiendo que pueda verse como objeto de anlisis
abriendo las posibilidades de construir una gerencia de significados compartidos
fundamentada en la intersubjetividad como condicin importante en la construccin de los
social. Para Domingo y Fernndez (1999) la reflexividad comporta un alto componente
(auto) crtico y de implicacin y compromiso (p; 26).
La perspectiva asumida, permite observar no solo las profundas implicaciones en la
construccin y relaciones en el mundo social, sino en el proceso de comprensin,
descripcin y explicacin de ese mundo. La nocin de crtica que se asume en la postura se
fundamenta en el legado de los pensadores Frankfurt, que tiene sus expresiones en la teora
crtica, la cual contradice en cierta forma la racionalidad instrumental propia del
positivismo.

32

En concordancia con lo expresado podemos decir que la perspectiva asumida, para

abordar el fenmeno de la gerencia en las organizaciones sociales permite desarrollar un
discurso transformador que apunta hacia un anlisis de lo social en el fenmeno gerencial,
que no se limita a los descriptivo y verificable, sino que analiza crticamente las relaciones
sociales e interactivas que se dan en estas organizaciones como contextos sociales.

El accionar con una postura diferente a la racionalidad positivista en el mbito

gerencial, da cabida a la a la posibilidad de comprensin e interpretacin desde un
pensamiento crtico interesado en el cambio social a travs de la conciencia crtica,
individual y colectiva de sus actores. Es necesario salir del esquema tradicional basado en
la razn instrumental y mirar de forma diferente los planteamientos que sobre la gerencia,
concepcin y funciones, esto implica reflexin consciente sobre la prctica y experiencia
vivida.
Traspolando lo que expresa Carr y Kemis (1988) podemos decir que la prctica
gerencial est en manos de sus actores y lo escrito sobre gerencia puede validarse a travs
de su autoconciencia bajo condiciones de dilogo libre y abierto. La perspectiva crtica
refiere, a los acuerdos intersubjetivos de conciencia mutua que deriva en nuevas
emergencias y desde una perspectiva fenomenolgica, en consonancia con Melich (1996).
La intencionalidad de la crtica lo constituye la idea de cambiar el orden establecido
tanto en el individual como en el colectivo, intentando sobrepasar la critica bajo el
predominio de la razn instrumental y la accin de respuestas rpidas y eficaces a manera
de un tcnico en cuestiones planteadas.(Ayuste, Flecha, Lpez y Lleras, 1999).
La asuncin de lo crtico en el estudio de la gerencia en las organizaciones sociales
es extensiva hasta la accin y pensamiento del gerente. De all que hablar de accin nos
llega a una referencia obligada como es la de Weber (1971) como conducta humana,
individual o social, ya sea que se refiera al hacer externo, expresado en determinados
comportamientos gestos o posturas intencionales.

Lo que significa que su accionar

funcional

de

debe

construirse

bajo

un

proceso

33

interaccin

reconstruccin

permanentemente. Este planteamiento dialctico le imprime a la experiencia vivida en la

prctica un significado diferente a los planteamientos acrticos sobre la gerencia.
Por lo tanto, es importante que el gerente se plantee interrogantes sobre su trabajo y
su forma de ejercerlo. Lo anterior le da valor, significado y sentido a la prctica construida
bajo la perspectiva de un razonamiento producto de una actitud crtica, que convierta la
prctica en un hecho reconstruido y no una actividad sin sentido y sin significado, ausente
de toda caracterizacin de tipo social. Francs (2006) dice:

Los valores plantean el marco tico-social dentro del cual la empresa

lleva a cabo sus acciones. Los valores forman parte de la cultura
organizacional y establece los lmites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ellas, tanto en el plano
organizacional como en el plano personal. (p.44)
La cultura organizacional guarda una estrecha relacin con la gerencia basada en las
competencias del directivo en la que se enfoca ms al talento humano en lo que respecta a
su desempeo y al logro de los objetivos. La problemtica que se presenta en la
organizaciones de hoy en da es que no hay una esquema que permita estructurar las
competencias gerenciales de la gerencia pero tambin es necesario que haya una cultura
enfocada en el crecimiento del talento humano y de que ellos internalicen la importancia
del compromiso e identificacin para obtener resultados satisfactorios que van en
beneficios para la organizacin y para la compaa.
La cultura organizacional afecta el desempeo del recursos si esta no es manejada
adecuadamente, ms aun hoy donde el mercado es ms dinmico en la que las
organizaciones deben estar atentas a los cambios, para ello es vital que la gerencia vea y
observe el comportamiento de sus actuaciones con ms detalles, si esta trabaja bajo
condiciones estables y si las competencia de la gerencia estn bien enfocada de acuerdo a
su nivel de profesionalizacin y sus conocimientos para atacar las situaciones que estn en
el entorno.

34

CONCLUSIONES
Las organizaciones, incluyendo las instituciones universitarias se enfrentan a
condiciones cambiantes que las obliga a asumir retos, donde desde nuestra perspectiva se
adapta a uno o varios pensamientos organizacionales, es decir cada unidad de estudio
poseer su propio sistema con un modelo donde aplicaran algunas teoras de la cultura
organizacional. La filosofa de pensamiento organizacional que ms de adapta a la
institucin en estudio es el positivismo, no obstante se encuentra en un proceso de
transformacin, en la bsqueda de dejar atrs el pensamiento organizacional rgido y
ortodoxo por uno ms integrativo y holstico, debiendo entender que las organizaciones son
consideradas sistemas complejos y abiertos, complejos porque quienes le dan vida a las
empresas son las personas que tienen caracteres diferentes y su inter relacin marca esa
complejidad, y abiertos por la interaccin que se tiene con el medio ambiente, siendo el
liderazgo y la cultura organizacional componentes a tomar en cuenta dentro de las mismas.
De ste estudio podemos afirmar que en una organizacin no se da un solo
pensamiento organizacional y mucho menos un solo estilo de liderazgo, de igual forma es
imposible que todos los integrantes estn unidos, es decir, que todos piensen lo mismo y
estn de acuerdo en todo, siempre existirn sub grupos (subculturas) con interrelaciones e
interacciones constantes, por lo que en las instituciones educativas se hace necesario
generar estrategias que apunten a posicionarlas en el mundo globalizado, y sean capaces de
adaptarse a los cambios constantes que se generan por las diferentes influencias que se
reciben tanto del ambiente externo como interno a la organizacin.
De aqu se desprende la importancia de la gerencia, por proporcionar un futuro
estable a travs de la sistematizacin de las tareas, lo cual permite a la institucin tener un
futuro exitoso, es as como resulta ser la base para formular, ejecutar y evaluar de manera
efectiva las estrategias mediante la seleccin de personal, motivacin y control, las cuales
dependen de una planificacin correcta.

35

De igual forma la prctica de una gerencia efectiva, no para adivinar el futuro o

abolir sus riesgos, sino para que una organizacin pueda enfrentarse en mejores
condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno. Por tal
motivo consideramos que los conceptos de tecnologa y planificacin estratgica deberan
estar entrelazados, para ello es necesario la presencia y compromiso de todo el equipo
directivo con el proceso, convocar a todo el personal para que suministre la informacin,
obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente,
emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de
alternativas (cursos de accin).
De lo anterior se desprende que el pensamiento organizacional guarda una estrecha
relacin con la gerencia basada en las competencias del directivo en la que se enfoca ms al
talento

humano en lo que respecta a su desempeo y al logro de los objetivos. La

problemtica que se presenta en la organizaciones de hoy en da es que no hay un esquema

que permita estructurar las competencias gerenciales de la gerencia pero tambin es
necesario que haya una cultura enfocada en el crecimiento del recurso humano y de que
ellos internalicen la importancia del compromiso e identificacin para obtener resultados
satisfactorios que van en beneficios para la organizacin y para la compaa.
Es as como, el pensamiento organizacional afecta el desempeo del recursos si esta
no es manejada adecuadamente y ms an hoy donde el mercado es ms dinmico en la que
las organizaciones deben estar atentas a los cambios y para ello es importante que la
gerencia vea y observe el comportamiento de sus actuaciones con ms detalles si este
trabaja bajo condiciones estables y si las competencia de la gerencia estn bien enfocada de
acuerdo a su nivel de profesionalizacin y sus conocimientos para atacar las situaciones que
estn en el entorno.

36

REFERENCIAS
Ayuste A., Flecha R. y Lpez F. (1999). Planteamientos de la pedagoga crtica:
Comunicar y Transformar. Editorial Grao. Espaa.
Bloor, D. (1976). Conocimiento e imaginario social. Editorial Gedisa. Espaa.
Cadenas, H (2012) El sistema de la estructura. Estructuralismo y teora de sistemas
sociales.
[Pgina
web
en
lnea].
Disponible
en:
http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0717-554X2012000300002
[Consulta: 2015, 18 de Junio]
Carr, W. y Kemis, S. (1988). Teora crtica de la enseanza. La investigacin- accin en la
formacin del profesorado. Editorial Martnez Roca. Espaa.
Castrilln, Carlos & Blanco Ospina, Clara. (2008). Estudiando el concepto de equilibrio
organizacional. Universidad & Empresa, vol. 7, nm. 15, julio-diciembre, 2008, pp.
67-104. Universidad del Rosario, Bogota, Colombia.
Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=187214457003# [Consulta: 2015, 19 de junio].
Chaparro, R, Hernndez, T, Hernndez, J y Primera, A. (2014). Cultura Organizacional en
la Universidad de Falcn. Ctedra: El gerente y la cultura organizacional. Universidad
Yacamb Venezuela
Cornejo, J. (2015). Principales bases filosficas de las organizaciones. [Pgina web en
lnea]. Disponible en: http://www.javiercornejorangel.com/seminario-avanzado-lagerencia-y-las-organizaciones-en-venezuela.html. [Consulta: 2015, 18 de Junio]
Domingo, J. y Fernndez, M. (1999). Tcnicas para el desarrollo personal y formacin del
profesorado. Cuadernos monogrficos del ILCE. N 10. Espaa.
Domnguez, R. y Bilbao, D. (2003). Introduccin a la teora del conflicto en las
organizaciones. ISBN 688-0826-I. [Documento en lnea]. Disponible en:
http://www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/descarga/rqruuvuvz/Introducc
i%C3%B3n%20a%20la%20Teor%C3%ADa%20del%20Conflicto.pdf.
[Consulta:
2015, 18 de Junio]

37

Francs, A. (2006). Estrategias y Planes para la empresa. 1era. Edicin. Editorial Pearson
Prentice Hall. Venezuela.
Gascn, M. (2013). Bases Filosficas de las organizaciones. Disponible en:
http://es.slideshare.net/Vilalta3047/bases-filosficas2003. [Consulta: 2015, 10 de junio].
Guba, Egon (Editor). (1990). The Paradigm Dialog. SAGE Publications. USA. Disponible
en:
https://www.academia.edu/4482463/Guba_The_alternative_paradigm_dialog
[Consulta: 2015, 18 de junio].
Hernndez, E (2007). Estructuralismo y Funcionalismo. [Pgina web en lnea].
Disponible
en:
http://socio-ciencia.blogspot.com/2011/05/estructuralismo-yfuncionalismo.html [Consulta: 2015, 18 de Junio]
Hernndez, J. (2014). Positivismo - Racionalismo. Ctedra: Diseo en Investigacin en
Gerencia I. Universidad Yacamb Venezuela
Ibez, T. (1994). Psicologa social construccionista. Editorial Universidad de
Guadalajara. Mxico.
Juventudes Comunistas de Espaa (S/F). Principios de organizacin Marxista- Leninista.
[Documento
en
lnea].
Disponible
en:
http://archivo.juventudes.org/textos/UJCE/Principios%20de%20organizacion%20ML.pdf [Consulta: 2015, 16 de Junio]
Len

XIII, (1891) Carta

encclica rerum novarum del sumopontfice
Sobre la situacin de los obreros. [Pgina web en lnea]. Disponible en:
http://w2.vatican.va/content/leo-xiii/es/encyclicals/documents/hf_lxiii_enc_15051891_rerum-novarum.html. [Consulta: 2015, 16 de Junio]

Lorenzo, P (2001). Principales teoras sobre el conflicto social. [Revista en Lnea]. Revista
de historia Norba 15. Cceres, 2001: 237-254. Disponible en:
http://www.google.co.ve/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&sqi=2&ve
d=0CDYQFjAD&url=http%3A%2F%2Fdialnet.unirioja.es%2Fdescarga%2Farticulo
%2F241031.pdf&ei=EqCVZCuLPWasQSdgYHAAQ&usg=AFQjCNGKaVajhJPN2ruVQxTLgPDASvMhr
Q&sig2=KKdI7AcmYH4Ir57FMlNxRw&bvm=bv.96041959,d.cWc&cad=rja
[Consulta: 2015, 18 de Junio]
Martnez, M. (2.004). Ciencia y arte en la metodologa cualitativa. [Libro en lnea].
Disponible: https://es.scribd.com/doc/224570668/Ciencia-y-Arte-en-La-MetodologiaCualitativa-Martinez-Miguelez-PDF [Consulta: 2015, Junio 18]

38

Martnez, M. Miguel. (2004). El proceso de nuestro conocer postula un nuevo paradigma

epistmico. Polis, Revista de la Universidad Bolivariana, vol. 3, nm. 8, 2004, p. 0
Universidad de Los Lagos. Santiago, Chile. Disponible en internet:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=30500822 [Consulta: 2015, 19 de junio].
Marx K. (1848). Manifiesto del partido comunista. [Documento en Lnea]. Disponible en:
http://www.bvsst.org.ve/documentos/pnf/manifiesto_del_partido_comunista.pdf
[Consulta: 2015, 18 de Junio]
Melich, J. (1996). Antropologa simblica de la accin educativa. Editorial Paidos. Espaa.
Pena, M. y Otros (2011). Enseanza de la doctrina social de la iglesia en la universidad.
Edicin Centro de Publicaciones del CELAM. ISBN 978-958-625-719-0.
[Documento en Lnea]. Disponible en: http://www.kas.de/wf/doc/kas_29414-1522-430.pdf?120326141723 [Consulta: 2015, 18 de Junio]
Schein E. (1984). Gerencia y Cultura Organizacional. [Documento en lnea]. Disponible
en:

http://managersmagazine.com/index.php/2009/10/gerencia-y-cultura-

organizacional/. [Consulta: 2015, 18 de Junio]

Serna, H. (1999). Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin Terica y Metodologa.
Editorial Pearson. Colombia.
Villabona,
G.
(s/f).
Bases
Filosficas.
Disponible
http://svmeadweb01uny.cloudapp.net/moodle/mod/book/view.php?id=33985
[Consulta: 2015, 15 de junio].
Weber, M (1971). Sobre la Teora de las Ciencias Sociales. Editorial Parson. Espaa.

39

en: