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.....
ndice
FERRAMENTAS (O Ciclo PDSA) ...................................................... 5
Gesto de Projetos .......................................................................... 15
Qualidade ......................................................................................... 29
Comunicao ................................................................................... 33
VOC Requisitos e Indicadores ..................................................... 57
FERRAMENTAS (Mapeamento de Processo - Planos de Ao 5W2H) .. 95
Gerenciamento de Riscos ............................................................. 111
FERRAMENTAS (Benchmarking - Campo de Fora)........................... 147
FERRAMENTAS (Campo de Fora) .................................................. 155
FERRAMENTAS (Brainstorming - Afinidade - Causa e Efeito) ............. 163
GRFICOS...................................................................................... 177
.....
TEXTO - FERRAMENTAS
O CICLO PDSA
AGIR
ESTUDAR
PLANEJAR
FAZER
Planejar
Esta primeira etapa se destina a descrever os objetivos especficos de cada ciclo. Este
objetivo deve vir do conhecimento atual e deve especificar o que deve ser alcanado durante
o ciclo.
Perguntas bsicas a serem respondidas:
Qual o objetivo do ciclo?
Quais so as questes que sero respondidas?
Qual a resposta (predio) do grupo para estas questes?
Qual o plano para realizar o ciclo e coletar os dados:
o Que dados sero coletados para responder s perguntas?
o Quem coletar os dados e como?
o Como os dados sero analisados (grficos, tabelas...)?
Fazer
Esta etapa comea quando o plano para o ciclo colocado em prtica. Durante a
execuo do plano observam-se quaisquer eventos no previstos que possam afetar a
interpretao dos dados. Esta etapa tambm d inicio ao processo de anlise dos dados e
voc poder comear a responder as questes.
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Estudar
A terceira etapa exige que seja dedicado um tempo para a anlise dos dados, nesta
etapa que ocorre a maioria do aprendizado. As ferramentas de qualidade podem ajud-lo
nesse processo. Concluda a anlise dos dados, torna-se possvel comparar a anlise e as
predies. Essa comparao elemento essencial para a produo de conhecimento. As
teorias da equipe sobre o problema estavam adequadas? preciso mudar as teorias atuais
em funo dos dados coletados? O objetivo do ciclo foi atingido?
Agir
Na etapa final, voc decide o que fazer a seguir, com base em seu novo aprendizado.
Dever implementar a mudana que acabou de testar? Tentar uma outra? Quais novas
dvidas foram levantadas? Qual ser o objetivo de seu prximo ciclo de PDSA?
As ferramentas
Em todas as fases do PDSA necessrio utilizar ferramentas apropriadas para coletar
e analisar dados ou descrever o sistema, processo ou partes do processo relacionadas com
o problema sendo abordado. As ferramentas permitem que idias sejam geradas pela equipe
e sejam organizadas de forma eficaz, que dados relevantes sejam coletados e
apropriadamente analisados. O uso adequado de ferramentas facilita o aprendizado por
parte da equipe e otimiza os esforos para a realizao de melhorias. As ferramentas mais
comumente utilizadas pelas equipes so: formulrio de coleta de dados, histograma,
diagrama de causa e efeito, grfico de Pareto, diagrama de disperso, grfico de tendncia,
grfico de controle, diagrama de afinidades, anlise do campo de fora, fluxogramas, etc.,
mas a equipe deveria ter a habilidade de reconhecer a necessidade de ferramentas
especficas em uma etapa do trabalho. Ferramentas so utilizadas para responder a
questes especficas. necessrio saber como e quando utiliz-las.
Descrio
Desenvolvimento de um plano para implementao da mudana
em pequena escala. Esse plano inclui objetivos, predies dos
resultados, formas especficas para a coleta de dados e como
sero analisados.
Realizao de testes e coleta de dados (por exemplo, a execuo
de um programa piloto ou a coleta de feedback do cliente).
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funcionou porque a gerncia no apoiou a mudana, sua confiana na mudana ainda estar
baixa.
As predies geram apoio e aumentam a confiana. Declarando suas teorias ou
predies sobre a mudana, voc conseguir o apoio da equipe. Com as teorias claramente
expressas, todos ficaro mais interessados em verificar se esto corretas. Se as predies
estiverem corretas, todos conquistaro um grau maior de confiana em teorias.
As predies permitem aprender sobre o processo. Se as predies estiverem incorretas,
os usurios ficaro motivados a descobrir o porqu. Isso dar uma oportunidade para a
aprendizagem. Portanto, qualquer que seja o resultado do teste, voc ter aprendido mais
sobre o processo. Essa aprendizagem facilita bastante a descoberta de mudanas que
resultaro em melhorias.
Realizao de um teste
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...
Gesto de Projetos
AGOSTO/2008
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GESTO DE PROJETOS
DEFINIES
PROJETO
um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo (PMI)
um empreendimento nico que deve apresentar incio e fim claramente definidos e
que conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parmetros
de prazo, custo e qualidade. (PMI)
ATIVIDADE DE ROTINA
PMI
um instituto sediado nos Estados Unidos com abrangncia internacional.
Foi fundado em 1969, e hoje o principal rgo dedicado evoluo dos estudos em
Gerncia de Projetos.
tambm reconhecido pela ISO como organismo normatizador na rea de Gesto de
Projetos.
Fornece certificao PMP (Project Management Professional) reconhecida no mundo todo.
Trabalha com nove reas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos, Aquisies, Integrao.
Site: http://www.pmi.org
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CARACTERSTICAS DE PROJETO
Tem incio e fim bem definidos (temporrio). Sua durao temporria, porm seu
resultado no .
executado por pessoas (tem lder e membros de equipe). As pessoas so alocadas
de acordo com os perfis necessrios para a execuo das atividades, portanto
multidisciplinar.
Seu objetivo entregar produto(s) exclusivo(s): sempre diferente dos anteriores,
novos ou melhorados
Deve respeitar limites de prazo, custo e qualidade acordados
Caractersticas das atividades so desconhecidas e incertas, gerando instabilidade
Alguns produtos/resultados podem ser incrementados ao longo do projeto. Ex: o
escopo do projeto descrito de maneira geral no incio do projeto e se torna mais
explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais
completo dos objetivos e das entregas.
Dependendo do tipo de projeto em questo, segue normalmente uma metodologia, j
estabelecida ou conhecida.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMI)
O gerenciamento de projetos realizado atravs da execuo e da integrao das
seguintes fases:
Incio
Planejamento
Execuo
Acompanhamento / Re-planejamento
Encerramento
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Fase de Incio
Fase que marca desde o nascimento da idia do projeto at a aprovao da sua
execuo.
O problema/necessidade detalhado a ponto de se entender melhor os objetivos do
projeto, definindo suas metas e os produtos esperados.
So identificados os perfis necessrios para a execuo e analisada a disponibilidade
dos recursos humanos.
So tambm realizadas estimativas de prazo e estimativas de recursos tecnolgicos e
materiais necessrios.
recomendado fazer uma estimativa de custo que deve estar dentro do oramento.
necessrio analisar custo x benefcio, quantas pessoas sero alocadas, quanto tempo, qual o
resultado que vai ter. Deve-se trabalhar com valores, geralmente mo-de-obra e
equipamentos. Analisar se os custos so compensados pelos benefcios. Nas empresas
essa questo de custo levada muito a srio. Na grande maioria dos rgos/unidades da
Unicamp no existe ainda essa prtica, porm necessria.
elaborada e apresentada a proposta do projeto (venda da idia).
Finalmente realizada a avaliao da viabilidade do projeto, ou seja, tomada a
deciso quanto a execuo do mesmo, considerando a viabilidade de concluso dos
objetivos e metas do projeto.
Fase de Planejamento
Concentra-se na estruturao e viabilizao operacional do projeto.
Nela, a proposta de trabalho, j aprovada na fase anterior, detalhada por meio de
um plano de execuo operacional.
O gerente do projeto designado e so negociados os recursos humanos, de acordo
com os perfis necessrios, que comporo a equipe do projeto.
O gerente do projeto deve promover uma reunio de Instalao (kick-off) do mesmo,
com a finalidade de apresentar os objetivos, metas e produtos a serem alcanados, bem
como os prazos acordados. Nessa reunio, so designadas as responsabilidades de cada
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Fase de Encerramento
Concluso de todas as atividades, entrega dos produtos finais, para formalmente
encerrar o projeto.
s vezes a tendncia abandonar o projeto nessa fase conclusiva. A equipe muda
seu foco, a prioridade diminui, a equipe diminui, a ateno muda, todos j se encontram
cansados, mas deve-se tomar cuidados para que todas as atividades sejam corretamente
conduzidas e concludas.
Inicialmente nessa fase devem ser verificadas as atividades que ainda esto
pendentes para que sejam finalizadas.
Pratica-se realizar uma reunio de lies aprendidas. Auxilia a formar uma memria
tcnica e a capitalizar conhecimento. Aproveita-se a reunio para uma anlise dos erros
cometidos (prazo, especificao, custo, risco, erros tcnicos, etc). Essa reunio requer
cuidado em sua conduo para no promover ataques. Alguns membros podem se usar
disso como forma de se defender e o objetivo no esse, mas sim que todos aprendam
com as experincias, com os acertos e erros.
A elaborao de relatrios com as principais ocorrncias, resultados do projeto e
desempenho da equipe importante, evita perda de informaes e garante a existncia de
um histrico do projeto (dossi).
Nessa fase realiza-se um fechamento formal junto ao cliente/patrocinador, inclusive
para formalizar a aceitao do produto pelos mesmos.
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Apoio executivo
Clareza do objetivo
Envolvimento do cliente
Planejamento bem dimensionado e realista
Escopo minimizado
Gerente de projeto experiente
Equipe qualificada
Equipe motivada e integrada
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Motivar
Encorajar decises em equipe
Supervisionar o comportamento da equipe
Assegurar que todos trabalhem com satisfao
Enfrentar problemas polticos e organizacionais
Providenciar os recursos
Estabelecer um bom nvel de comunicao
Garantir a execuo do projeto
Organizar, coordenar, acompanhar
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, USA, Project Management Institute Inc., 2004.
Lus Csar M. Menezes, Curso On-line de Gesto de Projetos, SP, Catho, 2003.
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QUALIDADE
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Existem
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Quando uma organizao de servios decide fornecer uma certa qualidade, ela tambm precisa
assegurar que essas demandas e padres, uma vez estabelecidos, sejam cuidadosamente atendidos.
A qualidade acertada deve ser garantida atravs da preveno de erros, do controle de
qualidade, bem como pelo treinamento e motivao de cada prestador individual de servio.
A qualidade do servio do ponto de vista do cliente
A qualidade do servio, em termos de mercado, pode ser definida como o grau at o qual um
servio satisfaz as exigncias, os desejos e as expectativas do seu recebedor.
Um cliente percebe a qualidade como sendo superior ou inferior, dependendo da sua
experincia. Isto no tem, necessariamente, relao alguma com aquilo que dizem os peritos.
A qualidade de um dado servio somente melhor quando o cliente sente que o servio
melhor, a despeito daquilo que a gerncia da organizao de servios e outras autoridades percebem
como aperfeioamentos objetivos e factuais.
Toda organizao de servios deve se assegurar de que a qualidade dos servios satisfaa
constantemente as exigncias daqueles segmentos de mercado para os quais ela decidiu dirigir seus
esforos.
A crescente insatisfao entre os clientes que no reclamam representa uma ameaa a
qualquer organizao de servios.
Toda organizao de servios deve monitorar a satisfao dos clientes, atravs de pesquisas
de mercado regulares.
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COMUNICAO
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A COMUNICAO AUTNTICA
Compreende-se que, a comunicao entre dois ou mais indivduos, para ser
verdadeira, autntica, deve ser uma comunicao entre pessoas. Despida de qualquer
artifcio que mascare a experincia subjetiva, ela deve fazer desta ltima o nico vnculo
fundamental entre os seres.
Para que essa comunicao se estabelea no basta quer-la. necessrio que certas
qualidades sejam postas em prtica:
a congruncia
a ateno positiva incondicional
a empatia
Ser congruente em sua relao com o outro significa ser voc mesmo, estar presente em
sua relao, estar aberto e no defensivo em relao aos prprios sentimentos
(autenticidade transparente).
Dar uma ateno positiva incondicional ao outro estar pronto para aceitar qualquer
manifestao do outro sem julg-la.
Ser emptico consiste em perceber o quadro de referncia interno de uma outra pessoa,
como se voc fosse a outra pessoa, mas sem perder a condio como se....
AS ATITUDES INTERPESSOAIS:
A atitude emptica visa uma compreenso mais verdadeira da pessoa. A fim de
estuda-la mais concretamente, preciso op-la a cinco outras atitudes:
a pesquisa
a avaliao
a sugesto
o apoio
a interpretao
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Essas atitudes definem uma tipologia geral das intervenes verbais que
podemos fazer depois que uma pessoa tiver exposto tudo ou parte do que ela quer
dizer. O que preciso compreender que estas intenes no so neutras; elas
induzem no interlocutor um comportamento em resposta.
Para maior clareza no estudo dessas atitudes, falaremos de entrevistador e
entrevistado.
A atitude de pesquisa ou de investigao visa a busca de um complemento de
informao.
Seja de informao sobre os fatos (pesquisa)
Seja uma opinio sobre as informaes (sondagem)
Seja uma preciso sobre os sentimentos vividos (explorao)
Esta atitude visa obter informao que o entrevistador julga indispensveis
compreenso da situao. Orienta o entrevistado para um aspecto do problema em
funo da percepo momentnea do entrevistador.
Se a pergunta formulada for muito significativa para o entrevistador, ela induzir
reaes pessoais do entrevistado que no mais se exprimir sobre o problema, mas
sobre a posio do entrevistador. Pode assim ser vivida como um interrogatrio e, se
a informao for muito pessoal, suscitar uma reao de defesa (inibio, fuga, etc)
diante de uma curiosidade suspeita. Pode tambm ser sentida como um julgamento
implcito (as informaes dadas eram insuficientes, incompletas).
A atitude de avaliao prope um julgamento com referncia a critrios lgicos,
a normas, valores ( verdade, falso, um bem, um mal). Essa atitude
constantemente posta em jogo nos problemas de deciso, quase sempre de maneira
explicita, mas freqentemente tambm sem que o prprio entrevistador o saiba.
Nesse caso ela traduz na maioria das vezes uma reao de defesa do entrevistador
para com tudo o que estranho ao seu prprio sistema de referncia. A nvel do
entrevistado, ela induz uma sensao de desigualdade e inferiorizao:
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que ele espere e pea uma explicao aceitvel, uma clarificao do que talvez tenha
percebido confusamente. Essas duas condies raramente esto reunidas.
A atitude compreensiva ou emptica , pois, uma atitude que difere
fundamentalmente das cinco que acabamos de ver. Para maiores precises, faremos
um breve exerccio.
Texto organizado a partir da bibliografia adotada por: Magda Senna Vulcano.
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COMUNICAO - O COMPORTAMENTO
NO-VERBAL
A observao banal de uma conversa entre dois indivduos revela a troca de sinais
no verbais: mmica, olhar, gesto, postura; esses sinais, elementos s vezes difceis de
isolar no comportamento global, precedem o discurso verbal, reforam-no, modulam-no.
Diretamente perceptveis pelo interlocutor na relao de comunicao, esses elementos so
muitas vezes de uma compreenso mais imediata do que o contedo verbal. Tem um efeito
direto e informam imediatamente sobre as condies da comunicao (vontade de favorecer
a comunicao, evitao, opinio que se tem do outro traduzem-se por elementos de
comportamento nitidamente perceptveis).
O comportamento no-verbal parece ter como principal funo informar acerca dos
afetos do emissor: sua atitude emocional, motivacional e cognitiva diretamente identificvel
atravs de todos os elementos no-verbais que servem de base comunicao na interao
emissor-receptor. O gesto e a mmica acentuam e pontuam de mil e uma maneiras o curso
do enunciado lingstico. Desempenham ento uma funo de regulao.
A informao no-verbal parece sob muitos aspectos superior informao verbal.
Seu impacto imediato. Quer essa informao seja consciente ou inconsciente, intencional
ou no-intencional, s muito dificilmente ela poderia ser anulada pelo contedo verbal da
mensagem. As informaes no-verbais so ao mesmo tempo mais complexas e mais
matizadas: os efeitos de contrastes permitem formular ou fazer referncias a estados de
esprito e de sentimento que seria muito difcil exprimir com palavras; elas parecem tambm
mais dignas de f, pois seu domnio mais fcil. Por outro lado, so inferiores linguagem,
no sentido de serem restritas ao aqui e agora e, portanto dependentes do lugar e do tempo;
na linguagem no-verbal, o sujeito est inteiro na experincia presente, fascinado pelo
presente, sem posio intelectual nem domnio do conjunto dos sinais emitidos.
A partir de observaes, podemos classificar os diversos modos de comunicao
segundo seu grau de complexidade:
as comunicaes ligadas atitude corporal: tnus, postura;
as
comunicaes que se baseiam nas coordenaes complexas da
micromotricidade: mmica, linguagem gestual, vocalizao;
a linguagem que d prova de maiores capacidades motoras e intelectuais na
aprendizagem e domnio do cdigo simblico.
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A ORGANIZAO ESPACIAL:
A distncia que separa o emissor do receptor no fortuita. Ela se acha determinada
por um conjunto de regras que refletem a mensagem e as intenes dos interlocutores.
O espao convencionalizado por todo um sistema de sinais que varia conforme os
grupos sociais e culturais:
A distncia ntima: nessa situao, duas pessoas podem falar-se num tom
confidencial, as trocas so emocionalmente ricas e marcadas por uma
confiana recproca, o contato fsico possvel. A intruso nesse espao ntimo
deflagra um sentimento de insegurana: quando nos encontramos num
elevador ou numa multido e um estrangeiro penetra nesse espao, evitamos
seu olhar, recusamos a comunicao ou a vivemos como uma agresso;
a distncia pessoal: quando duas pessoas se encontram na rua, param
habitualmente a essa distncia para conversar. Uma certa interao e a
observao do comportamento do outro so ento possveis. As duas pessoas
podem ainda apertar-se as mos e falar em voz alta sobre assuntos geralmente
bastante neutros;
a distncia social: permite uma comunicao verbal sem contato fsico; ela
utilizada por qualquer pessoa que deva comunicar-se com uma outra numa
situao social em que a troca no-pessoal e pode ser ouvida por outras
pessoas (quase sempre uma mesa ou um guich mantero os interlocutores a
essa distncia);
a distncia pblica aproximada: permite uma informao pblica destinada a ser
ouvida por um conjunto limitado de pessoas. a distncia adotada numa
reunio, a que separa o professor de seus alunos. Com efeito, assim que uma
pessoa representa um papel, assim que adota uma mscara social, prefere
manter a distncia. Dessa forma o olhar no pode mais encarar, a informao
empobrecida, a comunicao reduzida ao discurso racional. A relao
menos envolvente, mais controlvel;
a distncia pblica afastada: reduz ainda mais as possibilidades de interao.
Os gestos se tornam estilizados, mais simblicos, o contedo da mensagem
valorizado e torna-se mais formalizado. a distncia adotada para um discurso
numa reunio pblica, a do ator no palco. Aqui, o interlocutor um espectador,
um receptor passivo.
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A LOCALIZAO
Num grupo, a escolha de um lugar em torno de uma mesa determinada no espao
de interao. Se a localizao no estiver ligada a um ritual ou a uma qualidade social,
constatamos geralmente que a escolha est em relao com o papel ao qual a pessoa aspira
na comunicao.
Habitualmente a posio na extremidade da mesa confere um status privilegiado: num
jri, a direo do grupo quase sempre espontaneamente oferecida quele que ocupa esse
lugar. Se essa soluo no for adotada, ela provavelmente sinal de uma rejeio. Com
efeito, essa situao permite uma observao do comportamento de todos os participantes,
assegurando, pois, um controle das comunicaes e facilitando a tomada da palavra.
Observou-se tambm que as pessoas que gostariam de exercer um certo poder no grupo se
instalavam de preferncia nesse lugar.
Nas situaes de concorrncia, so ocupados inicialmente os lugares que se
defrontam, enquanto nas situaes coloquiais so primeiramente os lugares de canto que
so procurados, nos quais as variaes do olhar, da ateno podem passar despercebidas.
Os psiclogos clnicos notaram que, na aplicao de um teste, a posio face a face
inibe e pode provocar reaes de oposio. Essa situao deflagra uma rivalidade, enquanto
a situao lado a lado evoca a dependncia. A posio preferida decorreria de uma
disposio das cadeiras colocadas a 45. Na situao de entrevista essas observaes
permanecem vlidas. Basta observar as disposies das poltronas de certos escritrios para
reconhecer que esses dados so tipicamente aceitos.
O modo pelo qual se organiza a disposio espacial indicador do tipo de relao que
a pessoa deseja ter com seu interlocutor: a escolha do face a face ou de uma outra
disposio induz o tipo de comunicao desejada consciente ou inconscientemente.
Moscovicci e Plon estudaram de um modo experimental a incidncia das diversas
posies dos interlocutores sobre o grau de formalizao do discurso. Criaram quatro
situaes colquios nas quais dois sujeitos eram convidados a dialogar sobre um tema
definido: posio face a face (situao familiar), de costas (situao que impede o recurso s
expresses gestuais e mmicas), lado a lado ( situao familiar, mas formalizada pela
proibio de voltar-se para o locutor e guiar-se atravs de sua linguagem no-verbal),
sujeitos sentados face a face mas separados por um biombo que impedia qualquer troca no
Lingstica.
Constatou-se que nas situaes limitativas (de costas ou de lado) os sujeitos tendiam a
formalizar mais suas mensagens, que se aproximavam ento da linguagem escrita.
Obrigados a escolher seu material verbal e a cuidar da seqncia lgica do discurso,
produziam menor volume de emisso, menos redundante e com melhor organizao
sinttica.
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Para os autores, essas diferenas podem em parte ser interpretadas pelo fato de
essas disposies espaciais serem investidas de uma significao social que modifica o tipo
de mensagem transmitida. As situaes face a face e com biombo aproxima-se das
situaes ordinrias de conversas em que as rplicas so freqentes, rpidas e traduzem por
parte de cada um dos interlocutores o desejo de afirmao de suas posies pessoais,
enquanto num canal mais limitativo as intervenes traduzem o desejo de colocar-se num
ponto de vista mais geral e no estritamente pessoal.
A posio espacial desempenha, pois, um papel importante na modulao da
mensagem, pois modifica as possibilidades e o sentido das relaes entre os indivduos.
Essas observaes podem ser relacionadas com a afirmao de Mac Luhan, segundo ele,
O meio a mensagem. O contedo da mensagem em grande parte determinado pelas
condies materiais de sua produo e de sua transmisso. A escolha de um canal auditivo
ou visual mobiliza de modo diverso o receptor e determina formas de sensibilidade e de
socializao diferentes.
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OS GESTOS:
Os gestos que precedem ou acompanham o discurso (mudana de postura,
movimento da cabea, movimento das mos, dos braos, dos ombros) so mais ou menos
acentuados segundo os meios sociais e os grupos culturais. s vezes constituem um
conjunto codificado que regula as expresses do corpo em certas situaes sociais
(protocolo, etiqueta, saudao). O conhecimento desses sinais e o respeito dessas regras
manifestam que o sujeito pertence ao grupo: so sinais de reconhecimento que diferenciam e
reforam os vnculos sociais.
Certos gestos (balanar a cabea, levantar o punho), que possuem uma significao
precisa, constituem um lxico emblemtico que acompanha a linguagem falada. A linguagem
dos surdos-mudos representa uma utilizao sistemtica dessas possibilidades e constitui
um substituto da palavra. Em nvel individual, a manuteno do
equilbrio (e repartio do peso do corpo, a rigidez ou o abatimento da coluna vertebral), os
ombros (bloqueados ou mveis), o aspecto geral dos movimentos (impulsivos, espontneos
ou controlados), a respirao (bloqueada ou reduzida por causa de uma contrao dos
msculos abdominais) so traos que indicam o grau de tenso ou relaxamento ligado ao
estado emocional e afetivo do indivduo.
Cada emoo exprime-se num modelo postural que reflete essa tenso ou esse
relaxamento. assim que a raiva e o dio acarretam uma contrao, enquanto na alegria e
na afeio os corpos se dilatam e se relaxam.
Reich mostrou que certas tenses psquicas acabam bloqueando determinados
msculos; forma-se ento uma couraa muscular que reduz a sensibilidade aos estmulos
exteriores e leva a reagir de modo repetitivo. A observao dessas tenses um elemento
importante na previso do comportamento.
certo que desde o primeiro contato o receptor percebe imediatamente esses indcios
particulares e modula sua comunicao em funo dessas informaes. Ombros arqueados
e a cabea inclinada indicaro provavelmente uma grande submisso na relao que se
acha imediatamente regulada por esses dados; uma tenso momentnea na postura do
tnus indica um elevado grau de ateno; a abertura ou o fechamento corporal (pernas
cruzadas, braos cruzados) - traduzem a receptividade. Conseqentemente, as modificaes
de postura, podem ser meios de regulao espontnea na comunicao: um relaxamento
fsico facilita a troca. A utilizao de certos gestos freqentemente nas tcnicas de
entrevista: por exemplo, balanar a cabea a cada afirmao do interlocutor poder levar a
um reforo de suas afirmaes. O comportamento no-verbal desempenha aqui um papel de
indutor para apoiar, indagar sobre um ponto particular.
No grupo, as modificaes de postura so muitas vezes indicadoras de relaes
existentes entre os membros desse grupo: muitas vezes um acordo traduz-se por uma
conformidade dos gestos e das posturas; ao contrrio, um grande diversidade de gestos
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A MMICA:
Os sentimentos primrios: a alegria, a clera, a raiva, a surpresa, a pena, o nojo, o
interesse so manifestaes ligadas inervao de certos msculos faciais especficos;
encontram-se em todos os povos e em todas as culturas.
Nessas expresses parece difcil determinar o que constitucional e o que muitas
vezes foi adquirido demasiado cedo atravs de hbitos culturais. certo que os indcios do
rosto (rugas, fisionomia) e os sinais da mmica expressiva (sorriso, sobrancelhas franzidas)
possuem um grande valor informativo.
preciso notar que desde cedo o rosto humano e particularmente o olhar tem no beb
um papel de deflagrador. Na verdade para ele a primeira forma individualizada que vai
orientar a relao com a me e por conseguinte a socializao. E, como observa Lorenz,
certas formas especficas deflagram reaes determinadas pela espcie. a silhueta da
criana seria assim um deflagrador social ( uma cabea grande em relao ao corpo, uma
testa ampla e curvada, olhos grandes). Essa forma deflagra em todos os indivduos em
resposta afetiva tpica: ser-lhe-o atribudos qualificativos como encantador, bonitinho,
bonzinho. Os fabricantes de bonecas e os produtores de desenhos animados utilizaram
amplamente esses dados. A publicidade, a arte, a industria demonstram todos os dias a
importncia desses estmulos chaves.
Individualmente, cada rosto possui sua caracterstica prpria. Podemos nele encontrar
os sinais da emotividade, da impulsividade: cada qual adquiriu por experincia prprias
noes intuitivas de morfo-psicologia. Um observador atento poder, pois, ler no rosto certas
informaes sobre a personalidade e a histria de seu interlocutor. Deve-se porm,
reconhecer que sobre as informaes ligadas ao rosto que so mais numerosas as
distores, os erros de interpretao, as projees. Muitas vezes as emoes e os
sentimentos do observador so transferidos ao rosto do interlocutor; isso que dizer que a
mmica e a expresso do rosto criam imediatamente um inter-relao e que, por falta de
elementos nitidamente discriminativos, o julgamento permanece subjetivo.
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O OLHAR:
A maioria das expresses faciais diferem sobretudo, graas aos msculos dos olhos,
que so muito mveis. Qualquer movimento dos olhos, qualquer movimento das plpebras,
qualquer dilatao de pupilas prope importantes elementos de informao.
por isso que o olhar um dos aspectos determinantes na comunicao. Nele
podemos ler as mais variadas expresses, as emoes mais reais. A expresso do olhar
to variada e difcil de controlar que tambm difcil dominar as intenes mais ocultas.
Dessa forma prefervel fugir ao contato do olhar de algum a fornecer--lhe informaes
sentidas como demasiadamente ntimas.
O olhar parece ter uma dupla funo: indica a quem se dirige a comunicao e
constitui um indcio da ateno dada. No existe interao na comunicao sem troca de
olhar, o contato com os olhos marca uma interao interna. Manter, sustentar o olhar de
outrem tentar dominar a comunicao, submeter o outro sua dependncia: certos
vendedores exercitam-se fixar o alto do nariz de seu cliente, e o subordinado que fixa os
olhos do superior ser considerado insolente.
Ser visto - tambm uma expresso da culpabilidade. Por isso as trocas de olhares
so rpidas e a freqncia do contato visual depender do grau de intimidade e de confiana
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diferentes. Ora, toda diferena fonte de incompreenso. Por isso, o que espantoso no
as pessoas no se compreenderem, mas chegarem, algumas vezes a se compreender.
Muitos estudos sobre a comunicao insistem nesse sentimento de incompletude,
nessa incomunicabilidade que pesa sobre a conscincia dos homens. Para remedi-la,
vrias tcnicas so propostas. Elas insistem sobretudo nos aspectos de expresso: preciso
sustentar seus pontos de vista, aclarar suas idias, dominar a sua exposio, etc. Todas
essas tentativas reforam o egocentrismo e confortam o indivduo numa posio seja
defensiva, seja agressiva. A comunicao reduz-se a uma luta de influncias que visa trazer
o outro para o prprio sistema de referncias, negando assim qualquer diferena.
Os exemplos de no comunicao so muito numerosos. No parece natural que os
indivduos se recusem a ouvir, recusem-se na verdade a se submeter a alguma coisa que
no lhes diz respeito e que s importante para o emissor ? O mestre quer impor sua
cincia. O diretor quer impor suas ordens. O tcnico, suas regulamentaes. Todos se
lamentam sobre as dificuldades da comunicao e tentam esconder seu fracasso sob um rio
de palavras. Por que o aluno aceitaria uma cincia que lhe estranha? O operrio, um
regulamento que no julga til?
Quase sempre, a no comunicao indica uma defesa natural do receptor que rejeita
uma informao que no julga necessria. Com efeito, s quando h uma concordncia de
motivaes pode uma informao pegar, associar-se a uma informao j integrada no
sistema de referncia do receptor. Muitas vezes o receptor assimilado a uma mquina
passiva totalmente dominada, como se fosse uma cera mole que vai impregnar-se das
informaes emitidas. Ora, na maioria das vezes, a relao emissor-receptor no uma
relao de simples dependncia. Sempre h necessidade de um ajustamento, de uma
adaptao.
Isso quer dizer que a relao que une o emissor ao receptor aui fundamental: a
compreenso dessa relao que ser um dos fatores decisivos para o xito ou fracasso do
processo de comunicao. Como a comunicao no se reduz a um processo de
comunicao. Como a comunicao no se reduz a um processo de influncia onde se
opera a prtica de mecanismos de defesa, o observao e a escuta do outro tornam-se
ento primordiais. Escutar o outro aceitar sua expresso, compreender suas motivaes,
seu sistema de referncia e entender o que possa estar de acordo com esse sistema de
referncia na mensagem a ser emitida, e que por esse motivo ter alguma possibilidade de
ser ouvido, desde que, entretanto, a formulao da mensagem no tenha uma forma por
demais estranha ao receptor, e desde que as palavras e a sintaxe no se afastem muito de
seus hbitos. pois o emissor que deve esforar-se para ser ouvido, quando
espontaneamente pediramos antes ao interlocutor que esteja disponvel e aceite
passivamente a comunicao.
Uma mensagem que no se afastar demasiadamente do sistema de referncia do
interlocutor tem maiores possibilidades de ser recebida: isso quer dizer que o receptor s
ouvir o que quiser ouvir.
O FEEDBACK, RETORNO DA INFORMAO E MEDIDA DOS DESVIOS
51
Um bom militar no campo de manobras no ousaria dar uma ordem sem verificar sua
recepo. O soldado em posio de sentido deve, com voz firme, repetir imediatamente a
ordem em sua formulao exata.
A verificao da recepo pela reformulao da mensagem pelo retorno da
informao, com efeito em dos meios mais simples e mais necessrios para certificar-se da
recepo da mensagem e provocar um processo de ajustamento se for o caso. preciso
ainda que esse retorno da informao no tome a forma caricatural do repita, diz o mestre.
Na verdade, o feedback mais natural e mais espontneo nada mais exige alm de
uma atenta observao do receptor pelo emissor. Toda pessoa que se preocupe com a
qualidade da transmisso de sua informao e que esteja suficientemente desligada de suas
prprias preocupaes ( quando sua mensagem e sua prpria imagem) procurar os
sinais particulares de uma escuta e de uma ateno.
J vimos no exame dos sinais no verbais que vrios indcios poderima informar sobre
o estado emotivo e intencional do interlocutor. O olhar, a mmica, as tenses do corpo
acabam reagindo com relao mensagem. Certos gestos, os movimentos dos olhos, da
cabea chegam a sincronizar-se com o ritmo do discurso. Para um orador particularmente
eficaz, a linguagem usual tem frmulas como agitar as massas, escutar boquiaberto. Se a
ateno for muito intensa, todo o corpo mobilizado para a escuta e recepo. pois,
particularmente importante a identificao dos indcios corporais para se assegurar o
ajustamento da mensagem ao grau de ateno e de escuta do receptor.
A observao dessas reaes todavia insuficiente em qualquer comunicao em
que a mensagem apresente alguma complexidade. ento necessrio provocar o retorno da
informao e indagar da compreenso da mensagem, se o prprio receptor no explicitar
seu sentimento e suas idias. O feedback exige pois um esforo de esclarecimento e supe
por parte do emissor uma relativa confiana em suas capacidades de estabelecer uma
relao com outrem.
O exemplo negativo seria dado pelo professor que, por estar inquieto e ansioso demais
quanto ao modo pelo qual sua aula transcorrer, prefere bancar o avestruz. O medo de
seu auditrio leva-o a concentrar-se em sua mensagem, a no levantar os olhos das
anotaes, a escrever no quadro sem nunca voltar-se para a classe. Acreditando estar mais
seguro com o domnio de sua mensagem, fecha-se numa situao que vai angusti-lo cada
vez mais. Quanto mais progredir em sua exposio, mais se sentir inseguro. Tendo rompido
qualquer contato com seu auditrio, torna-se-lhe totalmente impossvel alcanar a qualidade
da recepo. No fim da exposio, verificar efetivamente que a comunicao no passou e
se reforar em sua atitude defensiva. Assim, compreenso, aceitao da relao e retorno
da informao esto ligados: o retorno da informao ser tanto mais natural e tanto mais
rico quanto mais a relao entre os interlocutores for aceita e analisada em toda a sua
realidade.
O retorno da informao aumenta ento a confiana do emissor, pois reduz as
incertezas da recepo da mensagem e facilita o ajustamento atravs de um melhor
conhecimento do receptor (motivaes, nvel de conhecimentos, linguagem, esteretipos e
valores do receptor). Ela permite um modulao progressiva da mensagem em funo das
caractersticas do interlocutor, refora as motivaes de cada um, pois h compreenso e
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A DISSONNCIA COGNITIVA
Para interpretar os fenmenos em que o receptor confrontado com uma mensagem
em contradio com o seu sistema de referncia, Festinger desenvolveu uma teoria
conhecida pelo nome de teoria da dissonncia cognitiva.
H naturalmente em todo indivduo uma necessidade de coerncia que o leva a
organizar as informaes de modo que elas correspondam a um equilbrio lgico, a uma
consonncia cognitiva que reduz a incerteza. A existncia de elementos de informao que
de uma maneira ou de outra no esto de acordo com o conjunto do sistema de opinies
desencadeia ento uma dissonncia cognitiva.
Tomemos o exemplo de uma pessoa que toda manh, na hora do caf, percorre com
o olhar atento as pginas de seu jornal. Ela contra nele palavras cruzadas, a pgina
esportiva, o editorial cuja seqncia de idias lhe parece sempre perfeitamente lgica: todos
sabemos que os indivduos preferem ler jornais que estejam de acordo com seus prprios
sistemas de opinies. Ora, suponhamos que bruscamente esse jornal, em virtude de uma
inflao galopante, de uma crise do papel, de greves incessantes seja levado falncia e
desaparea. O leitor pode evitar o confronto com a leitura de um novo jornal, formulando
opinies como: A leitura me cansa os olhos, o rdio est fazendo um grande esforo para
fornecer as informaes objetivas. Pode assim escapar a toda e qualquer dissonncia
cognitiva.
Mas nosso leitor no pode resistir ao prazer matinal de calar os chinelos e abrir o
jornal diante de seu caf com leite, olhando as pginas escurecidas por tantos
acontecimentos prximos ou longquos. Sempre curioso de saber as notcias que perturbam
nosso planeta, ele no pode passar sem a leitura de um jornal dirio. Ora, esse novo jornal
lhe apresenta uma viso do mundo de que at ento jamais suspeitara. O que pode
acontecer diante da percepo desse desacordo, dessa dissonncia? Nosso leitor vai
certamente sentir um ligeiro mal estar. Cada gole de seu caf vai ocasionar-lhe uma
contrao na altura do estmago. provvel ento que ele tente reduzir a dvida que se
instalou em seu esprito. Como no pode comprar um outro jornal, ento condenado
leitura desse dirio. Ele o julgar ento curioso, original. Constatar que a impresso
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tipogrfica boa, que a tinta no mancha os dedos. Esse comportamento ilustra a teoria de
Festinger segundo a qual um indivduo confrontado com um fato, uma opinio, um
comportamento ou uma escolha que contradiga a coerncia de seu sistema de opinio sofre
uma tenso que suscita reaes de reajustamento at que desaparea a tenso.
A dissonncia torna-se uma fonte de atividade orientada para a reduo da
dissonncia, exatamente como a fome provoca reaes orientadas para sua prpria reduo.
Nessas situaes, o indivduo acaba sempre guardando apenas as noes de acordo com
sua relao de consonncia: seja valorizando um dos termos da alternativa qual obrigado
a submeter-se, seja desvalorizando o outro termo da alternativa.
preciso notar que a dissonncia ser tanto maior quanto maior for o nmero de
solues possveis entre as quais o indivduo dever escolher. Ser tambm tanto maior
quanto maior for a diferena qualitativa entre nos diversos elementos de escolha possveis.
Assim, num experimento, Brehm e Cohen pedem a algumas crianas que classifiquem
certos brinquedos por ordem de preferncia e, uma semana mais tarde, oferecem-lhes um
desses brinquedos como presente. Pedem ento s crianas que classifiquem de novo os
brinquedos por ordem de preferncia.
Nesse experimento so manipuladas duas variveis:
- o nmero de escolhas: algumas crianas tiveram a possibilidade de escolher entre
quatro brinquedos, outras entre dois apenas;
- a similaridade qualitativa dessas alternativas: algumas crianas deveriam escolher
entre brinquedos qualitativamente semelhantes, ps-de-pato e mscaras para
pesca submarina; outras entre brinquedos muitos diferentes, ps-de-pato e jogos
de arco e flecha.
Os resultados mostram que quanto maior o nmero de escolhas possveis, mais se
reforava o gosto pelo brinquedo escolhido e se enfraquecia a atrao pelos brinquedos
rejeitados. Da mesma forma, independentemente do nmero de escolhas, quanto maior
fosse a diferena qualitativa, maior se tornava a mudana observada na atrao pelos
brinquedos, no sentido de uma reduo da dissonncia.
Mas os fenmenos de reduo da dissonncia vo adquirir formas diferentes
conforme a natureza das informaes, fonte da dissonncia. Os fatos podem repartir-se num
contnuo que vai dos fatos materiais diretamente observveis e verificveis aos que se
baseiam inteiramente numa conveno social. Uma realidade material se impe e obriga o
indivduo a modificar seu prprio ponto de vista, enquanto uma conveno social est ligada
apenas ao consenso do grupo que a determina: o indivduo no pode rejeit-la nem modificla sem interferir em suas relaes com as pessoas que tem essa conveno como
fundamental.
pois, importante observar nos grupos as noes de dissonncia cognitiva, portanto,
todas as informaes trazidas por um indivduo podem aumentar a consonncia cognitiva,
mas podem tambm criar uma dissonncia. A interao social constitui um risco de criao
de dissonncia, em virtude dos diferentes sistemas de referncia, mas tambm um meio de
reduo dessa dissonncia. Num grupo coeso, reunido por valores e interesses comuns e
em busca de um objetivo coletivo, o aparecimento de qualquer informao que atinja os
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valores nos quais se baseia a coeso do grupo ser produtor de dissonncia. A dissonncia
ser tanto maior quanto mais essa informao atingir os objetivos e os valores centrais do
grupo; ser tambm maior se essa informao for trazida por uma pessoa que ocupe uma
posio importante no grupo. Enfim, quanto maior for o desvio entre as opinies emitidas e o
consenso do grupo, tanto mais esse consenso ficar abalado.
Quais so ento as modalidades de reduo dessa dissonncia?
O grupo pode mudar de opinio e adotar a nova informao ou ainda os heterodoxos podem
abandonar as noes que eles prprios introduziram no grupo. Em qualquer dos casos
produzir-se-o uma interao e uma troca, pondo em jogo processos de influncia
necessrios para restabelecer a uniformidade das opinies.
O grupo pode tambm preservar seu consenso, desvalorizando a fonte de informao,
expulsando os discordantes ou ainda, se uma parte do grupo tiver tomado partido por essas
novas informaes dividir-se em dois subgrupos homognios que preservam assim suas
respectivas consonncias cognitivas. Se a dissonncia resultar de um desacordo entre o
grupo e um conjunto mais amplo, o grupo pode fechar-se em si mesmo para no se expor a
informaes dissonantes provenientes do exterior, ou ento tentar encontrar no exterior um
suporte para suas prprias convices, esforando-se para convencer novos partidrios.
A COMUNICAO PARADOXAL
A teoria da dissonncia estuda todas as situaes em que o receptor se acha em
desacordo com a mensagem. H tambm situaes em que a mensagem apresenta uma
formulao tal que pe praticamente impossvel conformar-se com ela. O prottipo de tal
mensagem seria: Seja espontneo. Qualquer pessoa obrigada a ter esse comportamento
acha-se numa posio insustentvel, pois para obedecer teria de ser espontnea por
obedincia. o que os especialistas de escola de Palo Alto chamam de comunicao
paradoxal.
Vrios exemplos desse tipo de injuno paradoxal se encontram nas seguintes frumilas:
Voc deveria me amar; No seja to dcil, Voc sabe que livre, pode ir embora, no se
importe se eu chorar. Ou nessa observao de uma me que, tendo oferecido duas camisas
ao filho, lhe diz quando ele coloca uma delas pela primeira vez: Ento, voc no gostou da
outra?
Esses exemplos podem parecer caricaturais, mas muitas vezes os indivduos e os
grupos, em virtude de seus valores, suas ideologias, acham-se fechados dentro de tais
paradoxos.
Na comunicao paradoxal, a mensagem emitida tem um duplo vnculo tal como:
-
55
56
....
57
Requisitos e Indicadores
58
Priorizando requisitos
Nem todos os requisitos de clientes so gerados da mesma forma e nem todos os
clientes do a mesma importncia para determinado defeito. Voc por exemplo, voc pode
ficar chateado quando seu avio sai atrasado, mas seguramente ficar muito mais chateado
se ele chegar atrasado no prximo aeroporto e voc perder a ultima conexo do dia para sua
casa.
Os times de melhoria devem pensar em como priorizar os requisitos e estabelecer o
seu desempenho padro, avaliando como isso afetar a satisfao dos clientes. O que
deixou seus clientes satisfeitos o ano passado, pode no mais satisfaz-los este ano, da a
importncia de ouvir o cliente continuamente.
Uma abordagem para priorizao dos requisitos dos clientes denominada Anlise
Kano, (ver Figura VII-1) baseada no trabalho do Dr. Noriaki Kano, figura chave no movimento
para qualidade no Japo. Dr. Kano dividiu os requisitos dos clientes em trs categorias:
Descontentadores ou Requisitos Bsicos. Dr. Kano chama esse tipo de requisito de must
be (necessrios): so caractersticas ou desempenho dos requisitos que devem estar
presentes para atender as expectativas mnimas dos clientes. O usurio provavelmente no
avisar se essa caracterstica ou desempenho estiver presente, porm, ele notificar e, com
certeza bastante insatisfeito, se eles estiverem faltando. Voc no liga sua TV e ao ver a
imagem exclama, Oh! Que TV!. Ver a imagem o mnimo que voc espera ao lig-la; voc
julgar a qualidade dela atravs de outras caractersticas, como tamanho da tela, resoluo
da imagem, entre outras.
Satisfatrios ou Requisitos Variveis. Quanto maior ou menor for o desempenho desses
requisitos, maior ou menor ser o valor de seu produto ou servio para o cliente. O preo
certamente um dos mais significativos requisitos do tipo satisfatrio: quanto menos um
cliente tem que pagar uma certa caracterstica, mais feliz ele ficar. Para Kano, esses
requisitos so do tipo quanto mais, melhor quanto mais o cliente recebe dessas
caractersticas mais satisfeito ele fica. A grande parte da competio do dia-a-dia se
concentra sobre esses fatores. Se sua empresa est buscando atender aos requisitos
mnimos de seus clientes, muitas das prioridades de melhoria de seus processos estaro
dentro dessa categoria de requisitos.
Encantadores ou Requisitos Latentes. Esses so caractersticas, fatores ou capacidades
que esto acima das expectativas dos clientes ou que eles no conseguem express-las por
si prprios. Provavelmente nenhum cliente expressou: eu quero um palm top, porm, ter
acesso a um organizador eletrnico portvel, seguramente encantou muitas pessoas.
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cliente satisfeito
Requisitos
Satisfatrios
Requisitos
Encantadores
necessidade
no atendida
necessidade
atendida
Requisitos
Bsicos
cliente insatisfeito
Figura VI-1
Uma anlise Kano no uma atividade que possa ser realizada uma vez a cada dez
anos. Os requisitos dos clientes e suas expectativas mudam rapidamente. Um requisito que
era originalmente encantador um tempo atrs, tende a se tornar um requisito bsico ao longo
do tempo. H alguns anos atrs ter ar condicionado no carro era um luxo; atualmente
requisito esperado pela maioria dos usurios de automvel.
Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes ter pouca utilidade se voc no
tiver condies de dizer se elas sero ou no atendidas. Por questes prticas, entretanto,
voc provavelmente focar sua ateno nos dois ou trs requisitos do topo da lista de
prioridades e trabalhar com os clientes para determinar indicadores e metas especficas.
Por exemplo: um cliente pode querer que suas remessas cheguem em tempo. Explorando
mais a fundo voc determinar o que o cliente quer dizer com em tempo, e tambm, onde a
entrega dever ser feita. Dessa forma, os requisitos podero ser mensurveis: remessas
recebidas entre 6:30 e 7:00horas, de segunda a sbado, na Avenida Francisco Glicrio,
1280.
Traduzir e colocar medidas nos requisitos dos clientes provavelmente muito mais
arte que cincia, mas uma arte importante, pois atender os requisitos dos clientes, medi-los
e eliminar os defeitos o que precisamos para realizar melhorias.
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Bem declarados
Entregas recebidas em trs dias teis
a contar do dia do recebimento do
pedido (so considerados os pedidos
recebidos ate as 15horas).
Tratar todos os pacientes como Acolher o paciente at 20 seg aps
famlia.
sua entrada na rea de espera;
Tratar o paciente por Sr ou Sra
seguido de seu sobrenome;
Tratar o paciente pelo seu primeiro
nome, se ele lhe der permisso.
Fazer bicicletas fceis de montar e que Todos os 1200 modelos de bicicletas
no exijam experincia tcnica
devem ser possveis de montar por um
adulto, em 15 minutos ou menos,
usando somente uma chave-inglesa e
uma chave-de-fenda.
Poltica liberal de devoluo
A devoluo de qualquer item, de valor
at R$200,00, ser aceita com
restituio integral do valor, sem
questionamento.
Requerimento simples
Formulrio de requerimento de no
mximo duas pginas.
Quadro VI-1 Exemplos de requisitos
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Fontes reativas
Reclamaes
Telefones problemas/servios
Ligaes suporte tcnico
Ligaes servio ao cliente
Relatrios de vendas
Informao de devoluo de produto
Reivindicaes de garantia
Atividade na pgina Web
Outras
Fontes ativas
Entrevistas
Grupos de foco
Pesquisas
Cartes-resposta
Visitas/chamados de vendas
Observao direta
Pesquisa/Monitoramento de mercado
Benchmarking
Outras
63
64
Os indicadores, como seu prprio nome j diz, indicam o que est ocorrendo em um
processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ao de melhoria,
uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se consegue medir.
importante lembrar que o indicador apenas reflete a situao de um processo,
devendo-se, em funo dessa situao, tomar as decises gerenciais para se atingir o
desempenho adequado do mesmo. Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para
atender 500 clientes, o indicador no vai dizer se isso bom, ruim ou se est de acordo com
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Passos para definir os requisitos dos clientes e seus respectivos indicadores e metas
1. Determine o que voc precisa saber, ou seja, quero determinar requisitos de que? De
qual produto ou servio? O que importante para o cliente? Do que ele gosta, do que
no gosta? O que considerado defeito? Como estamos em relao aos nossos
concorrentes?
2. Identifique os clientes ou segmentos de clientes de cada produto ou servio selecionado
anteriormente. Quanto mais focado voc for, mais fcil ser o seu trabalho.
3. Colete e analise os dados que j existem de reclamaes, comentrios de clientes, etc
(fontes de dados reativas), se existirem e complete-os com dados coletados atravs de
abordagens pr-ativas. No tente adivinhar as necessidades dos clientes, to pouco
pense que o que importante para voc, importante para eles.
4. Gere uma lista-chave de necessidades de clientes na linguagem deles.
5. Traduza a linguagem do cliente em declaraes de requisitos e estabelea para cada um
deles indicadores mensurveis (estabelea especificaes para as CTQs - Crticas-paraQualidade ). Voc deve traduzir o que os clientes disseram em algo que possa ser
observado e medido. Para ter certeza que fez uma boa declarao do requisito, voc
pode se questionar se existem fatores observveis que lhe indicaro ter alcanado o
requisito e/ou se questionar, se possvel observar ou medir esses fatores. Para avaliar
se sua declarao de requisito est clara, objetiva, fcil de entender, mensurvel, etc,
mostre-a para outras pessoas de sua equipe ou pessoas fora dela e avalie o
entendimento de cada um. Refaa sua declarao, se necessrio.
6. Valide seus requisitos e indicadores com todos os envolvidos no processo (clientes,
parceiros, etc). O objetivo verificar se o requisito e indicador descrevem o que
realmente o cliente deseja.
7. Estabelea metas para cada um dos indicadores tendo por base o desempenho atual de
cada um deles. Caso esse nmero no seja conhecido, estabelea uma sistemtica de
coleta do mesmo, avaliando o esforo necessrio para essa apurao. Voc dever
utilizar Ciclos de Aprendizado e Melhoria PDSAs para realizar essa tarefa, que ser
visto mais adiante neste curso.
8. Revise os requisitos, indicadores e metas, se necessrio. Quando existe uma distncia
significativa entre o que o cliente espera e o que voc oferece como resultado,
conveniente avaliar se possvel alcanar essa expectativa do cliente ou no. melhor
garantir que o cliente espere o que voc capaz de atender, do que surpreend-lo
quando voc no atend-lo.
Construir um bom conjunto de requisitos, indicadores e metas uma tarefa difcil e
desafiante. Ser necessrio tempo e acordos, mas sem isso voc estar adivinhando o que
seu cliente quer e torcendo para que ele fique feliz.
importante estabelecermos uma sistemtica formal para coleta dos dados, apurao
dos indicadores e anlise de seus resultados, confrontando-os com as metas estabelecidas.
Durante a anlise e melhoria de processos, devemos:
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Frmula: < frmula para obteno do indicador duas unidades de medida correlacionadas >
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segundo Sink e Tutle (1993), que costumam desviar os gerentes que buscam desenvolver
um sistema de medio do desempenho da organizao:
Medir o que mais fcil de ser medido esperando encontrar evidncias de qualidade;
Medir pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do
atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a busca de melhorias; e,
Medir com a inteno de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a
medio em um processo que antecede a punio, distanciando-se mais uma vez da
busca de melhorias.
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PESQUISAS
Texto retirado do Manual de Melhorias Volume 1, Captulo 13 Curso de Formao
Black Belt
Quando as organizaes aprendem a focar a melhoria da qualidade, uma das ferramentas
favoritas a pesquisa para determinar a satisfao do cliente. Provavelmente, qualquer
pessoa que, nos ltimos anos, tenha comprado um carro, um eletrodomstico importante, um
mvel ou se hospedado num hotel, foi objeto de uma pesquisa. Quando considerarmos
diferentes mtodos de pesquisa, voc dever refletir sobre as ocasies em que foi o objeto
de uma pesquisa. O que voc gostou, e no gostou, sobre a pesquisa, e como voc
respondeu?
A palavra pesquisa s vezes usada muito vagamente, portanto antes de prosseguir, ns
iremos defini-la.
Uma pesquisa um mtodo de coleta de informaes diretamente das pessoas, sobre
seus sentimentos, motivaes, planos, crenas, experincias e conhecimentos.
Com relao ao Ciclo de Aprendizagem e Melhoria, uma pesquisa um tipo de processo
de coleta de dados que responde a uma pergunta (ou perguntas) apresentada na fase de
planejamento do ciclo.
H geralmente dois propsitos para a obteno de informaes das pessoas. O primeiro
propsito bvio: construir o conhecimento daqueles de quem se obtm a informao. Por
exemplo, algum pode necessitar saber da simpatia por um novo modelo de embalagem, ou
qual a percepo da comunidade sobre a segurana de uma instalao industrial.
O segundo propsito obter um efeito desejado no relacionamento entre aqueles que obtm
a informao e aqueles que fornecem a informao. Este efeito muitas vezes se estender
aos grupos que so representados pelos indivduos que participam da troca de informaes.
Por exemplo, uns poucos gerentes de um departamento obtendo informaes de um
pequeno grupo de funcionrios sobre as barreiras de trabalho, podem ter um efeito positivo
nos relacionamentos entre gerentes e funcionrios para todo o departamento. Geralmente,
este relacionamento entre fornecedores e receptores no observado, mas pode ser mais
importante do que a prpria informao que obtida. Os dois propsitos devem ser
considerados quando se planeja obter informaes das pessoas.
Mtodos para Obteno de Informaes
H uma variedade de mtodos para a obteno de informaes das pessoas. A conversa
informal com outras pessoas da organizao, sobre as suas necessidades, um mtodo
muito importante. Neste Captulo sero discutidos os seguintes mtodos mais formais:
Pesquisas escritas
Entrevistas pessoais
Entrevistas em grupo
Observaes
Trocas de lugar
Gesto por Processos GEPRO
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Pesquisas Escritas
Uma pesquisa escrita aquela em que as perguntas so preliminarmente desenvolvidas e
impressas. Em seguida, o participante responde s perguntas por escrito. O grau de cuidado
tomado para administrar estas pesquisas varia profundamente. Em alguns casos, o
formulrio da pesquisa simplesmente deixado nos locais onde os participantes potenciais
possam encontr-lo. Alguns exemplos so os formulrios de pesquisa deixados nos quartos
de hotel, os encontrados nas caixas de videocassete novos e os encontrados na sala de
espera de um consultrio odontolgico. Esses tipos de pesquisa no fornecem
necessariamente informaes muito teis. Entretanto, elas podem sugerir ao participante que
a gerncia se preocupa com a sua opinio.
Algumas pesquisas escritas so administradas com grande cuidado, incluindo uma
cuidadosa seleo das pessoas a serem consultadas e insistncia com aqueles que no
responderam solicitao da pesquisa inicial. Isto pode ser uma fonte valiosa de
informaes. Estas pesquisas so normalmente projetadas para garantir um mnimo de
tendncia na(s) pergunta(s). A referncia de Judd, Smith e Kidder contm informaes sobre
o projeto de questionrios (1991). As pessoas que projetam pesquisas devero prestar
ateno ao seguinte:
A ordem na qual as perguntas so feitas
A seleo das opes de resposta
A forma de apresentao das perguntas
Myers (1990) fornece algum discernimento quanto ordem das perguntas, com o
seguinte exemplo:
Perguntado se deveria ser permitido ao governo japons fixar limites sobre o quanto a
indstria americana poderia vender no Japo, a maioria dos americanos respondeu
no. Simultaneamente, dois teros de uma amostra equivalente estavam respondendo
sim a esta mesma pergunta porque eles perguntaram inicialmente se deveria ser
permitido ao governo americano fixar limites sobre o quanto a indstria japonesa
poderia vender nos Estados Unidos. A maioria destas pessoas disse que os Estados
Unidos tinham o direito de limitar as importaes; para parecerem consistentes e
imparciais, eles ento disseram que o Japo deveria ter o mesmo direito.
Muitas vezes quando estamos respondendo pesquisas recebemos opes com quais
responder. Esta tcnica pode levar o participante a se fixar numa resposta particular e, desse
modo, influenciar os resultados da pesquisa. Plous (1993) nos fornece um exemplo sobre
isso:
1. Em termos do nmero total de produtos [para dores de cabea], quantos deles voc
j experimentou?
( ) 1 ( ) 5 ( ) 10
Resposta mdia: 5,2 produtos.
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2. Em termos do nmero total de produtos [para dores de cabea], quantos deles voc
j experimentou?
( )1 ( )2 ( )3
Resposta mdia: 3,3 produtos.
A pergunta #1 nos fornece uma resposta que est no meio da faixa de respostas possveis. A
pergunta #2 tem o efeito de fixar o participante em nmeros baixos devido s opes de
resposta (123). As pessoas que fizeram a pesquisa sabiam que tinham tentado usar mais
produtos para dores de cabea do que a faixa permitia, mas estavam ainda fixos aos
nmeros mais baixos, devido s opes fornecidas.
Plous (1993) fornece os seguintes exemplos de perguntas e o impacto da forma de
apresentao da pergunta. Perguntaram s pessoas:
1. Voc tem dores de cabea freqentemente, e caso afirmativo, com que freqncia?
Resposta mdia: 2,2 vezes/semana.
2. Voc tem dores de cabea ocasionalmente, e caso afirmativo, com que freqncia?
Resposta mdia: 0,7 vezes/semana.
O uso da palavra freqentemente ou ocasionalmente produziu resultados muito
diferentes. Ao projetar pesquisas, devemos evitar palavras que possam fixar a resposta das
pessoas que esto participando dela. As referncias de Judd, Smith e Kidder (1991), Fowler
(1993), e Fink e Kosecoff (1985) contm informaes para o projeto de questionrios de
pesquisa.
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Vantagens
Benficas para as pessoas que so melhores na comunicao escrita do que na
oral.
Podem ser administradas de modo a preservar a confidencialidade.
Custos menores do que uma entrevista pessoal ou em grupo.
Podem ser usadas para atingir um grande nmero de pessoas.
teis para atingir um grupo de pessoas geograficamente dispersado.
Desvantagens
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Devemos fazer um esforo para projetar uma pesquisa escrita que no seja um peso para
aqueles que a esto respondendo. A Figura 13-1 mostra um exemplo de uma pesquisa deste
tipo feita por um banco. Este formulrio particular pode fornecer informaes valiosas para
melhorias, mas exige algum trabalho a ser realizado por aqueles que devem aprender a
partir dos dados. Os comentrios tero que ser agrupados e classificados para se obter
informaes. O uso de um grfico de Pareto til para resumir esta anlise. A Figura 13-2
mostra um grfico de Pareto dos comentrios e sugestes obtidos com o uso deste
formulrio de pesquisa.
Robert Richards
Presidente
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
____________________
Figura 13-1: Formulrio de Pesquisa de um Banco
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atendentes
no ajudam
erros no
extrato
problemas de
estacionamento
atendentes
rudes
outros
problemas com
a gerncia
extrato de
ganhos confuso
extrato de
cheques confuso
retorno de
cheques tarde
problemas de
atendimento
poltica de
emprstimos
espera no
blaco
tempo para
navegar na tela
Entrevistas Pessoais
Uma entrevista pessoal uma discusso entre um entrevistador e um entrevistado, a fim de
obter informaes do entrevistado a respeito de um conjunto de tpicos previamente
organizados. A entrevista pode consistir de um conjunto especfico de perguntas ou de um
conjunto de tpicos a discutir. A nfase colocada em um tpico particular depender do valor
da informao que est sendo obtida e do efeito que esperamos obter da entrevista. A
Tabela 13-2 apresenta algumas vantagens e desvantagens das entrevistas pessoais.
78
Falta de confidencialidade.
Entrevistas em Grupo
Uma entrevista em grupo uma discusso entre um entrevistador e um grupo de
participantes, a fim de obter informaes dos participantes sobre um conjunto de tpicos
previamente organizado. As entrevistas em grupo tambm so chamadas Pesquisas
Qualitativas, especialmente quando so usadas para uma pesquisa de mercado. As
vantagens e desvantagens das entrevistas em grupo so mostradas na Tabela 13-3. A
referncia de Stewart e Shamdasani (1990) contm informaes sobre a teoria e prtica das
entrevistas em grupo.
79
Vantagens
Simples de realizar.
80
Um exemplo deste mtodo de coletar informaes foi apresentado por Richman (1988). Ele
descreve como um fabricante de suprimentos mdicos encorajou seus vendedores, numa
visita de vendas a um hospital, a observar o pessoal mdico enquanto eles tratavam seus
pacientes. Quando observaram uma necessidade para a qual no havia produto, eles
contataram o pessoal de Pesquisa & Desenvolvimento para comear o processo de projeto.
O autor observa que o indivduo , que conhecia tanto seu prprio negcio quanto o de seu
cliente, no precisou de amplos dados estatsticos para chegar a uma concluso sobre o que
ele viu e ouviu no hospital.
Na Whirlpool, a companhia paga a centenas de consumidores para se divertirem com os
produtos estimulados por computador, no Laboratrio de Usabilidade, enquanto os
engenheiros gravam as reaes dos usurios em videoteipe. A Whirlpool tem usado a percia
dos consumidores para diferenciar seus produtos de seus concorrentes (Fortune, 1993).
Trocas de Lugar
s vezes as pessoas no conseguem obter informaes de outra pessoa, mas devem
experimentar alguma coisa por si prprias. Assumir o papel de um cliente, usar um produto
ou receber um servio ou substituir o operador de um processo, podem ser meios valiosos
de obteno de informaes atravs da experincia.
A Tabela 13-5 apresenta algumas vantagens e desvantagens da troca de lugares para a
obteno de informaes.
81
Como um exemplo para obter informaes de trocas de lugar, a prefeita de San Diego
permaneceu por 48 horas, disfarada de sem-teto, vivendo nas ruas e em abrigos pblicos.
Muito daquilo que ela tinha aprendido previamente sobre os desabrigados vinha de relatrios
dos assistentes sociais. Ela decidiu experimentar por si prpria, de maneira a no receber
uma verso filtrada.
Outro exemplo de troca de lugar o de um gerente de distribuio de uma companhia de
produtos qumicos que assumiu o papel de motorista de caminho para compreender melhor
os problemas que um motorista experimentava, quando ia buscar produtos num de seus
terminais.
82
83
84
com diferentes grupos de participantes. Para avaliar a extenso desta diferena, a anlise
dever ser desempenhada separadamente para cada grupo, e as similaridades ou diferenas
entre grupos devero ser estudadas. Os grupos podem ser definidos por variveis como
idade, sexo, experincia, antes ou depois de uma mudana, tipo de trabalho ou local.
Quando os dados da pesquisa so coletados ao longo do tempo, devero ser usados
grficos de tendncias ou grficos de controle para a anlise dos dados. O eixo horizontal
o tempo. O eixo vertical composto das opes oferecidas aos participantes: pobre a
excelente, discordam completamente a concordam completamente, etc.
Os seguintes exemplos so estatsticas computadas das respostas de perguntas fechadas
que puderam ser traadas ao longo do tempo:
A resposta para um indivduo.
A resposta mdia ou mediana para um grupo de indivduos.
A porcentagem de participantes que responderam sim.
A porcentagem de participantes que responderam muito bom ou excelente.
Anlise das Respostas de Perguntas Abertas
A anlise das respostas de perguntas abertas consiste usualmente em listar boas idias ou
procurar alguns temas gerais que estejam presentes nas respostas. Um diagrama de
afinidades ou de Pareto geralmente uma ferramenta til para este tipo de dados. As
informaes das observaes e de trocas de lugar sero normalmente resumidas por esses
mtodos. As etapas seguintes so tpicas para a anlise das respostas de perguntas abertas:
1. Leia as respostas.
2. Agrupe as respostas que so semelhantes em categorias.
3. Determine os temas importantes expressos nas respostas de cada categoria.
4. Escreva um breve resumo das respostas para cada tema.
A primeira etapa ler as respostas. Para uma pesquisa pequena, a leitura das respostas
pode ser o suficiente para extrair as informaes necessrias da pesquisa. Contudo,
normalmente necessrio prosseguir um pouco mais com a anlise. Um diagrama de
afinidades ou de Pareto so ferramentas teis para resumir este tipo de anlise.
Depois de ler as respostas til agrupar as respostas semelhantes em categorias. Para cada
categoria, determine os temas comuns expressos nas respostas. Para cada tema, as
respostas so ento resumidas em um ou dois pargrafos. Geralmente muito til para o
leitor do resumo se uma ou duas respostas tpicas forem apresentadas tal qual aps o
resumo.
A Figura 13-2 mostrou um exemplo da anlise de dados de uma pesquisa com perguntas
abertas usada por um banco. O formulrio de pesquisa e a anlise de Pareto das respostas
para um ms so mostrados na figura.
85
cliente satisfeito
Caracterstica
unidimensional
Caracterstica
atrativa
necessidade
no preenchida
necessidade
preenchida
Caracterstica
necessria
cliente insatisfeito
86
Quando se conduz uma pesquisa usando este modelo, exigido um par de perguntas
para estudar cada caracterstica de qualidade. A Figura 13-4 mostra um par caracterstico de
perguntas num questionrio de Kano. Os resultados do questionrio so classificados em
uma das sete sadas (resultados) possveis usando a tabela de contingncias (duas
entradas) (Figura 13-5) para cada par de perguntas.
1a.
1b.
87
Convive
No
ra com
gostaria
ele
UniAtrativa
dimensional
Indiferen
Necessria
te
Indiferen
Necessria
te
Indiferen
Necessria
te
Outras
Resposta
s
Reverso
Reverso Ctico
Outra
Outra
Outra
Outra
Muito
satisfeito
Desejaria e Nenhum
gostaria
sentimento
Ctico
Atrativa
Atrativa
Reverso
Indiferente
Indiferente
Reverso
Indiferente
Indiferente
Reverso
Indiferente
Indiferente
Reverso
Reverso
Outra
Outra
Outra
Outra
Outra
Outra
Outra
Figura 13-5: Grfico Bi-Dimensional dos Resultados da Pesquisa em Duas para cada Elemento de Qualidade
88
Tend
ncia
88
11
123
234
Indifer
ente
33
17
128
48
230
Deve
ser
47
82
15
67
225
Unidimen
sional
86
11
113
12
227
Indifer
ente
17
27
137
17
210
Deve
ser
129
13
74
12
231
Atrativ
o
130
70
38
17
220
Atrativ
o
89
2a.
2b.
3a.
3b.
4a.
4b.
90
5a.
5b.
6a.
Como voc se sentiria se pudesse fazer o checkin durante a viagem no veculo do
aeroporto?
Muito
Desejaria e Nenhum
Conviveria No
Outras
satisfeito
gostaria
sentimento com ele
gostaria
respostas
6b.
7a.
7b.
Obrigado por nos ajudar a tornar o nosso Hotel um lugar agradvel para se hospedar!
Figura 13-6:
Resumo
Uma pesquisa um mtodo de coleta direta de informaes das pessoas sobre seus
sentimentos, motivaes, planos, crenas, experincias e conhecimentos. Com relao ao
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
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92
Referncias
Fink, A. and Kosecoff, J. a985. How to Conduct Surveys. Newbury Park: Sage Publications,
Inc.
Fink, Arlene. How to Ask Survey Questions. Thousand Oaks: Sage Publications. 1995.
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Judd, C. M., Smith, E.R., and Kidder, L. H. 1991. Research Methods in Social Relations. (6th
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Kano, Noriaki, Attractive Quality Creation, Convergence Conference. Dearborn, MI.
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Myers, D. G. 1990. Social Psychology (3rd Ed.). New York: McGraw-Hill, Inc.
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Inc.
Stewart, D. W. and Shamdasani, P. N. 1990. Focus Groups: Theory and Practice. Newbury
Park: Sage Publications, Inc.
93
...
FERRAMENTAS
MAPEAMENTO DE PROCESSO
PLANOS DE AO - 5W2H
95
MAPEAMENTO DE PROCESSO
Uma das etapas iniciais para melhorar um processo documentar as atividades
importantes atravs do desenvolvimento de um fluxograma do processo. O fluxograma
uma representao grfica de uma srie de atividades que descrevem um processo.
O desenvolvimento de um fluxograma permite um conhecimento do processo em estudo e
exibi-lo importante para que todos possam v-lo e estud-lo. O fluxograma fornece
informaes sobre como as vrias atividades do processo esto relacionadas umas s
outras. Historicamente, esta ferramenta provou ser um mtodo muito eficiente para outras
disciplinas como a engenharia e a programao de computadores.
Fluxogramas Benefcios
A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma a chave para seu
sucesso. O fluxograma normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de
trabalho e para auxiliar uma equipe na obteno de um entendimento comum desse
processo. Sem um fluxograma, muitas equipes consideram difcil melhorar a qualidade ou
at mesmo saber por onde comear. Os fluxogramas so teis para as indstrias
tradicionais de manufatura e processamento, mas tm seu maior impacto nos processos
administrativos e de servios, onde no podemos ver o processo operar (Shostock,
1984). Por este motivo, o fluxograma normalmente um bom ponto de partida para o
aprendizado do processo. Alm de ajudar a equipe a comear as melhorias de qualidade,
o fluxograma oferece muitos outros benefcios, como:
O fluxograma no utilizado somente uma nica vez pela equipe. Para garantir os
benefcios acima mencionados, o fluxograma dever ser exibido e utilizado durante todas
as reunies da equipe de melhoria. Por isso o fluxograma do processo deve ser mantido
atualizado, ou seja, deve refletir todas as mudanas realizadas no processo.
O objetivo bsico do fluxograma fornecer uma compreenso sobre como o
processo funciona para aqueles que interagem com ele. Para auxiliar esta importante
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UNICAMP
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Tratamento de reclamao
Expedio
Reprocessar pelo computador
Autorizao redundante
Procura de material que est em
falta
Manuteno no planejada
Interrupes
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99
Smbolo
Significado
Atividade / Etapa
Direo do fluxo
Repositrio de informaes
Local Fsico
Mn
Dn
100
A4
A3
Etapa A executada
pelas reas A1, A3 e
A4 concomitantemente
A2
A1
B
ou
A e B ocorrem paralelamente
B
B ocorre necessariamente aps A
1.
2.
3.
4.
101
102
RESPONSVEL OBSERVAES
Identificando Desconexes
A anlise do processo durante ou aps seu mapeamento uma atividade essencial
na identificao das oportunidades de melhoria nele existentes, que sero foco dos
esforos de mudana.
Essa anlise consiste na identificao dos pontos que
denominamos, na metodologia GEPRO Gesto por Processos, de desconexo.
Uma desconexo todo desvio, erro ou no conformidade que impede o alcance
de uma situao desejada. Correspondem aos fios desligados do processo: entradas e
sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que podem afetar o processo.
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
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SUGESTES
GRUPO
105
PLANOS DE AO 5W2H
Os projetos de melhoria de processos, como todo tipo projeto, exigem um planejamento
adequado do que deve ser feito, quando deve ser feito, como as tarefas sero distribudas
entre os integrantes da equipe de melhoria, onde cada atividade ser realizada, como
realiz-la e quais os custo envolvidos. Esse planejamento pode ser detalhado ou refinado
ao longo de todo projeto, envolvendo maior ou menor detalhe, conforme necessrio.
Uma ferramenta que apia este planejamento a ferramenta 5W2H. Os 5Ws e 2Hs
correspondem a palavras de origem inglesa:
SIGLA
INGLS
PORTUGUS
5W
What
Why
Who
When
Where
o que
porque
quem
quando
onde
2H
How
How much
como
quanto custa
What - O que dever ser feito: refere-se descrio da soluo escolhida e a subdiviso
nas atividades que se fizerem necessrias para a sua implantao.
Quais os resultados dessa atividade?
O que deve ser feito, quais so os objetivos de melhoria a serem atingidos?
WHY - Porqu dever ser feito: justificativa para a realizao da atividade, seus
benefcios.
Por que essa atividade necessria?
Por que essa atividade no pode fundir com outra atividade?
Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
Qual a razo para todo esse esforo?
WHO - Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela realizao da atividade.
Quem o responsvel por essa atividade?
Quem executar essa atividade?
Que pessoas devem ser envolvidas nessa atividade?
WHEN - Quando dever ser feito: data de incio e fim da atividade.
Quando ser o incio da atividade?
Quando ser o trmino?
Existiro reunies presenciais que precisam ser combinadas (data/hora)?
importante situar no tempo?
Gesto por Processos GEPRO
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WHERE - Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a atividade ser
realizada ou seu resultado implantado.
Onde a atividade ser executada?
Onde ser implantado seu resultado?
Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe?
Como definir um local mais adequado?
til especialmente quando existirem aes fora da organizao.
HOW - Como dever ser feito: sub-atividades a serem cumpridas.
Como essa atividade ser executada?
Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade?
Como ser feita? Quais sero as sub-atividades?
HOW MUCH - Quanto dever custar: estimativa de investimento requerido para a
realizao da atividade ou implantao do seu resultado.
Quanto custar essa atividade?
Quanto custar para implantar seus resultados?
107
PARA
QUE QUEM
(WHY)
(WHO)
QUANDO
ONDE
(WHEN)
(WHERE)
COMO (HOW)
QUANTO
CUSTA
(HOW MUCH)
Necessidade de Justificativa /
atuao (Ao)
Responsvel
benefcios
Prioridade
Qual rea
Atividades
Recursos
necessrias p/
financeiros
implementar
necessrios
Obs: Preencher um formulrio para cada Plano de Ao e sintetizar num formulrio nico,
de forma resumida, todas as aes de cada um dos Grupos de Melhoria.
108
Who (Quem)
What (O Que)
When (Quando)
Where (Onde)
Why (Porque)
How (Como)
109
Referncias Bibliogrficas:
RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books,
So Paulo, 1992.
CENTRO DE COMPUTAO DA UNICAMP Mtodo Integrado de Reviso e
Gerenciamento de Processos e Desenvolvimento de Sistemas de Informao, Outubro,
1999.
Metodologia de Gesto por Processos Manual I
GEPRO Grupo de Estudos de Gesto por Processos PRDU - Unicamp
Novembro, 2003.
http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/GEPRO_Metodo.pdf
110
GERENCIAMENTO DE RISCOS
111
112
Apresentao
113
1. Introduo
O planejamento estratgico (planes) da Auditoria para o quadrinio 2005 a 2009,
em sintonia com os planes da PRDU e da Unicamp, estabeleceu como seu objetivo
estratgico Implantar o gerenciamento de riscos na Unicamp. O desenvolvimento deste
objetivo teve como primeira iniciativa a criao de um manual de gerenciamento de riscos.
Para tanto, e sob a tutela da PRDU, constituiu-se um Grupo de Trabalho (GT) composto
pelos Auditores Internos e por representantes dos Controles Internos (DGA e DGRH) e
das Unidades de Ensino e Pesquisa da Unicamp. Este GT fez uma breve reviso
bibliogrfica e est, atravs deste manual, submetendo os conceitos e o mtodo aqui
proposto para validao e melhoria pelo corpo administrativo da Unicamp.
esperado que a comunidade administrativa aplique este conhecimento durante o
ano de 2007, validando e melhorando as tcnicas aqui sugeridas. Comentrios e
sugestes podero ser enviados atravs de e-mail para o endereo
auditoria@reitoria.unicamp.br sob o assunto gerenciamento de riscos.
114
115
116
117
posse deste material convide algumas pessoas para uma reunio de identificao de
riscos. Preferencialmente, envolva o gerente direto, o(s) principal(is) cliente(s) e
fornecedor(es), outro algum que tenha bastante intimidade com a legislao que regula o
processo em exame e, se possvel, convide mais algum de fora que voc acredita que
tenha uma rotina bem melhor que a sua. Pea para que tragam, se possvel por escrito,
quais as falhas do processo, aquelas coisas que eles acreditam estar provocando
desperdcios de tempo ou dinheiro. Em uma reunio sem censura inicie apresentando
o processo atravs de uma representao da relao de fornecedores-entradasatividades-sadas-clientes (mapeamento do processo). Valide com todos esta
representao, verificando se no foi esquecida alguma coisa importante. Pea para que
cada um registre na representao as falhas do processo, procurando relacion-las a
alguma das atividades elencadas. Assim, ao final da reunio ter uma relao de
atividades e suas possveis falhas. Passe ento para o prximo passo: analisando os
riscos.
3.2. Analisando riscos
.
Este passo facilitar o alinhamento de sua equipe quanto aos prejuzos (impactos)
que o processo pode estar sofrendo ou provocando. chegada a hora de montar a
matriz de riscos3, que nada mais do que uma planilha contendo nas linhas as
atividades cujas falhas foram identificadas no passo anterior e nas colunas os possveis
impactos, a probabilidade do risco acontecer e quo fcil detectar a falha. Conforme
planilha em anexo (disponvel no site www.reitoria.unicamp.br/auditoria) cada coluna
poder receber uma pontuao de 1 a 5 conforme notao no rodap da planilha. A
somatria da pontuao em relao pontuao mxima representar percentualmente o
grau de risco que aquela atividade est exposta. Na escala sugerida na planilha em anexo
os riscos so classificados em baixo, mdio e alto. De um modo geral, as atividades de
alto risco preciso de reviso imediata dos controles e devero ser monitoradas
rigorosamente, as de grau mdio devero ser acompanhadas sistemtica e
periodicamente e, por fim, as de grau baixo devero ser monitoradas esporadicamente.
As notas parecero, em um primeiro momento, bastante subjetivas; contudo,
lembre que a equipe que voc reuniu tem uma experincia bastante importante, e sua
subjetividade foi construda ao longo de anos de experincia e/ou estudo. medida que
seu processo conte com indicadores devidamente construdos e acompanhados, o
sentimento de subjetividade vai sendo balizado pelos dados.
Ao fim deste passo sua equipe estar alinhada e consciente sobre quais so as
atividades de maior risco e que tipo de prejuzos o processo pode estar causando ou
sofrendo. chegado o momento de avaliar os riscos.
3.3. Avaliando riscos
3
Matriz de riscos: sugerimos utilizao da planilha em anexo cuja verso eletrnica encontra-se disponvel tambm no
Teleduc (http://www.ead.unicamp.br/~teleduc/pagina_inicial). Sugerimos utilizar os casos do anexo 2 Riscos e
Controles Administrativos para exercitar a aplicao da matriz de risco. Para tanto, os subitens do anexo 2 devero ser
transcritos para a coluna de desconexes da planilha passando a pontuar conforme notao.
118
.
Este passo cuidar de avaliar dentre todas as atividades analisadas, quais sua
Unidade tem melhores chances de tratar naquele momento, considerando o grau de risco
e as condies para estudar e promover as provveis melhorias.
Provavelmente voc no conseguir dar conta de tratar todas as atividades, ou
talvez no conseguir prioriz-las seguindo as maiores pontuaes, seja por falta de
recursos seja por no conseguir naquele dado momento todos os elementos necessrios
melhoria da atividade em anlise. Assim, este passo tratar de estabelecer o consenso
entre equipe e gerncia sobre quais atividades/controles as relaes
custo/oportunidade/risco/benefcio indicam ser possvel melhorar.
Este passo produzir um plano de ao - o que, por que, quem, quando, onde,
como e quanto custar4 - a melhoria das atividades priorizadas. Este plano dever ser
executado no passo seguinte: minimizando riscos.
4
Este modelo de plano tambm conhecido por 5W2H: What, Why, Who, When, Where, How and How much.
119
4. Convite melhoria
Ter uma Unicamp melhor a cada dia desejo de todos. Produzir cada vez mais e
melhor ser garantia de uma Unicamp pblica e de qualidade, merecedora de
confiana da sociedade. Aumentar a convico da sociedade e da comunidade sobre
quanto cuidamos para a boa e regular aplicao dos recursos pblicos exige da
Unicamp a melhoria contnua de suas prticas de gesto. O gerenciamento de riscos
uma das prticas capazes de aumentar esta convico. Contudo, como qualquer
prtica nova, ela comear frgil e se fortalecer medida que a utilizemos e, em
funo de sua utilizao, a melhoremos. Assim, reforamos o convite para que
experimentem, verifiquem quanto o gerenciamento de riscos pode ajudar a
administrao de suas unidades ou de seus rgos. E, a cada vez que aplicarem as
sugestes deste manual registrem suas experincias mandando-nos um e-mail5 com
suas dvidas e sugestes complementadas por consideraes livres sobre o
aprendizado no gerenciamento de riscos. Sucesso!!
E-mail: auditoria@reitoria.unicamp.br
120
Bibliografia
AMARAL JR., Gerardo Lemos. Sistema Gerencial de Controle. So Paulo: IDEMP,
2004.
BERGAMINI JUNIOR, Sebastio. Controles Internos como um Instrumento de
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Dez, 2005.
BRASIL, MPAS - Ministrio da Previdncia e Assistncia Social. RESOLUO N 1.247,
DE 25 DE AGOSTO DE 2004:Modelo de Gerenciamento de Risco conforme
descrito no anexo desta resoluo, para preveno e combate fraude
previdenciria. Braslia: MPAS/CNPAS, 2004.
http://www.mpas.gov.br/docs/pdf/Resolucao1247_250804.pdf (Acessado em 17 de
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Corporativos. So Paulo: Sicurezza, 2003.
COCURULLO, Antonio. Gesto de Riscos Corporativos: Riscos Alinhados com
Algumas Ferramentas de Gesto: Um Estudo de Caso no Setor de Celulose e Papel.
So Paulo: USF, 2002. (pp. 25-83) (MESTRADO)
COSO, The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission .Enterprise Risk Management - Integrated Framework. New Jersey: AICPA, 2004.
CROUHY, Michel; GALAI, Dan & MARK, Robert. Gerenciamento de Risco: Abordagem
Conceitual e Prtica: Uma Viso Integrada dos Riscos de Crdito, Operacional e
de Mercado. Rio de Janeiro: Qualitymark, So Paulo: SERASA, 2004.
GIANESI, I.G.N.; CORRA, H.L. Administrao Estratgica de Servios: operaes
para a satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 1996.
121
Anexo 1: Planilha
MATRIZ DE RISCO - Processo:
Impacto
Seq (A)
Atividade
(B)
Importncia
da Atividade
para o
Processo
(C)
Perde
dinheiro
(E)
Afeta
Fere princpios
Afeta
meioda
pessoas
ambiente administrao
(F)
(G)
pblica (H)
Probabilida
de
Deteco
Freqncia Dificuldade
Afeta a
da
de
Mximo
imagem
Total (L)
desconexo Deteco
(M)
(I)
(J)
(K)
0
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
420
0%
Notas Explicativas
(A) Seqncia: nmero de 1 a n para identificar a atividade.
(B) Atividade: frase que identifica um conjunto de procedimentos.
(C) Importncia da atividade para o processo: quanto que a atividade imprescindvel para o processo: pouco imprescindvel (1,2), imprescindvel (3),
sem a atividade o processo pra (4,5).
(E) Perde dinheiro: possvel perda financeira em 12 meses em relao ao oramento anual de custeio: <ou= 1% (1); <ou=2% (2); <ou=3% (3); <ou=4% (4); >4% (5).
(F) Afeta pessoas: (1) desmotiva alguns; (2) desmotiva o grupo, (3) desmoraliza alguns, (4) desmoraliza o grupo; (5) risco de morte
(G) Afeta meio-ambiente: (0) no; (1) volta ao normal rpida e natural; (2) volta ao normal rpida com interveno; (3) volta ao normal lenta e natural; (4) volta ao normal lenta e com interveno ; (5) afeta de maneira irreversvel.
(H) Princpios da Administrao Pblica (Art. 37, CF88): feriu (5), no feriu (1)
Legalidade: Realizado de acordo com as normas interna/externas.
Moralidade: procedimentos e resultados moralmente inquestionveis pela sociedade.
Eficincia: Realizado de forma eficiente e econmica.
Impessoalidade: todos tm igual acesso ao servio e so igualmente tratados
Publicidade: transparncia dos procedimentos e informaes
(I) Imagem: baixa repercusso, Unidade (1,2), repercusso interna, Unicamp (3), repercusso na imprensa (4,5).
(J) Freqncia da desconexo (qtd de vezes que a desconexo ocorre ou pode ocorrer): raramente(1,2), ocasionalmente (3), sempre (4,5).
(K) Dificuldade de Deteco: fcil pegar o erro, controles eficientes (1,2) , nem sempre pega o erro, controles falhos (3), difcil pegar o erro, inexistncia de controles (4,5)
(L) Total de pontos = E + F + G + H + I + J + K
0 a 30%
Risco baixo
(M) Mximo de pontos = 35 (7 colunas * 5)
(N) Grau de risco em %: (L / M) * 100
31% a 70% Risco Mdio
Grupo de Anlise de Risco: dono do processo, principais clientes e fornecedores, especialistas do processo e da legislao e tcnico benchmark.
71% a 100% Risco Alto
122
Grau de
risco (%)
(N)
Risco
Ilegalidade por no reteno de tributos na fonte.
Controle
A Instruo DGA 01/01: despesas sujeitas reteno de IR na Fonte, caracterizadamente de
natureza profissional, no podem ser adquiridas com recursos de adiantamento.
123
1.3.
preos.
Risco
Acusao de mau uso do dinheiro pblico (pagar mais caro)
Acusao de roubo
Acusao de formao de quadrilha..
Controle
Instruo do Diretor fixando valor mximo para compra sem cotao. Cotao em pelo
menos 3 fornecedores, conforme Instruo DGA n 01/01, em seu item 45.
1.4. Recebimento atestado pelo mesmo servidor que atuou na compra.
Risco
Acusao de desvio de material.
Acusao de formao de quadrilha.
Controle
Segregao de funes por servidor ou rgos distintos as etapas de: emisso do pedido,
formalizao da compra, recebimento do material e pagamento.
2. rea de Prestao de Servio de Pequena Monta (APSPM) e Convnios
2.1. Ausncia de tabela de preos para a APSPM
Risco
No cobertura dos custos.
Favorecimento prprio ou de terceiros.
Controle
recomendvel que o pedido de implantao de uma rea de pequena monta contenha uma
tabela de custos dos insumos que entraro nas prestaes de servios, para as reas que
no optarem pelo ressarcimento de despesas Universidade atravs de taxa fixa;.
Anexar tabela de custos e preos ao processo da rea de pequena monta.
Demonstrar que as cobranas ocorrem por critrios objetivos e cobrem os custos da
prestao dos servios.
124
Risco
Convnio no ser reconhecido institucionalmente.
Favorecimento prprio ou de terceiros.
Controle
Juntar plano de aplicao, bem como os documentos que comprovam a aprovao pelos
rgos internos, conforme estabelecido no artigo 1, item I, da Portaria GR-135/94.
2.3. Prestao de contas da APSPM em atraso ou sem o parecer da CAD
Risco
rea ser considerada irregular.
Acusao de irregularidades.
Controle
Encaminhar prestao de contas CAD em janeiro de cada exerccio, relativamente ao
exerccio anterior, pelo Diretor da Unidade ou rgo, em conformidade com a Resoluo
GR-06/05.
Risco
Desvio de recursos.
Acusao de irregularidades.
Controle
Prestao de contas deve conter, alm de outros documentos, o extrato bancrio conciliado,
em conformidade com o Manual para o Executor de convnio Funcamp, verso 1, de
Setembro de 2003, no item Adiantamento de Fundos, (item 5, pg. 21).
125
126
Controle
Pesquisa de preos em pelo menos trs fornecedores (e no apenas em um).
As aquisies, mesmo aquelas de baixo valor, devem ser precedidas de pesquisa de
mercado, e sem indicao de marca, modelo ou outros aspectos, que possam direcionar o
procedimento de seleo.
Manual do Executor (FUNCAMP) item 1 e 1.1, e conforme inserido no corpo do formulrio de
compras.,
Solicitar FUNCAMP que efetive as aquisies mediante pelo menos trs cotaes,
assegurando-se quanto seleo da melhor proposta.
2.7. Aquisio de material permanente com recursos provenientes de Suprimentos de
Fundos FUNCAMP.
Risco
Contabilizao indevida.
Denncia de apropriao indbita.
Controle
Orientar Executor e Apoio Administrativo da Unidade.
Item 5. da pgina 21 do Manual para o Executor de Convnio Funcamp, vedado o uso
do suprimento para pagamento de materiais permanentes...
3. Contratos Limpeza
3.1. Periodicidade e distribuio diria das tarefas so estabelecidas informalmente
Risco
Frustrao do usurio
Conflito entre responsvel e tcnico de limpeza.
127
Controle
Elaborao formal de um planejamento das atividades, feita em conjunto pelas partes
envolvidas;
Ampla divulgao entre os usurios.
3.2. Ausncia de registro das ocorrncias.
Risco
No poder cobrar formalmente o cumprimento do contrato
Frustrao do usurio
Prejuzo financeiro da Universidade
Controle
Registro formal das reclamaes dos usurios e respectivos encaminhamentos na planilha
de avaliao de servio.
Dar satisfao ao usurio.
Divulgar e aplicar as clusulas de controle de qualidade previstas no contrato.
3.3. Falta de esclarecimento sobre os servios devidos pela contratada.
Risco
Usurios insatisfeitos com a qualidade dos servios executados.
Controle
Divulgao das obrigaes e direitos contratuais aos usurios.
3.4. Quantidade de Funcionrios Disponibilizados, Inferior Contratada.
Risco
Frustrao do usurio.
Acusao pelos concorrentes de favorecimento a um fornecedor.
Pagar mais por menos.
Controle
Superviso do controle de freqncia.
Aplicar penalidades.
Contratar por resultados.
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
128
129
4. Dispensa de Licitao
4.1. Fracionamento de compras
- Finanas e Coordenadoria de Ps-graduao da Unidade comprando o mesmo material.
- Notas fiscais seqenciais, na mesma data, para os mesmos materiais, somando o valor
total de R$9.481,80 (nove mil e quatrocentos e oitenta e um reais e oitenta centavos),
contido em dois processos distintos.
Risco
Pagar mais caro por falta de volume para negociar.
Imagem de descontrole perante o mercado.
Ilegalidade.
Constrangimentos junto ao TCE.
Duplicidade de esforos.
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
130
Controle
Centralizao das compras.
Estabelecimento de data (dia do ms) para entrega dos pedidos de compra pelos
departamentos internos, facilitando o planejamento e agrupamento das compras.
Planejamento de suas necessidades, considerando histrico e projeo de demanda.
4.2. Favorecimento de fornecedor
Em sete processos (R$27.300,92) o mesmo ganhador nas seguintes condies:
Num primeiro momento so solicitadas e obtidas algumas cotaes em empresas diversas,
e
Num segundo momento, com data sempre posterior s dos primeiros oramentos, se
obtm proposta com preo inferior ao das firmas do primeiro momento.
Risco
Inconstitucionalidade (impessoalidade, moralidade).
Denncia de favorecimento e formao de quadrilha.
Imagem de corrupo da administrao pblica.
Controle
Negociar desconto com o vencedor encerrada fase de cotao.
Orientar sobre questo tica (no abrir preo fora da competio).
Gerncia verificar datas das propostas.
.
4.3. Apenas um comprador possui experincia em licitao.
Risco
Ilegalidade.
Entraves na formalizao
Sobrecarga de trabalho.
Controle
Treinar outros compradores.
Formar parcerias com outras unidades.
4.4. Tempo de atendimento de um pedido em mdia de 56 (cinqenta e seis) dias ,
entre a autuao do processo e emisso da AF.
Risco
Frustrao do usurio.
Atraso nas atividades do usurio.
Acmulo de processos.
Controle
Rever processo.
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
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138
Risco
Conflitos de informaes relativas freqncia e horas extras.
Fraude.
Controle
Correta formalizao das observaes relativas freqncia e horas extras, Relatrio de
freqncia especifico de horas extras vistado pelo responsvel da rea receptora dos
servios.
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141
Risco
Perda da sade.
Queda da produtividade.
Acidente de trabalho.
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
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Pagamento indevido.
Ao do Ministrio Pblico.
Reclamao de direitos trabalhistas.
Responsabilizao da gerncia.
Controle
Orientar gerncias.
Solicitar junto DGRH reavaliao das atividades que percebem insalubridade e
emisso do competente laudo pericial de acordo com a NR 15, artigo 195 da CLT e Lei
Complementar n 432/85 artigo 1.
Deliberao CAD-A-03/99, artigo 5 e artigo 9 nico.
A Deliberao CAD-A-03/99 em seus artigos, atribu, em princpio, a responsabilidade
por danos as pessoas, instalaes ou ao meio ambiente, quele que determina a
execuo das atividades e tarefas.
Caso o responsvel pela atividade, ou o seu executor, no esteja ciente a respeito
das necessrias condies de trabalho, dever solicitar aos rgos de Segurana e
Medicina de Trabalho da Universidade parecer tcnico sobre os riscos envolvidos....
(Deliberao CAD-A-03/99, art. 4)
Direo da Unidade, juntamente com a DGRH, desenvolva controles a fim de promover
aes preventivas sobre sade ocupacional.
6.16. Servidor Esunicamp no retornou ao trabalho aps licena mdica.
Risco
Imagem de descaso com o servidor.
Pagamento indevido.
Responsabilizao da gerncia.
Controle
Orientar gerncias.
Orientar servidores.
Controlar retorno dos servidores estatutrios afastados.
Artigo 183 Finda a licena, o servidor dever reassumir, imediatamente, o exerccio do
cargo, salvo prorrogao..
Pargrafo nico A infrao deste artigo importar na perda total do vencimento ou
remunerao correspondente ao perodo de ausncia e, se esta exceder a 30 (trinta) dias,
ficar o servidor sujeito a pena de demisso por abandono de cargo..
143
144
145
146
FERRAMENTAS
Benchmarking
Campo de Fora
147
BENCHMARKING
Nos ltimos anos a prtica do benchmarking tem sido usada por muitas organizaes
como um mtodo para ajustar o objetivo de seus esforos de melhoria. O termo
benchmarking vem da topografia e se refere a um marcador de posio previamente
determinada, que pode ser usado para estabelecer uma nova posio.
Benchmarking o processo de identificao e aprendizado das melhores prticas ou
dos melhores desempenhos de outras organizaes, para identificar potenciais para
mudanas para melhorias. Segundo Sorio, em seu artigo O que Benchmarking?, este
conceito originou-se da palavra japonesa dantotsu que significa lutar para tornar-se o
melhor do melhor, com base num processo de aprimoramento que consiste em procurar,
encontrar e superar pontos fortes dos concorrentes, tendo se enraizado numa nova
abordagem de Planejamento Estratgico e produzido resultados impressionantes em
companhias como a Xrox, a Ford e a IBM.
De forma mais simples, benchmarking meramente olhar ao nosso redor para
verificar como os outros fazem as coisas e tentar aprender com eles, novas abordagens e
possibilidades. Todos ns podemos aprender com isso e muitas empresas fazem isso de
forma informal. O benchmarking nos d um mtodo formal, com alguma estrutura, para
fazermos observaes e, depois, usar as informaes coletadas para realizarmos melhorias.
O benchmarking pode comparar como as coisas so feitas diferentemente (prticas),
ou pode comparar medies feitas em processos (mtricas / indicadores). Normalmente,
ambas so necessrias. Exemplo: podemos olhar como algumas universidades realizam seu
processo de matricular alunos e aprender com essas diferenas ou podemos comparar
algumas medies desse processo, como por exemplo, nmero de alunos matriculados por
hora, para aprendermos com as diferenas encontradas.
Benchmarking ...
Um processo contnuo
Uma investigao que fornece informaes
valiosas
Um processo de aprendizado com outros
Um trabalho intensivo, consumidor de
tempo, que requer disciplina
Uma ferramenta vivel a qualquer
organizao e aplicvel a qualquer processo
Sorio, Washington
Benchmarking no ...
Um evento isolado
Uma investigao que fornece respostas
simples e receitas
Cpia, imitao
Rpido e fcil
Mais um modismo da administrao
148
149
Cuidados no Benchmarking
1 - No copiar simplesmente: o fato do resultado de um benchmarking mostrar algo que
funciona bem numa determinada situao, no significa que isso possa ser copiado
diretamente. Por exemplo, uma empresa A pode gastar muito menos para pagar suas contas
que a empresa B, pelo fato de seu processo possuir menos etapas. Talvez isso se deva ao
fato da empresa A ter construdo relacionamentos com seus fornecedores baseados num
longo histrico de confiana e cooperao. Tais relacionamentos no podem ser construdos
rapidamente. Se a empresa B tentasse adotar o processo da empresa A imediatamente, o
resultado poderia ser desastroso. Este exemplo ilustra o risco de copiar uma parte de um
sistema sem compreender o sistema como um todo. Com freqncia no podemos olhar de
for apara uma empresa e compreender facilmente seus sutis mecanismos internos.
2 - No esquecer que a organizao pesquisada tambm pode ser melhorada: enquanto
uma organizao est tentando chegar, por exemplo, no nvel de desempenho dos seus
concorrentes pesquisados, esses podem estar evoluindo e essa meta nunca ser alcanada.
3 - Ter sempre em mente o que se est querendo melhorar, ou seja, um benchmarking ser
mais efetivo se for usado com um plano de melhoria bem definido. durante a etapa de
conhecimento da situao atual que descobriremos a necessidade de formalmente comparar
nossos processos, produtos ou servios atravs do benchmarking.
4 - Planejar cuidadosamente o projeto de benchmarking, o sucesso dessa empreitada
depende fundamentalmente do planejamento. necessrio considerarmos:
Quais so os clientes do estudo?
Qual o escopo do estudo?
Quais caractersticas sero mensuradas?
Quais informaes sobre o assunto esto facilmente disponveis?
Quem um bom candidato para o benchmarking?
Quais questes especficas precisam ser respondidas?
Qual a melhor maneira de responder a essas questes?
Um benchmarking bem-sucedido exige que uma organizao se sinta confortvel com a
idia que no tem todas as respostas. As pessoas precisam se sentir bem ao aprender com
outras pessoas que so melhores que elas prprias. Muitas vezes, este o aspecto mais
difcil do processo de benchmarking.
150
CAMPO DE FORA
Em todas as organizaes existem foras trabalhando a favor e contra as mudanas.
Uma anlise simples e sistemtica para estudar essas foras chamada Anlise de Fora
(Lewin, 1947). A tcnica vem do trabalho de Kurt Lewin, que foi o pioneiro no uso da teoria
de campo. Essa tcnica pode ser til nos planejamento de aes para vencer foras
restritivas e apoiar ou reforar foras motivadoras. Assim como os plos de um im atraem
ou repelem um outro m, as foras em ao em um ambiente podem ajudar ou atrapalhar
suas iniciativas para solucionar um problema. Uma melhoria da qualidade sempre vem de
uma mudana, e qualquer mudana criada pelas foras existentes no ambiente. Essas
foras podem impulsionar ou servir como barreira mudana.
Uma anlise do campo de fora:
151
Roteiro:
1. Desenhe um grande T em um flip chart.
2. Identifique a questo e o estado ideal. No espao acima do T, escreva a questo proposta
a ser analisada e descreva o estado ideal. Por exemplo:
Questo: entregas com atraso, pedidos entregues com erro
Estado ideal: entregar os pedidos com maior rapidez e anot-los corretamente
Voc tambm pode identificar uma mudana desejada ou o desempenho desejado. Isso
pode ser qualquer coisa, por exemplo mudar um sistema de computador usado pela
organizao.
Dicas:
Lembre-se de discutir com a equipe a questo e o estado ideal, para esclarecer o
escopo e o objetivo da iniciativa.
Ao fazer isso, seja o mais especfico possvel. Isso o ajudar a determinar se as foras
so razoveis e se voc poder increment-las (as positivas), minimiz-las ou eliminlas (as negativas).
3 - Divida o T entre foras impulsionadoras ou motivadoras e foras inibidoras ou restritivas.
No lado esquerdo da barra vertical, escreva (+) Foras impulsionadoras para representar os
benefcios, oportunidades as foras ou fatores positivos. No lado esquerdo da barra vertical,
escreva (-) Foras inibidoras para representar as restries ou foras ou fatores negativos.
4. Faa um brainstorm das foras impulsionadoras foras que incentivam ou agem a favor da
mudana. Faa um brainstorm sobre essas foras que esto lhe conduzindo situao ideal
e liste-as no lado esquerdo da folha de balano.
5. Faa um brainstorm das foras que esto dificultando seu movimento em direo
situao ideal e liste-as no lado direito da folha de balano. Liste as foras internas e
externas.
Dicas:
As categorias teis para se pensar durante o brainstorming podem incluir foras atuando
nos nveis fsico, lgico e emocional.
Essas foras podem ser atuais ou potenciais, separe-as se necessrio.
152
Consideraes finais
A construo da anlise do campo de foras , de certo modo, como a do diagrama de
causa e efeito atravs do qual um grupo tenta colocar seu conhecimento coletivo em um
nico diagrama. O conhecimento registrado est nas categorias de foras motivadoras e
restritivas para uma questo em particular.
O uso de uma anlise de campo de fora pode ser particularmente til quando as
foras restritivas no so bvias. Frequentemente ser mais fcil reduzir as foras restritivas
do que fortalecer as foras motivadoras.
Para medir seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Todos compreenderam claramente a questo, problema, soluo ou outra rea de
contedo?
Todos compreenderam os termos para a anlise positiva e negativa (custo, benefcio
e impacto)?
153
Referncias Bibliogrficas:
154
...
FERRAMENTAS
CAMPO DE FORA
155
O MODELO PESQUISA-AO
Um modelo de cincia comportamental aplicada, elaborado pelo psiclogo social Kurt Lewin,
tem sido extremamente til em programas de mudana planejada nas organizaes.
Pesquisa-Ao , ao mesmo tempo, uma abordagem soluo de problemas (modelo
terico) e um processo de resoluo de problemas (conjunto de atividades).
O modelo Pesquisa-Ao compe-se de quatro etapas:
1) Coleta de dados.
2) Diagnstico.
3) Ao.
4) Avaliao.
Na primeira etapa, faz-se o levantamento dos dados relevantes ao problema identificado, utilizandose tcnicas apropriadas.
Na segunda etapa, procura-se identificar as lacunas existentes entre o que e o que
deveria ser, com base nos dados coletados, chegando-se a um diagnstico da situao.
Na terceira etapa, elabora-se o planejamento global estratgico e ttico destinado a
diminuir ou eliminar as lacunas diagnosticadas e implementam-se as atividades planejadas,
as quais produzem resultados.
Na quarta etapa, procede-se avaliao dos resultados, conducente a um
rediagnstico mediante a indagao: Aps as aes realizadas e obtidos esses resultados,
quais as lacunas existentes agora?.
Esta ltima etapa conduz a um novo ciclo de pesquisa-ao, o qual, por sua vez,
levar a outro ciclo subseqente e assim continuar o processo dinmico, enquanto a
organizao existir e seus membros usarem o modelo de forma adequada.
A TCNICA
ANLISE DE CAMPO DE FORAS
156
FORAS IMPULSORAS
FORAS RESTRITIVAS
157
Exemplos de foras
Identificveis em grupos de treinamento/desenvolvimento
Impulsoras
Restritivas
I Ambientais
Recursos suficientes
Equipamento adequado
Instalaes confortveis
Ambiente prazeroso
Tempo disponvel
Isolamento/privacidade
Defensividade
Apatia
Hostilidade
Dependncia do coordenador
Normas ambguas
Silncio
Desorganizao
Faces
II Grupais
Motivao
Cordialidade
Aceitao de diferenas individuais
Ritmo das atividades
Liderana
Confiana recproca
Espontaneidade
Interdependncia
158
III Individuais
Empatia
Competncia do coordenador
Suporte emocional
Busca de informaes
Troca de experincias
Inovao
Ouvir o(s) outro(s)
Facilitao de comunicao
Objetivos conflitantes
Dominao/manipulao
Rigidez/intransigncia
Timidez
Disputa pelo poder
Alianas em duplas/trios/subgrupos
Evaso
Divergncias pendentes
G
F
4
H
3
n
FORAS
RESTRITIVAS
2
NVEL ATUAL
DE
ATIVIDADE
1
2
C
n
3
A
B
NVEL MNIMO
FORAS
IMPULSORAS
4
5
159
160
ALTERNATIVAS DE MUDANA
Uma vez determinado o campo de foras, que pode ser feito para alterar o equilbrio
quase-estacionrio?
H duas alternativas lgicas: aumentar a intensidade das foras impulsoras ou
diminuir a intensidade das foras restritivas.
No primeiro caso, alguns resultados podem ser conseguidos a curto prazo, mas, pelas
prprias leis da mecnica, deve-se esperar tambm, um aumento na tenso do sistema, pois
haver tendncia a um aumento de fora igual do lado oposto.
No segundo caso, o nvel de atividade subir sem as conseqncias negativas da
primeira alternativa. Da a resistncia psicolgica em incluir o eu como fora restritiva, pois,
se o indivduo constitui uma barreira para a soluo do problema, ele mesmo ter que mudar,
o que no muito fcil nem simples para um diagnosticador.
H ainda uma terceira alternativa que consiste em identificar foras latentes ou
neutras que existem na situao ou fora dela e que podem ser mobilizadas para atuar como
foras impulsoras. Colocar um novo elemento na situao (atividade, exerccio indagao),
promover uma anlise aqui-e-agora etc. so exemplos de estratgias de mobilizao de
foras latentes para modificao do campo de foras e elevao do nvel de atividade para o
ponto desejado.
Na verdade, esta etapa j ultrapassa a fase de diagnstico, constituindo o primeiro
passo subseqente de planejamento de ao. Entretanto, diagnstico e planejamento de
ao esto inter-relacionados na prtica, s havendo distino entre estas fases e a de
implementao.
A tcnica de resoluo de problemas, qualquer que seja sua abordagem, parte do
diagnstico como base necessria e indispensvel.
A anlise de campo de foras uma tcnica de diagnstico extremamente til para o
planejamento de ao e resoluo de problemas, podendo ser conjugada a outras tcnicas
de resoluo de problemas. Estimula a criatividade ao solicitar identificao de fatores os
mais variados, lgicos e ilgicos, objetivos e subjetivos, racionais e emocionais, que estejam
atuando como foras impulsoras ou restritivas numa determinada situao-ocasio.
Texto extrado do livro: MOSCOVICI, Fel - Desenvolvimento Interpessoal Treinamento em
Grupo , Rio de Janeiro, Ed. Jos Olympio; 2003
161
FERRAMENTAS
BRAINSTORMING
DIAGRAMA DE AFINIDADES
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
NOVEMBRO/2007
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
163
Brainstorming
O brainstorming, que significa tempestade de idias, uma tcnica de grupo
empregada para incentivar o pensamento criativo, para gerar idias de forma espontnea.
um componente importante de vrias ferramentas da qualidade. Costuma ser utilizado como
a primeira etapa para facilitar a coleta de dados verbais ou a gerao de idias para ajudar a
solucionar um problema.
Instrues detalhadas
1. Defina o objetivo do trabalho ou oportunidade de melhoria.
Exemplo: oportunidade = aumentar o nmero de refeies servidas no almoo do Caf
164
Dicas:
Defina as regras a serem seguidas;
Prepare o clima do grupo para que a sesso seja descontrada, mas focada no
problema;
necessrio que todos os membros da equipe concordem com o objetivo;
Escreva o objetivo no quadro ou no flip chart, para que todos vejam.
2. Todos geram idias. As idias so geradas em um formato aberto (os participantes
sugerem idias de maneira aleatria), ou num formato
estruturado (o facilitador percorre a sala, solicitando a cada
participante que expresse suas idias regra do basto).
Dicas:
O formato dever ser determinado antes do incio da
sesso de brainstorming.
O formato estruturado oferece a cada participante
uma chance de contribuir
165
4. Avalie e priorize as idias, depois que tiver sido gerada uma quantidade suficiente de
idias.
Combine as idias que se sobrepem e exclua aquelas que o grupo concorda que no
so teis. Complete idias, se possvel.
Vote nas idias para obter um consenso a respeito da prioridade e viabilidade de cada
uma.
Insira nmeros ao lado de cada idia para
criar a lista priorizada.
Sobre o Voto
voto
membro
Conte
de
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso no uso desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
166
Diagrama de afinidades
Na criao de um diagrama de afinidades, os membros da equipe geram um grande
nmero de idias sobre uma questo especfica, organizam as idias em grupos e do
nomes aos grupos. Durante o processo de colocar em ordem um conjunto de dados
aparentemente no relacionados, uma equipe poder comear a identificar e focar as reas
para melhoria.
167
Instrues detalhadas
1 - Identifique a questo a ser considerada pelo grupo e escreva-a no flip chart.
Dicas:
Todos os membros da equipe devem concordar com a questo.
Exemplo: Fatores que prejudicam as vendas de caf
2 - Faa um brainstorming, obtendo um nmero significativo de idias. Registre cada idia
em uma nota adesiva, usando letras em negrito.
Dicas:
Evite usar uma palavra s, 4 a 7 palavras funcionam bem.
Uma afinidade "tpica" contm 40 a 60 itens, dependendo da questo.
Se j existirem dados, como feedback de clientes ou problemas de produo, use os
dados em lugar de fazer um brainstorming de novas idias.
Legenda das notas adesivas (Post-it)
Falta um local para as pessoas sentarem do lado de fora
Os preos no so apropriados
168
3 - Agrupe os resultados.
Em silncio, os membros da equipe classificam simultaneamente as idias em grupos
relacionados, colocando as notas adesivas em blocos distintos. Cada pessoa dever mover
as notas adesivas para o local que considera mais adequado. No faa perguntas, apenas
mova as notas que, em sua opinio, pertencem a um grupo diferente. Isso encoraja a
participao, a diversidade no pensamento e minimiza o debate.
Dicas:
Os blocos podero conter qualquer nmero de idias - at uma s.
As notas adesivas podero ser movidas tantas vezes quantas forem necessrias at
que o grupo esteja satisfeito com o resultado.
Muitas vezes, o grfico de Pareto utilizado para medir os dados em cada uma das
categorias. Isso ajuda a obter dados quantitativos sobre o problema
169
Avaliao do sucesso
Para medir o sucesso quanto utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
170
171
Um facilitador para a equipe. Essa ferramenta mais til quando for utilizada em
grupo;
Flip chart ou quadro branco;
Marcadores;
Um problema claramente identificado para servir como ponto focal central para a
iniciativa de melhoria.
Lembre-se de que talvez seja necessrio um tempo considervel para criar o diagrama de
causa e efeito, medida que sejam coletados mais dados sobre relacionamentos entre os
problemas e suas causas. Talvez sejam necessrios vrios ciclos de coleta e de anlise de
dados.
Instrues detalhadas
1. Escreva a definio do problema ou o efeito a ser estudado.
172
Entretanto, outras categorias podem ser mais apropriadas em casos especficos, baseados
no conhecimento dos participantes.
4. Identifique todas as causas, atravs de uma sesso de brainstorming, criando novos subramos at alcanar um nvel apropriado de detalhamento.
Dicas:
Antes de passar para uma idia ou causa diferente, explore cada causa ou
"ramificao" at sua concluso, usando a tcnica conhecida como "Cinco Porqus".
Reserve tempo suficiente para esgotar essas discusses em extenso e profundidade.
Avalie o quadro completo.
Mantenha o foco na definio do problema, para assegurar que a sesso no se torne
muito ampla.
173
Lembre-se que uma causa pode contribuir para problemas em vrias reas, por exemplo, as
reclamaes dos clientes pela demora em receber o caf e a ocorrncia de caf tendo que
ser jogado fora so o resultado do nmero muito reduzido de funcionrios cuidando do
servio.
174
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Sua equipe entendeu o problema que ser analisado?
Sua equipe tem prtica com esta ferramenta? (A utilizao bem-sucedida requer
prtica, pacincia e um facilitador hbil e experiente).
Voc interrompeu freqentemente o processo para verificar o enfoque do grupo e
rever o contedo e o status do mesmo?
Voc identificou as causas corretamente? Para testar seus resultados, faa uma
coleta de dados adicionais e verifique.
175
Referncias Bibliogrficas:
176
...
GRFICOS
FUNDAMENTOS DA ESTATSTICA
GRFICOS MAIS UTILIZADOS
ATIVIDADES 3 CASOS
177
Sumrio
Contedo
Captulo
Dados e Estatstica
01
Estatstica Descritiva
02
03
Grfico de Tendncia
04
Causas de Variao
05
Diagrama de Pareto
06
Atividades
07
178
179
2. Estatstica Descritiva
Introduo
Quando avaliamos uma caracterstica de qualidade atravs de um conjunto de
medidas da mesma, no estamos interessados em cada medida individual, mas sim no
padro de comportamento como um todo. O padro pode ser caracterizado por alguns
poucos nmeros e grficos que quantificam e exibem informaes importantes.
O sumrio dos aspectos importante de um conjunto de dados chamado de
Estatstica Descritiva. Sob esse nome reunimos um conjunto de tcnicas que visam
condensar os dados atravs de grficos e tabelas que mostram a distribuio dos dados, e
calcular alguns nmeros que indicam a localizao dos dados (mdia, mediana, quartis, etc.),
e outros que medem a variabilidade dos mesmos (amplitude, desvio padro, etc.).
Um dos objetivos desse tipo de anlise descobrir padres no conjunto de dados.
Esses padres revelam importantes aspectos da populao ou do processo e so
geralmente utilizados para realizar diagnstico sobre a populao ou processo. As principais
ferramentas que sero utilizadas so distribuio de freqncia, Dotplot, histograma, grfico
de tendncia, grfico de Pareto e medidas de localizao e de variabilidade.
Medidas de Localizao e de variabilidade
Dois conceitos importantes no estudo de caractersticas numricas, e que so
intensamente utilizados so os conceitos de localizao e de disperso (ou variabilidade).
Medidas de Localizao:
A localizao pode ser caracterizada de vrias formas:
Mnimo
O menor valor observado.
Mximo
O maior valor observado.
O mnimo e o mximo localizam a faixa onde os valores se distribuem.
Mdia Aritmtica
180
181
Quartis e Percentis
Se o nmero de observaes grande, interessante calcular outras medidas de
posio. Essas medidas so uma extenso do conceito de mediana.
Vimos que a mediana um valor que divide o conjunto de dados em duas partes
contendo 50% dos valores abaixo e 50% acima dela. Por isso, a mediana pode ser chamada
de percentil 50.
Existem outros valores de percentis que so utilizados para localizar a distribuio. So
eles:
1 Quartil (Q1): Divide a distribuio em 25% e 75%;
3 Quartil (Q3): Divide a distribuio em 75% e 25%
Note que o 1 Quartil a mediana da primeira metade dos dados e o 3 Quartil a
mediana da segunda metade.
Este conceito pode ser estendido um pouco mais, e em lugar de 25%, 50% e 75%,
podemos querer calcular percentis 5%, 10%, 90%, 95%, etc.
Seja p um nmero qualquer entre 0 e 1. O 100*p-simo percentil um valor tal que,
depois das medidas terem sido ordenadas, pelo menos 100*p% das medidas so menores
ou iguais a esse valor, e pelo menos 100*(1-p)% das medidas so maiores ou iguais a esse
valor.
Softwares de anlise estatstica calculam percentis utilizando diferentes mtodos, os
quais envolvem algum tipo de interpolao. Por isso possvel encontrar discrepncias entre
os valores calculados por diferentes programas. Essas discrepncias, em geral, no afetam a
anlise.
Medidas de Variabilidade
Como dissemos anteriormente, variabilidade est presente em praticamente todos os
fenmenos estudados. importante entender essa variabilidade, e principalmente saber
quantific-la.
Calcular somente a mdia ou mediana de uma varivel numrica no suficiente para
caracterizar a varivel. Se a idade mdia de duas pessoas 25 anos, as duas pode ter 25
anos ou uma pode ter 1 ano e a outra ter 49 anos. Para distinguir entre as duas situaes
preciso medir a quantidade de variao presente nos dados. A quantidade de variao ou
disperso que existe em uma varivel uma informao importante e pode ser medida.
Observe a distribuio de dois conjuntos de dados com a mesma mdia.
182
O fator que diferencia os dois conjuntos a quantidade de variao entre eles. Existem
vrias formas de se medir a disperso de um conjunto de dados. As mais comuns so a
Amplitude e o Desvio padro.
183
Amplitude
A forma mais simples de medir disperso a Amplitude, que nada mais que a
diferena entre o maior e o menor valor do conjunto.
No exemplo acima, a amplitude do Saldo Anterior 1.7 - 1.2 = 0.5.
Desvio Padro
Outra forma de medir a variabilidade, que muito utilizada, o desvio padro.
Considere os seguintes dados
7
1
7
3
7
4
7
7
A soma dos desvios zero (de fato, a soma dos desvios em relao mdia zero
para qualquer conjunto de dados). Desvios com mesmo valor absoluto contribuem da mesma
forma para a quantidade de variao. Para calcular o desvio padro, inicialmente calcula-se
o quadrado dos desvios. Os valores esto na tabela abaixo:
9
1
6
Soma
Mdia
73
70
11
73
74
77
365
(x-mdia)
-3
-2
(x-mdia)2
16
DP=
30
2.74
184
Conj
1
40.50
41.50
42.50
43.50
44.50
45.50
46.50
47.50
48.50
49.50
50.50
51.50
52.50
53.50
54.50
55.50
56.50
57.50
58.50
59.50
50.00
5.92
Conj
2
41.64
58.36
42.29
57.71
42.93
57.07
43.57
56.43
44.21
55.79
44.86
55.14
45.50
54.50
46.14
53.86
46.79
53.21
47.43
52.57
50.00
5.92
Conj
3
35.00
37.00
42.00
53.90
53.00
50.60
50.50
53.80
52.50
53.60
50.40
52.20
52.70
52.40
52.70
51.40
53.80
52.90
56.81
42.79
50.00
5.92
Conj
4
44.50
45.00
45.50
46.00
46.50
47.00
47.50
48.00
48.50
49.00
49.50
50.00
50.50
51.00
51.50
52.00
52.50
53.00
72.71
49.79
50.00
5.92
185
CONJ
0
30
40
50
60
70
80
VALOR
Esse exemplo serve para ilustrar o fato de que preciso examinar um conjunto de
dados atravs de vrias tcnicas descritivas, sejam elas numricas ou grficas. Todas as
tcnicas tm suas vantagens e desvantagens, e a utilizao simultnea delas em geral
compensa as desvantagens individuais e permitem uma caracterizao adequada dos
dados.
m
aq2
1
,58
2
,22
1
,52
1
,03
1
,55
1
,43
0
,58
,47
,28
1
,29
,40
,04
m
aq3
1
,02
2
,50
1
,00
186
2
,03
1
,20
2
,20
,06
1
,33
2
,01
1
,04
2
,40
2
,23
1
,55
2
,23
0
,70
maquina
maq3
0,5
1,5
2,5
maq2
tempo
maq1
0,5
1,5
2,5
tempo
1
,54
2
,57
0
,55
Os grficos abaixo mostram dot plot de todos os dados e o dot plot comparativo por
mquina. Dessa forma possvel perceber as diferenas de comportamento entre as
mquinas, principalmente da mquina 3 em comparao com as mquinas 1 e 2.
187
N_atend
197
192
232
214
193
185
230
232
208
204
215
202
208
181
243
Dia
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
N_atend
219
191
203
210
200
197
176
205
180
205
200
170
182
205
181
Dia
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
N_atend
213
198
188
203
215
223
190
185
195
171
207
202
192
195
213
Dia
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
N_atend
196
206
198
193
189
216
240
200
204
204
191
178
175
237
211
170
0.03
0.03
175<=x<185
180
0.12
0.15
188
185<=x<195
190
11
20
0.18
0.33
195<=x<205
200
17
37
0.28
0.61
205<=x<215
210
12
49
0.20
0.81
215<=x<225
220
54
0.08
0.89
225=<x<235
230
57
0.05
0.94
235<=x<245
240
60
0.05
0.99
Histograma: N_atendimentos
18
16
14
Frequncia
12
10
8
6
4
2
0
170
180
190
200
210
N_atendimentos
220
230
240
Anlise do Histograma
O histograma fornece uma impresso visual da distribuio das observaes de
uma varivel. Alguns aspectos devem ser observados em um histograma, pois eles revelam
caractersticas importantes sobre a amostra:
Simetria A distribuio das observaes pode ou no ter um eixo de simetria. Se
tiver, a distribuio simtrica, caso contrrio assimtrica, sendo que a assimetria pode ser
esquerda (negativa) ou direita (positiva). Muitas tcnicas estatsticas pressupem
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
189
190
191
4. Grfico de Tendncia
muito comum a situao em que os dados sobre uma varivel so coletados ao
longo do tempo. O Grfico de Tendncia uma ferramenta adequada para analisar dados
com essas caractersticas. O Grfico de Tendncia obtido colocando-se no eixo vertical a
varivel sendo analisada e no eixo horizontal a varivel relacionada com o tempo.
Grficos de Tendncia so muito teis para ganhar entendimento sobre o sistema de
variao que est atuando no processo, revelar ciclos, tendncias ou mudanas de
desempenho.
Exemplo: Vinte e oito pedidos foram processados por uma empresa e o tempo de
processamento de cada pedido foi medido. Os dados esto na tabela abaixo.
Pedido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
tempo 27 23 28 26 26 27 24 22 27 26 29 27 27 25
O grfico de tendncia do tempo est na figura abaixo
Grfico de Tendncia: tempo
29
28
tempo
27
26
25
24
23
22
1
7
8
Pedido
10
11
12
13
14
Aplicaes
O Grfico de Tendncia tipicamente utilizado para:
1.Identificar problemas/oportunidades
2.Determinar potenciais causas de problemas
3.Acompanhar resultados
4.Identificar ciclos e efeitos sazonais
5.Verificar o impacto de mudanas no processo
O grfico de tendncia um grfico simples, onde o eixo horizontal mede o tempo e o
eixo vertical representa a medida de um evento.
O grfico de tendncia :
1.Simples
2.Fcil de construir, utilizar e entender.
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
192
N
Data
Passag
112
DEC
1950
118
JAN
1951
132
FEB
1951
129
MAR
1951
121
APR
1951
135
MAY
1951
148
JUN
1951
148
JUL
1951
136
AUG
1951
119
SEP
1951
104
OCT
1951
118
NOV
1951
115
DEC
1951
N
Data
Passag
140
NOV
1952
145
DEC
1952
150
JAN
1953
178
FEB
1953
163
MAR
1953
172
APR
1953
178
MAY
1953
199
JUN
1953
199
JUL
1953
184
AUG
1953
162
SEP
1953
146
OCT
1953
166
NOV
1953
N
Passag
172
194
196
196
236
235
229
243
264
272
237
211
180
193
FEB
1950
MAR
1950
APR
1950
MAY
1950
JUN
1950
JUL
1950
AUG
1950
SEP
1950
OCT
1950
NOV
1950
126
JAN
1952
FEB
1952
MAR
1952
APR
1952
MAY
1952
JUN
1952
JUL
1952
AUG
1952
SEP
1952
OCT
1952
141
135
125
149
170
170
158
133
114
171
DEC
1953
JAN
1954
FEB
1954
MAR
1954
APR
1954
MAY
1954
JUN
1954
JUL
1954
AUG
1954
SEP
1954
180
193
181
183
218
230
242
209
191
201
204
188
235
227
234
264
302
293
259
A srie temporal correspondente est na figura abaixo. Note que alm da tendncia
crescente ao longo do tempo podemos observar um efeito sazonal com picos em torno de
julho e valores baixos no incio do ano.
Srie Temporal: n_pass
300
n_pass
250
200
150
100
N
JA
49
19
L
JU
49
19
B
FE
50
19
P
SE
50
19
R
AP
51
19
V
NO
51
19
N
JU
52
19
N
JA
53
19
G
AU
53
19
AR
M
54
19
data
194
5. Causas de Variao
Uma questo delicada a interpretao do grfico. comum as pessoas
considerarem qualquer variao como significante. Gasta-se muito tempo tentando explicar
variao aleatria. Por exemplo:
No semestre passado o ndice de reprovao em Clculo passou de 10% para 12%.
Como isso aconteceu?
Nesse ms o consumo de energia eltrica aumentou em 5%. Precisamos tomar
algumas providncias para reverter essa tendncia no prximo ms.
A teoria de variao nos ensina que a questo relevante : os resultados so
significativamente diferentes? e no os resultados so diferentes?. Grficos de Tendncia
so muito teis para ganhar entendimento sobre o sistema de variao que est atuando no
processo.
Variao sob o ponto de vista do processo
Para que aes em um processo visando a sua melhoria sejam eficazes necessria
uma boa compreenso de variabilidade. Variao devida a dois tipos de causas:
Causas Comuns aquelas causas que so inerentes ao processo no decorrer do
tempo, afetam a todos que trabalham no processo e afetam todos os resultados do processo;
e
Causas Especiais aquelas causas que no so parte do processo durante todo o
tempo ou que no afetam a todos, mas que surgem em funo de circunstncias especficas.
Por exemplo, o tempo que uma pessoa leva para percorrer o trajeto de sua casa ao
trabalho varia ao longo do tempo. As causas de variao podem ser:
Causas comuns
Semforos estarem vermelho ou verde.
Volume de trfego
Pedestres atravessando a rua
Aguardar para fazer converses
Causas especiais
Um acidente
Uma obra em um trecho do caminho
Um pneu furado
Trfego tranqilo por muitos no trabalharem naquele dia.
Um processo que tenha apenas causas comuns afetando os resultados denominado
processo estvel ou sob controle estatstico. Um processo estvel aquele no qual o sistema
de causas para a variao se mantm essencialmente constante ao longo do tempo. Isto no
significa que no haja variao nos
resultados do processo, que a variao seja pequena ou que os resultados satisfaam s
exigncias do cliente.
195
196
197
198
Alguns exemplos nos quais ele pode ser til para classificar
problemas so:
Motivo de reclamao
Cdigo
do motivo
outros A
Aborrecimento com
pacientes/visitantes
Atrasos para exames
Barulho
Falta
de
atendimento
campainha
Respostas inadequadas s
perguntas
Servio
de
alimentao
precrio
Tratamento rspido por parte
do corpo de funcionrios
Todos os outros
nmero
13
B
C
D
21
15
27
102
117
83
21
199
100
Count
60
200
40
100
0
Codigo do motivo
Count
Percent
Cum %
Percent
80
300
20
F
117
29.3
29.3
E
102
25.6
54.9
G
83
20.8
75.7
D
27
6.8
82.5
B
21
5.3
87.7
H
21
5.3
93.0
C
15
3.8
96.7
A
13
3.3
100.0
O eixo vertical esquerda para freqncia de ocorrncias (altura das barras) e o eixo
vertical direita para propores.
Construo do Grfico de Pareto
Um grfico de Pareto requer dados. Antes de comear a usar essa ferramenta, voc
precisa:
Definir um problema especfico. (Voc coletar os dados para esse problema)
Listar as causas (categorias) que podem estar provocando o problema. As
categorias podero j estar definidas, se voc estiver usando dados existentes, ou
geradas atravs de um brainstorm com a equipe.
Determinar uma medida comum para comparar as categorias.
Definir o perodo de tempo durante o qual os dados sero coletados. Escolha
um perodo que seja suficiente para representar a situao, mas lembre-se de que os
estudos muito longos nem sempre significam informaes melhores.
Coletar dados referente ao problema, caso eles ainda no existam.
Atribuir responsabilidades aos membros da equipe para coletar os dados
necessrios.
Uma vez que tenham sido coletados dados suficientes (pelo menos 30 ocorrncias),
ordene as classificaes de dados por freqncia de ocorrncia.
Construa o grfico de Pareto como se segue:
Trace os eixos vertical e horizontal.
Use o eixo horizontal para classificaes. Ordene as classificaes colocando as que
ocorrem mais freqentemente na extrema esquerda e as menos freqentemente na extrema
direita (se existir uma categoria outros melhor coloc-la na extrema direita, a despeito da
freqncia).
Use o eixo vertical para a freqncia de ocorrncia (ver discusso posterior para outras
escalas para o eixo vertical).
Trace as barras para cada classificao at a posio apropriada no eixo vertical.
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
200
O princpio de Pareto
A primeira coisa a se checar em um Grfico de Pareto se o princpio de Pareto se
aplica. Umas poucas categorias devem ser responsveis pela maior parte dos problemas.
Se voc encontrar isto
Ento...
O Princpio de Pareto se aplica:
uma
ou
algumas
categorias
responsveis
pela
maioria
dos
problemas. Concentre os esforos de
melhoria no topo de uma ou duas
barras
201
Ento
O eixo-Y s to alto quanto a barra
mais alta. A altura das barras vista em
relao barra mais alta, no em relao
ao nmero total de problemas
80
60
40
20
0
250
200
150
100
50
0
A
202
203
204
Por Tempo
100
Por Ocorrncia
Horas P aradas
Nmero de Ocorrncias
100
80
60
40
80
60
40
20
20
0
C
Classificao
Classificao
205
206
35
30
% Atrasos
25
20
15
10
0
Co rreio
Co mputado r
A ssinatura
Outro s erro s
Recibo s
C dig. vendedo r
Causas
perdas podem resultar de pensar que sabemos o sistema de causas quando, de fato, tudo
que tnhamos era uma opinio pobremente fundamentada, tornada ainda mais perigosa por
sua apresentao autorizada como dados em um grfico.
Outro problema surge quando tentamos usar a anlise de Pareto para resumir nosso
conhecimento do sistema de causas. Com freqncia no existe uma causa nica ou
dominante. Por exemplo, um produto pode ter ficado com defeito devido a uma combinao
de matria prima ruim, ferramentas desgastadas e tcnicas operacionais ruins. Mesmo
supondo que somos capazes de produzir uma estimativa razovel para a contribuio de
cada um desses fatores, como relataremos isso em nosso grfico de Pareto? Uma contagem
em cada categoria? Uma contagem de um tero (1/3) em cada categoria? Freqentemente
Gesto por Processos GEPRO
UNICAMP
207
208
7. Atividade
209
Estudos de 3 casos
A seguir so apresentados vrios estudos de casos.
Explore-os usando tcnicas bsicas de descrio de dados e relaes entre variveis.
Use o seguinte procedimento:
PLAN
Estabelea um objetivo para o estudo
Crie perguntas, faa predies, identifique tcnicas apropriadas para responder as
perguntas.
DO
Coletar os dados ( j foi feito)
STUDY:
Aplique a tcnica. Verifique se foi possvel responder pergunta.
Responda a pergunta. O que voc aprendeu?
ACT:
O que se faz com o que se aprendeu? Quais so as aes?Trs casos a seguir:
210
Estudo de Caso 1:
Estudando Absentesmo
Sr. Pedro de Lara, Diretor do Departamento de Recursos Humanos de uma Empresa,
resolveu estudar o comportamento do absentesmo de seus 20 funcionrios. A cada semana
ele registra o nmero total de faltas ocorridas.
Semana
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5
2
5
3
7
2
4
6
4
2
4
2
1
2
4
4
5
7
7
8
Total
84
211
Estudo de Caso 2:
Pareceres no prazo
O Fundo de Apoio Pesquisa de uma universidade exige que toda solicitao de
auxlio tenha um parecer de um professor para que o pedido seja avaliado na reunio.
Quando o processo enviado para o parcerista, ele tem um prazo para devolv-lo. Como
havia reclamaes por parte da comunidade com respeito ao atraso nas decises, o
presidente do conselho resolveu levantar os dados relativos a prazos para devoluo do
processo com parecer. Para os ltimos 18 meses, foram levantados o numero de processos
submetidos e o nmero de processos devolvidos com atraso. Os dados foram separados por
rea: Exatas e Tecnolgicas.
Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Totais
Exatas
Nmero de
pedidos
submetidos
42
36
35
40
38
44
39
40
39
41
43
45
40
37
42
40
38
41
720
Nmero de
pareceres
atrasados
10
5
12
13
4
9
11
9
6
2
4
6
0
3
5
18
12
15
144
Tecnolgicas
Nmero de
Nmero de
pedidos
pareceres
submetidos
atrasados
106
38
93
24
97
30
104
21
100
33
95
19
105
23
105
29
189
19
195
27
200
17
206
21
205
19
110
9
90
11
96
13
103
9
101
6
2300
368
212
Estudo de Caso 3:
Processamento de Ordens de Compra
O Departamento de Compras estava preocupado com erros nas ordens de compra
porque geravam atrasos e retrabalho. O Gerente de Compras decidiu selecionar algumas
das ordens preparadas por cada solicitante durante o ano anterior e revisou essas ordens
com relao aos erros. Sessenta ordens de compra foram selecionadas ao acaso de cada
unidade e foram ento revisados. As ordens com um ou mais erros foram identificadas. Os
seguintes dados foram obtidos no final da semana:
Solicitante Nmero de Ordens
com Erros
1
5
2
0
3
2
4
6
5
7
6
5
7
8
8
4
9
0
10
5
Solicitante
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Nmero de Ordens
com Erros
4
1
3
9
8
4
5
0
6
8
Tipo de Erro
# OC
Tipo de Erro
# OC
Tipo de Erro
31
61
# oc invlido
Falta
quantidade
Falta assinatura
32
# oc invlido
Falta quantidade 33
# oc invlido
63
falta assinatura
34
64
# oc invlido
Falta previso
oram
Sem data
35
Falta assinatura
36
endereo
65
errado
falta assinatura 66
diferena no
preo
outros
Outros
37
falta assinatura
38
falta
67
quantidade
falta assinatura 68
9
10
falta quantidade
falta quantidade
39
40
falta assinatura 69
falta assinatura 70
falta quantidade
# oc invlido
62
sem data
falta previso
oram
213
11
12
13
14
falta
previso 41
oram
# oc invlido
42
# oc invlido
43
15
falta
previso 44
oram
desc. inc. prod
45
16
falta quantidade
46
17
18
falta assinatura
falta quantidade
47
48
19
falta quantidade
49
20
21
falta assinatura
falta quantidade
50
51
22
falta quantidade
52
23
24
falta quantidade
desc. inc. prod
53
54
25
# oc invlido
55
26
27
28
sem data
# oc invlido
falta quantidade
56
57
58
29
falta quantidade
59
30
falta assinatura
60
# oc invlido
71
falta assinatura
falta assinatura
falta
quantidade
falta previso
oram
endereo
errado
falta
quantidade
# oc invlido
falta assinatura
72
73
falta quantidade
falta assinatura
74
falta quantidade
75
falta quantidade
76
falta assinatura
77
78
falta previso
oram
falta assinatura
falta
quantidade
falta
quantidade
falta assinatura
falta assinatura
79
80
81
falta quantidade
falta previso
oram
falta previso
oram
falta assinatura
falta assinatura
82
falta quantidade
83
84
falta previso
oram
desc. inc. prod
outros
falta
quantidade
falta
quantidade
falta
quantidade
85
falta quantidade
falta previso
oram
falta quantidade
86
87
88
falta quantidade
desc. inc. prod
falta quantidade
89
falta quantidade
90
falta previso
oram
214