CAPTULO 2

A criao de um novo sistema de produo na fbrica de montagem de automveis

Volvo em Uddevalla, Sucia+
Kajsa Ellegrd
+
Traduo livre e com adaptaes sinalizadas, realizadas por Marcelo Hoss
Chapter: The creation of a new production system at the Volvo automobile assembly plant in Uddevalla, Sweden.
Sandberg . (ed.), Enriching Production. Perspectives on Volvos Uddevalla plant as an alternative to lean
production, Avebury, Aldershot (UK), 1995, 459 p. Digital edition, New Preface, ke Sandberg, Stockholm, 2007.
Digital publication, freyssenet.com, 2007, ISSN 7116-0941. Fonte: http://mpra.ub.unimuenchen.de/10785/1/MPRA_paper_10785.pdf

Alguns comentrios sero feitos sobre a criao do novo sistema de produo,

conhecido como "Sistema de Produo Reflexiva. Ele foi criado quando a Volvo, no
final de 1980, planejou uma nova fbrica de automveis em Uddevalla, Sucia.
Algumas questes fundamentais para a compreenso deste processo criativo sero
discutidas adiante. O ponto de partida que o "Sistema de Produo Reflexiva se
baseia em um conjunto de pressupostos que difere na natureza daqueles que
suportam o sistema de produo em plantas com uma linha de montagem, como no
caso do Fordismo e Toyotismo. Alm disso, algumas caractersticas do padro do fluxo
produtivo na fbrica Uddevalla sero brevemente descritas, bem como a organizao
do trabalho e as condies necessrias para isso. Tambm so descritos as
competncias do trabalhador para montar um carro, as estaes de montagem
paralelizadas e do processo contnuo de mudana e melhoria.
1 . O que h de novo?
Esta pergunta pode ser respondida ao assumir o papel de um visitante pela
primeira vez na fbrica de Uddevalla: a primeira impresso refere-se a parte visvel do
ambiente de trabalho que, por sinal, leve e espaosa. Isto no difere tanto a partir de
qualquer outra fbrica moderna, no entanto h outros pontos que diferem do que
pode ser visto em outras fbricas de automveis:
ela silenciosa,
ela calma e nada parece ir com pressa,
o carro permanece no mesmo lugar durante um longo perodo de tempo, na
ordem de grandeza de horas,
os carros parados esto sendo montados esto lado a lado,
as pessoas esto trabalhando juntas em pequenos grupos e se comunicam
com frequncia,

 e a fbrica pequena em comparao com a maioria das outras fbricas de

automveis.
A prxima impresso refere-se aos equipamentos tcnicos:
ausncia de uma linha de montagem. Ao invs disso, o fluxo produtivo
extremamente paralelizado nas oficinas de montagem,
os conjuntos de materiais a serem instalados so embalados individualmente
para cada carro (os componentes maiores so colocados em uma ordem sequenciada
em prateleiras e carrinhos). O chassi do carro e seus conjuntos de materiais so
enviados para a rea de montagem em veculos guiados automaticamente (AGV),
AVG so tambm utilizados para transportar os veculos prontos para fora da
oficina de montagem,
pessoas esto se movendo em torno do chassi do carro, realizando diferentes
tarefas no trabalho de montagem, enquanto o carro est parado,
as mesmas pessoas fazem todo o seu trabalho em uma pequena rea de
montagem,
muitos equipamentos manuais e pequenos esto na rea de montagem,
poucas mquinas grandes e complexas.
Outra impresso que se tem a dificuldade para descobrir o ritmo de
produo. No imediatamente visvel, devido ausncia de uma linha de montagem
e aos longos tempos de ciclo manual. Uma vez que no h ciclos curtos, o grau de
repetitividade muito baixa. Ou seja, a tarefa executada pelo mesmo trabalhador
apenas poucas vezes ao dia, portanto o visitante na sua primeira vez na fbrica no
toma imediatamente conhecimento da estrutura fundamental da organizao do
processo de montagem.
Assim, uma primeira concluso j pode ser tirada. A verdadeira inovao a
maneira na qual a aprendizagem e o conhecimento humano so usados como ponto
de partida para o desenvolvimento de novos princpios de tcnicas de produo. Um
dos princpios tcnicos mais importantes diz respeito ao manuseio de materiais,
quando o chassi fica parado durante a montagem. O manuseio de materiais
organizado de modo a facilitar o trabalho de montagem, levando em conta como as
pessoas pensam e executam esse trabalho de uma forma natural.
O conhecimento humano, ou seja, o conhecimento pessoal e a capacidade
individual do trabalhador foram os pr-requisitos subjacentes fundamentais para
organizar uma forma alternativa de produo na fbrica de Uddevalla. O total de
conhecimento do trabalho de montagem foi distribudo entre poucas pessoas e
utilizado de uma forma muito diferente de outras fbricas de automveis. Mais
conhecimento exigido de cada indivduo. Os prprios trabalhadores exercem
controle sobre a totalidade do trabalho de montagem, incluindo o ritmo de trabalho.
2

Eles tm uma viso global do processo, e quando possuem o conjunto completo de

materiais para a montagem de um carro podem executar seu trabalho de forma
autnoma e muito eficiente.
Isso faz com que o Sistema de Produo Reflexiva seja muito mais flexvel e
resistente a perturbaes quando comparado aos sistemas de produo tradicionais. A
principal razo para a necessidade da extenso da competncia individual foi a
demanda por eficincia e rentabilidade. A extenso da competncia permite uma viso
geral do produto por parte dos indivduos, o que necessrio para a compreenso do
processo de montagem. Uma vez que o entendimento alcanado, torna-se possvel
para os indivduos traarem novas e melhores maneiras de realiz-lo. Isto leva a uma
maior eficincia, maior produtividade e lucratividade. Assim, a combinao entre a
competncia tcnica e um sistema construdo para atender capacidades humanas gera
um maior alcance de satisfao e realizao pessoal em relao ao trabalho executado.
2. Por que o desenvolvimento do novo sistema de produo?
Em meados dos anos 80 a Volvo tinha a necessidade de expandir sua
capacidade de produo. A demanda por carros da Volvo aumentou de forma
constante durante a primeira parte da dcada de 80 e suas instalaes existentes no
podiam atender a essa demanda sem sofrerem grandes mudanas. Ao mesmo tempo,
trabalhar na indstria no era atrativo para a fora de trabalho sueca e as fbricas de
automveis eram meros smbolos de trabalho montono em linhas de montagem
aparentemente interminvel. Alm disso, o mercado de trabalho na Sucia estava
muito aquecido durante meados dos anos 80 com uma taxa de desemprego de apenas
cerca de 2 por cento. Por tais razes, era difcil encontrar pessoas dispostas a trabalhar
na indstria automobilstica.
O sindicato dos trabalhadores metalrgicos na Sucia defendeu por vrios anos
a criao de bom trabalho para os seus membros. O sindicato nacional de
metalrgicos de Estocolmo viu os planos para uma fbrica da Volvo em Uddevalla
como uma oportunidade para colocar em prtica a filosofia do bom trabalho. J os
membros do sindicato metalrgicos da antiga fbrica de Torslanda em Gotemburgo,
no entanto, viram os planos como uma ameaa para os empregos porque eles
acreditavam que a Volvo queria recrutar apenas os melhores trabalhadores de suas
fbricas de automveis, a fim de produzir carros de qualidade em um sistema de
produo eficiente e flexvel.
J que as experincias da fbrica na cidade de Kalmar na Sucia (uma planta
inovadora j para a poca) tinham sido muito boas, no s pelos resultados de
produo, mas tambm porque gerou uma publicidade positiva para a Volvo em todo
o mundo, a empresa queria ir alm do conceito empregado em Kalmar.
A Volvo expandiu suas metas para a planta de Uddevalla, que visavam a
criao de uma fbrica rentvel e flexvel, com elevados ndices de produtividade e
qualidade e, ao mesmo tempo, um local onde as pessoas sentiriam que tinham um
bom trabalho. Alm disso, foi realizada uma cooperao entre a empresa e os
sindicatos durante todo o planejamento de Uddevalla. Portanto, era importante que
3

todos os representantes do sindicato fossem favorveis para a criao de um bom

ambiente de trabalho na fbrica. Isso significava algo muito diferente das tarefas de
trabalho com ciclos curtos de uma linha de montagem. Os sindicatos foram
representados no grupo de planejamento desde o incio do projeto.
Um diretor do alto escalo da Volvo ficou fascinado com o conceito de
"aprendizagem holstica" e "trabalho natural" apresentado em um seminrio na
Universidade de Gotemburgo. Como resultado deste interesse, o pesquisador que
apresentou o seminrio foi inserido no planejamento da fbrica de Uddevalla desde o
incio.
A Volvo fez por muitos anos experimentos de montagem tanto com caminhes
quanto com carros em pequena escala com novos layouts e que por consequncia
geravam novos fluxos produtivos. Alguns destes experimentos mostraram resultados
muito bons, at melhores do que o esperado. No houve, no entanto, nenhuma
resposta bvia pergunta: Por que to bom? O principal gestor desses
experimentos, uma pessoa com mente aberta dentro empresa, tambm foi
envolvido desde o incio no processo de planejamento da fbrica de Uddevalla. Ele
tambm utilizou seus contatos com pesquisadores da rea de layouts de linhas de
montagem alternativas na Universidade Tcnica Chalmers, em Gotemburgo. Eles
sabiam, teoricamente, que deveria ser mais eficiente e rentvel para substituir a linha
de montagem com um fluxo de produto altamente paralelizado. Consequentemente,
isso tornaria possvel melhorar as condies de trabalho. As demonstraes tericas
de tal afirmao ainda iriam ser provadas. O envolvimento dos pesquisadores no
processo de projeto tornou-se cada vez mais intenso ao longo dos anos.
Estavam envolvidos tambm no processo de planejamento alguns engenheiros
de uma escola mais tradicional da Volvo que exerceram grande influncia no incio do
perodo de planejamento. Isso implicou numa luta intelectual entre esses dois grupos
de tcnicos. Essa disputa apresentada abaixo, mostrando a mudana de planos do
grupo de planejamento.
Vrias circunstncias favoreceram o desenvolvimento do novo "Sistema de
Produo Reflexiva. O mais importante foi a oportunidade nica de combinar as
diferentes esferas de conhecimento e experincia da empresa de automveis Volvo,
de um lado, e dos pesquisadores, do outro . Esta foi uma condio necessria, e sem
ela, o resultado provavelmente no seria to bem sucedido, apesar de outras
circunstncias favorveis. Alguns dos fatores mais importantes foram:
Vrias partes envolvidas da Volvo estavam de acordo quanto ao
direcionamento do projeto e foram, assim, de fato capazes de fortalecerem os
argumentos uns dos outros no trabalho dirio.
O lder do grupo de planejamento acolhia as novas ideias de maneira que
favorecia o bom ambiente de trabalho da equipe de projeto. Novas sugestes no
foram postas de lado apenas por falta de tempo, mas aceitas, mesmo que exigissem
esforos extras para garantir a aprovao das partes envolvidas. Por exemplo, o
primeiro layout sugerido para a oficina de montagem foi deixado de lado porque faltou
4

inovao em relao a sua concepo. O layout era mais ou menos uma cpia da
fbrica Kalmar, uma fbrica 10 anos mais velha. A maior parte do grupo de
planejamento, entre eles os executivos da empresa e representantes sindicais
gostariam algo melhor do que isso.
A estreita cooperao entre os representantes dos quatro diferentes
sindicatos e a criao de um novo papel adotado por estes foi de importncia decisiva.
Eles foram capazes de deixarem o papel de fazer reivindicaes e, em vez disso,
passaram a dar sugestes.
O grupo de planejamento inteiro estava agrupado no mesmo escritrio, e
todos os membros, incluindo os representantes do sindicato, trabalharam em tempo
integral no processo de planejamento. Esta proximidade geogrfica tornou mais fcil o
desenvolvimento e experimento das novas propostas de layout, como as discusses
rapidamente iniciadas com todos os membros do grupo de planejamento envolvidos
nelas.
As negociaes relativas a poluentes foram adiadas. Isto foi importante, uma
vez que o atraso levou ao cancelamento da fabricao do chassi e oficinas de pintura.
Assim, s uma oficina de montagem foi construda. Este cancelamento teve um efeito
de longo prazo positivo e um negativo de curto prazo. O efeito positivo foi que o grupo
de planejamento poderia se concentrar em fazer algo totalmente novo na oficina de
montagem. At a deciso de prosseguir somente com o planejamento de uma oficina
de montagem fosse feita, a resistncia mudana era maior no subgrupo
planejamento da oficina de montagem. Agora todas as foras estavam concentradas
naquele local, e essa presso facilitou mudanas conceituais na montagem. O efeito
negativo, a deciso no Outono de 1992 para fechar a fbrica de Uddevalla, uma
montadora parcial de automveis, deveu-se em parte falta da montagem do chassi e
das oficinas de pintura nesse local.
3. Como que o novo "Sistema de Produo Reflexiva evoluiu?
3.1 A trajetria para alcanar a meta - um modelo descritivo
A evoluo do "Sistema de Produo Reflexiva seguiu uma trajetria nolinear ao longo do tempo. O objetivo inicial do grupo de planejamento foi o de criar
uma fbrica rentvel. E para isso ela teria que apresentar alta flexibilidade, alta
produtividade, alta qualidade, e elevada satisfao do empregado. As metas
permaneceram as mesmas durante todo o processo de planejamento. O processo de
planejamento foi cada vez mais na direo de "intensificar a competncia humana"
dentro fbrica.
Quando o "Sistema de Produo Reflexiva na fbrica de Uddevalla foi
desenvolvido, houve uma interdependncia entre a indstria e a academia. Passo a
passo, as afirmaes tericas foram testadas na fbrica. O desenvolvimento gradual
ocorreu, mesmo com uma forte resistncia de muitos tradicionalistas, tanto em
diferentes nveis da empresa quanto dentro dos sindicatos.
5

Assim, durante o processo de desenvolvimento os nveis tericos e prticos

estavam estreitamente ligados uns aos outros e as afirmaes tericas foram testadas
na prtica e funcionaram. Como, por exemplo, a oficina pedaggica que foi iniciada na
primavera de 1986 antes mesmo da deciso final para construir a fbrica. Nessa
oficina, 20 pessoas foram selecionadas e estas estavam na folha de pagamento de
outras fbricas da Volvo. Juntos, os pesquisadores e essas pessoas confirmaram os
princpios tericos na prtica de que (1) a tecnologia de montagem em layout
estacionrio e que (2) a aprendizagem holstica do operador para executar grande
parcela de montagem eram possveis. Mostraram que era possvel aprender a montar
um carro com tempos de ciclo longos se os materiais fossem colocados em uma
sequncia de tal modo que a montagem do carro fosse facilitada. Assim, os operadores
rapidamente aprenderam a montar pelo menos um quarto de um carro. Depois de
alguns meses muitos deles foram capazes de construir metade de um carro. Portanto,
esse crescimento de competncia intensivo provou ser possvel quando foram
praticados os novos princpios para a aprendizagem e para o agrupamento e alocao
sequenciada dos materiais.
Usando um modelo descritivo para dar uma viso geral do processo de
planejamento criativo, o planejamento da fbrica de montagem de Uddevalla pode ser
visto como uma trajetria. A trajetria, mostrado na figura 1, move-se a partir da
primeira ideia apresentada, onde cada um de cerca de 700 pessoas realizaram tarefas
de cerca de dois minutos de durao num trabalho individual. A ideia final mostra uma
fbrica onde pequenas equipes paralelas, independentes, com cerca de sete a dez
membros, montam um carro inteiro. O tempo de durao da tarefa de um indivduo
passou a ser mais de duas horas e no de dois minutos. Abaixo, as etapas do percurso
so descritos uma por uma. As etapas mostram como a nova produo e princpios de
aprendizagem foram integrados no pensamento do grupo de planejamento. No incio,
as ideias eram simplesmente belas palavras, que pareciam ser metas inatingveis, mas
no final elas foram realizadas. evidente que o desenvolvimento foi lento quando
comparado com um processo de planejamento tradicional, mas, por outro lado, foi
muito bem-sucedido e criativo.

Figura 1. Mudana de concepo de montagem com fluxo em srie

(trabalhador estacionrio) como em Torslanda, para a montagem com fluxo semiparalelizado como em Kalmar at a montagem com fluxo paralelizada (produto
estacionrio). O primeiro layout sugerido para a fbrica de Uddevalla significaria que
cerca de 700 pessoas juntas deveriam ser reunidas para montar cada carro. O layout
em janeiro de 1988 fez com que 8 pessoas fizessem um carro (ver Tabela 1).
Quantidade
Tempo
de
TC de cada total para Produo
operadores operador montar um em 8 h
no layout
carro
Layout
nmero
min/carro
min
carros
Linha
700
2
1400
240
Estacionrio
8
175
1400
2,74

Estaes paralelas
necessrias para
equivaler produo da
linha
87,5

*Tabela 1: So necessrias 88 estaes trabalhando em paralelo, com 8

montadores cada uma (um montador repete seu trabalho a cada 2h55min), para
produzirem o equivalente a uma linha de produo com 700 montadores (um
montador repete seu trabalho a cada 2 min).
3.2 Maio 1985 - um layout bastante tradicional : " No bom o suficiente
Em maio de 1985, meio ano aps a primeira reunio, o grupo de planejamento
teve que apresentar um layout completo para uma fbrica de automveis que inclua
uma oficina para chassi, uma oficina de pintura e uma oficina de montagem. O grupo
apresentou um esboo de um layout da fbrica, que enfatizou os objetivos para a
fbrica. A oficina de montagem, no entanto, permaneceu bastante tradicional. Por
exemplo, neste esquema do fluxo produtivo na oficina de montagem era mais ou
menos semelhante da fbrica de Kalmar. Havia tempos de ciclo de dois minutos em
um fluxo linear, que foram feitos para ser transformado em um fluxo parcialmente
paralelo mais tarde. As 700 pessoas juntas tinham a competncia para construir um
carro, com TC de 2 min cada, com oportunidades para os operadores agrupar cerca de
7

10 ciclos de trabalho, totalizando aproximadamente 20 minutos de trabalho. Muitos

membros do grupo de planejamento entre eles os representantes do sindicato no
viam essa soluo como correspondente s metas estabelecidas.
Era importante chegar a um acordo, como uma das metas estabelecidas para a
fbrica de Uddevalla era que o prprio processo de planejamento devesse melhorar a
cooperao entre a empresa e os sindicatos. Os sindicatos se recusaram a reconhecer
esse layout tradicional como algo melhor do que outras fbricas j existentes. A alta
direo da Volvo tinha mesma opinio. Este layout foi rejeitado em uma reunio de
planejamento. Um novo layout com maior consonncia com as metas iniciais
estabelecidas para a fbrica foi ento discutido. Alm disso, as restries impostas pela
cidade para as emisses de poluentes tiveram de ser considerados no planejamento da
fbrica.

3.3 Dezembro 1985 - o comeo de algo realmente novo

Um ano depois, em dezembro de 1985, o grupo de planejamento tinha
proposto um novo layout. A ideia geral era ter unidades produtivas menores (oficinas)
paralelas e dentro destas, zonas de trabalho ligadas em sria, onde cada zona teria um
tempo de ciclo longo. Numa oficina, havia uma sequncia de oito zonas, onde um
carro seria montado na sua totalidade de forma independente de outra oficina que
estivesse paralela a esta. Veja figura 2.

Figura 2. O segundo layout era algo novo (dezembro de 1985). O carro devia
passar em cada uma das oito estaes de trabalho ligadas em srie. Em cada uma
destas, todo o trabalho era para ser realizado por um grupo pequeno de operadores,
que tambm eram responsveis por seu prprio manuseio de materiais.
O carro deveria ficar parado em uma "plataforma" durante a montagem, com
pares de montadores fazendo todo o trabalho de montagem em cada estao paralela.
No s o trabalho de montagem deve ser realizado nas oficinas, mas tambm muito do
manuseio dos materiais. A maior parte dos materiais viria de outro andar do edifcio.
As tarefas de trabalho seriam, assim, tornadas mais variadas. Cada funcionrio seria
responsvel no s pela montagem, mas tambm com o manuseio de materiais
relacionados com a tarefa de montagem que ele estava se propondo a realizar. Isso
significava que o tempo de ciclo para cada operador deveria aumentar, ficando cerca
de 15 a 20 minutos em cada carro. Assim, este layout apresentado direo da
empresa em dezembro de 1985, apresentou algo realmente novo. Esse layout era para
ser localizado sobre a doca de um grande estaleiro, onde um prdio deveria ser
construdo. Entretanto, seria muito caro para controlar o nvel de umidade no local na
expedio dos veculos para os clientes. O grupo de planejamento ainda no havia
9

recebido uma resposta das autoridades da cidade em relao aos nveis de emisses
de poluentes da fbrica. Estas circunstncias resultaram no pedido da direo para um
layout mais barato: fazer uso de edifcios pr-existentes na rea do estaleiro, e no
usar a doca.
Ao fim de um ano de planejamento um layout aceitvel ainda no tinha sido
encontrado. As negociaes sobre as emisses tambm retardou o projeto. O
resultado foi uma oportunidade para um tipo nico de fbrica, desconhecido
anteriormente pela indstria de automobilstica.
3.4 Colocando a linha de montagem para a histria
Esta oportunidade foi sentida "no ar" pelo lder do projeto. Ele montou um
pequeno sub-grupo, formado por um conjunto de engenheiros de mente mais aberta e
um representante sindical. Juntos, eles produziram um layout baseado em duas ideias
principais. A primeira delas favorecendo o fluxo produtivo em paralelo e a segunda
fazendo o manuseio de materiais de acordo com esse fluxo. O que significava que os
materiais seriam agrupados em conjuntos funcionais do carro e levados a cada uma
das estaes de montagem que estavam distribudas pela oficina (no mais sendo os
materiais individualmente sempre alocados a uma rea especfica ao lado da linha de
montagem por exemplo, agora os pneus deveriam ser entregues em todas as oficinas
e no apenas em um local da fbrica com linha de montagem ). A outra ideia focava na
capacidade do ser humano de aprender tarefas mais longas na sua execuo, na qual a
viso e a compreenso do processo de montagem de um carro como um todo so
enfatizadas. Isto ocorre quando o operador tem controle sobre o seu ritmo de trabalho
(no ditado por uma esteira), encontrando assim um significado naquilo que realiza. J
havia sido demonstrado que, teoricamente, um operador montando cerca de um
quarto de um carro atenderia a ideia de uma intensa competncia humana para
realizar o trabalho. Esses foram os pontos de partida bsicos para o subgrupo. Um
resultado importante do trabalho do subgrupo foi que as pequenas unidades
produtivas, as oficinas de montagem, fossem no ficassem ligadas como um fluxo em
srie. Ao contrrio, elas deveriam ser independentes uma do outra. Isto significa que
elas deveriam ser paralelas e, assim, que os carros fossem sendo montados
inteiramente em cada uma delas. Esta foi uma mudana radical em relao aos layouts
anteriores colocadas pelo grupo de planejamento.
3.5 Junho 1986 - Os edifcios pr-existentes para apoiarem a ideia de oficinas
de montagem paralelas
Essa ideia interessante e to progressiva que foi identificada como um novo
sistema de produo. Um ponto, no entanto, que fez algumas pessoas ficarem
apreensivas era a falta de oportunidades para voltar a um fluxo em linha, caso o novo
sistema de produo no fosse funcionar. No layout final apresentado direo, em
junho de 1986, as oficinas de montagem que deviam ser independentes foram
alocadas em lados opostos em duas configuraes de folha de trevo de trs oficinas
cada. Veja figura 3. Assim, com essa nova proposio, seria possvel, mas a um alto
custo, mudar o fluxo paralelo para o em linha. A preparao dos conjuntos de
materiais para cada carro seria realizada em outro edifcio j existente desde a poca
10

do estaleiro. Isto significava que haveria uma separao fsica entre as reas de
preparao de materiais e da montagem. Alguns meses antes da deciso ser tomada
para construir uma fbrica de montagem de acordo com este esquema, tambm foi
decidido que nenhum chassi ou oficina de pintura fosse construdo em Uddevalla. O
principal motivo foi que ainda no havia resposta das autoridades em ao nvel
permitido de emisses de poluentes. Outra razo era alto custo para instalar uma
oficiona.

Figura 3. A forma da planta de Uddevalla na deciso final para comear a

construir a fbrica (a legenda nmero 2 indica uma unidade de montagem, ou seja,
uma oficina).
3.6 A oficina pedaggica - testar as afirmaes tericas
Todos os esforos criativos estavam concentrados para planejar uma fbrica de
montagem que atingisse as metas propostas. Os pesquisadores da rea j tinham
fornecido uma viso de como fazer isso. Teoricamente, foi mostrado que o tempo total
para montar um carro deve ser muito mais curto em um fluxo paralelo do que em um
fluxo em linha. Alm disso, haveria para o operador um maior entendimento do carro
como um todo. A grande questo permaneceu se estas verdades tericas
correspondem ao que parece, no mundo real, quando os princpios fossem postos em
prtica. Esta questo foi respondida quando a oficina pedaggica foi iniciada na
primavera de 1986. Os primeiros 20 operadores aprendizes estavam profundamente
envolvidos no planejamento e na implantao de equipamentos na oficina pedaggica.
Mtodos de trabalho foram avaliados, por exemplo, como os operadores aprenderiam
o contedo de trabalho para montar pelo menos um quarto de um carro. Nenhum
11

deles havia trabalhado como operador na linha de montagem das fbricas da Volvo de
onde eram originrios. Na oficina, os aprendizes provaram depois que era possvel
aprender rapidamente a montar um quarto de carro e realizar o trabalho com alta
qualidade. Havia duas razes principais para isso: a primeira que todos os materiais
para cada carro fossem agrupados em conjuntos funcionais previamente preparados, e
a segunda que os conjuntos colocados em sequncia de tal modo que o trabalho de
montagem fosse facilitado (ver figura 4). Alguns meses mais tarde, todos os
operadores dominavam a montagem de um quarto de carro, muitos deles a metade
do carro e outros ainda haviam conseguido trs quartos de carro. Algum tempo
depois, duas pessoas foram capazes de montar o carro inteiro. Quando foi tomada a
deciso de construir a fbrica de Uddevalla, o grupo de planejamento sabia que teria
sucesso se mantivesse esses princpios. Em junho de 1986, a deciso final da
construo havia sido feita. Mudanas substanciais foram feitas no que seria realizado
em cada edifcio, mas no em relao ao layout paralelo nas oficinas de montagem.
Este processo foi constantemente alimentado com argumentos baseados obtidos nas
experincias da oficina pedaggica. Nele, novas ideias e melhorias foram
experimentadas. A competncia para construir um carro completo toda foi, passo a
passo, geograficamente concentrada.

Figura 4: A fotografia o trabalho sendo desenvolvido por pesquisadores na

joint venture Autonova em 1995, na planta de Uddevalla. Este trabalho
essencialmente repetiu aquele feito para o projeto da fbrica Volvo em Uddevalla dez
anos antes. O carro desmontado era organizado pelo uso de vrias etiquetas e cartes
com ilustraes que mostravam a montagem de pequenos conjuntos funcionais de
materiais totalizando, cada conjunto, um pequeno tempo de ciclo, mas na montagem
do coletivo de vrios conjuntos representavam um longo tempo de ciclo de trabalho1.
3.7 Carros inteiros em uma oficina: um carro feito por 80 pessoas
Em cada uma das seis oficinas (dispostas em duas folhas de trevo na figura 3),
carros inteiros deveriam ser montados de forma paralela, de acordo com o esquema
apresentado em Junho de 1986. Ou seja, na oficina 1 sairia uma quantidade de carros
igual ao da oficina 2 de forma independente. Em cada oficina, o conjunto total de
trabalho para montar um carro foi dividido em quatro quadrantes (ao invs de oito
12

como na figura 2), e cada quarto teria uma rea separada. As quatro reas foram
ligadas em srie. Isso significava que um quarto da oficina foi organizada para montar
o primeiro quarto do carro (como o conjunto funcional de cabeamentos eltricos e de
controle climtico). O carro ficaria parado at que esse quarto fosse terminado. Aps o
trmino desse trabalho, o carro era movido para o prximo quarto e assim por diante.
Veja a figura 5. Essas quatro reas na oficina foram rotuladas de zona de trabalho", e
em cada uma delas havia duas equipes de 10 pessoas trabalhando cada uma delas em
uma estao com um carro de forma independente (1 zona, 2 estaes, 2 carros
paralelos). Assim, a oficina teria 80 pessoas, 20 em cada zona, 10 em cada estao
onde sempre estariam saindo dois carros. Quando o carro estava completo, ele havia
passado pelas quatro zonas.

Figura 5. Fluxo produtivo de uma das seis oficinas de montagem (as outras
seriam iguais a essa), em Junho de 1986. Carros inteiros na oficina so montados por
80 pessoas. Cada 1/4 do carro (I. cabeamentos, II. decorao, III. transmisso III.
interior), definiam o contedo do trabalho em cada zona de trabalho (que 1/4 do
espao fsico da oficina). Duas equipes de 10 pessoas constituam cada zona (* sendo
uma estao de trabalho extra, caso houvesse aumento da demanda, poderia sair 3
carros ou invs de 2, totalizando 30 pessoas numa zona).
3.8 Carros inteiros em uma zona de trabalho: um carro montado por cerca de
20 pessoas
13

Em janeiro de 1987, o grupo de planejamento percebeu que a produo

organizada de acordo com o plano de junho de 1986, ainda dava apenas uma viso
limitada aos trabalhadores sobre o conjunto do carro. Eles no tinham feedback
imediato quanto ao resultado de seu trabalho. Por que no, ento, concentrar o
trabalho e montar o carro completo em uma zona de trabalho, ou seja, em um quarto
do espao fsico da oficina? Nenhum dos edifcios ainda havia sido equipado, ento
essa mudana no seria cara. O grupo de planejamento decidiu seguir a ideia e,
portanto, haveria quatro zonas de trabalho paralelas em cada oficina. Em cada zona,
cerca de 20 pessoas montariam todo o carro. Veja a figura 6. Suas estaes de trabalho
paralelas foram equipadas para cada quarto do carro. A rea do prdio era uma
restrio decisiva. No entanto, quando este esquema estava relacionado com o
volume de produo necessrio, ficou claro que ele no iria atender aos requisitos de
40.000 carros por ano, em um turno de trabalho.

Figura 6. Fluxo produtivo em uma das zonas de trabalho no layout de janeiro de

1987. Carros inteiros so montados por 20 pessoas em uma zona. Este layout
primordialmente o mesmo que o anterior, mas a escala reduzida e agora quatro
zonas paralelas fazem carros completos (ao invs de oficinas paralelas).
3.9 Carros inteiros em uma estao de trabalho I: Um carro feito por oito
pessoas em duas plataformas
Devido rea restrita, foi necessrio agora utilizar muito menos espao para
alcanar o volume de produo exigido. Isso s poderia ser feito pela concentrao
geogrfica ainda maior das tarefas de trabalho. Os resultados mostraram que um carro
14

deveria ser construdo em uma estao de trabalho onde teriam duas plataformas,
com metade do carro montado em cada plataforma. Cada oficina teria 4 zonas de
trabalho, cada zona 4 estaes de trabalho, cada estao teria 2 plataformas, e cada
plataforma permitiria trabalhar com um carro estacionrio (metade do carro montado
numa plataforma de inclinao e a outra metade na plataforma de elevao). As trs
primeiras oficinas na fbrica Uddevalla foram equipadas de acordo com esta
disposio. Veja a figura 7. Quando a produo cessou em 1993, o fluxo produtivo
ainda era o mesmo nestas trs oficinas.

Figura 7. O layout da fbrica de Uddevalla completo (ilustrao da esquerda) a

partir do qual o layout de uma oficina (ilustrao da direita) est distribuda em 4
zonas de trabalho (janeiro de 1988). Na zona h quatro estaes de trabalho e 8
plataformas a sua disposio, sendo metade do tipo elevatria e a outra metade de
inclinao, onde cada plataforma utilizada para um carro. Quatro montadores
trabalham com a plataforma de inclinao construindo metade do carro, ento o carro
movido para uma plataforma elevatria ao lado, onde outro quarteto de
trabalhadores monta a outra metade do carro.
3.10 Argumentos ergonmicos para a eficincia
Se uma tarefa de trabalho facilmente realizada, tambm pode ser
eficientemente realizada, muito embora possa ser relacionado com os esforos
mentais. Variaes nas tarefas de trabalho so boas tanto para o corpo humano
quanto para a mente. Tais questes foram debatidas no grupo de planejamento e se
apontou que um dos componentes centrais de qualquer trabalho est relacionado com
a ergonomia. O grupo de planejamento se dedicou para melhorar a ergonomia na
fbrica de Uddevalla. O resultado: tarefas menos repetitivas com cerca de duas horas
de tempo de ciclo. Quando voc repetir a mesma tarefa apenas quatro vezes por dia, o
seu corpo no se desgasta mais rapidamente do que se voc tiver que repetir a mesma
15

tarefa mais de 200 vezes por dia. Outra dedicao foi o desenvolvimento de
equipamentos manuais adaptados ao tamanho da mo de mulheres. O argumento
ergonmico tambm foi relevante para como as tarefas de montagem so executadas.
No trabalho de montagem tradicional de um carro, apenas 20 por cento do trabalho
nas tarefas so executadas em p na posio vertical. Os 80 por cento restantes so
realizados inclinados ou em p com as mos acima da cabea. A ergonomia do
trabalho de montagem foi melhorada nas trs primeiras oficinas em Uddevalla, mas
outras melhorias ainda seriam possveis de alcanar. Foi claramente demonstrado que,
quando a questo da ergonomia melhorada, o resultado no apenas um "bom
trabalho" para os empregados, mas tambm um desempenho de produo mais
eficiente na planta.
3.11 Carros inteiros em uma estao de trabalho II: Um carro feito por oito
pessoas em uma plataforma
Um pequeno grupo de operadores teve a oportunidade de experimentar uma
nova maneira de executar o trabalho de montagem completamente ergonmico e
pelo menos to eficiente quanto a anterior. Eles trabalharam juntos com um
engenheiro de ergonomia. A maneira de construir carros que eles desenvolveram
envolvia ainda outra mudana no layout bsico da oficina, como o carro montado
completamente agora em apenas uma plataforma. Essa plataforma era equipada com
dois mecanismos, o que tornou possvel no s levantar a carroaria do automvel,
mas tambm inclin-los 90 graus em ambos os sentidos. Isto tornou possvel executar
as tarefas de trabalho de forma mais eficiente e reduziu o risco de ferimentos pessoais.
Assim, as trs novas oficinas que deveriam ser iniciados depois de 1989, agora estavam
equipadas de acordo com essa forma de montar carros. Portanto, a fbrica de
Uddevalla continuou a ser inovadora, mesmo depois da operao ter comeado em
1989. Esta disposio no s resultou em uma melhor ergonomia, mas tambm
permitiu uma maior flexibilidade no que diz respeito de como o trabalho de montagem
pode ser realizado. Mais tarde neste esquema, cada equipe permaneceu como o
mesmo tamanho (cerca de oito membros) em uma estao (*duas plataformas por
estao), podendo facilmente dividir-se em subgrupos. Onde dois indivduos poderiam
montar todo o carro em uma plataforma, caso tivessem a competncia adequada,
formando um subgrupo. Ao mesmo tempo na outra plataforma, os demais membros
da equipe formariam outro subgrupo, montando os carros de acordo com sua
competncia e na sequncia mais adequada para execuo do trabalho que havia sido
auto distribuda pelos 6 membros remanescentes.
3.12 A perspectiva comparativa sobre o resultado do processo de planejamento
Agora possvel colocar dentro de uma perspectiva do desenvolvimento do
sistema de produo e comparar os dois diferentes tipos de trabalhos de montagem.
I. Um carro completo montado em uma estao (em duas plataformas
sequenciais), por uma equipe de oito pessoas.
II. Um carro completo montado numa linha de 200 estaes (todas
sequenciais), por uma equipe de 700 pessoas.
16

H algumas concluses bvias a serem tiradas desta comparao. Em primeiro

lugar, a competncia individual do trabalhador deve ser maior, no primeiro caso, pois a
competncia para montar todo o carro est dividida entre oito pessoas. No segundo
caso, a mesma competncia dividida por 700 indivduos. Em segundo lugar, a
possibilidade de alcanar uma viso geral da montagem muito maior no primeiro
caso, quando o carro est no mesmo local durante toda a montagem, mudando
apenas uma vez de posio antes de ser finalizado. Assim, o feedback imediato e
facilitado se ocorrer algum problema que est relacionado com a montagem realizada
em algum momento anterior.
4. Quais foram os resultados alcanados pela nova fbrica?
Os resultados alcanados pela nova planta podem ser entendidos a partir de
diferentes perspectivas. Devido ao encerramento da fbrica de Uddevalla, apenas
efeitos de curto prazo podem ser observados, apesar de existirem tambm vrios
indcios de um potencial favorvel no longo prazo.
4.1 O desempenho da fbrica de Uddevalla: Competncia
Contedo do trabalho
Na maioria das fbricas de montagem existem tarefas de curtos tempo de ciclo
(cerca de um ou dois minutos de durao). Tal ciclo chamado de "balano". Um
operrio polivalente numa linha de montagem responsvel por at dez "balanos", o
que significa que eles tm um bom domnio de cerca de 20 minutos de trabalho de
montagem. Nestas plantas, a linha de montagem controlada pelo ritmo da esteira
medido em minutos por metro, e no pelo contedo de trabalho total de um carro. Na
fbrica de Uddevalla, todos os trabalhadores sabiam como montar pelo menos um
quarto de um carro, o que significa que todos os trabalhadores controlavam a
montagem de pelo menos um "grupo de montagem-funcional de materiais". Um
quarto de um carro equivale a cerca de duas horas de trabalho. Esse ponto positivo
no sistema de produo reflexivo", que o contedo de trabalho superior
qualitativamente mensurao do tempo para realiz-lo. A competncia fundamental
derivada disso a compreenso do carro produzido como um todo significativo, pois o
trabalhador consegue descrever completamente as partes do objeto de trabalho e as
tarefas necessrias de um dia de trabalho para alcanar o todo, ou seja, o carro. Alm
disso, o controle autnomo sobre a distribuio de trabalho e o ritmo de trabalho das
equipes essencial para um bom resultado. Tudo isso significa que a qualidade do
trabalhador o mais importante, e tempo e volume de produo so meras restries.
Flexibilidade no trabalho
Na fbrica de Uddevalla, houve uma grande flexibilidade sobre competncia e
desempenho no trabalho. Foi possvel, ainda que no fosse comum, para as equipes
formarem subgrupos. Foi mais fcil nas oficinas mais recentes, as que estavam
equipadas com plataformas com ambos mecanismos elevatrios e de inclinao de
acordo com as ideias de eficincia ergonmica, do que nas trs oficinas mais antigas
onde o carro era montado em duas plataformas diferentes. Como indicado acima, foi
17

possvel para duas pessoas montarem um carro inteiro, se eles tivessem a

competncia adequada. Alm disso, quando a fbrica Uddevalla foi fechada, cerca de
25 pessoas dominavam a montagem de um veculo completo, com alta qualidade e
com o ritmo de produo elevado. Na verdade, cada um deles dominava todo o
conhecimento do contedo do trabalho que distribudo ao longo de centenas de
pessoas em uma tradicional fbrica de linha de montagem.
Melhorar a competncia
Melhorar a competncia uma tarefa fundamental na indstria. No incio da
produo da fbrica de Uddevalla, havia outros tipos de problemas do que aqueles que
aparecem em uma fbrica com um fluxo produtivo em linha. O padro incomum do
fluxo paralelo em Uddevalla causou alguns problemas no incio. Primeiro, houve alguns
problemas relacionados com a independncia entre as equipes paralelas nas oficinas,
tornando a difuso de melhorias difcil porque cada um delas estava ansiosa para criar
um ambiente produtivo por si s. Havia tambm problemas causados pelo alto nvel de
dependncia entre as oficinas de forneciam materiais e as oficinas de montagem, pois
eram ligadas umas as outras em um fluxo em linha. Os problemas entre as pessoas
eram provocados principalmente pela ausncia de um fluxo de informao suave.
Foram tomadas duas medidas que levaram a uma soluo. Uma delas foi achatar a
fbrica organizacionalmente para apenas trs nveis. Assim os lderes da oficina de
montagem no estariam sob o comando do lder de produo. Isso deu aos lderes das
oficinas de montagem e os lderes da oficina de materiais maior igualdade na
hierarquia e, como consequncia, melhores insights sobre as condies, problemas e
gargalos de cada um. A segunda medida visava difundir as experincias encontradas
para as novas e melhores formas de organizar o trabalho de montagem. Aqui, os
engenheiros foram descentralizados para as oficinas de montagem, onde suas
atividades foram definidas em duas. Uma delas era fazer o trabalho tcnico no
escritrio e se manter em contato com as melhorias espalhando-as para outras partes
da fbrica. A outra atividade a ser realizada foi trabalhar com as equipes montando os
carros junto com os trabalhadores. Isso fez com que eles que eram mais qualificados
nas diversas tarefas de montagem refletissem sobre "categorias reais" e no em
"categorias administrativas" na elaborao dos kits de montagem (conjuntos
funcionais de materiais). Desse modo, um processo de melhoria muito rpido e bem
estruturado foi iniciado em toda a fbrica. Alguns bons resultados foram colhidos
imediatamente e a probabilidade de ocorrer mais resultados era provvel.
Estratgia de emprego
A estratgia de emprego utilizada foi estreitamente relacionada com os
princpios de crescimento e utilizao de competncias. A estratgia tambm foi feita
para levar a uma reduo nas faltas por doena e um aumento no esprito de equipe.
O pessoal na fbrica Uddevalla realizava reunies frequentemente. Havia cerca de 40
por cento de mulheres, uma mistura de idades e no incio a Volvo olhou para os extrabalhadores do estaleiro. O objetivo era empregar 25 por cento dos funcionrios de
idade de 25 anos e mais jovens, 50 por cento entre 25 e 45 anos e outra de 25 por
cento mais de 45 anos de idade. Cada equipe foi composta de modo que ambos os
18

sexos e mais de uma faixa etria estivessem representados. O objetivo era fazer uso do
fato de que as pessoas so diferentes e que tm diferentes qualidades positivas e
negativas. A licena mdica foi menor do que em outras fbricas da indstria
automobilstica sueca, mas no to baixo como muitas pessoas esperavam durante a
fase prvia de planejamento.
Organizao horizontal
O objetivo era formar uma organizao horizontal na fbrica de Uddevalla. No
incio, havia quatro nveis no sistema organizacional: gerente de planta, lder de
produo, lderes de oficinas e equipes. Durante o ltimo ano de vida da fbrica, havia
apenas trs nveis, ou seja, gerente de planta, lderes de oficinas e equipes. Portanto, o
fluxo de informaes entre o gerente e o cho de fbrica era muito rpido, em
comparao com qualquer outra montadora. Nas oficinas de montagem, as equipes
foram colocadas em foco por terem que cumprir dois tipos de tarefas pelos seus
membros. O mais importante era a montagem do carro, uma vez que no existiria
nenhuma planta sem produo para ser entregue aos clientes. Todos os membros da
equipe, portanto, eram primeiramente montadores de automveis. Havia, entretanto
outras tarefas complementares a serem dominados pelas equipes. Os membros que
haviam manifestado interesse na realizao de tarefas complementares foram
ensinados a realiz-las. As tarefas eram, por exemplo, questes de RH (informaes,
recrutamento e dias planejados de folga), de manuteno de ferramentas, de inspeo
da qualidade e de ensino aos colegas. Tambm o papel de lder da equipe surgiu. Este
realizava a maioria das tarefas do trabalho feito por capatazes das fbricas
tradicionais. O lder era nomeado pelos membros da equipe e o pelo lder da oficina
em conjunto. O papel de lder da equipe era rotacionado entre os membros da equipe
que haviam adquirido as competncias e as habilidades necessrias para esse papel. O
lder da equipe, bem como os outros especialistas de cada equipe, se envolviam na
montagem do carro durante a maior parte do dia de trabalho (*a equipe quem
decidia, num processo de autogesto, qual atividade de montagem que cada membro
executaria).
Como indicado acima, cada oficina tinha um engenheiro de produo, que era o
especialista mais qualificado em aspectos tcnicos relacionados com a montagem. Esse
profissional tambm era responsvel pela disseminao de melhorias tcnicas bem
como organizacionais para todas as equipes da oficina, bem como para os engenheiros
das outras oficinas. Para ter sucesso e manter atualizado o conhecimento prtico, os
engenheiros trabalhavam com as equipes uma parte da semana. O salrio dos
trabalhadores da equipe tinha um valor base que dependia do tempo de trabalho na
fbrica. Tambm foi criado um sistema para aumentar o valor do salrio de acordo
com a competncia adicional desenvolvida (liderana, RH, qualidade, manuteno e
ensino) e/ou na habilidade individual na montagem de mais de 1/4 do carro. Alm
disso, havia um sistema de bonificaes com base no desempenho da equipe nos
quesitos qualidade e quantidade produzida.
Comentrios sobre a qualidade, volume de produo, produtividade e
mudanas no modelo do carro:
19

O ndice de qualidade seguiu uma curva positiva de 1988 at ao encerramento

da fbrica. A taxa mais alta de qualidade ocorreu durante a primavera de 1993, o
perodo em que as pessoas sabiam que eles poderiam estar desempregadas dentre
alguns meses. Devido aos nmeros das vendas carem constantemente para a Volvo, o
volume de produo nunca chegou ao nvel de sua capacidade total. Mas, foram
obtidos os nveis de produtividade planejados. Alm, disso a produtividade se mostrou
com um desenvolvimento positivo. No outono de 1992, antes da deciso de fechar a
fbrica ser tomada, os nmeros de produtividade das ltimas semanas era muito
maior na fbrica de Uddevalla do que na velha planta Torslanda (fbrica nos moldes
fordistas). A fbrica de Uddevalla tambm obteve sucesso na mudana anual para
atualizao do novo modelo do automvel. A fbrica de Uddevalla fez as alteraes
mais rpidas e com o menor custo por carro, por trs anos consecutivos do que as
plantas tradicionais da Volvo. Isto devido ao elevado nvel de competncia por cada
trabalhador e ao baixo nvel de mecanizao (*no necessrio fazer adaptaes em
mquinas, pois a maior parte do trabalho manual).
4.2 Potenciais do "Sistema de Produo Reflexivo" apresentado na planta
Uddevalla
Alguns benefcios de longo prazo, decorrentes do Sistema de Produo
Reflexiva, j estavam sendo obtidos em Uddevalla, durante o ltimo semestre, antes
da deciso de fechar a fbrica. Decises estratgicas foram tomadas em relao ao
mercado. Em primeiro lugar, a fbrica produzia somente carros j vendidos, ou seja,
sob encomenda. Durante seu funcionamento, nenhum estoque de carros foi produzido
na fbrica de Uddevalla. Em segundo lugar, um certo nmero de clientes era
convidado para acompanhar in loco a montagem do carro que haviam comprado . Este
procedimento foi favorvel para a Volvo. Onde mais no mundo poderia um cliente
poderia acompanhar o nascimento de seu prprio carro, e obter uma viso geral sobre
o processo? O sistema de produo tambm foi favorvel ao cliente, pois permitia
personalizar seus desejos. Isso consequentemente estimulava as equipes realizarem o
trabalho com qualidade superior.
O sistema de produo tambm foi favorvel para a equipe, que permitia uma
relao pessoal direta com o cliente tornando o trabalho ainda mais estimulante por
saber quem estava comprando o produto que a equipe estava montando. O
planejamento da produo na fbrica possua flexibilidade no fator tempo de entrega.
O cliente podia fazer alteraes no seu pedido para a fbrica, por exemplo, adio de
acessrios e isso gerava atrasos negligenciveis. Mudanas nos pedidos no causava o
reordenamento inteiro do sequenciamento da produo. Qualquer modificao feita
aps o pedido causa atrasos na entrega em plantas tradicionais. Assim, o
planejamento de produo pode ser usado como uma ferramenta para a flexibilidade,
e isso tornou mais fcil para produzir carros em fluxo paralelizado exatamente
demanda especfica de cada cliente devido ao alto ndice de contedo de trabalho
manual independente.
Outro benefcio de longo prazo refere-se relao entre a produo e prproduo, que uma rea de importncia crescente na indstria automobilstica. A
20

fbrica de Uddevalla tinha possibilidades nicas para usar o conhecimento qualificado

de todos os membros da equipe a fim de melhorar os produtos, bem como as
ferramentas e os processos. Esta potencialidade torna-se claro apenas para aqueles
que adotam o pensamento que est na base do "Sistema de Produo Reflexiva.
Outros, no sero capazes de reconhecer. Eles vo pensar que sim, que o "Sistema de
Produo Reflexiva na melhor das hipteses, uma melhoria sueca na produo para
fins sociais locais. Realmente era verdade que os fatores sociais estavam presentes na
fbrica de Uddevalla, mas o sistema provou ser um bom investimento para alcanar
no somente alta efetividade, mas tambm alta produtividade e flexibilidade.
5. Os princpios de produo Uddevalla2
O processo de projeto e planejamento da planta Uddevalla da Volvo gerou
cinco novos princpios de produo. A seguir o mtodo para se alcanar uma elevada
produtividade, de qualidade, bem como, a flexibilidade:
1. Fluxo produtivo paralelizado e trabalho em equipes autnomas. Na verdade,
este foi um padro orgnico caracterizado pela diminuio sucessiva da mecanizao,
aumento da paralelizao e manuteno da capacidade de deteco de problemas de
qualidade do incio do processo at se obter o produto acabado. Os membros das
equipes realizavam a montagem de vrios carros ao mesmo tempo. Raramente
ocorreu de mais de dois trabalhadores estarem trabalhando no mesmo carro ao
mesmo tempo. Assim, com dois montadores era possvel variar mais o mtodo e ritmo
de trabalho do que com 3 montadores ao mesmo tempo. O mtodo e o ritmo do
grupo tambm eram independentes do estado em que se encontravam os outras
equipes de trabalho.
2. Materiais pr-selecionados e organizados em conjuntos funcionais para ser
abastecidos nas oficinas de montagem. Os componentes maiores, com suas posies
bvias no produto eram levados para o local de montagem em prateleiras. Sobre os
carrinhos havia um nmero de caixas plsticas contendo componentes de mdio
porte, bem como sacos de plstico contendo pequenos componentes. O grande
nmero dos componentes pequenos representava a maior parte do tempo de
montagem. Atravs de uma sequncia disposta nos carrinhos e prateleiras, se
conseguiu uma reduo considervel no tempo de montagem. Alm disso, esta forma
de abastecimento de materiais servia como um facilitador para aprendizagem bem
como mecanismo de instruo para realizar o trabalho.
3. Uma estrutura do produto orientado para a montagem final. Isto conduz a
informaes mais eficientes, porque o trabalho derivado de uma estrutura orientada
para a montagem facilitada do produto. O trabalho descrito usando uma srie de
figuras predefinidas e inter-relacionadas (ver figura 8). As diferentes partes para
montar um carro foram agrupadas da forma mais natural possvel. Depois, essas
informaes foram inseridas em um sistema de informao computacional que era
capaz de desdobrar o produto em seus menores componentes relacionando cada
componente ao seu conjunto funcional de montagem bem como o tempo necessrio
para ser montado.
21

Figura 8: A estrutura do produto orientado para a montagem final em um nvel

agregado em que cada grupo funcional distinguvel corresponde a 1/4 do trabalho de
montagem de um automvel2.
4. Tarefas de montagem naturalmente agrupadas. Isto pressupe que a
desagregao tradicional de tarefas no funciona mais, onde se buscava uma
distribuio de tarefas ao longo de uma linha para que cada trabalhador possua o
mesmo tempo de ciclo. Novas habilidades profissionais so criadas (ritmo natural de
trabalho, viso holstica do produto e orientao para os resultados) quando uma srie
de tarefas de montagem so agrupadas em conjuntos funcionais (cabeamentos,
transmisso, interior, etc). Na prtica, isto significa que as relaes naturais entre a
visualizao de materiais pelos kits dos conjuntos funcionais, descrio do mtodo de
trabalho pelas figuras e o mtodo de trabalho aplicado pelo trabalhador realmente so
preservados. [Este, por sua vez, levou ao desenvolvimento no cho de fbrica de uma
terminologia especfica e diferente da habitual. A fim de facilitar a comunicao e a
montagem das diferentes funes, nmeros das peas como 25792, 22367 e 15178
foram substitudos por nomes prprios, como cilindro de freio, cabos de freio e pedal
de freio.]3
5. Auto-gesto sobre qual mtodo montagem a ser adotado. Assim os materiais
permitiam sequncias diferentes de montagem do carro, mesmo que esses fossem
alimentados em uma dada ordem pr-estabelecida ou descritos por uma instruo de
trabalho como deveriam ser montados. Isso porque cada trabalhador decidia qual
seria a melhor sequencia para si. Como consequncia, houve uma menor necessidade
de replanejamento das sequncias de abastecimento de materiais e instrues de
trabalho.
A aplicao destes princpios de produo implicou nos seguintes efeitos no
bvios, ou inicialmente aceitos:
Reduo das necessidades de espao, incluindo menores estoques pulmo de
carros a serem montados em comparao com a linha de montagem tradicional. Isto
foi devido ao fato dos carros no serem colocados em pulmes intermedirios entre as
diferentes etapas de montagem. Este foi o caso na maioria das oficinas onde os
automveis que ali estavam, estavam sendo efetivamente montados e no apenas na
condio de estoque pulmo para a segurana em caso parte da linha pare. Apesar do
22

aumento de espao resultante devido sub-utilizao das posies de operao em

torno do carro por parte do trabalhado, o trabalho era mais eficiente como um todo
devido a menor necessidade de zonas de transporte para o carro de uma estao para
outra como na linha de montagem. Dito de outra forma, no fluxo paralelo o espao
aumentado porque as estaes de trabalho so de maiores dimenses, mas esse
aumento compensado pela reduo dos espaos ocupados pelos carros nos estoques
pulmo que so necessrios por razes tcnicas no fluxo em linha. (* se a estao
anterior por algum motivo parar, a estao posterior tambm para em seguida, pois
suas tarefas so dependentes e sequenciadas. Logo uma forma de contornar a
situao colocar estoques pulmo em diferentes partes da linha de montagem, assim
no caso da estao anterior parar, a posterior ainda tem carros para trabalhar
enquanto a estao anterior volta a situao normal de produo. Entretanto, no fluxo
paralelizado, se uma estao parar, todas as outras estaes continuam seu trabalho
normal pois suas tarefas de montar o carro do incio ao fim so independentes).
Menor necessidade de ferramentas de elevado custo em comparao com
linha de montagem tradicional por vrias razes: (1) o grau de mecanizao foi
reduzido por conta de um maior contedo de trabalho manual e ferramentas mais
simples do tamanho da mo (2) foram necessrias um menor nmero de ferramentas
com a funo de aparafusamento, pois o produto foi projetado para ter uma maior
quantidade de peas encaixadas (3) equipamentos mais caros foram compartilhados
por vrias equipes de trabalho (ex: rea de testes de carros prontos), e (4)
componentes a serem colados foram desenvolvidos usando pequena presso manual,
mas com maior tempo aplicando a presso (em contraste com o trabalho de tempo de
ciclo curto onde os produtos que se movem de estao para estao rapidamente, o
que implica que na colagem requerendo alta presso e um curto perodo de aplicao,
*implicando em problemas ergonmicos).
A eficiente manipulao da informao (tanto no sistema computacional
onde se armazenava as figuras e cdigos das instrues de trabalho quanto na troca de
informao direta entre trabalhadores da equipe no cho de fbrica) levou a uma
acelerao no tempo para efetuar a alterao de pedido do cliente e a uma diminuio
dos recursos necessrios para implementar a mudana anual de modelo novo de
carro. Nesses dois pontos, a fbrica de Uddevalla tambm se mostrou superior s
outras fbricas de automveis da Volvo.
Reduo sucessiva da necessidade de apoio tcnico nas funes de
superviso e de engenharia para as equipes de trabalho (*pois essas se autogereciavam).
Programao do trabalho era flexvel, o que levou a menores tempos de
atravessamento do que nas linhas de montagem tradicionais. Na prtica, isso s se
torna possvel para a montagem de automveis que j foram vendidos ao cliente.
(*caso desejassem, os operadores poderiam acelerar seu ritmo de trabalho para que o
cliente recebesse o produto mais rpido, logo com menor tempo de atravessamento
ou os operadores poderiam desacelerar seu trabalho, desde que cumprissem com a
meta de produo daquilo que havia sido vendido no dia).
23

 As variantes nos modelos de automvel que eram mais difceis, demoradas

ou complexas poderiam ser montadas por trabalhadores mais experientes ao mesmo
tempo que as variantes mais comuns eram montados por trabalhadores menos
experientes, sem gerar perturbaes no sistema de produo (* no fluxo em linha, a
produo das variantes mais difceis, demoradas ou complexas ocorre em algum
momento aps a produo das variantes mais comuns, e isso requer o
rebalanceamento de cada estao de trabalho porque atividades desses so diferentes
das variantes mais comuns). Isso permitiu identificar novas possibilidades de variaes
no modelo pelas equipes que montavam essas variantes e pelos engenheiros, pois
esses carros estavam sendo montados em locais especficos permitindo a viso
holstica e no parcelizada do produto.
6. Observaes finais sobre a produo reflexiva
Neste documento, a apresentao dos princpios do novo Sistema de
Produo Reflexiva no feito de uma forma terica. Em vez disso, uma descrio
prtica e concreta da longa histria em que foi desenvolvido. Alguns dos seus
problemas e vantagens foram demonstrados. A importncia da competncia foi
enfatizada, baseado na aprendizagem holstica, em combinao com a tecnologia de
produo ajustada para a maneira pela qual as pessoas pensam, aprendem e agem no
trabalho industrial. O documento ser fechado com dois exemplos, mostrando a
necessidade de se pensar em novas formas, caso uma empresa queira liderar o
caminho futuro da indstria automobilstica.
A maioria das pessoas dentro da empresa Volvo, em Gotemburgo, no foram
motivados pelos princpios subjacentes ao "Sistema de Produo Reflexiva. Durante
toda a histria da fbrica de Uddevalla houve uma luta intensa tanto dentro da
empresa quanto dentro dos sindicatos, uma luta muito parecida entre grupos
religiosos. O problema bsico que as duas formas de raciocnio (o fluxo em linha em
comparao com o fluxo paralelo de equipes de montagem estacionrias na fbrica de
Uddevalla), pode muito bem usar o mesmo conjunto de medidas para avaliao de
desempenho (como produtividade, qualidade, etc), mas cada grupo pode se apoiar
fundamentalmente em diferentes pressupostos bsicos.
Se as avaliaes de desempenho revelam que os resultados da antiga fbrica e
da nova fbrica so igualmente bons, ento os pressupostos fundamentais por trs
destes poderiam ser de importncia decisiva para a concluso final sobre como agir.
Por exemplo, uma pessoa que no aceita os princpios subjacentes ao Sistema de
Produo Reflexiva alcanados na fbrica de Uddevalla claro que no consegue ver as
suas potencialidades inerentes, uma vez que o Sistema de Produo Reflexiva como
um todo contradiz suas premissas bsicas. Estes potenciais, no entanto, so
imediatamente claros para a pessoa convencida da justeza dos princpios bsicos da
fbrica de Uddevalla (*ou seja, qual sistema traz maior qualidade de vida para o
trabalhador?).
Finalmente, vou lembrar uma observao interessante feita na primavera de
1993, por um visitante, com a mente aberta, pela primeira vez na fbrica de Uddevalla.
Durante a visita, um dos montadores de automveis, que tinha a competncia para
24

construir todo um carro, pediu a seus colegas de trabalho para cobrir seus os olhos
com um leno. Ele ento pediu ao visitante para pegar qualquer componente em que
equipe estava trabalhando. O visitante escolheu depois de um tempo um pequeno
componente e deu para o montador do carro que disse, depois de ter sentido o
componente com os dedos: "Esta foi fcil! Levem-me para o motor. E a ele colocou o
componente em sua posio correta, ainda com os olhos cobertos. Em seguida, o
visitante exclamou: " Hocus Pocus?...Ou assim to fcil?.
Material adicionado ao texto
1 Artigo: The Volvo Uddevalla plant and interpretations of industrial design
processes <http://dx.doi.org/10.1108/09576069810230392>
2 Captulo 3 do mesmo livro - Production system design a brief summary of
some Swedish design Efforts
3 Captulo 1 do mesmo livro - The Uddevalla experience in perspective
* explicaes adicionadas e realizadas pelo tradutor

25