A N T O L O G A DE LA MATERIA

ADMINISTRACIN DE
EMPRESA
RESTAURANTERA.

QUE ES LA ADMINISTRACIN?
La administracin ha sido conceptuada de diferentes maneras. Mientras que algunos
tericos la consideran un proceso, otros le dan un carcter de una ciencia, y el mismo trmino se
utiliza con distintas connotaciones.
La administracin como proceso constituye una serie de acciones coordinadas dirigidas a
determinadas metas. En acciones que quienes son responsables de ejercer administracin en
una empresa deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la misma. En la administracin,
los directivos utilizan ciertos principios que le sirven de gua en este proceso.
La tarea fundamental de la administracin es conducir a cualquier organizacin hubo
empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creadas. Ello implica emplea los recursos o
organizacionales para obtener tales objetivos con eficacia y eficiencia.
Para que una empresa ordenacin opere, se necesitan diversos recursos, tradicionalmente
clasificados en tres categoras: humanos, financieros y fsicos. Sin embargo en la actualidad
debemos aadir los recursos tecnolgicos, los cuales se insertan en las tres categoras
anteriores. A travs de estos 4 recursos, en una empresa se producen bienes y servicios.
Antes era fcil definir quines sern los administradores: dos miembros de la urbanizacin
que supervisaban y dirigan el trabajo de los dems. Era sencillo distinguir entre administradores y
operarios, este ltimo trmino se aplicaba a los miembros de la organizacin que realizaban
directamente el trabajo o tarea y no tenan subordinados.
Ahora no ests simple. Los cambios en el carcter de la organizacin y el trabajo han
hecho que se vuelvan difusa la lnea de demarcacin entre administradores y operarios. Los
empleos de muchos trabajadores adicionales incluyen ahora actividades administrativas, sobre
todo en el caso de equipos de trabajadores.
Un administrador es un miembro de una organizacin que integra y coordina el trabajo de
otros. Eso puede significar la responsabilidad directa sobre un grupo de personas en un
departamento, o bien, tener que supervisar a una sola persona. Tambin podra representar la
coordinacin de las actividades de trabajo de un equipo formado por personas de departamentos
diferentes, o incluso a personas de otras organizaciones. Sin embargo, no hay que olvidar que los
administradores suelen tener otra responsabilidad de trabajo no relacionadas con integracin del
trabajo de otros.
El trmino administrador comprende a muchos tipos de personas. Incluye a los operadores
de pequeas empresas, directores generales de compaas transnacionales, gerente de plante
supervisores. Tambin las organizaciones no lucrativas y las asociaciones profesionales emplean
administradores.
Al poner en perspectiva a definicin administracin se puede afirmar que la responsabilidad
implcita de los dirigentes empresariales de hoy consiste en gestionar la adquisicin y evolucin
del capital intelectual necesario para satisfacer las necesidades de un mercado global, mismas
que son rpidamente cambiantes y que constituyen un verdadero desafo para la supervivencia y
crecimiento de las organizaciones.

La mente y mano de obra requeridas como insumo principal en las organizaciones,

garantizan la eficiencia y eficacia con las que se actuar, permitindoles ser competitivas desde
ahora y a largo plazo, adaptando su recursos y sus sistemas de trabajo en un modelo flexible de
decisiones y acciones adecuadas a su sistema da su ambiente extern con el que interacta.
La administracin actual es un modelo holstico que enfatiza en forma sistemtica la
relaciones entre las principales variables involucradas en las organizaciones: recursos, sistemas
de trabajo y el ambiente. Este modelo propuesto o es el resultado en evolucin del horror
esfuerzos, tanto de tericos como de lderes empresariales en todo el mundo en sus intentos por
optimizar sus recursos. Esos objetivos pueden entenderse tanto del punto de vista de las
naciones que buscan un podero econmico, o desde el punto de vista de las empresas y
corporaciones que generan ventajas competitivas
Analizar el proceso administrativo es una tarea fascinante a la vez compleja. Su atraccin
estriba en que, para muchos, el proceso administrativo es la administracin puesta en accin.
Esta perspectiva ayuda lograr que las cosas sean por medio de los recursos disponibles, para
dirigir y coordinar a las personas de manera que las cosas funcionen bien; contribuye a la
integracin de las metas y objetivos de la empresa y de las personas que laboran en la misma
para alcanzar la optimizacin en el uso de los recursos.
Adems, el proceso administrativo permite movilizar con eficiencia los recursos humanos,
materiales, financieros y tcnicos; determina cmo crear las oportunidades de actuar y es factor
importante para el establecimiento de un clima favorable al desarrollo del mismo.
El proceso administrativo concibe a la administracin como una funcin ample
comprensiva, que abarca todas las reas de una empresa. Su foco de atencin es la empresa
como unidad de produccin, cuya finalidad es obtener beneficios econmicos. El administrador
ejerce una funcin directa y coordinada de los procesos empresariales. Las reas principales de
accin son: produccin, recursos humanos, mercadotecnia y finanzas, es decir, eso es lo que
administra.
Por tanto, para todas las formas esfuerzo del grupo, la aplicacin del proceso
administrativo es universal, puesto que es identificable en todo tipo de organismos sociales, sin
importar el sistema econmico en que se desenvuelvan, y abarca todos los niveles jerrquicos de
aquellas, sin ser slo responsabilidad de los principales administradores.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin
como tal para subrayar el hecho de que todos los administradores, sean cuales fueren sus
aptitudes habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el
propsito de alcanzar las metas que desean.
Estas funciones son constantes e interminables mientras la empresa permanezca en
operacin y conforman lo que se llama genricamente proceso administrativo, sin embargo
aunque se trata de un proceso, la administracin no es esttica, no se compone de secuencias
estrictamente rgidas, sino que requiere que se efecte de una manera dinmica
En la realidad un, el proceso de administrar no entraa una serie de funciones
independientes o ligeramente relacionadas, sin un grupo de elementos interrelacionados. Planear,

organizar, integrar, dirigir y controlar son los actos simultneos e interrelacionados que mantiene
ocupados a los administradores. Es decir que en un momento de su trabajo, se puede encontrar
dirigiendo alavs que planeando y enseguida controlando, para luego volver a planear, y as
sucesivamente, de acuerdo con lo que la organizacin o el trabajo requieren.
Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin s se descomponen
partes y se identifican la relaciones bsicas entre cada una de ellas. Desde hace muchas
dcadas, estudiantes y profesionales de la administracin han utilizado estas descripciones o
modelos.
Un modelo es una descripcin usada para representar relaciones complejas en trminos
fciles de entender.
De hecho, se us un modelo cuando se dijo que las actividades centrales de la
administracin, en nuestro caso, son: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control,
las cuales representan cinco maneras de abordar la relaciones formales que evolucionan con el
tiempo, sin embargo, la relaciones descritas est mucho ms entrelazadas de lo que denota el
modelo.
Los procesos administrativos son estructurados por medio de procedimientos y estndares,
los cuales imponen una secuencia estricta de las acciones. De esta manera la organizacin
entera trabaja en funcin de una estructura de autoridad y divisin del trabajo, que idealmente se
formaliza en organigramas, manuales y reglamentos. Desde luego no sera justo afirmar que el
proceso administrativo se ha quedado parado en estos rgidos preceptos. Su eclecticismo implica
tomar de otras tantas corrientes del pensamiento, tcnicas, principios, prcticas y mtodos, todo
lo cual enriquecen su acervo.
La vigencia del proceso administrativo abarca la mayora de las organizaciones, de ah que
esta escuela del pensamiento administrativo deba ser considerada la ms importante.
Se puede decir que proceso administrativo es aquel que planea, organiza, ntegra, dirige y
controla las actividades de la organizacin y el que emplean los dems recursos
organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.
El dinamismo con que se generan los cambios crea para los tomadores de decisiones
empresariales una turbulencia dentro de la cual tienen el reto de lograr un posicionamiento o y
competitividad en la oferta de satisfactores para la sociedad, que garantice el crecimiento y
rentabilidad adecuados para la empresa.
Dentro de la norma y gama de factores que determinan dicha competitividad, toma
importancia vital analiza el fenmeno de la globalizacin y el renovado nfasis de actuar una
conducta tica, aspectos que desencadena la necesidad de implementar estrategias que generen
una ventaja competitiva duradera.

LA ADMINISTRACIN DEL RESTAURANTE

La actividad turstica a est integrada por un conjunto de elementos en donde el servicio de
alimentos y bebidas forma parte fundamental, el cual brinda su servicio bsicamente a travs del
restaurante.
El xito del restaurante radica, fundamentalmente, en una adecuada administracin,
actividad esencial de todo administrador que asegura el logro de los objetivos del restaurante a
travs de los esfuerzos grupales.
El carcter de la administracin es de aplicacin General, y su puesta en prctica depende
a su vez del estructura del restaurante de que se trate; as, la forma de administrar lo vara en
funcin de sus especificaciones, por lo tanto requiere ser tratada desde un punto de vista de
sistemas.
LA ACTIVIDAD TURSTICA
La asociacin internacional de expertos del turismo (AIST) define al turismo: conjunto un de
relaciones y fenmenos producidos por el desplazamiento y permanencia de personas fuera de
su lugar de domicilio, en tanto que dicho desplazamientos y permanencia no estn motivados por
una actividad lucrativa principal, permanente o temporal.
Otra definicin es: fenmeno social que consiste en el desplazamiento voluntario temporal
de individuos o grupos de personas (turistas) que, fundamentalmente, por motivo de recreacin,
descanso, cultura y salud, se trasladan de su lugar de residencia habitual a otro en el que no
ejercen alguna actividad lucrativa ni remunerada, generando mltiples interrelaciones de suma
importancia econmica y cultural.
Los elementos que conforman el turismo son:
Turistas, personas que viajan por diversin y recreo,
Desplazamiento, traslado de un lugar a otro,
Destino, sitio adonde se dirige algo o alguien,
Servicios tursticos.
Los servicios tursticos, elementos fundamentales de la estructura turstica, se definen
como: son los servicios producidos a travs de una adecuada organizacin y personal
especializado, destinado a satisfacer las necesidades y deseos de los turistas.
Se denomina prestador de servicios tursticos, a: la persona fsica o moral que
proporcionen o contrate la prestacin de servicios tursticos.
La actividad turstica se desarrolla a travs de un conjunto de servicios tursticos, mismos
que corresponden a un grupo de necesidades que a su vez tiene su origen en las diversas
motivaciones que impulsan a los turistas a desplazarse.
La secretaria de turismo considera como servicios tursticos los siguientes:

1.- Hoteles, moteles, albergues, habitaciones con sistemas de tiempo compartido o de operacin
hotelera y dems establecimiento de hospedaje, as como campamentos y paradores de casas
rodantes.
2.- Agencias, subagencias, operadoras de viajes y operadoras de turismo.
3.- Arrendadoras de automviles, embarcaciones y otros bienes muebles y equipo destinado al
turismo.
4.- Transporte terrestre, martimo, fluvial, lacustre y areo para el servicio exclusivo de turistas.
5.- Servicios prestados por das de turistas, das de choferes y guas especializados.
6.- Restaurantes, cafeteras, bares, centros nocturnos y similares, cuya actividad estn
directamente vinculada con el turismo.
7.- Dems servicios que la secretara considere preponderantemente tursticos.
EL RESTAURANTE, UN ENFOQUE TURISTICO
Los establecimientos que expenden alimentos y bebidas denominados preparadores de
servicios tursticos, es decir con calidad turstica, son los encargados de satisfacer las
necesidades de alimentos y bebidas del turista en General.
La inscripcin al registro nacional de turismo, se obtiene mediante la aplicacin de un
cuestionario que para tal efecto o a disear la secretaria de turismo. La obtencin del registro
requiere que el restaurante compra satisfactoriamente con los requisitos establecidos en dicho
cuestionario.
Existen, en General, diversos tipo de restaurantes que atienden diferentes criterios de
clasificacin, entre los que destacan el tipo de cocina, servicio, clientela, calidad de los servicios,
dimensin o tamao y el tipo de administracin bajo el cual operan.
LA ADMINISTRACION DEL RESTAURANTE
La administracin es una actividad esencial para todo administrador, la cual asegura el
logro de los objetivos del restaurante a travs de los esfuerzos grupales.
La administracin se desarrolla mediante reas funcionales bsicas, dichas reas sern en
un sitio llamado el proceso administrativo, entendido como un sistema en el que interactan
varios elementos simultneos:
Planeacin, ver hacia el futuro qu se va a hacer?
Organizacin, distribuir funciones y jerarquas cmo se va a hacer?
Integracin, incorporacin de recursos quin lo va a hacer?
Direccin, encabezar, quitar, marcar la ruta qu se est haciendo?
Control, evaluar qu se hizo?

La planeacin precede a la ejecucin de las dems fases administrativas, ya que las

operaciones administrativas de organizacin, integracin, direccin y control estn concebidos
para apoyar el logro efectivo del restaurante; sin embargo, en la prctica se entremezclan todas
las funciones como sistema de accin.
El carcter de la administracin es de aplicacin General, su complejidad prctica
depende, a su vez, de la estructura del restaurante de que se trate; as, la forma de administrar lo
vara en funcin de sus especificaciones, por lo tanto requiere ser tratada desde el punto de vista
de sistemas.
Un sistema, en trminos generales, es un todo unitario organizado, compuesto por dos o
ms partes, competentes o subsistemas interdependiente y delineado por lmites identificables de
su suprasistema ambiental.
Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras:
Sistemas abiertos, en el cual intercambian informacin, energa o material con su medio
ambiente;
Sistemas cerrados, en el cual no existe intercambio con el medio ambiente.
Los sistemas sociales y biolgicos son sistemas inherentemente abiertos; los mecnicos
pueden ser cerrados o abiertos.
El restaurante es un sistema abierto o debido a la constante interaccin con su medio
ambiente.
El sistema de toda organizacin se integra por subsistemas internos rodeados de un
sistema ambiental.
El subsistema de objetivos y valores lo integran aspectos como: cultura, filosofa, objetivos
generales de grupo e individuales.
El subsistema tcnico se compone de conocimientos, tcnicas, instalaciones y equipo.
El psicosocial comprende los recursos humanos, actitudes, percepciones, motivacin,
dinmica de grupo, liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales, etc.
El estructural se conforma de tareas, flujo de trabajo, grupos de trabajo, autoridad, flujo de
informacin, procedimientos, reglas.
El subsistema administrativo contiene los aspectos referentes a la fijacin de objetivos,
planeacin, integracin, organizacin instrumentacin y control.
Todos los administradores deben, en diferentes grados, toman en consideracin los
elementos y las fuerzas de su medio ambiente externo, independientemente del tipo de
organizacin en el que se desarrollen.
El administrador del restaurante debe identificar las fuerzas externas del empresa que
pueden afectar sus operaciones.

En un sentido amplio, en el caso del restaurante, el medio ambiente es todo lo extern a lo

lmite de la organizacin, el cual puede ser analizado dos maneras:
El medio ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en una
sociedad.
El medio ambiente de tareas (especfico), que afecta a la organizacin de una forma ms
directa.
EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL)
Las caractersticas ambientales generales que afectan al restaurante son:
Educativas, es el nivel General de alfabetizacin de la poblacin.
Tecnologa, es el nivel de adelanto cientfico y tecnolgico de la poblacin.
Cultura, son los antecedentes histricos, ideologas, valores y normas de la sociedad.
Poltica, es el clima poltico General de la sociedad, la naturaleza de la organizacin
poltica.
Legales, son las consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal,
jurisdicciones, tasas impositivas.
Recursos naturales, es la naturaleza, cantidad y disponibilidad de recursos naturales.
Demogrficos, es la naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad.
Sociolgicos, es la estructura de clases sociales.
Econmicas, es el marco econmico general, incluyendo el tipo de las organizaciones
econmicas, el sistema bancario y las polticas fiscales, los niveles de inversin en
recursos fsicos y las caractersticas de consumo.
EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS (ESPECIFICO)
El restaurante como organizacin individual con caractersticas propias, adems de operar
en el medio ambiente extern, se ve afectado por factores ms especficos.
El medio ambiente de tareas son las fuerzas ms especficas que son importantes en el
proceso de transformacin y toma de decisiones del restaurante.
El medio ambiente de tareas del restaurante se integra por un grupo de componentes,
entre los que se destacan:
Componentes de consumidores. Clientes actuales y potenciales.
Componentes de proveedores. Proveedores de insumo.
Suministro de fuerza laboral.
Componente sociopoltico. Control regulador sobre el rea de restaurantes, relaciones con
los sindicatos que afectan al restaurante.
Componente tecnolgico. Mejoramiento o y desarrollo de servicios de alimentos y bebidas,
mediante el desarrollo de los avances tecnolgicos.
Como el restaurante es un sistema abierto en donde la interaccin entre sus subsistemas
es la forma constante, su futuro puede ser afectado por situaciones no previstas, por lo que es
imprescindible tratar a este desde un punto de vista de contingencias.

El objetivo del enfoque de contingencias en la prctica administrativa es el de responder a

las diversas situaciones ofreciendo lineamientos apropiados para actuar. Es decir, que este
enfoque se basa en la naturaleza cambiante de la organizacin, ofreciendo la probabilidad de que
se tomen acciones administrativas apropiadas a dichas situaciones.
Una herramienta bsica para el desarrollo del enfoque de contingencias es el
planteamiento de premisas, las cuales son suposiciones de naturaleza real basadas en los
cambios de los subsistemas internos y el sistema ambiental extern del restaurante.

EL RESTAURANTERO COMO EMPRESARIO

Durante la segunda mitad del siglo XX, el pensamiento mercantil de la poca se basaba en
la idea de incrementar ventas, al mismo tiempo que controlar los costos y, por tanto, la
maximizacin de las utilidades, olvidando con frecuencia las necesidades del consumidor. La
premisa era: si un cliente no compra, otro lo har. Por fortuna, las innovaciones tecnolgicas y los
avances cientficos han originado modificaciones en la conducta del comprador y el empresario,
que ha vuelto la mirada as el cliente, enfatizando la calidad de los servicios prestados en funcin
de la expectativa del propio consumidor.
Esta tendencia en los negocios se observa con mayor frecuencia en el gremio
restaurantero, ya que la calidad determina, en gran medida, porque un cliente vuelve o un mismo
establecimiento o, de forma contraria, porque nunca regresa.
Es natural que existan quejas en un restaurante, no obstante es necesario estar atento o a
ellas, ya que s se recibe alguna es porque el cliente est insatisfecho, y si no se atienden a
tiempo el malestar perdurar en el nimo del comensal.
La diferencia entre un restaurantero profesional yo no que no es profesional es la
sensibilidad, sinceridad, actitud y habilidades. El gremio posee cualidades innatas, pero tambin
existen muchas cosas que necesita aprender; entre otras, el conocimiento de la relaciones con su
clientela, para lo cual debe establecer un sistema de retroalimentacin que le permita elaborar un
inventario de habilidades de servicio y, as anticiparse a los deseos del comensal, es decir, estar
siempre un paso delante de l.
Pregntese sea como propietario o responsable de un restaurante ha planeado sus
objetivos en relacin con tales necesidades y en qu porcentaje lobo ha logrado. Es importante
que al fijar los objetivos de la empresa mentalmente que el servicio de calidad es una parte
integral de la actividad gastronmica, no una extensin de la misma.
Es esencial, para el xito de su negocio, que los clientes estn satisfechos, este tipo de
clientela no slo regresa, sino que trae a sus amistades.
Como empresario, el restaurantero debe busca la riqueza, y los medios para lograrlo estn
a su alcance, existen, estn presentes; sin embargo, muchos an no se han dado cuenta de que
ellos poseen como caracterstica innata la creatividad, la intuicin; de que existe un marcado
noble y, en la mayora de los casos, los recursos para alcanzar el xito deseado. Algunos
establecimientos de venta de alimentos han aplicado con certeza las tcnicas administrativas y se
han colocado en el liderazgo del ramo, alcanzando y manteniendo una posicin envidiable en el
mercado. Pero para infortunio de la industria, son los menos, pues se carece de una
infraestructura profesional que considere, entre otras cosas, una doctrina, un credo y un cdigo
de tica profesional, con principios y normas que rijan su conducta, si limitar su campo de accin.
Desde luego, no existan dos empresarios iguales, pues cada uno tiene su propio estilo de
administrar, y cada uno solucionar de manera distinta sus problemas.
Los empresarios con xito o afrontarn los problemas vislumbrados con anterioridad y
harn uso a las herramientas idneas, los dems los afrontarn conforme surjan, segn sus
capacidades.

En nuestro medio, la industria gastronmica necesita, sobre todo, de la organizacin, es

decir, de la coordinacin de los recursos disponibles para lograr objetivos, analizar la trayectoria
del negocio, estudiar su presente y considerar su potencial, as como detectar zonas neurlgicas
(aquellas que requieran mayor atencin) y tener en mente que la delegacin de autoridad es
importante para crecer.
La adecuada administracin de bienes y recursos redundar sin duda en beneficios para el
negocio, ayudando a controlar el endeudamiento o a un nivel razonable en relacin con su
capacidad de pago y sus ingresos.
Es conveniente que el restaurantero maneja de manera eficaz las reas de finanzas,
recursos humanos y mercadotecnia, adems de la produccin en pocas palabras: para hacer
dinero se necesita dinero, hasta donde el negocio lo permita. El empresario no puede hacerlo
todo y el consumidor no tiene la obligacin de buscar un restaurante que no le ofrezca atractivos.
Todo lo que refuerce la accin del restaurantero es bueno, y lo que la desestabilice es
malo. Es fundamental elaborar un diagnstico de la posicin en que se encuentra el restaurantero
como empresario, y administrar con base en la toma de decisiones razonablemente adecuadas.
Para ello se requiere un sistema de informacin financiera, la memoria de una empresa
son sus archivos, y mientras mejor organizados se encuentren, la informacin ser de mayor
calidad. As como un hombre que no tiene memoria es un hombre muerto, una empresa sin
archivos difcilmente lograr sobrevivir, ya que sin una informacin sistematizada el control de la
misma a estar fuera de las manos del empresario. Desde el punto de vista financiero, el control
no debe costar ms de lo que se perdera sin l, pues en muchos casos se implantan sistemas
complejos y costosos con el afn de controlar operaciones que no lo justifican, o bien dichos
sistemas no son los adecuados o el factor humano que lo supera no est capacitado y
compenetrado en la problemtica del restaurante. La participacin del personal en un sistema
influye de manera considerable en el costo del mismo.
Por otro lado, nuestra calidad de pas en vas de desarrollo nos presenta un cuadro
empresarial que tambin muestra caractersticas especiales, en donde un sinnmero de
empresas pequeas, en su mayora de tipo familiar, compiten entre s tratando de crecer y, en
ocasiones, an de sobrevivir. De estas empresas surgen otras medianas y de cierta importancia
que, al crecer se van organizando administrativamente de forma desordenada y casi intuitiva,
hasta llegar a un lmite en el cual se ven detenidas e incluso lanzadas a la quiebra cuando tratan
de mantener su ritmo ascendente. Ante esta desconcertante situacin, los empresarios crean una
serie de arias administrativas con las cuales pretenden dividir el trabajo; sin embargo aun cuando
sealan tareas especficas e intentan delegar su direccin, acaban por tomar directamente el
mando con las lgicas consecuencias del caso: logran slo incrementar el nmero de empleados
administrativos y seudoejecutivos que, al no ejercer una verdadera autoridad, se dedican a
mantenerse vivos en su puesto.
En la creacin de empresas y su desarrollo, una las tareas ms difciles es convertir a una
empresa chica en mediana, y la labor ms fcil es convertir la de mediana en nada.

Es indudable que la industria gastronmica adolece de mucho de lo antes mencionado; ha

edificado su propia casa sobre cimientos dbiles, bajo el mecanismo de prueba y error.
Filosofa de servicio tratar de transferir el pensamiento administrativo como concepto
filosfico de una entidad econmica expresado en trminos de servicio no resulta tarea fcil, con
el agravante de que en un medio como el restaurantero, los recursos humanos, casi siempre
carecen de preparacin adecuada en los niveles bsicos; stos, con tal capacidad, solos que
entablan contacto o entre el establecimiento y el comensal, y en la mayora los casos el nico
punto de relacin con la clientela.
Cumplir con los derechos del consumidor se vuelve an ms complejo toda vez que la idea
de atencin y servicio pertenece al mundo de los sentimientos, arrojando como resultado una
mezcla de hechos concretos de una placentera satisfaccin del todo subjetiva.
Toda empresa gastronmica que desea mantenerse en un mercado competitivo no slo
debe contar con los recursos necesarios que la lleven Al logro de los objetivos o mantener un
nivel de conocimientos de produccin, financieros, mercado lgicos, de personal y operativos,
sino adems debe expresarse un credo que manifiesta el propsito social del negocio, valores de
la empresa, examen del ambiente y perfil de la competencia. Al planear la estrategia financiera
que se va seguir es necesario establecer la forma particular de hacer las cosas, es decir, el modo
de actuar que distingue un establecimiento de otro, los distintivo estar en el pensamiento o que
da origen a la accin, es decir a la filosofa de servicio.
La restaurantera, como prestadora de servicios, ha logrado algunos avances al respecto,
en especial las negociaciones lderes del gremio; ellas han plasmado su filosofa de servicio,
tratando de involucrar al personal en los valores corporativos.
En estos tiempos que la competencia lucha por ganar terreno, la filosofa servicio ocupa un
lugar preponderante dentro las estrategias financieras; un cliente satisfecho representa para el
restaurante un activo que alavs generan nuevas utilidades en forma aritmtica, mientras que un
excliente insatisfecho constituye una mala imagen que se refleja en prdidas en forma
geomtrica.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada empresa restaurantera, como toda entidad, presenta una forma peculiar de
comportamiento, a esta manera de ser y actuar se le conoce como cultura organizacional. La
nueva cultura organizacional se define como la forma como se hacen las cosas por aqu. El
lenguaje formal en la coleccin de las normas de comportamiento ms importante, las reglas no
escritas que condicionan la forma como la gente logra que se hagan las cosas y que se relaciona
con los dems en la organizacin y con quienes forman parte de ella.
Ningn cambio estructural de estrategia corporativas revisadas o nuevas, polticas o
sistemas, tendrn xito o en transformar a la organizacin si la reglas no escritas que gobiernan
el comportamiento de la gente no fuesen tambin puestas a prueba, al cuestionamiento para que
en su lugar, se coloquen otras.

LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO

Antes de empezar con el tema que nos ocupa, el toque mexicano en el servicio, se har
una breve semblanza de lo que el grupo Andersons representa en la actualidad en la industria
gastronmica, cmo se inici y cmo a travs del tiempo ha influido en esta industria.
A principio de los aos 60 Carlos Anderson, fundador de este grupo y un mexicano con
enorme visin empresarial, establecen en Mazatln un pequeo restaurante, el "Shrimp Bucket",
con la especialidad de cubetas de camarn como platillo principal. En ese tiempo nicamente
contaba con la ayuda de su familia en la operacin, y ste primer intento es el que le abre camino
y canaliza sus inquietudes para que en 1968, despus del xito probado en Mazatln, inaugure
en la ciudad de Mxico el restaurante Andersons que ha hecho famoso al grupo y le permiti
crecer hasta lograr el desarrollo actual. La inauguracin del Andersons del Paseo de la Reforma
vino a revolucionar, dentro de la industria gastronmica, todo lo que hasta esa fecha era
tradicional: de lo formal pas a lo informal, dndole preferencia a un estado de nimo que la gente
requera, ya que en esa poca los restaurantes eran bastante aburridos. Cambi lo ortodoxo del
servicio, el uniforme del personal, us nombres originales para los platillos, modific la decoracin
de las paredes, sustituy a los capitanes por jvenes de mandiles blancos, incorpor un trato ms
familiar y ameno para con la clientela; en fin, fue probando cambios radicales, todos encaminados
a servir una comida, como l deca, honesta y a proporcionar el mejor servicio dentro de un
estado de nimo agradable.
Una vez experimentados todos estos cambios, probando que a su clientela le agradaba la
innovacin, empez a crecer abriendo ms restaurantes bajo este nuevo sistema, para lo cual
requera personal capacitado y entrenado que tuviera algo muy importante: una vocacin de
servicio. Y sobre todo gente que entendiera que la agradable profesin de restaurantero requiere
siempre de una entrega total en tiempo, mente y actitud para lograr el xito. La innovacin en el
servicio empez a obtener respuesta entre los jvenes quienes, inquietos, pretendieron colaborar
con Carlos en esa aventura que los podra convertir en empresarios o en socios de un importante
negocio de servicio que, por lo moderno de la idea, tena un futuro promisorio. Rpidamente el
xito comenz a ser notorio en el medio restaurantero; se fueron conjugando jvenes aspirantes
con vocacin de servicio y jvenes con pequeo capital que, invirtindolo, formaron parte de una
sociedad que prometa convertirse en un prspero negocio.
A travs del tiempo se fueron abriendo ms establecimientos. Se contaba con poco tiempo
para capacitar al personal; se tuvieron que dividir funciones y actividades. La infraestructura era
deficiente, y se tuvo la necesidad de crear las bases para los contratos. El capital se fue
adquiriendo de recursos propios y de los socios trabajadores que se incorporaban a los nuevos
establecimientos. En fin, se inici la etapa de crecimiento y consolidacin, con la necesidad de
realizar todas las actividades con ms profesionalismo, incorporando nuevas tcnicas de
administracin, adquiriendo equipos modernos, consultando los adelantos de la industria a fin de
no quedar rezagados y que la inercia de desarrollo estuviera sustentada en bases firmes, que
mantuvieran a ste joven grupo de restaurantes a la vanguardia. Al poco tiempo la competencia
comenz a imitarnos: surgieron copias de restaurantes con logotipos similares, nombres
parecidos, lonas verdes, nos fusilaron platillos de los mens. Las mismas fotografas comenzaron
a decorar paredes de otros restaurantes, los mandiles se hicieron ms populares; todos queran
participar del xito y, sobre todo, incorporar a sus negocios los cambios radicales que nuestra
clientela ya haba aceptado y prefera a los sistemas tradicionales. Por stas razones se toma la

decisin de agregar al logotipo de Grupo Andersons un lema o slogan que lo hiciera distintivo,
que lo singularizara de las copias y, sobre todo, que motivara y fuera la filosofa de todo el
personal que trabaja bajo el sistema Anderson; as es como nace "Grupo Andersons: al ojo del
amo...", y se le agrega en la parte de arriba un meserito portando una charola servida. ste
cambio le vino a dar a la marca un posicionamiento dentro de la industria como un restaurante
que sirve comida con una identidad muy clara de servicio, transmitiendo la idea de que el dueo
es el que sirve y atiende en ste establecimiento.
Lo anterior vino a dar al grupo tres elementos que lo fortalecieron, y que fueron:
Seguridad,
Cuidado,
Servicio.
Seguridad es la del cliente, que est seguro de que en nuestros establecimientos se sirve
comida y de que se atiende al cliente con esmero. Cuidado es que es nuestra obligacin cuidar
de todos y cada uno de los mnimos detalles que implica el servicio al cliente, y que va desde la
seleccin cuidadosa de la materia prima hasta la forma profesional de servir un platillo, pasando
por los aspectos de higiene y seguridad. Por ltimo, Servicio es la obligacin de servir al cliente
de acuerdo a sus expectativas, haciendo congruente la proposicin grfica del logotipo con la
atencin y servicio que se le da al cliente cuando visita cualquiera de nuestros establecimientos.
No solamente estos tres aspectos han sido importantes para lograr una caracterstica singular en
la prestacin del servicio, sino que es necesario analizar lo que el servicio en s representa en
cualquier establecimiento dedicado a servir alimentos y bebidas, y encontramos que el servicio es
el eslabn intangible que une a la empresa con sus clientes. Servicio es el fenmeno que
diferencia a una empresa con xito de otra que carece de l. Servicio es la atencin personal al
cliente con la intencin de proporcionarle comodidad, satisfacer sus necesidades y cumplir con
sus expectativas cuando toma la decisin de visitar nuestros establecimientos.
Para los que estamos dedicados a la restaurantera ste es el aspecto ms importante de
nuestra actividad, es donde ms atencin ponemos ya que consideramos que un cliente
insatisfecho por un mal servicio es un cliente que no regresa. Obviamente el trabajo en los
restaurantes cuenta con un elemento fundamental que no se da en otros, y ste es la atencin
personal al cliente cuando ste llega a un establecimiento a satisfacer una necesidad natural,
como es la de comer. Para lograr la optimizacin de esta atencin debemos poner especial
cuidado en que se cumpla en nuestros establecimientos, tanto en instalaciones como de parte de
todo el personal que colabora con nosotros, con los siguientes elementos:
Material de Trabajo,
Habilidad,
Condicin Fsica,
Organizacin,
Profesionalismo.
Esto es para nosotros el aspecto intrnseco que debe cubrir cada uno de los elementos que
trabajan con nosotros, y vamos a analizarlos uno por uno.
Material de trabajo: Un profesional de sta actividad deber desarrollarla contando con los
elementos materiales indispensables, es decir, con el equipo adecuado, como vajillas, cristalera,
etc., que le ayude a servir y satisfacer la restauracin del cliente correctamente. Igualmente ha de

tenerse especial cuidado en la seleccin de las materias primas, que sean de la mejor calidad,
productos frescos y de buen aspecto, ya que no debemos olvidar que el primer impacto en un
cliente es la presentacin de los platillos que se le ofrecen.
Habilidad: Todo el personal debe manejar con habilidad todos los elementos que le ayudan
a la restauracin del cliente, desde poner la mesa y servir los alimentos hasta la forma de
despedirlo y agradecerle su visita. La habilidad para el servicio se va adquiriendo con el tiempo;
es la rapidez y la eficiencia con que se atiende al cliente con los elementos de que se dispone.
Condicin Fsica: Por las condiciones del trabajo en un restaurante el personal est
obligado a permanecer caminando varias horas y trasladando varios kilos de vajilla de manera
constante, por esta razn debe tener una buena dosis de resistencia y voluntad. Igualmente debe
tener ligereza de gestos, evitar los movimientos bruscos hacindolos, por el contrario, suaves y
delicados sin caer en el amaneramiento. Es recomendable que el prestador del servicio no tenga
defectos fsicos ni malas posturas en el trabajo, que tenga buena presencia y, sobre todo, una
buena salud.
Organizacin: La organizacin en el trabajo es fundamental, ya que la atencin al cliente
debe ser gil, y no hay agilidad en el servicio si no hay organizacin. sta va desde la cocina
hasta el comedor. No deben tropezarse unos con otros ni mucho menos tener "cuellos de botella"
entre la preparacin de los alimentos y el tiempo de servirlos. Se debe tomar en cuenta que de la
agilidad y profesionalidad del personal depende la calidad del servicio. Dentro de la organizacin
debe haber disciplina y subordinacin, tener la capacidad de entender y cumplir las rdenes as
como para darlas. Debe haber un principio de orden, en el que se asigne a cada cosa un lugar y a
cada lugar una cosa; no deber dejarse elementos sucios a la vista del cliente, ni nada que le
estorbe.
Profesionalismo: Es imprescindible para un buen servicio un personal que conozca
perfectamente las tareas a desarrollar, que tenga vocacin de servicio, que sepa la importancia
del trato al cliente y que tenga bien aprendidos los sistemas de trabajo del establecimiento. Por
otra parte el convencimiento de la profesin que se desarrolla es primordial para el prestador del
servicio; este convencimiento va desde saber que el servicio es un trabajo agotador que requiere
una gran dosis de voluntad y que las actitudes de los clientes no deben influir de manera negativa
en el resultado del trabajo. Un profesional de esta actividad deber intentar una superacin
personal diaria a fin de lograr mayor capacidad y rapidez en su trabajo, observando con cortesa y
educacin todas las normas y polticas de la empresa sin que esto le haga llegar a desempearse
con servilismo.
Considero que estos elementos son bsicos y que caracterizan la prestacin de un buen
servicio; son la preocupacin de la mayora de las empresas de servicio y marcan el por qu de la
predileccin de un establecimiento, producto o establecimiento sobre otro por parte del cliente.
En la actualidad la mayora de las empresas de servicio ponen especial atencin a seis
aspectos del personal, sin los cuales difcilmente se los puede llegar a considerar buenos
prestadores:
Capacitacin: Es ser capaz y competente en el desempeo de su trabajo. En la
capacitacin el empresario deber tener especial cuidado; capacitar a su personal mediante

cursos y seminarios que le permitan seguir las polticas de servicio de la empresa, conocerlas,
empaparse de ellas y aplicarlas correctamente. El servicio propiamente dicho empieza con la
llegada del cliente al establecimiento, momento para el cual ya se habrn realizado todas las
operaciones indispensables para atenderlo: el material de trabajo estar en buenas condiciones
de limpieza, las mesas montadas y todo el personal en sus puestos. No debemos olvidar que la
primera impresin del cliente es la ms importante, y si las tareas sealadas no han sido
previamente enseadas al personal, ste no estar capacitado para atender a los clientes de
acuerdo a las polticas de la compaa.
Conocimiento: Es haber aprendido a conciencia el trabajo, tener el empeo y la disposicin
para aprender en todos los de capacitacin, y durante la operacin misma, todos y cada uno de
los pasos en qu consiste el servicio al cliente. Debemos recordar que todas las actividades que
realice el personal del restaurante guardan relacin entre s, formando una cadena que
paulatinamente va perfeccionando el servicio. Esta serie de tareas de cada uno de los empleados
empieza antes de abrir las puertas, con la preparacin de los alimentos, el montaje del saln y la
organizacin del material de trabajo. El servicio de comidas y bebidas en restaurantes ha
evolucionado en los ltimos aos incorporando nuevas tcnicas y equipos que lo han hecho ms
sofisticado; los conceptos de "comida rpida" le han dado ms importancia al conocimiento del
sistema que a la prestacin del servicio en s, ya que la rapidez viene a sustituir la atencin
personal.
Actitud: La actitud, para m, es demostrar con orgullo estar satisfecho del trabajo. En otros
trminos, significa "ponerse la camiseta". Tener una buena actitud en el servicio trae como
consecuencia una actitud positiva en beneficio del cliente. En todo momento la actitud del
prestador del servicio deber ser congruente con la expectativa del cliente durante su
permanencia en el establecimiento, y adems deber ser congruente con la eleccin del sitio, con
lo que se espera de la comida, con lo agradable del establecimiento, con la limpieza y, sobre
todo, con la atencin personal que se espera. La actitud es la parte intangible que une al
prestador del servicio con el cliente; es hacerlo sentir como un invitado en nuestra casa y
ofrecerle nuestro mejor estado de nimo durante su permanencia en el establecimiento. Por ser
una parte intangible, ensear al personal a tener esta actitud es un reto que todo empresario tiene
que superar, para que en forma constante se presente en su lugar y esto motive al cliente a
regresar para cumplir esa misma experiencia.
Satisfaccin: Es sentirse satisfecho de la actitud de servicio, es desempear el trabajo sin
pena, con soltura, con la seguridad de que se est atendiendo al cliente como lo espera y de que
se estn siguiendo los conocimientos y la capacitacin que se dio al empleado para obtener la
completa satisfaccin del cliente. El servir en un establecimiento de alimentos y bebidas nos da la
satisfaccin de atender al cliente cumpliendo con una necesidad, ya sea de alimento o de
entretenimiento, y sta siempre estar encaminada a su satisfaccin. Si lo logramos tendremos
como consecuencia la satisfaccin propia. Nuestra materia prima no son los alimentos o las
bebidas, sino la gente, nuestros clientes, y como principal ingrediente debemos cuidarlos. La
diferencia entre un establecimiento y otro est en la forma del servicio y no en la presentacin de
los platillos o sus ingredientes que, si son importantes al escogerlos, ms lo son al servirlos, ya
que estamos obligados a hacerlo con profesionalismo y esmero a fin de encontrar siempre
clientes satisfechos.

Cortesa: Mantener una actitud corts para que esta se haga hbito es un reto. La cortesa
no debe confundirse con servilismo; el ser corts es algo que el cliente espera de cualquier
prestador de servicio. La cortesa es una forma de educacin, que nos pone a la altura del cliente
y nos obliga al respeto que los seres humanos nos debemos unos a otros. A una actitud negativa
de un cliente debe responder una actitud cortes del prestador de servicios, para que esa actitud
negativa desaparezca.
Segundo Esfuerzo: Es un esfuerzo adicional, que siempre es elogiado. Se ha dicho que el
cliente siempre tiene la razn, y nosotros debemos estar convencidos de ello. Debemos encontrar
la satisfaccin del cliente a travs de un segundo esfuerzo, que es la capacidad que debe tener el
prestador de servicio para resolver cualquier insatisfaccin del cliente durante su permanencia en
el establecimiento como, por ejemplo, la sustitucin de un platillo o bebida. Todos los prestadores
de servicio estamos convencidos de que el buen servicio paga dividendos, y que, para obtenerlo,
necesitamos capacitar a nuestro personal para atender reclamaciones, escuchar a fondo sin
interrumpir, aceptar las quejas no oponindose, a no prometer algo que no se pueda cumplir, a
ser aptos y amables y a encontrar en el quejoso la parte vulnerable para su satisfaccin.
"El Servicio es mi Oficio". ste es el lema que debe tener presente toda persona que
trabaje para una organizacin de servicios, y ms especficamente para un restaurante. Ahora
bien, hemos escuchado que uno de los aspectos ms importantes dentro de la actividad
restaurantera es el servicio; efectivamente pensamos que este aspecto intangible, si se cumple,
nos llevar al camino de la satisfaccin en el trabajo desempeado. Cualquier falla en la materia
prima podr ser sustituida por una sugerencia amable que el cliente aceptar. La deficiencia en la
presentacin de un platillo la podr suplir su condimento o sabor, pero un mal trato, la falta de una
sonrisa, la demora en la recepcin, el cliente no las olvidar. La calidad no es slo la seleccin
esmerada y cuidadosa de las materias primas, el mobiliario caro y elegante, las instalaciones de
primera, los sanitarios amplios y relucientes y el equipo moderno y caro: la calidad es todo, es
una perfecta armona entre cada uno de estos aspectos y, sobre todo, es el trato y el servicio al
cliente. Es la satisfaccin de verlos partir contentos y volver a encontrarlos en nuestras mesas.
Es sentir que nuestra actividad de restauranteros, o restauradores, la hemos cumplido y
practicado como si todos los das recibiramos en nuestras casas a los personajes ms famosos
e importantes el mundo: ustedes.

LAS ZONAS NEURALGICAS

(Aquellas que requieran mayor atencin)
EFECTIVIDAD
Cuando se hojea la seccin de anuncios clasificados de los diarios locales, es comn
encontrar avisos como el siguiente:
AAA. Por no poder atender, vendo pequeo restaurante, magnfica ubicacin, precio a
tratar. Informes Sr
El fondo de tal oferta plantear varias interrogantes cuyas respuestas indicarn si en
realidad se trata de un mal negocio o de un mal administrador.
Por ejemplo, si informan que se vende la negociacin por no poder atender: esto sugiere
que: el actual propietario inicio tal empresa con la idea de abandonar la?, qu es atencin la
ocupa otro negocio quiz ms importante?, tal vez contrato organizador hubo encargado para
que lo atendieran y renunci?, En tal caso, cunto tiempo permaneci en su empleo y porque
renunci?
Si se trata de un pequeo restaurante: el propietario no pudo consolidar lo?, no tuvo la
paciencia necesaria para expresar los objetivos y con ello crecer?, sabe acaso que los negocios
tambin llegan a una etapa de madurez despus de lograr sobrevivir, ganar estabilidad y
desarrollo orgulloso empresa?
Respecto a la idea de magnfico ubicacin: conocer el significado de tal concepto?,
comprender que todos los restaurantes, excluyendo los ms caros, deben quedar a slo unos
minutos del foco de su clientela?, habr investigado que la mayora de la clientela que comer
fuera de casa slo cuenta con 30 minutos o una hora antes de volver a sus trabajos?, sabr que
los restaurantes de comida rpida tienen mayor xito se estn ubicados en la calle principal, en
un importante centro comercial buen un rea de departamentos?, se encuentra quizs en una
zona restaurantera?, habr fijado sus precios en funcin del ubicacin?
Como atractivo adicional ofreci un precio a tratar: habr recuperado ya su inversin?,
las ventas no son lo que esperaba?, los costos y gastos ser mayor a sus ingresos?, obtiene
utilidades?; Si es as, no considera razonable el porcentaje de utilidad?, tendr problemas de
abasto, laborales o con el fisco?, Y por ltimo, tendr conciencia de que realizar una inversin
en un restaurante eso medicin arriesgada que requiere de una importante planeacin?
De una siempre oferta expresada en unas cuantas palabras se infiere que el ser propietario
de una empresa restaurantera requerir mucho ms que un espritu aventurero empresarial.
Los pequeos y medianos restauranteros requieren saber cmo organizarse para
desempear mejor sus tareas, necesitan de asesora para diferencial importante de lo que slo
hace perder tiempo; distinguir lo que es potencialmente efectivo de lo que es slo frustracin;
resolver el crema de la escasez de personal y la elevada rotacin del mismo; contratar el recurso
humano con capacidad para dirigir administrar; asimilar el impacto de la automatizacin y la
computacin, y estar abiertos a los nuevos enfoques de la administracin y organizacin.

Las cadenas del servicio de alimentos, los grandes grupo restauranteros y los estudiosos
de la materia han logrado avances respecto de la efectividad en el arte del negocio gastronmico,
sus experiencias e investigaciones han mostrado que sus estrategias deben servir como
lineamientos de accin a la microempresa que engloba bisoos restauranteros que se aventuran
en este tipo de negocios; es obvio que no son recetas de cocina que deban seguirse al pie de la
letra si no se trata de guas de accin a las que cada pequeo propietario debe agregar su estilo
personal de administracin.
Uno los aspectos que mayores problemas provoca la administracin de los pequeos y
medianos restaurantes esas referente a la distribucin del peso restaurantero es decir, cmo
aplicar hogaza el importe que genera cada venta.
Es necesario que, as como se analiza la distribucin del peso el endoso restaurantera, se
tome en cuenta con detalle lo ubicacin del restaurante, inversin inicial y tiempo de
recuperacin, tipo de operacin del negocio (franquicia, sociedad annima, etc.). Equilibrio,
anlisis del men, coste adecuado de los alimentos y bebidas, personal, anlisis de las ventas e
impuestos.
LIQUIDEZ Y SOLVENCIA
En la industria restaurantera, como la mayora de los negocios, se preparan
peridicamente estados financieros que proporciona la informacin requerida para organizacin
efectiva; sin embargo, slo muestran cifras de carcter objetivo y deben complementarse con ese
estudio, anlisis e interpretacin de lo expresado en ellos, el ademar experiencia habilidad e
instruccin, necesita de tcnicas, como el uso de ciertas frmulas aritmticas. Estas son en
general sencillas, pero exigen que los resultados obtenidos en su aplicacin sean interpretados y
manejados adecuadamente, para ser utilizados de tal manera que se constituyan en herramientas
idneas para la planeacin y control de la actividad empresarial. Sin importar el resultado
numrico, el propietario y el analista de los estados financieros rquiem del conocimiento de la
actividad econmica en general, del aspecto legal y las caractersticas de giro sujeto anlisis en
este caso.
ESTADOS FINANCIEROS
Presentan el resumen de las transacciones econmicas de un negocio para determinar su
situacin financiera, resultados peridicos y cambios en su posicin financiera. Las cifras
contenidas en los estados financieros se expresan en trminos monetarios.
La restaurantera considera la temporalidad: gustos del consumismo, su poder de compra y
la cantidad ingresos disponibles para comer fuera de casa; la competencia: incremento en
insumos, en gastos indirectos incluso evaluar la situacin poltica y social de mercado al que se
atiende. Al margen de las tcnicas de anlisis y de su correcta aplicacin, la capacidad de anlisis
subjetivo es de vital importancia, por representa un activo ms que no slo se expresa con
nmeros, pero que en todos los negocios significa la diferencia ante el xito y el fracaso.
Al efectuar un anlisis ms profundo de sus operaciones financieras, mucho a los negocios
que en un principio parecen sanos, resultan con graves deficiencias de fondo que a futuro

representa posibilidades de quiebra. Un restaurante con una inversin superior a sus necesidades
en equipo de cocina, servicio, losa o cristalera, o con un inventario mayor a su produccin y
venta, se encuentran dificultades financieras, ya que el dinero invertido dems en estos bienes
sexta distrayendo de otras partidas en las cuales podra ser ms productivo. La prioridad en un
negocio debe ser la liquidez con que cuenta, o sea, su capacidad para hacer frente a las
obligaciones a corto plazo mediante la conversin de sus activos circulantes en dinero; esto
significa que para el negocio restaurantero, como para la mayora los negocios, mantener una
cierta cantidad dinero disponible para el pago de sus deudas ms que un objetivo representa un
reto.
La liquidez se define como la posibilidad de efectivo en caja y en bancos, y se refiere al
hecho de poder cubrir con prontitud y sin apremio las deudas contradas; desde luego, en
momentos crticos como los actuales, movilizarse dentro del mercado dinero requiere una mayor
habilidad financiera de administrativa del empresario moderno. Para ello es necesario conocer
ciertas tcnicas de carcter financiero que auxilian en el manejo del efectivo.
En poca de bonanza, los indicadores establecan una relacin de dos pesos dinero en
efectivo por cada peso de deuda; dada la situacin econmica actual, los financieros
experimentados han aceptado la relacin de uno contra uno; esto es, un peso en efectivo por
cada peso de deuda. El razonamiento planteaba que, porque a dos pesos disponibles en efectivo,
separaba uno y an quedaba un sobrante por la misma cantidad; ahora las exigencias han
disminuido y en general se acepta que basta con tener un peso en efectivo disponible para cubrir
deudas por igual cantidad.
A la par de la problemtica de la prioridad por mantener la liquidez surge el problema la
solvencia, es decir, la capacidad para pagar las deudas. A diferencia de la liquidez, definida como
la disponibilidad de dinero para el pago inmediato de las obligaciones, la solvencia representa el
respaldo financiero para contraer deudas.
La solvencia se determina financieramente mediante el clculo del capital de trabajo; es
decir, el excedente que quiera despus de haber hecho frente al pago de las obligaciones
contradas.
Al capital de trabajo se le conoce tambin como fondo operativo o capital en circulacin.

RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DEL EFECTIVO

Las cobranzas diarias deben ser depositadas en el banco, intactas y sin demora. Quien
realiza los depsitos en el banco debe ser alguien distinto del cajero o del encargado de cuentas
por cobrar, y alguien distinto del empleado que efecta los depsitos debe cotejar y archivarlo
duplicados de las fichas de depsito.
Los avisos de cargo del banco como cheque sin fondos, deben ser entregados diariamente
un empleo responsable, distinto al cajero, para su investigacin.

Es necesario que las funciones del cajero estn del todo separadas de las de registro de
documentos y cuentas por cobrar. Por su parte, el mayor general ser llevado por un empleado
ajeno al departamento de caja.
Las rutinas de oficina deben arreglarse de tal manera que el cajero no tenga acceso a las
cuentas por cobrar y los estados de cuenta mensuales.
Todos los otros fondos y valores estarn bajo la responsabilidad de una persona distinta
del cajero. Si est tambin tiene dichos fondos, es preciso enumerar los por separado.
La rentas, intereses y otros ingresos similares debern controlarse de tal modo que eso no
reservacin ser advertida e investigada.
El cajero el responsable de las cobranzas desde el momento que se reciben en su
departamento hasta su envo el banco.
Deben emplearse resguardos fsicos y equipos adecuados para proteger el efectivo las
operaciones de caja y tambin utilizar el sistema de fondo fijo.
La responsabilidad por cada fondo debe recaer en una sola persona. Desde luego, el
custodio es indispensable del cajero y otros empleados que manejan pagos efectuados por
clientes y otros ingresos.
El monto del fondo debe ser reducido, de manera que requiere reembolsos peridicos en
pesos relativamente breves.
Es necesario que haya un monto mximo para cada pago efectuado con el fondo; si lo hay,
debe indicarse por separado.
Tiene reciba los pagos firmarn los comprobantes en todos los casos de reembolsos. Se requiere
una adecuada aprobacin para efectuar adelantos o prstamos al personal.
Debe evitarse el cambio de cheques personales; si no es as debe sealarse cita leche que
sern depositados en el banco o incluidos como comprobantes en el reembolso del fondo.
Los comprobantes el documentacin correspondientes sern cotejados por un empleado
responsable en el momento rembolso el fondo, quien verificar el saldo no utilizado del mismo.
Los importes de los comprobantes se anotan tanto letra como nmero. No debe realizarse
el refrendo de cheques en blanco, y tampoco refrendado cheques con anticipacin.
Las firmas autorizadas se restringen a funcionarios o empleados que no tengan acceso a
los registros de contabilidad cual efectivo, y debe prohibirse la prctica despedir cheques a
nombre de la compaa al portador. Si no es as es noche que se limitarn a pagos de sueldos el
reembolso de cajas chicas.
Los estados de cuenta mensual es de los bancos, as como los avisos de cargo y crdito
debe recibir los directamente al departamento de contabilidad.

Por otro lado, las cuentas bancarias deben conciliarse de forma independiente por alguien
distinto a los empleados que llevar registros de ingresos y egresos y controlar la secuencia
numrica de los cheques.
Para impedir que vuelan a usarse, los comprobantes de enmarcarse o inutilizar se. Alguna
parte del fondo est representada por efectivo depositado en bancos y lo cheques expedidos
contra esta cuenta deben ser firmado slo por el custodio del fondo.
Los cheques para rembolso se expiden a la orden del custodio del fondo.
En esa rea ser arqueos sorpresivos, a intervalos razonables, por un auditor interno hubo
otro empleado en dependiente del custodio.
Describir la operacin del fondo si el mismo est representado en parte por una cuenta
bancaria.
Todos los desembolsos se harn con cheque, excepto los de caja chica. Desde luego,
todos deben estar foliados.
Los cheques anulados Se cancelan o mutilan de modo apropiado y se archivan para su
posterior inspeccin. Es necesario que los cheques sean refrendados con firmas mancomunadas.
Los comprobantes y otros documentos con los cheques sometidos afirma deben
presentarse conjuntamente.
Antes de proceder al refrendo, los encargados de hacerlo deben verificar todos los datos
que contenga.

INVENTARIOS
Los inventarios constituyen en rengln de mayor jerarqua la restaurantera y cualquier tipo
de negocio, sea ste de carcter comercial o industrial, ya que la mercanca es el motor que
moviliza la maquinaria, y su adecuado manejo repercute hace ms recndito lugar de la empresa.
Los inventarios la mercanca representan el mayor porcentaje de los activos disponibles
propiedad de la negociacin y slo recursos necesarios para atender la demanda de los
comensales; como se advierte, estn muy ligados con la funcin de compras, almacenamiento,
control de calidad y fabricacin.
Gran parte del xito el restaurante depende del control de los almacenes, ya que la funcin
de compras y de control de inventarios debe ser desempeada por personas especialmente
capacitadas para ello. En este rengln la preocupacin fundamental es alcanzar un nivel en que
la mercanca no afecte la administracin del efectivo y efecten una rotacin sana, constante y
elevada; es decir, evitar mantener estticos los inventarios, ya que a mayor rotacin, mayor ser
el nivel de ventas.

El problema en cuanto a la cuantificacin de los inventarios puede ser tan grande tan
pequeo como la gama de productos que se elaboren en el restaurante. No siempre una gama de
productos extensa implica problemas grandes, lo que sea complica la operacin de nuestro
negocio es una gran gama de productos dentro de la materia prima.
Mediante el control de inventarios se eliminan los tiempos muertos y para el conteo fsico
siempre puede utilizarse al personal operativo, de modo que sea ms rpido. El objetivo es que el
empresario siempre cuente con informacin valiosa para un mejor control de sus costos y su flujo
de efectivo.
EXCESO DE INVENTARIO
Como el empresario por lo general se concentran tener altos niveles de inventario para
asegurar su venta, muchas veces incurre en exceso de materia prima para la venta, lo que trae
como consecuencia principal el aumento de la merma y la disminucin de la calidad en
perecederos, lo que redunda en una menor calidad de los productos que se ofrecen.
El tener exceso de inventarios provoca mayor descontrol de los mismos y una disminucin
paulatina de la liquidez; es decir, para mantener un alto nivel de mercanca la empresa
restaurantera debe contratar crditos con proveedores, y la recuperacin del efectivo va sirviendo
para paliar dichos crditos y gastos fijos de la empresa con dificultad, provocando que se viva al
da. Esta situacin se acenta ms cuando la empresa maneja crditos para sus clientes, ya que
entra en juego tambin la recuperacin de cartera, quien general siempre es problemtica.

INSUFICIENCIA DE INVENTARIO
Sin el inventario suficiente para vender, no slo se perder la venta, sino tambin se puede
perder el cliente. El negar platillos demerita sobremanera la concepcin que el comensal tiene del
restaurante. El no contar con ciertos platillos provoca que el consumidor asista a otro
establecimiento, ya que la competencia es cada vez ms agresiva.
RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DE INVENTARIOS
Debe existir un departamento de compras, el cual operar de manera independiente al
departamento de contabilidad y los departamentos de recepcin y embarque.
Las compras slo se harn con base en requisiciones firmadas por los jefes de los
departamentos solicitantes. Todas las compras (excepto las de pequeo monto, pagadas con
fondos fijos de caja) se tramitan a travs del departamento de compras, y sern realizadas por
medio de rdenes de compra del cliente, enviadas a los proveedores.
TODAS LAS FORMAS DE RDENES DE COMPRA ESTARN FOLIADAS.
Para adquirir ciertos bienes, se requerir de la realizacin de un concurso de precios y/o
solicitudes de cotizacin. Los procedimientos correspondientes indicarn el resultado de la
revisin de las ofertas recibidas.

Los precios de compra sern aprobados por un funcionario del departamento de compras o
por algn otro funcionado responsable.
La cantidad y calidad de las mercancas recibidas sern determinadas al momento de su
recepcin por alguna persona o seccin independiente del departamento de compras.
El departamento la recepcin no tendr acceso a las copia de rdenes de compra para
autorizar la aceptacin de materiales.
BAJA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA DADA SU CADUCIDAD
A pesar de que una receta y la sazn del cocinero sean excelentes, el comensal siempre
se dar cuenta sea un producto excede sus expectativas por ser un producto del da y por tanto
fresco.
Existen opiniones encontradas al respecto de comprar por volumen o compra la materia
prima conforme se vaya necesitando. La experiencia ha demostrado que dadas las circunstancias
de cercana y conveniencia es mejor no comprar alimentos perecederos por volumen, sino hacer
que el proveedor entregue sus productos en pequea remesas o comprarlo y escogerlo de
manera personal, esto permitir contar siempre con alimentos de ptima calidad y la preferencia
del cliente. La calidad de los alimentos, as como el servicio ofrecido, justificar a los precios.
Por un lado, la compra por volumen abre la posibilidad de obtener mejores precios en
nuestros productos. En s, lo recomendable es compra por volumen los productos con caducidad
mayor a cinco das. Los ms frescos, como carne, pollo, cerdo, pescados, mariscos y verduras de
poca duracin en refrigerador deben comprarse diariamente, dependiendo la necesidad de la
empresa y de la motivacin del empresario para llevar a cabo todas las acciones tendentes a
ofrecer productos de la mxima calidad.
ROBO
Por desgracia, es usual que sean los mismos empleados quienes lleven a cabo el robo
hormiga, otro factor que lleva el aumento de costos por falta de control de inventarios.
MERMAS
La mermada en materia prima de alimentos constituye otro factor que aumenta bastante
los costos de ventas. Existen autores que consideran que una merma 30% del Valor del
inventario. La realidad es que la nica merma aceptable es de 0%, aunque se trate de una utopa
conseguirlo, el objetivo siempre debe estar orientado hacia el estndar ms alto y no ser
indulgentes con la obtencin de nuestras utilidades.
CONTROL DE MERMAS
Debe establecerse un control de todas las mermas que haya por departamento o en el
formato correspondiente, anotando el motivo de la misma. Cada semana se llevar a cabo la

revisin de las mermas con el jefe departamento, firmando la revisin y siendo verificada por la
gerencia.
Las mermas generadas por el mal manejo de mercanca o mal uso de productos debern
ser registradas en un reporte de incidencias para tomar las decisiones pertinentes en cada caso.
Las mermas producidas por circunstancias propias del producto ajenas la operacin se
registrar en un reporte de incidencias y se notificar al proveedor, tratando de llegar a un
acuerdo para el cambio fsico de dicha mercanca.
Se elabora un listado de mermas con el costo de cada producto, el cual ser revisado cada
semana con la gerencia para tomar las decisiones pertinentes.
Cualquier tipo de merma producida por errores del personal debe resolverse en el
momento.

DESORDEN
Es un hecho que el desorden en bodega, almacenes de alimentos o el rea de trabajo
provoca graves prdidas al restaurante. Se puede desconocer que se tiene existencias en el
almacn y comprar dems, o slo no encontrar materia prima que se necesita o perder su vida
til.
CONTROL
Un siempre candado puede ser la diferencia entre utilidades o prdidas. Debe destinarse
un rea especfica para guardar las mercancas y materia prima que vamos a utilizar.
El acceso bodega debe ser restringido a una o dos personas como mximo, y slo debe
entrar ms personal cuando sea necesario llevar a cabo inventarios fsicos.
Mariscos, carnes, aves, refrescos, cervezas y cualquier materia de alto costo deben
guardarse bajo llave si no se van a utilizar en el da, as como tambin s se encuentran en
congelacin.
Existen negocios en los que se implementado el uso de cmaras, vigilantes, costosos
sistemas de cmputo, etc. El mejor control sin lugar a dudas es aquel que llamaremos
democrtico: el costo del material faltante de se reparte entre las personas que tengan acceso al
rea de bodega y/o preparaciones, resultando ser casi todo el personal. Pero esto no puede
llevarse a cabo si no se tiene conocimiento de s en realidad falta o no materia prima, es decir sin
registros de control.
Es casi obligado que exista una persona encargada de supervisar que la materia prima en
el almacn se encuentre en las condiciones ptimas para poder ofrecerle al pblico. Esa persona
debe verificar la nota o factura de ventas contra el pedido hecho y revisar la calidad de los
perecederos de acuerdo con la tabla de control de la calidad de materia prima.

El responsable pues el jefe de cocina o bien el empresario mismo. No es recomendable

dejar que esta labor sea desempeada por personal administrativo, ya que no tendra el mismo
nivel de compromiso.
Como un factor de control el platillo una vez terminado, es necesario que tanto el jefe de
cocina como sus auxiliares prueben la preparacin en porciones mnimas, para asegurar que
cumpla con el estndar de calidad que se busca ofrecer al cliente. Esta prctica, si bien aumenta
marginalmente el costo de produccin, es un gran apoyo en la capacitacin de los ayudantes de
cocina y elimina las devoluciones de platillos casi en su totalidad.
Sin duda el acomode las mercancas dar la pauta para un mejor control de las
mercancas, facilitando su conteo y localizacin inmediata.
El mtodo PEPS (primeras entradas primeras salidas) facilita el control, no slo visto desde
el punto de vista de mtodo de evaluacin de inventarios, sino como acomodo de los alimentos
como materia prima disminuye los costos al minimizar mermas y cual yo va a mantener la calidad.
ACOMOD SUGERIDO POR TIPO DE PRODUCTO
En primer lugar se colocan frutas, verduras y huevo, que de ser posible deben ser
refrigerados para alargar su vida til.
Enseguida se encuentra el congelador, cuyo contenido ha sido fraccionado y empaquetado
previamente en el rea de preparacin al recibir la mercanca, en unidades fciles de contar.
Los artculos de uso ms comn se ubican cerca de la entrada, as como aquellos de
menor duracin en almacenamiento.
Los productos qumicos (artculos de limpieza) se almacenan en un extremo, slo junto a
productos que no se contaminen con facilidad (productos enlatados, en frasco o empaque
sellado).
No deben incluirse bebidas refrigeradas, ya que en teora est se colocan junto al rea de
servicio.
El acomodo PEPS es bastante simple: aquellos productos que entran en bodega en primer
lugar, sern tambin los primeros en salir de la misma, recorriendo se los productos ms viejos
hacia el frente del anaquel y los ms nuevos se ubicarn en la parte superior. Con esto se
asegura an ms frescura en los productos que se expendern.
CONTROL DE CADUCIDADES
Las caducidades deben revisarse desde el momento que se reciba la mercanca. Debe
consultarse con el proveedor el modo de leer su peche fabricacin y caducidad, esto es en casos
especficos, como la cerveza, refresco y algunos otros productos.
Debe establecerse un control de caducidades mediante un formato, el cual se ha revisado
cada semana o el encargado de almacn y verificado por la gerencia.

La mercanca con caducidad ms prxima es la primera a la que se le dar salida y ser

dada de baja en el control de caducidades una vez que se haya transferido a algn departamento.
No debe recibirse por ningn motivo mercanca de baja fecha de caducidad y se realizar un
reporte incidentes al proveedor y se avisara la gerencia, chef o jefe de piso.
Deben plantarse un control de caducidades de las dems reas, cuidando que se lleve por
semana y de forma selectiva para verificar que todo est en orden.
El acomodo de la mercanca perecedera debe ser conforme a su fecha de caducidad, los
productos ms a la mano sern los que tengan la caducidad ms prxima, para el momento de
hacer transferencias dar la mercanca con la menor fecha de caducidad.
RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL DEL DEPARTAMENTO DE RECEPCIN
Ese departamento debe preparar los informes foliados de recepcin.
Debe notificar se de inmediato al departamento de contabilidad sobre las mercancas
devueltas a los proveedores.
Los informes de recepcin no conciliados con rdenes de compra y otro documento
equivalente sern peridicamente revisados investigados para su registro correspondiente.
Las compras de vueltas a los proveedores se manejan a travs del departamento de
embarque.
Las facturas de los proveedores se registran inmediatamente despus de recibir las, y se
enviarn en primer trmino al departamento de compras para su verificacin acompaando las de
las rdenes de compra y los informa de recepcin.
En caso de no ser as, los puntos sealados debern controlarse por el departamento de
contabilidad.
Es necesario seguir un sistema adecuado de registro y verificacin de las entregas
parciales aplicables a una sola orden de compra.
Debe haber un empleo determinado encargado de la distribucin de las facturas a las
cuentas del mayor general. Las aplicaciones as determinadas se verificarn peridicamente,
asimismo, establecer un control adecuado para asegurar que las mercancas compradas para
entregar directamente a clientes sean facturadas.
Las compras realizadas por empleados siguen el trmite ordinario los departamentos de
recepcin, compras y contabilidad.
Todas las compras se contabilizan en un registro de compras o registro de comprobantes y
no directamente como egresos de caja.
Se alguna compra o gasto se registra originalmente en los registros de egresos de caja,
deber existir los comprobantes archivados del mismo.

RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL FSICO DE LA RECEPCIN

Los encargados de los almacenes somos responsables del control de materias primas,
partes comparadas y materiales diversos.
Los encargados de almacenes tienen la obligacin de informar al departamento de
contabilidad de todas las entradas por medio de informes de recepcin.
Las salidas sern slo por medio de requisiciones hubo rdenes de embarques
autorizadas.
Se deben practicar inventarios fsicos al final del ejercicio y de forma regular durante el
ejercicio.
Estos inventarios sern practicados o supervisados por empleados distinto de los
almacenistas hubo otros empleados responsables de la custodia de los artculos sujetos a
recuento.
Las mercancas que no sean de su propiedad estarn fsicamente separadas y bajo un
efectivo control de registro.
Un funcionario o un empleado designado al efecto revisarn el exceso de existencias, los
artculos de movimiento lento u obsoleto, etc.
Se mantendr un control razonable de la papelera y otros artculos que sean cargados
directamente a gastos.
Los desperdicios, materiales recuperados y otros inventarios sin Valor estarn bajo un
control de registro que asegure una apropiada contabilizacin de la venta o reutilizacin de tales
artculos.
CUENTAS POR COBRAR
El rengln de las cuentas por cobrar, o sea los crditos concedidos por la negociacin
restaurantera, por siempre ser objeto de grandes controversias; por una parte, hay quienes
estn en contra de otorgar crditos debido a la complejidad de las operaciones crediticias y, en
consecuencia, a la incertidumbre riesgo de no realizar el cobro correspondiente. Sin embargo,
algunos manifiestan que el crdito representa un beneficio adicional para el cliente, ya que
adems de ser un gran atractivo, incrementa el poder de compra del consumidor. A pesar de todo
existe, y la restaurantera no permanece al margen de esa situacin. Los crditos empresas por
contrato de servicio de alimentacin a sus empleados, la aceptacin de tarjetas bancarias y
decretos comerciales, los cupones de pago de empresa especializadas en crditos por comida y
tantas otras modalidades requieren una adecuada administracin y un control razonable del nivel
de los crditos para evitar la posibilidad de que las cuentas por cobrar se han excesivas, al grado
de afectar la liquidez del restaurante. Es importante destacar que los crditos de carcter eventual

no representan un motivo de consideracin al efectuar el anlisis; sin embargo, en una revisin

independiente, podra mantenerse un control de dichas cuentas por cobrar.
La recuperabilidad de los crditos sin duda implica su convertibilidad a efectivo, y mientras
ms rpido se conviertan, mayor liquidez mantendr el negocio. La rotacin de las cuentas por
cobrar se determina mediante la relacin existente entre las ventas y el importe de las cuentas
por cobrar.
RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DE LAS CUENTAS POR COBRAR
Debe existir un lmite de crdito para cada cliente, cuyo cumplimiento ser verificado por un
funcionario distinto del gerente de crdito.
Cuando el sistema de cobros lo permita, se practicarn arqueos rotativos de las cuentas y
documentos por cobrar.
Debe haber una delimitacin de responsabilidades entre custodios, cobradores,
departamento de crdito y cajero, respecto a los movimientos fsicos de entrega y recepcin de
cuentas y documentos por cobrar.
ACTIVO FIJO
El activo fijo representa una inversin de gran magnitud econmica para el restaurante, ya
que el equipo de servicio, cocina, loza, cristalera, mantelera, equipo de refrigeracin, mobiliario y
transporte, entre otros, requiere de una erogacin considerable para su adquisicin. Por ello, una
adecuada administracin debe permitir el uso razonable de dichos bienes a su mximo
rendimiento. Por tanto, antes de adquirir un bien debe realizarse un estudio relativo a la
recuperacin de inversin y la productividad que se espera de l. Es comn la prctica de adquirir
un activo fijo slo por capricho o gusto personal del responsable del restaurante sin considerar
que, financieramente, tal erogacin puede resultar intil o gravosa, pues su productividad no
justifica la inversin. El mantenimiento preventivo, y en algunos casos el correctivo, permite que
los bienes de activo fijo un plan de manera adecuada con su cometido; del mismo modo, la
capacitacin del personal influir en su correcta utilizacin.
Los mtodos de depreciacin sern de gran importancia, Jacques influyen de forma directa
en los resultados de los ejercicios contables y fiscales; una correcta aplicacin de la depreciacin
se reflejar en el estado de resultados manifestando utilidades reales.
Se entiende por depreciacin la prdida de Valor que sufro un bien a causa del uso o el
transcurso del tiempo; as para efectos contables, a mayor uso de un bien, mayor ser su
depreciacin.
La importancia a la administracin de las partidas que integran el activo fijo radica en
determinar su productividad, esto es, la relacin existente entre el importe de las ventas en la
influencia del activo fijo para producirlas.
OBLIGACIONES Y CUENTAS POR PAGAR

Cuando se habla de pasivos (deudas y obligaciones), con frecuencia se piense en el

aspecto negativo de las finanzas y el temor se apodera los empresarios, pues creen que el
endeudamiento representa la ruina y el fin del establecimiento; sin embargo, a pesar del fantasma
de las deudas, es de suma importancia entenderlo como una situacin positiva y sana, ya sea con
los proveedores, acreedores o el fisco. En primer lugar, las deudas contradas constituyen fuentes
de financiamiento, o sea, trabajar con dinero prestado, manejarlo y lograr utilidades con l. El
problema se presenta cuando no se tiene un coto razonable de los crditos y, por tanto, los
acreedores van ganando terreno sobre la empresa hasta que sta se convierte en su propiedad.
RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DE LAS CUENTAS POR PAGAR
Los anticipos recibidos de clientes estarn basados en los contratos celebrados y los
pedidos autorizados.
La aplicacin de anticipos recibidos para las cuentas por cobrar a clientes est sujeta a las
estipulaciones de los contratos celebrados.
Debe haber una persona para vigila el cumplimiento los contratos o pedidos en cuanto a la
recepcin de anticipo y supo ser aplicacin.
De mantenerse un archivo de contratos en vigor si en estos se estipulan anticipos.
Para efectos de presentacin de estados financieros, se debe trasladar al pasivo los saldos
acreedores de clientes y otras cuentas por cobrar.
Debe establecerse fecha de recepcin de los estados de cuenta de los proveedores ms
importantes, si no se reciben, ser necesario solicitarlos. Los estados de cuenta sern recibidos
por una persona distinta del cajero encargado de cuentas por cobrar.
Sern conciliados o la persona que lo recibe contra los saldos mostrados por la
contabilidad, como resultado, se solicitarn los documentos necesarios para elaborar las partidas
de conciliacin, hicieran los ajustes correspondientes.
Se aprovecharn todos los descuentos por pronto pago concedidos por los proveedores.
Cuando se aceptan multas por incumplimiento por fechas de entrega prometida los
clientes, tambin se exigirn a los proveedores.
Es necesario que los ajustes a las cuentas por pagar sean aprobados por un funcionario
competente.
Los prstamos documentados sern autorizados por el consejo de administracin.
Se requerir de dos o ms firmas en los documentos por pagar.
El registro documentos por pagar los debe llevar un empleado que no est autorizado para
firmar cheques o documentos.

Los documentos pagados sern inutilizados archivados.

El registro de comprobantes o el mayor de las cuentas por pagar sern conciliados de
manera regular con la cuenta de control del mayor general.
Para la colocacin de las obligaciones y el pago de intereses se requerirn los servicios de
un agente independiente.
Los ttulos y cupones de intereses pagados sern debidamente cancelados.
VENTAS Y COSTOS
En cualquier negocio las ventas constituyen el ley que moviliza la maquinaria empresarial;
por ello, los vendedores deberan ser los preferidos del empresario y contar con prestaciones y
sueldos considerables como parte de un incentivo formal. En la restaurantera, con frecuencia se
pagan sueldos bajos al personal de servicio, pues se considera que corresponde al cliente
recompensar la labor y el trabajo del mesero y sus ayudantes; la propina se ha convertido en un
vicio de tal magnitud que el trabajador cumpla con su obligacin en funcin de la gratificacin
esperada.
No obstante, la fijacin de los precios de venta, incremento en las propinas, ventas,
promociones, descuentos, competencia como oferta y demanda, porcentaje de utilidades y
deseada, propsito de ventas y todos los aspectos relacionados con estas, deben manejarse con
esmero en el restaurante, ya que de ellos depende el incremento en las utilidades. La
comparacin que se efecten entre los ingresos y costos manifestar al porcentaje de utilidades
alcanzado y mientras mayor sea ste, mayor ser la solidez financiera del negocio.
As como que es necesario implantar una poltica de ventas, tambin se requiere de una
poltica de control de costos, pues una de las mltiples deficiencias del restaurantero consiste en
no saber costillar y, en general, olvidar los costos de los gastos indirectos, cuyo volumen
representa un rengln que al final de cuentas afecta las utilidades esperadas.
RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DE VENTAS
El departamento de crdito debe ser completamente independiente del de ventas, y los
precios y condiciones de crdito basarse en lo listado de precios aprobados.
De ser as, todas las desviaciones de los listados debern ser aprobadas por un
funcionario encargado de las finanzas. En caso contrario, los precios de venta y condiciones de
crdito deben ser aprobados por el gerente de ventas.
Es muy importante que las facturas de ventas estn debidamente foliadas.
Debe verificarse la esa actitud aritmtica de las ventas totales, por medio de anlisis
estadsticos.
Los totales de ventas para los respectivos periodos contables sern informados al
encargado del mayor general, sin importar el trabajo del encargado de cuentas por cobrar.

Debe haber una adecuada seguridad contra la omisin del registro de ventas, debido a la
desaparicin de facturas, remisiones o avisos de embarque.
Las devoluciones de ventas se manejan a travs del departamento de recepcin, esto es,
el mismo departamento o que recibe las entradas de materiales o materias primas adquiridas.
Las notas de crdito por devolucin de ventas deben basarse en informacin idnea del
departamento de recepcin en cuanta descripcin, cantidad y condicin.
Es necesario analizar los presupuestos o programas de ventas, as como comparar el
porcentaje de utilidad bruta real con el porcentaje predeterminado por la compaa, as como
investigar las variaciones importantes y, en su caso, comprobar de manera documental las
causas que las organizaron.
Funcionarios responsables debern verificar las autorizaciones de rebajas o descuentos
concedidos a los clientes.
Revisar las sumas de las columnas en los libros o registros de ventas, al igual que los
traslados de los libros o registro de ventas al por mayor.
Asimismo, es preciso comprobar la continuidad en la numeracin de los documentos que
amparan los ingresos obtenidos, cmo facturas, notas de venta, notas de remisin, etc.
Cotejar los documentos mencionados con los informes de salida de almacn, en un
periodo anterior a la fecha de cierre del ejercicio.
Comparar las facturas con las anotaciones el libro de ventas, en cuanto a fecha, nmero,
cliente y cantidad.
Las facturas anotadas en los libros de ventas deben compararse con los asientos en las
tarjetas auxiliares de clientes, y verificar la continuidad en la numeracin de las notas de crdito,
por concepto de devoluciones, descuentos o rebajas.
Comparar las notas de crdito o por devoluciones con los informes de entrada al almacn,
por un periodo anterior a la fecha de cierre del ejercicio.
Las notas de crdito por devoluciones, descuentos y rebajas, deben concordar con las
anotaciones en los libros de ventas en cuanto a fecha, nmero, cliente y cantidad.
Las notas de crdito y dems anotaciones en los libros de ventas deben compararse con
los asientos en las tarjetas auxilia de clientes.
Efectuar pruebas de la uniformidad en los precios de venta que marcan las facturas, en
comparacin con listados oficiales, y tambin aquellas referidas a la correccin aritmtica de las
facturas y notas de crdito.

Los auxiliares en donde se registra ese anlisis sern verificados cada mes contra los
saldos de las cuentas de mayor.
Contar con un plan de supervisin de las cuentas de gastos de operacin para excluir los
gastos de preoperacin y los gastos relativos a ejercicios anteriores.
Los asientos de diario correspondientes al punto anterior sern autorizados por un
funcionario competente.
Los gastos de una misma naturaleza tendrn siempre la misma aplicacin contable.
Los costos unitarios sern determinados con base en el sistema de costos utilizados por la
empresa.
Las tabulaciones que determinan el costo de ventas del periodo sern verificadas en esa
actitud y razonabilidad.
El departamento de costos preparar a estados mensuales detallados de costos de
produccin y de ventas, en unidades y valores.
Practicar una revisin general para que t a determinarse si los otros gastos se han
clasificado de manera apropiada y en forma consistente.
El departamento de costos debe recibir una copia de todo a las facturas en las cuales y dar
reservando un espacio adecuado para sentar los costos unitarios y los totales.
TOMA DE DECISIONES
Despus de diagnosticar la situacin en que se desenvuelve restaurante, detectar zonas
neurlgicas, establecer objetivos empresariales con base en una adecuada planeacin;
estructurar un eficiente sistema de informacin financiera y, a partir de este, un anlisis de la
situacin y resultado del restaurante, comienza la labor medular del empresario: la toma de
decisiones.
Por desgracia, el actividad gastronmica cualquier persona toma decisiones sin contar con
la capacidad profesional para ello; con frecuencia se confunde la aplicacin del criterio personal
fundado en procedimiento de operacin estndar, con decisiones tcticas y estratgicas. La
tomas de decisiones es la mxima actividad intelectual que establece la diferencia entre un
empresario y otro, y esa diferencia se manifiesta la aptitud para decidir y afrontar los riesgos.
RENTABILIDAD
El objetivo general e inmediato de un restaurante como empresa es que cada unidad que
lo integra cumpla con los objetivos de rentabilidad presupuestados y planeados, sin descuidar la
propiedad y el mantenimiento o de las normas de calidad y servicio predeterminados.
Los factores adecuados para realizar el trabajo en el restaurante son fundamentales para
el incremento en la productividad y por tanto el incremento en la rentabilidad del negocio, es decir,

no slo se requiere del conocimiento tcnico, la cortesa o una atencin esmerada, sino que
aspectos del establecimiento provocarn un rendimiento superior a los empleados, sean stos de
cocina o servicio.
Dentro de estos aspectos es tal mejoramiento el alumbrado, pues el nivel de iluminacin
que se requiere depender de la clase de trabajo que se realice.
La aplicacin de los colores en la decoracin del restaurante es de vital importancia y
constituye un aspecto subliminal muy importante para el incremento en las ventas. Este factor
puede ser la diferencia entre el xito o el fracaso de un restaurante.
Otro elemento que debe cuidarse en los restaurantes es el control de ruido. Para
contrarrestar hubo el efecto del ruido, el sistema nervioso del organismo se fatiga, llegando a
producir estados de neurastenia.
La ventilacin tambin desempea un importante papel en el control de accidentes y de
fatiga en los empleados; se ha comprobado que gases, vapores, humos, polvos y toda clase de
olores provocan fatiga que reduce la eficiencia fsica de un trabajador y suele originar tensiones
mentales. Los resultados de laboratorio indican que el efecto deprimente de una mala ventilacin
est asociado al movimiento del aire, a su temperatura y humedad; cuando se eleva el grado de
humedad, el enfriamiento por medio de la evaporacin decrece rpidamente, reduciendo la
capacidad del organismo para disipar el calor; estas condiciones aceleran el ritmo cardiaco,
elevan la temperatura del cuerpo y producen una lenta recuperacin despus de las labores,
dando por resultado una fatiga considerable.

BIBLIOGRAFIA
*QUE ES LA ADMINISTRACION?,
ADMINISTRACION,
BENAVIDES PAEDA Javier,
Editorial: Mc Graw Hill.
*LA ADMINISTRACION DEL RESTAURANTE,
LA ADMINISTRACION PARA RESTAURANTES,
Asociacin Mexicana de Hoteles y Moteles, A. C.,
Colaboracin de: Secretaria de Turismo, Secretaria del Trabajo y Previsin Social,
Editorial: LIMUSA, Noriega Editores.
*EL RESTAURANTERO COMO EMPRESARIO,
EL RESTAURANTE COMO EMPRESA,
DURON GARCIA Carlos,
Editorial: Trillas.
*LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO,
http://www.centrogdl.com/articulo.php?no=9
*LAS ZONAS NEURALGICAS
EL RESTAURANTE COMO EMPRESA,
DURON GARCIA Carlos,
Editorial: Trillas.