I.

LA NUEVA GESTIN PBLICA

La NGP busca satisfacer las necesidades de los ciudadanos a travs de una gestin
pblica eficiente y eficaz. Para este enfoque, es imperativo el desarrollo de servicios
de mayor calidad en un marco de sistemas de control que permitan transparencia en
los procesos de eleccin de planes y resultados, as como en los de participacin
ciudadana, la NGP es el paradigma donde se inscriben los distintos procesos de
cambio en la organizacin y gestin de las administraciones pblicas.
Es un enfoque que intenta incorporar algunos elementos de la lgica privada a las
organizaciones pblicas.
Es decir que la NGP es un bsqueda de lograr una mayor productividad en eficiencia
colectiva, porque no slo se espera el cumplimiento de metas por parte de la
responsabilidad de liderazgo de quienes la dirigen sino y fundamentalmente es cunto
hemos comprometido al ciudadano en aquel xito.
En sntesis la Nueva Gestin Pblica est fundamentada sobre:
a) La formulacin estratgica de polticas de desarrollo y gestin.
b) La gradual eliminacin del modelo burocrtico hacia una GESTIN POR
RESULTADOS.
c) La creacin del valor pblico.
d) El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del Estado.
e) El mejoramiento de las conquistas macroeconmicas y la equidad social.

I.1. ORIGEN DE LA NUEVA GESTIN PBLICA

En el estudio de MICHAEL BARZELAY en el ao 2003, indica que la Nueva Gestin
Pblica son el conjunto de polticas pblicas que se han seguido en las ltimas
dcadas y que ha tenido como consecuencia un giro en el ejercicio del gobierno y
gestin estatal.
La idea de NGP fue impulsada en dos artculos de Peter Auncoin y Christopher Hood.
Para Auncoin la NGP tiene como punto de partida la idea de un cambio en las polticas
de la administracin a travs de la reduccin de costos mediante una medicin
cuantitativa del desempeo y la eficiencia de la prestacin y entrega de servicios
pblicos.
Para Osborne y Gaebles en 1992, en su libro La Reinvencin del Gobierno, sugieren
un cambio en la manera tradicional de administracin pblica, y esto supone superar el
paradigma burocrtico weberiano.
De esta manera nacen diversos enfoques de la nueva gestin pblica.

I.2. ENFOQUES DE LA NUEVA GESTIN PBLICA

I.2.1.

ENFOQUE DE LA REINVERSIN DEL GOBIERNO

Tena como postulados bsicos lo siguiente:

a) Los ciudadanos entendidos como clientes deben ser puestos en primer lugar.
b) Se deben eliminar los procedimientos burocrticos.
c) Se debe procurar dar un mayor poder a los empleados con el fin de obtener
resultados.
Con el fin de operacionalizar estos principios es necesario desarrollar un cambio y
diseo organizacional basado en:
a) Crear un claro sentido de misin.
b) Mayor direccin y eliminar las formas de trabajo sin propsitos claros.
c) Delegar autoridad y responsabilidad.
d) Ayudar a las comunidades a resolver sus problemas
e) Reemplazar las regulaciones por formas de incentivos.
f)

Elaborar presupuestos basados en resultados.

g) Inyectar competitividad en todo lo que se realice.

h) Buscar la mejor opcin en trminos de mercado.
i)

Medir el xito mediante la satisfaccin del ciudadano entendido como cliente.

De esta forma se puede indicar que la eficacia en el sector pblico puede ser
aumentada mediante la aplicacin de tcnicas y valores del sector privado
empresarial. Especialmente en la reduccin de la inflexibilidad de las formalidades.
I.2.2.

ENFOQUE DEL PARADIGMA POSTBUROCRTICO

Requiere que se transite del concepto burocrtico de inters pblico a un concepto de

resultados, medidos desde la valoracin que dan a estos los ciudadanos. Este busca
la calidad y la generacin de valor, para lo cual se debe superar el enfoque de la
eficiencia desligado de la eficacia. Se debe dar mayor participacin a los empleados
de los niveles operativos. El control coercitivo debe dar paso a un apego a las normas

desde su comprensin e interiorizacin. Debe darse paso a la identificacin misional,

de servicios, clientes y resultados, ms que la mera especificacin de funciones,
autoridades y estructuras. Un aspecto relevante es la rendicin de cuentas y la
importancia del fortalecimiento de las relaciones de trabajo. Y por ltimo se busca la
mejora continua, se separa el servicio del control, el lograr el apoyo para las normas,
la ampliacin de opciones de los clientes, el adelantar la accin colectiva, el
ofrecimiento de incentivos tanto de los clientes internos como externos, la evaluacin y
anlisis de resultados y el enriquecimiento de la retroalimentacin.
I.2.3.

ENFOQUE DE LA CREACIN DEL VALOR PBLICO

En este enfoque se entiende a la gestin pblica como una accin estratgica,

orientada a resultados que son demandados por la sociedad. El gerente pblico es un
actor que debe explotar el potencial del contexto poltico y organizativo en el que est
inmerso a fin de crear valor pblico. El xito de gestin pblica est en la
transformacin cultural y la insercin de nuevos principios que creen valor pblico, lo
cual es en ltimas lo que es valorado por los clientes de la organizacin.
I.2.4.

ENFOQUE DE LA GESTIN POR PROCESOS

En este enfoque se entiende que las actividades son las unidades en que se divide el
proceso. Cada actividad es una unidad de trabajo, que puede realizar un trabajo
material o uno mental, y que puede ser una actividad simple o compleja que agrupa
mltiples acciones ms simples llamadas tareas u operaciones.
Se hace nfasis en la medicin a travs de indicadores operacionales, de gestin y de
resultados, que se orientan desde los fines organizaciones y se basan en
determinaciones cuantitativas y cualitativas de impactos sobre ambientes y/o
poblaciones estructurales, as como en la satisfaccin ciudadana.
I.2.5.

ENFOQUE DE LA GESTIN PARA RESULTADOS

Es un proceso estratgico, poltico y tcnico, que parte del principio del "Estado
contractual" en el marco de la Nueva Gestin, es decir la relacin y vnculo formal que
se da entre un principal (sociedad) y un agente (gobierno) en el cual ambas partes
acuerdan efectos o resultados concretos a alcanzar con accin del agente y
que influyen sobre el principal, creando valor pblico.

"En un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de la

polticas del sector pblico a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios
por los resultados de su gestin".
La Gestin para Resultados (GpR), hace nfasis en la superacin de problemas
socialmente relevantes como: la superacin de la pobreza; el crecimiento econmico
sostenible; el mejoramiento en la calidad de vida; el incremento de la esperanza de
vida; el aumento de los promedios de escolaridad; la disminucin del costo de
operacin gubernamental y el mejoramiento de la definicin y medicin de los
resultados de desarrollo por parte de las instancias estatales y supraestatales.

I.3. DIFERENCIAS ENTRE EL ANTERIOR MODELO Y EL ACTUAL MODELO DE LA

GESTIN PBLICA
a) El ciudadano puede ser marginal y
hasta irrelevante.
b) El Estado es un fin en s mismo.
c) La

gestin

pblica

no

tiene

a) El ciudadano cliente es el eje de la

una

preocupacin prioritaria por lo social.

d) El gasto pblico no tiene lmite alguno,
ni mayor vocacin productiva.
e) El mal uso y derroche de los recursos
es la norma.

accin pblica.
b) El Estado es un medio para alcanzar
fines sociales y colectivos.
c) Su prioridad es la inversin social.
d) El gasto pblico es limitado y tiene la
obligacin de ser selectivo.
e) El aparato administrativo tiene vocacin
de austeridad en todos sus actos.

I.4. LA NUEVA GESTIN PBLICA EN EL PER

Como podemos apreciar la actual tendencia en el mundo es establecer un Nuevo
sistema para la Administracin Pblica, que implica superar el antiguo sistema
burocrtico que no se rige por los fines y resultados que debe buscar la
Administracin.
Considero que el Per est en el comienzo de un largo camino a atravesar a fin
plasmar lo querido por los recientes gobiernos, ello debido que actualmente se puede
apreciar la poca capacidad de los agentes de la Administracin al cambio y la
flexibilidad que debe tener la NGP. Asimismo, el poco valor que tiene la planeacin y el
cumplimiento de objetivos trazados, as como la poca transparencia en las actuaciones
y actos administrativos.
Por otro lado, considero que no basta un cambio interno en la administracin pblica
sino que tambin se requiere de un cambio cultural, que no se consigue solamente
con cambios en las normas y reglamentos, sino que tambin con cambios en el mbito
poltico y educativo en todo nivel.

II.

LA MODERNIZACIN DEL ESTADO

Un Estado moderno y eficiente significa aprovechar al mximo posible los recursos

recaudados, es decir, obtener el mximo de resultados con escasos recursos. As
como promocionar mecanismos de democracia participativa y de control civil de la
gestin pblica.

La labor de modernizar y reformar al Estado es una labor coordinada entre los

Poderes del Estado.
II.1.

LOS FINES DEL PROCESO DE MODERNIZACIN DE LA GESTIN DEL

ESTADO

Los fines a perseguir son:

Construir un Estado eficiente, democrtico, descentralizado al servicio del

ciudadano.

Modernizar, reformar y mejorar la gestin pblica

Priorizar y optimizar el uso de los recursos pblicos

Instaurar la transparencia en la gestin.

Contar con servidores pblicos calificados y adecuadamente remunerados.

Establecer

canales

efectivos

de

participacin

ciudadana,

de

manera

descentralizada y desconcentrada.

II.2.

Mantener un estado fiscalmente equilibrado.

LA MODERNIZACIN DEL ESTADO PERUANO

La Ley N 27658 tiene como finalidad el de mejorar la gestin pblica y construir un

Estado descentralizado, democrtico y al servicio del ciudadano, con una aplicacin en
todas las dependencias de la Administracin Pblica a nivel nacional.
Tiene como alcance de real aplicacin prctica la obtencin de mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal, para lograr una mejor atencin ciudadana, priorizando y
optimizando el uso de los recursos pblicos. Se busca alcanzar un Estado:
Al servicio de la ciudadana
Con canales efectivos de participacin ciudadana
Descentralizado y desconcentrado
Transparente en su gestin
Con servidores pblicos calificados y adecuadamente remunerados

 Fiscalmente equilibrado.
De este modo, tambin se crea la Secretara de Gestin Pblica como rgano tcniconormativo del Sistema Nacional de Modernizacin de la gestin pblica, teniendo el rol
de conducir el proceso de modernizacin de la gestin del Estado.
El ciudadano es el eje de la reforma, pues se busca gestionar integralmente las
actividades, medios y recursos de las entidades, orientando su funcionamiento al
servicio de la ciudadana. El proceso incluye la promocin de mecanismos de
democracia participativa y de control civil a la gestin pblica. La modernizacin
significa dar poder a los ciudadanos para que fiscalicen al Estado y cambiar al Estado
en su lado externo para ser ms competitivo como pas.
La Poltica pblica que debe adoptar el estado Peruano para poder lograr un
adecuado crecimiento es:
1. El ordenamiento de funciones, roles, responsabilidades entre entidades de la
administracin pblica
2. Hacer de la Gestin pblica un modelo de gestin que priorice los resultados
obtenidos con las polticas pblicas por sobre el cumplimiento de las normas y
procesos.
3. Dotar a las autoridades de las instituciones pblicas de herramientas flexibles de
gestin financiera y de sus recursos humanos y materiales.
4. Incorporar incentivos que promuevan el logro de mejor desempeo, as como
mecanismos de sancin, en un marco de mayor transparencia.

III.

LA GESTIN PBLICA POR RESULTADOS

La Gestin por Resultados es un enfoque de gestin estratgica cuyo objetivo es

garantizar que todas las actividades estn estructuradas de manera que permitan

lograr los resultados deseados. Este tipo de gestin consta de tres procesos
principales: Planificacin, seguimiento y evaluacin.
A.- La planificacin.- se centra en la definicin y la clarificacin de los objetivos y el
alcance del proyecto e incluye:
La definicin de resultados realistas, ya sean productos (o outputs, derivados de la
realizacin de actividades y fruto del procesamiento de insumos) o efectos (outcomes,
cambios en las condiciones de desarrollo en sentido ms amplio);
La definicin de indicadores de rendimiento (como forma de medir los progresos),
datos de referencia (como punto de partida desde el cual medir el cambio y

el

progreso en el tiempo) y objetivos (resultados que hay que alcanzar en un

determinado plazo).
B.- El monitoreo.- es una actividad interna y continua que sirve para obtener
informacin que ayude a alcanzar los objetivos y a determinar qu medidas deben
tomarse para asegurar el avance.
C.- La evaluacin.- es un examen independiente y ms riguroso, que implica un
anlisis exhaustivo de todas las actividades ya realizadas o en curso.
III.1.

LA CULTURA POR RESULTADOS

Aparte de incorporar las etapas de planificacin, monitoreo y evaluacin en la gestin

de proyectos, la gestin por Resultados es una estrategia ms amplia que incluye
medidas para instalar una cultura de resultados, entre ellas:
a) Compromiso de la direccin.- Esto ayuda a institucionalizar la eficacia del sistema
en su conjunto.
b) Solicitud informada del avance sobre los resultados.- Una cultura de resultados
se ve fortalecida si se pide de forma sistemtica informacin sobre los resultados en el
contexto de la planificacin, la ejecucin y la revisin del contexto para convertirse, en
ltima instancia, en parte integral de la gestin.
c) Sistemas de organizacin, prcticas y procedimientos de apoyo.- Ofrecer
incentivos adecuados y premiar la buena gestin de los resultados (por ejemplo,
mediante

auto-evaluaciones,

asumiendo

riesgos

informados

compartiendo

informacin sobre los resultados) contribuye a fomentar una cultura de resultados.

d) Un rgimen de rendicin de cuentas orientado a los resultados.- Seguir los

procedimientos apropiados y utilizar los recursos que han sido aprobados ayuda a
garantizar que las personas puedan rendir cuentas tanto de los resultados obtenidos
como de su comportamiento.
e) Capacidad de aprendizaje y de adaptacin.- La cultura de resultados se
construye a partir de la experiencia y la evaluacin de resultados anteriores, tanto de
los xitos como de los fracasos. Proporcionar oportunidades de aprendizaje, tratar los
errores como oportunidades de aprendizaje y concentrarse en las buenas prcticas no
slo ayuda a mejorar los resultados sino que tambin aumenta la capacidad para
tomar mejores decisiones.
f) Medicin de los resultados y de la capacidad de gestin de los resultados.Para construir una cultura de resultados, es fundamental contar con la capacidad de
articular y medir los resultados y con la capacidad para entender cmo se apoya y se
mide la gestin por resultados.
3.2. LA GESTIN PBLICA POR RESULTADOS EN EL PER
Considero que ha habidos pocos cambios en el Per respecto a valorar los resultados,
pues a pesar del crecimiento y poca inflacin que tenemos la poblacin en general
tiene la certeza de que ello no trajo resultados concretos en la sociedad. De esta
manera considero que la tarea pendiente del Estado es optar por una poltica que est
basada en la medicin de resultados de cada entidad y se determine los principales
problemas que posee cada una, de esta manera se hara visible aquellas reas
problemticas a fin de hacer visible presupuestalmente las prioridades polticas.

IV. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN LA GESTIN PBLICA

El plan.- es la toma anticipada de decisiones que permite prever, organizar, coordinar

y controlar situaciones, acciones y resultados. Haciendo un recorrido por definiciones
de diversos autores, nos encontramos con atributos comunes que nos acercan en
mayor medida a la idea de plan. Estas caractersticas son: la reflexin previa y
concomitante con la accin; la seleccin y ponderacin racional de objetivos y medios
que permiten reducir el azar; acciones y decisiones presentes referidas a resultados
futuros; previsin, promocin y estructuracin de acciones tendientes a arribar a las
metas deseadas; apuesta; intencin de modificar voluntariamente los acontecimientos
y adaptabilidad a los cambios del contexto.
La estrategia.- se define como un estilo y un mtodo de pensamiento referido a la
accin, de carcter consciente, adaptativo y condicional.Este tipo de razonamiento se
caracteriza por la reflexin y ponderacin de las fuerzas puestas en juego en un
escenario determinado, el clculo y la previsin (por medio de hiptesis) del
comportamiento del otro frente al propio, la seleccin de los medios idneos y la
combinacin sincronizada y convergente de los dispositivos que permitan alcanzar los
resultados esperados.
4.1. CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS
Henry Mintzberg presenta la siguiente clasificacin de estrategias:
A) Estrategia Deliberada
Responde a intenciones conscientes y proviene de altos mandos.
B) Estrategia Emergente
Surge sin intencionalidad, o a pesar de ella, requiere de consistencia en la accin,
pero sin intencionalidad alguna. La ausencia de intencionalidad no implica la ausencia
de estrategias, mientras que la ausencia de consistencia implica la ausencia de
estrategia o de estrategia asumida. Mintzberg, afirma que la existencia de ambas
estrategias - la emergente y la deliberada - es necesaria para el desarrollo de las
organizaciones, siendo las estrategias emergentes, las que deben fomentarse, ya que
responden a visiones de personas altamente comprometidas con la organizacin.
Las estrategias emergentes surgen a partir de ideas que impulsan a la accin. Estas
estrategias, en empresas grandes, son notadas y tomadas en cuenta por los
superiores jerrquicos, cuando las estrategias de la compaa estn deterioradas y los
lderes buscan estrategias innovadoras que impriman una renovada fuerza a la
organizacin. El origen de este tipo de estrategias responde a la nocin de que la

separacin entre mente y manos propugnada por Taylor es errnea. Las personas
que estn en la lnea de fuego son los estrategas.
Las estrategias que parecieran no tener intenciones claras pueden denominarse
emergentes, ya que las acciones conforman patrones. A su vez, pueden volverse
deliberadas si ese patrn se reconoce y legitima por la administracin de alto nivel,
pero sto sucede una vez que el hecho se ha producido.
Las estrategias no son puramente deliberadas o emergentes, se hallan en un continuo
que va entre esos dos extremos, teniendo una de las dos caractersticas una fuerza
mayor.

La estrategia totalmente deliberada impide el aprendizaje, y la estrategia

totalmente emergente impide el control. Aprendizaje y control deben conjugarse para

que la estrategia resulte eficaz.
C) Estrategia Planeada
Se formulan y articulan las intenciones precisas desde un liderazgo central. Se utilizan
los canales formales para apoyarla.

Se desarrolla en entornos predecibles y

controlables. Son altamente deliberadas.

D) Estrategia Empresarial
La intencin, adaptable a nuevas oportunidades, surge de una visin personal y
desarticulada de un lder que controla personalmente la organizacin. Se ubica en un
nicho protegido por el entorno, y puede surgir de manera espontnea.

E) Estrategia Ideolgica
La intencin es parte de una visin colectiva, el control se efecta a travs de normas
rgidas acatadas por todos. Es deliberada.

La organizacin, con respecto a su

entorno, es proactiva.
F) Estrategia Sombrilla
Un liderazgo con control parcial define los objetivos estratgicos o lmites. Al plantear
criterios amplios, la direccin general deja las especificaciones a los niveles inferiores,
es decir, es deliberada en sus criterios y emergente en las especificaciones, a su vez,
es deliberadamente emergente porque el proceso est dirigido en forma intencional
para permitir el surgimiento de estrategias emergentes.
G) Estrategia de Proceso
Existe un jefe que controla cada aspecto del proceso estratgico, influyendo en l,
pero dejando el verdadero contenido a otros. Es parcialmente deliberada (en cuanto al
proceso) y deliberadamente emergente, ya que la gerencia controla el proceso de

formacin de la estrategia, ocupndose del diseo de la estructura, los responsables,

los procedimientos, etc., dejando a otros la generacin de su contenido real.
H) Estrategia Desarticulada
No existe una cohesin real entre las subunidades, generando patrones a partir de sus
propias acciones. Puede ser deliberada para aqullos que la hacen.
I)

Estrategia de Consejo

Ajustes mutuos permiten a los miembros confluir en patrones que penetran la

organizacin frente a la falta de intenciones centrales. Es emergente o de surgimiento.
J) Estrategia Impuesta
Los patrones de accin son dictados por el entorno externo.

Es emergente en

trminos organizacionales, aunque pueden ser interiorizadas y tomarse en forma

deliberada.
K) El planeamiento estratgico.- es una herramienta bsica de gestin institucional que
permite conducir voluntaria y racionalmente los destinos de la organizacin hacia una
situacin objetivo, ampliamente acordada, deseada y compartida por todos sus
miembros, asumiendo, a su vez, que existen otros rganos que tambin planifican y
hacen apuestas estratgicas que al identificarlas se pueden establecer alianzas,
asociaciones o cooperaciones para potenciar la capacidad y calidad de respuesta ante
las necesidades manifiesta de la ciudadana o la institucionalidad pblica.
4.2.

EL PLANEAMIENTO TRADICIONAL Y EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

La planificacin tradicional supone una concepcin unilateral de la realidad que

atribuye a la autoridad y la responsabilidad de una aristocracia del talento en el estado
la capacidad para actuar como sujeto planificador de la comunidad y a sta como un
objeto pasivo, inerte y, por tanto, obediente, a la voluntad del planificador. Para este
estilo de planificacin el plan es una tarea tcnica que realizan los expertos al servicio
de los polticos.
Para la postura tradicional, el ejercicio del planeamiento, remite a un acto acotado en
el tiempo, en el que se redacta el plan y que culmina en un documento prescriptivo. El
mbito de lo planificado aparece limitado a lo econmico.
Esta creencia desconoce o al menos no reconoce y menos an, incorpora al anlisis,
la diversidad de situaciones y posiciones desde donde van a ser percibidos y
procesados los significados contenidos en los distintos planes y las respuestas que, en
consecuencia, darn a l los mltiples actores sociales. En funcin de esta ceguera

perceptiva confunde a su papel de actor y fuerza social que planifica con el rol y la
intencionalidad del conjunto de la sociedad. Sus ideas, intereses e interpretacin de la
situacin son generalizados como una nica perspectiva del objeto planificado.
La incorporacin de la diversidad de posiciones y el establecimiento de relaciones que
pueden ser de colaboracin o conflicto es el punto de inflexin entre el planeamiento
tradicional y el estratgico. Los supuestos previos del planeamiento se modifican de un
modo sustantivo al incorporar en el punto de partida al otro como una diversidad de
participantes que pueden competir en el escenario social u oponerse a un determinado
propsito.
El otro es un sujeto que acta conforme designios que pueden coincidir en intereses
y motivaciones, participar del logro de metas que son comunes o disentir, enfrentar u
obstaculizar la accin propia. El otro hace referencia a un conjunto de actores con
capacidad creativa que interviene con sus operaciones, intenciones y pasiones en el
curso de los acontecimientos produciendo fuerzas que tienden al cambio situacional y
que tambin Interpreta la realidad situacionalmente, es decir desde el lugar (posicin)
que ocupan y desde de las prcticas sociales que realizan, a partir de intereses,
valores, creencias e intencionalidades propias.
Con la exclusin del otro, el planeamiento tradicional desencadena fuertes
consecuencias conceptuales; errores de criterio que se constituirn en el soporte
silogstico de nuevos razonamientos, de apariencia verdadera, que junto con los
problemas de atribucin de sentido producir, consecuentemente, el establecimiento y
la instrumentacin de polticas, medidas y acciones.
En la concepcin estratgica del planeamiento el plan no es el ejercicio de poder
exclusivo y excluyente del estado sino el resultado del despliegue de fuerza de los
diferentes actores sociales. Estos actores sociales desarrollan su capacidad de
producir cambios situacionales para obtener sus objetivos, en un juego de tensin
dinmica en la que se entrecruzan e interactan entre s mltiples vectores de fuerza.
De la coexistencia de diversos actores sociales con propsitos comunes o distintos,
surgen las diferentes perspectivas explicativas de la coyuntura y el proceso sociales,
cada una de los cuales privilegia determinados objetivos de conformidad con sus
intereses. Esto explica las diferentes y mltiples significaciones que cobran las
acciones para cada actor en contraposicin a la unicidad pretendida por el
planeamiento tecnocrtico. Esa diversidad responde a la intencionalidad diferencial de
los actores sociales en el contexto situacional.

El plan estratgico no consiste en la mayor o menor destreza que se posea para

manipular variables econmicas sino en la capacidad para acumular y direccionar
fuerzas para el cumplimiento del objetivo superando el plan de los dems
contendientes. La existencia de esta relacin entre fuerzas divergentes reduce la
certeza e incrementa el azar y la incertidumbre del clculo estratgico y obliga a un
clculo

interactivo

desplazamientos

permanente

producidos

por

para
la

conocer
friccin

los
de

avances,
la

propia

retrocesos
y

las

dems

intencionalidades en el marco de la situacin.

El planeamiento estratgico es entonces un proceso continuo de adaptacin de la
aplicacin de la energa social a los cambios situacionales esforzndose por sostener
la direccionalidad en la borrosidad de las circunstancias que se presentan en la
trayectoria trazada hacia los objetivos propuestos.
4.3.

ENFOQUES Y PERSPECTIVAS
4.3.1.

TEORA DE LA ACCIN

Von Clausewitz utliza el concepto de plan estratgico como el instrumento que traduce
los objetivos polticos al terreno de la accin blica. La tctica es el esfuerzo concreto
y singular de combate en una porcin del teatro de operaciones. Y la estrategia es la
visin de conjunto y disposicin de la fuerza propia que se sostiene en el marco de las
turbulentas modificaciones de circunstancias y operaciones en el cuadro general de la
guerra.
La estrategia redefine y reinterpreta las propias acciones tcticas desde una
perspectiva general que comprende la correlacin de fuerzas propias con las
adversas. La unidad conceptual entre plan y estrategia en ningn caso hace
desaparecer el significado que tiene cada uno de los conceptos separadamente.
El plan es el conjunto de acciones diseadas para dar respuesta a una perspectiva
estratgica,

de

conjunto,

que

sistematiza

operaciones

movimientos

en

correspondencia con la estrategia; vale decir, que se realizan para dar cumplimiento a
la estrategia.
La estrategia es el clculo permanente que actualiza al plan en sus modos de
operacin, de acuerdo con los nuevos datos que surgen de los cambios en el contexto
y que requieren ser incorporados al plan para facilitar y sostener la trayectoria prevista
hacia los objetivos estratgicos.

Clausewitz es un terico de la accin que estudia las relaciones que surgen en un

teatro de guerra pero su razonamiento dialctico, en l la accin estratgica es
concebida como una energa compuesta de elementos materiales, morales, tcnicos y
psicolgicos que, combinada con el talento, se enfrenta a una infinidad de
condicionamientos - favorables y desfavorables que pueden coadyuvar al xito o al
fracaso en la consecucin de propsito. Constituye una apuesta y una construccin
fatigosa que se esfuerza por reducir la incertidumbre y el azar y tornar previsible el
futuro frente a las turbulencias del contexto; condiciones stas que estn siempre
presentes - ante cualquier accin que quiera desarrollarse- como dinamismos de la
sociedad.
Estas caractersticas del pensamiento de Clausewitz, atribuidas por l a la guerra,
expresan la fuerte impredecibilidad de las modalidades que habr de adoptar el curso
de los acontecimientos y los resultados que se habrn de obtener de la accin. Esta es
una concepcin que respeta y enfatiza la complejidad de los factores en juego tal
como se presentan en la dinmica social.
Sin embargo, distintas concepciones imbuidas de la idea que atribua a la tcnica un
rol dominante en todos los campos de la actividad humana y, entre ellas a la
planificacin y la negativa a incorporar la nocin de complejidad en la realizacin del
plan, comenzaron a influir en el sentido y enfoque de la planificacin con el
consecuente predominio de una visin y metodologa tecnocrticas.
4.3.2.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO SITUACIONAL

La Planificacin Estratgica Situacional se basa en un anlisis situacional donde

intervienen todos los actores del juego social, concentrndose en problemas actuales
o potenciales y no en sectores o materias.
La Planificacin Estratgica Situacional (PES) es una de las herramientas ms
modernas para la planificacin estratgica de polticas pblicas. El modelo est
concebido especialmente para los problemas pblicos y es aplicable a cualquier
organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la
ciudadana y como corolario el bien comn. En tal sentido el criterio de eficiencia se
traslada hacia lo social, lo econmico y lo poltico.
Carlos Matus, creador del PES, quien fuera considerado uno de los ms importantes
tericos de la planificacin en organismos pblicos, seala que la accin de gobierno
se articula en tres vrtices de un sistema complejo constituido por el proyecto de
gobierno, la gobernabilidad y la capacidad de gobierno.

EL PROYECTO DE GOBIERNO define los objetivos, identifica los problemas,

selecciona el conjunto de operaciones para su resolucin y arbitra los recursos
necesarios para su ejecucin.
LA GOBERNABILIDAD DEL SISTEMA, se refiere al peso de las variables relevantes
y pertinentes al proyecto de gobierno que controla un actor con relacin a uno o varios
actores.
LA CAPACIDAD DE GOBIERNO reside en la facultad de liderazgo, basado en la
experiencia y en los conocimientos en ciencias y tcnicas de Gobierno. Dicho de otra
manera es la capacidad de conduccin o direccin acumulada en la persona que
lidera, en su equipo de gobierno y en la organizacin que gobierna.
Carlos Matus afirma que los resultados de la accin de gobierno son mas previsibles si
se cumplen las siguientes cinco condiciones:
1. alta capacidad de gobierno.
2. buen diseo organizativo del aparato pblico
3. proyecto de gobierno compatible con la capacidad personal e institucional de
gobierno.
4. contexto situacional coherente con el proyecto de gobierno
5. buena suerte.
Las tres variables exigen determinadas concordancias. Si hay proyecto y no existe
gobernabilidad o capacidad de gobierno intil ser pretender ejecutar sus actividades.
Lo mismo ocurre ante la ausencia de cualquiera de las otras variables.
4.3.3.

PLANEAMIENTO INTERACTIVO DE ACKOFF

Russell Ackoff propone una forma diferente de planeamiento, el planeamiento

interactivo.

ste comienza con el reconocimiento del hecho de que los cambios

acelerados que atraviesa la sociedad conducen al deterioro de la capacidad de

pronstico y previsin. El propio Ackoff manifiesta que lo nico seguro de cualquier
prediccin ... es que ser equivocada, con lo que coincide con el resto de los autores
propuestos, ya que todos afirman la necesidad de formas adicionales de analizar el
futuro y la forma de alcanzar los objetivos.
El planeamiento debera ocuparse de controlar y crear un futuro deseado, en lugar de
prepararse para un futuro pronosticado. La intuicin juega un papel importante, ya que

el futuro puede abordarse con suposiciones, en lugar de predicciones.

mtodo

interactivo

de

planeamiento

elimina

la

necesidad

de

As, este
pronosticar,

sustituyndola por suposiciones y planeamiento de contingencia.

Las suposiciones se realizan en base a posibilidades, mientras que las predicciones y
pronsticos se efectan en base a probabilidades.

Las suposiciones mltiples

permiten la realizacin de un planeamiento de contingencias.

Las caractersticas distintivas del planeamiento interactivo son, bsicamente, dos:
Es una forma completamente nueva de manejarse con el entorno o medio,
concibiendo a la realidad como un sistema, que toma la forma de un desorden. El
planeamiento interactivo formula desrdenes y los aborda a travs del diseo.
El planeamiento tradicional comienza por la definicin de qu se quiere alcanzar, y
luego busca un camino para llegar. Con el planeamiento interactivo se identifica el
punto en el que se deseara estar hoy, si se pudiera elegir, planificando hacia atrs.
En cierta manera se utiliza la tcnica de la prospectiva que propugna Rovere, con el
objeto de reducir el nmero de opciones a considerar, modificando la idea de lo que es
factible.
4.3.4.

El planeamiento estratgico de OHMAE

OHMAE advierte sobre los planeamientos estratgicos formales graduales que se

caracterizan por un pensamiento lineal, y que enfrentan problemas como un todo
integrado. Debido a ello propone el cambio de este mtodo por uno que sea no
gradual, que se caracteriza por descomponer el problema en sus partes constitutivas;
luego de ello se propone descubrir el punto crtico o clave del problema para lograr
una solucin. Para ello se requiere la utilizacin de acciones concretas mediante la
tcnica Tormenta de Ideas y las encuestas de opinin

a fin de conocer las

debilidades de la empresa a fin de determinar los asuntos crticos. Finalizado aquello

se busca una respuesta concreta a fin de atacar el asunto crtico.
Ello puede realizarse a travs de un proceso de abstraccin que se conforma con las
siguientes etapas:
Deteccin de
Fenmenos
Concretos

4.3.5.

Agrupacin
bajo
encabezados
representati

Abstraccin:
Deteccin
del asunto
crtico

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LEVY

Determinaci
n del
enfoque

Para LEVY el planeamiento estratgico es un proceso de interaccin con el entorno

que busca establecer variables que afectan a una empresa, entre ellas tenemos cul
es el problema, La breca, el desequilibrio, entre los niveles de aspiracin y las
decisiones actuales; y, el proceso dinmico de su configuracin interna para una mejor
interaccin con el contexto, es decir busca la mejor aplicacin de los recursos o
factores estratgicos (energa, materia, informacin y tiempo) a fin de obtener
capacidades para detectar un problema y poder reaccionar adecuadamente.
4.4.

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

Rumelt afirma que la evaluacin de estrategias constituye un paso esencial en el

proceso de direccin de una empresa.
La evaluacin de estrategias consiste en observar a corto plazo ms all de lo obvio,
valorando aqullos factores y tendencias fundamentales que gobiernan el xito en el
campo de accin elegido. Esta evaluacin busca responder tres preguntas:
Es adecuado el objetivo del negocio?
Es adecuado el plan y las polticas principales?
Los resultados obtenidos confirman o refutan las premisas en las que se apoya
la estrategia?
La evaluacin de la estrategia se basa en la prueba de los siguientes aspectos de las
estrategias:
Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni polticas inconsistentes entre
s. Debe brindar una coherencia con los actos de la organizacin. La inconsistencia
estratgica

puede

detectarse

travs

de

la

aparicin

de

conflictos

interdepartamentales.
Consonancia: La estrategia debe proporcionar una respuesta adaptativa al medio
ambiente externo. La relacin de una organizacin con el medio presenta dos
aspectos: el enfrentamiento (competencia con otras empresas) y la adaptacin.
Ventaja o Superioridad: La estrategia debe facilitar la creacin o preservacin de la
superioridad competitiva, es decir aqullas ventajas ms notables, eficaces, duraderas
y difciles de duplicar o imitar por la competencia. (Se refiere a las Ventajas
Competitivas de Michael Porter).
Factibilidad: La estrategia no puede agotar los recursos disponibles, de modo de no
generar problemas imposibles de resolver. Esta es la ltima prueba de la estrategia.

Quinn agrega otros conceptos para evaluar la estrategia, refirindose especficamente

a la estrategia formal:
Objetivos claros y decisivos
Conservar la iniciativa, ya que la posicin reactiva prolongada genera cansancio, baja
la moral y cede ventajas en tiempo a los oponentes.
Concentracin: la diversificacin permite mayor xito con menos recursos.
Flexibilidad
Liderazgo coordinado y comprometido
Sorpresa
Seguridad

V.

DISEO DE POLTICAS PBLICAS

Es el conjunto de acciones intencionales, realizadas por el gobierno, orientadas a la

realizacin de un objetivo de inters o beneficio pblico, cuyos lineamientos de accin,
agentes, instrumentos, procedimientos y recursos se reproducen en el tiempo de

manera constante y coherente, en correspondencia con el cumplimientos de funciones

pblicas que son de naturaleza permanente o con la atencin de problemas pblicos
cuya solucin implica una accin sostenida. La estructura estable de sus acciones,
que se reproduce durante un cierto tiempo, es lo esencial y especfico de ese conjunto
de acciones de gobierno que llamamos poltica pblica.
5.1. EL PROCESO DE ELABORACIN DE UNA POLTICA PBLICA
A. Identificacin y definicin de los problemas. La identificacin de el o los
problemas que genera una poltica pblica es el procedimiento clave para poder iniciar
un proceso de elaboracin de la misma
B. Percepcin de una problemtica actual o futura, tanto por parte del poltico
como por el tcnico, resultante de:
Demandas polticas,
Demandas sociales,
Necesidades identificables,
Juicios de valor sobre cierta realidad,
Compromisos polticos asumidos;
C. Seleccin de soluciones. Una vez definidos los problemas, el paso siguiente es
seleccionar las diferentes soluciones que pueden tener. Lgicamente puede haber una
solucin para cada problema, varias soluciones para un solo problema, una solucin
para varios problemas y problemas que no tengan solucin o que no requieran
ninguna accin inmediata.
D. Establecimiento de algunos objetivos o metas preliminares. Con base en lo
planteado en los captulos anteriores, procede ahora, a partir de la situacin actual,
establecer una serie de objetivos cuyo cumplimiento permita llegar a la modificacin
deseada. Para ello es preciso considerar los plazos y los medios para alcanzarlos
E. Preseleccin de medios inmediatos. Considerando los objetivos y las metas
preliminarmente establecidos, procede ahora determinar los recursos humanos,
fsicos, financieros y tecnolgicos que se requeriran para la aplicacin de la poltica
pblica en su primera etapa

F. Identificacin y definicin de problemas. Una vez concluidas las etapas

anteriores, se proceder a jerarquizar los problemas y sus soluciones, pues
lgicamente no se podrn solucionar todos al mismo tiempo ni se contar en la
realidad con recursos suficientes. Adems, no todos tendrn la misma carga poltica,
social o de recursos, y algunos tendrn una solucin dependiente de alguna condicin
anterior en tiempo y espacio.
5.2. LA ACTUACIN ENTRE ACTORES, CONFLICTO Y POLTICAS PBLICAS
La formacin de polticas est condicionada no slo por variables del entorno, sino
tambin por las reglas del juego y los intereses de los actores en el proceso. Los
movimientos tcticos y estratgicos que los actores juegan en el proceso dan lugar a
la estructuracin de tipos de accin a partir de las cuales stos desarrollan sus
discursos y prcticas.
Las polticas son resultado de la negociacin entre distintos actores que ajustan
mutuamente sus intereses divergentes. Las polticas son resultado de la interaccin de
coaliciones de organizaciones y actores, cada una con sus propios recursos y
creencias sobre el problema. Los actores enfrentan los problemas con diferentes
marcos conceptuales (racional, conducta organizacional, negociacin poltica) que
orientan sus decisiones.
La realidad muestra, que los problemas no existen sino que son construidos, definidos
subjetiva e interesadamente

por un observador. Actores distintos entendern el

problema planteado de manera diferente, reflejado en sus respectivas definiciones sus

propios intereses y valores
V.3.

ALTERNATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La multiplicidad de actores explica por qu las decisiones no son siempre las ms

racionales o las ms coherentes, sino el resultado de la confrontacin entre actores.
Interactan toda una serie de actores -polticos, pero tambin administrativos y
especialistas del lobbying en funcin del grado de apertura o de permeabilidad del
sistema poltico y puede tener momentos de pausa, de retroceso o desaceleracin.
Para decidir sobre la mejor solucin (o soluciones), hay que considerar los siguientes
elementos:
1. El respaldo ideolgico-poltico
2.

Valoracin de los criterios polticos

3.

Valoracin de los criterios tcnicos

4.

Valoracin de los criterios administrativos

V.4.

TENSIONES EXISTENTES PARA LA ELABORACIN DE LAS POLTICAS

PBLICAS

La implementacin es ms complicada y lenta conforme participan mayor cantidad de

actores y mayor es la cantidad de decisiones que deben tomar.
Tres factores influyen en la rapidez de los acuerdos, facilitando u obstruyendo la
cooperacin entre los participantes (Pressman y Wildavsky 1988).
La direccin de su inters en el programa en cuestin (est en pro o

en contra del programa?).

La intensidad de su inters (el programa le resulta muy importante/

urgente o le es indiferente?).
La magnitud de los recursos comprometidos en relacin a los recursos

totales (est dispuesto a invertir mucho o poco en el programa?).

VI.

GESTIN DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

La gestin de calidad.- es el proceso continuo y permanente de creacin y ejecucin

de polticas de calidad de una entidad, poltica que tiene como finalidad obtener y

mantener el nivel de calidad de un producto o servicio para el cliente que es la razn

de ser de la existencia de la entidad.
La mejora de calidad.- es parte de la gestin de calidad pues est orientada a
aumentar y efectivizar los requisitos de calidad, eficiencia que son parte de las
polticas de gestin de calidad.
6.1. ANTECEDENTES DE LA GESTIN DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN
PBLICA
Cuando los conceptos calidad de vida, de calidad de los servicios pblicos, y de
Administracin al servicio del ciudadano empiezan a aparecer en la legislacin y en los
discursos polticos de los dirigentes de la mayora de los pases, en la segunda mitad
de los aos ochenta. La calidad y la modernizacin de la Administracin se convierten
en objetivos incuestionables.
La tesis general postula que la Administracin Pblica se encuentra ante una sociedad
con problemas polticos, econmicos y sociales, rpidamente cambiantes, a los que
tiene que dar respuesta, y a los que el funcionamiento administrativo arraigado durante
muchos aos, no ofrece una respuesta adecuada.
Este nuevo enfoque se propone conseguir una Administracin orientada al ciudadano,
receptiva, gil, econmica, moderna, e innovadora.
6.2. LA GESTIN DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
La Calidad para la Administracin Pblica es la capacidad de una entidad pblica para
prestar servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos, al
menor coste posible. Es la capacidad de satisfacer las necesidades explcitas o
implcitas del usuario inmediato o ltimo beneficiario de ese bien, es decir, el ente
(persona fsica o jurdica) final por el cual se justifica una accin y el que, a su vez,
justifica la existencia del proveedor de dicho bien o servicio.
VI.3.

LOS SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Los Sistemas de Gestin de Calidad en la actualidad constituyen el mejor enfoque

para alcanzar la modernizacin en las administraciones pblicas. El objetivo al
implementar los mismos, es garantizar la mejora continua, la que debe estar
acompaada

de

eficacia,

eficiencia,

transparencia,

credibilidad

equidad.

Consecuentemente, este sistema dirige a una gestin acorde con las necesidades y

expectativas de los ciudadanos/clientes, quienes son los principales destinatarios de

esta prctica; as como las de los directivos y/o administradores de las instituciones.
VI.4.

PILARES DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

A) La Satisfaccin De Los Clientes.- La satisfaccin de los clientes es la que determina

la calidad de un producto o de un servicio y es un sentimiento individual que se
produce cuando percibe que ha recibido ms de lo que esperaba.
Las expectativas se generan en base a las necesidades y exigencias personales de
cada cliente, a la importancia que conceda a determinados aspectos, a sus
experiencias anteriores, y a lo que le han contado otras personas con experiencias
anteriores. Si lo que el cliente percibe supera sus expectativas, el cliente se encontrar
satisfecho. Si lo que el cliente percibe es menos de lo que esperaba, el cliente se
encontrar insatisfecho. Si lo que el cliente percibe es lo mismo que lo que esperaba,
el cliente no se encontrar insatisfecho, pero tampoco satisfecho.
Para que un producto o servicio sea de calidad debe sobrepasar o, por lo menos
igualar, las expectativas del cliente. La satisfaccin de los clientes se conoce a travs
de encuestas, quejas y reclamaciones, sugerencias, reuniones con grupos, o a travs
de comentarios informales.
B) El Liderazgo De La Direccin.- La direccin de la organizacin son las personas con
capacidad para decidir las estrategias y los objetivos de la misma. El compromiso
firme y expreso de la direccin de la organizacin es indispensable para la
implantacin y desarrollo del sistema de gestin de la calidad.
C) La Mejora Continua.- La mejora continua es un proceso que consiste en planificar,
ejecutar lo planificado, comprobar los resultados obtenidos, corregir los fallos, y volver
a repetir el proceso. La mejora continua es un proceso sin fin, porque las posibilidades
de mejorar son interminables.
D) La Participacin Del Personal.- El compromiso individual y de grupo de todo el
personal de la organizacin es indispensable para la implantacin y desarrollo del
sistema de gestin de la calidad.
VI.5.

PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

La ISO 9000:2005 es la norma de fundamentos y vocabulario. En ella se encuentra la

definicin de los trminos utilizados en todo el conjunto de normas que comprende la
familia 9000; y una breve introduccin a los Sistemas de Gestin de Calidad. Adems,

los ocho principios de la calidad, en los que est basada la familia de normas
ISO9000. La familia ISO 9000 (9000, 9001, 9004) se ocupa de la "gestin de la
calidad"; son una serie de estndares internacionales, que especifican los requisitos
para el diseo y valoracin de la calidad en la gestin, con el propsito de asegurar
que las

organizaciones proporcionen productos y servicios que satisfagan

requerimientos.

El modelo de excelencia empresarial EFQM, se trata de un modelo no normativo,

cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del
funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los
criterios del modelo. Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin
de determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas,
etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema ms amplio y
completo de gestin. La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo por parte del
equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en
hechos objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y
las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en: La comprensin
profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de la empresa y la
evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.

El modelo del marco comn de evaluacin CAF (COMMON ASSESSMENT

FRAMEWORK) es el resultado de la cooperacin entre los Ministros responsables de
la Administracin Pblica en la UE. A peticin de los Directores Generales
correspondientes, la nueva versin del CAF ha sido desarrollada por el Grupo de
Servicios Pblicos Innovadores (IPSG). El CAF es una herramienta de Gestin de
Calidad para introducir la autoevaluacin en las Organizaciones Pblicas, que
incorpora las caractersticas principales de los modelos EFQM y del alemn SPEYER,
y que analiza dnde se encuentra una organizacin y hacia dnde quiere dirigirse.

VI.6.

OBJETIVO PRINCIPAL DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE

GESTIN DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

El objetivo primordial es proporcionar elementos para que una organizacin pueda

lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de
manera que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente,
permitindole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y
destacarse o sobresalir frente a la competencia.

Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios

tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad
deseada.
Establecer las directrices, mediante las cuales la organizacin, puede seleccionar y
utilizar las normas.
VI.7.

IMPORTANCIA DE CERTIFICAR UN SISTEMA, PROCESO O PRODUCTO

PROPIO DE LA ADMINISTRACIN PBLICA

La importancia radica en haber cumplido con las exigencias o requisitos previos que
son resultado de haber optado por la modernizacin del Estado.
VI.8.

CMO SE INTEGRA UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN LA

ADMINISTRACIN PBLICA?

A travs de la utilizacin de los modelos de excelencia de calidad. stos son

herramientas de diagnstico que permite que las organizaciones identifiquen los
puntos fuertes y las reas a mejorar.