COMUNICACIN Y POLITICAS

GRUPO N5
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS |

Caso Mesarisa

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS
(Universidad del Per, DECANA DE AMERICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. Administracin

Caso Mesarisa
Curso:
Gestin del Talento Humano I

Integrantes
Fernndez Villar Pavel
Gutierrez Flores Grissell Medhit

 Lpez Huanaquiri Fernando Ral

Medina Carpio Jos
Pino Romero Gabriela Leonor

LIMA PERU
2015

Introduccin
El talento humano constituye una pieza fundamental en el desarrollo de las
empresas, para ello el departamento de Recursos Humanos debe tratar a las
personas como tales y como recursos ya que estn dotados de habilidades,
valores personales y otros elementos. Para poder entender la conducta que el
Talento Humano posee es necesario aceptar como ellas se desarrollar en el
campo psicolgico y el ambiente donde ellos estn.
Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana:
-

El comportamiento causado: Existe una causa interna o externa

producto de la influencia de la herencia y el ambiente
El comportamiento motivado: impulsos, deseos, necesidades o
tendencias.
El comportamiento est orientado hacia objetivos: existe una finalidad
para todo comportamiento.

El caso presentado expone que 4 supervisores de Metalrgica Santa Rita fueron

llevados a un curso de capacitacin sobre estilo administrativos. Luego de
terminado el curso el director industrial Raimundo Coreira recogi la opinin de
los cuatros supervisores:
El primero supervisor dio una opinin favorable sobre el curso pero no lo
recomend para la prctica por lo apresurado, el segundo coincidi con
l. El tercer supervisor menciono haber aprendido del curso y recomend
usar lo aprendido en la prctica; en tanto el ultimo supervisor menciono
que lo nico aprendido en el curso fue el egosmo de las necesidades de
la personas.
En conjunto la mejor manera de llevar una reunin es tratando de lograr
acuerdos y haciendo ver que a medida que una empresa va creciendo, las
personas tambin deben crecer. Pero que se necesita para una reunin eficaz,
los factores esenciales son: tener un propsito, prepararse de antemano, fija
objetivos durante la reunin, y tomar provisiones necesarias para el

seguimiento y evaluacin posterior. Muchas veces se lleva a cabo reuniones

muy prolongadas, sin propsitos definidos y sin resultados.
Si bien es cierto hay un lmite de desempeo satisfactorio pero tambin se
trata de que el empleado a medida que va siendo motivo pueda participar ms
y mejor sus desempeo. Los beneficios motivaciones derivados de una sincera
participacin donde el empleado se sienta parte de las cifras alcanzadas por la
empresa.

Identificacin del Problema

Dentro del problema podemos recalcar algunos problemas como:
-

Diferentes percepciones acerca del curso llevado a cabo para los 4

supervisores.
Falta de inters del 1er y 2do encargado por querer poner en
prctica las enseanzas que se dieron en el curso.
Reaccin inesperada y diferente del 4to supervisor al mencionar
que las necesidades de los empleados deben ser individuales.
Reunin con el director industrial sin objetivos definidos para llevarse a
cabo.
Falta de inters por modificar las polticas y los procedimientos de la
empresa.

Por ello concluidos que el problema general es: La falta de objetivos

organizacionales en relacin con el Talento Humano para la elaboracin de
polticas del rea de recursos humanos.

Recopilacin de Datos
1. Se llev a cabo un curso de Estilos Administrativos donde se debi haber
enseado sobre los 5 modelos de estilos administrativos:
a. Estilo autoritario o autcrata: el poder y la autoridad centrados en
una sola persona.
b. Estilo burocrtico o burcrata: ms importancia a los mtodos y
los procedimientos que a los propsitos que estos persiguen.
c. Estilo diplomtico: la gestin se lleva a cabo con base a un
procedimiento de acuerdos y compromisos. Se promueve las
reuniones de trabajo.

2.
3.

4.

5.

d. Estilo participativo: toma en cuenta las buenas opiniones que los

funcionarios puedan aportar al sistema, cada funcionario es
importante para el sistema.
e. Estilo de accin liberal: Se fundamenta en la confianza que el
administrador tiene en la capacidad de sus funcionarios, a los
cuales simplemente le da ciertas directrices y los deja trabajar, en
base a controles en los procesos de gestin.
Raimundo Correia dedico todo un ao al establecimiento y definicin de
las bases de la poltica general de su empresa, elaborando tambin los
detalles de las polticas de ventas, precios, produccin, inversiones, etc.
En cuanto a la poltica del Talento Humano, el director pide la asesora
del gerente de recursos humanos, sabiendo que entre todos los recursos
de la empresa, los RR.HH, son los nicos manejados a nivel gerencial y
no por el nivel de direccin.
La comunicacin es influenciada por el ambiente en donde se realiza:
a. Diferencias del lenguaje: debe mantener una terminologa que
signifique los mismos para el emisor y el receptor.
b. Ruido: factores que perturben, confundan o entorpezcan la
comunicacin
c. Emotividad: las reacciones emocionales de alguna manera
influyen en la manera de entre el mensaje de otros y tambin en
como influimos en los dems con nuestros mensajes.
d. Desconfianza: la credibilidad de un mensaje es una funcin de
credibilidad del emisor en el ente del receptor.
Las polticas empresariales son un recurso muy til ya que permiten
comunicar de forma explcita los principios bsicos para la toma de
decisiones. Es importante que afecten a toda la organizacin ya que de
ese modo se creara una cadena de trabajo orientado a cumplir las
polticas y a trabar por el objetivo comn de la compaa. Para la
formulacin de estos se debe tener en cuenta:
a. Formularse un objetivo ambicioso.
b. Establecer la forma de lograrlo, con el fin de obtener credibilidad.
c. Los recursos necesarios para tal fin.
d. Los clientes internos y sus necesidades.

Lista de posibles soluciones

Como podemos La comunicacin eficaz es esencial. La comunicacin en
cualquier circunstancia, es de vital importancia, para poder expresar nuestros
objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve
imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar las
posibles soluciones:
1.

Disear objetivos organizacionales en relacin con los recursos

humanos de la empresa.
2. Establecer la relacin de los objetivos del rea de recursos humanos
hacia la empresa
3. Originar un clima de amplia participacin de los supervisores en la
empresa al mando del gerente de RRHH

4.

Dar poder a los supervisores para que puedan realizar cambios o

realizar actividades hacia los subordinados
5. Capacitar al director y al departamento de RRHH en el curso sobre
capacitacin de estilos administrativos
6. Articular una relacin ms estrecha y comunicacin entre el director de
RRHH con los supervisores de la empresa hacia las posibles actividades
con los subordinados

Explicacin y desarrollo de las posibles soluciones

1. Disear objetivos organizacionales en relacin con los recursos
humanos de la empresa. Organizar los recursos humanos en
forma efectiva.
Como la funcin de modificar y mejorar las relaciones entre en subordinado y
el supervisor es el director de recursos humanos el disear objetivos
organizacionales hace que tanto el supervisor como el director de recursos
humanos trabajen solo por un objetivo hace que lo aprendido por el supervisor
no se eche a perder y trabajen juntos ya que el director de recursos humanos
no se hizo la capacitacin

2. Establecer la relacin de los objetivos del rea de recursos

humanos hacia la empresa
Las relaciones de las reas de lo recursos humanos debe siempre estar
presente y activa en todos los departamentos de la empresa y as
establecer una mejor relacin de los objetivos del rea de recursos
humanos y facilitar el labor del supervisor con los subordinados siempre
monitoreado por el rea de recursos humanos en cada departamento y
operacin de la empresa
3.

Originar un clima de amplia participacin de los supervisores en

la empresa al mando del gerente de RRHH
Esta articulacin es tan importante ya que el que debi capacitarse
debera ser el director de recursos humanos y parte de ese departamento
para no perder esa capacitacin de los supervisores el directorio debe
articular los supervisores capacitados y el director de recursos humanos
para la aplicacin de lo aprendido e la capacitacin

4. Dar poder a los supervisores para que puedan realizar cambios o

realizar actividades hacia los subordinados

Esto es una solucin rpida y confiable dar poder a los supervisores

genera una mejora en las decisiones sobre las actividades ya que
se agilizara, seria eficiente y eficaz y no esperar a que el director de
recursos humanos apruebe un cambio o actividad
5. Capacitar al director y al departamento de RRHH en el curso
sobre capacitacin de estilos administrativos
Realmente la capacitacin lo debieron haber recibido el director y
representantes del departamento de Recursos Humanos no sera un acto
factible ya que se recurrira a un gasto doble adems se echara a
perder al personal que ya se capacito haciendo una mala inversin
6. Articular una relacin ms estrecha y comunicacin entre el
director de RRHH con los supervisores de la empresa hacia las
posibles actividades con los subordinados
La comunicacin intensa de parte del departamento con los supervisores
estara tanto de las actividades que quieran realizarse de las posibles
actividades que se quieran hacer con el supervisor en cada rea

Prueba de Posibles Soluciones

Propie
dad

1. Disear objetivos 2.8

organizacionales en relacin
con los recursos humanos de
la empresa.
2. Establecer la relacin de 2.6
los objetivos del rea de
recursos humanos hacia la
empresa.
3. Originar un clima de 3.6
amplia participacin de los

Viabili
dad

Aceptabili
dad

Result
ado de
la
Prueba

3.4

3.06

3,2

3.4

3.06

4.6

4.06

supervisores en la empresa al
mando del gerente de RH
4. Dar poder a los 3.2
supervisores para que puedan
realizar cambios o realizar
actividades hacia los
subordinados
5. Capacitar al director y al 3.4
departamento de RRHH en el
curso sobre capacitacin de
estilos administrativos
6. Articular una relacin ms 4
estrecha y comunicativa entre
el director de RH con los
supervisores de la empresa
hacia las posibles actividades
con los subordinados

4.6

3.33

3.4

3.2

3.33

3.8

3.93

Seleccin de la Solucin
Luego de haber elaborado nuestro cuadro de eleccin de soluciones, se lleg a la
decisin que la mejor opcin es:
Originar un clima de amplia participacin de los supervisores en la empresa al
mando del gerente de RH
Esto como decisin especfica del caso en cuestin, a fin de establecer una relacin ms
estrecha y crear las proximidades funcionales necesarias con el Gerente de RH, y evitar
la invasin de funciones por parte de directivos que no estn necesariamente vinculados
con el tema de Recursos Humanos, como se puede apreciar en este caso. Si bien es
cierto tres de las cuatro Supervisores que participaron en esta capacitacin pertenecen al
rea Industrial, esto de ninguna manera le da atribuciones al Director Industrial a ejercer
ningn tipo de consulta o evaluacin sobre esa capacitacin recibida a los cuatro
Supervisores.
Si, Metalrgica Santa Rita (MESARISA) tiene como uno de sus objetivos lograr el
incremento de su produccin y desarrollo de ventas, basndose en el correcto manejo de
su recurso humano, obteniendo grados positivos de trabajo tanto en eficiencia y eficacia
dentro de un ambiente laboral armonioso que ayude al desarrollo de los trabajadores en
su accionar diario como en su superacin laboral y personal, debera implementar estas y
otra medidas en aras de darle un mayor protagonismo a la Gerencia de Recursos
Humanos.

Prctica de la Solucin
Articular una relacin ms estrecha de comunicacin entre el Director de
Recursos Humanos y los supervisores de la empresa, originando un buen clima
organizacional.
En conjunto hemos llegado a la solucin de que sera factible articular una
relacin ms estrecha de comunicacin entre el Director de Recursos Humanos
y los supervisores de la empresa, originando as un buen clima laboral, ya que
en toda organizacin, la comunicacin juega un papel importante al momento
de tomar decisiones que ayuden a mejorar los distintos aspectos que se
manejen en una empresa. Entonces, la falta de objetivos organizacionales se
da, no por el hecho de que no existan objetivos, sino quizs porque estos son
tomados de distinta manera, quizs con ms intensidad por unos y con menos
intensidad por otros, o tal vez se da que no le dan el peso necesario a sus
actividades. Para esto, el director de RRHH tiene que estandarizar las metas
con los supervisores, los cuales harn que los colaboradores de la empresa
conozcan tambin cul es la meta primordial de la organizacin.
Por otro lado, esta comunicacin tiene que ser eficiente, tiene que ser un
medio para llegar a un acuerdo consensual entre todos los grupos de inters de
la empresa. De este modo, nadie tiene que salir perjudicado y lograr que los
requerimientos de los colaboradores se adecuen a los de los supervisores,
gerentes, etc. Para esto, en las organizaciones la comunicacin tienen que ser
adecuada, es necesario que se d ms informacin de la necesaria, con la
finalidad de que no existan malos entendidos y sobre todo que genere un clima
de confianza que haga que la fidelizacin esperada, no solo sea por parte de
los clientes, sino tambin de los colaboradores y estos se sientan identificados
con la empresa.

Conclusiones
Recomendaciones