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OSASCO - SP
Osasco
2015
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RA 8090875378
RA 8062801583
RA 8228986401
RA 8092878052
RA 9902008869
RA 9902007025
RA 9902007012
em
Logstica,
na
Universidade
Osasco
2015
Desafio
Profissional:
Grupo
Po
de
Acar.
SUMRIO
Introduo.................................................................................................................................04
Modelo de Gesto.....................................................................................................................05
Gesto Estratgica....................................................................................................................06
Anlise SWOT.........................................................................................................................07
Estratgia 1 - Gerenciamento de Transportes...........................................................................08
Estratgia 2 - Inovao no PDV................................................................................................09
Estratgia 3 - Self Check Out Express......................................................................................09
Relacionamento com o Cliente................................................................................................09
Concluso.............................................................................................................................10
Bibliografia..........................................................................................................................10
Introduo.
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O GPA uma empresa do Grupo Casino, um dos lderes mundiais no varejo de alimentos.
Maior empresa de varejo da Amrica Latina, com mais de 1900 pontos de venda um dos
maiores empregadores privados do Brasil, com mais de 151 mil colaboradores.
O Grupo tem uma atuao multinegcio e multicanal, com forte presena nacional por
meio de lojas fsica e do comrcio eletrnico, para atender aos variados perfis de
consumidores nos mais diferentes momentos de compra.
A Companhia opera com as marcas Po de Acar, Extra (Extra Hiper, Extra
Supermercados, Minimercado Extra, Posto Extra e Drogaria Extra), Assa (atacado), Ponto
frio e Casas Bahia, bandeiras especialistas em eletroeletrnicos, eletrodomsticos e mveis.
As duas ltimas formam a Via Varejo, empresa integrante do GPA e a 9 maior varejista de
eletroeletrnicos do mundo.
reconhecida tambm pela forte atuao no comrcio eletrnico por meio do site
paodeacucar.com.br e da Nova Pontocom com os sites: extra.com.br, pontofrio.com.br,
casasbahia.com.br, alm dos endereos lanados em 2012, barateiro.com.br (exclusivo para a
venda de produtos com pequenas avarias) e partiuviagens.com.br (especializado em pacotes
tursticos).
Modelo de Gesto.
Para aproveitar as oportunidades, sinergias, reduo de custos e as melhores prticas em
cada um de seus negcios, o GPA evoluiu para um novo modelo de gesto integrado, que
mantm a viso corporativa dos processos, com a centralizao e a administrao no mbito
do Grupo. Para acomodar essa mudana, sem perder o benefcio de uma gesto matricial,
foram nomeados responsveis para cada negcio (Varejo, Atacarejo, Negcios Especializados,
Eletroeletrnicos e Comrcio Eletrnico) e criadas as chamadas diretorias corporativas
(Estratgia de Mercado; Estratgia Comercial; Relaes Corporativas; Supply Chain; Servios
Corporativos, Finanas e TI; e Gente & Gesto), que ficaram responsveis por capturar
sinergias e garantir a integrao, preservando sempre a caracterstica e a identidade de cada
negcio.
Para fortalecer sua viso em longo prazo, o GPA desenvolve planos estratgicos para cada
negcio, com foco em quatro eixos:
1. Crescimento;
2. Excelncia operacional;
3. Inovao e sustentabilidade;
4. Gente e gesto.
Esse direcionamento estabelecido com base em uma anlise profunda de dados
macroeconmicos estudos de mercado, que permitem entender as reais necessidades e
aspiraes dos consumidores e, assim, desenvolver aes estratgicas, como aberturas de lojas
e definio de produtos, preos, ofertas e experincia de compra. Alm disso, so mantidos
fruns especficos para acompanhar resultados e propor solues que ajudem o fortalecimento
da Companhia.
Com base em um cenrio macroeconmico comum, o Grupo traa uma projeo de
consumo alinhando os seus diversos negcios. O consumo se classifica em: categorias,
regies, canais e classes sociais cujas variaes servem de base para entender os impactos na
mudana de perfil e hbitos do consumidor (ex.: aumento do consumo por categoria em
relao a sua renda). Esse modelo dinmico permite ao Grupo trabalhar de forma mais
sintonizada com os movimentos de mercado, viabilizando ajustes necessrios para melhor
direcionar prioridades e recursos.
Como exemplo associado ao pilar estratgico de crescimento para assegurar uma expanso
orgnica sustentvel, foi criada uma metodologia para anlise de viabilidade de investimentos
com base na tipologia de lojas. Ou seja, para cada novo real gasto em uma nova loja, feita
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Anlise SWOT
Poder de barganha;
Ampla estrutura de TI;
Cadeia Supply Chain;
Bandeiras fortes;
Marcas prprias;
Localizao das lojas;
Atendimento Segmentado;
Foco em sustentabilidade Fraquezas;
Altos custos de manuteno e despesas;
Acordos financeiros com fornecedores;
Cultura Familiar;
Burocracia e Processos Internos;
Reclamaes de atendimento ao cliente; clientes insatisfeitos;
Logstica
Transporte de mercadorias terceirizado.
Oportunidades
E-commerce;
Compra de outros grupos;
CRM mais atuante (fidelizao);
Entrega de mercadorias prprias.
Ameaas
Concorrncia;
E-commerce; (concorrncia);
Convenincia das Lojas de bairro;
Possibilidade de venda do Carrefour.
Pelo tamanho do grupo, as principais caractersticas da anlise esto exatamente voltadas
para o gigantismo da empresa. Por um lado, a empresa conta com timo poder de barganha e
altssimo nvel de acessibilidade ao cliente, com isso, reforando suas marcas prprias nas
gndolas, por outro corre o risco de prejudicar a sustentabilidade de seus fornecedores que
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esto no meio da cadeia, como tambm possuem altos custos devido a escala de
operacionalidade e grande risco de se tornar uma empresa menos gil em funo do excesso
de burocracia que ocorre em grandes empresas.
Com relao a oportunidades e ameaas, foi considerada a linha de crescimento nas
vendas on-line e melhoria no CRM, os pontos de operao que podem trazer benefcios no
curto-mdio prazo e para o crescimento em regies especficas onde no atua ou em
segmentos da sociedade onde no participa, a compra de outras lojas pode ser uma alternativa.
Enxergamos tambm uma ameaa nessas questes, uma vez que a diviso de mercado dos
trs principais participantes, pode se tornar desigual, caso um deles faa a aquisio ou
parceria com outro dos grandes.
Estratgia 1 - Gerenciamento de Transportes.
Atualmente h muitas reclamaes de cliente em relao entrega dos produtos
especialmente rancho de supermercados, em relao s condies as quais os alimentos so
entregues. O transporte de cargas e mercadorias hoje no grupo totalmente terceirizado,
sendo assim total responsabilidade dos prestadores de servio.
O que acaba deixando a desejar a qualidade do servio. Se o grupo comeasse a realizar
essas operaes de entrega poderia ter maior controle da operao e garantir a qualidade na
entrega do servio. Promovendo maior satisfao dos clientes. E, provavelmente reduzindo o
custo de operao.
Referncias Bibliogrficas.
http://www.grupopaodeacucar.com.br/o-grupo/o-grupo.htm
http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/PAO%20DE%20ACUCAR
%20MAIS.pdf
http://www.reclameaqui.com.br/busca/?
cx=008144464031947637647%3A7airzwxfigw&cof=FORID%3A10&ie=UTF-
8&q=pao+de+acucar&id=&BuscaTipo=E&x=-729&y=-150&BusaTipo=E
CASTRO, Luciano Tom e; NEVES, Marcos Fava .Administrao de vendas: planejamento,
estratgia
gesto.
So
Paulo:
Atlas,
2005.
2003.
MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do planejamento estratgico. Porto Alegre: Book-
man, 2004.
MOREIRA, Jlio Csar Tavares. Administrao de vendas. So Paulo: Saraiva, 2000.
STANTON, Willi
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