Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
TESIS
Magster Control de Gestin
Universidad de Chile
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y
Diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin
para el Fondo Nacional de Salud
NDICE
GLOSARIO.
RESUMEN EJECUTIVO....
Captulo 1:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Introduccin........................................................
Antecedentes.........................
Objetivos del estudio.
Metodologa y alcance del trabajo.
Plan de trabajo.......
Organizacin del documento.........
:
:
4
5
: 6
: 7
: 7
: 9
: 10
Captulo 2:
Captulo 3:
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.2
3.2.1
3.2.2
3.3
: 21
: 43
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.4
Captulo 4:
4.1
:
:
:
:
:
:
:
:
:
21
21
21
23
23
24
26
26
28
: 29
: 29
: 33
: 35
: 35
: 37
: 37
: 37
: 43
:
:
:
:
:
:
:
49
51
53
53
54
54
55
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.6
4.7
4.7.1
4.7.2
4.8
Captulo 5
: 56
: 57
: 58
Conclusiones.................................................................
: 70
: 58
:
:
:
:
59
61
61
62
: 63
: 78
NDICE DE TABLAS
Tabla 3.1
Tabla 3.2
Tabla 3.3
Tabla 4.1
Tabla 4.2
Tabla 4.3
Tabla 4.4
Tabla 4.5
Tabla 4.6
Tabla 4.7
Tabla 4.8
Tabla 4.9
Tabla 4.10
Tabla 4.11
30
34
36
53
54
54
55
55
64
65
66
67
68
69
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 2.4
Figura 2.5
Figura 2.6
Figura 2.7
Figura 2.8
Figura 2.9
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 4.3
Figura 4.4
Figura 4.5
Figura 4.6
Figura 4.7
Figura 4.8
Figura 4.9
Figura 4.10
11
13
14
15
15
16
18
19
20
22
33
38
43
44
45
46
47
47
48
50
52
60
GLOSARIO
Sigla
Significado
Acreditacin
Proceso de identificacin por parte de FONASA de los beneficiarios para que puedan quedar cubiertos en
salud y recibir los beneficios del seguro pblico.
Arancel de
Prestaciones
Listado valorizado de prestaciones de salud que se brindan a los beneficiarios de FONASA o ISAPRE.
AUGE
Acceso Universal con Garantas Explcitas. Corresponde a un grupo de prestaciones especficas que estn
cubiertas especialmente y a las cuales todas las personas pueden acceder a travs de la red pblica.
BAS
Bono de Atencin de Salud, documento que al ser presentado ante el prestador permite la atencin de salud.
CAT
CEPAL
DIPRES
Direccin de Presupuestos
FONASA
GES
Grupo A
Grupo B
Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible mensual es menor o igual a $ 120.000. Quienes se
encuentren en este grupo tendrn la posibilidad de optar por el sistema privado a travs la MLE y tendrn
derecho a atencin gratuita en la MAI, aporte estatal 100%.
Grupo C
Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible mensual mayor a $ 120.000 y menor o igual a $
175.200. Con ms de 3 Cargas familiares pasar al grupo B. Tendrn la posibilidad de optar por el sistema
privado a travs la MLE y tiene derecho a pagar el 10% en la MAI. Aporte estatal 90%.
Grupo D
Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible Mensual Mayor a $ 175.200. Tendrn la
posibilidad de optar por el sistema privado a travs la MLE y tiene derecho a pagar el 20% en la MAI.
Aporte Estatal 80%.
Intermediacin Funcin que FONASA realiza para acercar las prestaciones de salud a la gente.
ISAPRE
ISO (Norma)
MAI
Modalidad de Atencin Institucional, opcin a la que pueden acceder todos los beneficiarios del FONASA y
que es brindada por los establecimientos pblicos de salud.
MLE
Modalidad Libre Eleccin, opcin de los beneficiarios cotizantes de FONASA que les permite elegir al
prestador de salud siempre que se encuentre en convenio.
MINSAL
Ministerio de Salud
PAD
PMG
Per Capita
Prestaciones de Todas aquellas prestaciones incluidas en el Arancel, tales como consultas mdicas, exmenes de laboratorio,
etc.
Salud
Prestadores
SIL
S.N.S.S.
SEGPRES
Resumen Ejecutivo
El presente documento expone el rediseo del Cuadro de Mando Integral y el diseo de un
Modelo de Control de Gestin Integrado para el Fondo Nacional de Salud. Estos productos
estn elaborados en base a la investigacin terica del autor en el marco del estudio de
Magster de Control de Gestin en la Universidad de Chile.
La necesidad de establecer estos productos surge del trabajo del autor como Analista de
Gestin del Subdepartamento Control de Gestin de FONASA, mbito en el cual se pudo
desarrollar un diagnstico de las herramientas institucionales en esta materia y
especficamente del Cuadro de Mando Integral, lo que ha permitido establecer las
siguientes hiptesis:
i.
existe una serie de objetivos e instancias de control del Gobierno central que FONASA
debe cumplir pero que no se observan necesariamente integrados entre s y con las
herramientas de control de gestin que FONASA utiliza.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
Captulo 1:
1.1.-
INTRODUCCIN
Antecedentes
A partir del ao 1990 en Chile, junto con el retorno a la democracia, se reinstaur el Estado
de Derecho que entreg las condiciones necesarias para la expresin de la ciudadana a
travs de los rganos de representacin popular. Lo anterior gener una serie de
expectativas en la ciudadana en torno a la libertad, justicia y derechos. Adicionalmente, el
logro del quiebre de la dictadura aliment la confianza nacional en la posibilidad de lograr
un pas mejor y con ello, la atencin se centra en las iniciativas del gobierno y las polticas
pblicas que apunten a quebrar las barreras de inequidad social para generar las
condiciones de igualdad de oportunidades y su consecuente redistribucin del ingreso.
Con el objeto de alcanzar el ideolgico fin del Estado de bien comn, el gobierno
determina las polticas pblicas que orientarn los esfuerzos institucionales hacia dicho fin.
Para esto, se establecen programas o agendas gubernamentales a nivel ejecutivo, que en
Chile compete a los ministerios, quienes las implementan y las transforman en su misin.
En ese contexto, FONASA como parte del aparato pblico y especficamente del Sector
Salud, est sujeto a la implementacin de las polticas pblicas que son relevadas por el
gobierno central y de esta forma, consecuentemente con las definiciones estratgicas
ministeriales y con los lineamientos de gobierno, transforma estas polticas pblicas
explicitndolas en su Misin la que se expresa en entregar proteccin social en salud a los
habitantes de Chile.
La implementacin de estas polticas pblicas y en definitiva la implementacin de la
Misin institucional y su seguimiento, es parte del Control de Gestin que debe ejercer la
propia organizacin, el Ministerio del Sector y los Ministerios encargados de la agenda de
gobierno y del control presupuestario, para verificar el cumplimiento de sus objetivos de
largo plazo y su efecto sobre el bienestar de los ciudadanos, de modo de definir su creacin
de valor a nivel social o aporte al bien comn.
El Cuadro de Mando Integral, por su parte, es una potente herramienta de Control de
Gestin que ayuda a realizar el seguimiento y control de los objetivos perseguidos por la
institucin y que tambin ayuda a orientar las definiciones estratgicas de modo de
replantear aquellos objetivos que no estaran siendo un aporte en trminos de bienestar
social. El Cuadro de Mando Integral ayuda entonces a alinear los objetivos institucionales,
de largo plazo, que vienen definidos en una bajada en cascada desde el gobierno central,
con aquellas acciones que derivan de la ejecucin de las propias funciones institucionales
que pueden estar afectadas por intereses y desempeos personales, grupales o de otro tipo.
Adicionalmente, el Cuadro de Mando Integral entrega una plataforma muy adecuada para
la comunicacin a travs de la organizacin de la estrategia perseguida por la institucin de
modo que cada unidad de negocio y cada trabajador puedan identificar su aporte al logro de
los objetivos y la Misin de la organizacin.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
1.2.-
a) Objetivo general
Redisear un Balanced Scorecard para FONASA a partir de los avances y trabajo que ya se
han realizado a nivel institucional, de modo que se tenga una herramienta de control de
gestin correctamente desarrollada que pueda ser implementada durante el ao 2008 en
FONASA.
Este rediseo obedece principalmente a las debilidades que presenta la actual versin del
Balanced Scorecard que no ayudan a llevar a cabo una correcta implementacin de dicha
herramienta y dificultan la comunicacin de la estrategia a travs de la organizacin.
b)
1.3
Objetivos especficos
Disear un modelo integral de Control de Gestin para FONASA.
Reformular el Mapa Estratgico de FONASA sobre la base de modelos de Cuadro
de Mando Integral aplicados a instituciones pblicas.
Construir un Balanced Scorecard a partir de la propuesta de valor entregada por
FONASA identificando las relaciones Causa-Efecto y los principales temas
estratgicos.
Metodologa y alcance del trabajo
Este trabajo de tesis es una investigacin con acento en lo terico que surge a partir de la
participacin del autor en dos instancias: por una parte, la ejecucin, observacin y anlisis
del trabajo llevado a cabo en el Fondo Nacional de Salud con el Cuadro de Mando Integral
y por otra parte, la comparacin con el marco terico y aprendizaje obtenido en el Magster
en Control de Gestin en la Universidad de Chile. De esta comparacin, se levanta un
diagnstico, que sirve como punto de partida para la investigacin y realizacin de un
estudio aplicado acerca del uso del Balanced Scorecard en instituciones pblicas,
particularmente en el Fondo Nacional de Salud.
A partir de este diagnstico, se comienza la planificacin del estudio o investigacin que
incluye la organizacin del trabajo, definicin de objetivos, fuentes de datos a utilizar e
informacin a elaborar. El trabajo de investigacin se concreta con el logro de los objetivos
especficos planteados anteriormente lo que se plasma en la entrega de los productos
esperados de esta investigacin.
Un aspecto importante es el establecimiento de instrumentos o fuentes de recoleccin de
informacin; las principales fuentes son literatura especializada en Balanced Scorecard,
literatura relacionada a Planificacin Estratgica, a Control de Gestin y a Proteccin
Social, recursos disponibles en Internet, informes y presentaciones del rea Control de
Gestin de FONASA, documentos de trabajo de FONASA y entrevistas. Los informes,
presentaciones y documentos corresponden a informacin formalizada y validada
internamente por la institucin.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
existe una serie de objetivos e instancias de control del gobierno central que FONASA
debe cumplir pero que no se observan necesariamente integrados entre s y con las
herramientas de control de gestin que FONASA utiliza.
La encuesta interna de Satisfaccin de Clientes del Subdepto. Control de Gestin y Procesos ao 2006
da cuenta que slo el 21% de los clientes internos considera que las Definiciones Estratgicas (misin,
visin, objetivos estratgicos y productos estratgicos) han sido difundidas a todos los niveles de la
institucin.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
1.4.-
Plan de trabajo
En esta primera parte, inicialmente hay una etapa de estudio y anlisis de literatura
referida a la teora del Balanced Scorecard en que se investiga su aplicacin al sector
pblico (Kaplan y Norton, Niven, Bastidas Ripoli, etc.). Adems se revisa literatura
relacionada a Planificacin Estratgica y Control de Gestin. Esta etapa es transversal ya
que existe una constante revisin terica a medida que se avanza en la tesis.
En esta etapa tambin se ha estudiado literatura relacionada a la proteccin social ya sea
informacin generada por FONASA u otros organismos como la CEPAL.
Una segunda etapa es el anlisis de la informacin disponible de la actual versin de
Balanced Scorecard de FONASA. Esto implica la revisin de informes y actas de
reuniones a las que el autor ha podido acceder como parte del equipo del subdepartamento
Control de Gestin y Procesos (CGP) de FONASA.
Tambin hay una etapa de captura de informacin a travs de entrevistas que se
realizaron a algunas personas del sector salud; adems de la participacin en reuniones con
los centros de responsabilidad que han ayudado a generar ciertas ideas y conceptos en
torno a la herramienta del Balanced Scorecard.
Cabe considerar tambin la revisin de documentacin general acerca de las funciones y
atribuciones de FONASA y de sus definiciones estratgicas as como de otra
documentacin relacionada a los procesos productivos o entrega del servicio.
b)
Teniendo claros los elementos de entradas en esta segunda parte se realiza un proceso de
seleccin y adaptacin de la informacin. En la primera etapa se realiza la modificacin de
los aspectos considerados como dbiles en la versin actual del Balanced Scorecard
La segunda etapa incluye la seleccin del modelo terico que mejor se adapta a las
necesidades de FONASA (en tanto se trata de una entidad pblica que entrega un servicio
a la comunidad y que tiene varios grupos de inters identificados) y la seleccin de la
informacin y documentacin relevante del FONASA.
La tercera etapa comprende la adaptacin del marco terico a la realidad de la
institucin en que se trabaja cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard con la
informacin relevante ya seleccionada y se utiliza como referencia algunas guas para la
definicin del Mapa Estratgico. Estas guas bsicamente apuntan a la definicin de la
propuesta de valor a travs de estrategias genricas de mercado y a la revisin de las
principales agrupaciones de procesos que determinan en definitiva los procesos internos de
negocios que contribuyen al logro de esta perspectiva.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
La parte final del trabajo considera la entrega de los productos esperados que son las
propuestas de Mapa Estratgico y Balanced Scorecard para FONASA versin 2008, en que
se explican las relaciones CausaEfecto y se presentan algunos lineamientos o temas
estratgicos para la implementacin de esta propuesta. En esta etapa tambin se entrega una
propuesta de modelo integral de Control de Gestin para FONASA.
1.5.-
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
10
Captulo 2:
Segn lo que manifiesta Niven (2002), el concepto del Cuadro de Mando Integral fue
desarrollado en 1990 por Robert Kaplan y David Norton en un estudio realizado con una
docena de empresas a partir de la idea que considerar slo medidas financieras de la
actividad empresarial no resultaba adecuado para el entorno del momento. A partir de este
estudio se discutieron varias alternativas hasta que, finalmente, se opt por un cuadro de
mando en que las mediciones reflejaran aspectos relacionados con los Clientes, Procesos
Internos, Actividades de los Empleados e Intereses de los Accionistas, lo cual
posteriormente definira las cuatro perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando
Integral; este concepto fue publicado por los autores en tres artculos en Harvard Business
Review y ms tarde fue consolidado en el libro The Balanced Scorecard Cuadro de Mando
Integral de 1996.
Kaplan y Norton (1996) sostienen que la idea fundamental del Balanced Scorecard es el
equilibrio de los aspectos que miden los resultados de una empresa, los que hasta antes de
los aos noventa se basaban principalmente en el aspecto financiero dejando de lado los
aspectos de ms largo plazo y que en definitiva son la fuente de creacin de valor en esta
nueva era de la informacin. Por lo tanto, el Balanced Scorecard no slo es un sistema de
medicin sino que proporciona una estructura adecuada para operativizar la estrategia a
travs de las cuatro perspectivas fundamentales, tal como se ve en la figura 2.1.
Finanzas
Procesos internos
Clientes
<<Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin ?>>
Visin y
Estrategia
<< En qu procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?>>
Formacin y Crecimiento
<<Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visin?>>
Figura 2.1:
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
11
Kaplan y Norton (1996) parten de la base que el xito financiero es lo que gua a las
empresas o unidades de negocio ya que de otra forma stas estaran destinadas a
desaparecer; por lo tanto, una empresa subsiste en la medida que tiene una propuesta de
valor que entregar, la que le permite lograr el xito financiero.
Segn Simons (1998) las organizaciones se crean para servir a un propsito y una
organizacin mantiene su derecho a existir slo en la medida que puede, con competencia
distintiva, convertir un conjunto de oportunidades en bienes y servicios valorados por la
sociedad.
Pero A quien est dirigida esta propuesta de valor? Por supuesto que esta propuesta va
orientada a sus clientes los cules, segn Mintzberg y otros (1999), deben ser determinados
mediante una adecuada segmentacin o posicionamiento de mercado. Para entregar la
propuesta de valor a estos segmentos de mercado as definidos debe esforzarse por
mantener una excelencia en los procesos internos claves que le permitir satisfacer tanto a
sus clientes como las expectativas de sus accionistas.
La mantencin de estos procesos internos claves y su mejoramiento continuo es una
capacidad que debe alimentarse internamente de forma adecuada mediante la gestin de los
recursos organizacionales que ayuden a la diferenciacin respecto de sus competidores;
estos recursos pueden ser su capital humano, sistemas de informacin o cultura
organizacional. Para Kaplan y Norton (1996) esta capacidad de gestin de los recursos
organizacionales es la ms difcil de ser lograda ya que requiere una mirada de largo plazo
que generalmente las organizaciones no poseen.
Es decir, en el anlisis de Kaplan y Norton (1996) se plantea una relacin de CausaEfecto
que sube a travs de las cuatro perspectivas definidas: Formacin y Crecimiento, Procesos
Internos, Clientes y Financiera.
La figura 2.2 muestra un ejemplo de cadena de relacin CausaEfecto.
Lo central de la propuesta de Kaplan y Norton (1996) es el equilibrio de las perspectivas:
Equilibrio entre indicadores financieros y no financieros
El Balanced Scorecard parte de la idea original que las mediciones financieras no
son suficientes y necesitan equilibrarse con otro tipo de medidas no financieras que
den cuenta de resultados futuros que ayuden a sustentar una propuesta de valor de
ms largo plazo.
Equilibrio entre intereses de carcter interno y de carcter externo
En el Balanced Scorecard se reconoce la importancia de equilibrar los intereses de
diferentes grupos relevantes que deben ser representados. Los clientes y accionistas
representan aquellos componentes externos que son relevantes para la organizacin.
Por su parte, los procesos internos y los recursos (humanos, informticos y
organizacionales) representan aquellos componentes internos que son relevantes
para la gestin de la organizacin.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
12
Perspectiva
financiera
ROCE (Rendimiento
sobre el capital empleado)
Perspectiva del
cliente
Entrega puntual
de pedidos
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva de
formacin y
crecimiento
Figura 2.2:
Calidad del
proceso
Ciclo temporal
del proceso
Habilidad de los
empleados
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
13
Aclarando y traduciendo
la visin y la estrategia
Comunicando y
vinculando
Cuadro de
Mando Integral
Feedback
estratgico y
formacin
Planificacin y
establecimiento de
objetivos
Figura 2.3:
A partir de este modelo inicial, se plantea una discusin respecto de si estas cuatro
perspectivas son suficientes y respecto de la aplicacin de esta herramienta al mbito
pblico. En ese sentido, la discusin se centra en relacin a los objetivos de una institucin
pblica en que no necesariamente se busca la rentabilidad o xito financiero, ya que no
existen los accionistas, pero s existen los ciudadanos como grupo de inters, que pueden
ser beneficiados o afectados por las decisiones de las organizaciones pblicas. En esa
misma lnea, se plantea la necesidad de incluir alguna perspectiva adicional, en la medida
que la estructura inicial no sea exhaustiva en cuanto a considerar los aspectos que influyen
en una organizacin, tales como sector industrial, consideraciones medioambientales u
otros grupos de inters que pudieran afectarla.
En cuanto a la aplicacin del Balanced Scorecard a instituciones del sector pblico,
Niven (2002) presenta una adaptacin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
cuando se trata de instituciones del sector pblico y sin fines de lucro poniendo la
perspectiva de clientes en el nivel superior y modificando la perspectiva financiera. En este
caso, se mantiene la estrategia como el centro del proceso pero en la cspide del Cuadro de
Mando Integral est la Misin de la organizacin, segn se ve en la figura 2.4.
Por otro lado, Niven (2003) plantea que la perspectiva financiera puede ser entendida en el
sentido de restriccin presupuestaria para los planes de aprendizaje y crecimiento, por lo
que la lgica de causa-efecto de las perspectivas sera Financiera, Aprendizaje y
Crecimiento, Procesos Internos y finalmente Clientes.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
14
Misin
Cliente
Financiera
Procesos internos
Estrategia
<<Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y crecer satisfaciendo las
demandas presentes?>>
Figura 2.4:
El Cuadro de Mando Integral para los sectores pblico y sin fines de lucro.
Fuente: Niven (2002) pgina 380.
Esta lgica obedece a tomar la perspectiva financiera como recursos disponibles y por eso
lo toma como base del Balanced Scorecard, tal como aparece en la figura 2.5.
Figura 2.5:
Las perspectivas del CMI para los sectores pblico y sin fines de lucro.
Fuente: Niven (2003)
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
15
Perspectiva comunidad
Perspectiva humana
Perspectiva financiera
Figura 2.6:
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
16
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
17
Misin
Comunidad
Gobernabilidad
Finanzas
Marco Legal
Procesos Internos
Innovacin,
Formacin y
Organizacin
Figura 2.7:
Este modelo de Barros y Rodrguez (2004) es un muy buen ejercicio terico ya que plantea
una lgica un tanto ms abstracta o en algn sentido introduce una visin holstica del
control de gestin vista desde el Cuadro de Mando Integral pero principalmente tiene la
falencia de incluir dentro del Cuadro de Mando Integral factores externos sobre los cuales
no se tiene ningn control, como la Gobernabilidad y el Marco Legal. Esta falta de control
se acenta en democracia pues el control social es constante y hace ms complejo mantener
esta gobernabilidad y llevar a cabo las polticas pblicas de largo plazo. Eso complica la
definicin de los objetivos que se buscaran lograr y que indicadores se mediran para
controlar los objetivos de estas perspectivas.
Otro ejemplo de adaptacin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral para
instituciones del sector pblico es la que hacen los propios Kaplan y Norton (2001) en la
que, tal como muestra la figura 2.8, se transforma la perspectiva financiera y del cliente en
tres perspectivas de alto nivel.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
18
La Misin
Costo incurrido
Valor creado
Apoyo legitimador
Costo de proporcionar el
servicio, incluyendo el costo
social
Apoyo de autoridades
legitimadoras:
Legislatura
Votantes/contribuyentes
Figura 2.8:
Esta adaptacin es la que ms se ajusta a los intereses y necesidades de FONASA dado los
grupos de inters a los que tiene que dar cuenta FONASA, constituyndose en el modelo
sobre el cual se construye posteriormente la propuesta de Mapa Estratgico y Balanced
Scorecard para FONASA.
La eleccin de este modelo, con tres perspectivas de alto nivel, se sustenta en el hecho que
FONASA es el Seguro Pblico de Salud que entrega proteccin social en salud a 11,5
millones de los habitantes de Chile. Los 11,5 millones de beneficiarios estn compuestos
principalmente por los cotizantes (que pagan una prima del 7% de su renta imponible) y sus
cargas familiares; adems de los carentes de recursos3.
Las dos fuentes principales de financiamiento del FONASA son las cotizaciones de salud
(ya sea de trabajadores en etapa activa de su vida laboral o pensionados de algn sistema
previsional) y el aporte Fiscal en porcentajes similares (45% cada una)4; esta ltima fuente
est destinada a financiar a los carentes de recursos. Lo anterior define tanto clientes como
partes interesadas: los clientes de FONASA son sus beneficiarios y el principal grupo
interesado es el propio Estado Chileno ya que otorga un aporte que proviene de impuestos
generales.
3
Para un mayor detalle de otros segmentos de beneficiarios se puede consultar el art. 7 del Decreto Ley
2763 de 1980 que se encuentra consolidado en el libro I del DFL N 1 de 2005 del MINSAL.
Una fuente de financiamiento de menor importancia es la venta de Bonos de Atencin de Salud o BAS
(voucher) que usan los beneficiarios en la Modalidad de Libre Eleccin.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
19
Por lo tanto, se deriva del prrafo anterior que las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral para FONASA deben contener tanto a beneficiarios como al Estado Chileno.
Por otro lado, analizando la figura 2.8 y considerando los objetivos de FONASA se puede
asociar la perspectiva de Costo Incurrido a la de Eficiencia Financiera extendindola a la
eficacia operativa. De igual manera, la perspectiva central relacionada al Valor Creado est
directamente ligada a la perspectiva de Beneficiarios (Clientes).
Finalmente la perspectiva del Apoyo Legitimador se asocia al financiamiento entregado por
el aparato del estado y al cumplimiento de los objetivos de gobierno; a esta perspectiva se
le denominar Del Estado o bien Gubernamental. La Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento pasa a denominarse Perspectiva de los Recursos de modo de relevar el
alineamiento que deben tener los recursos de la organizacin con el resto de las
perspectivas.
Las perspectivas del Balanced Scorecard 2008 para FONASA quedan definidas segn la
figura 2.9:
Figura 2.9:
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
20
Captulo 3:
3.1
El Fondo Nacional de Salud, nace como continuador legal del Servicio Mdico Nacional
(SERMENA), el 3 de agosto de 1979, en el contexto de la reestructuracin del Sector
Pblico de Salud dispuesto por Decreto Ley N 2.763. En dicha oportunidad, se definieron
tres funciones bsicas a ser ejecutadas por los organismos de dicho sector:
Funcin Normativa: El Ministerio de Salud se hara cargo de dictar las polticas.
Funcin Ejecutora: Los Servicios de Salud (26 unidades geogrficas a lo largo del pas)
se haran cargo de ejecutar dichas polticas a travs de su red asistencial de hospitales,
postas y consultorios pblicos.
Funcin Financiera: FONASA estara a cargo de restaurar y distribuir los recursos
financieros. Adicionalmente, el Fondo estara a cargo de administrar la Modalidad de
Atencin de la Libre Eleccin.
3.1.1 Rol institucional de FONASA
El Fondo Nacional de Salud es el organismo pblico encargado de otorgar cobertura de
atencin de salud tanto a las personas que cotizan el 7% de sus ingresos mensuales para la
salud en FONASA como a aquellas que, por carecer de recursos propios, son financiadas en
alguna medida por el Estado a travs de un aporte fiscal directo.
En esta descripcin general se puede ver que hay al menos dos grupos a los cuales
FONASA debe rendir cuenta por su gestin; por un lado, estn los cotizantes que forman
parte del grupo de clientes o beneficiarios del FONASA y, por otro lado, est el propio
estado chileno que otorga financiamiento para aquellos beneficiarios carentes de recursos y
que por tanto se transforma en un grupo interesado en la gestin del FONASA.
3.1.2 Organizacin interna de FONASA
FONASA opera como un servicio pblico con presupuesto propio, con una estructura
central que se descentraliza operacionalmente en cinco Direcciones Regionales a travs del
pas; estas Direcciones Regionales tienen una dependencia funcional del Departamento
Operaciones del Nivel Central pero no existe una dependencia jerrquica. Cada Director
Regional da cuenta directamente al Director Nacional.
La figura 3.1 muestra el actual organigrama de FONASA.
La funcin de planificacin estratgica la lleva a cabo el Departamento de Planeamiento
Institucional, especficamente el subdepartamento de Control de Gestin y Procesos que
adems realiza el seguimiento y control de la gestin institucional.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
21
DIRECTOR DE
FONASA
DPTO. AUDITORIA
INTERNA
DPTO. FISCALA
OFICINA DE
MARKETING
DPTO. PLANEAMIENTO
INSTITUCIONAL
SUBDPTO. CONTROL DE
GESTIN Y PROCESOS
OFICINA
COMUNICACIONES Y
RELACIONES
INSTITUCIONALES
SUBDPTO. ESTADISTICAS Y
RED DE CONOCIMIENTO
SUBDPTO. ECONOMIA
DE LA SALUD
DPTO.
COMERCIALIZACIN
DPTO.
FINANZAS
DPTO.
OPERACIONES
SUBDPTO. FISCALIZACIN DE
PRESTACIONES
SUBDPTO.
INTERMEDIACIN
SUBDPTO. PLAN DE
BENEFICIOS
SUBDPTO.
PROGRAMACIN
FINANCIERA
SUBDPTO. DESARROLLO DE
TECNOLOGIA DE INFORMACIN
SUBDPTO. RECURSOS
HUMANOS
SECCION
CAPACITACIN
SUBDPTO. RECAUDACIN
Y FISCALIZACIN DE
COTIZACIONES
SUBDPTO.
ADMINISTRACIN
SECCION
ABASTECIMIENTO
SECCION RECURSOS
FSICOS
SECCION
PERSONAL
SECCION
REMUNERACIONES
SERVICIO DE BIENESTAR
OFICINA DE PARTES
UNIDAD HIGIENE Y
SALUD OCUPACIONAL
SUBDPTO. GESTIN
REGIONAL
DIRECCIN REGIONAL
NORTE
Figura 3.1:
DIRECCIN REGIONAL
CENTRO NORTE
DIRECCIN REGIONAL
METROPOLITANA
DIRECCIN REGIONAL
CENTRO SUR
DIRECCIN REGIONAL
SUR
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
22
Para mayor detalle ver artculo 7 del Decreto Ley N 2.763 de 1979 refundido en el Libro I del DFL
N 1 de 2005 del Ministerio de Salud.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
23
Misin:
Visin:
Esta misin es la que ha guiado el accionar los ltimos dos aos sufriendo un pequeo
cambio respecto de la versin anterior. Los cambios en las definiciones estratgicas son
revisados por el Comit Ejecutivo Ampliado. Por lo anterior, la Misin actual
representa una coherencia estratgica en cuanto a que es compartida y representa las
expectativas de la alta direccin.
La misin de FONASA ser utilizada como pivote para describir la propuesta
diferenciada de valor en el captulo 4.
3.1.5.2
Objetivos estratgicos
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
24
3.1.5.3
Gestin Financiera
o Recaudacin
o Pagos y Transferencias
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
25
3.2
La bsqueda de un Estado que logre el fin ltimo del bien comn de la forma ms
satisfactoria y atendiendo al cambio social es el motor primitivo de su modernizacin.
En Chile, uno de los cambios ms importantes en la estructura estatal sucedi durante la
dictadura militar, perodo en el cual el Estado se vio bastante reducido.
El trmino de dicho proceso implic un gran desafo para la nueva ideologa predominante:
tratar de realizar diversas reformas al Estado que se acomodaran o condijeran con el
proceso poltico de democratizacin y que respondieran a las expectativas sociales
generadas por el quiebre de la dictadura.
Es por eso que los gobiernos de la Concertacin centran gran parte de sus esfuerzos en
desarrollar un proceso de Reforma y Modernizacin del Estado. Lo anterior se manifiesta
en Polticas Pblicas de Modernizacin y Grandes Reformas del Estado.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
26
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
27
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
28
3.3
En esta seccin se describe algunas de las herramientas de Control de Gestin con las que
cuenta el FONASA y que son parte del Sistema de Control que mantiene para evaluar y
realizar el seguimiento y evaluacin de su gestin tanto interna como externa.
3.3.1 Instrumentos de evaluacin y gestin de la Direccin de Presupuestos 7
Uno de los principales actores en el mbito del Control de Gestin es la Direccin de
Presupuestos del Ministerio de Hacienda la que ha desarrollado una serie de instrumentos
para evaluar el desempeo de las instituciones pblicas; sin embargo, a pesar de mantener
variados instrumentos estos se centran bsicamente en el seguimiento del desempeo de la
gestin presupuestaria, lo que obviamente se relaciona al cumplimiento de sus funciones.
3.3.1.1
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
29
reas de Mejoramiento
Sistemas
Objetivos de Gestin
Etapas de Desarrollo o Estados de Avance
I
II III IV V VI VII VIII IX X
Capacitacin
Higiene-Seguridad y
Recursos Humanos
Mejoramiento de Ambientes de
Trabajo
Evaluacin de Desempeo
Sistema Integral de Atencin a
Calidad de Atencin a Cliente(a)s, Usuario(a)s y
Beneficiario(a)s
Usuarios
Gobierno Electrnico
Planificacin / Control / Planificacin / Control de Gestin
Gestin Territorial
Auditora Interna
Integrada
Gestin Territorial
Sistema de Compras y
Contrataciones del Sector Pblico
Administracin
Financiera
Administracin
Financiero-Contable
Enfoque de Gnero
Enfoque de Gnero
Total Ponderado
Tabla 3.1:
Prioridad
Ponderador
ALTA
12%
MEDIANA
7%
MEDIANA
8%
ALTA
12%
ALTA
ALTA
ALTA
MENOR
12%
12%
12%
5%
MEDIANA
8%
MENOR
5%
MEDIANA
7%
100%
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
30
A pesar que cada uno de los sistemas PMG es un sistema de apoyo ms que parte de
una cadena de valor de algn servicio o institucin pblica, lo que ha hecho la
DIPRES es asimilar cada uno de estos sistemas a un proceso productivo a objeto de
poder certificar externamente dichos procesos o sistemas de gestin de los servicios
pblicos mediante la norma ISO.
En esa perspectiva, la intencin de la Direccin de Presupuestos es avanzar hacia la
certificacin de los procesos productivos de cada Servicio Pblico. En el caso de
FONASA, el objetivo es que al 2010 todos los procesos que tengan algn resultado
o producto directo hacia los beneficiarios, estn certificados por norma ISO.
Por otra parte, hay sistemas que ms que ser procesos transversales de gestin son
parte de alguna poltica pblica como el Enfoque de Equidad de Gnero, Gestin
Territorial y Gobierno Electrnico y que en el marco de los sistemas PMG su
evaluacin resulta insuficiente y tendran que ser evaluados en otro contexto ms
amplio considerando los resultados sobre productos/servicios otorgados a
beneficiarios.
3.3.1.2
Indicadores de desempeo
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
31
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
32
CONTROL DE GESTIN
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO
PAGO POR
DESEMPEO
PROGRAMA DE
MEJORAMIENTO DE LA
GESTIN
PROCESO PRESUPUESTARIO
INDICADORES
DE DESEMPEO
REPORTES
PBLICOS
EVALUACIN
PROGRAMAS
INSTITUCIONAL
BALANCE DE GESTIN
INTEGRAL
FONDO CONCURSABLE
Figura 3.2:
Los instrumentos antes descritos (y otros que maneja la DIPRES) apuntan a una gestin
presupuestaria en una perspectiva tpicamente jerarquizada. Para Hope y Fraser (2004) y
Simons (1998) los problemas con el proceso presupuestario son conocidos y se pueden
resumir en que es un proceso largo y demasiado caro en trminos de horas-hombre; no se
adecua al entorno competitivo y no satisface las necesidades de los directivos; se da un alto
manejo de los nmeros y el logro de los objetivos se hace a cualquier precio.
3.3.2
Otro de los actores en el mbito del Control de Gestin es el Ministerio Secretara General
de la Presidencia, entidad asesora gubernamental encargada de facilitar y coordinar el
desarrollo y cumplimiento de la agenda programtica y legislativa del gobierno.
Para dar cumplimiento a los compromisos del programa de gobierno se han establecido
objetivos a nivel sectorial los cuales se han denominado Metas SEGPRES que cada
Ministerio debe hacer cumplir en los Servicios y Secretarias de su dependencias.
Para el ao 2007 las metas SEGPRES de FONASA se muestran en la tabla 3.2.
Las metas SEGPRES son establecidas de acuerdo a las prioridades presidenciales y no
tienen ningn incentivo pecuniario asociado directamente a la institucin o a los
trabajadores sino que ms bien su cumplimiento tiene efectos de responsabilidad poltica.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
33
Productos
PROPUESTOS
MINSAL
Lineamiento
Estratgico
Productos
PROPUESTOS FONASA
Respuesta oportuna de Reclamos por
Mala calidad de atencin en sucursales
FONASA, dentro de 15 das
y Incorporar
buena
de practica de atencin Responder oportunamente los reclamos
AUGE ingresados al sistema, dentro de los
plazos establecidos (15 das)
Estudio levantamiento de costo-beneficio
de las acciones y programas en curso
dirigidos a los adultos mayores.
Tabla 3.2:
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
34
3.3.3
La ley N 19.882 de Nuevo Trato Laboral estableci a partir del ao 2003 el Premio Anual
por Excelencia Institucional para aquel servicio pblico que siendo beneficiario de la
asignacin de modernizacin se hubiese destacado por los resultados alcanzados en
aspectos tales como gestin, eficiencia institucional, productividad y calidad de las
prestaciones proporcionadas a sus usuarios.
Para el ao 2007 los criterios de evaluacin son los siguientes:
a) Cumplimiento de Compromisos Gubernamentales
b) Gestin de Usuarios; incluye participacin ciudadana
c) Gestin del Desarrollo de las Personas: incluye la evaluacin de acciones realizadas en
cuanto a Buenas Prcticas Laborales, participacin funcionaria y el desarrollo de
Polticas Institucionales de Recursos Humanos
El Premio a la Excelencia Institucional se basa en otros modelos internacionales como el
premio a la calidad Malcolm Baldrige, el Modelo Europeo y el Premio Iberoamericano de
Calidad.; este Premio a la Excelencia Institucional no es una herramienta de Control de
Gestin en s misma no obstante es una instancia que de algn modo consolida resultados
de otras herramientas de Control de Gestin y las presenta como una mini cuenta pblica
(accountability).
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
35
Centro de Responsabilidad
AI-AUDITORIA INTERNA
CC-CONTROL Y CALIDAD
CO-COMERCIALIZACION
FN-FINANZAS
FS-FISCALIA
MK-MARKETING
OP-OPERACIONES
PI-PLANEAMIENTO INSTITUCIONAL
RI-RELACIONES INST.
TI-TECNOLOGIA INFORMACION
Total general
Tabla 3.3:
Total
Indicadores
H
Total
Indicadores
SIG
1
2
4
12
3
3
27
2
1
2
4
3
5
3
5
20
57
Total
Indicadores
CMI
Total
Indicadores
PLAN
74
2
3
3
21
2
3
2
2
21
9
3
10
2
6
2
1
1
19
Total por
Centro de
Responsabilidad
3
11
13
40
3
10
59
13
5
13
170
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
36
3.3.6
La versin actual (ao 2007) del Balanced Scorecard de FONASA, que se muestra en la
figura 3.3, se basa en la estructura convencional con cuatro perspectivas que proponen
originalmente Kaplan y Norton (1996)9.
En anexo N 1 se presenta la versin actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA, ao 2007.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
37
Beneficiarios
1. Extender la Proteccin
Social en Salud a los
potenciales
beneficiarios,
con nfasis en los grupos
vulnerables.
Marco
Gubernamental
Gestin Interna
Recurso
Humano
Figura N 3.3:
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
38
El fin ltimo y que est por sobre todas las perspectivas es la consecucin de la
misin y visin de la organizacin.
b)
c)
d)
Cada una de las perspectivas se ha forzado o ajustado a alguno de los seis objetivos
estratgicos de la institucin, es decir, cada objetivo estratgico se ha asociado a
alguna perspectiva y cada perspectiva se ha asociado al menos a un objetivo
estratgico.
e)
f)
g)
h)
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
39
ii.
Dadas las variadas instancias de Control de Gestin que existen y que se han mostrado en el
punto 3.3, resulta necesario que stas tengan algn nivel de integracin para que las
acciones y esfuerzos que se estn llevando a cabo sean coordinados, correctamente
focalizados y que no existan desgastes innecesarios de recursos humanos en tareas que
pudieran no estar priorizadas. Esta necesaria integracin no se ha explicitado a nivel de
FONASA ya que se conocen las distintas instancias de Control de Gestin pero no se
cuenta con un modelo explcito de Control de Gestin a nivel institucional que d cuenta de
la integracin de estas herramientas.
En el captulo 4 se entrega una propuesta de modelo integrado de Control de Gestin para
FONASA.
v.
Comunicacin de la estrategia
Uno de los aspectos fundamentales que busca el Cuadro de Mando Integral es traducir la
estrategia y comunicarla a la organizacin. La estructura actual del Cuadro de Mando
Integral no ha ayudado a comunicar la esencia de la estrategia dado que no explicita las
relaciones CausaEfecto y no contribuye a aclarar el aporte que cada trabajador representa
para el logro de la estrategia.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
40
El trabajo desarrollado ha sido casi totalmente interno del equipo del subdepartamento de
Control de Gestin y Procesos contando slo en un par de ocasiones con un consultor
externo a objeto de contextualizar la propuesta en un marco terico y opinar sobre el estado
de avance del Balanced Scorecard.
Esto le da una gran potencia al proceso de desarrollo de la herramienta en la medida que se
puede seguir construyendo sobre una base pragmtica ya contextualizada a la institucin, es
decir, no existe una aplicacin de receta del modelo Balanced Scorecard sino ms bien un
proceso de aplicacin de la herramienta.
ii.
La base estratgica viene dada por la Misin y Visin de FONASA que durante el ltimo
periodo sufrieron un pequeo ajuste, producto del cambio de Jefe de Servicio, pero que
siguen entregando una coherencia estratgica en cuanto a que son compartidas y
representan las expectativas de la alta direccin. Cabe sealar que las definiciones
estratgicas son revisadas peridicamente por el Comit Ejecutivo Ampliado, instancia que
rene al Jefe de Servicio con todas las jefaturas de departamento y subdepartamento y con
los Directores Regionales.
iii.
Mejoramiento continuo
El trabajo desarrollado ha tenido una serie de revisiones tanto internas por parte del
subdepartamento como del Comit Ejecutivo y ha sido presentado a las distintas reas
internas involucradas y a las Direcciones Regionales de modo que se han incorporado las
observaciones y aportes hechos por las distintas reas que conforman la organizacin.
iv.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
41
v.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
42
Captulo 4:
En un modelo tradicional de gestin segn Faras (2002) se tienen tres etapas de acuerdo a
lo que muestra la figura 4.1:
Planificacin
Estratgica
Implementacin
Estratgica
Control de
Gestin
Feedback
Figura 4.1:
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
43
Planificacin
Presupuestos
Procedimientos
Estndar
Insumos
Proceso de
Transformacin
Variacin
Resultados
Retroalimentacin
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
44
Objetivos y
estrategias
Normas
Otra informacin
Recompensa (feedback)
Planificacin
estratgica
Revisin
Presupuestos
Revisin
Resultados de los
Centros de
Responsabilidad
Accin correctiva
Informe real
frente a Plan
Son
satisfactorios los
Resultados?
Medida
Retroalimentacin
Comunicacin
Figura 4.3:
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
45
En ese sentido, el Cuadro de Mando Integral viene a solucionar la tensin que se produce
entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente.
Esta visin Moderna de la Gestin se representa en el Modelo Feedforward de Control,
figura 4.4, el que incorpora un modelo predictivo (derivado de la planificacin estratgica)
cuyo objetivo principal es la definicin y permanente actualizacin del estndar; es as
como el Cuadro de Mando Integral permite cuestionar la validez del modelo predictivo y,
por lo tanto, de las hiptesis que dan forma a la estrategia. En cuanto a la oportunidad del
control, sigue siendo un modelo de control ex post pero su respuesta frente a los problemas
es ms oportuna, puesto que permite revisar los supuestos en que se basa el
comportamiento esperado.
Planificacin
Cuadro de Mando
Integral
Presupuestos
Procedimientos
Tablero de
Comando
Insumos
Proceso de
Transformacin
Estndar
Variable
Resultados
Retroalimentacin
Figura 4.4:
A partir de este modelo se hace una adaptacin para presentar una propuesta de Modelo
Integrado de Control de Gestin que incluya al Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral puede integrarse en dos sentidos al Control de Gestin en
FONASA; por una parte puede verse como modelo predictivo que permite cuestionarse las
definiciones estratgicas planteadas y por otra parte, en un sentido ms tctico, permite
confirmar la implementacin de la estrategia.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
46
Planificacin
Estratgica
Implementacin
Estratgica
Control de
Gestin
Feedforward
Figura 4.5:
Procesos estratgicos
Requisitos
Cliente
Interno y
Externo
Procesos de apoyo
MARGEN
O
VALOR
AGREGADO
Satisfaccin
Cliente Interno y
Externo
Figura 4.6:
De esta manera a partir del modelo antes presentado y de las consideraciones sealadas se
presenta una propuesta de Modelo Integrado de Control de Gestin que incluye al Cuadro
de Mando Integral, el cual se muestra en la figura 4.7.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
47
Form. A1
Planificacin
Estratgica
CMI
Form. H y A1
Cuadro de
Mando Integral
Presupuestos
Procedimientos
PMG y MEI
Tablero de
Comando
Estndar
Sistema de
recompensas
X-Near
PMG
PMG
PMG
Requisitos de
entrada de los
Clientes
Procesos de
Cadena de Valor
Resultados
Variacin
Satisfaccin
Cliente Interno y
Externo
BGI
Retroalimentacin
Comunicacin
de resultados
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
48
4.2
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
49
Propender hacia la
eficiencia financiera en
las fuentes y en el uso
de los recursos del
Servicio.
Perspectiva de
los Beneficiarios
Perspectiva del
Estado
Perspectiva de
los Recursos
50
4.3
ii.
iii.
iv.
En este sentido la estrategia genrica de propuesta de valor que ms representa los objetivos
de FONASA es la de Mejor Costo Total aunque tambin hay ciertos puntos que se
relacionan a la estrategia Lder de producto segn se observa en la figura 4.910.
En el centro de la propuesta de valor de FONASA estn la proteccin social en salud y el
aseguramiento de sus beneficiarios lo cual se traduce en cumplir los fundamentos
esenciales de tiempo, costo y calidad (TCQ por sus siglas en ingls) que sostienen al
Rgimen General de Prestaciones y que se relacionan a las garantas de acceso,
oportunidad, proteccin financiera y calidad.11
10
11
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
51
Prestaciones
Costo/beneficio
efectivas
Alta calidad
constante de las
prestaciones
Oportunidad en la
Intermediacin de Compra
Seleccin apropiada de
Prestadores
Productos y servicios que amplan las actuales fronteras de desempeo hasta llegar a las ms altamente deseables
Lder de
producto
Programas de
Prestaciones de alto
desempeo
Figura 4.9:
Publicar
Arancel de Prestaciones
Penetrar segmentos
vulnerables de mercado
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
52
4.4
La perspectiva de los procesos internos define los procesos que transformarn los activos
intangibles en resultados para clientes y grupos interesados, es decir, aquellos que en
definitiva crean valor para estos grupos.
Siguiendo la taxonoma de Kaplan y Norton (2004) para la perspectiva de los procesos
internos se identifican cuatro grupos de procesos de creacin de valor en la tabla 4.1:
Gestin de operaciones
Gestin de clientes
Innovacin
Procesos Reguladores y
Sociales
Tabla 4.1:
Dada la propuesta de valor que entrega FONASA y la clasificacin que hacen los autores
Kaplan y Norton a continuacin se realiza un checklist de cada uno de estos grupos y se
adapta cada concepto al aspecto que ms se releva en la institucin.
En el Anexo N 2 se adjuntan las plantillas de chequeo de cada uno de los procesos de
valor.
4.4.1 Gestin de operaciones
La tabla 4.2 muestra el resumen de la adaptacin que se hace de las plantillas de procesos
de creacin de valor para el caso de Gestin de operaciones.
Desarrollar relaciones con proveedores12: disminuir costo total de intermediacin,
desarrollar asociaciones o convenios con prestadores, lograr servicio de proveedores Just In
Time (oportunidad en la atencin: compra de prestaciones)
Producir bienes y servicios: reducir el costo de produccin (marketing, administracin) de
los servicios, mejora continua de procesos
Distribuir al cliente: reducir costo del servicio, entrega responsable a los clientes, mejorar la
calidad (certificar servicios a beneficiarios segn norma ISO)
Gestionar el riesgo: gestionar el riesgo operativo y tecnolgico
12
Dada la labor de intermediacin de FONASA los proveedores de servicios pasan a ser los prestadores
(pblicos o privados) quienes son los que otorgan las prestaciones (o atenciones) de salud a los
beneficiarios.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
53
Oportunidad en la compra
Disminuir costo total de
intermediacin
Asociacin o convenios con
prestadores
Tabla 4.2
Menor costo de
produccin
Mejora contnua
Tiempo de ciclo del
proceso
Distribuir al cliente
Gestionar el riesgo
Riesgo operativo
Riesgo tecnolgico
Adquisicin de clientes
Entender
segmentos de
clientes
Apuntar a clientes
de alto valor social
Gestionar la marca
Comunicar
propuesta de valor
(Plan de beneficios)
Marketing masivo a
medida
Tabla 4.3
Retencin de clientes
Servicios de alta
calidad a clientes
Excelencia servicio
Obtener clientes
altamente leales
Crecimiento de clientes
Consejera en Venta
cruzada
Educacin a clientes
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
54
Identificar demanda
no expresada por la
poblacin
Descubrir nuevas
oportunidades
Tabla 4.4
Gestionar la cartera
Gestionar el proyecto
FONASA Digital
(integracin de sistemas
de informacin)
Lanzar
Disear y desarrollar
Gestionar cartera
de programas
Reducir ciclo de
desarrollo
Produccin efectiva
de nuevos productos
Rpido lanzamiento
Tabla 4.5
Empleo
Cumplir cdigo de
Buenas prcticas
laborales
PMG Gnero
Dar trabajo a quienes
no lo pueden obtener
Comunidad
Presupuestos Participativos
Esta clasificacin est ordenada desde el ms corto plazo hasta el ms largo plazo de modo
que los procesos internos que ms pronto crearan valor para los clientes son los procesos
de Gestin de Operaciones mientras que los ms retardados seran los Procesos
Reguladores y Sociales, que tendran su efecto en un plazo ms largo.
De estas cuatro categoras de procesos de creacin de valor, se extrae de cada uno de ellos
los aspectos que son ms relevantes a la gestin de FONASA (destacados con fondo
amarillo) y que importan una creacin de valor para los clientes y grupos de inters y se
llevan al Mapa Estratgico.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
55
4.5
Para sustentar los procesos de creacin de valor y dar sentido a las relaciones CausaEfecto
debe existir necesariamente una alineacin de los recursos de la organizacin con la
estrategia, es decir, los activos intangibles deben estar alineados con los procesos de
negocios que permitirn entregar una propuesta de valor a los clientes o beneficiarios.
Cabe destacar que el valor de los activos intangibles es potencial y depende de la
integracin que exista con la estrategia si este valor llega a realizarse. Para Kaplan y Norton
(2004) los activos intangibles tienen las siguientes caractersticas:
i)
ii)
iii)
iv)
Los activos deben estar agrupados: los activos intangibles rara vez crean valor por
s solos; no tienen un valor que se pueda aislar del contexto y de la estrategia de la
organizacin. El valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan
eficazmente con otros activos sean tangibles o intangibles. Por ejemplo la formacin
en calidad se realza cuando los empleados tienen acceso oportuno a los sistemas de
informacin orientados a los procesos. Se crea mximo valor cuando todos los
activos intangibles de la empresa estn en lnea unos con otros, con los activos
tangibles y con la estrategia.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
56
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
57
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
58
Simons (1995) entrega una excelente propuesta para trabajar la motivacin y la innovacin
que surge de la estrategia emergente de la organizacin, a travs de las cuatro palancas de
control. Estas palancas cumplen el rol de tensionar de manera dinmica la estrategia para
encontrar un equilibrio entre las fuerzas positivas e inspiradoras (Sistema de Creencias y de
Control Interactivo) y las fuerzas que ponen lmites y aseguran el cumplimiento de rdenes
y procedimientos (Sistema de Lmites y de Control Diagnstico).
Los aspectos del capital organizacional que deben ser relevados son:
a) Cultura: la organizacin debe explicitar el tipo de cultura que desea mantener y lograr
transmitirla a sus empleados.
b) Liderazgo: los proyectos que se lleven a cabo, en concordancia con las definiciones
estratgicas, deben contar con el compromiso y la participacin activa de los lderes de
la organizacin para poder alcanzar tambin la participacin de los empleados.
c) Alineacin: el empleado de cualquiera de los niveles de la organizacin debe ser capaz
de identificar su aporte a la concrecin de la misin de forma de sentirse parte de la
mejora en el bienestar de la comunidad que la organizacin pretende lograr.
d) Trabajo en equipo: para alcanzar procesos de negocios eficaces y eficientes debe
existir un trabajo mancomunado que reciba y considere los aportes de cada empleado a
la consecucin de la entrega de valor a los beneficiarios,
La figura 4.10 muestra el Mapa estratgico propuesto para FONASA ao 2008.
4.6 Seleccin de indicadores
Para seleccionar los indicadores que sern parte del Cuadro de Mando Integral se utiliz la
tabla del Anexo N 3. En esta tabla se observan los principales criterios que segn Niven
(2003) permiten optar entre un indicador y otro.
La metodologa de seleccin de indicadores contempl la aplicacin de un cuestionario a
los miembros del subdepartamento Control de Gestin y Procesos de FONASA. Se solicit
a cada integrante del equipo contestar el cuestionario mediante el llenado de la tabla con
una calificacin de 1 a 10 para cada criterio en cada indicador. El formato del cuestionario
con los resultados obtenidos se presenta en el Anexo N 3.
En cada celda se presenta el promedio obtenido para cada indicador en cada uno de los
criterios requeridos, ponderando las notas de los seis integrantes a los que se aplic el
cuestionario. El criterio de seleccin fue tomar para cada perspectiva un porcentaje cercano
al 70% de aquellos indicadores presentados en la tabla; resultando 5 indicadores para la
perspectiva financiera, 5 para la perspectiva del cliente, 4 para la perspectiva del estado, 7
para la perspectiva de los procesos internos y 6 para laperspectiva de los recursos.
Una vez seleccionados los indicadores y visto el Mapa Estratgico propuesto se pueden ver
los temas estratgicos que ayudarn a conseguir la misin de la institucin. Los temas
estratgicos levantados a partir del Mapa Estratgico son presentados desde la tabla 4.6 a la
4.10.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
59
MISIN
Perspectiva financiera
Obtener clientes
altamente leales
Controlar y gestionar el
sistema integral de
recaudacin de cotizaciones
de salud
Mejorar la equidad
y la eficiencia en la
asignacin de los recursos
en la MAI y en la MLE
Aumentar el nivel de
satisfaccin de los
beneficiarios respecto de
su Seguro de Salud
Controlar el correcto
uso del Seguro Pblico
de Salud
Gestin de operaciones
Desarrollar relaciones
con prestadores
Certificar servicios
a beneficiarios segn norma
ISO 9001
Gestin de clientes
Procesos de Innovacin
Fidelizar clientes y
Gestionar la Marca
FONASA
Comunicar el
Plan de Beneficios
Identificar demanda no
expresada por la poblacin
Disear nuevos
programas o mecanismos que
faciliten el acceso
Asegurar cumplimiento
de las Garantas Explcitas en
Salud de acceso, oportunidad y
Proteccin Financiera
Contribuir al diseo,
desarrollo
y ejecucin de polticas
pblicas en salud
Controlar la Gestin
Institucional, para asegurar el
cumplimiento de los
compromisos gubernamentales
Desarrollar y mantener
Buenas prcticas laborales
y Buenos ambientes
de trabajo
Perspectiva
de los
procesos
internos
CAPITAL HUMANO
Mantener una poltica de desarrollo de las Personas innovadora y participativa,
alineada con la cultura organizacional
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la alineacin con los objetivos estratgicos y la Misin Institucional.
Perspectiva
de los
recursos
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
60
4.7
Relaciones causa-efecto
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
61
Obtencin de clientes altamente leales: una forma de lograr clientes altamente leales es
partir por Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y
empleadores) actualizada como capital informativo estratgico que permita crear
relaciones electrnicas la cual permite generar comunicacin directa con beneficiarios y
empleadores. Esta comunicacin recalca los beneficios de estar asegurado en salud y
permite "Fidelizar clientes y Gestionar la Marca FONASA lo cual impacta en el control
que la institucin puede hacer sobre estos clientes al promover la internalizacin de los
beneficios pero tambin instala el rol fiscalizador de FONASA sobre las cotizaciones de
salud lo que se logra al Controlar y gestionar el sistema integral de recaudacin de
cotizaciones de salud lo que genera relaciones de largo plazo en torno a los beneficios que
entrega el seguro pblico Obteniendo clientes altamente leales. Lo anterior se muestra en
la tabla 4.8 que se refiere al tema estratgico Mejorar la propuesta de valor a cotizantes.
4.7.2 Estrategia de crecimiento
Esta estrategia se orienta a la obtencin de beneficios y resultados productos de inversiones
realizadas por la organizacin; esto apunta a la obtencin de nuevos clientes y mercados o
de la ampliacin de productos a clientes ya existentes.
Contribuir al diseo, desarrollo y ejecucin de polticas pblicas en salud : el desarrollo
y ejecucin de polticas pblicas en salud es una tarea que aparece compleja pero FONASA
puede contribuir a eso a travs del tema estratgico Extender la red de proteccin social en
salud. Mediante la "Mantencin de una Base de Datos de usuarios (beneficiarios,
prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratgico que permita
crear relaciones electrnicas es posible conocer a los beneficiarios y tener estadsticas de
las prestaciones de salud entregadas por los prestadores lo que utilizado adecuadamente
permite "Identificar demanda no expresada por la poblacin e incluir esta demanda en el
Arancel de Prestaciones el cual es un referente para el sector salud ya que permite el acceso
de los beneficiarios a prestaciones que pueden ser otorgadas por los prestadores (que antes
no lo eran) y cubiertas por su seguro de salud. Por otra parte la Base de Datos de
Beneficiarios permite Comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios)a todos lo
beneficiarios actuales o potenciales de FONASA lo que ayuda a Penetrar segmentos
vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en salud. Finalmente la inclusin
de estos grupos vulnerables de mercado al sector salud Contribuye al diseo, desarrollo y
ejecucin de polticas pblicas en salud, lo que se puede observar en la tabla 4.9.
Penetracin de segmentos vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en
salud: uno de los objetivos fundamentales de FONASA es la proteccin en salud de
aquellos segmentos de usuarios que por diversas razones aparecen excluidos de la
seguridad social. Para lograr el objetivo de incorporar a estos segmentos vulnerables, segn
lo que seala el tema estratgico Mejorar los mecanismos de asignacin de recursos de la
tabla 4.7, se debe partir por Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios,
prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratgico que permita
crear relaciones electrnicas; este capital de informacin tanto de prestadores como de
beneficiarios permite establecer el conjunto de prestaciones que pudieran estar siendo
requeridas por la poblacin para su mejor acceso y que son la base para " Disear nuevos
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
62
Finalmente, en la tabla 4.11, a partir del Mapa Estratgico propuesto, de los temas
estratgicos planteados y de los indicadores seleccionados se presenta el Balanced
Scorecard propuesto para FONASA 2008.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
63
Aumentar el nivel de
satisfaccin de los beneficiarios
respecto de su Seguro de
Salud
Tema estratgico:
Implementar un Sistema de Gestin de Calidad
PERSPECTIVA DE
LOS RECURSOS
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DEL
ESTADO
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Mapa estratgico
Mantener
una alta Calidad
del servicio
Controlar la
Gestin Institucional,
para asegurar el cumplimiento
de los compromisos
gubernamentales
Certificar procesos de
negocios y/o servicios a
beneficiarios segn norma
ISO 9001:2000
Objetivo
Indicador
Aumentar el nivel de
satisfaccin de los
beneficiarios respecto
de su Seguro de
Salud
Satisfaccin de los
beneficiarios con el
servicio entregado por
FONASA
Tasa de disminucin de
reclamos por mala calidad
de atencin en sucursales
Controlar la Gestin
Institucional para
asegurar el
cumplimiento de los
compromisos
gubernamentales
Certificar procesos de
negocios y/o servicios
a beneficiarios segn
norma ISO
9001:2000
Certificacin de sistemas
productivos o servicios a
beneficiarios segn norma
ISO 9001:2000
Grado de participacin de
trabajadores en
programas de induccin
y/o transferencia de
conocimiento
PLAN DE ACCIN
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Presupuesto Total
64
Tabla 4.7 Temas estratgicos de FONASA: Mejorar los mecanismos de asignacin de recursos.
Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2004)
Tema estratgico:
Mejorar los mecanismos de asignacin de recursos
PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Mapa estratgico
Penetrar segmentos
vulnerables de mercado
excluidos de la seguridad
social en salud
Mejorar la equidad y la
eficiencia
en la asignacin de los
recursos en la MAI y en la
MLE
Disear nuevos
programas o mecanismos
que faciliten el acceso
BALANCED SCORECARD
Objetivo
Indicador
Penetrar segmentos
vulnerables de mercado
excluidos de la seguridad
social en salud
Porcentaje de
beneficiarios carentes
de recursos
incorporados a
FONASA
Mejorar la equidad y la
eficiencia en la asignacin
de los recursos en la MAI
y en la MLE
Porcentaje de
Servicios de Salud
con asignacin
presupuestaria
capitada ajustada por
riesgo
Disear nuevos
programas o mecanismos
que faciliten el acceso
Venta electrnica de
Bonos de Atencin de
salud (BAS)
Indicador de SISGES
PLAN DE ACCIN
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Presupuesto Total
65
Mapa estratgico
PERSPECTIVA DE
LOS RECURSOS
Obtener clientes
altamente leales
Tema estratgico:
Mejorar la propuesta de valor a cotizantes
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Objetivo
Controlar y gestionar el
sistema integral de
recaudacin de cotizaciones
de salud
Fidelizar clientes
y Gestionar la Marca
FONASA
Controlar y gestionar el
sistema
integral
de
recaudacin de cotizaciones
de salud
Fidelizar
Gestionar
FONASA
clientes
y
la
Marca
Indicador
PLAN DE ACCIN
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Grado de reconocimiento de
FONASA como una institucin
que otorga proteccin social
en salud
Presupuesto Total
66
Tabla 4.9 Temas estratgicos de FONASA: Extender la red de proteccin social en salud.
Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2004)
BALANCED SCORECARD
Tema estratgico:
Extender la red de proteccin social en salud
PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA DEL
ESTADO
Mapa estratgico
Penetrar segmentos
vulnerables de mercado
excluidos de la seguridad
social en salud
Comunicar el
Plan de Beneficios
Identificar demanda no
expresada por la poblacin
Objetivo
Indicador
Contribuir
al
diseo,
desarrollo y ejecucin de
polticas pblicas en salud
Penetrar
segmentos
vulnerables de mercado
excluidos de la seguridad
social en salud
Identificar demanda
expresada
por
poblacin
Porcentaje
de
usuarios
beneficiados por las modificaciones
en el Arancel de Prestaciones de
Salud que amplen el acceso y/o
cobertura
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Porcentaje
de
beneficiarios
temporeros
incorporados
a
FONASA
Porcentaje
de
beneficiarios
carentes de recursos incorporados
a FONASA
Comunicar la propuesta
de valor (el Plan de
Beneficios)
no
la
PLAN DE ACCIN
Aumento
del
porcentaje
de
beneficiarios
correctamente
identificados en la Base de
beneficiarios
Presupuesto Total
67
Tabla 4.10 Temas estratgicos de FONASA: Gestin de una agenda de cambio cultural
Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2004)
BALANCED SCORECARD
Aumentar el nivel
de satisfaccin de los
beneficiarios respecto de
su Seguro de Salud
Tema estratgico:
Gestionar una agenda de cambio cultural
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Mapa estratgico
Calidad del
servicio
Desarrollar y mantener
Buenas prcticas laborales y
Buenos ambientes de trabajo
Objetivo
Indicador
Aumentar el nivel de
satisfaccin de los
beneficiarios respecto
de su Seguro de Salud
Satisfaccin de los
beneficiarios con el servicio
entregado por FONASA
Tasa de disminucin de
reclamos por mala calidad de
atencin en sucursales
PLAN DE ACCIN
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Desarrollar y mantener
Buenas prcticas
laborales y Buenos
ambientes de trabajo
Implementacin de iniciativas
innovadoras presentadas por
trabajadores
Provisin
de
puestos
estratgicos
mediante
seleccin por competencias
Satisfaccin
de
los
trabajadores con el clima
laboral
Grado de participacin de
trabajadores en programas
de
induccin
y/o
transferencia
de
conocimiento
Presupuesto Total
68
Tabla 4.11: BALANCED SCORECARD PROPUESTO PARA FONASA 2008. Fuente: elaboracin propia
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivos
F1: Controlar y gestionar el sistema integral de recaudacin de
cotizaciones de salud
F2: Mejorar la equidad y la eficiencia en la asignacin de los
recursos en la Modalidad de Atencin Institucional (MAI) y
en la Modalidad de Libre Eleccin (MLE)
PERSPECTIVA
DEL ESTADO
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS
Mtrica
Porcentaje de planillas de imposiciones previsionales declaradas y/o pagadas
va Internet por los empleadores
N de trabajadores cotizantes beneficiados por deudas recuperadas en actas
de fiscalizacin a empleadores
N de beneficiarios atendidos por PAD sobre el total de beneficiarios cuyo
diagnstico es resuelto en atencin cerrada
Porcentaje de Servicios de Salud con asignacin presupuestaria capitada
ajustada por riesgo
Porcentaje de ahorro en cuenta mdica por fiscalizacin de prestaciones del
plan de salud (MAI MLE) respecto del total facturacin fiscalizada
N de encuestados que califica como altamente satisfactorio el servicio
entregado por FONASA respecto del total de encuestados
N de reclamos por mala calidad del servicio en sucursales ao t comparado
con el ao (t-1)
N de beneficiarios por ms de 6 meses trimestre t comparado con el
trimestre (t-1)
N total de temporeros beneficiarios de FONASA sobre total estimado pas
N de carentes de recursos con credenciales del nuevo sistema de
acreditacin respecto del total estimado por Fonasa periodo 2006-2010
Porcentaje de cumplimiento de Garantas Explcitas en Salud de acceso,
oportunidad y proteccin financiera
Monto per capita de aporte fiscal para beneficiarios grupo A comparado con
monto per capita de aporte por cotizaciones de beneficiarios grupos B, C y D
N total de mujeres, ancianos y menores acreditados de FONASA respecto
del total de mujeres, ancianos y menores provenientes de una ISAPRE
Porcentaje de sistemas PMG validados
Indicadores
Porcentaje de pago electrnico de planillas de imposiciones
previsionales
N de trabajadores beneficiados por fiscalizacin de cotizaciones a
empleadores
Porcentaje de diagnsticos de salud resueltos a travs de grupos
de prestaciones asociadas a diagnsticos en ambas modalidades
correctamente
69
Captulo 5:
Conclusiones
El Fondo Nacional de Salud ha desarrollado una versin ao 2007 del Balanced Scorecard
con ciertas debilidades en trminos de integracin con otras herramientas de control de
gestin y en trminos de respaldo terico para el desarrollo de la herramienta.
El presente estudio expuso un marco terico para la aplicacin del Cuadro de Mando
Integral a instituciones pblicas, a partir del cual se escogi un modelo que se adapta de
mejor manera a las necesidades de FONASA atendiendo a los grupos de inters a los que
debe rendir cuenta.
La eleccin de este modelo busc, por una parte, cubrir aquellas debilidades planteadas en
la versin actual y, por otra parte, entregar una herramienta que se integrara al proceso de
Control de Gestin de la organizacin.
Los productos de la investigacin son el rediseo del Cuadro de Mando Integral y el diseo
de un Modelo de Control de Gestin Integrado para el Fondo Nacional de Salud.
Los productos mencionados en el prrafo anterior abordan las debilidades de la versin
actual ya que se explicitan las relaciones Causa-Efecto que llevan a una mejor
comunicacin de la estrategia a la organizacin. De igual manera, el modelo integral de
Control de Gestin ayuda a una mejor comprensin del rol de esta funcin en la
organizacin y tener una visin global de las instancias de Control de Gestin que debe
cumplir la organizacin.
Los resultados de este estudio permiten, en su conjunto, tener una base terica y prctica
para una correcta implementacin del Balanced Scorecard en FONASA y para que sta se
convierta en la herramienta de Control de Gestin que consolide e integre las distintas
instancias de Control de Gestin que la institucin aborde, a partir de 2008.
70
Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el mbito de la proteccin social en salud, con atencin de excelencia
Ser la Institucin de Seguridad Social Pblica en Salud para los habitantes del pas, que garantiza a sus beneficiarios la proteccin social en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar
la calidad de vida de la poblacin
PERSPECTIVA
BENEFICIARIOS
Porcentaje de beneficiarios de
grupos vulnerables definidos
incorporados a FONASA
Porcentaje de encuestados
que reconocen a FONASA
como una institucin que
otorga proteccin social en
salud.
Aumentar el nivel de
conocimiento e informacin de
los beneficiarios respecto de
los servicios entregados por
FONASA
MARKETING-OPERACIONES
Aumentar el porcentaje de
beneficiarios correctamente
identificados en la Base de
beneficiarios Fonasa.
GTI - OPERACIONES
Porcentaje de acciones
realizadas en polticas pblicas
en salud respecto de las
acciones planificadas
Porcentaje de disminucin de
errores de calificacin en condicin
de acreditacin
OBJETIVO
ESTRATGICO
Porcentaje de Bonos
Electrnicos emitidos
respecto del total de bonos
emitidos en el ao
H
META
GLOBAL
Porcentaje de usuarios
beneficiados por las
modificaciones en el Arancel de
Prestaciones de Salud que
amplen el acceso y/o cobertura
INDICADOR
GLOBAL
71
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Propender hacia la eficiencia financiera en las
fuentes y en el uso de los recursos del Servicio.
H (Control)
Porcentaje de diagnsticos
resueltos a travs de grupos de
prestaciones asociadas a
diagnstico en ambas
modalidades
(DECOM)
PERSPECTIVA
GESTIN INTERNA
Asegurar el cumplimiento del
Rgimen General de Garantas
PERSPECTIVA
RECURSOS
HUMANOS
Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de
los servicios, a travs de una gestin innovadora y
participativa, fortaleciendo las Competencias de las
personas que trabajan en el FONASA generando las
condiciones necesarias para su desarrollo integral
OBJETIVO
ESTRATGICO
META
GLOBAL
INDICADOR
GLOBAL
Convenios directos,
Recaudacin electrnica,
Cotizaciones Mal enteradas y
Recuperacin de Cotizaciones
72
Cada una de las siguientes plantillas ha sido tomada desde Kaplan y Norton (2004) y a partir
de ellas se ha hecho libremente una adaptacin a FONASA en el captulo 4.
3.1
3.2
Distribuir al cliente
Menor costo de
produccin
Mejora contnua
Tiempo de ciclo del
proceso
Utilizacin activos fijos
Eficacia del capital de
trabajo
Gestionar el riesgo
Adquisicin de clientes
Retencin de clientes
Crecimiento de clientes
Entender segmentos
Filtrar clientes no rentables
Apuntar a clientes alto valor
Gestionar la marca
Venta cruzada
Venta de soluciones
Gestin asociada/integrada
Educacin a clientes
3.3
3.4
Gestionar la cartera
Elegir y gestionar
mezcla de proyectos
Ampliar productos a
nuevas aplicaciones
Colaborar
Disear y desarrollar
Lanzar
Gestionar productos a
travs de etapas de
desarrollo
Reducir ciclo de
desarrollo
Reducir costos desarrollo
Tiempo de preparacin
Costo de produccin,
calidad, duracin del ciclo
Alcanzar objetivos iniciales
de ventas
Consumo de energa y
recursos
Emisiones al agua y aire
Eliminacin de residuos slidos
Impacto medioambiental del
producto
Seguridad y salud
Seguridad
Salud
Empleo
Comunidad
Diversidad
Dar trabajo a quienes
no lo pueden obtener
Programas de la comunidad
Alianzas con
organizaciones sin fines de
lucro
73
ANEXO N 3:
Cuestionario para definicin de indicadores a ser incluidos en el
Cuadro de Mando Integral
El siguiente cuestionario busca definir aquellos indicadores que mejor califican para ser
incluidos en el Cuadro de Mando Integral.
Se solicita asociar a cada uno de los criterios incluidos en la tabla N1 la calificacin que
ms se ajuste segn su opinin.
La escala de calificacin de cada criterio es de 1 a 10 para cada indicador.
Se solicita completar la tabla de acuerdo a las siguientes instrucciones.
De los indicadores sealados en la tabla N1 para cada perspectiva definida:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Muchas gracias.
74
Tabla N1:
PERSPECTIVA FINANCIERA
Indicadores
1. Porcentaje de pago electrnico de planillas
de imposiciones previsionales
2. N de trabajadores beneficiados por
fiscalizacin de cotizaciones a empleadores
3. Porcentaje de diagnsticos de salud
resueltos a travs de grupos de prestaciones
asociadas a diagnsticos en ambas
modalidades
4. Asignacin presupuestaria capitada ajustada
por riesgo
5. Ahorro en cuenta mdica por fiscalizacin de
prestaciones del plan de salud (MAI MLE)
6. Ahorro en la venta de bonos por aplicacin
de CAT (condiciones administrativo tcnicas)
en el sistema Informtico
7. Cumplimiento de los Montos de Recaudacin
de Cotizaciones comprometidos en el Plan
Anual de Recaudacin de Cotizaciones
1. Satisfaccin de los beneficiarios con el
servicio entregado por FONASA
2. Tasa de disminucin de reclamos por mala
calidad de atencin en sucursales
3. Tasa mvil de retencin de beneficiarios por
ms de 6 meses
4. Porcentaje de beneficiarios temporeros
incorporados a FONASA
5. Porcentaje de beneficiarios carentes de
recursos incorporados a FONASA
6. Satisfaccin de los beneficiarios respecto de
las garantas de acceso, oportunidad y
proteccin financiera en la entrega de las
prestaciones del Plan de Salud.
7. Tasa de reclamos por mala calidad de
atencin en sucursales, resueltos dentro de
15 das
Vinculacin
con
estrategia
Capacidad de
cuantificacin
Accesi
bilidad
Facilidad de
comprensin
Contrabalanceado
Rele
vancia
Definicin
comn
Puntaje
total
Promedio
56
10
59
60
56
60
54
53
10
10
10
10
10
10
69
10
10
63
61
10
10
10
10
10
10
67
10
10
10
10
10
10
67
10
59
10
59
75
Tabla N1:
Indicadores
Capacidad de
cuantificacin
Accesi
bilidad
Facilidad de
comprensin
Contrabalanceado
Rele
vancia
Definicin
comn
Puntaje
Total
promedio
10
10
10
10
61
10
10
10
10
10
66
10
10
10
59
10
10
10
10
10
67
10
57
10
60
10
10
10
10
66
61
10
10
10
64
10
10
10
62
10
10
61
10
10
10
62
10
10
57
10
10
10
62
49
10
59
1.
Vinculacin
con estrategia
76
Tabla N1:
Indicadores
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Aumento
del
porcentaje
de
beneficiarios
correctamente
identificados
en
la
Base
de
beneficiarios
Disponer y Mantener tecnolgicamente
una red de conocimiento institucional
Alineamiento entre los objetivos
individuales y grupales con las
definiciones estratgicas
Grado de participacin de trabajadores
en programas de induccin y/o
transferencia de conocimiento
Satisfaccin de los trabajadores con el
clima laboral
Provisin de puestos estratgicos
mediante seleccin por competencias
Porcentaje de funcionarios capacitados
en reas definidas como relevantes
Implementacin
de
iniciativas
innovadoras
presentadas
por
trabajadores
Capacidad de
cuantificacin
Accesi
bilidad
Facilidad de
comprensin
Contrabalanceado
Rele
vancia
Definicin
comn
Puntaje
total
promedio
10
10
10
10
66
10
56
10
10
10
63
10
10
10
60
10
10
10
10
10
67
10
10
10
10
65
57
10
60
77
BIBLIOGRAFA
1.
2.
Barros, Joo Batista y Rodrguez, Ricardo (2004) Una nueva visin del CMI para el
sector pblico, Universidad de Valladolid; en Revista iberoamericana de
contabilidad de gestin, ISSN 1696-294X, N. 4, 2004. http://www.observatorioiberoamericano.org/Revista%20Iberoamericana%20de%20Contab%20Gesti%C3%B3n/N%C
2%BA%204/Joao%20Batista%20Barros%20y%20Ricardo%20Rodr%C3%ADguez%20Gonz
%C3%A1lez.pdf
3.
Bastidas, Eunice y Ripoli, Vicent (2003) Una aproximacin a las implicaciones del
Cuadro de Mando Integral en las organizaciones del sector pblico.
http://www.ucla.edu.ve/dac/compendium/Revista11/04-Eunice-3.pdf
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Hope, Jeremy y Fraser, Robin (2004) Ms all del sistema presupuestario: Beyond
Budgeting.
10. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (1996) Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard). 2 edicin en espaol ao 2002, editorial Gestin.
11. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2001) La organizacin focalizada en la
estrategia; Cmo implementar el Balanced Scorecard; edicin en espaol ao 2005,
editorial Gestin.
12. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004) Mapas estratgicos; Convirtiendo los
activos intangibles en resultados tangibles; edicin en espaol, editorial Gestin.
13. Ministerio de Salud (2007) Instrumentos de Control de Gestin Institucional
documento de trabajo elaborado por el Equipo de Control de Gestin. 1 edicin junio
2007.
78
14. Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph (1999) Safari a la estrategia.
Ediciones Granica.
15. Niven, Paul R. (2002) El Cuadro de Mando Integral paso a paso; Maximizar los
resultados; edicin en espaol ao 2003, editorial Gestin.
16. Niven, Paul R. (2003) Balanced Scorecard step by step for government and non
profit agencies.
17. Porter, Michael (1980) Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los
sectores industriales y de la competencia; 37 edicin en espaol 2007, Grupo
Editorial Patria.
18. Porter, Michael (1987) Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un
desempeo superior; edicin en espaol 2002 revisada, 6 reimpresin, Grupo
Editorial Patria.
19. Simons, Robert (1995) Palancas de Control; Cmo usan los gerentes Sistemas
Novedosos de Control para conducir la renovacin estratgica ; 1 edicin en espaol
ao 1998, Temas Grupo Editorial.
20. Simons, Robert (2000) Performance Measurement & Control Systems for
Implementing Strategy. Prentice Hall.
79