Modelo para la gestin del cambio de Prosci

La metodologa para la gestin del cambio de Prosci parte por reconocer la

necesidad de dos perspectivas desde las cuales se debe realizar la gestin del
cambio: la individual y la organizacional.
- Individual: Son los sujetos los que realmente cambian. El xito del proyecto
requiere que las personas afectadas por el cambio lleguen a trabajar de una
manera diferente. Sin esta perspectiva individual, el proyecto de cambio tendr
mltiples actividades, pero no tendr claridad en sus objetivos.
- Organizacional: Desde esta perspectiva, se considera la existencia de
procesos y herramientas que pueden facilitar el cambio, como por ejemplo las
comunicaciones y la capacitacin. As, surgen procesos que permiten escalar
las actividades de gestin del cambio y brindar a los lderes de los proyectos el
juego completo de herramientas disponibles.
Los 5 Principios Prosci de la Gestin del Cambio
1. Cambiamos por una razn
2. El cambio organizacional requiere del cambio del individuo
3. Los resultados organizacionales son el resultado colectivo de los cambios
individuales
4. La gestin del cambio es un esquema de trabajo que posibilita
administrar el lado personal del cambio
5. Usamos gestin del cambio para hacer realidad los beneficios y
resultados deseados del cambio

Cambio centrado en el individuo

Durante la dcada de los 90, el foco fue puesto en los procesos, dejando atrs
una visin centrada en la estructura organizacional. En la actualidad, el
crecimiento y evolucin de las organizaciones han situado al cambio como la
nueva norma. Para que el cambio organizacional sea exitoso, los individuos
afectados por l deben hacer sus propias transiciones exitosas. Cada uno debe
abrazar, adoptar y usar los cambios a sus procesos, sistemas, conductas y
tareas. De aqu la importancia de centrar el cambio en el individuo.
La perspectiva adoptada tradicionalmente por los proyectos e iniciativas es la
organizacional. Sin embargo, el cambio organizacional es, en ltimo trmino,
realizado por los individuos en quienes dicho cambio impacta la forma de
realizar sus trabajos. El individuo es la unidad de cambio.
Los individuos impactados y ADKAR
El modelo ADKAR de Prosci describe los cinco bloques de construccin del
cambio exitoso de la siguiente forma:
1.
2.
3.
4.
5.

Awareness: Conciencia de la necesidad del cambio

Desire: Deseo de participar y apoyar el cambio
Knowledge: Conocimiento sobre cmo llevar a cabo el cambio
Ability: Capacidades para realizar el cambio
Reinforcement: Refuerzos para sostener el cambio

Cuando una persona experimenta un cambio, tanto en casa como en el trabajo,

comienza a transitar por el proceso de cambio al responder a la pregunta por
qu cambiar (conciencia), seguido por la decisin de realizar el cambio
(deseo). A continuacin la persona debe saber cmo hacerlo (conocimiento) y
poseer lo requerido para ello (capacidades). En este punto, el cambio sucede.
Sin embargo, sin acciones intencionadas para sostener el cambio (refuerzos), la
persona puede volver al estado inicial.
La evaluacin del grado en que las personas se encuentren en este estado
permite a la organizacin planificar las actividades de cambio, diagnosticar
brechas, desarrollar acciones correctivas y apoyar a los ejecutivos y
supervisores.
De esta forma, en el contexto del cambio centrado en el individuo, ADKAR nos
gua en el proceso de dar soporte a cada uno de los individuos impactados por
el cambio.

El proceso de 3 fases para la gestin del cambio

El proceso propuesto por Prosci se basa en estudios realizados desde el ao
2002, y se estructura en base a tres grandes fases:
Fase 1: Preparando el cambio
Esta fase responde la pregunta: qu tanta gestin del cambio requiere este
proyecto? As, se introduce la conciencia requerida para llevar a cabo una
gestin del cambio efectiva.
A grandes rasgos, esta fase consiste en definir la estrategia de gestin del
cambio, preparar al equipo responsable de gestionar el cambio y desarrollar el
modelo de patrocinio del proyecto.
De esta fase, surgen las siguientes salidas:

Perfil de caractersticas del cambio

Perfil de atributos organizacionales
Estrategia de gestin del cambio
Estructura del equipo de gestin del cambio
Evaluacin, estructura y roles de los patrocinadores

Fase 2: Gestionar el cambio

Ac, son creados e implementados los planes que sern integrados en las
actividades del proyecto. De acuerdo a Prosci, estos planes son cinco:

Plan de comunicaciones
Roadmap de los auspiciadores
Plan de capacitacin
Plan de coaching
Plan de gestin de las resistencias

Fase 3: Reforzar los cambios

En esta etapa se busca asegurar la permanencia de los cambios. Por ello, se
recoge y analiza retroalimentacin, se diagnostican brechas, se gestionan las
resistencias, y se implementan acciones correctivas, as como tambin se
celebran los xitos.
Las salidas de esta fase son:

Mecanismos de refuerzo
Reportes de cumplimiento
Planes de accin correctiva
Reconocimiento individual y grupal
Celebraciones de xito
Revisin final de las acciones

Los individuos impactados y el proceso de 3 fases

Si bien es cierto que el cambio sucede en ltimo trmino a nivel del individuo,
hay acciones que el equipo de proyecto o el de gestin del cambio puede
realizar. Esto es lo que Prosci llama gestin del cambio organizacional y
consiste en el ya descrito proceso de 3 fases. La nocin de individuos
impactados atraviesa cada una de estas tres fases:
Fase 1:
cambio

Preparar

el

Grupos en el ndice de impacto

Resistencias anticipadas y tcticas especiales
Diagrama de evaluacin de auspiciadores se
basa en quin tiene que hacer su trabajo de
forma diferente

Fase 2:
cambio

Gestionar

el

Audiencias
segmentadas
en
plan
de
comunicacin
Audiencias
segmentadas
en
plan
de
capacitacin
Gerentes y supervisores considerados en el
plan de coaching

Fase 3:
cambio

Reforzar

el

De quines obtenemos retroalimentacin

Qu cumplimiento auditaremos
Dnde mediremos adopcin y uso

La gestin del cambio organizacional nos entrega acciones, pasos y actividades

que podemos adoptar como practicantes de la gestin del cambio. Sin
embargo, slo sern efectivas si los individuos impactados por el cambio guan
nuestro trabajo.

Las Cinco Palancas de la Gestin del Cambio

Las cinco salidas de la fase 2, Gestionar el cambio, constituyen las palancas
sobre las cuales se sostiene el modelo de gestin del cambio de Prosci. Cada
una de ellas est conectada con uno o ms de los cinco bloques del modelo
ADKAR.
1. Plan de Comunicacin
Establece qu informacin se compartir durante el proyecto, considerando
que deben generarse los mensajes adecuados a las audiencias adecuadas en
los momentos adecuados, y desde los actores preferidos. El plan debe
responder preguntas como las siguientes:

Por qu necesitamos cambiar? Por qu ahora? Qu pasa si no

cambiamos?
Por qu debera yo adherir al cambio?
Qu estamos haciendo? Cules son los resultados?

Las respuestas a estas preguntas conectan con los bloques de Conciencia y

Refuerzo del modelo ADKAR. Con menos fuerza, conecta tambin con el Deseo.
2. Roadmap de los patrocinadores
Detalla las acciones especficas que deben ser realizadas por los
patrocinadores para desempear efectivamente su rol. Esto es crtico, ya que:

Los colaboradores buscan en los patrocinadores direccin, compromiso y

visin
Los colaboradores escuchan de los patrocinadores las razones del
cambio
Una coalicin fuerte y saludable de patrocinadores es crtica para
extender y sostener los resultados del cambio

Esta palanca conecta con los bloques de Conciencia, Deseo y Refuerzo del
modelo ADKAR.
3. Plan de coaching
Establece la forma en que los diferentes niveles de supervisores lograrn
comprometer a sus colaboradores directos durante el cambio. Estos ltimos
buscan en sus supervisores respuestas, soporte y direccin en tiempos de
cambio. De acuerdo a Prosci, los supervisores deben desempear cinco roles
especficos durante los cambios:

Comunicador
Representante
Coach
Gestor de las resistencias
Enlace

Esta palanca conecta con todos los bloques del modelo ADKAR.
4. Plan de capacitacin
Identifica las necesidades y brechas de conocimientos, as como las
necesidades de capacitacin para un proyecto determinado. Identifica las
habilidades requeridas durante y despus del cambio. Para que sea efectiva,
la capacitacin debe realizarse despus de haberse creado la conciencia y el
deseo del cambio.
Se conecta con los bloques de Conocimiento y Capacidades del modelo ADKAR.
5. Plan de gestin de las resistencias
Pretende responder tanto proactiva como reactivamente a las resistencias que
aparecen durante el proyecto. Prosci considera que la tendencia a la resistencia
es caracterstica de los humanos. La gestin reactiva es realizada por los
lderes y supervisores a travs de la organizacin. La gestin proactiva refleja
la previsin del equipo de proyecto para identificar:

Desde dnde es probable que provenga la resistencia

De qu forma es probable que surja la resistencia
Cmo pueden ser mitigadas desde el inicio las causas races de la
resistencia

Se conecta fundamentalmente con el bloque del Deseo del modelo ADKAR, y

ms dbilmente con Conciencia y Refuerzo.

Cmo ir ms all del querer al construir

capacidades para el cambio organizacional

las

Construir las capacidades para el cambio organizacional requiere estructura y

decisin. Es necesario ir ms all del riesgo de simplemente enamorarse de
la nocin de agilidad en el cambio, con el fin de poder construir lo que nos
permita efectivamente construir dicha agilidad. Con tal propsito, Prosci
propone las siguientes cuatro recomendaciones para transformar la forma en
que los cambios suceden en una organizacin:
1. Asegure un patrocinio adecuado y efectivo
Se requiere patrocinadores que no se limiten a pagar por un servicio, sino que
provean recursos, presupuesto, autoridad, credibilidad y compromiso con el fin
de que el esfuerzo se haga efectivamente realidad. Para ello, se requiere
conectar la nocin de capacidad de cambio organizacional al xito
estratgico y financiero de la organizacin, es decir, a lo que preocupa a los
ejecutivos de la organizacin. Esto se traduce en relacionar las capacidades de
gestionar el cambio en la organizacin con su misin, visin, valores y
direccin.
2. Considere la construccin de capacidades de cambio como un
proyecto y como un cambio
Esto significa intencionalidad y estructura en la construccin de las
capacidades de cambio. Se debe comprender dnde se est hoy. Se debe crear
una visin de dnde se quiere llegar. Se requiere disear una solucin, escribir
un cronograma, un caso de negocio y un plan de proyecto. Y, por supuesto,
aplicar gestin del cambio para conseguir que otros hagan gestin del cambio.
3. Definir el futuro estado de las capacidades de cambio
Esta definicin no slo es crtica por proveer una direccin y una forma de
evaluar el progreso, sino que tambin brinda estabilidad cuando baja el
entusiasmo por la gestin del cambio. Deben considerarse perspectivas
empresariales, de proyectos e individuales respecto a esta visin de futuro. Por
ejemplo:
Empresa

Nosotros
consistentemente
cumplimos
y
excedemos
las
expectativas de cambio
Nosotros participamos de un lenguaje
comn para los cambios

Proyecto

Nosotros
presupuestamos
y
consideramos recursos apropiados
para la gestin del cambio en todos
los proyectos

Nosotros tenemos presente la gestin

del cambio desde el inicio de
cualquier proyecto
Individuo

Nosotros consideramos liderar los

cambios como parte de nuestro
trabajo; tenemos las competencias
para hacerlo y somos medidos por
ello.

4. Utilizar un enfoque multifactico

El uso de estrategias aisladas no ser capaz de desarrollar una competencia
del core del negocio. Prosci propone un modelo de cinco cuas para describir
los diferentes tipos de tcticas que pueden ser utilizadas para introducir
gestin del cambio. Cada una de las cinco cuas debe ser, al menos,
considerada. A lo largo del ciclo de vida del proyecto de construccin de
capacidades organizacionales de gestin del cambio, variar el foco en cada
una de las cuas.

Comprendiendo el ROI de la gestin del cambio con los

Tres Estados del Cambio
El retorno sobre la inversin (ROI) es bsicamente el retorno incremental
dividido por el costo de realizar el incremento. Este enfoque, utilizado para
muchos proyectos en los casos de negocio, representa un desafo para la
gestin del cambio. Prosci utiliza un modelo de cambio simplificado en base a
tres estados (actual, transicin, futuro) para explicar cmo el ROI de la gestin
del cambio se encuentra en los tres estados. Esto tambin es til para preparar
el escenario para un modelo para comprender y calcular el CMROI.
El modelo de tres estados supone que el cambio es un movimiento desde cmo
se hacen las cosas en la actualidad hacia una nueva forma de operar,
atravesando un proceso de transicin. Este enfoque permea la literatura sobre
cambio y puede ser encontrado en:

Arnold Van Gennep (1900s) estudiando los ritos culturales del pasaje
Kurt Lewin (1940s) usando el lenguaje descongelar, mover, recongelar
William Bridges (1970s) usando el lenguaje final, neutral, nuevo
comienzo

A pesar de que las organizaciones actualmente estn ms bien en un estado

de aguanieve que jams se volver a congelar, atravesando mltiples olas de
cambios, cada iniciativa o proyecto puede ser descrito por lo que hacamos, por
lo que haremos y por cmo haremos el cambio.
Las mejoras o beneficios del proyecto provienen de la diferencia o delta entre
el desempeo del estado futuro y el correspondiente al estado actual. Esto
puede corresponder a mayores ingresos, menores costos, reduccin de errores,
mitigacin de riesgos y otros. Este delta se produce al alcanzar los resultados
esperados que justificaron la realizacin del proyecto.
El ROI de la gestin del cambio no puede medirse de esta manera, ya que no
existe un estado actual y uno futuro, sino que es aplicada sobre un cambio
particular para mejorar la eficiencia en el movimiento a travs del estado de
transicin y mejorar la efectividad en el estado futuro. La gestin del cambio
efectiva incrementa los beneficios del proyecto; es decir, incrementa el delta
entre el estado futuro y el actual.
A diferencia del ROI del proyecto, el ROI de la gestin del cambio proviene de la
diferencia entre:
1. Los beneficios del proyecto si podemos incrementar la adopcin y el
uso utilizando gestin del cambio, y
2. Los beneficios del proyecto si no utilizamos gestin del cambio
Aplicando gestin del cambio, podemos:
Mejorar el Estado de Transicin
creando ms beneficios para el
proyecto

Aumentar la velocidad de adopcin de

los colaboradores
Asegurar

que

los

colaboradores

cuentan con
requieren

las

respuestas

que

Asegurar que el entrenamiento ocurre

cuando debe hacerlo
Mostrar liderazgo y compromiso
organizacional con el cambio
Reducir el nmero de obstculos y
barreras
Mejorar el Estado Futuro creando ms
beneficios para el proyecto

Incrementa la utilizacin ltima del

cambio por parte de los colaboradores
Reduce el nmero de colaboradores
que optan por no adoptar el cambio
Gua
las
competencias
de
los
colaboradores cuando han adoptado
el cambio
Fomenta resultados en pro de la
iniciativa
Refuerza los cambios deseados por
los empleados

Preparando una defensa para la Gestin del Cambio

A pesar de que el campo de la gestin del cambio ha crecido respaldado por
enfoques slidos y herramientas concretas, algunas organizaciones an son
escpticas del valor agregado que entrega. Debe convencerse a los grupos
claves de que los beneficios superan a los costos. Prosci ha recogido de los
practicantes de la gestin del cambio una serie de argumentos que ellos
utilizan para presentar a dichos grupos.
Equipos de Proyecto
Un 64% de los practicantes encuestados considera necesario justificar la
gestin del cambio a los equipos de proyecto. Los argumentos ms utilizados
son:

Mejora los resultados y productos del proyecto

Incremente el foco en el lado personal del cambio
Minimiza los riesgos asociados con el cambio
Mejora el xito personal del equipo de proyecto

Equipo de Lderes
Los encuestados consideran que en el 61% de los casos es necesario
argumentar a favor de la gestin del cambio. Los pilares de dichas
argumentaciones son:

Realizacin de los beneficios y resultado financiero

Impacto del proyecto y gestin del riesgo
Resultados de proyectos pasados
Mejoras del desempeo del negocio

Usando la mitigacin de riesgo como justificacin para la gestin del

cambio
Alrededor del 62% de los encuestados utilizaron la mitigacin del riesgo como
argumento. Los principales riesgos que pueden ser mitigados por la gestin del
cambio son:

Falta de adopcin del cambio por parte de los colaboradores

Fracaso en cumplir los objetivos del proyecto
Reacciones negativas de los colaboradores
Impacto organizacional negativo
Riesgos indirectos

Usando la reduccin de costos para la gestin del cambio

Cerca del 30% de los encuestados declararon utilizar la reduccin de costos en
sus argumentaciones, sealando los siguientes ejemplos de costos que pueden
ser evitados con gestin del cambio:

Costos operacionales y de empleados adicionales

Costos de reelaboraciones o de duplicacin de esfuerzos
Empleados no comprometidos

Costos de oportunidad