INSTITUTO TECNOLGICO DE LEON

Ciencias Econmico Administrativas

Ingeniera en Gestin Empresarial

"INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACIN
EMPRESARIAL"

Asesor:
Galindo Pea Pedro.
Elabor:
Andrade Valdivia Luz Anglica.

28 de Septiembre del 2015.

UNIDAD II.

LA PLANEACIN Y EL
PRESUPUESTO MAESTRO.
INTRODUCCIN.
La planeacin en las organizaciones es una de las cosas ms importantes que hay en
stas ya que es la base para ir formando tanto la empresa con ello me refiero a
empleados, presupuesto, mobiliario, organizacin, entre muchas otras.
En este ensayo veremos desde cmo crear misin, visin, valores y filosofa de una
organizacin hasta cmo saber administrar y manejar algunos tipos de presupuestos.

LA PLANEACIN Y EL
PRESUPUESTO MAESTRO.
PLANEACIN

A dnde se desea que

llegue la empresa?

A. PLANEACI

Dnde se encuentra
actualmente la empresa?

Qu caminos seguir la
empresa para llegar al lugar
deseado?

Cada negocio debe tener un propsito que todos los

miembros de la compaa deben comprender.
Misin: establece el propsito medular del negocio, en el
que se definen tanto la meta de la compaa en el largo
plazo como su filosofa.
PRIMER
Visin: debe establecer cmo se percibe en un futuro. De
PREGUNTA
alguna manera, la visin representa la misin desde una
perspectiva interna; esto es, las condiciones a las que aspira
llegar la empresa en el largo plazo.
Valores: son un conjunto de enunciados que reflejan los
principios fundamentales con los que la empresa debe
operar.
Clientes
Si se cuenta con un conjunto
de clientes similares en toda la empresa,
se visualiza un negocio.
Competidores
un conjunto Este
1. Nmero Si
deexiste
competidores:
definido de
competidores,
identifica
un
anlisis
se realiza se
mediante
el estudio
negocio. del
nmero
de
competidores,
Precios
Si los movimientos
precios
barreras
de entrada depara
nuevos
de una lnea
de productos afectan regulaciones
al resto
competidores,
de los productos,
es un negocio.
gubernamentales,
diferenciacin de
Calidad
y
estilo
Si una de
lnea
de De
productos y economas
escala.
productoseste
de modo
la empresa
es
afectada
se puede determinaralsi los
modificar competidores
la calidad o estn
el estilo
de otra
unidos
o no, y
Identificacin
lnea,a)
existe
un negocio.
cmo
esto incide en la forma de
del negocio. de sustitucin Si la
SEGUNDA Capacidad
hacer negocios.
PREGUNTA eliminacin
de un
la de
2. Anlisis
de producto
madurez:afecta
El anlisis
comercializacin
dedeterminar
los
este factordel
tiene resto
como fin
productos,
negocio. en una
si se
la visualiza
industriaunsesolo
encuentra
Variedad
de productos
Si toda
la lnea de
etapa
naciente, de
crecimiento,
de productos
tiende
a satisfacer de
una
madurez
o envejecimiento,
modo
misma necesidad,
la empresa
tiene uny sus
que se pueda
ubicar al negocio
solo negocio.
posibilidades
de
crecimiento
potencial.
3. Anlisis de atractividad: Mediante
este proceso se mide el grado de
inters del negocio en permanecer
dentro de la industria.

b)
Anlisis
de
la
industria

c) Identificacin
de los factores
bsicos de
competencia

TERCERA
PREGUNTA

Los factores bsicos de competencia

son los que afectan en forma directa la
preferencia del cliente y, por lo tanto,
la participacin de mercado. Esto se
conoce a travs de un estudio de la
opinin de los clientes actuales y
potenciales acerca de ciertos factores
por los que prefieren un negocio.

La direccin estratgica lleva implcito un plan, en

donde se conjuguen los propsitos para los aspectos
ms importantes del negocio: el mercado y la gama
de productos; y los recursos con los que cuenta la
empresa y la manera en que stos sern asignados.
Tanto las estrategias de mercado y producto, como
las de recursos deben desembocar en planes
operativos bien definidos, que se traducirn en
acciones concretas para la consecucin de la misin
de la compaa. Los planes operativos se presentan
de manera tctica y concisa, y tratan la forma en que
se alcanzarn las metas a corto y a mediano plazos
establecidas en los objetivos estratgicos.

1. El papel de los presupuestos en la planeacin: Todas las

organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el
futuro de la organizacin, es decir, determinan sus objetivos y el mejor
mtodo para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes
constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin
alguna.

2. Marco de referencia de los presupuestos: Al desarrollar el

presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables
macro y microeconmicas que afectan a la empresa, as como su
repercusin en los presupuestos de operacin y financiero.

B.
PRESUPUESTO

1. Ingresos.
2. Utilidad de operacin.
3. Activos promedio en operacin.
4. Margen de ventas.
5. Rotacin de inversin.
6. Tasa de rendimiento sobre la inversin.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de volumen.
9. Das de inversin en capital de trabajo.
10. Valor econmico
agregado (EVA).
3.
Indicadores
a
11. Inversiones aprobadas.
presupuestar
12. Flujo de efectivo de operacin.
13. Compromisos con bancos acreedores.
14. Principales estrategias para el ao.
15. Oportunidades y amenazas de la
empresa.
16. Programas especficos
del ao.flexibilidad, de modo que se puedan
a) Lograr
17. Otros.
llevar a cabo las actualizaciones de los planes

4. Caractersticas de un
sistema presupuestal

para incorporar los cambios fundamentales

que surjan en las variables esenciales de la
empresa.
b) Facilitar el control administrativo de manera
que la direccin y su equipo puedan verificar
que los planes se estn llevando a cabo, y
facilitar as la administracin por excepcin.
c) Cuantificar los objetivos y metas del
presupuesto maestro.
d) Facilitar la autoevaluacin de cada una de
las reas de responsabilidad de las empresas.
e) Permitir que las normas de informacin
financiera y sus circulares respectivas puedan
aplicarse en el presupuesto maestro, si se
considera prudente usarlos.
f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte
del presupuesto a largo plazo.
g) Se deben incorporar en el presupuesto a
corto plazo las inversiones en activos fijos.
h) En el nivel ejecutivo de la direccin se
deben
presentar
indicadores
de
forma
condensada, que reflejen los objetivos
presupuestales logrados.

5. El proceso del presupuesto: La elaboracin del presupuesto

puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo.
La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la
contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.

6.
Ventajas
limitantes de
presupuestos.

y
los

VENTAJAS:
Motiva a la alta gerencia para que defina
adecuadamente los objetivos bsicos de la
empresa.
Propicia que se defina una estructura adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de
cada una de las partes que integran la
organizacin.
Cuando existe la motivacin adecuada se
incrementa la participacin de todos los niveles
de la organizacin.
LIMITACIONES:
Es un instrumento que no debe sustituir a la
administracin. Uno de los problemas ms graves
que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por s solas pueden
llevar al xito. Hay que recordar que es una
herramienta que sirve a la administracin para
que cumpla su cometido, y no para competir con
ella.13
Toma tiempo y cuesta prepararlo.
No se deben esperar resultados dems

C. El presupuesto maestro.
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un
lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro y, por el
otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar
decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes operativos para el ao
venidero.
El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas, que son:
El presupuesto de operacin
El presupuesto financiero
D. El valor esperado y su papel en la evaluacin de resultados de mtodos para
presupuestos.
Siempre que un problema se analiza con enfoques o mtodos diferentes es lgico
preguntarse cul ser el mejor para encontrar la solucin ptima. Por ello, si existen
diferentes mtodos o canales para buscar una solucin es porque cada uno tiene
elementos positivos, por lo que es conveniente que al elaborar un presupuesto de

ventas, por ejemplo, se tomen en cuenta tanto los mtodos estadsticos como los de la
fuerza de ventas, utilizando el enfoque de valor esperado para tener una visin ms
global.
E. Presupuesto base cero.
Esta tcnica parte del supuesto de que no importa que la actividad est desarrollndose
mucho tiempo atrs: si no justifica su beneficio debe eliminarse. Es decir, parte del
principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis de costo-beneficio. Esta
herramienta obliga a los administradores a justificar, mediante un anlisis de costobeneficio, cualquier incremento de sus actividades y adems los compromete a
jerarquizarlas de acuerdo con el beneficio y su importancia para la empresa.
F. Evaluacin del presupuesto en funcin de estndares.
El presupuesto no slo es una herramienta fundamental en el proceso de planeacin
operativa de una compaa; tambin debe servir para evaluar el desempeo de diversas
reas de la organizacin, especficamente aquellas relacionadas con la produccin y
operacin.
G. El presupuesto como herramienta para la mejora continua.
El presupuesto es la herramienta por excelencia para el proceso de planeacin de las
empresas.
Sin embargo, y tomando en cuenta el reto de asumir la cultura de mejora continua que
tienen en la actualidad la mayora de las organizaciones, el presupuesto es una
herramienta excelente para evaluar y emprender estrategias que lleven a la mejora
continua de la organizacin, al menos en lo que respecta a sus procesos administrativos.

CONCLUSIN.
Al concluir este ensayo nos es ms fcil el comprender y el poder
emprendes cualquier tipo de negocio gracias al resumen de los diferentes
temas que se han abarcado ya que en l explicamos lo que es y en qu
consisten todos los pasos del proceso administrativo aplicado en el proceso
de la planeacin estratgica as como el papel que desempeas dichas
estrategias.