Ventas vs Marketing

Las Ventas forman parte de un Concepto fundamental de la

dinmica de los Negocios, el Marketing es una Tcnica de
soporte para aquellas. Entender la diferencia es fundamental
para sostener un apropiado perfil competitivo.
La Administracin, como ciencia de gobierno de las organizaciones,
sostiene el sincretismo como mtodo de nutricin gnoseolgica. La
Administracin no es una ciencia general que se fundamente en un
conocimiento independiente de las cosas que constituyen su objeto de
estudio

trabajo.

La

Administracin

recurre

reiteradamente

al

conocimiento de otras ciencias para alimentarse a s misma. Por ello se

dice que tiene carcter sincrtico, porque toma conocimientos de
diverso origen, los adapta y los utiliza para alcanzar sus propsitos,
como quien hace uso de una amalgama compuesta de muchos
elementos para un fin especfico.

Las ciencias que explican el carcter estructural de la Administracin

son, esencialmente, el Derecho y la Psicologa Social y las ciencias que
explican su carcter funcional son la Economa y la Politologa. En estas
cuatro ciencias abreva la Administracin. De ellas se nutre para dar
forma a su propio estado. Sin embargo su esencia sincrtica no la priva
de recurrir a otras ciencias que le sean de beneficio para el trabajo que
deba desempear.
Esta falta de races propias le otorga a la Administracin una flexibilidad
y una capacidad de adaptacin a las circunstancias que pocas ciencias
tienen. Su sentido de misin es una apologa de lo prctico, una oda al
pragmatismo.
Pero tal como suele suceder en muchas cosas de la vida, es
precisamente en su virtud principal que la Administracin encuentra
tambin sus debilidades ms grandes. Su flexibilidad, su capacidad de
adaptacin, su inherente pragmatismo, la alejan repetidamente de la
indispensable seguridad que proporcionan los Conceptos.
Cada vez con mayor nfasis (como generando una respuesta a la
dinmica

creciente

de

los

cambios),

la

Administracin

se

est

convirtiendo en una ciencia atrincherada en un conjunto de tcnicas.

Est llegando al punto preciso en que el utilitarismo reemplaza el
anlisis reflexivo y el conocimiento ordenado.
La cultura del tip y del clip que caracteriza muchos aspectos de la
vida en las sociedades actuales, acostumbradas progresivamente al
facilismo, al inmediatismo y al conjunto de los conceptos light,
est haciendo presa de la Administracin con rapidez y contundencia.
Las nuevas generaciones de profesionales en Administracin, ingresan al
Mercado de Trabajo provistos de tcnicas cada vez ms numerosas y
sofisticadas. Hoy por hoy, ningn profesional puede preciarse de tal si no

tiene

conocimiento

de

sas

tcnicas

variopintas:

planificacin

estratgica, reingeniera, downsizing, benchmarking, calidad total,

equipos de manejo de crisis, tableros de comando, etc. La cabina de
control del administrador se parece cada vez ms a la de sos aviones
comerciales de los aos 70, llenas de innumerables e incomprensibles
relojes y pantallas, a todo lo ancho y largo de su estructura.
Y a la sombra de esta variedad multiforme de tcnicas yacen exiguos y
casi abandonados los Conceptos. Aquellos que son el verdadero
fundamento de la ciencia. Aquellos que son, en ltima instancia, los
nicos que podrn diferenciar la propia ciencia del arte puro.
Ahora bien, la tcnica ms representativa de ste estado de las cosas, la
que en buena parte encabeza el trnsito progresivo de la Administracin
hacia el utilitarismo, es el Marketing.
El Marketing se ha convertido en una tcnica de mil cabezas. De l
emergen muchas tcnicas menores, en l se amparan y encuentran
sustento.
Esta poderosa energa inercial que ahora existe detrs del Marketing,
incluso lo est alejando de la propia Administracin.
No es extrao que muchos administradores estn convencidos que sus
conocimientos de Marketing califican su propio valor profesional. Los
mismos especialistas en Marketing se convierten, a veces, en las
vctimas principales de esta suerte de culto en el que se hallan
involucrados. En la cultura popular de los negocios (porque ella tambin
existe en el mundo organizacional), el especialista en Marketing casi
forma parte del mundo fantstico de Harry Potter antes que de un
colectivo de profesionales de gestin.

En realidad el problema no radica en las tcnicas, o en el Marketing en s

mismo, para este caso. Las tcnicas son, por supuesto, absolutamente
necesarias y tiles para los propsitos de gobierno organizacional. El
problema surge cuando ellas carecen de otros fundamentos que no sean
estrictamente

los

propios.

Cuando

las

tcnicas

desconocen

las

estructuras de las que forman parte y se vuelven autosuficientes, se

transita de lo prctico a lo utilitario.
Las tcnicas slo se justifican cuando emergen como una necesidad
funcional de los Conceptos, cuando complementan y hacen viable el
alcance gnoseolgico de aquellos. El conocimiento estructurado e
integral se encuentra entre los Conceptos, no en las tcnicas.
Ahora bien, cmo cabe determinar qu conocimientos se encuentran
entre Conceptos y cuales entre tcnicas? De qu manera se justifica la
afirmacin de que el Marketing es una tcnica y no un Concepto de
gestin?
Para absolver el interrogante es necesario llevar adelante un proceso
deductivo lgico de la subordinacin que existe entre unos conceptos y
otros. sta es la forma de alcanzar la raz, la preeminencia y el alcance
de un concepto en relacin a otro. A efectos del Concepto mayor, el
menor puede concebirse como una tcnica.
De manera rpida ste proceso deductivo puede plantearse de la
siguiente forma:
La Administracin es un sistema de gobierno que tiene como objeto de
trabajo la Organizacin, es decir la estructura social ordenada y bsica
del hombre. El ser humano es un agente que se desenvuelve entre
organizaciones. Existen muchos tipos de ellas, desde un extremo del
continuo en donde aparece la familia, hasta el otro extremo en donde
aparecen las naciones y la propia civilizacin. El medio ambiente

fundamental del hombre es un mundo de organizaciones en el que se

desenvuelve desde que nace hasta que muere (en este sentido puede
resultar interesante especular sobre los probables alcances y efectos
que podra tener una hipottica Ecologa Organizacional).
Las organizaciones son diferentes entre s a efectos del propsito que
persiguen,

pero

todas

ellas,

absolutamente

todas,

precisan

de

Administracin. Por ello la Administracin es el sujeto y la Organizacin

el objeto; la Administracin la funcin y la Organizacin la estructura.
Dado que esta relacin estructural-funcional no es esttica, debe
determinarse el mvil que genera su dinmica. Todas las organizaciones
se forman con un Propsito, todas desarrollan alguna actividad, una que
adems debe generarles cierto beneficio. Las organizaciones no forman
parte de un sin-sentido, forman parte de una intencin racional.
El Propsito central de toda Organizacin es el Negocio que la sustenta y
que la explica.
El

trmino

Negocio

proviene

del

vocablo

latn

negotium

que

etimolgicamente quiere decir toda actividad que genera utilidad,

inters o provecho para quien la pone en prctica. ste es el significado
de Beneficio que perfecciona el Propsito de las organizaciones.
El concepto de Negocio, por lo tanto, no es ajeno a ningn tipo de
Organizacin, pues todas ellas desarrollan alguna actividad que les
genera utilidad, inters o provecho. El Negocio es por ende una
funcin, no es una estructura, y en ello bien cabra establecer una
diferencia vital que muchas veces no queda clara.
Por otra parte, el concepto de Negocio explica un beneficio genrico y
con ello tambin se aleja de una interpretacin frvola y comn: aquella

que lo asocia especficamente con criterios econmicos, financieros o

monetarios.
Una Organizacin como la familia est sustentada por un Negocio de la
misma forma que una empresaque vende automviles, porque las dos
desarrollan actividades que les generan algn tipo de utilidad, inters o
provecho.
El Negocio en las organizaciones est soportado por un conjunto de
tareas que buscan alcanzar beneficios. Se supone que todas ellas
pretenden optimizar el Negocio que las sustenta, pero entre las
diferentes actividades que se ponen en prctica algunas alcanzan
beneficio, utilidad o provecho de manera ms directa y eficaz.
Y ninguna tarea que la Organizacin pone en prctica consigue ello de
forma ms expedita que las labores de Produccin y de Ventas. Estas
son las dos funciones que realmente perfeccionan el Negocio.
Y as, como todas las organizaciones estn sustentadas por un Negocio,
todas ellas producen y venden algo, porque slo a partir de estas
labores se consigue alcanzar los propsitos. Desde la familia, pasando
por la iglesia, la empresa comercial o el Estado, todas las organizaciones
producen y venden algo, perfeccionando de esta manera su Negocio.
Ahora bien, en este punto existe una sutileza que no deja de ser vital. Si
bien todas las organizaciones producen y venden algo, en realidad
ninguna llega a producir algo que no podr venderse luego. Por ello la
labor de Ventas alcanza preeminencia sobre la de produccin y de sa
manera genera una conclusin fundamental: la funcin de Ventas
perfecciona el Negocio.

Slo la Organizacin que se enfoca en su Negocio, o lo que es lo mismo,

en sus actividades de Ventas, puede alcanzar niveles apropiados de
prosperidad.
A partir de este punto otra variable ingresa para explicar la dinmica
organizacional: el tamao, la magnitud.
Si bien toda Organizacin se forma a partir de las funciones del Negocio,
es decir de la produccin y la venta de algo, llega un momento en que
stas demandan otras tareas de apoyo para optimizar su desempeo. Y
entre las funciones de apoyo se incluyen progresivamente todas
aquellas que tipifican una Organizacin promedio: las tareas contables,
financieras, de logstica, compras, investigacin y desarrollo, recursos
humanos, etc.
En realidad terminan siendo funciones de apoyo todas aquellas que no
forman parte del Negocio, es decir todas a excepcin de las de Ventas y
produccin.
Muchas veces, estas labores de apoyo se clasifican como funciones
burocrticas, o pertenecientes a la Burocracia. Esta es una prctica
metodolgica que busca diferenciarlas de las funciones del Negocio.
Aqu el trmino Burocracia se utiliza en su acepcin positiva, aquella que
la vincula a tareas que se realizan en el bureau (vocablo francs que
hace referencia a un escritorio).
De acuerdo a su magnitud, las organizaciones estn conformadas por el
Negocio y por la Burocracia. Esta ltima se subordina claramente al
primero. La Burocracia por s sola no genera ningn tipo beneficio. Slo
las funciones del Negocio (esencialmente las Ventas), lo hacen.
Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones de negocios,
se generan en el error simple de no entender las diferencias vitales que

existen

entre

estos

conceptos.

En

muchas

organizaciones,

las

estructuras burocrticas alcanzan tal magnitud que de hecho asfixian

el Negocio. Y ste permanece dramticamente oculto, hasta el punto
que reconocidos pensadores de la ciencia de los negocios llegan a
recomendar que la Organizacin se plantee la pregunta en qu negocio
estamos?
Y resulta lgico entender que organizaciones muy grandes pierdan el
norte.
Cuando en una Organizacin las funciones de produccin y de Ventas no
son homogneas, es muy difcil definir el Negocio. Si en una
Organizacin se producen y se venden muebles, automviles y
productos agrcolas, debe entenderse que existe ms de un Negocio y
que por lo tanto la Organizacin tiene una estructura de carcter
corporativo. Luego resulta muy complicado determinar cul es el
Negocio de la corporacin en su conjunto.
En estas grandes organizaciones (que por otra parte cada vez se
encuentran ms cerca de ser llamadas con propiedad organizaciones
jursicas), la estructura burocrtica adopta tal magnitud que condiciona
el enfoque de gestin. La Gerencia administra la Organizacin enfocada
en los intereses de la Burocracia y no en los intereses del Negocio,
porque adems muchas veces cabe preguntarse cul es realmente el
Negocio?
Dada la existencia de funciones que justifican por un lado el Negocio y
por otro la Burocracia, resulta apropiado preguntarse dnde se inscribe
el

Marketing?

Ningn

terico

del

Marketing

aceptar

fcilmente

posicionarlo como un sinnimo de Ventas. El entendimiento de

Marketing pasa hoy mucho ms all de esta consideracin. Transita en la
evaluacin y la propuesta de varios elementos de la fenomenologa

comercial:

mercado,

clientes,

tendencias,

hbitos,

inclinaciones,

disposiciones, costumbres, cultura, etc.

Funcionalmente, el Marketing se atribuye un alcance de trabajo mayor al
que puede entenderse para las Ventas. En muchos casos incluso se ve
en la disyuntiva de acotar o clasificar su propio alcance.
Sobre este punto son muy interesantes los comentarios de Jean Jacques
Lambin, quien en su libro Marketing Estratgico dice que existen tres
acepciones populares de Marketing:
El marketing, dice una, es la publicidad, la promocin y la venta a
presin, es decir, un conjunto de medios de venta particularmente
agresivos, utilizados para conquistar los mercados existentes.
El marketing, dice otra, es un conjunto de herramientas de anlisis, de
mtodos de previsin y de estudios de mercado, utilizados con el fin de
desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades y de la
demanda.
El marketing, dice la ltima, es el gran corruptor, el arquitecto de la
sociedad de consumo, es decir, de un sistema de mercado en el cual los
individuos son objetos de explotacin comercial por el vendedor.
Por ltimo, el propio Lambin proporciona su interpretacin:
El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las
necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creacin y
el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios
generadores de utilidades.
La forma en que Lambin plantea las interpretaciones ilustra, incluso, una
especie de proceso evolutivo del significado de Marketing, al menos en
trminos del entendimiento popular (y no hay porque pensar que esto

no se comparta en la ptica profesional). De entenderse primero como

un conjunto de medios agresivos de venta, concluye por entenderse
como un proceso social.
Lo que queda claro es el que el Marketing no se concibe como un
trmino sustituto del de Ventas, lo que por otra parte es absolutamente
lgico, pues no existira esfuerzo ms absurdo que aquel invertido en el
solo hecho de encontrar palabras o conceptos perfectamente sustitutos.
Ahora bien, si se coincide que Marketing no es lo mismo que Ventas,
entonces en respeto bsico a la metodologa de anlisis, habr que
descartarlo como una funcin del Negocio y habr que incluirlo entre las
funciones de la Burocracia.
Desde el punto de vista del anlisis estructural (la Organizacin como tal
y el Negocio que la sustenta), el Marketing recibe un primer calificativo
vital: es una funcin de apoyo y como tal se encuentra subordinado a las
Ventas. Esta subordinacin debe dejar muy claro que el Marketing no es
una funcin que dirija las Ventas, puesto que apoyo no puede
entenderse nunca como direccin.
Y con el Marketing se cumple lo mismo que con cualquiera de las otras
funciones de la Burocracia: si la Organizacin orienta sus enfoques de
gestin

partiendo

de

los

intereses

de

la

Burocracia,

debilita

notablemente los del Negocio.

El Negocio demanda que el enfoque de gestin parta desde las Ventas y
no que llegue a ellas.
En el afn de entender por qu la interpretacin de Marketing llega al
punto de situarse como elemento rector de las Ventas, en violacin clara
a una subordinacin conceptual bsica, se inicia el proceso de anlisis

de la segunda dimensin del fenmeno organizacional: el aspecto

funcional.
Si en trminos estructurales la Organizacin est conformada por el
Negocio y por la Burocracia, en trminos funcionales su gobierno est a
cargo de la Estrategia y de la Administracin.
La confusin que existe en el anlisis funcional del fenmeno explica
claramente esa especie de usurpacin gnoseolgica que el Marketing
comete al atribuirse la direccin de las Ventas.
Tanto Administracin como Estrategia son conceptos de gobierno. Sin
embargo a efecto de sus objetos especficos de trabajo se diferencian de
una manera sustancial. Si bien el criterio de subordinacin conceptual
entre ambos no queda muy claro, la diferencia en sus alcances
funcionales puede entenderse a la perfeccin.
La Estrategia como concepto de gobierno precede histricamente al
concepto de Administracin cientfica. El hombre conoce y practica
Estrategia mucho antes que la Administracin en sus formatos actuales.
Etimolgicamente Estrategia proviene del vocablo griego strategos,
que quiere decir General. Este ltimo era el responsable de comandar
las operaciones en las organizaciones militares. El strategos ejerca,
por supuesto, funciones de gobierno, pero lo haca en un marco
especfico de hechos y circunstancias. Las operaciones militares se
diferencian

de

otras

porque

en

ellas

prevalecen

factores

de

confrontacin: disputas, combates, rivalidades. Y todos estos aspectos

tienen entre ellos un denominador comn: el Conflicto.
La Estrategia es la funcin de gobierno del STRATEGOS orientada a la
resolucin de un Conflicto a favor de los intereses propios.

Es cierto que tambin para el caso de la Estrategia, la Administracin y

su sincretismo han distorsionado un buen entendimiento. Hoy es casi
imposible encontrar consenso entre los pensadores con respecto al
significado fundamental de Estrategia. Para la Administracin, la
Estrategia est cerca de ser un tipo de plan de largo plazo, un sistema
de orientacin para establecer posiciones, patrones y perspectivas de
comportamiento organizacional.
Sin embargo la Estrategia nunca ha dejado de ser bsicamente la
funcin del STRATEGOS para dirimir favorablemente el Conflicto, y en
tanto el buen juicio prevalezca, debe entenderse que la resolucin del
Conflicto

no

comienza

termina

con

un

plan,

porque

es

fundamentalmente Accin, y tampoco proyecta su resolucin en el largo

plazo, porque el Conflicto se desarrolla aqu y ahora.
La Estrategia es un elemento de gobierno que se fundamenta en la
Accin y en el corto plazo. Y esta afirmacin no obedece a ninguna
interpretacin osada, se remite bsicamente al entendimiento de
Conflicto. ste no se resuelve nicamente con planes de largo plazo, el
Conflicto se resuelve con Accin Inmediata.
En las organizaciones no militares existe tambin el tipo de Conflicto al
que esencialmente se orienta la Estrategia. Esto es evidente, por
ejemplo, en el caso de las organizaciones de negocios. En ellas el
Conflicto tiene una naturaleza transparente y una dimensin muy real: la
Competencia.
La existencia de Competencia determina la presencia del Conflicto.
Cualquier organizacin de negocios que reconozca la existencia de un
competidor debe reconocer tambin la existencia del Conflicto.

En este punto tampoco es razonable (y mucho menos favorable) permitir

que la Administracin trate de incluir interpretaciones diferentes para lo
que significa la Competencia y su efecto en los intereses de la
Organizacin. En la bsqueda de perfeccionar los intereses propios, la
Competencia afecta los intereses de otros. As de claro! Provoca dao,
genera perjuicio, evita la maximizacin de los resultados, obliga a
establecer costos y gastos adicionales, demanda un permanente estado
de apronte, etc.
La Organizacin no busca por s ninguna de estas cosas; se ve obligada
a hacerlo para evitar o mitigar los daos que le puede ocasionar el
competidor.
Ahora bien, no es la Organizacin como tal, al menos en su entendido
integral, la que se ve sometida a Competencia y a Conflicto. Esto se
reserva para el Negocio. Es el Negocio que sustenta la Organizacin el
que se ve enfrentado a las arremetidas del competidor. No existe
competencia

entre

Burocracias

entre

organizaciones,

existe

competencia entre negocios. A partir que el Negocio se ve expuesto a

competencia se puede afirmar que la Organizacin est tambin
expuesta a ella.
Y la variable que explica la dinmica competitiva entre los negocios
tiene un nombre: Ventas. En ltima instancia son las Ventas las que se
disputan los competidores y las que explican la existencia del Conflicto.
El sistema de gobierno ms evolucionado y eficaz que el hombre conoce
para lidiar con el Conflicto es la Estrategia. Por ello debe entenderse que
es la Estrategia la responsable de dirigir los intereses del Negocio y para
su efecto, los intereses de las Ventas.
No es el Marketing quien dirige los intereses de las Ventas, ni an
siquiera la Administracin, es nicamente la Estrategia.

El ejercicio de la Estrategia est fundamentado en la orientacin que

proporcionan los Principios Estratgicos. Son estos principios los que en
el fondo particularizan a la Estrategia y la diferencian de cualquier otro
sistema de gobierno. Los Principios Estratgicos constituyen sabio
resumen de las experiencias de miles de STRATEGOS en su interaccin
con miles de Conflictos a lo largo de miles de aos de historia.
Principios

Estratgicos

como

Concentracin;

Fortalezas

contra

Debilidades, siempre; Convertir el tiempo en aliado; Todo el mundo debe

beneficiarse de las victorias; Cuidado de la relacin general-soberano;
Coordinacin de impulso y tiempo; Asumir la iniciativa; Planificar la
sorpresa; Aplicar Estratagemas; Engaar al competidor; Conseguir la
ventaja mental, etc., constituyen slido y prudente conocimiento para
orientar la accin.
La Estrategia trabaja funcionalmente en la Organizacin de afuera
hacia adentro, porque el Conflicto fundamental (la Competencia) se
desarrolla en el entorno organizacional.
En cambio la Administracin, como conjunto ordenado de conocimientos
de gobierno, se desenvuelve mejor en la gestin de los intereses
organizacionales de adentro hacia fuera. Por eso la Administracin es
muchas veces ms eficiente en la gestin de la Burocracia.
Pero dado que el entorno condiciona a la Organizacin y dado que el
Negocio debe condicionar a la Burocracia, es admisible suponer que
entonces la Estrategia condiciona a la Administracin. En todo caso el
debate epistemolgico sobre este aspecto sostiene an rspidas aristas,
y su trato no es de conveniencia en lo que aqu se toca.
S queda claro, sin embargo, que la Estrategia gobierna los intereses del
Negocio, especialmente los intereses de las Ventas. Y con ello asume
pleno derecho sobre el ttulo de Estrategia de Ventas.

Todos los planes y programas de trabajo, las previsiones y las acciones,

el enfoque mental, la prioridad de gestin y la lgica general de
funcionamiento de la Organizacin deben supeditarse a los intereses de
la Estrategia de Ventas. Ella debe incluir todo en una aproximacin
holstica.
Ac resulta pertinente hacer otra aclaracin: conceptualmente no existe
nada que pueda ser de utilidad al asumir que existen otro tipo de
estrategias:

Estrategias

de

Marketing,

Estrategias

Financieras,

Estrategias de Recursos Humanos, etc. En la ciencia de los negocios (y

prcticamente en la generalidad de las organizaciones), el trmino de
Estrategia est reservado en estado puro, limpio y virginal para las
Ventas.
Tampoco existe beneficio alguno en la utilizacin del concepto de
Estrategia como adjetivo calificativo de otras funciones. La riqueza de la
Estrategia no se manifiesta ni siquiera de manera parcial cuando a ella
se remiten construcciones conceptuales como marketing estratgico,
planificacin estratgica, administracin estratgica, etc. En todos estos
casos la Estrategia adquiere un carcter casi cosmtico, algo que ni ella
precisa y tampoco las funciones a las que supuestamente est llamada a
enriquecer. El marketing, el plan, la administracin, etc., son una cosa y
la Estrategia otra. Ni ellos, ni sta, requieren muletillas.
Ahora bien, como la Administracin encuentra una zona de confort en
la gestin de los intereses de la Burocracia, muchas veces enfatiza
tambin la importancia de las funciones que la componen. Incluso
cuando ello le representa flaco beneficio al Negocio.
Cuando el concepto de Estrategia no es firme o no est establecido
claramente en las prcticas de gestin, la Administracin gobierna los
intereses del Negocio desde la Burocracia. Y el mecanismo ms til y

apropiado que encuentra es el Marketing. A partir del Marketing la

Administracin llega a las Ventas.
En estos casos el Marketing adopta un papel rector y no uno como labor
de apoyo. Cuando el proceso se repite de manera sistemtica, el
Marketing termina por desplazar el simple y elemental sentido que las
Ventas tienen para perfeccionar el Negocio. Entonces pueden generarse
largos e interminables periplos en los que se desarrolla una alquimia
fantstica de Marketing y no se vende. Luego el Marketing se ve
arrastrado a mayor complejidad para ser efectivo y acrecienta su
distanciamiento del proceso de ventas. Se llega de esta forma a un
estado en que el Marketing se convierte en objeto de estudio y de
atencin en s mismo. Los esfuerzos se orientan hacia l y no desde l
hacia un fin ms elevado.
Cada vez existe un nmero mayor de organizaciones que desarrollan
sofisticados programas de Marketing y que sin embargo no venden en la
proporcin que exige la consistencia del Negocio. Cada vez existen ms
especialistas en Marketing que trabajan lejos de las ventas y que son
ineficaces. Grandes gerentes de Marketing desconocen conceptos
elementales del Conflicto y trabajan en el estilo propio de la Burocracia:
largas y simpticas jornadas alrededor del bureau, esperando sa
idea brillante, sa visita de la musa que califica el arte.
El Marketing profesa reiteradamente sa idea errnea del culto a la
inspiracin. Una idea que frecuentemente asemeja a sus ejecutivos
con artistas de msica rock; tanto en la rebelda como en el deseo firme
de hacer prevalecer conocimientos casi msticos, en teora difciles de
ser comprendidos por los espritus simples.
Bajo la lgica de la Administracin, es tan determinante la existencia del
Marketing que su actuacin define el ser y estar de las otras funciones.
Cada vez son ms los responsables financieros en las organizaciones

que en poco valoran estas disquisiciones de Marketing, y no son pocos

los propios responsables de ventas que entienden perfectamente la
necesidad y las formas de vender y sin embargo no comprenden por qu
los grandes ejecutivos de Marketing no lo consiguen o no lo hacen.
Bien haca Napolen (se gran STRATEGOS) al decir doscientos aos
atrs que la guerra slo se aprende yendo hacia los disparos. Y en el
mundo de los negocios eso slo se cumple en la trinchera de las Ventas.
El Marketing tampoco es capaz de convertirse en una funcin
aglutinadora. Una que consiga el compromiso y el accionar ordenado del
resto de las funciones organizacionales hacia propsitos comunes. Y
ste, por supuesto, es el caso tpico de las tcnicas. Ellas estn
destinadas a complementar y no pueden ser efectivas constituyendo el
todo.
En

este

esquema

de

trabajo

inapropiado

disfuncional,

la

Administracin sigue recurriendo a su sincretismo para alimentar sin

pausa un enfoque de Marketing que no se perfecciona. En apariencia el
Marketing sigue evolucionando, pero en buena parte de los casos se
sigue alejando de su fundamento, de su misin de apoyo y de la
efectividad que en ella le est garantizada.
Ahora bien, el aspecto ms peligroso de esta realidad radica en que la
mal entendida preeminencia del Marketing, afecta notablemente a la
Estrategia. En tanto que el mpetu del Marketing crece, la atencin a la
Estrategia mengua. En tanto que la atencin se centra sobre el
Marketing, decae aquella que es primordial otorgarle a la Estrategia. En
tanto que se hace Marketing, muchas veces no se hace Estrategia.
Bien claro est que el Marketing debe incluirse en la Estrategia, pero en
el afn de incorporar la Estrategia entre los intereses de Marketing, se
erosiona irremediablemente la solidez del Negocio.

Y en este punto no cabe duda alguna: todo lo que afecte al Negocio

afecta la existencia misma de la Organizacin.
La responsabilidad por ste estado de las cosas no es del Marketing, es
de la Administracin. sta debe hacer un giro, ms temprano que tarde,
hacia el origen y el poder de ciertos conceptos. Debe detener o
postergar un poco el ejercicio sincrtico o al menos debe orientarlo hacia
los conocimientos que mejor sustenten el desarrollo de los conceptos.
Existe mucho que la Administracin debe hacer an en el entendimiento
de la fenomenologa y dinmica de la Organizacin, mucho por optimizar
en sus enfoques y polticas de gobierno de la Burocracia y sobre todo
mucho por hacer para comprometerse efectivamente con los intereses
del Negocio.
En este camino, el sincretismo le seguir siendo de gran apoyo, pero
algo ms distante del peligroso punto que colinda con el utilitarismo y
la comodidad gnoseolgica.
El Marketing es un inapreciable conjunto de tcnicas que en mucho
ayuda a la efectividad de la Estrategia. Sin conocimientos bien
sustentados de Marketing y aplicacin de sus tcnicas, la Organizacin
adolece de una severa desventaja competitiva.
En el apoyo a las Ventas radica la fortaleza del Marketing. En su
inclusin apropiada en la Estrategia radica su valor. Hoy existe mucho
marketing detrs del propio Marketing, y esto no es necesario.
Sobre la Estrategia reposa la gran responsabilidad por la salud de las
organizaciones en sta era de grandes externalidades. La naturaleza
del

Conflicto

evolucionar

indefectiblemente

en

trminos

de

complejidad. Pocos adelantan un vaticinio diferente. Adelante slo se

puede esperar ms turbulencia.

La tensin dinmica que caracteriza la relacin de la Organizacin con

su ambiente, transita los lmites mismos de ruptura del equilibrio. El
entorno es cada vez ms grande y poderoso. La Organizacin precisa
recurrir a cada gramo de esfuerzo que pueda proporcionar su estructura.
Y el mecanismo ms inteligente que el hombre ha creado para lograrlo
no es el Marketing, es la Estrategia.