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SUBSISTEMA DE RETENCIN

DEL PERSONAL

Juan Jos Valenzuela L.


Recursos Humanos
Facultad de Ingeniera
Facultad de Ciencias Empresariales

MANTENIMIENTO DE PERSONAL

LA ORGANIZACIN VIABLE, DESDE EL PUNTO DE VISTA DE


PERSONAL O RECURSOS HUMANOS, NO ES SLO AQUELLA
QUE CAPTA Y APLICA RECURSOS HUMANOS
ADECUADAMENTE, SINO QUE TAMBIN LOS MANTIENE EN
LA ORGANIZACIN.

EL MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EXIGE


UNA SERIE DE CUIDADOS ESPECIALES, ENTRE LOS QUE
SOBRESALEN:

LOS PLANES DE COMPENSACIN MONETARIA.


LOS BENEFICIOS SOCIALES Y DE HIGIENE.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO

COMPENSACIONES

LAS COMPENSACIONES SE ORIGINAN COMO UNA FORMA DE


SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES Y
MOTIVARLOS PARA QUE SE DESEMPEEN EFICIENTEMENTE EN SU
PUESTO DE TRABAJO, DEBIDO A LO CUAL DEBEMOS DEFINIR LOS
TERMINOS DE NECESIDAD Y MOTIVACIN:

NECESIDAD: ES UN VACIO PERSONAL QUE DEBE SER SATISFECHO,


LO QUE LOGRAR DETERMINAR Y ORGANIZAR TODOS LOS
PROCESOS MENTALES Y EL COMPORTAMIENTO TOTAL EN LA
DIRECCIN DE SU LOGRO.

MOTIVACION: INCITA AL SER HUMANO A ACTUAR EN BUSCA DE


LOS OBJETIVOS QUE SATISFAGA SUS NECESIDADES
INDIVIDUALES, LAS QUE DEPENDEN TANTO DE CARACTERSTICAS
FISIOLGICAS, PSICOLGICAS Y AMBIENTALES CON LA
PROBABLIIDAD QUE SATISFAGA ESTA NECESIDAD.

ENFOQUES DE LA COMPENSACIN

Algunas organizaciones todava utilizan procesos fijos


y rgidos, genricos y estandarizados, tradicionales
y obsoletos, mientras otras recurren a procesos
flexibles, ms avanzados y sofisticado para incentivar y
motivar a las personas que trabajan en ellas, por tanto
compararemos y evaluaremos los sistemas antes
indicados.

EL ENFOQUE TRADICIONAL
Destaca el modelo de homo economicus: las personas estn
motivadas de manera exclusiva por los incentivos salariales,
financieros y materiales. La remuneracin obedece a estndares
rgidos e inmutables, y atiende a procesos estandarizados de
evaluacin de cargos dentro de una poltica de generalizacin que
se aplica indistintamente a todos los empleados, sin tener en cuenta
las diferencias individuales de desempeo. La remuneracin se
basa en el tiempo y no en el desempeo, y hace nfasis en el
pasado del empleado y en valores fijos y estticos.

EL ENFOQUE TRADICIONAL
Destaca el modelo de homo economicus: las personas estn
motivadas de manera exclusiva por los incentivos salariales,
financieros y materiales. La remuneracin obedece a estndares
rgidos e inmutables, y atiende a procesos estandarizados de
evaluacin de cargos dentro de una poltica de generalizacin que
se aplica indistintamente a todos los empleados, sin tener en cuenta
las diferencias individuales de desempeo. La remuneracin se
basa en el tiempo y no en el desempeo, y hace nfasis en el
pasado del empleado y en valores fijos y estticos.

EL ENFOQUE TRADICIONAL
Destaca el modelo de homo economicus: las personas estn
motivadas de manera exclusiva por los incentivos salariales,
financieros y materiales. La remuneracin obedece a estndares
rgidos e inmutables, y atiende a procesos estandarizados de
evaluacin de cargos dentro de una poltica de generalizacin que
se aplica indistintamente a todos los empleados, sin tener en cuenta
las diferencias individuales de desempeo. La remuneracin se
basa en el tiempo y no en el desempeo, y hace nfasis en el
pasado del empleado y en valores fijos y estticos.

EL ENFOQUE TRADICIONAL
Destaca el modelo de homo economicus: las personas estn
motivadas de manera exclusiva por los incentivos salariales,
financieros y materiales. La remuneracin obedece a estndares
rgidos e inmutables, y atiende a procesos estandarizados de
evaluacin de cargos dentro de una poltica de generalizacin que
se aplica indistintamente a todos los empleados, sin tener en cuenta
las diferencias individuales de desempeo. La remuneracin se
basa en el tiempo y no en el desempeo, y hace nfasis en el
pasado del empleado y en valores fijos y estticos.

EL ENFOQUE MODERNO
Predomina el modelo de hombre complejo: las personas estn
motivadas por gran variedad de incentivos: salario, objetivos y
metas por alcanzar, satisfaccin en el cargo y en la organizacin,
necesidades de autorrealizacin, etc. Aqu, la remuneracin
obedece a esquemas flexibles, atiende a procesos personalizados,
dentro de una poltica de adecuacin a las diferencias individuales
entre las personas y sus desempeos. La remuneracin se basa en
las metas y resultados que deben alcanzar las personas, con
nfasis en el desempeo futuro y en valores variables y flexibles

RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES
LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN LA
ORGANIZACIN LO HACEN EN FUNCIN
DE
CIERTAS
EXPECTATIVAS
Y
RESULTADOS, Y ESTN DISPUESTAS A
DEDICARSE AL TRABAJO Y A CUMPLIR
LAS METAS Y LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN SI ESTO LES REPORTA
ALGN BENEFICIO SIGNIFICATIVO POR
SU ESFUERZO Y DEDICACIN.

RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES .
En la etapa inicial del curso vimos que el
proceso productivo solo se torna viable cuando
incluye la participacin conjunta de diversos
socios, cada uno de los cuales contribuye con
alguna actividad o recurso. Los proveedores
contribuyen con materias primas, servicios,
tecnologas, edificios o bienes alquilados,etc.,
los inversionistas y accionistas, con capital
y crditos que permiten la adquisicin de otros
recursos productivos, las personas que
trabajan en la empresa contribuyen con sus
competencias para ejecutar diversas tareas
....

PIRAMIDE DE MASLOW
Teora que formula una jerarqua de motivacin de necesidades
humanas

RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES
LAS COMPENSACIONES OFRECIDAS POR LA ORGANIZACIN
INFLUYEN EN LA SATISFACCIN DE LOS SOCIOS, PUES CADA
SOCIO ESTA DISPUESTO A INVERTIR SUS RECURSOS
INDIVIDUALES, EN LA MEDIDA EN QUE OBTENGAN
RETORNOS Y RESULTADOS DE SUS INVERSIONES.
EN FUNCIN DE SUS CARACTERSTICAS SISTEMICAS LA
ORGANIZACIN, CONSIGUE REUNIR LOS RECURSOS
OFRECIDOS POR LOS DIVERSOS SOCIOS Y APALANCAR SUS
RESULTADOS A TRAVS DEL EFECTO SINRGICO.
DEBIDO A LO INDICADO ANTERIORMENTE ES POSIBLE
OBTENER UN RETORNO MAYOR QUE LAS CONTRIBUCIONES
EFECTUADAS, Y MANTENER LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO.

COMPENSACIONES FINANCIERAS Y NO
FINANCIERAS
Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no
financieras.
Las compensaciones financieras pueden ser
directas e indirectas.

La compensacin financiera directa: Es el pago que cada


empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones. El
salario puede ser directo e indirecto.
El Salario Directo: Se percibe como contraprestacin del servicio en el cargo
ocupado, se puede referir al mes o a las horas trabajadas.

La compensacin financiera Indirecta: Es el salario indirecto


derivado de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del
plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin

COMPENSACIONES FINANCIERAS Y NO
FINANCIERAS
El Salario Indirecto: incluye vacaciones, primas, propinas,
adicionales (peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo
de servicios, etc.) participacin en los resultados, horas extras y el
equivalente en efectivo a los servicios y beneficios sociales
ofrecidos por la organizacin (alimentacin subsidiada, transporte
subsidiado, seguro de vida grupal). La suma del salario directo e
indirecto constituye la remuneracin.
Las compensaciones no financieras ofrecidas por la organizacin
(por ejemplo, prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el
empleo, etc.) afectan la satisfaccin de las personas con el sistema
de remuneraciones. De ah la necesidad de considerarlas todas en
conjunto.

Directas

* Salario Directo
* Bonificaciones
* Comisiones

Financieras

Indirectas
Compensaciones
organizacionales

No Financieras

*Vacaciones
*Primas
*Propinas
*Horas Extras
*Prima por salario
*Adicionales
*Efectos financieros
de los beneficios
concedidos

*Oportunidad de desarrollo
*Reconocimiento y autoestima
*Seguridad en el empleo
*Calidad de vida en el trabajo
*Orgullo de la empresa y del trabajo
*Promociones
*Libertad y autonoma en el trabajo

CONCEPTO DE BENEFICIOS

Son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones


conceden a la totalidad o parte de los empleados como
pagos adicionales de los salarios.
Los beneficios o servicios sociales incluyen variedad de
comodidades y ventajas ofrecidas por la organizacin,
como asistencia mdico-hospitalaria, seguro de vida,
alimentacin subsidiada, transporte de tiempo no
laborado, planes de pensin o jubilacin, etc. En el caso
de nivel ms elevado incluye provisin de automvil,
casa, escuela para los hijos, etc.

CLASES DE BENECIOS SOCIALES

En general, los beneficios sociales se pueden clasificar segn


su exigibilidad legal, su naturaleza y sus objetivos.

1.- En cuanto a la exigibilidad legal


Los planes de beneficio se pueden clasificar en legales o
espontneos.
Beneficios Legales: Beneficios exigidos por la legislacin
laboral o de seguridad social, o incluso por convencin
colectiva entre sindicatos, los principales beneficios legales
son:

Vacaciones
Prima Salarial
Jubilacin
Seguro de accidentes de trabajo
Auxilio por enfermedad
Salario- familia (prima por matrimonio)
Salario-maternidad (prima por hijos), etc.

CLASES DE BENECIOS SOCIALES


2.- En cuanto a la naturaleza
Los planes de beneficios se pueden clasificar en monetarios y no
monetarios.
Beneficios monetarios, beneficios concedidos en dinero,
generalmente a travs de nmina, los cuales generan prestaciones
sociales. Los principales beneficios financieros son:
Vacaciones
Prima Salarial
Bonificaciones
Complementacin del salario en las ausencias prolongadas por
enfermedad

CLASES DE BENECIOS SOCIALES


Beneficios espontneos, beneficios concedidos por mera liberalidad
de las empresas, ya que no son exigidos por la ley ni por
negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios
marginales o beneficios voluntarios, incluyen:

Bonificaciones
Restaurantes o cafeteras para el personal
Transporte
Seguro de vida colectivo
Prstamo a los empleados
Asistencia mdico hospitalaria diferente a la del convenio
Complementacin de jubilacin o planes de seguridad social, etc.

CLASES DE BENECIOS SOCIALES


Beneficios no monetarios, beneficios no financieros ofrecidos, por
ejemplo, servicios, ventajas o facilidades para los usuarios como:

Asistencia odontolgica
Servicio social y consejera
Club o asociacin
Transporte desde la casa a la empresa y viceversa
Horario mvil o flexible

CLASES DE BENECIOS SOCIALES


3.- En cuanto a los objetivos
Los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales,
recreativos y supletorios.
Beneficios asistenciales, beneficios que buscan proveer al
empleado y su familia de ciertas condiciones de seguridad y
previsin, en casos de imprevistos o emergencia, muchas veces
fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:

Asistencia mdico-hospitalaria
Asistencia Odontolgica
Asistencia financiera mediante prstamos
Servicio Social
Guardera para los hijos de los empleados
Seguro de vida en grupo o de accidentes, etc.

CLASES DE BENECIOS SOCIALES


Beneficios recreativos, servicios y beneficios que buscan
proporcionar al empleado condiciones fsicas psicolgicas de
descanso, diversin, recreacin, higiene mental y tiempo libre. En
algunos casos, estos beneficios se extienden tambin a la familia
del empleado. Incluyen:

Asociacin a Club
Msica ambiental
Actividades deportivas y comunitarias
Paseos y excursiones programadas
reas de descanso en los intervalos de trabajo, etc

CLASES DE BENECIOS SOCIALES


Planes supletorios, servicios y beneficios que buscan
proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades e
instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida.
Incluyen:
Transporte
Estacionamiento Privado
Horario mvil de trabajo
Cooperativa de productos alimenticios o convenio con
supermercados
Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.

CONCEPTO DE REMUNERACION
NADIE TRABAJA GRATIS.
COMO SOCIO DE LA ORGANIZACIN, CADA
EMPLEADO SE INTERESA EN INVERTIR
TRABAJO, DEDICACIN Y ESFUERZO
PERSONAL,
CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES, SI RECIBE LA RETRIBUCIN
ADECUADA.
LAS ORGANIZACIONES SE INTERESAN EN
INVERTIR EN COMPENSACIN PARA LAS
PERSONAS, SI RECIBEN CONTRIBUCIONES
QUE STEN AL ALCANCE DE SUS
OBJETIVOS.

REMUNERACION TOTAL DEL EMPLEADO

LA
REMUNERACIN
TOTAL
DEL
EMPLEADO TIENE TRES COMPONENTES
PRINCIPALES:
REMUNERACIN
BSICA:
SALARIO
MENSUAL O SALARIO POR HORA.
INCENTIVOS
SALARIALES:
BONOS,
PARTICIPACIN EN LOS RESULTADOS,
ETC.
BENEFICIOS: SEGURO DE VIDA, SEGURO
DE SALUD, RESTAURANT O COMEDOR
SUBSIDIADO, etc.

COMPONENTES DE REMUNERACION
TOTAL
Remuneracin
Total

Remunera.
Bsica

Incentivos
Salariales

Beneficios

-Salario
Mensual o

-Bonos

-Seguro de
vida.

-Salario por
hora

-participacin
en las
utilidades

-Seguro de
Salud.
-Casino Sub.

REMUNERACIN
ES LA CONTRAPRESTACIN POR EL
TRABAJO DE UNA PERSONA EN LA
ORGANIZACIN.
A CAMBIO DEL DINERO, ELEMENTO
SIMBLICO INTERCAMBIABLE, LA
PERSONA EMPEA PARTE DE SI MISMA,
DE SU ESFUERZO Y DE SU VIDA,
COMPROMETINDOSE EN UNA
ACTIVIDAD COTIDIANA Y CON UN
ESTNDAR DE DESEMPEO EN LA
ORGANIZACIN.

REMUNERACIN
LA REMUNERACIN, LA CONSTITUYE :
LA SUMA DEL SALARIO DIRECTO+EL SALARIO
INDIRECTO
LAS COMPENSACIONES NO FINANCIERAS,
AFECTAN LA SATISFACCIN DE LAS PERSONAS
CON EL SISTEMA DE REMUNERACIN (PRESTIGIO,
AUTOESTIMA, RECONOCIMIENTO, SEGURIDAD EN
EL EMPLEO, ETC.)

REMUNERACIN NOMINAL Y REAL

EL SALARIO REPRESENTA LA PRINCIPAL FORMA DE


COMPENSACIN ORGANIZACIONAL, EXISTEN:
EL SALARIO NOMINAL, ES EL VOLUMEN DE DINERO FIJADO EN
EL CONTRATO INDIVIDUAL PARA REMUNERAR EL CARGO
OCUPADO.
EL SALARIO REAL, REPRESENTA LA CANTIDAD DE BIENES QUE
EL EMPLEADO PUEDE ADQUIRIR CON EL VOLUMEN DE DINERO
QUE PERCIBE MENSUAL O SEMANALMENTE, Y CORRESPONDE
AL PODER ADQUISITIVO O CANTIDAD DE MERCANCIAS QUE SE
PUEDEN ADQUIRIR CON UN SALARIO.
EL SALARIO SE PUEDE CONSIDERAR DESDE VARIOS
ASPECTOS:
PAGO POR UN TRABAJO
MEDIDA DE VALOR DE UN INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN
ESTATUS JERRQUICO DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIN.

COMPOSICIN DE LAS
REMUNERACIONES

DEPENDEN DE VARIOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:


FACTORES INTERNOS (ORGANIZACIONALES):
TIPO DE CARGOS
POLTICA DE R.H.
POLTICA SALARIAL
CAPACIDAD FINANCIERA DE LA ORGANIZACIN
COMPETITIVIDAD
FACTORES EXTERNOS (AMBIENTALES):
SITUACION DEL MERCADO LABORAL
, COYUNTURA ECONMICA (INFLACIN, RECESIN, COSTO
DE VIDA, ETC,),
SINDICATOS Y NEGOCIACIONES COLECTIVAS
LEGISLACIN LABORAL.

ADMINISTRACIN DE SALARIOS
ES EL CONJUNTO DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
UTILIZADOS PARA MANTENER ESTRUCTURAS DE SALARIOS
EQUITATIVAS Y JUSTAS EN LA ORGANIZACIN, PARA LO
CUAL ES NECESARIO DEFINIR LOS CRITERIOS:
Equilibrio Interno V/S equilibrio Externo

EQUILIBRIO INTERNO: COHERENCIA INTERNA ENTRE LOS


SALARIOS Y LOS CARGOS DE LA PROPIA ORGANIZACIN.
EL EQUILIBRIO INTERNO EXIGE UNA ESTRUCTURA
SALARIAL JUSTA Y BIEN DOSIFICADA.
SE LOGRA A TRAVS DE LA EVALUACIN Y CLASIFICACIN
DE CARGOS, CONSIDERANDO LA POLTICA DE R.H. Y LA
POLITICA SALARIAL DE LA ORGANIZACIN.

ADMINISTRACIN DE
REMUNERACIONES
EQUILIBRIO EXTERNO: COHERENCIA EXTERNA
DE LOS SALARIOS CON LOS MISMOS CARGOS
DE OTRAS ORGANIZACIONES QUE ACTAN EN
EL MERCADO LABORAL. EL EQUILIBRIO
EXTERNO EXIGE UNA ESTRUCTURA SALARIAL
COMPATIBLE CON EL MERCADO.
SE OBTIENE A TRAVS DE UNA INVESTIGACIN DE
MERCADO.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE
REMUNERACIONES

EL SISTEMA DE REMUNERACIONES SE DEBE


DISEAR PARA ALCANZAR VARIOS OBJETIVOS:

MOTIVACIN Y COMPROMISO DEL PERSONAL.


AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
CONTROL DE COSTOS
TRATAMIENTO JUSTO DE LOS EMPLEADOS
CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIN

EVALUACION Y CLASIFICACIN DE
CARGOS
Para garantizar el equilibrio interno de las
remuneraciones, la administracin salarial utiliza
la evaluacin y clasificacin de cargos, que
representa esquemas tradicionales para
comparar los cargos y perfilarlos en la
estructura de remuneraciones de la
Organizacin.
La evaluacin de cargos es el proceso mediante
el cual se aplican criterios de comparacin de
cargos para conseguir una valoracin relativa
interna de las remuneraciones de los distintos
cargos.

METODOS DE EVALUACION DE
CARGOS
COMPARACION
SIMPLE

COMPARACION
NO
CUANTITATIVA

COMPARACION
CUANTITATIVA

CARGO COMO
UN TODO

CARGO COMO
UN TODO

PARTES DEL
CARGO O
FACTOR DE
EVALUACION

CARGO v/s CARGO

CARGO v/s CARGO

ESCALONAMIENTO DE COMPARACION POR


CARGOS.
FACTORES
CATEGORIAS
PREDETERMINADAS

EVALUACION POR
PUNTOS

MTODO DE JERARQUIZACIN O
ESCALONAMIENTO SIMPLE
Mtodo de evaluacin de cargos por
jerarquizacin sencilla o por comparacin
sencilla consiste en disponer los cargos en una
lista (creciente o decreciente) elaborada de
acuerdo con el criterio elegido, que sirve de
estndar de comparacin.
Es una comparacin cargo a cargo, porque
cada uno se compara con los dems, tomando
el criterio elegido como base de referencia
(complejidad, responsabilidad, importancia, etc.)

Este mtodo no es muy completo porque


la comparacin de los cargos es global,
sinttica, superficial y no realiza ningn
anlisis profundo.

Pasos a seguir
1.- Descripcin y anlisis de cargos. La
informacin sobre los cargos se debe registrar
en un formato estandarizado y ajustado al
criterio que se pretende adoptar, para facilitar la
evaluacin de los cargos.
2.-Definicin del criterio de comparacin. Luego,
se definen los limites superior e inferior del
criterio elegido.
3.-Comparacin de todos los cargos con el criterio
elegido y la jerarquizacin en una lista (orden
creciente o decreciente.

Cargos de Referencia
Muchas organizaciones prefieren sustituir
el criterio de comparacin por cargos de
referencia .
La organizacin elige cargos de referencia
que tengan determinado contenido
conocido del criterio elegido. Cada cargo
se compara no con el criterio elegido, sino
con los cargos de referencia que poseen
determinado volumen del criterio.

S
a
l
a
r

i
o
s
Limite
Inferior
Li

Criterio
De evaluacin

Limite
Superior
Ls

Mtodo de Categoras
Predeterminadas

Es una variante del mtodo de jerarquizacin


sencilla.
Requiere la divisin y separacin de los
cargos en categoras predeterminadas., Por
Ej.

Cargos mensuales y cargos por horas.


Cargos No-Calificados, cargos calificados, cargos
especializados.
Plantas: Directiva, Profesional, Tcnica,
administrativa o Auxiliar.

Mtodo de Categoras
Predeterminadas
Despus determinadas las categoras
predeterminadas, se aplica el mtodo de
jerarquizacin sencilla a cada una de
ellas.

Mtodo de Categoras
Predeterminadas
Salarios $

Li

Li

Ls

Li Ls

Criterio de
Evaluacin

Ls

Ventajas y desventajas
Ventajas:
Permite agrupar gran nmero de cargos en
clases o categoras para tratarlos de manera
uniforme y estandarizada.
Es ms barato que la utilizacin de mtodos
cuantitativos de evaluacin de cargos.
Desventaja:
Se dificulta describir con exactitud cada
clase o categora, lo cual requiere mucho
criterio para aplicar el mtodo.

Mtodo de Comparacin por Factores

Proporciona varias comparaciones con


cada uno de los factores de comparacin.
Es una tcnica analtica que permite
evaluar y comparar los cargos mediante
factores de evaluacin de cargos.

Este mtodo exige una secuencia de etapas:

1.-Informacin sobre los cargos,cuidadoso y


completo anlisis de cargo.
2.-Eleccin de los factores de evaluacin,
especificaciones de los cargos:
Requisitos Intelectuales
Requisitos fsicos
Habilidades requeridas
Responsabilidad
Condiciones de trabajo

3.-Seleccin de los cargos de referencia. La


comisin de evaluacin debe escoger cierto
nmero (15 a 25) cargos de referencia como
punto de apoyo a la evaluacin.
4.- Evaluacin de los cargos de referencia:
cada cargo se debe escalonar con cada uno
de los cinco factores de evaluacin, en
funcin de la descripcin de cargo y las
especificaciones de los cargos.
5.- asignacin del valor monetario a los
factores de evaluacin.

6.- Construccin de la escala de


comparacin de cargos.
7.-Utilizacin de la escala de comparacin
de cargos (y factores).

Mtodo de evaluacin por Puntos


Su tcnica es analtica porque compara
los cargos mediante factores de
evaluacin a los que se asignan puntos.
Es una tcnica cuantitativa, pues se le
asignan valores numricos (puntos) a
cada aspecto del cargo y se obtiene un
valor total para cada cargo.

Etapas
1.

2.
3.

4.

5.
6.

Eleccin de los factores de evaluacin de los cargos


(Requisitos intelectuales, requisitos fsicos,
responsabilidades y condiciones de trabajo).
Definicin de los factores de evaluacin.
Elaboracin de la descripcin y el anlisis los cargos
que se van a evaluar.
Gradacin de los factores de evaluacin, en general
se utilizan cinco o seis grados para representar los
posibles valores de cada factor.
Ponderacin de los factores de evaluacin .
Asignacin de puntos.

Factores de
Evaluacin

Requisitos
Intelectuales

Habilidad intelectual
requerida
Instruccin requerida
Experiencia
Iniciativa

Requisitos
fsicos

Esfuerzo fsico
Concentracin visual
Destrezas o habilidades
fsicas
Constitucin fsica

Responsabilida
des

Supervisin de personas
Material, equipo y
herramientas.
Dinero, ttulos o documentos

Contactos internos o
externos

Condiciones de
trabajo

Ambiente fsico de trabajo.


Riesgo de accidentes.

Instruccin necesaria
Este factor considera el grado de instruccin exigido para el desempeo del cargo.

Grado

Descripcin

Puntos

El cargo requiere que el ocupante sepa leer y


escribir

15

El cargo requiere que el ocupante tenga


enseanza bsica.

30

El cargo requiere que el ocupante tenga


enseanza media.

45

El cargo requiere que el ocupante tenga


formacin tcnica superior

60

El cargo requiere que el ocupante tenga


formacin universitaria

75

Ejemplo de escala de puntos


Grupo de
Factores

Factores de
Evaluacin

Grados

Requisitos
Intelectuales

Instruccin necesaria
Experiencia
Iniciativa

15
25
15

30 45 60 75
50 75 100 125
30 45 60 75

Requisitos
Fsicos
Responsabilida
des por

Esfuerzo fsico
Concentracin mental

5
5

10 15 20
10 15 20

25
25

Supervisin de personas
Manejo de material o
equipos

10
5

20 30 40
10 15 20

50
25

Condiciones de
trabajo

Ambiente fsico de
trabajo.

10 15 20

25

Riesgos implicitos.

10

20 30 40

50

A B C D

Tabla de doble entrada para


evaluacin de cargos
Cargos

Instruccin

Experiencia

Grados-puntos

Grados-puntos

Auxiliar B

30

25

Iniciativa
Grados-puntos

Total
de Puntos

Salario
Actual

A 15

181

285.075

Secretaria

45 C

75 C

45

358

563.850

Encargado

75 E 125 E

60

497

782.775

Supervisor

75 E 125 E

60

565

890.000

Con el total de puntos y el salario que se


paga actualmente a los ocupantes de
cada cargo, se pueden adoptar dos
alternativas:
1.- Elaborar una grfica de distribucin de las
frecuencias de puntos (variable x) y de
salarios (variable y) para establecer la
correlacin entre ambas variables.

Diseo de la Curva Salarial


$
1.100

880-

700-

300100 200 300 400 500 600 700 800 900


PUNTOS

2.- La otra alternativa es tomar las dos


ltimas columnas de la derecha de la tabla
de doble entrada para evaluacin de
cargos y aplicar el mtodo de los mnimos
cuadrados. Para obtener las parbola
(curva salarial), tal mtodo utiliza la
ecuacin yc= a+bc+ cx, donde yc es el
salario corregido.

POLTICA DE REMUNERACIONES

UNO DE LOS ASPECTOS MS IMPORTANTES DE LA FILOSOFA DE UNA


ORGANIZACIN ES EL QUE SE RELACIONA CON LA POLTICA DE
REMUNERACIONES.

EL NIVEL DE REMUNERACIONES , EN RELACIN A LA PRODUCCIN ES EL


ELEMENTO ESENCIAL, TANTO EN LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACIN
EN EL MERCADO DE TRABAJO, COMO EN LAS RELACIONES DE LA
ORGANIZACIN CON SUS PROPIOS EMPLEADOS.

EL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN SE BASA EN LA CALIDAD Y EN LA


DEDICACIN DE SU PERSONAL.

UNA BUENA POLTICA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS, ES UNO DE


LOS MEJORES MTODOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, YA QUE ES
NATURAL QUE UN EMPLEADO SE ESFUERCE MS CUANDO RECIBE DE LA
ORGANIZACIN LOS INCENTIVOS Y LA MOTIVACIN ADECUADA.

LA GESTIN DE REMUNERACIONES LA
DEFINIREMOS COMO:

EL CONJUNTO DE NORMAS Y DE PROCEDIMIENTOS QUE TRATAN DE


ESTABLECER O MANTENER ESTRUCTURAS DE REMUNERACIONES
EQUITATIVAS Y JUSTAS EN LA ORGANIZACIN.
LAS ESTRUCTURAS DE SALARIOS DEBEN SER EQUITATIVAS Y JUSTAS CON
RELACIN:
1.-A LOS SUELDOS DEVENGADOS EN CARGOS SIMILARES DENTRO DE LA
ORGANIZACIN, PROCURANDO MANTENER EL EQUILIBRIO INTERNO DE
ESOS SALARIOS. Y
2.- A LOS SALARIOS EN RELACIN A LOS MISMOS CARGOS DE OTRAS
EMPRESAS QUE ACTAN EN EL MERCADO DEL TRABAJO, CON EL INTENTO
DE LOGRAR EL EQUILIBRIO INTERNO Y EXTERNO DE SALARIOS.

EL EQUILIBRIO INTERNO, ES ALCANZADO POR MEDIO DE INFORMACIN


OBTENIDAS DE LA EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS.

EL EQUILIBRIO EXTERNO, ES ALCANZADO POR MEDIO DE LA


INFORMACIONES EXTERNAS OBTENIDAS A TRAVS DE LA INVESTIGACIN
DE REMUNERACIONES .

CON ESTAS INFORMACIONES INTERNAS Y EXTERNAS LA ORGANIZACIN


DEFINE UNA POLTICA DE REMUNERACIONES QUE NORMALIZA LOS
PROCEDIMIENTOS RESPECTO DE LA REMUNERACIN DEL PERSONAL.
EXISTEN TRES GRUPOS QUE TIENEN INTERESES DIRECTOS SOBRE LAS
COMPENSACIONES CANCELADAS A LOS EMPLEADOS.

1.- IMPORTANCIA PARA LOS EMPLEADOS

LAS REMUNERACIONES REPRESENTAN LA BASE DEL PATRN DE VIDA DEL


EMPLEADO, DE SU COMODIDAD, DE LOS SERVICIOS Y DE LAS RESERVAS FINANCIERAS
QUE PROPORCIONA PARA S Y PARA SU FAMILIA.

LAS REMUNERACIONES PERCIBIDAS PRESENTAN ELEVADA INFLUENCIA EN EL


ESTATUS DEL EMPLEADO EN SU COMUNIDAD; EL ESTATUS ES EVALUADO POR LA
GANANCIA MATERIAL MS AN QUE POR EL TIPO DE TRABAJO, EL CUAL ALGUNAS
VECES SOLO PUEDE SER CONOCIDO POR SU SUPERIOR.

DENTRO DE LA EMPRESA LA REMUNERACIN PUEDE SER IGUAL PERCIBIDO COMO


UNA FUENTE DE ESTATUS, YA QUE EN COMPARACIN CON LOS SALARIOS
PERCIBIDOS POR LOS DEMS EMPLEADOS, SIRVE COMO UNA MEDIDA DE
IMPORTANCIA RELATIVA QUE EL CARGO Y SU OCUPANTE POSEEN PARA LA
ORGANIZACIN.

LA POSIBILIDAD DE GANANCIA MS ELEVADA PUEDE TAMBIN MOTIVAR A LOS


EMPLEADOS A AUMENTAR SU VALOR MEJORANDO SUS CALIFICACIONES
PERSONALES Y SUS CONTRIBUCIONES A LA COMPAA.

2.-IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIN

LAS REMUNERACIONES REPRESENTAN UNA SIGNIFICATIVA PORCIN DE LOS


COSTOS DE PRODUCCIN .

LA PARTICIPACIN EN LOS COSTOS TOTALES DE PRODUCCIN VARAN DE ACUERDO


CON EL TIPO DE PRODUCCIN , DE ACUERDO CON LA TECNOLOGA UTILIZADA, ETC.

LOS AUMENTOS EN LOS VALORES DE LAS REMUNERACIONES GENERALMENTE SON


TRASLADADOS AL CONSUMIDOR O USUARIO QUE DEBE PAGAR PRODUCTOS Y
SERVICIOS MS CAROS, LO QUE PROVOCA A SU VEZ UNA REDUCCIN EN EL
VOLUMEN DE VENTAS.SI EL COSTO DE LOS SALARIOS AUMENTADOS NO ES
TRANSFERIDO AL CONSUMIDOR O USUARIO, DEBE SER COMPENSADO POR LA MAYOR
EFICIENCIA O REDUCCIN EN EL MARGEN DE LUCRO.

ES DE VITAL IMPORTANCIA EL MANTENIMIENTO DE UN PROGRAMA DE


REMUNERACIONES QUE NO SLO HAGA POSIBLE LA MAXIMIZACIN DE LA
EFICIENCIA DE LAS VENTAS, SINO QUE TAMBIN, PROPORCIONE A LOS ACCIONISTAS
UN RETORNO ADECUADO A SUS INVERSIONES, AL MISMO TIEMPO QUE ESTIMULE EL
INGRESO Y LA PERMANENCIA DE LOS BUENOS EMPLEADO.

3.- IMPORTANCIA PARA LA SOCIEDAD

LAS REMUNERACIONES TIENEN UN IMPORTANTE EFECTO SOBRE


LOS DIVERSOS GRUPOS E INSTITUCIONES DENTRO DE LA
SOCIEDAD.

LAS REMUNERACIONES MS ELEVADOS PROPORCIONAN MAYOR


PODER ADQUISITIVO, AUMENTA LA PROSPERIDAD DE LA
COMUNIDAD Y PROMUEVE LA EXPANSIN DE LOS SERVICIOS.

EL COSTO DE LAS REMUNERACIONES PARA LAS


ORGANIZACIONES AUNQUE SEA ELEVADO , ES UN ELEMENTO
PAULATINAMENTE CRECIENTE DEL PRESUPUESTO DE PAGOS.

ADMINISTRACIN DE
REMUNERACIONES

CON EL ESTABLECIMIENTO Y EL MANTENIMIENTO DE ESTRUCTURAS DE


REMUNERACIONES EQUILIBRADAS, LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES SE
PROPONE ALCANZAR LOS SIGUIENTES OBJETIVOS:

REMUNERAR A CADA EMPLEADO DE ACUERDO AL CARGO QUE OCUPA.

RECOMPENSARLO ADECUADAMENTE POR SU DESEMPEO Y DEDICACIN.

ATRAER Y RETENER LOS MEJORES CANDIDATOS PARA EL CARGO, DE ACUERDO A LOS REQUISITOS
EXIGIDOS PARA SU ADECUADA OCUPACIN.

AMPLIAR LA FEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIN, DANDOLE LOS MEDIOS ADECUADOS AL


MOVIMIENTO DE PERSONAL, RACIONALIZANDO LA POSIBILIDAD DE DESARROLLO Y DE CARRERA.

OBTENER DE LOS EMPLEADOS LA ACEPTACIN DE LOS SISTEMAS DE REMUNERACIONES


ADOPTADOS POR LA EMPRESA.

MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE LOS INTERESES FINANCIEROS DE LA ORGANIZACIN Y SU


POLTICA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.

FACILITAR EL PROCESO DE LAS REMUNERACIONES.

DIRECTRICES
PARA QUE LA ADMNISTRACIN DE REMUNERACIONES PUEDA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS PLANTEADOS, ES NECESARIO ESTABLECER LAS DIRECTRICES QUE
ORIENTARN EL DESARROLLO Y EL MANTENIMIENTO DEL PLAN, CON MIRAS A
ASEGURAR SU XITO.

TALES DIRECTRICES SON:

NORMAS BIN DEFINIDAS Y ADECUADAS PARA DESCRIBIR Y ANALIZAR LOS CARGOS


DE LA ORGANIZACIN.

LEVANTAMIENTO Y ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE CARGOS DE LA ORGANIZACIN


Y DETERMINACIN DE SUS DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

APLICACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN A LOS CARGOS ANALIZADOS.

CLASIFICACIN DE LOS CARGOS EN GRUPOS SALARIALES.

PLANEACIN Y EJECUCIN DE INVESTIGACIONES PERIDICAS EN LA COMUNIDAD


PARA CONOCER LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS CONCEDIDOS.