Imagina que fueras ese tipo de lder para el cual todos quisieran trabajar. ..

Puede que lo seas; en ese caso, all van mis ms sinceros aplausos. De hecho me
gustara que compartieras con nosotros algunas de tus prcticas, apenas puedas.
Pero si an ests, como la mayora de nosotros, buscando aquellos mensajes,
comportamientos y decisiones que ms rpido te acercaran a un liderazgo resonante,
tico y efectivo, las prximas sugerencias te servirn. Y mucho. Sin embargo, lo harn
en la medida en que las pongas a prueba, testees su efectividad y te arriesgues a
experimentar lo nuevo. Hazlo. Y chequea tus resultados.
Expectativas y ambiciones
Qu tan interesado, qu tanto te atrae el TOMAR LA DECISION de comportarte como
un lder? Sea tanto en roles ms desafiantes, de mayor alcance, o en los mismos roles
actuales, pero con tu conviccin de cambiar uno o varios procesos y las maneras en las
cuales se hacen las cosas. Para que puedas entenderlo mejor, si decidieras SER LIDER,
tu Zona Cmoda comenzara a tender a 0. Tendrs mayor adrenalina, mayor poder
(aunque tambin a veces mayor impotencia), una bsqueda continua por descifrar
polaridades y una gran dosis de negociacin, propia y con otros. Es este tu tiempo, es
este el momento en tu carrera? Es lo que estabas esperando para probarte a ti mismo
que puedes (y a otros que ests preparado?)
Expertise / Know-How
Qu tan preparado te sientes para tomar la decisin de practicar liderazgo? En una
posicin nueva? En la misma posicin pero formateada a tu mejor versin? Utiliza
experiencias y decisiones pasadas para ver dnde podras encontrar obstculos y donde
sabes que puedes pisar firme.
Valores y Estilos Personales
Tienes claro tus valores por si llegaras a enfrentar un conflicto de intereses?
Recuerdas sobre liderar situacionalmente, en funcin de las necesidades de tu equipo?
Obstculos y reas de mejora
Qu factores podran amenazar los comportamientos y prcticas que de ti se esperan
como lder? Tus creencias personales? Tus hbitos? Tus zonas ciegas? Un equipo
no acostumbrado a verte en esa posicin?
No creas que no tienes suficiente PODER para cambiar
Si no encuentras el poder (como verbo) que precisas para cambiar lo que quieres, es
porque normalmente uno prefiere no arriesgarse, mantenerse a salvo y custodiar la
identidad que ha costado tanto construir. Es una lgica relativamente simple, que sabe
cmo liberar anticuerpos para protegerse ante cualquier amenaza de cambio al status
quo. Pero recuerda que liderazgo es accin, que toda accin conlleva a una reaccin y
que esta ltima siempre desequilibra algo Tu liderazgo pasar entonces por ayudar a
otros a convivir con ese desbalance (nuevo), pero positivo, hasta que pase a convertirse
en parte de 'la nueva normalidad'
No creas que se trata slo de hacer algo innovador
Cuando uno practica liderazgo, lo que importa es influenciar las mtricas que se
utilizan para medir performance, hacer una lectura intensiva de la frecuencia que
sintoniza la empresa y lograr que la mayor cantidad de gente se sienta orgullosa del

trabajo que realiza. No hacen falta sper hroes, sino ms inspiradores, personas que
crean y den sentido a las cosas.
No sirve una sin la otras
Los mejores lderes son los que transitan un loop imparable, basado en INTENCIN >
INTUICIN > DECISIN > ACCIN > REFLEXIN lo que los lleva a mejorar
continuamente. Para que esto suceda, la energa personal, el foco, la auto-confianza, la
empata y la capacidad de resolver problemas se convierten en competencias
fundamentales. Afortunadamente, todas son entrenables y/ o mejorables. Haz ahora
mismo tu propia auditora de cada una de ellas y crea un plan para potenciarlas. Y si
alguna no puedes al nivel que quisieras, no te preocupes: un poco de vulnerabilidad de
vuelve ms humano.
Aprende de la realidad, pero tambin de lo que te ensea tu Equipo.
Ellos te ven continuamente, tu los ves de tanto en tanto. Tu eres uno, ellos, muchos ms.
Saben cmo hacerte las cosas bien simples, cmo mejorar procesos y dejarte bien
parado. An as, debes saber que lo harn si tienen buenos motivos para hacerlo. De
hecho, al menos uno. Aprende cules son esos motivadores, convirtelos en algo
importante para ti y los tendrs transitando la milla extra una y otra vez.
Tolera ms tu errores.
Lee Iaccocca deca no hay problema en que alguna vez salgas ltimo, pero trata de no
hacerlo dos veces seguidas. Me impact en su momento esa frase ya que es liberadora
y a la vez didctica. Pero lo que ms gener en m es la voluntad de estar
psicolgicamente atento, para analizar los componentes del error y evitar duplicar
variables que no llevan a buen puerto. Por ejemplo, recuerdo una vez haber sido testigo
de una situacin en la cual dos miembros de mi equipo comenzaron a reprocharse
mutuamente el no haber involucrado al otro en determinada parte de un proceso. Si bien
intervine y la cosa no pas a mayores, mi error estuvo en no aclarar oportunamente el
rol de cada uno de ellos, el alcance de sendas responsabilidades y lo que esperaba
particularmente de cada uno de ellos. Desde ese momento, me ocupo de crear espacios
de dilogo y de no volver a cometer ese error, dos veces seguidas
Mantn una tensin creativa
Se espera que el lder innove, sea creativo y modifique el status quo para bien. Pero la
mayora de las culturas organizacionales han sido creadas por aquellos que han sido
formadores, directa o indirectamente, de los procesos que la sostienen. Y entonces? La
cultura implcita que defiende el grupo humano (desde el management hasta la
Planta) tensiona a aquellos que intentan modificar sus vrtices, limitando sus
maniobras de accin casi al mximo. De permitir cambios, debern mostrarse
resultados de corto plazo. Por lo tanto, antes de intentar un cambio que lastime la
esencia, sera inteligente co-crear con la gente una cultura colaborativa donde la
creatividad sea la nueva forma de trabajo, una que impide quedar obsoleto (en
trminos de capacidades) y potencia tanto la exposicin personal como la diferenciacin
deliberada. As, no arriesgarse, no ser creativo, no innovar, comienza a verse como un
esfuerzo indirecto e inevitable de desconexin, desalineacin y dis-engagement.
Lidera a otros en dos aspectos claves para su crecimiento:
Aunque no lo crea o no lo sepa, su gente podra estar ahora siendo tentada por otra
empresa, que se ha tomado en serio aquello de la guerra por el talento. Quiero ser

claro: si usted como lder no se ocupa por el desarrollo de carrera de su gente, otro lo
har. Y si no se ocupa por mantener las competencias de su gente alineadas con la
dinmica del cambio, ellos sabrn qu hacer. Si se decide a hacerlo, recuerde los
siguiente principios:
1. Mantenga al executive team involucrado;
2. Defnales competencias especficas de liderazgo;
3. Alinea lo que haga con la estrategia del negocio;
4. Capacite ahora a actuales y futuros lderes;
5. Disee un programa integral de largo plazo;
6. Ntralo con estrategias de retencin de talento.
Por ltimo, presta atencin:
Investigaciones han demostrado una fuerte correlacin entre liderazgo efectivo y
retencin: un liderazgo positivo e inspirador impacta definitivamente en la retencin. Y
viceversa: lderes inefectivos se ubican rutinariamente cerca de las tres razones clave
por las cuales la gente se va de las organizaciones. Por esoLIDERA.