Os desafios da Gesto da Inovao Tecnolgica

Adelaide Maria Coelho Baeta1

Marlise Aparecida Loura2
1. INTRODUO
Este captulo tem como questo central a problemtica da inovao tecnolgica e procura
desenvolver uma anlise sobre os desafios enfrentados pela gesto do processo de
inovao.
recorrente nos estudos sobre organizaes o argumento de que a competitividade de
uma empresa ou negcio est diretamente ligada sua capacidade de desenvolver
continuamente novas solues que atendam s necessidades presentes e futuras de
seus clientes.
H uma vasta literatura sobre a importncia do progresso tecnolgico para o fomento do
crescimento e desenvolvimento econmico. Ademais, a destacada importncia da
inovao e da difuso tecnolgica para o crescimento econmico serve de explicao para
as diferenas entre as taxas de crescimento dos pases/regies. (FAGERBERG, 1994).
O economista Joseph Schumpeter (1975) e (1982) considerado pioneiro na definio de
inovao e de seu papel na gerao de riquezas em uma economia. Para Schumpeter,
inovao a aplicao comercial ou industrial de alguma coisa nova um novo produto,
processo ou mtodo de produo; um novo mercado ou fonte de suprimentos; uma nova
forma de organizao de negcios, comercial ou financeira. Ele considera que a economia
est normalmente em estado de equilbrio em seus fluxos de capitais, mas a atividade
empreendedora e a inovao alteram esse equilbrio criando monoplios temporrios e
gerando riquezas. Nesses pontos de desequilbrio, a introduo de inovaes radicais
lana sementes de destruio da ordem econmica vigente, promovendo o que o autor
qualificou de destruio criativa.
Arruda (2003) baseando-se nos trabalhos de Baumol (2002), afirma que inovao a
capacidade de ofertar novas solues aos clientes - produtos, servios, processos ou
mesmos novos negcios - e no a competio via preos, o componente central do
processo de funcionamento dos mercados. a presso para a criao de novos produtos o
que torna o capitalismo bem-sucedido.
Em sua anlise sobre a competitividade mundial, Mcarthur e Sachs (2002) sugerem que os
pases competitivos diferenciam-se dos menos competitivos pela capacidade de alcanar

inovaes tecnolgicas em nveis compatveis com as necessidades de mercado. E que

esse fator muito mais decisivo do que diferenas histricas, geogrficas e sociais.
Assim que Drucker(1986) afirma que a inovao no apenas um instrumento de
mudana importante, mas de vital especificidade para a evoluo de produtos e servios
devendo ser apreendida e praticada de forma contnua e sistemtica pelos
empreendedores. As oportunidades para inovar surgem das mais diversas fontes e so as
mudanas sociais, comportamentais e tecnolgicas que proporcionam a oportunidade de
inovao.
Inovar transgredir os hbitos estabelecidos ou a ordem j institucionalizada, atravs da
internalizao, entendimento e explorao das mudanas no ambiente, sejam de origem
externa ou interna. Essas mudanas obrigam agentes econmicos, produtivos e sociais ao
aperfeioamento das operaes, dos bens ou servios disponibilizados e da forma de
relacionamento com os clientes. Uma percepo deliberada e organizada das mudanas
que ocorrem no ambiente exterior empresa pode proporcionar oportunidades de
inovao econmica ou social (JULIEN, 2010; DRUCKER, 1986). As oportunidades de
demandas locais e presses competitivas no resultaro em inovao, a menos que as
empresas possuam competncias que as capacite a responder. Competncias em
pesquisa e na produo so essenciais. Pode-se compreender que a inovao exige
comprometimento empreendedor e capacidades dinmicas da empresa para sua
concretizao.
Como assinalam Berkhout e Green (2002), a suposio de que a inovao consequncia
da combinao de oportunidade mercadolgica com demanda de mercado muito
limitada. Faz-se necessrio incluir preocupaes sociais, ambientais, expectativas, que
podem parecer contradizer os sinais do mercado, pois essa a primeira caracterstica da
inovao radical ou de ruptura.
O processo de inovao tecnolgica est intimamente ligado gerao de ideias, ainda
que inovao seja mais do que criar uma ideia, mas colocar essa ideia em uso. Ideia um
bem com caractersticas singulares. Diferentemente dos demais bens produzidos na
economia, a ideia no - rival e, de uma maneira geral, de difcil exclusividade no seu uso.
A dinmica desse processo se intensifica medida que as empresas reconhecem a
importncia do conhecimento para o processo produtivo.
Dessa perspectiva, as empresas que tem fora e vantagem competitivas so as
organizaes capazes de avaliar essas mudanas do contexto externo e interno e
implantar inovaes e estratgias para aproveitar o seu poder, transformando-as em
oportunidades viveis de inovao. Isto sugere um comportamento organizacional

baseado em flexibilidade e adaptabilidade frente a presses ambientais (Castro e Basques,

2006).
Para melhor compreender os desafios da gesto da inovao faz-se necessrio rever os
conceitos de inovao , suas dimenses e principais elementos desse processo.

2. CONCEITO DE INOVAAO
Inovao definida como a implantao de algo que seja inteiramente novo ou que tenha
sido melhorado a partir de algo que j existe, seja um produto, um servio, um processo
empresarial, um mtodo de trabalho, uma tcnica de marketing ou um meio de
distribuio ao mercado (OCDE, 2005).
Hashimoto (2006) entende inovao como um processo contnuo de formao de novas
formas de pensamento organizacional, que permitem a ruptura do status atual para
inserir a empresa em um novo patamar de atuao. Esse processo de aprendizado
organizacional se baseia em trs princpios fundamentais: aprender a fazer bem o que no
se fazia antes; fazer algo melhor do que se fazia antes; deixar de fazer algo que se fazia de
forma incorreta para fazer de forma diferente e mais adequada. Um produto ou servio a
ser oferecido para o mercado, um processo ou um mtodo diferente de trabalho, um
modo de distribuio ou marketing, so as faces tangveis e explcitas dos resultados desse
processo de aprendizagem que leva inovao. A inovao antecede ao produto, no h
como se ter inovao sem haver um produto que possua um valor agregado para o
cliente. Apenas a ideia e concepo no so suficientes para garantir a inovao. Esta deve
obter a receptividade do mercado e ter viabilidade financeira e econmica para a empresa
(Hashimoto, 2006).
Julien (2010) afirma que a inovao implica novidade, mas como resultado, tanto em seu
uso como em sua aplicao, baseada na recomposio ou combinao de vrios
elementos que j so conhecidos.
Portanto, no importa o quanto um produto ou servio pode ser considerado inovador ou
mesmo revolucionrio pelo empreendedor. Para ter sucesso como um novo conceito, a
organizao necessita levar em considerao a disponibilidade do cliente de aceitar e
pagar pelo valor agregado da inovao em funo de necessidades j definidas ou ainda
latentes. Tambm deve considerar os aspectos empresariais para a sustentao dessa
inovao no mercado. Um produto inovador no suficientemente forte para garantir,
sozinho, o sucesso organizacional. Ser preciso combinar outros aspectos como
distribuio, produo e marketing, bem como competncias gerenciais e organizacionais.
Como j foi dito a inovao pode acontecer em produtos, servios, mtodos de trabalho
e/ou modelos de negcios, sendo um processo sistmico e continuo. Na Figura 01
observam-se as relaes entre o ambiente interno e externo que promovem mudanas

que condicionam a organizao a realizar inovaes que podem se traduzir em algo

totalmente novo ou pode acontecer na modificao de algo que j existe.
A inovao somente ser assim considerada se for aceita e validada pelo mercado
consumidor, que se dispor a pagar por ela e ter uma necessidade suprida, seja ela j
explicita para as organizaes ou ainda latentes na mente e no sentido humano.

A inovao se insere na mudana, e a mudana se insere no empreendedorismo. Drucker

(2006) considera que h uma simbiose desses temas, que se constituem em fatores de
diferenciao e competitividade empresarial. A viso e anlise das mudanas ocorridas no
ambiente interno e externo, por empreendedores e organizaes que aprendem
continuamente, levam oportunidades de inovao, que explora os vetores da mudana,
criando valor em algo que j existe ou algo que j est em processo de mudana.

3 INOVAAO X INVENAO
A inovao somente se realiza quando o homem dota de uso econmico um elemento da
natureza, um fato social ou uma viso diferente da realidade, criando um recurso com
capacidade de gerar riqueza e modificar comportamentos em sociedade. Ou seja, para ser
inovador, no basta que um produto, servio ou processo seja criado. necessrio que
esse produto, servio ou processo tenha valor para a organizao ou para a sociedade em
que se insere e que promova o desenvolvimento econmico ou social atravs de um
empreendimento que sustente a sua evoluo e a sua distribuio ao mercado (Drucker,
1986).

Esse preceito corrobora uma viso diferenciada entre uma inveno e uma inovao. Para
Schumpeter (1988) a inveno tem como caracterstica a falta de aplicao prtica que
proporcione ganhos econmicos com um novo produto ou processo ou servio, pelo
menos no momento inicial de sua existncia. uma descoberta baseada ou no em
pesquisa cientfica, mas que no gera resultados para o inventor, a sociedade, a economia
ou para uma organizao empresarial.
A inveno pode ser entendida como o resultado de um exerccio da capacidade da
criao humana, realizado dentro de um campo especfico de conhecimento e representa
uma soluo para um problema especfico, sendo que essa necessidade de soluo pode
ou no ter sido explicitada pelo ambiente. A inveno envolve uma possvel utilidade
prtica e futura aplicao industrial que resulte na sua fabricao e posterior insero no
mercado consumidor. (MCT, 1996).
A inveno se apia em teorias e princpios que podem ou no estar ligadas a laboratrios
e os esforos na sua busca resultam em uma novidade criativa, um recurso. Quando a
inveno passa a ser verificada e desenvolvida com fins econmicos e comerciais, sendo
traduzida em um produto ou servio aceito pelo mercado consumidor ela se torna uma
inovao. Pode-se afirmar que uma inveno se torna inovao quando tem condies de
se transformar em uma ideia comercial, com potencial para agregar valor organizao e
sociedade, mas sem garantia de sucesso. (Julien, 2010).
a insero da viso de oportunidade e capacidade de correr riscos de um empreendedor
que transforma uma inveno em uma inovao. Um invento nada significa sem o esprito
de um empreendedor. Julien (2010) cita o exemplo do invento de Chester Carlson
denominado Xerox, que se tornou uma inovao quando o empreendedor Joe Wilson
adicionou ao equipamento uma vestimenta empresarial: disciplina financeira, esforo
tecnolgico, envolvimento de pessoas e crena para investir no desconhecido.
O entendimento do conceito da inovao perpassa tambm pela viso de quem a
consome. Segundo a OCDE (2005) a inovao tem uma percepo diferenciada pelos
atores do processo. Considerando as diferenas de estgios entre empresas e economias
mundiais, a inovao pode ser assim definida por todo o mundo ou por um grupo de
pessoas em particular. O que muda essa concepo o momento da empresa e da
sociedade onde a inovao acontece.

4. DIMENSOES DA INOVACAO
A inovao ocorre em variadas dimenses, que permitem empresa procurar caminhos
para inovar nos produtos ou empresas que a empresa coloca no mercado; ou nos servios
para atender necessidades das pessoas ou empresas que consomem seus produtos; ou
nos processos e atividades organizacionais para atender a essas necessidades e ainda nos
canais de distribuio que a empresa utiliza para colocar seus produtos e servios no
mercado

Os trabalhos de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) ao considerarem que a inovao

se traduz no ato de criar um valor para um produto ou servio que seja novo e consistente
tanto para a empresa como tambm para o mercado, destacam que:

A inovao no envolve apenas novos produtos, mas tambm desenvolvimento de

novos valores de consumo pelo cliente: no importa quanto empresa considere sua
proposta inovadora, quem decide se vale a pena pagar pela inovao sempre o
cliente, que avalia quais necessidades aquele produto ou servio tem condio de
suprir e quanto est disposto a desembolsar por ele.

A inovao pode ocorrer em qualquer aspecto de um sistema: apenas desenvolver

produto ou servio no garante a sustentabilidade da inovao. O sistema
organizacional, com suas rotinas e processos, so fundamentais para a evoluo
contnua do processo de inovao.

Inovao no ocorre de forma isolada, mas de forma sistmica: para ser bemsucedida, uma inovao em produto ou servio requer a reavaliao de todos os
aspectos do sistema organizacional e sua forma de se relacionar com o mercado.
Desenvolver um novo produto ou servio impacta todas as dimenses de um sistema
de negcios.

Essas dimenses definidas por Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006; 2007) se distinguem e se

complementam, de acordo com as mudanas que venham a acontecer no ambiente
empresarial. Alm de inovar em produtos ou processos, as organizaes devem sustentar
suas propostas criativas, como demonstra o Quadro 01.

O Quadro 01 tambm demonstra que possvel inovar consolidando um modelo de

comercializao dos produtos ou servios, fortalecendo a marca empresarial transmitindo
a imagem, a mensagem correta ao cliente por smbolos ou palavras e ampliando a
capacidade de insero de produtos novos ou melhorados em mercados atuais ou
pretendidos.
Em relao a clientes, o foco das dimenses da inovao est nas pessoas ou empresas
que consomem um produto ou servio para suprir suas necessidades. Inovar nessa
dimenso tambm permite a descoberta de possibilidades de receitas ainda no
exploradas e, a partir da interao com o mercado, levar descoberta de novos formatos
de precificao que possam levar a ganhos financeiros para as empresas atravs do valor
aceito pelo cliente.
As dimenses apresentadas consolidam a condio de que inovar um processo
sistmico, que interliga vrios fatores organizacionais. Para sustentar um produto novo ou
melhorado no mercado, necessria a ampliao da capacidade de inovao interna das
empresas, no que concerne forma de trabalhar e forma de se organizar. Isso requer
aprendizagem organizacional, preceito imprescindvel para a inovao sistemtica que
garanta competitividade, adaptabilidade e sustentabilidade empresarial. Como retrata a o

Quadro 01, renovar processos organizacionais redunda na modificao dos paradigmas de

sistema organizacional, estrutura e viso de negcios at ento praticados pela empresa.
A inovao o ponto central da competitividade empresarial, considerando a necessidade
de adaptao continua das empresas a ambientes turbulentos, com consumidores
sociedade e tecnologias em constantes mudanas, onde novas demandas surgem a todo
instante. Inovar se torna, portanto, a base da sustentabilidade empresarial. A introduo
de um novo produto ou a modificao daqueles j existentes tem impacto na forma como
a empresa aborda seu mercado. Considerando essa premissa, ao introduzir uma novidade
para seus consumidores validarem, a empresa necessita desenvolver outras capacidades
de relao com o mercado, seja novo ou aquele j conquistado, levando-a para novos
patamares de marketing e, possivelmente, modificando seu posicionamento
mercadolgico e de negcios.
Para garantir a sustentabilidade atravs da inovao, com novos parmetros
mercadolgicos, a organizao necessita de adquirir novos valores e comportamentos,
introduzindo em sua cultura interna uma viso diferenciada acerca de sua relao com o
mercado, com o mundo e com a sociedade em geral. O desenvolvimento de novos
paradigmas se faz importante nesse processo, pois permite a introduo de ideias e
conhecimentos que possam permitir a adaptabilidade organizacional a um ambiente em
continua mutao.
O modelo proposto pelas dimenses da inovao de Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006;
2007), destaca que as inovaes podem ocorrer em quatro focos principais: o produto, o
processo, o marketing e a distribuio. De acordo com Schumpeter (1988) e a OCDE
(2005) os quatro focos seriam: produto, processo, marketing e organizao. Tidd, Bessant
e Pavitt (2009), fazem uma pequena diferenciao na terminologia ao destacar como foco
da inovao: o produto, o processo, o posicionamento no mercado e o paradigma
organizacional como os principais focos da inovao empresarial.

4.1 - Inovao de Produto

Segundo Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006; 2007), bem como a OCDE (2005) e os autores
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) estabelecem que a inovao de produto um dos principais
focos da inovao nas empresas, e Haschimoto (2006) considera essa a face mais tangvel
do processo inovador, aquela que o consumidor entende, sente e valoriza.
Para Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006; 2007), inovar nessa dimenso significa criar
ofertas de produtos ou servios nos quais os consumidores possam identificar valor,
atravs de produtos ou servios novos ou que tenham sido incrementados em novas
utilizaes e ainda tenham a capacidade de compartilhamento de uma plataforma de
produo e distribuio. Os autores citam o exemplo da Procter & Gamble, que lanou
uma escova de dente eltrica com design mais simples, com uso de pilhas alcalinas que

ofereciam facilidade de uso, de transporte e a um custo mais acessvel do que as similares

j disponveis no mercado.
Para garantir que a inovao em produtos ofertados ao mercado seja sustentvel, o gestor
deve criar uma combinao variada de condies que visam solucionar problemas para o
cliente, integrando os recursos da empresa como informao, tecnologia, atendimento,
ps-venda, servios que quando integrados ao produto, facilitam a vida do cliente e
valorizam as solues propostas pela empresa no mercado.
Inovao em produtos relaciona-se de forma direta com a evoluo da tecnologia e a
maneira como as empresas aplicam esse recurso nos processos e na aprendizagem da
empresa para criar ou melhorar bens e servios. As organizaes utilizam de novas
tecnologias na criao de produtos ou servios quando pretendem modificar os
parmetros de consumo de uma determinada sociedade. Os microprocessadores so um
exemplo nesse sentido, pois so oriundos de uma tecnologia que ainda era indita, que foi
traduzida em um produto tambm indito para o mercado de processamento de dados. O
uso de tecidos respirveis em vesturio outro exemplo de uma inovao de produto que
utiliza novos materiais, capazes de melhorar o desempenho do produto existente (Tidd,
Bessant e Pavitt, 2008).
tambm possvel e vivel a combinao de tecnologias j conhecidas e existentes para
proporcionar outras formas de conceito, de uso e percepo de produtos ainda no
conhecidos pelo consumidor ou para melhorar aqueles que ele j conhece. A introduo
dos freios ABS, dos sistemas de navegao GPS (Global Positioning System), ou outras
melhorias em subsistemas de automveis so exemplos de inovaes de produto
baseadas em mudanas parciais ou na adio de um subsistema em vrios subsistemas
tcnicos integrados (Tidd, Bessant e Pavitt, 2008).
Uma inovao de produto significa colocar um produto completamente novo ou um
bem/servio significativamente melhorado em suas caractersticas ou funcionalidades,
atravs do uso de novos conhecimentos ou tecnologias ou ainda da combinao de novos
usos de conhecimentos/tecnologias j existentes e disponveis para as empresas (OCDE,
2005).
Para a OCDE (2005) as introdues de inovaes no setor de servios podem acontecer
por meio da melhoria de como esses servios so oferecidos, considerando sua velocidade
de atendimento, a sua eficincia em atender a uma necessidade de informao do cliente,
como por exemplo, os servios bancrios via internet, com maior facilidade de uso e
disponibilidade de horrio para o cliente efetuar suas transaes. Ou com a introduo de
servios completamente novos para o cliente, como o servio de limpeza de automveis
sem a utilizao de gua, mais rpido e sustentvel do que o atual.
Um dos desafios da inovao em produtos refere-se questo da novidade. Como
demonstrado no Quadro 02, criar, melhorar, modificar, integrar funcionalidades
diferentes em um produto ou servio se traduz em uma viso diferenciada desse bem pelo
consumidor. Para essa viso ser formada, necessria readequao do uso de recursos e

a integrao de solues que direcionem o sentido de valor do produto aos olhos do

cliente, que se dispe a pagar pela inovao quando sente que suas necessidades
explcitas, latentes ou at mesmo ainda no despertadas possam ser supridas ou possam
distingui-lo aos olhos da sociedade e de seus pares.

importante ressaltar que apenas inovar o produto ou servio, com marca mais forte e
solues mais integradas no suficiente; para se introduzir o produto novo ou
melhorado num mercado pretendido, preciso alcanar os consumidores onde se
encontram, atravs de um processo organizacional que sustente a inovao do produto
ou servio ao longo do tempo.

4.2 - Inovao de Processo

A OCDE (2005) considera que a implantao de um mtodo produtivo completamente
novo ou que tenha sofrido melhoramentos dentro de um sistema organizacional uma
inovao de processo. Nessa dimenso, o foco inovativo est na introduo ou melhoria
considervel nas tcnicas de trabalho, na introduo ou modificao de equipamentos de
produo, na implantao ou customizao de softwares de gesto e controle, na
atualizao de rotinas dirias ou ainda implantao de sistemas de qualidade. So as
inovaes no processo de produo que proporcionam condies empresa para
empreender a inovao em produtos, tanto para produzi-los quanto para distribu-los ao
mercado consumidor.

Como exemplos de inovao em processo a OCDE (2005) destaca a introduo de um

maquinrio diferente em uma linha de produo ou a implantao de tcnicas
computadorizadas para desenvolver produtos. No caso de servios, o processo de
introduo de novos mtodos de rastreamento no transporte de cargas ou a implantao
de um escritrio especializado em gerenciar projetos tambm so exemplos que podem
ser considerados inovaes em processos.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que mudanas em mtodos de fabricao e
distribuio, bem como de equipamentos utilizados para produzir bens, ou mesmo
mudanas nas rotinas e sequncias burocrticas, no caso de seguros, poderiam ser
exemplos de inovao de processos. Mas destacam que a linha divisria entre inovao de
produto e processo pode ser bastante imprecisa. Quando uma empresa lana um novo
produto, que ainda no fabricava, por exemplo, tanto uma inovao de produto (pois
esse novo), como uma inovao de processo (pois houve a necessidade de introduo
de tcnicas diferentes no processo produtivo para que o novo produto fosse fabricado).
Considerando que a inovao em um produto ou servio pressupe que a organizao
deve se reavaliar para sustentar novos desafios de gerenciamento dessa inovao,
Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) propem a inovao nos processos empregados
tanto nas atividades internas da empresa como na cadeia de fornecimento de
informaes da estrutura produtiva e na integrao de seus colaboradores para melhoria
das prticas de trabalho do dia-a-dia, conforme demonstrado Quadro 03. Para consolidar
essa inovao, ainda preciso reavaliar a viso organizacional sobre a empresa como
entidade econmica e social, suas parcerias, responsabilidades e seu papel na sociedade.
Essa condio refere-se denominada inovao organizacional.

4.3 Inovao Organizacional ou de Paradigma

A inovao organizacional uma proposio acerca da renovao da empresa enquanto
negcio. Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) consideram que quando uma
organizao modifica a sua estrutura organizacional, reavalia seu escopo de negcios,
repensa seu papel e sua contribuio ao desenvolvimento econmico e social via unidades
de negcios, tem-se foco na denominada inovao organizacional.
De outra perspectiva, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) definem a reavaliao de negcios
como inovao em paradigmas. Nesse caso, a inovao se baseia na mudana dos
modelos mentais que regem um determinado setor ou uma forma de orientao que as
empresas seguem ao se relacionar com o mercado. Conforme demonstrada no Quadro 04,
a mudana de paradigma leva renovao de como a empresa se comporta no mercado e
como deve atuar em mercados pretendidos, ainda inexplorados.

Ao se introduzir um novo produto no mercado, essa inovao pressupe que processos

devem ser modificados para proporcionar a produo e distribuio ao pblico
pretendido. Indo alm, uma inovao de um bem leva a inovao organizacional, pois
segundo a OCDE (2005) necessria a melhoria do desempenho empresarial reduzindo
custos, estimulando satisfao e produtividade, tendo acesso a conhecimentos novos e
diferenciados, utilizando prticas de negcios novas para a empresa e que sejam fruto de
determinaes estratgicas.
Tanto a OCDE (2005) quanto os autores Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006; 2007)
destacam que a inovao organizacional necessria aprendizagem organizacional, pois
visa o compartilhamento do conhecimento e de novas prticas para a sua disseminao,
levando quebra dos modelos j estabelecidos, que dominam a mente empresarial e dos
grupos que compem a empresa, cuja ruptura defendida por Tidd, Bessant e Pavitt
(2008).

Como exemplo de inovao organizacional pode-se considerar a implantao de modelos

de gerenciamento que conferem maior autonomia de tomada de deciso aos empregados
e maior liberdade para a contribuio de ideias, descentralizao de atividades, foco no
grupo e controle por meio de times de trabalho, traduzindo-se em evoluo de um
sistema organizacional tradicional, baseado no controle para um sistema organizacional
participativo, conforme proposto por Likert apud Cury (2005).
BESSANT e TIDD (2009) entendem essa forma de inovao como inovao de
paradigma, que pode ser motivada por diversos fatores, como novas tecnologias,
surgimento de novos mercados com expectativas de valores diferentes, novas legislaes,
novas condies ambientais (mudanas climticas, crises energticas,). Como exemplo
temos a introduo de linhas areas de baixo custo, a oferta de seguro e outros servios
financeiros pela Internet e o reposicionamento de bebidas como caf, chocolates e sucos
de frutas como produtos e negcios de design sofisticado, alm de fuses e aquisies
que levam a adoo de novos mtodos organizacionais.
4.4 Inovao em marketing ou posicionamento
A inovao em marketing a implementao de mudanas no posicionamento ou
reposicionamento de um produto ou servio no mercado, voltadas para abrir novas
oportunidades de comercializao, com o objetivo de aumentar vendas e atender as
necessidades de consumidores atravs de um marketing que ainda no havia sido
utilizado pela empresa. Essas modificaes incluem ainda novos conceitos para a
embalagem ou design que no modifica ou altera as caractersticas e funcionalidades de
um produto.
Mudar a aparncia de uma linha de mveis ou a introduo de novos aromatizantes em
uma linha de bebidas j consolidada no mercado so exemplos desta inovao.

Conforme demonstrado no Quadro 05, inovao em marketing envolve a introduo de

novos canais de venda, reposicionamento do produto no mercado. Tidd, Bessant e Pavitt
(2008) complementam essa viso, considerando a inovao em posio ou
posicionamento, como mudanas do contexto em que o produto ou servio introduzido
no mercado atual ou potencial, utilizando-se de novos conceitos de apresentao, como a
venda de relgios e livros em lojas de departamentos. Ou a introduo pela primeira vez
de um sistema de franquias ou venda direta ao consumidor pela indstria de cosmticos.
Ou ainda o processo de licenciamento de produtos pelo segmento de entretenimento,
cinema e televiso.
Aqueles autores assinalam que o estabelecimento de uma marca nova, um smbolo
fundamentalmente novo leva a posicionar a empresa e seus produtos em um novo
patamar mercadolgico. Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) destacam a importncia
da marca como inovao em marketing, quando afirmam que o foco no tipo de pessoas e
empresas que consomem o produto ou servio fundamenta a poltica de marketing de
uma empresa atravs da renovao dos smbolos pelos quais a organizao percebida
pelo mercado.
Ainda segundo Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) inovar em marketing inclui novas
formas de ganhar dinheiro com um produto ou servio. Esse conhecimento e viso
diferenciada permitem a introduo de novas atividades de fixao de preos que
permitem no apenas a consolidao no mercado alvo como ainda proporcionam fontes
adicionais de gerao de riqueza e valor para a organizao. Essa posio reforada pela
OCDE (2005), que considera que quando uma empresa utiliza um mtodo completamente
novo de preos variados conforme a demanda crescente ou descendente ocorre uma
inovao em marketing, como demonstrado no Quadro 05.
A inovao em marketing surge de oportunidades percebidas pelas empresas para
reposicionar produtos, quando se altera a configurao de algo que pode ser feito de
forma diferente aos olhos do consumidor. Exemplo citado a revoluo provocada por
Henry Ford ao mudar o carter artesanal e exclusivo do automvel para um produto visto
como bsico e acessvel a todos os que tinham o desejo de possuir um produto que ainda
hoje considerado fator de diferenciao social (Tidd, Bessant e Pavitt, 2008).
Como demonstra o Quadro 06, a inovao tem focos diferenciados e resultados mltiplos,
dependendo da estratgia e dos objetivos organizacionais. Explorar outros mercados,
desenvolver nova perspiccia empresarial e introduzir a inovao como um fator cultural,
no como iniciativa isolada leva a uma aprendizagem conjunta, formao de um ambiente
de cooperao e interao, voltando a estrutura empresarial para o incentivo ao risco e
idia, no ao erro passvel de punio.

Na Figura 2 pode-se observar a convergncia dos focos de inovao, fonte de

desenvolvimento econmico para as empresas e desenvolvimento socioeconmico de
qualquer nao do mundo globalizado. No quadro geral, a inovao acontece nas
organizaes atravs de um conjunto de fatores que influenciam uma ou mais dimenses
da organizao.

A inovao dos produtos e servios , sem dvida, a face mais visvel do processo.
Entretanto, para que esta esteja consolidada, outras dimenses so necessrias e todas
so interdependentes. Lanar um produto novo requer revitalizao dos mtodos
produtivos, das relaes da empresa com o mercado e da estruturao do funcionamento
do sistema organizacional.
possvel apreender que a inovao tecnolgica no acontece como um fato isolado, mas
como um processo sistmico, complexo e imprevisvel em seus resultados, dependente do
mercado para sua consolidao e compreendendo um alto nvel de incerteza, como se
pode verificar no Quadro 06. Esse processo pode ocorrer com produtos completamente
novos, oriundos de tecnologias ainda no conhecidas, como tambm produtos j
existentes, atravs de melhorias contnuas nas suas especificaes e funcionalidades.

5. TIPOS DE INOVACAO
A percepo do tipo de inovao praticada por uma empresa se distingue pelo grau de
novidade envolvido no processo de modificar ou criar um produto, um processo, um
paradigma organizacional ou um posicionamento de marketing.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que o grau de novidade est nos olhos de quem a v
ou de quem a pratica. A implantao de um sistema informatizado em rede pode ser
definida como um processo melhorado em uma empresa de grande porte
tecnologicamente avanada. Mas em uma empresa de pequeno porte, a mesma
implantao pode significar uma mudana completa do patamar de gerenciamento do
negcio, significando uma inovao radical ou disruptiva.
A OCDE (2005) traduz essa viso do grau de novidade em trs patamares: a inovao pode
ser nova para a empresa, pode ser nova para o mercado e pode ser nova para o mundo,
como apresentado no Quadro 7.

Quando a empresa introduz uma novidade no mercado ou em seu ambiente interno, ela
pode estar implantando uma inovao que atinja apenas seu universo ou um contexto
global. O grau de novidade pode representar uma pequena melhoria ou uma modificao
completa de conceito, seja em um produto, um processo, um paradigma organizacional
ou posicionamento de marketing.
Considerando que a inovao um processo sistemtico no linear e imprevisvel, o
entendimento de que o grau da novidade difere de empresa para empresa auxilia a
percepo do tipo de inovao que a empresa pratica em determinado momento e para
qual mercado essa inovao dirigida.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) citam o seguinte exemplo: em uma empresa global e
tecnologicamente avanada, sistemas de informao em rede so comuns e sua melhoria
contnua pode ser uma inovao incremental. Mas para uma pequena empresa o uso de
computadores com conexo a internet pode representar uma revoluo tal, que signifique
um rompimento com o paradigma atual para um novo patamar de gerenciamento do
negcio.
O grau de novidade se traduz, primordialmente, em trs tipos de inovao: radical,
disruptiva e incremental.
5.1 A inovao radical
Entende-se como inovao radical a ao de fazer algo completamente novo para a
empresa, ou para o seu mercado, ou para o mundo. A OCDE (2005) considera que toda
inovao que impacta significativamente um mercado ou uma determinada atividade
econmica da empresa nesse mercado uma inovao radical, com um impacto forte o
suficiente para reinventar uma cadeia produtiva, de consumo e a relao com o mercado.
De acordo com Christensen (2005), um tipo de inovao que rompe com o conceito ou
comportamento atual, pode mudar a estrutura ou criar um mercado completamente
novo, tornando obsoletos produtos ou servios existentes. Um exemplo dessa
radicalidade est na evoluo da rede mundial de computadores e suas funcionalidades. A
empresa Google, com seus mecanismos de busca redefiniu a forma de disponibilizar e
acessar conhecimentos utilizando uma tecnologia de informao nova para um mercado
novo. A empresa Facebook criou um modelo de rede social na internet que modifica o
patamar em que o relacionamento humano acontece at ento.
A inovao radical envolve novas tcnicas de produo e a aplicao de novas tecnologias
no processo produtivo, como utilizar outro material que no seja ao ou vidro para um
automvel. Ou lanar um automvel com motor eltrico, modificando no apenas o tipo
de motor, como impactando o setor de combustveis fsseis e fortalecendo o segmento
de energia renovvel.

5.2 Inovao disruptiva

E considerada uma inovao disruptiva a ao de fazer algo novo ou melhorado, levando
em considerao a necessidade, disponibilidade para aceitar e a viso de valor a ser pago
pela inovao advinda do cliente. Nesse conceito, o formato ou tipo de inovao se
modifica na mesma proporo evolutiva da tecnologia (Christensen, 2005).
Quando os clientes tm um menor nvel de exigncia do desempenho dos produtos ou
servios e no esto dispostos a pagar muito por uma inovao que ainda no
experimentaram, empresas novas que entram no mercado tm mais chances de sucesso
do que as empresas lderes e j estabelecidas. Isso porque as novas empresas so
menores, mais geis e com mais facilidade podem trazer um novo modelo de negcio ou
produto ou processo, provocando a ruptura, ou seja, mudando o paradigma das empresas
e dos clientes. J as empresas estabelecidas h mais tempo tendem a perder mercado
para essas novas organizaes, que apresentam solues simples, mas que atendem ao
conjunto de necessidades do mercado.

5.3 Inovao incremental.

Define-se como inovao incremental a ao de fazer melhor o que a empresa j faz
buscando consolidar ou ampliar o seu mercado de atuao. Segundo Drucker (1987),
redesenhar um antigo processo utilizando novos conhecimentos, ou atualizar um estilo de
um carro sem mudar a sua funcionalidade ou apresentao so aes de inovao
incremental, que tem como foco a melhoria ou modificao de processos, produtos,
posicionamento e marketing ou paradigma organizacional j existente e que continuar a
ser o vetor de atuao da empresa.

Um exemplo simples e interessante de inovao incremental em nossos dias a escova de

dentes. Fabricantes desse produto introduzem, continuamente, designs mais anatmicos,
novos materiais, novas funcionalidades que no alteram as funes bsicas do produto,
mas d ao consumidor uma gama infinita de possibilidades de escolha. O segmento de
pilhas tambm tem produtos de inovao incremental, como as pilhas Duracell. O produto
que j existia acrescenta uma tecnologia que permite durao maior que os produtos
concorrentes.
Segundo Christensen (2005), a inovao incremental busca atender a clientes que exigem
mais desempenho dos produtos e se traduzem em sustentadoras da competitividade
organizacional atravs de modificaes nas quatro dimenses em que uma empresa pode
inovar: no produto, no processo, no posicionamento ou marketing, no paradigma
organizacional.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008), afirmam que a inovao incremental em processos tem
como ponto central a otimizao ou eliminao de desvios em sistemas organizacionais,
como aumentos de produtividade e qualidade com a aplicao dos princpios de melhoria
contnua protagonizada por empresas japonesas.
Inovaes incrementais se caracterizam por aes em que o grau de novidade pequeno,
mas tem grande significado e impacto nos resultados da empresa que pode e deve ser
mensurado, pois esto, em geral, associados reduo de custos, otimizao do negcio,
reforam competncias j desenvolvidas e solidificam a estrutura e o paradigma
organizacional j praticado.
Inovaes radicais e/ou disruptivas podem ser acompanhadas da inovao incremental,
visto que a introduo de um produto novo no mercado pressupe a definio de um
novo paradigma organizacional ou um novo posicionamento/marketing. Para consolidar
esse grau de novidade, inovaes incrementais so realizadas ao longo do tempo para
atualizar a introduo que j deixou de ser uma novidade.

6- GESTO DO PROCESSO DE INOVAO

O processo de inovao ao criar novas possibilidades de fluxos financeiros por meio da
combinao de tecnologias ou utilizao de tecnologias inditas requer diferentes
conjuntos de conhecimento, disponveis na organizao ou agregados a ela em funo da
inovao.
Mais do que a concepo de uma boa ideia a inovao o processo de desenvolver o uso
prtico de um conhecimento atravs de um produto ou servio, oferecido e aceito pelo
consumidor. O processo de inovao, segundo a OCDE (2005) se baseia numa
transferncia contnua de fontes e fluxos de conhecimento e tecnologias relevantes para
as empresa. Descobrir quais fontes podem agregar valor de fato faz parte da gesto do
processo de inovao.

 importante compreender que nas organizaes inovadoras estratgia e organizao

caminham juntas. Os estudos de DIJKSTERTHULS; BOSCH E VOLBERDA (2001) demonstram
que a empresa inovadora entende a organizao e a estratgia como fatores
dependentes. A estrategizao - conceito utilizado pelos autores - um processo ativo de
criao de estratgias que converge com a organizao de uma empresa competitiva.
Embora a estratgia seja associada ao pensamento e a organizao a aes, para
constituir e manter o processo inovativo impe-se a necessria reviso da estratgia para
a recriao e manuteno das atividades sobre os esforos organizacionais.
Isto requer dos gestores agilidade e atitude flexvel capaz de compreender que as
mudanas organizacionais devem ser estrategicamente orientadas para que as crenas
coletivas tenham lugar (MEZIAS et al. 2001).
Julien (2010) considera que no se pode entender a inovao atravs de um raciocnio
nico e lgico, totalmente racional, que tenha principio e fim racionalizados inteiramente,
pois esse um processo dinmico e interativo. Os resultados do esforo de inovao
nunca so lquidos e certos, mas frutos de uma aposta no futuro atravs de uma relao
com o mercado.
A inovao no racional em si. A lgica da inovao no existe
enquanto no for posta em marcha, numa relao com o
mercado que permite ao empreendedor sentir esse mercado e
perceber suas necessidades antes mesmo que o mercado as
exprima. Como combinao nova, ela rompe com as regras para
reinvent-las, reconfigur-las em seu beneficio ou impor
inovaes fundamentadas em determinantes internas da
empresa. (JULIEN, 2010, p. 253)

A inovao no um evento isolado, mas um processo, e como processo deve ser

gerenciado; a inovao sofre influncias do ambiente interno e externo que podem
influenciar os resultados, portanto a inovao pode e deve ser gerenciada; a inovao

deve ser vista e consolidada como um processo central na organizao. Esse processo
envolve o desenvolvimento das fases de buscar, selecionar e implementar a inovao,
conforme demonstrado na Figura 04. Considera-se ainda que, no processo de inovao, as
fases no so estticas no tempo, podendo ocorrer vrias aes ao mesmo tempo. (Tidd,
Bessant e Pavitt, 2008).

6.1- Primeira fase do Processo de Gesto da Inovao: Buscar

O primeiro momento do processo de inovao a busca de oportunidades ou ameaas no
ambiente interno ou externo da empresa, analisar o cenrio da empresa de forma
abrangente, olhar para fora dos seus limites organizacionais e mercadolgicos e atentar
para sinais tecnolgicos e econmicos que possam redundar em mudanas.
A maioria das inovaes resultado da interao de vrias foras, algumas devido
necessidade de mudana imposta pela prpria inovao ou pelo apelo que surge com
novas oportunidades. Devido ao grande nmero de sinais, empresas inovadoras
necessitam desenvolver tcnicas e habilidades para reconhecer aqueles que so
realmente importantes para a empresa. Um mecanismo que auxilia esse processo
garantir uma coerncia e adequao entre a inovao a ser proposta e a definio
estratgica da empresa, o que a organizao busca em termos de competitividade. (Tidd,
Bessant e Pavitt, 2008).
Esse mecanismo de alinhamento entre sinais de possveis oportunidades de inovao e a
estratgia organizacional assegura que haver o entendimento dos limites da busca sem
limitar a prtica da inovao, moldando um espao finito onde se espera encontrar
respostas teis para a sua competitividade.
6.2- Segunda fase do Processo de Gesto da Inovao: Selecionar
A inovao arriscada, e mesmo empresas slidas no podem correr riscos ilimitados.
Portanto, torna-se essencial a seleo entre os vrios sinais e oportunidades de tecnologia
e de mercado, e que as escolhas feitas se ajustem estratgia geral adotada pela
empresa. A inovao deve ser construda sobre reas estabelecidas de competncia
tcnica e mercadolgica. Trs tipos de informao alimentam essa seleo:

O fluxo de sinais sobre possveis oportunidades tecnolgicas e de mercado;

importante entender a diferena entre o que a empresa possui em termos de
competncias, processos, rotinas e o que deve ser agregado em virtude da
interpretao dos sinais advindos do ambiente. O foco entender como o
estgio atual, que oportunidade ou ameaa o ambiente traz, qual inovao
pode ser implementada e o que deve ser feito para que se tenha sucesso no
processo de gesto da inovao.

A base tecnolgica atual da empresa e sua prpria competncia tecnolgica;

para progredir no processo de gesto da inovao, a organizao precisa

reconhecer os prprios limites de conhecimento e tecnologia, alm de

proporcionar condies internas e externas adequadas para a busca dos
recursos de conhecimento e tecnologia, transferindo e conectando novas
habilidades e capacidades ao seu ambiente.

Equilbrio entre aprendizagem e estratgia de desenvolvimento; criar ou

adquirir habilidades para desenvolver tecnologias internamente, ter a
habilidade para refletir sobre o processo de inovao e identificar quais
conhecimentos devem ser agregados organizao para garantir a sua
competitividade e sustentabilidade.

O objetivo dessa fase explicar tais informaes e sinais da primeira fase na forma de um
conceito de inovao que possa se efetivamente implementada na empresa.
6.3- Terceira fase do Processo de Gesto da Inovao: Implementar
A execuo de um projeto de inovao uma fase crucial e importante do processo de
gesto da inovao. O gerenciamento do desenvolvimento de novos produtos, da ideia
inicial at o seu lanamento ao mercado; a implantao de um novo mtodo de trabalho,
que redirecione o processo produtivo ou de distribuio; a redefinio de todo um escopo
de negcios; a implantao de um marketing diferenciado, na tentativa de posicionar a
empresa de forma inovadora frente ao mercado. Essas aes demandam um conjunto de
conhecimentos e uma capacidade de interao que permeia toda a empresa. Nesse
sentido, executar ou implementar um processo de gesto da inovao impacta todo o
sistema organizacional. (Menezes, 2001).
No inicio, a execuo de um projeto de inovao guarda um elevado grau de incerteza,
pois o conhecimento ainda est sendo formado, os recursos so escassos e h lacunas de
entendimento. Conforme Dinsmore (2005) assinala no inicio do projeto os riscos so
maiores justamente em funo do alto grau de incerteza, mas os impactos so de menor
vulto, conforme demonstrado na Figura 5:

O impacto dos riscos, ao contrrio, aumenta medida que o tempo passa e o processo de
gesto da inovao se encaminha para o final do projeto, pois j houve muito
investimento de tempo, recurso e expectativa. medida que a implementao da
inovao se desenvolve, as incertezas so substitudas pelo conhecimento adquirido no
processo. Nessa fase, trs elementos so considerados fundamentais:
a) Aquisio de conhecimento: combinao entre o conhecimento que j existe e o
novo (disponvel dentro e fora da organizao) para a inovao. Envolve inveno,
conhecimento, pesquisa e desenvolvimento que permite que a inovao passe de
uma concepo de ideias, consciente ou no, para uma realidade concreta.
b) Execuo do projeto: esse o estgio que consome mais tempo e recursos,
caracterizado por uma srie de dificuldades, propostas de solues de problemas e
imprevistos para a consecuo da inovao de forma efetiva. O gerenciamento de
um projeto de inovao envolve vrios tipos de recursos, de conhecimentos, de
profissionais e de variveis do ambiente interno e externo. colocar em prtica
tudo o que foi pensado, a partir dos sinais da primeira fase.
c) Lanamento da inovao: Envolve atividades voltadas para a preparao do
mercado no qual o produto ser lanado ou o processo ser implantado. Seja para
um grupo de consumidores ou para uma equipe usuria de um novo processo, a
mesma exigncia se impe para adoo da inovao proposta. A OCDE (2005) e
Julien (2010) corroboram Tidd, Bessant e Pavitt (2009) nessa questo: somente
quando o mercado alvo decide adotar o resultado do processo da gesto da
inovao, seja um produto/servio melhorado ou completamente novo, seja um
processo modificado, que a inovao torna-se um fato e o processo pode ser
considerado gerenciado adequadamente.
d) Aprendizagem e sustentabilidade (reinovao): um resultado inevitvel do
lanamento de uma inovao a criao de um novo estmulo para o reinicio do
ciclo. Mesmo se o resultado da inovao no se traduzir em sucesso, o processo
que a desenvolveu capaz de oferece valiosas informaes valiosas sobre como o
projeto deve ser conduzido da prxima vez, quais os erros e acertos da equipe
responsvel pelo projeto da inovao. Ao contrrio, se a inovao resulta em um
produto ou servio de sucesso, a sua prtica auxilia no aprimoramento para que
novas geraes de produtos ou servios possam ser concebidas, num processo de
evoluo que Tidd e Bessant (2009) citam como reinovao, o que leva a
sustentabilidade da inovao e competitividade da organizao atravs de
sucessivas aes de inovao incremental at uma possvel inovao radical ou
disruptiva. O desafio nessa fase do processo de gesto da inovao justamente a
criao da capacidade organizacional de aproveitar essas oportunidades de
aprendizado, desenvolver a capacidade de gerenciar o processo de inovao, a
capacidade de aceitar e explorar o fracasso, no apenas o sucesso.

Julien (2010) considera que a inovao um processo oriundo, muitas vezes, de

mudanas pequenas e relacionadas com produtos ou processos que, na maior parte das
vezes, tem caractersticas simples. A inovao radical acontece pouco. Nem todos os dias
uma empresa consegue revolucionar mercados com o lanamento de um produto como o
Ipod, da Apple. A maioria das empresas inova atravs de pequenas diferenas em
produtos, em materiais utilizados, no conhecimento, na forma de trabalho, no tipo de
operao ou distribuio, na maneira de fazer e oferecer bens e servios ao mercado. A
maioria inova no processo ou no produto, e com frequncia nos dois simultaneamente.
Sendo um resultado da interao e leitura do cenrio empresarial, a inovao combina a
troca informaes interna e externamente, que se transforma em aprendizagem quando a
empresa capaz de absorver, codificar e transformar sinais em processo de inovao
gerencivel. Essa troca ou aprendizagem resulta da participao em redes e parcerias que
permite ao empreendedor ultrapassar suas convenes e limites, compartilhar ideias e
riscos, adquirir condies necessrias para um efetivo processo de gesto da inovao.

7 A INTERATIVIDADE
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) toda inovao, seja radical, disruptiva ou
incremental, exige algum tipo de arranjo para se desenvolver e ser comercializada.
Sendo uma atividade complexa, integrativa e no linear, inovar exige a interao ou a
cooperao de atores diversos dentro e fora da empresa, o entendimento dos interesses
dos vrios atores envolvidos, a confiana entre os agentes envolvidos e a definio clara e
explcita dos resultados esperados por cada ator.

A deciso pela insero em algum tipo de rede pode levar a ganhos para a organizao.
Como se v no Quadro 08, as empresas decidem inovar procurando ganhos e vantagens
competitivas em termos de conhecimento, mercado e tecnologia e estratgias.
As empresas colaboram para reduzir custo tecnolgico, para a entrada em um Mercado
novo, diminuir o risco de desenvolvimento, alcanar escala de mercado, reduzir tempo de
desenvolvimento e promover aprendizagem. Por outro lado, a insero em redes no
um exerccio nico de vantagens, as empresas e organismos participantes tambm correm
riscos quando se dispem a integrar ou cooperar em uma rede, em funo do nvel de
confiana e do tipo de integrao no ambiente da rede.
O grau de confiana e integrao dos agentes que formam uma rede relaciona-se
diretamente com o tipo de rede da qual participam. O que determina essa tipologia so os
objetivos organizacionais e o tipo de inovao que a empresa busca. Quanto maior for o
grau de novidade aplicado ao produto, processo ou estrutura, maior ser a necessidade
de inserir novas tecnologias e obter competncias diferenciadas daquelas j presentes na
organizao.
As redes do tipo alianas estratgicas visam desenvolver produtos e servios que
promovam a vantagem competitiva da empresa, podendo ser de vital importncia em
determinados segmentos mercadolgicos. Assim como as redes estratgicas, as redes
informacionais e os consrcios de pesquisa levam para o interior das organizaes um
nvel significativo de conhecimento e possibilitam o acesso a um considervel acervo de
recursos, aprendizagem e tecnologia.
So as redes mais ricas em informao que possibilitam condies para a inovao radical,
a inovao disruptiva, justamente por proporcionarem a adio de conhecimentos dentro
das organizaes empresariais participantes das redes. Ao mesmo tempo, so redes que
levam as empresas maior exposio aos riscos presentes nas redes baseadas em
conhecimento e informao.
De outra forma, h redes que so menos densas ou mais fracas em relao a disseminao
de conhecimento, pois so redes baseadas mais em relacionamentos comerciais do que
diferenciao ou disseminao de conhecimento e aprendizagem. Assim so as
denominadas redes multidirecionais destacadas por Julien (2010), que tem como base
uma necessidade de reduo de custos de transao para produzir e distribuir produtos e
servios, com foco na expanso do negcio atravs do fortalecimento da capacidade de
negociao em grupo em detrimento da dificuldade da negociao individual.
Da mesma forma, as redes definidas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008) como licenciamento
ou subcontratao e por Julien (2010) como terceirizao so redes de relaes
comerciais de uma pequena empresa subordinada demanda de uma empresa de maior
porte, focando seu esforo competitivo na sua maior vantagem comercial.
Redes multidirecionais ou de terceirizao tem uma relao maior com a inovao
incremental, a zona de inovao bsica e a zona de inovao relativa. Isso porque so

redes que no demandam uma busca de tecnologia ou aprendizado fora da organizao,

nos parceiros da rede.
necessrio considerar que o grau de novidade inserido nas organizaes pode diferir em
funo do seu porte, da sua capacidade tecnolgica e da sua maturidade para o processo
de gesto de inovao. Em uma rede de terceirizao, por exemplo, o mtodo de
gerenciamento de uma grande empresa pode influenciar um pequeno fornecedor a tal
ponto que a introduo desse aprendizado em seu ambiente pode se traduzir em uma
inovao radical, disruptiva e de zona conceitual.
O contrrio tambm pode acontecer, quando uma empresa madura tecnologicamente se
insere em um consrcio de pesquisa, por exemplo, tem um objetivo especfico, um
resultado determinado a ser alcanado com a cooperao. Entretanto o contato com seus
pares dentro da rede podem proporcionar outros aprendizados que venham a se traduzir
em melhorias outras que no sejam o foco especifico pelo qual o consrcio foi formado,
levando a uma inovao incremental.
Com relao ao grau de integrao dos atores de uma rede, Zen, Possas e Santini (2006),
consideram que existe uma diferenciao nesse relacionamento, de acordo como os
objetivos de cada participante, que vai da interao at a cooperao efetiva. Interagir ou
cooperar no resultado apenas de uma deciso da empresa, mas de um conjunto de
caractersticas das organizaes envolvidas: o carter pblico ou privado, o porte da
empresa, foco e especializao de seu ramo de atividade, disperso ou concentrao
territorial, cultura organizacional, existncia de estrutura organizacional e competncias
para direcionar a relao, objetivos e propsitos estratgicos.
Na viso de ZEN, POSSAS e SANTINI (2006) a interao caracterizada por um
relacionamento de ganho individual, ocorrendo uma troca de ativos entre as empresas.
Nas redes onde predomina a interao, algumas empresas ampliam seus limites de
conhecimento e de atuao. Outras adquirem essencialmente ativos organizacionais ou
financeiros. J a cooperao tem como caracterstica a construo de uma relao
duradoura e baseada em confiana, com ganho bilateral ou multilateral, onde todos os
agentes participantes ganham de alguma forma ao transmitir aos outros a sua parcela de
expertise e conhecimento. A cooperao implica em transferncia de conhecimento e
tecnologia, desenvolvimento de competncias essenciais dos participantes envolvidos.
possvel considerar que as relaes de interao ocorrem em redes cuja caracterstica
mais forte o relacionamento comercial, como as redes multidirecionais e de
terceirizao. Por outro lado, as alianas estratgicas, as redes informacionais e as redes
de pesquisa necessitam mais de cooperao, pois seu objetivo formar competncias e
proporcionar inovao em produtos, servios, processos e estruturas organizacionais. A
cooperao vital para a inovao e a formao de um ambiente inovador dentro e fora
das empresas.
Interativas ou cooperativas, a insero em redes fomenta o desenvolvimento de
competncias nas empresas que resultam em inovaes, que podem se traduzir em

pequenas melhorias de um processo produtivo, atravs da cpia de um procedimento

visto em um parceiro que pode trazer reduo de custo ou tempo. Ou pode se constituir
em uma revoluo do negcio, como a introduo de uma tecnologia indita.
So, portanto, redes de inovao, uma estrutura que agrega atores econmicos e sociais
como pesquisadores individuais, empresas, universidades, centros de pesquisa, entidades
civis, entidades pblicas, governos, agentes financeiros, empreendedores, que buscam
objetivos especficos em termos de produtos, conhecimento, tecnologia, aprendizado,
recursos, equipamentos e mercados. So formadas para cooperar, atuando de forma
global, nacional, regional ou setorial, sendo que seus relacionamentos so dinmicos e
baseados em confiana mtua para alcance de resultados significativos para os seus
integrantes, reduzindo a incerteza, o risco da inovao, bem como possibilitando a
promoo de aprendizagem, gerao e aplicao da inovao.

8 COMPORTAMENTO DE EMPREENDEDOR COMO LIDER DA INOVACAO.

Considerando que o processo de gesto da inovao se baseia fortemente na interao ou
na cooperao de agentes externos com a empresa, bem como na integrao de uma
equipe interna voltada para a aprendizagem continua, um ambiente de confiana
primordial para a consecuo de objetivos empresariais. Cabe ao lder empreendedor
proporcionar condies para a formao de um ambiente onde haja um consolidado fluxo
de informaes, com oportunidades de crescimento e conhecimento da equipe, em
funo do modelo organizacional adotado. LOURA (2010).
As ideias e conhecimentos so o ponto inicial na formao de uma viso inovadora,
atravs da percepo de uma necessidade no atendida ou ainda latente no mercado
atual ou potencial da empresa. Mas a formao de redes baseadas em cooperao que
permite a criao de um espao propicio ao processo de inovao, aproxima os agentes de
inovao em um ambiente de confiana, formatado por comportamentos de cooperao
e criatividade e ampliao das fronteiras de conhecimento das instituies envolvidas.
Para a formao desse ambiente de cooperao, a atuao do lder empreendedor
impacta diretamente na formao, atrao, reteno e desenvolvimento de uma equipe
de alto desempenho. As competncias gerenciais de um empreendedor proporcionam
condies para definies de metas, objetivos globais e setoriais, estratgias e uso de
ferramentas de gesto para a sustentabilidade organizacional.
Lderes com atuao baseada em competncias de relacionamento,
nveis adequados de controle e estmulo a cooperao proporcionam a
formao de um ambiente de confiana dentro da empresa, propcio
para a disseminao de conhecimento entre membros da equipe,
criatividade e motivao para novas ideias, o que leva a inovao de
processos e produtos. (LOURA, 2010, p. 66)

Segundo Julien (2009), o empreendedor necessita de auxilio para obter, processar,

selecionar e aplicar as informaes obtidas no seu ambiente externo e analisar o grau de
turbulncia do seu segmento de atuao. Dever se adaptar e agir de acordo com uma
estratgia de inovao definida e gerenciada como processo, pois necessita formar um
ambiente e uma equipe capazes de transformar informao em mudana efetiva e
posteriormente, em inovao.
Zanini (2007) esclarece que a inovao representa uma vantagem competitiva, porm est
primordialmente relacionada ao capital humano. O processo de gesto da inovao
condicionado pela capacidade do lder empreendedor em fomentar um processo
intensivo e contnuo de inovao sustentvel no mercado; em coordenar a complexidade
das redes internas e externas; a habilidade para conciliar e gerenciar o conflito entre o
tempo de desenvolvimento, o tempo de comercializao e o tempo de retorno de
investimento de uma inovao; formar redes e parcerias para interao e cooperao;
conhecimento de ferramentas gerenciais para lidar com a complexidade ambiental.
Organizaes inovadoras so caracterizadas pela capacidade de adaptao e flexibilidade
em relao s presses internas e externas, o que exige o desenvolvimento de
competncias de gesto adequadas s exigncias de um mundo globalizado e
tecnologicamente dinmico. Essas caractersticas so o espelho do estilo de liderana do
lder empreendedor, a expresso do seu pensamento para a organizao e so as
condies que levam a internalizao de conhecimentos e tecnologias proporcionadas
pelas redes e pelo relacionamento da organizao com o seu ambiente (JULIEN, 2010).

A atuao do lder empreendedor na formao de um contexto interno voltado para a

inovao passa pelo estabelecimento de uma cultura que valoriza a experincia da equipe
e seus saberes, e que utilize ferramentas de gesto adequadas s necessidades da
empresa e da equipe.
A consolidao dessa cultura organizacional focada em inovao permite a formao de
um comportamento organizacional voltado para o aprendizado e a cooperao atravs da
percepo e entendimento das mudanas do ambiente externo, alm da busca de
parcerias em redes que possam, de fato, agregar valor para a organizao.

Ao gerenciar o processo inovador o lder empreendedor deve favorecer a busca de

conhecimento e sua apropriao para a promoo da mudana em produtos, melhoria em
processos, implantao de novos recursos ou prticas de negcios, reposicionamento
mercadolgico, redefinio de estratgias e disponibilizao de meios, no apenas para a
inovao pontual, mas para a gesto do processo de inovao, esse sim, contnuo, perene,
base de vantagem competitiva e fator de sustentabilidade empresarial.

9. CONSIDERAOES FINAIS
inegvel a relevncia da inovao tecnolgica para a competitividade das empresas e
para o desenvolvimento das naes. Basta observar como a expresso inovao
tecnolgica vem tomando fora tanto nos meios empresariais, como governamentais e
acadmicos.

A organizao inovadora requer ambiente propicio e gestores bem preparados, pois o

processo de inovao bastante complexo e dinmico. Na gesto do processo faz-se
necessrio incluir preocupaes sociais, ambientais, expectativas, que podem parecer
contradizer os sinais do mercado, pois essa a primeira caracterstica da inovao radical
ou de ruptura. Todavia a inovao radical ou disruptiva ocorre raramente. A maioria das
empresas inova atravs de pequenas diferenas em produtos, em materiais utilizados, no
conhecimento, na forma de trabalho, no tipo de operao, na maneira de fazer e oferecer
bens e servios ao mercado. A inovao ocorre no processo ou no produto, mas tambm e
com frequncia, nos dois simultaneamente
Adotar uma estratgia inovadora significa promover a interao e leitura do cenrio
empresarial que se transforma em aprendizagem quando a empresa capaz de absorver,
codificar e transformar sinais em processo de inovao gerencivel, combinando e
trocando informaes interna e externamente. Essa troca ou aprendizagem resulta da
participao em redes e parcerias que permitem ao empreendedor ultrapassar
constrangimentos e limites, compartilhar ideias e riscos, adquirir condies necessrias
para uma gesto efetiva do processo de inovao tecnolgica. Essa competncia dual de
atualizar-se, reorganizar-se, se traduz no processo dinmico de estrategizao e
organizao.
Por fim o gestor deve atuar de modo a alcanar a sustentabilidade e a competitividade da
organizao atravs de sucessivas aes de inovao incremental at uma possvel
inovao radical ou disruptiva. O desafio nessa fase do processo de gesto justamente a
criao da competncia organizacional de aproveitar as oportunidades de aprendizado,
desenvolver a capacidade de gerenciar o processo de inovao, sobretudo a capacidade
de aceitar e explorar o fracasso, no apenas o sucesso.

REFERNCIAS
ARRUDA, Carlos A. Alianas como Instrumento Eficaz de Inovao. In: EnANPAD 2003, So
Paulo. XXXIII Encontro da ANPAD, 2003. v. 1.
BAUMOL, William. The free-market innovation machine: analyzing the growth miracle
of capitalism. Princeton University Press: New York. 2002.
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovao e Empreendedorismo. Editora Bookman, 2009.
BERKHOUT, F.; GREEN, K. Managing innovation for sustainability: the challenge of
integration and scale. International Journal of Innovation Management. v. 6. n. 3, p. 227232, sep. 2002.
CASTRO, Jos Mrcio de. BASQUES, Paula Valadares. Mudana e inovao organizacional.
Revista de Administrao Mackenzie. Volume 7, n.1, p. 71-95. So Paulo, 2006.
CHRISTENSEN, Clayton. A dinmica da ruptura. Revista HSM Management. n. 49, mar/abr,
2005.
CIM, Chartered Institute Marketing. In: Shape the Agenda. Inovao incremental ou
radical? In: Revista HSM Management. n. 49. Mar/abr. p. 53-57, 2005.
CURY, Antonio. Organizaes e mtodos: uma viso holstica. 8 edio. Editora Atlas.
So Paulo; 2005. 600 p.
DIJKSTERTHULS, Marjolijn S.; BOSCH, Frans A.J. et VOLBERDA . Henk W. A cognitive
perspective on strategizing/ Organizing. In Pettigrew, A. Innovative forms of organizing.
London: Sage Publications, 2003.
DINSMORE, Paul. Como se tornar um profissional de gerenciamento de projetos. Editora
Qualitymark; 2 edio, 2005.
Drucker, Peter. Innovation and entrepreneurship. Harper Perennial: New York: 1986.
FAGERBERG, J. Technology and international differences in growth rates. Journal of
Economic Literature, Nashville, v. 32, n. 4, p. 1147-1175, September, 1994
HASHIMOTO, Marcos. Esprito empreendedor nas organizaes; aumentando a
competitividade atravs do intra-empreendedorismo. So Paulo: Saraiva, 2006. 277 p.
JULIEN, Pierre-Andr. Empreendedorismo regional e a economia do conhecimento.
Traduo: Mrcia Freire Ferreira Salvador. Editora Saraiva: So Paulo, 2010, 399 p.LOURA, Marlise Aparecida. Os desafios do empreendedorismo tecnolgico: uma anlise
da literatura. Dissertao de Mestrado. Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo. Minas
Gerais, 2010.

MCARTHUR, Jjohn e SACHS, Jeffrey. The growth competitiveness index: measuring

technological advanced and the stages of development, in: World Economic Forum, The
global competitiveness report 2001-2002. Oxford University Press: New York. 2002.
MCT, Ministrio da Cincia e Tecnologia. Lei da Inovao, n. 10.793, 2004. Disponvel em:
http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/5249.html. Acesso 24.07.11.
MCT, Ministrio da Cincia e Tecnologia. Lei da Propriedade Industrial, n. 9.279, art. 9,
1996. Disponvel em: http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/5249.html. Acesso
24.07.11.
MENEZES, Luiz Csar de Moura. Gesto de projetos. So Paulo: Atlas, 2001. 211p.
MEZIAS, J.M.et al. Changing collective cognition: a process model for strategic change.
Long Planning, 2001.
OCDE - Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento. Manual de Oslo:
proposta de diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao tecnolgica.
Rio
de
Janeiro:
FINEP.
2005.
Disponvel
em
http://www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf. Acessado em
06/07/2011.
SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R. C. e ARRONIZ, I. As 12 dimenses da inovao. Revista HSM
Management. Volume 1, n.60, ano 10. Jan/Fev 2007.
SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R. C. e ARRONIZ, I. The 12 different ways for companies to
innovate. MIT Sloan Management Review. Vol. 47, n 3, pp. 74-81, 2006.
Schumpeter, Joseph. Capitalism, socialism and democracy. HarperPerennial: New York.
1975
Schumpeter, Joseph. Teoria do desenvolvimento econmico. Abril: So Paulo, 1982.
TIDD, J. BESSANT, J. PAVITT, K. Gesto da Inovao. Traduo: Elizamari Rodrigues Becker.
3. edio. Bookman: Porto Alegre, 2008, 600 p.
VASCONCELOS, Maria Celeste Reis Lobo de. FERREIRA, Marta Arajo Tavares. Indicadores
de inovao no Brasil e na Europa: qual a relao com a Gesto do Conhecimento. In:
PAULA, Cludio Paixo Anastcio de. MORAIS, Lcio Flvio Renault de (organizadores).
Administrao Contempornea: desafios e controvrsias. Pedro Leopoldo. Tavares
Editora, 2009. P.59-82.
ZANINI, Marco Tlio. Confiana: o principal ativo intangvel de uma empresa: pessoas,
motivao e construo de valor. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Cap. 05-06-07-08-09, p.
55-128.

ZEN, Aurora Carneiro; POSSAS, Paulo Henrique; SANTINI, Berenice. A ampliao dos
limites da universidade por intermdio da cooperao com o setor produtivo: o caso da
Universidade do Rio Grande do Sul. In: Encontro Anual da ANPAD. Anais EnANPAD.
Salvador, Bahia, set. de 2006.

AUTORIA
1
2 Mestre em Administrao pela Faculdade de Pedro Leopoldo (MG), com especializao em Gesto de
Pessoas pela UFMG; professora de inovao e empreendedorismo e gesto de projetos da Faculdade
Novos Horizontes (MG).