U N E N F O Q U E G E R E N C I A LD E L A

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

CARLOSIVNAGUILERA
C.
Ph.Den Administrocinde nbresas.Profesotde lo UniversidaddelVolle.

PRESENTACIN
La Teora de las Restricciones
(Theory of Constraints - TOC) es una
metodologa desarrollada en Israel
por el fsico Eliyahu Goldratt. Esta
teora se plantea como una respuesta de Occidentea los crecientesavancesde las industrias instaladas en el
sudesteasitico.PasescomoJapn,
Tailandia, Singapur y Corea del Sur
son consideradosTigresAsi.ticos por
haber conseguidotasas de crecimiento promediodel6Voal aol.
INTRODUCCIN
La Teorade las Restriccioneses una
metodologaal servicio de la gerencia que permite direccionarla empresa hacia la consecucinde resultados
de manera lgica y sistemtica, contribuyendo a garantizar el principio
de continuidad empresarial. La TOC
tiene su origen en programas fundamentados en la programacin lineal,

l.

siendo utilizada inicialmente en el

ambiente de fbrica. Fue desarrollada por el fisico israel Eliyahu Goldratt, quien comenza analizar problemas de negocioscasi que de manera casual. Un amigo tena difrcultades para programar la produccin
de una fbrica que produca jaulas
para aves. Goldratt qued muy curioso con el problema y desarroll un
programa de computador innovador,
que permiti aumentar la productividad de manera extraordinaria sin
elevar los gastosde operacin.En ese
momento, una investigacin superficial revel que en el mercadono exista un "software' adecuado para que
las fbricas programaran su produccin sin un aumento considerableen
sus costos.A partir de esta constatacin fue creado el OPT (Optimized
Production Technology) donde el autor plasma sus principales ideas.
No obstante,los problemas de las f-

LvrII, P Vicente. Um PoucoAlm d.oJst In Tfme: Uma Abordagem a Teora das Restriges.Revista de
Administragaode Empresas.v.34, n.5, p. 33. SeUOut.1994.

#ibsio'*"'"tYRl?
53

bricas iban ms all de consideraciones puramente fabriles, los gerentes

de fbrica enfrentan problemas de
gestiny administracin general. De
esta manera, "se hizo necesariocrear
herramientas para tratar con problemas generales de orden ms elevado, especialmenteel tipo de problemas resultantes de polticas administrativas inadecuadas"2.
El presente artculo tiene como propsito presentar los principales conceptosque sustentan la teora de las
restriccionesy que ayudan a los gerentes a focalizar su accin en decisionesque tocan los aspectosms crticos que inciden sobre la eficacia de
la empresa. En especial,se llama la
atencin en eI contraste entre focalizar la empresaen la optimizacin,ya
sea a travs de los costos,o Por medio de la generacin de una mayor
corriente de ingresos.
LATEORA DE LAS
RESTRICCIONES
La Teora de las Restricciones fue introducida en 1984 en el libro The
Goal3.Esta obra expuso esta teora
de gerenciamiento empresarial a travs de una novela que tiene comoprotagonista aAlex Rogo,gerente de fbrica. Este personaje enfrenta mltiples problemas que ponen en peligro la continuidad de la empresa. La
fbrica sobrevive a partir de anlisis

gerenciales que dejan a un lado las

prcticas tradicionales de Gerencia
Empresarial.
La Teora de las Restriccionesinvita
a los administradores de empresasa
concentrar sus esfuerzosen las actividades que tienen incidencia directa sobre la eficacia de la empresa
como un todo, es decir, sobre los resultados globales.Para que el sistema empresarial funcione adecuadamente las operacionesdeben ser estabilizadas, para ello es necesario
identificar y alterar las polticas contraproducentes. Entonces, se hace
conveniente crear un "patrn o modelo que incluya no apenas conceptos, sino principios orientadores y
prescripciones, con sus respectivas
herramientas y aplicaciones"a.

que se interrelacionane
cumplimiento de sus ol
esta manera sepuedeco
"la empresaes un agrup
mano jerarquizado que
cin mediosintelectuale
nancieros,para extraer,t
transporbar y distribuir
producir serwicios,confor
definidos por una direcci
o colegiada,haciendoin
diversosgrados,motivac
ficio y de utilidad social

De acuerdo con Goldratt

cualquier sistemaindus
cial o de servicioses .g
en eI presente,comotam
tizar su continuidad en t

En esa misma lnea de

Umble y Srikanth?, rea
guientes cuestionamien

LA META DEL SISTEMA

EMPRESA
La Teora de las Restricciones tiene
como fundamento la Teora de Sistemas, cuyo punto de partida es la consideracin de que los sistemas son
teleolgicos; es decir, que tienen un
objetivo o propsito. La TOC considera la empresa como un sistema
constituido con la intencionalidad de
conseguir una meta.

4. Deberaser la meta
tos?

La visin sistmica posibilita el anlisis de la empresa a partir del estudio de partes menores (subsistemas)

5. Lametaesobtener
zada tecnologaen t
equiposindustriales

1 . La meta de una em
trial es fabricar prod
lidad a un precio com

2 . La meta es ofrece
atencin al cliente?

3 . Lameta esobtenerp
en el mercado?

5.

Pellegrinello, et al. Contoladon

p. 19, 1993.

2.

NonoN, Eric, Srrrr,Debra; MecrY, T. James. The theory of Constraints-and its Implications for
Managemznt Accounting. Te IMA Foundation for applied Research Inc. North River Press, Great
Barrington, MA, 1995'

3.

Go-onrr, Eliyahu; Cox, Jefn.TheGol. North River Press' 1993'

Ulrsr,r, Michael & SuxerrH,

manufacturing. Ohio. SouthW

4.

Dprrrn, William . Goldratt's Tfuory Corctrants: A SystemsApproach to Continaus Improuernent. ASQC

Quality Press, Milwaukee.

Gomn rrr, Eliyahr. What is this

Croton-on Hudson, Noth Rive

Golonetr, Eliyahu; Cox,Jeef.(

a

ESTUDIOS
54 #isiGERENCIALES

que se interrelacionan entre s en el

cumplimiento de sus objetivos. De
esta manera se puedeconsiderarque
"la empresaes un agrupamiento humano jerarquizado que pone en accin mediosintelectuales,fisicosy frnancieros, para extraer, transformar,
transportar y distribuir riquezas o
producir servicios,conforme objetivos
definidos por una direccin indidual
o colegiada,haciendo intervenir, en
diversosgrados,motivacin de beneficio y de utilidad social"s.
De acuerdo con Goldratt, la meta de
cualquier sistema industrial, comercial o de servicios es <ganar dinero
en el presente,como tambin garantizar su continuidad en eI futuro,6.
En esa misma lnea de raciocinio,
Umble y Srikanthl, realizan los siguientes cuestionamientos:
t.

Lameta de una empresa industrial es fabricar productos de calidad a un precio competitivo?

2. La meta es ofrecer una mejor

atencin al cliente?
3. Lametaes obtenerparticipacin
en el mercado?
4. Deberaser la meta reducir costos?
5. Lameta es obtener la ms avanzada tecnologa en trminos de
equiposindustriales?

6. Deberaser la supervivencia de
la empresa?
As todos los puntos anteriores puedan ser consideradosimportantes,
ninguno de ellos constituye la meta
de la empresa.Un empresariopuede
recibir una medalla al mrito por
hacer a sus clientes felices con sus
productoso servicios,sin embargo,si
la empresa no gana dinero, cmova
a reponer los activos que consumeen
el proceso productivo?, cmova a
remunerar a los trabajadores?,acaso el capital invertido no tiene un costo de oportunidad?
Goldratt destacala importancia de la
meta global en el anlisis del sistema empresa. Veamos la siguiente
declaracin:
"El primer pasoes reconocerque el
sistemafue constituidopara un propsito;no creamos
nuestrasorganizacionessin ningunafinalidad.As,toda
accintomada por cualquier nivel de
la empresadeberaserjuzgada por su
impacto global sobre el propsito de
la organizacin.Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientosde
cualquier parte del sistema, primero
necesitamos saber cul es la meta
global del mismo y las medidas que
van a permitir que podamosjuzgar el
impacto de cualquier subsistemay de
cualquier accinlocal sobre esa meta
global"8.

Pellegrinello, et al. Contoladoria Seu Papel na Administragao de Empsos.Editora UFSC, Florionpolis,

p. 19, 1993.
Golomrr, Eliyahu; Cox, Jeef. Op. Cit.
ultrlo, Michael & snrxrrs, Mokshagundam. synchonous Manufacturing princples for a world
manufacturing. Ohio. South Western Publishing Co. Pg. 15. 1990.
Gomnnrr, Eliyaht.What is thisThng CalledtheTheory of Constraints, and,How shouklitbe Implemented.
Croton-on Hudson, North River Press, N.Y. p. 4. El nfasis es nuestro. 1994.

ESTUDIOStr tr
#ibEsi GERENCIALES
JJ

LA METAEFICACIA
EMPRESARIAL
EI sistema empresa es eficaz en la
medida en que alcanceel propsito o
los objetivos para los cuales fue creado. En el contexto de la Teora de las
Restriccionesla excelenciaempresarial tiene como nica medida global:
Ia utilidad continua a travs del tiempo (Deberecordarseque estamoshablando de empresascon fines lucrativos, cuyo valor se cotiza en bolsas
de valores).
La utilidad neta, es pues, Ia mejor
expresin de resultado de un sistema
empresarial. Ella se constituye en la
mxima garanta que permite remunerar y continuar remunerando los
pblicos internos y externos de la organizacin.

corcectas. La Teora de las Restricciones -TOC:-,nos insiste en que el

resultado globalno es detenninad.opor la optimizacin local.
MEDIDAS GLOBALES EN
FUNCION DE LA META
DE LA EMPRESA
Los presupuestosbsicosde la teoa
de las restricciones respecto de las
medidas operacionales de carcter
local, son los siguientes:
1. Las medidas de desempeolocal
deben expresar el signifrcado de
la meta o propsito general de la
empresa.

2. Las medidas deben permitir a los

administradores de reas y departamentos, conocer el impacto de
su gestin sobre el resultado gloLa empresacomosistema econmico
bal.
funciona desdeel presupuesto de continuidad. Este se alcanzacuando se 3. Las medidas de desempeodeben
expresarsedesdeel punto de visobtiene utilidad lquida durante larta financiero, con prioridad sobre
gos perodos Cuando una empresa
otro tipo de medidas fsicas.
tiene utilidad negativa en forma conpresupuesto
tinua, el
de continuidad 4. El control debe estar orientado
deja de existir. Simplemente Ia emhacia la identificacin de los despresd no es uiable. En este punto, el
vos que afectan el resultado.
consultor TeodoroLevy concuerda al
expresarque sin utilidad la empresa 5. Los desvos ocurren de dos formas: haciendo lo que no debera
cesasu accin.
ser hecho y no haciendo lo que
No obstante, la consecucinde la
debera ser realizado.
meta es limitada por la existenciade
por lo menos una restriccin. Es ne- 6. Cualquiera que sea la situacin,
el nico responsablepor el desemcesario resaltar la importancia de
peo es el gestor del proceso.
otros conceptoscomplementarios que
buscan llamar la atencin de Ia ge- De acuerdo con los defensoresde la
rencia sobre prioridades, el "just in
teoa de las restricciones. la meditime" enfaLiza:No haga Io que no
cin del desempeolocal lleua a las
sea necesarin. El Gerenciamientode personas a realizar acciones contrala Calidad Total -TQM- nos recuer- rias a aquello que es importante hada que no es suficente hacer co- cer para mejorar el resultado global.
rrectamcnte lo,s caso,s,Io ms imEn realidad, en muchos casos, los
portante es hacer las eosas gestores son premiados por su pro-

56

ESTUDIOS
* ibsiGERENCIALES

ductividad local, Io
utilizar todoslosrec
para evitar tiempo
punto, seguramente
te de un presupues
que la productivida
sultado de la suma
ductividadessectori
eso no sucedepues
partamento tendr u
capacidadesy desem

No basta con defini;

meta global de la en
es necesariodefinir I
Ia expresande maner
recta. De esta forma
dr definir culesso
que deben ser objet
toma de decisiones,e
jorar el resultado.

Goldratt defiendelas
cieras como la base
evaluar la meta dela r
cual es de carcterec
tado autor llega a af
medidas no financier
lentes a la anarquan

La Teora de las Restr

ne la utilizacin de tr
timamente relaci
que la empresapersi
nar, es decir, su

LA UTILIDAD NETA
Es una medida de ca
Ella mide en trmi
cantidad de dinero
empresa est genera
9.

Golnnerr, Eliyahu. ?e
North River Pess,N.y. I

10. Gunnrno,Reinaldo..4
Conceitual

Tesis de Post-

dad Universidad de So

ductividad local, lo cual los lleva a

utilizar todoslos recursosdisponibles
para evitar tiempo ocioso.En este
punto, seguramente,la gerenciaparte de un presupuestoerrado: pensar
que la productividad global es el resultado de la sumatoria de las productividadessectoriales.En realidad
eso no sucede pues cada rea o departamento tendr unos recursoscon
capacidadesy desempeosvariables.
No bq.stacon definir el propsito o
meta global de la empresa,tambin
es necesariodeftnir las medidas que
la expresande manera directa o indirecta. De esta forma la gerencia podr defrnir cules son las variables
que deben ser objeto de anlisis y
toma de decisiones,en busca de mejorar el resultado.
Goldratt defiendelas medidas frnancieras como la base principal para
evaluar la meta de la organizacin(la
cual es de carcter econmico).El citado autor llega a afirmar que "Ias
medidas no financieras son equivalentes a la anarqua"e.
La Teorade las Restriccionespropone la utilizacin de tres medidas ntimamente relacionadascon aquello
que la empresapersigue en su accionar, es decir, su meta:
LA UTILIDAD NETA
Es una medida de carcter absoluto.
Ella mide en trminos absolutos la
cantidad de dinero que el sistema
empresa est generando. Es defrni-

9.

da, en el contexto de la teora de las

restricciones, como la gananci@ menos los gastos operacionales.
Utilidad neta =
ganancia - gastos operacionales.

La ganancia (throughpu)es el ndice que revela la generacinde dinero

que logra la empresa a travs de las
ventas. Ella se define en el momento
de la venta, ya que los productosproducidos y no vendidos no generan
gananciaa la empresa.
La ganancia correspondeaI valor de
los productos vendidos, menos los
valores pagadospor conceptode materiales, comisiones a vendedores,
transporte, etc.
Los gastos operacionalesson constituidos por todo el dinero que la empresa gasta transformando el inventario en ganancia. Aqu se consideran
gastos operacionaleslos salarios directos, indirectos y administrativos;
igualmente, todos los dems gastos,
como intereses bancarios, depreciacin de maquinaria; etc., independientemente de si se realizan o no las
ventas.
Segn Guerreirolo, a partir del momento en que el modelo de la teora
de las restriccionesestableceel concepto de ganancia comoel valor de la
venta menos el valor invertido en la
materia-prir&, y que los gastos operacionalesno se identifican con el cos-

Eliyahu. The Haystack Syndrome: Siffing Informaton

Gomnm,
North River Press, N.Y 1990.

Out the data Oce. Croton-on Hudson,

10. Grjnnsrno,Reinaldo.ATeorad.osRestrcoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracao
y ContabiliConceitual. Tesis de Post-Doctorado (libre docencia), Facultad de Econorna, Administracin
dad Universidad de So Paulo, 1995.

* isi GERESNTSRL?8
57

to del producto, debe ser observado carcter global. Tiene como propsique el conceptode costodel producto to dimensionar el esfuerzonecesario
desapareceautomdticamente, y por para el alcance de un determinado
tanto, como consecuencia,la propia nivel de ganancia (Ver Figura 1).
contabilidad de costos tradicional
El retorno sobre el capital empleado
(costospor absorcin).
es definidomatemticamentecomola
En el contextode la teoria de las res- utilidad neta didida por el inventario.
tricciones,el costo del producto deja
de existir por dos motivos bsicos:
EL FLU|O DE CAIA
1. Los gastos estructurales no son El Flujo de Caja es la tercera medida
rateadosa los productos,disminu- propuesta por Goldratt. Se trata de
yendo el monto del costounitario
un indicador de equilibrio que se
del producto.
constituye en una condicin necesa2. El segundo motivo considera un ria para el buen funcionamiento de
aspecto clave, Goldratt crea el la empresa.
conceptode utilidad definidocomo
el valor de los ingresos por ven- Importancia de las medidas
tas menos los valores pagados a Las tres medidas:la utilidad neta, el
los proveedorespor los recursos retorno sobre el capital empleado y
aplicadosa los productosvendidos. el flujo de caja son muy importantes
ya que generan respuestasa las preEl inuentario, para Goldratt, es deguntas que ms interesan a los gefinido comotodo el dinero que el sisrentes,comoson:
tema empresainvierte en la compra
1. Cuntodineroestgenerandola
de lo que pretende vender.
empresa?
El inventario tiene una gran parti2. Cuntodinero est siendo capcularidad ya que incluye la materia
prima, las instalaciones y la maquiturado por la empresa?
naria.
3. Cunto dinero estamos gastanEn la teorta de las restricciones, el
do para operar la empresa?
valor del producto terminado es dado
Combinandoadecuadamentelas meaoenas por el valor de las materias
didas,podemosestablecerndicesde
primas utilizadas en su fabricacin.
desempeoglobal, fciles de entenComosabemosla contabilidadde cosder y aplicar. Veamos:
tos usa otro mecanismo:el concepto
de valor agregado
EL ROCE
El Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE),es la segundamedida de

| *.,o'no sobreerca

Empreado

I
I

Figura l.Relaci
para afectar la el

Estas relaciones, at
ofrecen un nuevo mod
tivo para la gerencia
sas. Esas relacionesp
cia Ia mesuracin de
presarial.

El "mundo" delJust i,
explotado al m,rimot
desempeoeconmic
La meta de inven
consecuente efecto

reduccinde tiempos
la rpida entregaal
tener impactodirecto
peo de la empresa
Concretamente,debe
aumento de la uti
Sin embargo,aparece
tionamiento: Puede
seguir resultadosadi
inventario despusde
administrado en su
ventario cero)?Obvi
puesta es no.
Otro punto que

ESTUDIOS
58 #isiGERENCIALES

l- M"',d"d" l* I
(roc)
costos
I
|

/-""r,"\

gy

Retornosobreel capital
Empleado- Roce =

Mundodel just in tme

Figura l.Relacionesbsicassobrelas cualesse puedeincidir

para afectar la eficacia.

Estas relaciones, aunque simples,

ofrecenun nuevo modeloadministrativo para la gerencia de las empresas.Esas relacionesponenen evidencia la mesuracin de la eficacia empresarial.
El "mundo" delJust in Time debeser
explotado al mximo para mejorar el
desempeoeconmicode la empresa.
La meta de inventario cero con su
consecuenteefectosobrelos costos,la
reduccin de tiempos de produccin,
la rpida entrega al cliente, etc.,debe
tener impacto directo sobreel desempeo de la empresa como un todo.
Concretamente,debereflejarseen un
aumento de la utilidad.
Sin embargo,apareceun primer cuestionamiento: Puedela empresaconseguir resultados adicionales con el
inventario despusde estehaber sido
administrado en su nivel ptimo (inventario cero)? Obviamente la respuesta es no.
Otro punto que debemosresaltar, es

que el mundo de los costos(el dinero

que gastamos para operar la empresa y convertir el inventario en utilidad), tambin debeser administrado
eficientemente:Qugerenteno gustara bajar sus gastosoperacionales?
Qu gerente no deseara presentar
una utilidad mayor al final de cada
perodo?En verdad, podemospensar
que todos los gerentes persiguen la
eficaciaempresarial en su gestin,es
decir, buscan que sus empresas obtengan mayores utilidades.
A pesar de todo, la minimizacin que
se presenta en el mundo de los costos
tiene sus lmites, ella se agota rpidamente y no genera en los peodos
subsiguientes signifrcativas contribucionesal aumento de la eficaciade la
empresa.
Tercamente podemos afi.rmar
que el mundn del Just in Time y
el mund.o d.e los costos son profu.nd.amente fintos en su contribucin a la eficacia empresarial.

# isior*""'Rl?3
59

Segn Goldratt, es en el mundo de la

utilidad donde la empresa puede
mejorar sin lmite (tericamente),su
mela: Ganar dinero continuamente.
La Figura No. 2 nos muestra el contraste, desdeel punto de vista de resultados, entre el mundo de los costos y el mundo de la utilidad. Para

Kendal1l, en la curva de los costos hay

un rpido mejoramiento a corto plazo, seguido de un estancamiento a
mediano plazo. Cuando el foco primario es la utilidad, el resultado mejora
lentamente a corto plazo, pero a mediano plazo el mejoramiento es exponencial.

foco primarioen el throghput

.9
E
q)

Figura 2. Modelo de ganancia.

La TOC es especialmentediseada
para mejorar la meta de la empresa
a travs de un procesocontinuo destinado a maximizar la explotacinde
todas aquellas situaciones,recursos,
procesos,etc., que impiden un resultado mejor.
El anlisis del mundo de la utilidad,
propuesto por la TOC, conducea un
cambio en las prioridades gerenciales. Tradicionalmente los gestores
empresarialeshan definido sus prioridades de la siguiente manera:

11. KNoL, Gerald. Securing the future

CRC Press, p.3, 1998.

1. Reduccinde costos.
2. Incremento de la utilidad.
3. Mantenimiento de inventarios.
Ahora, con la TOC, hay un cambio
fundamental en el orden:
1. Incrementar la utilidad (atacando restriccionesproductivas,merc a d o l g i c a s ,a d m i n i s t r a t i v a s ,
etc.).
2. Reduccindel inventario (de materiales, productos en proceso y
productos terminados).

strategies for exponencial growth

60 * isi.'il8'*lYRl-?3

using the Theory of Constraints.

3. Reduccinde costo
ro que se gastaen r
inventario en utilir

PRTNCTPTOS
BS|CC
TOC
l. Balancear eI flujc

Este principio abogap

de balancear el flujo
detrimento de la conce
nal que defiende el b
capacidad,a partir deJ
blece un flujo continu
flujo de produccinim
teniendo comopunto
llamados cuellosde bo
los puntos dondelos re
dos limitan el flujo d
comoun todo.El balan
flujo productivotienee
sobre los niveles de :
materias primas,deprt
cesoy de productoste
tos elementosafectan
empresa ya que tien
negativa sobrela utilir

2. La utilizacin y lt
de un recurso no son

De acuerdo con la teo

tricciones, la activaci
so no lleva a la empre
mejor resultado,peros
ducir a la ineficiencia
c
(me
de vista econmico
La activacin consist
recursos no restricti
aquellos que no const
de botella), en volume
requerido por aquello
s son restrictivos.Ama
plo, supongamosqueel
to A (Figura 3.) tiene u
de corte de 100 unidar

3. Reduccinde costos(todo el dinero que se gasta en transformar el

inventario en utilidad).

PRINCIPIOSBSICOSDE LA
TOC
1. Balancear el fluio
Este principio abogapor la prioridad
de balancear el flujo productivo en
detrimento de la concepcintradicional que defiende el balanceo de la
capacidad,a partir de la cual se estableceun flujo continuo. Balancear el
flujo de produccin implica trabajar
teniendo como punto de partida los
llamados cuellos de botella, es decir,
los puntos dondelos recursosutilizados limitan el flujo de la empresa
comoun todo. El balanceamientodel
flujo productivo tiene efectosdirectos
sobre los niveles de inventario de
materias primas, de productosen procesoy de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la
empresa ya que tienen incidencia
negativa sobre la utilidad.
2. La utilizacin y la actiaacin
de un recurso no son sinnimos
De acuerdo con la teora de las restricciones, la activacin de un recurso no lleva a la empresa a obtener el
mejor resultado,pero s la puedeconducir a la ineficiencia desdeel punto
de vista econmico(menor ganancia).
La activacin consiste en el uso de
recursos no restrictivos (es decir
aquellos que no constituyen cuellos
de botella), en volumen superior al
requerido por aquellos recursos que
s son restrictivos.Amanera de ejemplo, supongamosque el departamento A (Figura 3.) tiene una capacidad
de corte de 100 unidades por da, a

su vez, el departamentoB, tiene una

capacidadde coserapenas50 unidades por da (por lo tanto es el recurso
con capacidad restrictiva). Si el departamento A produce a toda su capacidad,culsera el efectodespus
de un mes de trabajo? Sera una
empresa eficiente? Se afectara la
eficacia?Como se puedever en la Figura 3, se interrumpe el flujo, se acumula inventario, el procesopasa a ser
ineficiente, y finalmente, la empresa
se afecta econmicamente.
El conceptode utilizacin corresponde al empleode un recursono restrictivo de acuerdo con la capacidaddel
principal recurso restrictivo dentro
del flujo productivo. Una adecuada
utilizacin del recurso no restrictivo
tiene comoefectola minimizacin del
inventario a lo largo del procesoproductivo, lo cual tiene reflejos financieros pues no solamente mejora la
utilidad de la empresa,sinoque contribuye para mejorar el flujo de recursosutilizados conincidenciadirecta sobre el flujo de caja. La Figura 4
nos muestra una situacin distinta.
El departamentoA solamenteproduce 50 unidades,o sea, la capacidad
del recurso restrictivo B. Siendo as.
el flujo productivo ser continuo y no
se acumular a inventario en proceso.El departamentoApodraumentar su nivel de produccinsolamente
cuando B levante el nivel de la restriccin, es decir, cuando B produzca
ms de 50 unidades.

#ibsi o'*"'"tYRl-?:
6|

DepartamentoA
Corte
Capacidadde
cortepor da: 100
unidades

Flujo
Productivo

oo
o^oo
-%
Si trabajaa toda
capacidad

oo o
oo o

DepartamentoB
Costura
Capacidadde
costurapor da: 50
unidades

Departamento
I
Corte
Capacidad
de co
por da: 100unda

Incapacidadde
procesartodo el
trabajogenerado
por el departamento

Figura 4. Sincronizaci

3. El niuel de utiliz
recurso no restrct
mnado por su
s por otra rest
Este principio
sos internos con ca
y demanda de mercad
Figura 3. Utilizacin de recursos con capacidad restrictiva.

metros bsicosen el
de las restricciones.
la utilizacin de la f
basada en un flujo

ber el mercado,y que

optimice los cuellosde
4. Una hora
so restrictao es
da en todo el

ESTUDIOS
62 #iisi GERENCIALES

B
Departamento
Costura
Capacidadde
costurapor da: 50
unidades

A
Departamento
Corte
Capacidadde corte
p o r d a :1 0 0 u n i d a d e s

de la
Utilizacin
capacidad

Produccinreal:
50 unidades

Figura 4. Sincronizacindel flujo productivo.

3. El niael d.e utilizqcin d.e un

recurso no restrictiuo no es determinad.o por su propio potencial y
s por otra restriccin dcl sistema
Este principio sostieneque los recursos internos con capacidadlimitada
y demanda de mercado,son los parmetros bsicosen el gerenciamiento
de las restricciones.De esta manera,
la utilizacin de la fbrica debe ser
basada en un flujo que pueda absorber el mercado,y que internamente
optimice los cuellos de botella.
4. Una hora perdd.a en un recurso restrictivo es una hora perdida en tod.o el sistema empresq.

La teora de las restriccionesinsiste

en la identifrcacinde los recursos
restrictivos y los no restrictivos para
luego hacer nfasis en la optimizacin
de los primeros, ya que ellos limitan
la eficaciade la empresauthrougput,.
El punto focal en la teora de las restricciones es la obtencin de beneficiosderivadosde la reduccinde "setups> en los recursos restrictivos del
procesoproductivo.
Cualquier tiempo perdido en un cuello de botella tiene un impacto sobre
el "lead time" de la fbrica, impidiendo que la empresahaga entregasjust
in time, y por lo tanto, afectando el
mejoramiento del servicio al cliente.

# isio.*tt*tJRL?S
63

Es supremamente imPortante no
afectar la meta de la empresa. Siendo as, el tiempo disponible de un recurso restrictivo tiene que ser optimizado,ya seaevitandola produccin
de piezasdefectuosas,fabricando productosque tengan demanda garantizaday no perdiendotiempo en la preparacin de mquinas.
Goldratt y Fox (1989), en su libro
nTherace,, recomiendanque:
a) El inventario de Piezas frente a
recursos con capacidad restrictiva da proteccin al ProcesoProductivo. Las piezas deben ser
aquellas que se necesitan,en las
cantidades correctas Y en el momento adecuado.

sincronizadamentecon los cuellosde

botella para mantener el flujo continuo sin acumulacin de inventarios.
La economade tiempo en la PreParacin de mquinas,cambiode herramientas y otros acondicionamientos
necesariospara fabricar otro producto debe concentrarseen los recursos
restrictivos comomedida para evitar
prdida de tiempo en todo el sistema.
El aumento de produccin en las
mquinas que no constituyen recursos restrictivos no signifrca aumento
de la eficiencia total. EI resultado de
esta opcin es el aumento del inventario en proceso.

7. EI lote de proces
riable

La teora de las restr

de la idea de trabajar
bles entre las opera
vas. Como es sabido
los sistemastradicio
la idea de que el tama
ser frjo durante todal
procesoproductivo.E
me rigidez en las ope
a problemasde esco
o del lote antes de r
Valga decir que las o
viduales presentan
especficas.

6. Los cuellos d'e botella gobiernan la gananeia y el inuentario

El aumento de los Productosen Procesoacrecienta eI inventario y no ayuda a mejorar el flujo del sistema empresa.EI inventario se acumular en
sino
proveer
materia
c) No
los cuellos de botella del procesoproPrima
ocuPados
para
mantener
apenas
ductivo desvirtuando la aplicacin del
a los operarios.
tust in time" al principio de la cadena productiva, y afectandolos resuld) Procesary liberar el material de
del kanban, es decir el efecto
acuerdo con un Programa deter- tados
sobre el resultado generaminado por las restriccionesde la final ser
do por el sistema,que en nuestro caso
fbrica.
es la utilidad.
Teniendo en cuenta que la adminisno quiere decir que el nitracin de los recursos productivos Lo anterior
antes del recurso
inventario
vel
del
disminuye el tiempo total de procea cero.En la teoigual
sea
restrictivo
samiento del sistema emPresa, los
se propone
restricciones
las
ra
de
administradores deben balancear el
producido por
atraso
cualquier
evitar
flujo y no la capacidad.
fluctuaciones estadsticas u otros
5. llna hora econotnizad.a en un
eventos aleatorios del proceso,a trarecurso no restrictiao es apena's vs del conceptode pulmn "buffer".
una alucinacin
El pulmn, fsicamente Puede ser
La cantidad de tiemPo economizada defrnido como un inventario mnimo
proen recursosno restrictivos no condu- que asegura la continuidad del
ininterrumflujo
eI
manteniendo
ceso
ce al aumento del tiempo total disponible en el procesoproductivo;los re- pido en los recursoscon problemasde
capacidad.
cursosno restrictivos debentrabajar

b) El inventario en un lugar inadecuadotiene un efectonegativo en

el flujo productivo.

64 * iSi"r*'.'ntYRL?3

Figura 5. Restriccion

Los "lead times" en r

teora de las restricc
sultado del procesodr
la produccin. Debe
que los sistemastrat
blecen los "lead timer
nificar la produccin

El anlisis simultne
ciones contribuye co
mejoramiento continr

12. Obra citada

7. El lote d.eproceso d'ebe ser aa'

riable

8. Analizqr todo's las restriccones

simult.neannente

La teora de las restriccionesdefiende la idea de trabajar con lotes variables entre las operacionesproductivas. Como es sabido, gran Parte de
los sistemas tradicionales defienden
la idea de que el tamao del lote debe
ser frjo durante todas las etapas del
procesoproductivo. Esta idea imprime rigidez en las operacionesy lleva
a problemas de escogenciade tamao del lote antes de cada operacin.
Valga decir que las operacionesindividuales presentan caractersticas
especficas.

Analizar simultneamente el conjunto de restriccionesdel sistema empresa tiene como objetivo optimizar los
uleadtimes"y por consiguienteel resultado obtenido. La Figura 5 nos
rnuestra los puntos donde Podemos
centrar nuestro anlisis. Podemos
tener restriccionesen el mercadoproveedor(input), en el mercadocomprador (output), y en el procesointerno.
Aqu defrnimos el proceso como un
conjunto de operacionesinterdependientes,interrelacionadas,ordenadas
secuencialmentey orientadaspara la
consecucinde la meta de la empresa.

Figura 5. Restriccionesdel sistema empresa.

Los "lead times" en el modelo de la

teora de las restricciones son el resultado del procesode planeacin de
la produccin. Debe ser observado
que los sistemas tradicionales establecen los "lead times" antes de planificar la produccin.
El anlisis simultneo de las restricciones contribuye con el proceso de
mejoramiento continuo en busca del

ptimo global. Igualmente mejora el

proceso de decisin en las fases de
compra y entrega "just in time".
GERENCIANDOLAS
RESTRICCIONES
Segn Umble y Srikanthl', "una restriccin es cualquier elementoque limita al sistema en el cumplimiento
de su meta de ganar dinero". Es de-

12. Obra citada

# ibsior*=r'*t3Rl?:
65

dos de trabajo y comportamiento de

las personas. Las restricciones de
mercado definen los lmites de las
cantidades de productos, y, Por tanto, afectan directamente la generacin de utilidades, es decir, la meta
de la empresa. Los problemas relacionados con la capacidad y los mateAl discutir los recursos que son res- riales son visualizados y trabajados
tricciones en una empresa, es nece- por los gestores empresariales con
sario analizar dos tipos de situacio- mucha ms frecuencia que las restricnes. La primera es ubicar aquellas ciones de logstica y comportamienrestriccionesque afectanla meta glo- to, que tambin son muy imPortanbal de la empresa y que hacen Parte tes, pero no son considerados imPedel contexto en el cual opera. La se- dimentos fuertes para el desarrollo
gunda situacin es determinar los del proceso. En cualquier situacin,
recursosrestrictivos ubicadosdentro los gestores son los responsables por
de la empresa. En este caso habr administrar adecuadamente los reapenas un recurso restrictivo global cursos crticos, o sea, recursos que
y los dems sern consideradosno poseen una productividad inferior a
restrictivos. Estamos hablando, sim- los dems. Por ejemplo, si en una aveplemente, de restriccionesinternas y nida se detecta una extensa frla de
externas.
vehculos, es necesario buscar en ese
los
repunto el recurso ctico (que puede ser
ignorar
gerentes
no
deben
Los
cursosno-restrictivos.De hecho,ellos un semforo), el sistema comenzar
gastan bastante tiempo gerenciando su programacin en aquel Punto,
recursosy capacidadesque se consti- pues es donde ms se afecta el ntuyan en pulmones de apoyo que mero de carros que Pasan Por unidad
mantienen el flujo continuo en las de tiempo. Es all donde es necesario
operaciones.Sin embargo, no debe .tocar el tamboro, expresin utilizada como analoga para significar que
olvidarse que la optimizacin de un
en ese punto se determina el ritmo
recurso no-restrictivo es apenas un
espejismode esqsque experimentan del sistema. En el caso de una fbrilas personas en el desierto, Ya que ca que tenga, por ejemplo, nueve prorealmente no contribuye al mejora- cesos, si se identifica el proceso cinco
miento del resultado global del siste- como cuello de botella, la programama empresa(paraqu servira con- cin de la fbrica debe comenzar err
centrar esfuerzos administrativos y ese punto.

cir, el recurso restriccin es un impedimento para que la emPresaconsiga un desempeoPtimo, Por tanto,
est ntimamente ligado a la generacin de throughput, que se define
comola velocidada la cual el sistema
genera dinero a travs de las ventas'

recursos econmicosen una mquina cuyo nivel de utilizacin siempre

est por debajode su capacidaddado
un determinado flujo Productivo?)
Existe diversascategorasde restricciones en el ambiente industrial, tales como mercado' logstica, capacidad, polticas administrativas, mto-

Dado que el sistema emPresa tiene

restricciones internas o externas, el
problema de la gerencia est en identificarlas y descubrir cmo optimizarlas dentro de los lmites impuestos
por ellas mismas. La cuestin no para
aqu. Si los gerentes quieren mejorar
continuamente los resultados de sus

66 #isi o.*?'*tYRL?3

organizacionesdebe
perar, tambin contir
llas situacionesquerl
secucinde resulta
Esta afirmacinnosI
un procesodecisorio

Cuad

Paso 1: Identifi

Paso2: Explotz

Paso3: Subord

Paso4: Elevar

o Paso5: Si una
la inerciaseali

En una empresaind
ganizada la restric
identificada en aqu(
procesoproductivo t
acumula el producto
productosterminado
sa desorganizadalos
tarn repartidospor
lo cual hacemuchorn
frcar la verdaderare

Goldratt consideraqr
nes fsicasson ms f
ficar. Comoen el mo
restriccin es super
restriccin en otro lu
ese lugar es la fbrit
cia aparecenrestricc
do (cuandono hay de
te para los producto

13. ELn'AHU,
M. Goldratt. ?h

Eric; Surm, De
14. NoREEN,
ManagementAccounting

organizacionesdeben aprender a superar,tambin continuamente,aquellas situacionesque restringen la consecucin de resultados superiores.

Esta afirmacin nos lleva a pensar en
un procesodecisorio que no permita
Cuadro

que la inercia sea una constante en

la actividad empresarial. La Teora
de las Restriccionespropone el siguiente proceso para auxiliar a los
gerentes (Ver Cuadro 1).

l. Proceso de mejoramiento continuo,

o Paso 1: Identificar la(s) restriccin(es)del sistema.

o Paso 2: Explotar la(s) restriccin(es)del sistema.
.

Paso 3: Subordinar cualquier otra cosaa la decisin anterior.

o Paso 4: Elevar la(s) restriccin(es)del sistema.

Paso 5: Si una restriccin es superada,vuelva al paso 1. No deje que

la inercia sea la mayor restriccin del sistema.

En una empresa industrial bien organizada la restriccin puede ser

identificada en aquellos puntos del
proceso productivo en los cuales se
acumula el producto en procesoo los
productosterminados.En una empresa desorganizadalos inventarios estarn repartidos por toda la planta,
lo cual hace mucho ms difcil identifrcar la verdadera restriccin.
Goldratt consideraque las restricciones fsicas son ms fciles de identificar. Como en el momento en que la
restriccin es superada, surge otra
restriccin en otro lugar, no siempre
ese lugar es la fbrica. Con frecuencia aparecenrestriccionesde mercado (cuandono hay demanda suficiente para los productosde la empresa),

l3

tal situacin a veces hace pensar a

los gerentes que la restriccin est
fuera de su control. En muchas otras
ocasiones, la restriccin es autocreada por la misma gerencia a travs
de la definicin de polticas internas.
Goldrattls, considera que "difcilmente encontramos una empresa
con una verdadera restriccin de
mercado, y, s, con restricciones ruinosas de polticas de marketing".
Por ejemplo, la poltica de una empresa puede ser nunca incursionar
en nuevos mercados; no bajar el precio de los productos a nivel de la competencia.
Noreen; Smith & Mackeyla, consideran que < ... es dificilsimo identifrcar una restriccin de poltica. La

Er-rr-*tu,M. Goldratt. The Theory of Constraints, obra citada.

14, NoREEN,Eric; Sunn, Debra & MAcKy, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions for
Management Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pg. 45, 1995.

# ibsio=*i'"'.YRl?z
67

mayora de esas restricciones se componen de reglas no escritas y muchas

veces no verbalizadas, que todos siguen sin pensar. Muchas veces esas
reglas existen por razones que nadie
recuerda".
En el segundo paso del proceso, la
idea central es aprovechar al mximo los recursos que sean verdaderamente crticos en la determinacin
del resultado empresarial. Con este
pensamiento en la mente, las unidades defectuosas deben ser aisladas del
proceso antes que pasen por el recurso restrictivo, y no despus como sucede muchas veces. Igualmente,
aquellos recursos restrictivos que
afectan la consecucin de la meta no
pueden parar de trabajar en los cambios de turno, hora de almuerzo o reuniones internas de trabajo.
El tercer paso del proceso de mejoramiento continuo se focaliza en la toma
de decisiones. El propsito es asegurarse que la gerencia es consecuente
con las prioridades que pueden mejorar los resultados de la accin empresarial. La cuestin no es cmo
mejorar el costo sino cmo conseguir
una utilidad superior.
Despus de mejorar el rendimiento de
los recursos que determinan el resultado y de subordinar las decisiones a
ese propsito, se hace necesario elevar las restricciones del sistema, es
decir aumentar su capacidad en los
puntos crticos. Si el cuello de botella
es una mquina, otra puede ser adquirida, sin embargo, en la mayora
de casos se pueden utilizar mquinas
usadas y con capacidad limitada que
no generan erogaciones adicionales
de dinero. Estas decisiones normalmente no se tomaran. no obstante,
desde el enfoque de la TOC son muy

importantes para conseguir mejores

resultados.
Si una restriccin es elevada, algo
inmediatamente se convertir en una
nueva restriccinpara la consecucin
de la meta de la empresa. Energa y
atencin deben entoncesconcentrarse para identifrcar y gerenciar eficazmente la nueva restriccin.Aqu vale
la pena recomendar gastar por lo
menos el80Vo del tiempo en la bsqueda de solucin de aquellos pocos
problemas que determinan los resultados de la empresa.
CONCLUSIONES
Despus de estudiar los elementos
bsicosde la TOC, hemos encontrado que es de suma importancia que
los gerentes definan claramente la
meta o propsito del sistema empresarial bajo su responsabilidad. La
definicin de dicha meta ayuda a la
gerenciaa tomar decisioneslocalesy
globalesque concentrensus energas
y recursosen los aspectoscrticosque
determinan el resultado global.
El gerente debe tomar una posicin
sobre si su gestin se desarrolla en el
mundo de los costos o en el mundo
del throughpu.Dependiendodel paradigma, el resultado en el tiempo
(corto o largo plazo) va a ser diferente. Aqu llamamos la atencin sobre
el peligro del gerente con un pie en
cada uno de los mundos, perdiendo
el foco o nfasis que debe dar a su
gestin.
Los principios bsicosde la TOC son
elementosde apoyoque contribuyen
a mejorar el raciocinio gerencial en
el manejo de procesose interacciones entre recursos, actividades y
personas.

68 # ibsior*'r'*'.YRl?3

Goldratt trata de elir

no costo del product
rio empresarial,prot
ser para muchosger
de costeopor absorci
su punto de vista,no,
ficil discutir asuntos
tal concepto.

Por ltimo, es muy v

car aquellosimpedim
den sobrela consecu

Goldratt trata de eliminar el trmino costo del producto, del vocabulario empresarial, probablemente por
ser para muchos gerentes sinnimo
de costeopor absorcin.Entendemos
su punto de vista, no obstante, es dificil discutir asuntos gerencialessin
tal concepto.
Por ltimo, es muy valioso identifrcar aquellos impedimentos que inciden sobrela consecucindel resulta-

do que el sistema empresa pretende

alcanzar(restricciones).En especial,
es necesariosaber si la restriccin es
interna (en el proceso,los recursos,
las polticas), o si es externa (el mercado proveedor,el mercado comprador). Despusde identificada la restriccin es recomendableaplicar el
proceso de mejoramiento continuo
propuestopor la TOC. #

#ibsi

69
".*=.t"tYRl?g