Suivi et valuation participatifs

fonds sur les rsultats

Prpar par :
Franoise Coupal
Mosaic.net International, Inc.
Septembre 2000

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Suivi et valuation participatifs fonds sur les rsultats

Ladoption de la gestion axe sur les rsultats offre la possibilit dexplorer

diffrentes approches et mthodes qui engagent plus directement les
parties prenantes dans lobtention de rsultats en matire de dveloppement
durable grce leur participation active toutes les dimensions du cycle dun
projet.
Cet article examine spcifiquement le
Suivi et valuation participatifs (S&P)
fonds sur les rsultats et rpond aux
questions fondamentales suivantes :

Quelle est la diffrence entre le

suivi et valuation conventionnels et
le suivi et valuation participatifs?
Quel est le but dun S&P?
Comment sy prendre pour faire un
S&P?

Quest-ce quun Suivi et une valuation

participatifs?
Le Suivi et valuation participatifs (S&P)
diffre des approches plus
conventionnelles en la matire par le fait
quil cherche faire participer plus
activement les principales parties
prenantes dun projet la rflexion sur
lavancement de leur projet et
lvaluation de cet avancement et, plus
particulirement, lobtention de
rsultats.

Entrepris
par
But

valu
par
Mandat

Mthodes

Effet

Quelques diffrences
S&
S& participatifs
conventionnels
Le bailleur de
Bailleur de fonds +
fonds
parties prenantes du
projet
Responsabilit
Renforcement des
financire du
comptences, plus
bailleur de
grande appropriation des
fonds
rsultats,
responsabilisation de
multiples parties
prenantes
valuateur
Parties prenantes du
externe
projet aides dun
facilitateur de S&P
tabli par
tabli par parties
bailleur de
prenantes du projet
fonds avec
apport limit
du projet.
Enqute,
ventail de mthodes
Questionnaire,
comme Apprentissage et
Interview semi- Action participatifs,
structure
Enqutes dapprciation,
Interview,
tmoignages.
Groupes de
discussion.
Rapport final
Meilleure comprhension
distribu
de la ralit locale,
linterne.
parties prenantes
participent aux dcisions
rsultant de lanalyse de
linformation et sur la
manire de lutiliser pour
modifier les stratgies
et les activits du projet
afin de mieux raliser
les rsultats.

Le S&P se fonde sur les rsultats parce

quil sattache suivre et valuer les
rsultats obtenus par opposition aux activits entreprises. Modifier les
stratgies et les activits dun projet afin de mieux parvenir aux rsultats
escompts du projet est un effet crucial du S&P.

Le fondement philosophique du S&P

Depuis 10 ans, le S&P a gagn de
limportance par rapport aux
approches conventionnelles de suivi
et dvaluation. Beaucoup de suivis et
valuations ont t apprciatifs dans
le pass en ce sens que des gens de
lextrieur ont dtermin ltat dun
projet et propos des
recommandations dune perspective
extrieure. Les parties prenantes
dun projet ont t le plus souvent
lobjet du suivi ou de lvaluation au
lieu des acteurs principaux du
processus de S&.

$
$
$
$

$
$

Quelques-uns des grands principes du S&P

mettre de ct ses ides et ses opinions
reues ;
limportance de cder la place et de crer
un espace pour le respect et la participation ;
dans le S&P, la collecte de donnes ne
devrait pas se faire par extraction ;
le S&P amne rflchir latteinte de
rsultats pour raliser des changements
positifs et constructifs ;
respecter les coutumes, les langues et les
expriences locales ;
croire la connaissance quont les marginaux
ou les illettrs de leur milieu et rechercher
cette connaissance ;
faciliter un processus dapprentissage, de
changement et daction au lieu de prescrire,
de juger ou de punir ;
vivre avec les gens et sintgrer dans leur
milieu en respectant les coutumes et les
traditions locales
les gens souvriront sil leur est permis de
participer ;
mettre laccent sur la capacit dcoute et
dtablissement de rapports ;
avoir la souplesse ncessaire pour modifier
lapproche et les stratgies.

Par contre, le suivi et valuation

$
participatifs cherchent engager
$
toutes les principales parties
prenantes dans le processus
$
dtablissement dun cadre pour
mesurer les rsultats et rflchir
sur les ralisations du projet et
proposer des solutions fondes sur la ralit locale.

Les parties prenantes participent la dfinition de ce qui sera valu, de qui

prendra part lvaluation, du moment o elle se fera, des mthodes
participatives de collecte et danalyse des donnes et de la manire dont les
constatations seront consolides.
Lchantillonnage au hasard et la triangulation font partie intgrante du
S&P et garantissent la validit et la fiabilit des constatations. Il faudra
peut-tre former au rle de facilitateur de S&P des personnes qui sont des
parties prenantes du projet. Apprendre, proposer des solutions et prendre
des mesures pour les mettre en uvre agir sont des lments importants de
la participation, de lapprentissage et de laction.

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Le but du S&P
Le but du S&P est quadruple :
1) renforcer la capacit des parties prenantes locales du projet de
rflchir, danalyser, de proposer des solutions et dagir ;
2) apprendre, rajuster et agir en prenant les mesures correctives qui
simposent pour obtenir des rsultats comme ajouter et supprimer des
activits ou changer sa stratgie ;
3) rendre des comptes tous les niveaux : collectivit, organisation et
personnes charges de la mise en uvre et du financement du projet ;
4) clbrer les russites et les mettre profit.
Renforcer capacit locale

Apprendre
Rajuster
et agir

But du
S&P

Responsabilisation de multiples parties prenantes

Clbrer les russites et les mettre profit.

En fait, le S&P peut tre vu comme un processus cyclique de cercles se

recoupant, processus dans lequel les participants dfinissent, affinent et
vrifient les rsultats, rflchissent aux ralisations, clbrent les russites
et les mettent profit, identifient les enseignements et les obstacles,
rajustent leur plan et prennent des mesures correctives. Ce processus peut
comporter la rvision des rsultats, des activits, voire des stratgies pour
atteindre les rsultats escompts en matire de dveloppement. Faire fond
sur les russites et clbrer les forces et les ralisations sont essentiels au
S&P.

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Caractristiques principales du S&P :

Le cadre de S&P dun projet doit tre simple, raisonnable et soutenable

compte tenu des ressources humaines et financires disponibles. Il faut
rsister la tentation de crer un monstre ou un systme trop complexe.
Les outils du S&P ne sont pas une fin en soi, mais un moyen pour
permettre la discussion, lanalyse, la solution des problmes et laction en
groupe.
Le S&P doit favoriser lexpression des besoins, des priorits, des
aspirations et des ressources locales.
Le S&P sappuie sur la cration participative des
rsultats attendus.
Le cadre et sa mise en uvre doivent tre
S&P
complmentaires aux efforts de suivi et valuation
S&
conventionnel
en cours.
Le S&P compte sur les ressources et les matriels
locaux et a recours des techniques comme linterview semi-structure,
lanalyse par les parties prenantes, la cartographie, lanalyse des
tendances, le dessin, le diagramme de venn et la collecte de donnes de
base, notamment, pour suivre les rsultats.
Le S&P est plus quune formation ; cest un processus continu qui
comprend un cadre daction au lieu dun cadre dactivits.
Le S&P doit mettre laccent sur une approche positive de lapprentissage
et de lamlioration du rendement qui valorise lengagement, linnovation et
la souplesse au lieu du jugement ou de la punition.
Laccent doit tre mis sur laction et sur lutilisation de lapprentissage
pour atteindre des rsultats importants en matire de dveloppement au
lieu de sur la simple collecte de donnes.
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Comment sy prendre pour faire un S&P ?

Si vous voulez vraiment faire de la gestion axe sur les rsultats(GAR),

vous devrez choisir la voie participative. Autrement, vous ferez de la GAR
dicte par le Canada.
Agent de lACDI

Le suivi et lvaluation priodiques font partie intgrante des projets de

lACDI. La plupart du temps, le suivi priodique est fait au moyen de visites
sur terrain par le personnel de lACDI ou par la personne de lextrieur
embauche cette fin. Lvaluation est gnralement faite mi-parcours ou
la fin du projet par une tierce personne comptente en la matire.
Idalement, le S&P devrait tre intgre un projet ds le dbut de sa
planification. Le mieux est de lincorporer au projet durant la premire anne
de mise en oeuvre pour pouvoir, ds ce moment, dterminer ce quil exigera
et quelles donnes de base recueillir et crer les comptences ncessaires.
Dans le cas de projets dj en cours, il faut parler avec leurs parties
prenantes pour savoir si elles souhaitent y intgrer le S&P. Le S&P
incorpor un projet de conception conventionnelle peut aider identifier
des mthodes de gestion plus participatives et les y intgrer.
Il ne faut pas oublier que les avantages long terme du S&P peuvent
compenser les mises de fonds plus leves quil demande. Le S&P et la GAR
participative renforcent les comptences locales en matire de processus de
planification et de prise de dcision participatives et que ces comptences
peuvent servir au-del du projet initial de lACDI.
Phases cls du S&P
Le S&P compte au moins six phases cls qui comportent chacune certaines
tapes cls. Ces phases sont :
Phase 1 : Adoption et engagement
Renseignez-vous sur ce qui est dj suivi et valu et sur les mthodes et
les approches employes ;
Examinez ce que les gens entendent par la participation et la mesure dans
laquelle ils peuvent et veulent participer au suivi et lvaluation de leur
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projet ;
Prsentez lide du S&P aux
personnes qui ne la connaissent
pas ;
Si les gens se rallient au S&P et
sengagent en faire, identifiez
les personnes qui participeraient
aux premires tapes comme les
bnficiaires , les
reprsentants de la collectivit,
les intermdiaires comme les ONG
et mme le bailleur de fonds ;
Identifiez les donnes
ncessaires chaque partie
prenante que le processus de
S&P devra lui fournir ;
Convenez du mode de
participation de chaque partie
prenante qui veut, souhaite ou
peut participer ;
Rflchissez au processus de
S&P et amliorez-le en vous
fondant sur ce qui a t fait
jusque-l.

Phase 2 : Formation aux mthodes du

S&P

S&P par lACDI du projet de sant

maternelle et infantile en Chine
Dans loptique de lagent de lACDI charg du
projet sur la sant maternelle et infantile en
Chine, le S&P est un lment essentiel de la
GAR tant donn que les parties intresses
participent la cration des rsultats
obtenir et ensuite participent la mesure et
au suivi de ces rsultats. Le S&P largit la
responsabilisation en engageant les parties
prenantes du projet dans la cration en
collaboration dune stratgie de suivi et
dvaluation adapte au projet. Lobligation de
rendre compte du bailleur de fonds nest
quune partie de lquation. En dfinitive, cest
la responsabilisation locale qui aboutit la
durabilit . La participation des parties
prenantes la prise de dcision et la
collecte et lanalyse de donnes est plus
susceptible de les amener faire leur le
projet et entraner le changement puisque
les gens sont plus susceptibles de donner
suite aux recommandations lorsquelles
viennent deux.
Dans le projet en Chine, nous avons constat,
aprs y avoir introduit le S&P, comment les
mthodes participatives peuvent tre
complmentaires au S& normalement fait,
qui repose beaucoup sur la collecte de
donnes principalement quantitatives. Le
S&P a cr des ouvertures dans le systme
trs hirarchis des parties prenantes en
mnageant des espaces pour le dialogue entre
les diffrents niveaux et en renforant le
travail et les vues des mdecins de village. Par
exemple, le travail de S&P entrepris dans le
comt de Lijiang a rvl limportance de
lexamen mdical rgulier des femmes
enceintes risque lev, dune plus grande
participation des cantons au systme
dorientation et du renforcement du rseau
des mdecins de village particulirement dans
les rgions loignes et isoles du pays.

Commencez petit en faisant lessai

dun S&P dans une rgion au lieu
de voir trop grand ;
Former toutes les personnes
voulues (par ex. bnficiaires,
chefs de collectivits,
intermdiaires, personnel
technique du S&, agence dexcution) aux mthodes et approches du
S&P ;
Assurez-vous que les chefs des collectivits font partie du renforcement
des comptences et quil y a une reprsentation quilibre des deux
-6-

sexes ;
Incluez dans la formation un travail sur le terrain qui comprendra un
sjour de quelques jours des participants dans la collectivit ;
Rflchissez au processus de S&P et amliorez-le en vous fondant sur ce
qui a t fait jusque-l.
Dterminer les cots
1.

Phase 3 : Dfinition du cadre du S&P

2.

Dressez la liste des ressources

existantes, tant humaines que
professionnelles ;
Commencez en petit en mettant le S&P
lessai dans une rgion ;
Dterminez la contribution de
contrepartie ;
Dterminez la capacit des parties
prenantes locales dentreprendre un
S&P ;
Dterminez la ncessit dembaucher un
facilitateur rompu aux mthodes de
S&P ;
Prcisez les cots de la formation, de la
collecte des donns, de lachat des
logiciels indiqus comme NUDIS pour
analyser les donnes qualitatives, des
travaux sur le terrain et du transport ;
Noubliez pas que les mises de fonds
plus leves quexige le S&P peuvent
tre compenses long terme par des
avantages comme la cration de
comptences locales en S&, une plus
grande appropriation et une plus grande
durabilit.

tablissez le niveau (soit village,

3.
comt, rgion ou organisation)
auquel le S&P sera ralis. Gardez
4.
le S&P simple et faites-en lessai
dans une rgion avant de passer
5.
plus grand ;
Clarifiez les objectifs, les
6.
rsultats (court, moyen et long
terme) et toute activit en cours
suivre et valuer ;
Dcidez de la manire dont vous
7.
allez suivre le processus mme de
S&P ;
Planifiez comment vous allez
prioriser quoi suivre et valuer ;
dfinissez les indicateurs les plus
appropris, les sources
dinformation, les mthodes employer et qui sera responsable ;
Clarifiez les droits et les responsabilits de chaque partie prenante du
processus de S&P ;
Dfinissez lquipe de S&P locale qui sera charge du S&P ;
tablissez sil sera ncessaire davoir recours des logiciels spcialiss
comme NUDIS pour faire la tabulation des donnes ;
Rflchissez au processus de S&P et amliorez-le en vous fondant sur ce
qui a t fait jusque-l.

Phase 4 : Mise en oeuvre du S&P

Mettez la logistique en place lavance avec les collectivits et les

organisations et assurez-vous que le calendrier et le but du S&P sont
clairs et conviennent tous ;
-7-

Si lquipe du S&P est grande, divisez-la en petites quipes de trois ou

quatre personnes chacune qui travailleront dans diverses collectivits ;
Assurez-vous que votre chantillon est reprsentatif ;
Rflchissez au processus de S&P et amliorez-le en vous fondant sur ce
qui a t fait jusque-l.

Phase 5 : Collecte de donnes, analyse et action participatives

Rassemblez et analysez les donnes avec les collectivits en vous servant

des outils et des mthodes du S&P ;
Par remue-mninges avec la collectivit ou lorganisation qui fait partie du
processus de S&P, trouvez des solutions et des actions possibles ;
Assurez-vous de faire part des constatations aux collectivits en leur
faisant un compte rendu avant de partir ;
Dcidez avec la collectivit des rpercussions des donnes analyses pour
le projet et les parties prenantes ;
Entendez-vous sur les recommandations concernant les dcisions
prendre ;
Dterminez comment les constatations seront prsentes (soit thtre,
sketches, vido ou rapport crit) ;
Transmettez toute documentation issue du S&P aux diffrentes parties
prenantes suivant leurs besoins respectifs dinformation. Assurez-vous
que toutes les parties prenantes jusqu la base ont cette documentation.
La traduction sera peut-tre ncessaire ;
Rflchissez au processus de S&P et amliorez-le en vous fondant sur ce
qui a t fait jusque-l.

Phase 6 : tape suivante

Dterminez les tapes suivantes avec les parties prenantes du projet

comme raliser un essai-pilote dans dautres rgions, passer une plus
grande chelle, crer des comptences locales danalyse et daction ;
Faire le suivi des recommandations et des propositions pour veiller ce
quil soit tenu compte des constatations du S&P dans la prise de
dcisions ;
Veillez ce que le projet ou le programme soit assez souple pour que les
changements proposs y soit incorpors ;
Rflchissez au processus de S&P et amliorez-le en vous fondant sur ce
qui a t fait jusque-l;
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Clbrez.

Conclusion
Il ny pas de recette pour faire un suivi-valuation participatif. Le S&P
comporte la cration dun cadre adapt au contexte du projet et aux besoins
des principales parties prenantes. Comme un agent de lACDI la soulign :
Allez-y et faites-le pour voir quel point cest
diffrent des mthodes conventionnelles.
Bien que les agents de lACDI naient souvent pas le temps de sinvestir
pleinement dans la mise en uvre dun S&P, ils prennent des dcisions
cruciales au sujet du suivi et de lvaluation dont leurs projets ou
programmes seront lobjet. Connatre les avantages du S&P, crer lespace
pour exprimenter des mthodes de S&P au cours de visites sur le terrain
et faire lessai dinitiatives est la premire tape vers une plus grande
participation et une plus grande appropriation des rsultats dun projet.

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Guides sur le S&P

1.

Participatory Learning & Action--A Trainer's Guide.

Auteurs : Pretty, Jules ; Guijt, Irene ; Scoones, Ian ;
Thompson, John.
International Institute for Environment and Development
Londres, 1995.

Ce guide prsente des mthodologies dapprentissage et daction

participatifs tape par tape. Cest un excellent ouvrage de rfrence
pour les formateurs et les praticiens intresss au dveloppement
participatif.
2.

Understanding and Practicising Participatory Evaluation.

Auteure : Elizabeth Whitmore, ed.
New Directions for Evaluation, American Evaluation
Association, Numro 80, Hiver 1998.

Ce livre offre une rflexion critique sur la thorie et la pratique de

lvaluation participative laide de divers cas prsents comme
exemples.
3.

Participatory Monitoring and Impact Assessment of

Sustainable Agriculture Initiatives, SARL Discussion Paper
No1, juillet 1998
Auteure : Irene Guijt
Changing Views on Change: Participatory Approaches to
Monitoring the Environment, SARL Discussion Paper No 2,
juillet 1998
Auteures : Joanne Abbott et Irene Guijt

Ces deux documents offrent aux dcideurs, aux administrateurs et au

personnel de la planification et de lvaluation des ides sur les
processus participatifs et les indicateurs qui peuvent tre employs
pour permettre aux parties prenantes de prendre part au suivi de
programmes.
4.

Partners in Evaluation--Evaluating Development and

Community Programmes with Participants.
Auteure : Marie-Thrse Feuerstein
Contact : Teaching Aids at Low Cost, PO Box 49, St. Albans,
Hertfordshire, ALI 4AX, UK.
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Cet ouvrage de pointe offre au lecteur une approche de lvaluation

participative explique tape par tape. Dexcellents graphiques et
dessins accompagnent le texte. Ouvrage que se doivent de lire les
facilitateurs de lP et quiconque sintresse au sujet.
5. Who are the Question-Makers? A Participatory Evaluation Handbook
Auteures : Campos, Jennie ; Coupal, Francoise
PNUD, Section de la planification et de lvaluation stratgique, One United
Nations Plaza, New York, New York, 10017, 1997.
Ce guide destin au personnel du PNUD examine les concepts cls, les outils et
lapplication de lvaluation participative dans la perspective dune organisation. Il
comprend une tude de cas et des informations sur les activits dautres bailleurs
de fonds dans le domaine du dveloppement et de lvaluation participatifs.
Sites Web et serveurs de liste utiles
Suivi et valuation participatifs :

www.web.net/pdforum

www.ids.ac.uk/ids/particip

www.ids.ac.uk/ids/eldis

www.nrm.massey.ac.nz/changelinks

Serveurs de liste sur la participation :

Guelph: pra@listserve.uoguelph.ca

PD Forum: pdforum@web.net

Indicateurs :
Social Indicators Launchpad: http://www.ccsd.ca/lp.html
Sustainable Development Indicators: http://iisd.ca/measure/compindex.asp
Eco-knowledge: www.taiga.net/coup/indics

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