TN M1AA1L1 Proceso de Negociación

MT0405_M1AA1L1_Negociacin
El proceso de negociacin
por Eduardo Martnez y Araceli Meja

Se podra pensar que las personas que son hbiles para negociar poseen una especie de don, que
de forma natural saben acercarse con otro u otros individuos, manifestarles una oferta y que, solo por
este gran don, recibirn una respuesta afirmativa.
En el peor de los escenarios, pensamos, se enfrentar con un poco de resistencia, pero atendiendo
nuevamente a su gran habilidad, sabr responder adecuadamente y finalmente lograr su cometido.
Esto, por supuesto, es un error. Para negociar hay que preparase. La negociacin es un proceso, no
es una actividad que se da (al menos no en todos los casos y no exitosamente) de forma espontnea
y que es exclusiva de los talentosos. Cualquier persona que desea establecer acuerdos con otro
individuo o grupo de ellos debe llevar a cabo un proceso.
A continuacin revisa algunas definiciones bsicas de negociacin:
La negociacin es un proceso en el que intervienen dos o

ms partes, en el que existen intereses comunes e
intereses opuestos, y en el que es necesario alcanzar
acuerdos dividiendo recursos o resolviendo diferencias
(Opi, 1999, p. 37).
La negociacin es el acto de hacer coincidir posiciones
dispares sobre un asunto. Una negociacin es exitosa
cuando las dos partes logran sus objetivos (Russi, s. f.,
citado por Emprendedores UCU, s. f., prr. 97).
La negociacin es un procedimiento por el que dos
partes, cada una de las cuales posee algo que el otro
desea, acuerdan un intercambio tras un regateo
(Berenstein, 2010, prr. 3)
1
UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, mtodo o
sistema impreso, electrnico, magntico, incluyendo el fotocopiado, la fotografa, la grabacin o un sistema de recuperacin de la informacin, sin la autorizacin por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

De acuerdo con Vetorello (2010) en toda negociacin es necesario enfocarse en la premisa de ganarganar, donde las dos partes, inmersas en la negociacin, deben obtener resultados favorables.
Adems, desde el punto de vista de la tica, sera muy discutible provocar, con toda alevosa, que la
otra parte pierda.
Es importante hacer mencin que la negociacin no se refiere nicamente al momento en que las dos
partes se encuentran en una entrevista, sino que en realidad comienza desde el momento de la
planeacin, contina en la etapa de ejecucin, as como con la etapa de control y anlisis de su
resultado.
Etapas de la negociacin
An cuando existe una gran cantidad de autores, que han definido diferentes etapas del proceso de
negociacin, en general, resaltan tres grandes etapas: preparacin, negociacin y conclusin. En la
tabla 1, se muestra un compendio con la descripcin de los aspectos ms importantes a considerar en
cada una de dichas etapas:
Etapa
Preparacin:
Previo al encuentro o entrevista, se debe
obtener informacin de la otra parte, as como
de la situacin a negociar; adems, es
necesario planear las acciones a seguir
durante la propia negociacin.
Consideraciones
Definicin del objetivo de la negociacin: es necesario precisar lo que
se espera obtener de la negociacin, cules son las necesidades o
motivaciones que nos llevan a realizar esta negociacin, as como
cules son las aspiraciones mnimas o mximas, y qu tanto se est
dispuesto a ceder ante las solicitudes de la otra parte.
Conocer quin es la contraparte, cules son sus necesidades o
expectativas, sus experiencias anteriores (positivas y negativas), as
como qu pretende obtener.
Conocer las personas implicadas en la negociacin: es muy
importante saber quines sern las personas que intervendrn en la
negociacin, con el propsito de conocer el puesto que ocupan y el
grado de autoridad o poder que tienen.
Conocer los propios recursos con los que contamos para la
negociacin:
conocimientos
tcnicos,
habilidades,
capacidad
intelectual, recursos econmicos y humanos, etc.
Preparar las propuestas o alternativas de intercambio: es necesario
planificar con anticipacin los posibles escenarios o alternativas que se
puedan llegar a presentar en la negociacin, y la manera en que se
respondera a cada una.
2

Negociacin con la otra parte:

Este momento corresponde a la entrevista o
encuentro con la otra parte.
Crear un clima propicio para la reunin: al inicio es importante crear

un clima cmodo y en armona, en una hora, lugar y entorno propicios,
buscando generar el dilogo y no la confrontacin.
Prometer slo aquello que se pueda cumplir: nunca debe de
prometerse de ms.
Analizar el lenguaje corporal de la otra parte: este es un aspecto muy
importante, ya que a travs de ellas, es posible captar ciertas seales,
tales como: nerviosismo, enojo, resistencia, impaciencia, etc.
Escuchar preguntar: las habilidades para escuchar y para preguntar
resultan muy tiles en todo proceso de negociacin; al respecto, Opi
(1999) recomienda destinar un 60% del tiempo de la entrevista a
escuchar, para lo cual, aconseja realizar preguntas abiertas.
No dejarse presionar ni tampoco presionar a la otra parte: en todo
momento es importante manejar con habilidad los tiempos y
posibilidades, as como los de la contraparte.
Resguardar lo que ms interesa, y ceder en aquello que es menos
importante.
Si es el caso, solicitar la intervencin de terceros. En ocasiones, las
negociaciones son complejas, o pueden llevar cierto tiempo, por lo cual,
se requiere la intervencin de varias personas para facilitar la obtencin
de acuerdos o destrabar alguna dificultad que pudiera existir.
Conclusin:
Es el momento del cierre de la negociacin,
en el que hay que llegar a un acuerdo.
Ser asertivo (no sumiso ni agresivo): es necesario mostrar firmeza,

congruencia y claridad en todo lo que se exprese, pero sin caer en
conductas extremas (sumisin o agresividad).
Asentar los acuerdos por escrito: es muy importante que al
momento de finalizar la negociacin, se escriban los acuerdos y los
firmen las partes involucradas, de esta manera se le da formalidad y
profesionalismo a la negociacin.
Tabla 1. Etapas generales de una negociacin (Berestein, 2010).

La importancia de la comunicacin en la negociacin

La comunicacin juega un rol muy importante en toda negociacin, ya que resulta fundamental
desarrollar una serie de habilidades conversacionales, que contribuyen al logro de ciertos resultados o
acuerdos en una negociacin, pero para ello debe prestarse atencin ante las intenciones
comunicativas propias y el entorno del interlocutor, es decir hay que observarle en cuanto a su
comunicacin implcita.
De hecho, la expresin en general habla mucho de quines son las personas, ya sea cuando hablan
o escriben demuestran rasgos de su personalidad o su estado anmico, por ejemplo otorgarle el
adjetivo de congruente a una persona, habla de la ecuanimidad entre su sentir, pensar y actuar. Y
de esa forma se pudieran citar otros adjetivos, como ordenado, obediente, tranquilo, extrovertido,
cansado, triste, etc.
3

Adems de la habilidad para hablar, hoy se reconocen en un negociador otro tipo de habilidades
necesarias para el logro de una comunicacin efectiva, entre estas habilidades, se encuentran:
Escuchar: ste es un proceso activo, en el que sobresalen disposiciones personales tales como
Tener una apertura plena hacia aquello que se va a escuchar.

Dedicar el tiempo y el espacio apropiados para el momento de escuchar.
Mostrar empata hacia la persona que est hablando.
Estar relajado.
Brindar una atencin total durante el momento de la escucha.
Mantener el contacto visual con la persona que est hablando.
Preguntar: la tcnica de la pregunta representa uno de los elementos claves en toda negociacin, para
ello se requiere
Mostrar un inters genuino hacia aquello que se busca indagar.

Existir apertura por ambas partes (tanto quien pregunta como quien responde).
Realizar preguntas en el momento clave (a veces pocas preguntas en el momento justo, son
ms tiles que muchas preguntas en malos momentos).
En particular, las preguntas abiertas son de gran utilidad, ya que permiten a la otra persona
explayarse.
Profundizar: durante una negociacin, resulta muy importante en algunos momentos detenerse a
validar algunos puntos, reforzar otros, resolver posibles dudas, as como
Repetir los aspectos claves que se han comentado, para verificarlos.

Sealar alguna posible contradiccin que pueda existir.
Indagar acerca de cualquier confusin que se tenga.
Aclarar los significados de ciertos conceptos o temas que puedan estar poco claros.
Ser asertivo: la asertividad es la habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando
las ideas y necesidades de los dems (Torcat, s. f., citado por Selva, 2006, prr. 16).
Para ser asertivo, Alfaro (2002) recomienda realizar las siguientes acciones:
Tener respeto por uno mismo.

Mostrar respeto hacia los dems.
Ser claro y directo.
Ser honesto.
Encontrar el momento justo para hablar.
Saber escuchar.
Comprender que la asertividad es un proceso, no un estado permanente.
4

En el ltimo punto, vale la pena mencionar que existen tres tipos de conductas que se pueden
seguir durante una negociacin:
1. Conducta sumisa: implica violar los derechos propios, cediendo prcticamente en todo, donde slo
cuenta lo que diga la otra parte, e incluso, en muchos casos, se llega a
pensar que el otro es superior a m.
La forma de expresar esta conducta, es: mediante disculpas, de
manera opacada, o tratando de pasar inadvertidamente.
Lo que se busca al adoptar esta conducta, es evitar el conflicto a
cualquier precio, as como apaciguar a la otra parte.
Figura 1. Blind (Del Monte, 2010).
2. Conducta agresiva: implica violar los derechos de la otra parte, al buscar

imponer a la otra parte los pensamientos, sentimientos o creencias propios,
llegando al grado de hacer sentir mal (fsica o verbalmente) a la otra persona,
manifestando un espritu de combate, antes que el de una verdadera
negociacin ganar-ganar.
Lo que se busca al adoptar esta conducta, es: dominar y ganar, forzar a la otra
persona a perder, ganar a travs de la humillacin, la degradacin, el dominio o
el desprecio, debilitando al otro para poder violar sus derechos.
Figura 2. Enojado (Flickr. 2012).
3. Conducta asertiva: implica manifestar los derechos propios,

expresando lo que siento y lo que pienso, de una forma directa,
sincera, apropiada y oportuna, donde se desea llegar a un acuerdo
justo y equitativo para ambas partes.
La forma de expresar esta conducta, es mediante una comunicacin
directa, congruente, sincera, en el tiempo y en la forma adecuada,
donde es igualmente importante el pensamiento, los sentimientos y
las creencias propias, como los de la otra parte.
Figura 3. Asertivo (Flickr, 2012b).
Lo que se busca al adoptar esta conducta, es una actitud de apertura

hacia la negociacin y el dilogo, dando y recibiendo respeto,
pidiendo juego limpio y dejando un espacio para lograr un acuerdo.
5

Al comparar las tres conductas, se puede concluir que stas representan las tres formas de
comportamiento para la supervivencia humana:
La lucha = agresividad.
La capacidad para razonar y expresar = asertividad.
La huida = no asertividad (sumisin).
Por lo tanto, la conducta ptima que deben mostrar

ambas partes en una negociacin, es la conducta
asertiva: representa el justo medio, el equilibrio
entre los dos hemisferios cerebrales (el emocional y
el racional).
Figura 4. Balance justice (Wikimedia, s.f.).
Qu nos dificulta ser asertivos?

Para algunas personas resulta ms difcil que para otras el ser asertivos. En la gran mayora de los casos,
esto depende de la educacin que reciba la persona, e incluso, tambin depende de aspectos culturales.
De acuerdo con Alfaro (2002), especialmente en Mxico hemos crecido con una serie de imposiciones,
grabaciones mentales, fijaciones, prejuicios y mandatos, entre los que se encuentran:
No pidas lo que necesites o quieras.

No te defiendas.
No sientas o no expreses lo que sientes.
No disfrutes.
No admires, alabes o felicites.
No decidas, ni pienses, tampoco hagas.
Triunfa, no importan los medios.
Pelate y enjate ante las circunstancias impulsivamente.
No triunfes.
Confrmate con
Disfruta de los fracasos ajenos.

6

La negociacin: un elemento clave en el manejo de conflictos

En nuestra mente hemos concebido el conflicto como algo negativo, como una situacin indeseada, que
nos daa y que debemos evitar.
Sin embargo, lo verdaderamente importante no es evitarlo ya que ello implica estar siempre dispuesto a
ceder ante las necesidades de los dems-, sino saberlo manejar de forma positiva.
Comencemos por definir qu es un conflicto.
Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos, o grupos con intereses
contrapuestos, entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, para lograr
as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin (Wikipedia, 2010,
prr. 1).
De acuerdo con Marriner-Tomey (2009,): el conflicto se puede dividir en cuatro fases progresivas:
latente, percibido, sentido y manifiesto (p. 151), las cuales se describen a continuacin:
Conflicto latente (p. 151): existen condiciones precedentes que pueden dar pie a la
presencia de un conflicto, como por ejemplo: diferencias de opinin, de creencias o de valores,
metas incompatibles, etc.
Conflicto percibido (p. 151): es cuando la persona percibe la existencia de una situacin
difcil que puede ser fuente de conflicto. En este caso, vale la pena comentar que no siempre la
percepcin puede ser acorde a la realidad: a veces una persona puede desconocer alguna
informacin, y ese desconocimiento le puede generar la impresin de que existe un conflicto,
cuando en realidad no es as.
Conflicto sentido (p. 151): es cuando al conflicto percibido se le agregan emociones o
sentimientos, como por ejemplo: enojo, miedo, angustia, estrs, desconfianza, etc.
Conflicto manifiesto (p. 151): es cuando el conflicto se manifiesta de manera activa (dicho
de otra forma, cuando estalla el conflicto).
Marriner-Tomey (2009) define cinco reas principales en las que se puede presentar un conflicto:
1) Dentro de la propia persona: generalmente se presenta cuando se tienen creencias, deseos,
actividades o valores en disputa.
2) Entre dos individuos: para solucionar un conflicto de este tipo es necesario implementar uno o ms
procesos de negociacin.
3) Entre los miembros de un grupo o equipo de trabajo.
4) Entre dos o ms grupos.
5) Dentro una organizacin: una organizacin en conflicto es aquella en la que existen sntomas
colectivos de la existencia de uno o ms problemas (por ejemplo: frustracin, desmotivacin, exceso de
estrs, por parte de una cantidad significativa de personas en la organizacin).
7

12
La Docena Sucia
Existen conductas que son inadecuadas en la comunicacin, ya que pueden llegar a provocar reacciones negativas en las otras
personas, e incluso, generar conflictos. El Dr. Thomas Gordon (1918-2002), quien es considerado como uno de los pioneros en el
campo de la comunicacin aplicada a la resolucin de conflictos, agrup en 12 las conductas que pueden llegar a propiciar
reacciones negativas en las otras personas, a esta recopilacin la llam La Docena Sucia (Gordon, s.f., citado por Ciccone, 2007):
1.
Ordenar, dirigir, mandar, imponer: T debes..., t
tienes que...
2.
Amonestar, amenazar: si no haces...entonces...
3.
Moralizar, sermonear, crear obligacin: t debas..., t
deberas..., esa es tu obligacin..., esa es tu responsabilidad...
4.
Aconsejar, dar soluciones: lo que yo hara en tu caso...
Por qu t no...? Yo te aseguro que Sera mejor para ti que...
5.
Persuadir con lgica, argir, dar ctedra: no te das
cuenta...?, mira que ests en un error, s, pero debes entender
que...
6.
Juzgar, criticar, censurar: t eres malo, cmo eres tan
flojo..., ests actuando como loco.
7.
Alabar, aprobar, evaluar positivamente: t eres muy
bueno, t has hecho muy bien el trabajo, este es un dibujo muy
bueno, yo te apruebo, as es como debes actuar.
8.
Ridiculizar, avergonzar: eres un nio todava, idiota, lo
que mande el seor.
9.
Interpretar, analizar, diagnosticar: lo que t necesitas
es..., en lo que ests equivocado es..., ests tratando de llamar
la atencin, t realmente quieres decir que..., yo s lo que t
necesitas, tu problema es...
10.
Consolar, amparar, alentar: vamos, eso no es tan
malo..., no te preocupes, te sentirs mejor, tu problema se va
a resolver por s solo.
11.
Preguntar, interrogar, sondear: por qu...?, quin...?,
dnde...?, cmo...?
12. Distraer, desviar, hacer bromas: no hablemos de eso en
la mesa, eso me recuerda por qu no incendias la oficina?, te
levantaste hoy con el pie izquierdo (prrs. 6-27).
**De la 1 a la 5, son mensajes que pretenden interferir en las decisiones de la otra persona.
**De la 6 a la 11, son mensajes que hacen menos a la otra persona.
**El 12 es un mensaje de evasin.
8

La docena sucia:
-
Bloquea la comunicacin.
Daa la relacin.
Es fuente de conflictos.
Los mensajes implcitos que contiene, son de:

-
No aceptacin.
Imposicin (querer cambiar al otro).
Control (mantenerlo quieto).
Quitar la responsabilidad (t no puedes).
Rechazo o culpa.
Tabla 2. Docena sucia (Gordon, s. f., citado por Cicone, 2007).
Como ya se ha mencionado, la presencia de un conflicto no representa, por s solo, algo negativo o que
deba evitarse. El problema es, en realidad, que no exista la capacidad de manejar adecuadamente una
ealidad de este tipo.
Las situaciones de conflicto, si se trabajan de forma positiva, son generadoras de cambios, de
crecimiento, de nuevas experiencias y aprendizajes. Cuando una negociacin resulta exitosa, quiere
decir que hubo un manejo efectivo de la circunstancia potencialmente conflictiva que dio origen a dicho
proceso.
Para Alfaro (2002), en un manejo inadecuado del conflicto, se suelen presentar alguna o varias de
las siguientes fallas:
Buscar una salida extremista (represin, sumisin, agresin, explosin).

Tomar el conflicto como algo personal.
Mostrar muy poca capacidad para negociar, lo que se traduce en posturas extremas de todo o
nada.
Cerrarse ante la situacin (no abrirse a diferentes alternativas de solucin).
Etiquetar a la otra persona.
Dejarse llevar por la emotividad, en lugar de la razn.
Pretender resolver un conflicto con muy poca (o nula) informacin.
En contraparte, para realizar un manejo efectivo del conflicto, Profit Group (2009), sugiere enfocarse en
dos aspectos: las actitudes y las tcnicas (ver Tabla 2).
9

Aspecto
Consideraciones
Mantener una actitud positiva, viendo el conflicto como parte de la naturaleza humana
Las actitudes
Pensar que si se maneja de forma adecuada puede contribuir al desarrollo de la persona, a

su crecimiento y progreso
Aprender a coexistir con l, a enfrentar las situaciones conflictivas
No tomarlo como una afronta personal
Fomentar el dilogo; estar abiertos a ser persuadidos y cambiar la propia forma de pensar
Ser empticos y asertivos
Mantener una actitud de ganar-ganar y no buscar que solo una de las partes resulte
ganadora
Aprender a expresar los propios sentimientos sin agresiones.
Realizar un diagnstico para definir cul es el problema y cmo se vive
Analizar las actitudes y la forma en que pueden fomentar que el problema contine
Las tcnicas
Identificar las posibles soluciones y elegir la ms pertinente

Evitar utilizar un lenguaje recriminatorio, el cual se caracteriza por utilizar la palabra t )no
me comprendes, siempre deseas hacer tu voluntad) y sustituirlo por yo (me siento
frustrado, estoy inconforme)
Fomentar una actitud de cooperacin entre el equipo. Si no pueden establecer acuerdos de
forma unnime, someterlos a votacin
Si se requiere, utilizar un mediador
Saber defender con firmeza la propia posicin pero sin caer en la agresividad
Controlar las emociones
Tabla 2. Manejo efectivo de un conflicto (Meja, 2012; Profit Group, 2009).
10UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, mtodo o

Referencias
Alfaro, C. (2002). Material del curso: Taller de mentalidad. UPAD (Unidad de
Psicoterapia, Asesora y Desarrollo).
Berenstein, M. (2010). Tcnicas y Tips para Negociaciones ganar-ganar. Recuperado el
26 de octubre de 2010, de
http://www.emprendedoresnews.com/tips/marketing/tecnicas-y-tips-para-negociacionesganar-ganar.html
Ciccone, J. (2007). Cuando el poder de la palabra desmotiva. El Mexicano: gran diario
regional. Recuperado el 28 de octubre de 2010, de http://www.elmexicano.com.mx/blogs/post/2007/12/Cuando-el-poder-de-la-palabra-desmotiva.aspx
Emprendedores UCU. (s. f.). Diccionario de trminos tiles para el emprendedor:
definicin de negociacin. Recuperado el 26 de octubre de 2010, de
http://www.emprendedoresucu.com/diccionario.htm
Marriner-Tomey, A. (2009). Gua de Gestin y Direccin de enfermera. Espaa:
Elsevier. [Versin en lnea]. Recuperado el 28 de octubre de 2010, de
http://books.google.com.mx/books?id=jOG_DmPrcVEC&printsec=frontcover&dq=Marrin
erTomey&hl=es&ei=67LJTLS8JYfGsAPegJ3gDg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnu
m=2&ved=0CC0Q6AEwAQ#v=onepage&q&f=false
Opi, J. M. (1999). Tcnicas de negociacin transaccional: psicologa de la venta a
travs del anlisis transaccional. Barcelona, Espaa: Gestin 2000.
Profit Group. (2009). Manual de Conflictos. Recuperado el 28 de octubre de 2010, de
http://www.slideshare.net/charlymelo/manual-de-conflictos
Selva, J. (Recopilador). (2006). Asertividad. En Torcat, O. (s. f.). Conceptos y trminos
bsicos relacionados con la administracin de empresas. Literatura administrativa para
estudiantes universitarios. Universidad Nacional Experimental de Guayana. Recuperado
el 27 de octubre, de 2010, de http://www.uv.es/selva/gestion/glosario/glosario_dm.htm
Vetorello, S. (2010). Tcnicas y Tips para Negociaciones Ganar-Ganar. Recuperado el
26 de octubre de 2010, de http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2010/07/tecnicasy-tips-para-negociaciones.html
Wikipedia. (2010). Conflicto. Recuperado el 28 de octubre de 2010, de
http://es.wikipedia.org/wiki/Conflicto

Referencias de imgenes
Del Monte, B. (2010). Blind. Recuperada el 19 de julio de 2012, de
http://www.flickr.com/photos/38795238@N05/4531654907/ (Imagen publicada bajo licencia
Creative Commons de Atribucin Genrica 2.0, de acuerdo a:
http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.es).
Flickr. (2012a). Enojado. Recuperada el 19 de julio de 2012, de
http://www.flickr.com/photos/65985421@N08/7604239132 (Imagen publicada bajo licencia
Flickr. (2012b). Asertivo. Recuperada el 19 de julio de 2012, de
http://www.flickr.com/photos/65985421@N08/7604292308 (Imagen publicada bajo licencia
Wikimedia Commons. (s.f.). Balance justice. Recuperada el 19 de julio de 2012, de
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Balance_justice.JPG (Imagen publicada bajo licencia
Creative Commons de Atribucin Unported 3.0, de acuerdo a:
http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/deed.en).

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Ser asertivo (no sumiso ni agresivo): es necesario mostrar firmeza,

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Repetir los aspectos claves que se han comentado, para verificarlos.

Tener respeto por uno mismo.

Figura 1. Blind (Del Monte, 2010).

2. Conducta agresiva: implica violar los derechos de la otra parte, al buscar

3. Conducta asertiva: implica manifestar los derechos propios,

Figura 3. Asertivo (Flickr, 2012b).

Lo que se busca al adoptar esta conducta, es una actitud de apertura

Por lo tanto, la conducta ptima que deben mostrar

Figura 4. Balance justice (Wikimedia, s.f.).

Qu nos dificulta ser asertivos?

No pidas lo que necesites o quieras.

La negociacin: un elemento clave en el manejo de conflictos

Los mensajes implcitos que contiene, son de:

Tabla 2. Docena sucia (Gordon, s. f., citado por Cicone, 2007).

Buscar una salida extremista (represin, sumisin, agresin, explosin).

Pensar que si se maneja de forma adecuada puede contribuir al desarrollo de la persona, a

Identificar las posibles soluciones y elegir la ms pertinente

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