DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL HOSPITAL REGIONAL ICA

-PLAN DE MEJORA-

Alumna: Mara Snchez Loayza

Breve resea histrica
El Hospital Regional de Ica fue construido en el ao 1964, cuenta ya con 49 aos de
existencia con un rea de 38 458 m 2. Para efectos del financiamiento conto con el apoyo
del Fondo Nacional de Salud y Bienestar Social, cuyo presupuesto fue de 68 774 745.21
millones de soles. Aprobado mediante Ley del Ministerio de Salud N 27657 y su
reglamento aprobado con D.S N013-2002-SA
El 02 de diciembre del 1965 se hace la entrega de la infraestructura e instrumentacin
siendo recibido por el Dr. Jose Tamayo Vargas, nombrado Director Interino.
El 11 de diciembre del ao 1965 (hace 48 aos) fue inaugurado a las 12:00 am por el
Presidente Constitucional de la Repblica Arquitecto Fernando Belaunde Terry; con la
denominacin de Hspital Centro de Salud de Ica con una capacidad de 216 camas para
la atencin en los servicios de medicina, ciruga y maternidad disponiendo de dos salas
para operaciones mayores y una para operaciones menores.
El primero de setiembre de 1966 (hace 47 aos), el Hospital Centro de Salud de Ica inici
su funcionamiento en vaco para el adecuado acoplamiento y coordinacin del personal
y servicios.
El 15 de noviembre de 1966 a las 8:00 am empez oficialmente el funcionamiento del
Hospital Centro de Salud de Ica con 60 camas inicialmente; el personal de pediatra,
dentistas, gineclogos y el jefe de personal el Dr. Jorge Aranibar se trasladaron al nuevo
Hospital Centro de salud de Ica, desde el Jr. Loreto, donde funcionaba anteriormente el
centro asistencial.
El 05 de octubre de 1967 a las 05:15 am, se inicio el servicio de ginecologa y obstetricia
del Hospital Centro de Salud de Ica, con el nacimiento de un nio varn.
El lunes 09 de octubre de 1967 el Hospital Centro de Salud de Ica; comenz a brindar
atencin a la poblacin siendo el primer director el Dr. Jos Tamayo Caldern iniciando

actividades asistenciales con los servicios de emergencia, hospitalizacin y consulta

externa.
El 03 de enero de 1968 se realiz la primera operacin de ciruga Cardio-Vascular a una
joven de 18 aos de edad, con el diagnstico de Ductus Arterioso Persistente (Cardiopata
Congnita). La operacin fue efectuada por el mdico cirujano Dr. Humberto Cieza
Becerra, disponiendo como asistentes a los doctores, Carlos Rivas, Hctor Carrero y al
mdico internista Limbert Reynoso. El diagnstico, evaluacin y control estuvieron a cargo
del Dr. Jos Carlos Tinajeros, Cardilogo asistente del Hospital Centro de Salud de Ica.
Con el terremoto del ao 2007 las estructuras del Hospital quedaron colapsadas; por lo
que el Gobiernno Central puso en marcha el proyecto para la construccin de un nuevo
hospital, acorde con los avances tecnolgicos. Por lo que el personal y los equipos fueron
trasladados provisionalmente al complejo deportivo ubicado en la urbanizacin Santa
Mara.
Terminada la construccin del moderno hospital se retorn en junio del 2012 al nuevo
local con infraestructura moderna y con equipos tecnolgicos de ltima generacin para
cubrir las necesidades que la poblacin iquea demanda.
Este nuevo hospital brinda atencin de alta complejidad garantizada con los servicios de
especialidad

sub-especialidad

en

las

diferentes

reas

mdico

asistenciales,

establecindoles funciones de promocin, prevencin, recuperacin, rehabilitacin,

docencia e investigacin con autonoma propia.
MISION Y VISION DEL HOSPITAL REGIONAL DE ICA
MISION
El Hospital Regional de Ica, es una Institucin del Ministerio de Salud cuyos trabajadores
identificados con ella, laboramos en equipo brindando una atencin preventiva,
promocional, recuperativa y de rehabilitacin del usuario, con profesionalismo, calidad,
calidez y equidad comprometidos con la construccin de un nuevo Hospital y continuar
siendo la Institucin de mayor capacidad resolutiva de la Regin.
VISION

En el ao 2015 el Hospital Regional de Ica estar constituido como un Hospital seguro y

Acreditado en el nivel III/I del MINSA, considerando el de mayor capacidad resolutiva de
la Regin. Contando con un personal capacitado y certificado que realiza funciones de
promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin de enfermedades transmisibles y no
transmisibles. Por lo que cuenta con servicios especializados, equipamiento de alta
tecnologa, cumpliendo con las normas de bioseguridad y proteccin del medio ambiente.
Orientado a mejorar la calidad de vida del usuario; a travs de la investigacin cientfica y
tecnolgica, una administracin eficiente, cobertura del 100% del Sistema Integral de
Salud, aplicando la medicina basada en evidencias. Habiendo logrado una adecuada
coordinacin con sus aliados estratgicos.
CARACTERISTICAS DE LA ATENCION MEDICA EN EL SISTEMA DE SALUD ACTUAL
Como caractersticas de la atencin mdica que muestran una clara tendencia a la
proteccin de capital humano estn:
-

Atencin mdica de tipo curativo y asistencial. La cultura de las personas les

induce a la bsqueda de la atencin mdica slo cuando la enfermedad est
presente. No es prctica comn de los usuarios realizarse revisiones peridicas, ni
cuidar la salud. Como consecuencia, en muchas ocasiones es demasiado tarde y

se hace necesario el internamiento para restaurar la salud.

Cobertura limitada a la capacidad econmica del cliente. A pesar de los esfuerzos
del Estado en cuestiones de salud para proveer a toda la poblacin de la garanta
constitucional, la cobertura de atencin no incluye al 100% de la poblacin. Puede

decirse que la salud est al alcance de quien pueda pagarla.

Tratamientos con base en medicamentos. De manera prioritaria se atiende al
paciente con frmulas medicamentosas, lo que subordina a las instituciones

mdicas a la industria farmacutica.

Atencin de tipo especializado. La medicina se practica por especialidades, es
decir, de acuerdo con la estructura biolgica de las personas se atienden
problemas

cardiacos,

renales,

endocrinolgicos,

sistmicos,

nutricionales,

psiquitricos, etc. Lo que implica una grave deficiencia en cuanto a la atencin

-

mdica integral.
Concentracin. La atencin mdica se proporciona en establecimientos ex
profeso, los cuales se ubican en las zonas geogrficas de mayor densidad de
poblacin. Por supuesto, los recursos para atender la salud y los recursos

humanos tambin muestran concentracin. La mayora de los establecimientos

mdicos que tienen capacidad para atenderla problemtica grave de las personas
-

se encuentran localizados en las grandes ciudades del pas.

La atencin. El tipo de atencin que se recibe en los establecimientos mdicos
depende de la institucin, es decir, la atencin que se ofrece a los usuarios de
instituciones oficiales es una y la que se ofrece en la prctica privada es otra.

Adems de todo lo expuesto, es importante aclarar que la divisin del trabajo en los
establecimientos mdicos se divide en tres aspectos:
1. Atencin mdica.
2. Servicios tcnicos
3. Servicios administrativos.
Es comn ubicar al servicio de enfermera en el departamento tcnico, incluso en los
contratos colectivos de trabajo se ubica a la profesin como un servicio paramdico.
Actualmente y en forma lenta pero gradual, se produce con la homologacin de personal
un cambio sustantivo para determinar a la profesional de enfermera en la seccin
mdica.
En dichos establecimientos el mdico es quien dirige, organiza, distribuye y toma
decisiones. El paciente se convierte en un receptor pasivo asociado al interior de las
instituciones.
La forma en que se prestan los servicios de enfermera depende de los paradigmas
educativos y stos se han modificado diametralmente. Los estudios profesionales en
enfermera a nivel doctorado son ya una realidad.
Sin embargo, el crecimiento y el desarrollo de la profesin en las estructuras de salud
siguen siendo lentos.
Si se compara, por ejemplo, que entre los aos 2000 y 2005 el nmero de mdicos se
increment en un 19% y el de enfermeras en slo 3.9% puede notarse que la diferencia
es importante.
Lo lgico es pensar que si aumenta el recurso mdico en las instituciones de salud, debe
ser proporcional al indicador de cuatro enfermeras por mdico, lo cual muestra que si hay

un aumento de 19% de mdicos el aumento correspondiente de enfermeras debera ser

de 74 por ciento.
Por otra parte, a nivel nacional se tienen 2.2 enfermeras por 1000 habitantes, siendo el
indicador de 8 por esa cantidad de habitantes.
Para la prestacin de servicios de enfermera se han adoptado diversos modelos, sin
embargo la realidad demuestra que las estructuras tradicionales no han sido modificadas
para aplicar diferentes modelos y que los servicios de enfermera siguen otorgndose en
forma tradicional.
Una inadecuada organizacin de los servicios de salud puede hacer caer la calidad por
debajo de lo que sus recursos humanos podran aportar, pero una buena organizacin
tendr como techo la calificacin y la actitud de los recursos humanos de la institucin. En
el caso especfico de los servicios de salud, debe sealarse adems, que,

por la

naturaleza de las prestaciones, los usuarios son verdaderos #coproductores del servicio,
lo que ha corrido el lmite un poco ms all hasta poder hablar de verdaderos contratos
de calidad (Rovere, 2004)
Pero quizs lo ms relevante sea que por medio del concepto y los movimientos de
calidad,se puede revertir el hecho de que recursos humanos adquiera siempre una
visibilidad negativa (por ausencia relativa o absoluta). La ecuacin calidad es recursos
humanos coloca en otro lugar la relacin entre administracin y recursos humanos.
La observacin en ms de una decena de paes muestra algunos extraos fenmenos
comunes como, por ejemplo: Los ministerios de Economa tuvieron mayor protagonismo
en las reformas que los Ministerios de Salud; las reformas se dinamizaban con unidades
ejecutoras de proyecto que operaban como verdaderos enclaves dentro de los
ministerios; y que cuestiones tales como subsidio a la demanda, downseizing
(reduccin de personal), flexibilidad laboral, productividad, competencia, internal
markets, descentralizacin, etc. Venan a reemplazar conceptos como equidad,
solidaridad, efectividad, promocin de la salud, que haban arcado desde Alma Ata la
agenda de los ministerios.
Sin embargo, el enfoque de los recursos humanos desde una perspectiva estratgica, en
lugar de pensar resignadamente que las reformas constituan una tendencia arrolladora,
permiti comenzar a observar un fenmeno al que se le ha brindado poca atencin hasta

el presente: la resistencia (reticular y difusa dira Foucault)a las propias reformas. En

efecto, los fenmenos de resistencia comenzaron a manifestarse al principio en unidades
pequeas , pero luego, en ocasiones, lleg a instalarse entre los Ministerios de Salud y
los Ministerios de Economa. Pero la interpretacin que se hizo de estos fenmenos fue
otra: que las reformas no haban sido completas o extensivas, que hubo problemas de
implementacin, que haban sido mal comprendidas, que existi la natural resistencia al
cambio, etc.
En contraste con la lnea general seguida en las reformas, la reforma sanitaria llevada a
cabo en el Brasil tuvo desde sus inicios una fuerte impronta de recursos humanos se
realiz a pocos meses de la histtica VIII Conferencia Nacional de Salud en 1986 y hoy la
Secretara de Gestin del Trabajo es una de las ms relevantes del Ministerio de Salud
del Gobierno Federal.
Duramente un seminario sobre el tema de recursos humanos llevado a cabo en Lima,
Per, en 1996, surgi una lnea argumental que permita ayudar a comprender estos
fenmenos. Un participante de nacionalidad inglesa, con experiencias de trabajo en otras
regiones de la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), coloc en la discusin un dilema
expresado en dos transparencias. En la primera, se vea una imagen de toreo en donde la
reforma era vista como un toro con toda su energa arrolladora y los recursos humanos
como el torero que comenzaba, una y otra vez, una extensa faena de desarmar ese
juego.
Una propuesta alternativa sera imaginar la relacin entre recursos humanos y reformas
con la imagen de una persona que practica equitacin, en donde el recurso humano
aparece como jinete de las reformas que establece una relacin de confianza con la
reforma, expresada en esta metfora por medio del caballo. El juego consiste, pues, en
aprender juntos y en lograr la suficiente confianza como para saltar juntos.
Esta visin metafrica puede ilustrar la diferencia de las reformas sectoriales
desarrolladas contra los recursos humanos y las reformas sanitarias desarrolladas, casi
por su propia lgica, con el protagonismo de los recursos humanos. Pero, sobre todo,
sirve para encarar en el futuro con otra perspectiva las reformas necesarias en salud,
pues es evidente que los sistemas de salud han acumulado importantes inadecuaciones
como para dar respuesta a las crecientes expectativas de la poblacin en un marco de
construccin de ciudadana y derechos sociales

La comunicacin es un proceso en el cual la informacin, percepcin y el entendimiento

de transmiten de persona a persona. Como una parte integral de cualquier relacin, la
comunicacin es importante para las enfermeras. Los lderes y directores en enfermera
pueden ver en la comunicacin una herramienta para lograr el trabajo y satisfacer las
metas. El significado de la comunicacin gira en torno de su efectividad y clima en el cual
se lleva a cabo. La comunicacin eficaz se alcanza con una transmisin de mensajes
claros, directos, dirigidos y frecuentes. Los tres ingredientes necesarios para crear y
despus cosechar una comunicacin efectiva son la confianza, el respeto y la empata. La
comunicacin fluye a travs de cualquier organizacin hacia arriba, abajo y
horizontalmente. En el proceso de comunicacin de las organizaciones es frecuente
encontrar colaboracin, conflicto y confrontacin (Lancaster, 1982).
Para los lderes la comunicacin es un elemento clave de su funcin Bennis y Nanus
observaron que el xito requiere de la capacidad de relacionarse con una imagen
competente de un estado de cosas deseado. Se cree que dicha imagen induce a los
dems al entusiasmo y el compromiso. Es as que el papel del lder es comunicar
arquitectos sociales (Bennis y Nanus, 1985). Esto significa que los lderes darn forma a
los valores y a las normas de manera que comprometa a los individuos y grupos. La
comunicacin es la clave para este esfuerzo. Las visiones se comunican mediante el
manejo del significado creando entendimiento, compromiso y copropiedad de la visin.
Los lderes usan la comunicacin como una herramienta para constuir la confianza. La
confianza es el ingrediente que une a los lderes y a los seguidores.
La comunicacin es una habilidad bsica y esencial para los lderes y directivos. Junto
con el diagnstico y la adaptacin, es una de las tres competencias bsicas para la
influencia y el liderazgo (Hersey y Blanchard, 1993). La comunicacin es una herramienta
importante y crtica para la productividad, para allegarse y motivar a las personas y para
lograr que se haga el trabajo a travs de los dems. Como director, la estructuracin de
los mensajes de manera que la gente los entienda en forma clara y evite detonar
emociones, permite la efectividad en la comunicacin.
Adquirir habilidades de relaciones interpersonales, incluida la habilidad para comunicarse,
es algo esencial en el lder para lograr el liderazgo, asi como las habilidades psicomotoras
lo son para las enfermeras. La habilidad, la direccin y el liderazgo se predican en la
comunicacin. En el liderazgo y la direccin de enfermera, la comunicacin es una

habilidad esencial para la administracin efectiva del proceso de cambio. La comunicacin

es empleada por lderes y directivos para lograr sus metas.
Los lderes utilizan el lenguaje para dar significado al trabajo, y utilizan las metforas y el
lenguaje poltico para ejercer influencia y motivar (Henry y LeClair, 1987). Farley (1989)
identific seis reas de comunicacin organizativa que pueden evaluarse para encarar
problemas de comunicacin. Los problemas de comunicacin pueden ser fuente de
insatisfaccin. La investigacin indica que una atmsfera de comunicacin positiva entre
las enfermeras del personal y sus superiores inmediatos y a la retroalimentacin personal
en la ejecucin del trabajo, se relacionan con la satisfaccin laboral en enfermera
(Pincus, 1986).
Los valores de la enfermera se han establecido segn diversos modelos para la
prestacin de los servicios. Histricamente, estos valores se derivan de los establecidos
en la atencin mdica.
Los principios hipocrticos de hacer el bien y no causar dao se interpreta como:

La salud y la vida del paciente son prioridades; ninguna accin, tratamiento o

cuidado causarn dao al paciente

Ahora bien, puesto que la atencin mdica tiene prohibido moralmente hacer dao, se
infiere que slo se proporciona para hacer bien.
En este orden de ideas, cuando por motivos de la enfermedad los pacientes no pueden
tomar decisiones por s mismos, el mdico o la enfermera decide por ellos. De esta forma,
el adulto es tratado como si fuera un nio por personas que actan con la autoridad de ser
benefactores, es decir, el equipo de salud.
La enfermera acta teniendo en cuenta los intereses del paciente, aunque ste no lo
haya solicitado. En tanto el mdico sostiene que el tratamiento beneficia al paciente,
aunque ste no est de acuerdo.
La tica mdica tradicional ubica a la enfermera en la posicin de progenitora con
respecto al paciente, incluso ste le llama madre. La tradicin transforma al paciente en
un receptor pasivo de los cuidados y se le niega la expresin de su autonoma.

No permitir a los pacientes que expresen su autonoma y ejerzan su libertad, equivale a

no respetar su integridad. De esta forma, uno de los valores importantes de la prctica
mdica es:

Preservar la autonoma de los pacientes, proporcionando las medidas necesarias

para que conserven su potencial fsico y mental, y consecuentemente la capacidad
para tomar decisiones.

Un paciente puede estar enfermo de gravedad, pero su problema no le quita el derecho a

decidir sobre su persona. Para preservar la autonoma y libertad de elegir del paciente, es
conveniente proporcionarle informacin suficiente y veraz sobre su enfermedad y tomar
en cuenta sus decisiones.
Respectar la independencia del paciente significa permitirle que tome decisiones y
procurar que stas sean respectadas. Preservar la autonoma del paciente implica
tambin tomar en cuenta sus decisiones.
Respetar la independencia del paciente significa permitirle que tome decisiones y procurar
que stas sean respetadas. Preservar la autonoma del paciente implica tambin tomar en
cuenta sus necesidades y expectativas en los planes de atencin.
Al planear, usualmente se aplican conocimientos de las teoras de enfermera, sin
embargo, el contexto histrico que sirve de referencia a algunas de stas se ubica en la
administracin clsica o cientfica de la prctica mdica, por lo que hay que tomar las
reservas correlativas.
En la administracin de procesos es necesario, en ocasiones, romper paradigmas:

Salvaguardar a los pacientes contra el abuso y violacin de sus derechos

constituye otro de los valores que se debe cuidar, aun cuando esto signifique
entrar en conflicto con los dems miembros del equipo de salud,

La prctica mdica en los sistemas de salud conserva tradiciones y costumbres que violan
los derechos humanos en el trato al paciente. Los usuarios han aceptado dicha prctioca
durante mucho tiempo, y es difcil encontrar actitudes y comportamientos nuevos por
parte del equipo de salud; sin embargo, en forma lenta pero constante se muestran
cambios significativos.

La enfermera que salvaguarda la dignidad e integridad de su cliente (paciente), puede

tener conflictos con otros miembros del equipo, en estos casos el valor mencionado debe
prevalecer:

Evitar cometer errores por descuido, negligencia o falta de conocimientos al

atender a un paciente

Generalmente, este valor se reconoce en una de las normas fundamentales de

enfermera que expresa:
proteger al paciente de causas externas que puedan producir enfermedad.
Los errores son producto de una baja calidad en la organizacin y son frecuentes en las
instituciones que proporcionan atencin mdica.
Las iatrogenias se presentan frecuentemente y las causas que las provocan pueden ser
multifactoriales. Las ms comunes son negligencias, descuidos y falta de conocimiento,
Tradicionalmente, los hospitales son fuente de formacin de profesionales de la salud.
Durante la enseanza y el aprendizaje de los futuros mdicos y enfermeras, pueden
presentarse como factores secundarios diversas iatrogenias. La enfermera debe prevenir
y evitarlas. Los descuidos implican distraccin, la negligencia significa irresponsabilidad y
la falta de conocimientos requiere informacin.
Los valores ms reconocidos por el gremio son:
Honestidad. Como valor fundamental, consiste en mostrar conductas congruentes; por
ejemplo, los pacientes recurren a la enfermera para manifestar sus inquietudes y solicitar
apoyo. Una conducta honesta por parte de la enfermera supone no mentir, no prometer lo
que no se puede cumplir y no exagerar o provocar ms inquietud o miedo al paciente.
La congruencia entre el conocimiento y la conducta se manifiesta por la responsabilidad
en la atencin de enfermera. La honestidad se refleja en actitudes positivas y
comprometidas.
Trabajar en equipo. La interrelacin de los elementos, la interdependencia y el trabajo en
equipo para el funcionamiento armnico, se convierte en uno de los valores deseables y
que se debe cultivar. Es natural encontrar graves y grandes resistencias a este tipo de
trabajo debido a las caractersticas del sistema de salud; sin embargo, cuando se valoran

los resultados de un trabajo grupal armnico vale la pena desarrollar dicho valor. Una de
las formas ms positivas del trabajo en equipo es el respeto entre profesionales y lograrlo
en un resultado deseable.
La creacin de valores en el personal de enfermera debe ser constante y permitir que
sean las propias enfermeras quienes analicen y determinen cules son los valores que
deben promoverse.
Los valores y los modelos de comportamiento ticos se mantienen en todos los niveles de
la org9anizacin. Los lderes en enfermera precisan tambin establecer una clara visin
del futuro de la organizacin, establecer objetivos y metas desafiantes, a travs de
estrategias y de proporcionar al personal los recursos y formacin necesaria para ello.
Los valores son costumbres y prcticas profesionales. En este sentido, se pretende que el
integrante de la organizacin, independientemente del nivel de responsabilidad, mantenga
comportamientos que muestren respeto por las polticas organizacionales, y los intereses
individuales y colectivos de los miembros de la organizacin.
Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible
comprender el comportamiento de las personas. El concepto motivacin es difcil de
definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es
aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que
origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede
provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado
internamiente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se
asocia con el sistema de cognicin del individuo, Krech, Crutchfield y Ballachey explican
que los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y
prev. Sin embargo, preguntarse porqu acta de sta o de aquella manera corresponde
al campo de la motivacin. La motivacin se explica en funcin de conceptos como
fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo
desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima.
Adems, la motivacin establece una meta determinadas, cuya consecucin presenta un
gasto de energa para el ser humano.
En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes: las necesidades varan de
individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores
sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes.

Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varan con
el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es
ms o menos semejante en todas las personas.
La visin de lo que puede llegar a ser la organizacin, en lugar de lo que es o ha sido,
permiten el cambio organizativo. Con este propsito, los directores necesitan crear una
atmsfera abierta en la que se puedan responder las preguntas. Recibir bien las crticas
en lugar de prohibirlas ayuda al personal a ser autocrtico de una forma adecuada. Negar
los problemas tiene graves consecuencias. Se necesita un buen plan de contratacin
para incorporar personal competente y altamente motivado. Hay que poner en marcha
programas de desarrollo de la carrera profesional. Todos los empleados necesitan sentir
que lo que consiguen es importante para la organizacin y que el cambio necesario para
mantener la vitalidad de la organizacin sobrepasa sus intereses personales.
PLAN DE MEJORA ORGANIZACIONAL PLAN DE MEJORAREA

RESULTADOS

CRITICA

ESPERADOS

Gestin de
Recursos
Humanos

Fortalecimiento
de los sistemas
de gestin y
polticas de
recursos
humanos.

Racionalizacin
de la
productividad
de las
consultas
generales y de

ACTIVIDADES
Asignacin de la
Jefatura de
Recursos
Humanos
Elaboracin
del
Reglamento
Interno
Elaboracin de un
sistema
de
evaluacin
de
desempeo
e
incentivo.
Produccin
de
informacin
oportuna.
Anlisis
de
competencias
y
reasignacin de
funciones

Desarrollo de
acciones para el
incremento de la
productividad
por
especialidades

FECHAS

Enero de 2016
1 Semestre de

INSUMOS
Direccin
General del
HRI

2016
Direccin de
2 Semestre de

Recursos

2016

Humanos del
HRI

Enero de 2016
Direccin de
1 semestre de

Servicios de

2016

Salud de HRI

1 Semestre
2016

Direccin
General del
HRI
Direccin de
Recursos

Movilizacin de

recursos

2016

humanos.
Creacin
especialidades

del

Departamento

semestre

semestre

2016

de
Especialidades
Adquisicin de

Capacitacin

Gestin de
Servicios de
Apoyo

Vinculacin con
la red de
servicios.

Diseo del plan

de capacitacin
en base a las
prioridades y
los
requerimientos
del Hospital

Racionalizacin
de la
produccin y
desarrollo
tecnolgico de
los servicios de
apoyo.

Fortalecimiento
de la red de
Atencin
Integrada de
Enfermedades
Prevalentes de
la Infancia en el
mbito regional

equipos
Diagnstico de
las necesidades
de todo el
personal
Elaboracin y
ejecucin del
plan

semestre

Humanos del
HRI
Direccin de
Servicios de
Salud de HRI
MINSA

2016
Direccin

2 Semestre
2016

General del HRI

Direccin de

2 semestre
2016

Recursos
Humanos del
HRI

Evaluacin

Automatizacin
del
equipamiento
del laboratorio
Adquisicin de
equipos
necesarios
Clculo de
dotacin del
personal de
enfermera y
elaboracin del
plan de trabajo
Capacitacin de
todo el personal
del HRI
Desarrollo del
plan de
capacitacin
regional
Monitoreo y

Finales 2016

2 Semestre
2016
2 Semestre
2016

1 Semestre
2016

1 Semestre
2016

Direccin de
Servicios de
Salud de GORE
Ica

Direccin
General del
HRI
Direccin de
Recursos
Humanos del
HRI
Direccin de
Servicios de
GORE ICA
Direccin
General del
HRI

Todo el ao
Final de 2016

Direccin de
Recursos

evaluacin
Fortalecimiento
del sistema de
referencia y
contrarreferenci
a

1 Semestre
2016
Humanos del
HRI
Direccin de
Servicios de
Salud MINSA Y