ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y

DE NEGOCIOS
110005-Negociacin y Ventas

1. CAPACIDADES Y TCTICAS PARA NEGOCIAR

Compilado por: Edgar Zuleta Fernndez.

Texto Original: Besteiros, J. (2001). Estrategias y Tcnicas de Negociacin:

Unin General de Trabajadores.

En el tema de Negociacin son muchos los aspectos que resultan bsicos

puntualizar, sin embargo existen algunos que por su importancia y necesidad que los
lderes y empresarios los conozcan y adquieran las habilidades necesarias para
resolver conflictos y negociar de manera equitativa, su abordaje requiere especial
relevancia. Entre este tipo de temas se destacan: Las Capacidades personales y de
grupo para negociar, as como Las Tcticas en la Negociacin, contenidos que
merecen las lneas a continuacin:

1.1. Capacidades personales y de grupo para la Negociacin: Para ser un

buen negociador, es conveniente tener ciertas capacidades. Las cualidades requeridas
dependen de los objetivos que se tenga para la negociacin. En las lneas que siguen
trataremos de enunciar las capacidades convenientes para negociar intereses, pero
legtimos, y con utilizacin de medios tambin honestos.
Aspiraremos a un tipo de negociador verstil; es decir, capaz de manejarse en
tipos de negociacin distintos, y de emplear estrategias e incluso estilos, tambin
diferentes.
En este sentido, las principales capacidades que se pueden enunciar, son las que
siguen:

Independencia personal frente a la otra parte y honestidad. Es

frecuente que la otra parte intente influir sobre el negociador en cuanto persona. En las
relaciones laborales se utilizan medios tan distintos como la adulacin, el soborno, la
intimidacin y la descalificacin personal.

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Es necesario ser suficientemente honesto y fuerte como para actuar

exclusivamente en nombre de los intereses de la Organizacin. Tambin es necesario
sobreponerse a las antipatas y a las simpatas personales con los negociadores de la
otra parte.

Capacidad de escucha. Relacionada con la sinceridad al dar a conocer los

intereses tanto de manera personal, como a la otra parte. La seguridad en los propios
criterios depende precisamente del convencimiento, y ste de la resistencia a la duda.
Adems, para hacer una buena negociacin se requiere un verdadero dilogo; y para
realizar ste, es necesario captar el verdadero valor de las posturas en contraste.
Cuanto mejor se comprendan los criterios de la otra parte, y se califiquen en su
verdadero valor, ms fuerza se dar a los propios, y ms se influir en el clima global de
la negociacin.

Amabilidad y firmeza. Por regla general, un requisito para entablar un

verdadero dilogo es la amabilidad y el respeto. Hay que dar ambos, y tambin
exigirlos. Cuando actuamos en nombre de una organizacin, poseemos una doble
dignidad: como personas y como representantes de una institucin que merece
consideracin.
Cuando resulta posible, es conveniente algo ms que la amabilidad: se trata de la
consideracin hacia las personas que negocian por la otra parte. Hemos de distinguir
las instituciones y sus intereses de las personas que negocian en nombre de esas
instituciones. Si esas personas obran de manera digna y honesta, la consideracin
personal tiene valor en s misma y, adems, puede facilitar mucho la negociacin.

Firmeza y Espritu constructivo. Antes se ha hablado de escucha y de

amabilidad. Ambos requisitos hacen posible, y conveniente, la firmeza en los
argumentos y peticiones que estn suficientemente justificados. Eso no obsta para que
al mismo tiempo sigamos tratando de comprender los intereses en juego y buscando
soluciones constructivas. Se trata de perseguir los objetivos propios, pero si es posible
al mismo tiempo satisfacer los ajenos y eso facilita an ms los primeros, conviene
encontrar soluciones imaginativas.

Principios y comprensin de los intereses en juego. Estamos hablando

de negociadores con principios morales y sociales. Ahora bien, es necesario tambin

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comprender muy bien los intereses que estn en juego, y tratar de descubrir cmo
satisfacer los propios actuando en su caso sobre los ajenos.
Este realismo debe extenderse tambin a conocer el lmite hasta el cual se puede
llevar a la otra parte.

Capacidad de observacin. Se acaba de citar la necesidad de ser

sensibles hacia los intereses y las situaciones. Esa capacidad debe alimentarse con la
observacin. Un buen negociador debe ser un buen observador de las personas y de
las situaciones.
Por ejemplo, es importante observar la comunicacin no verbal pues forma una
parte importante de la comunicacin en su conjunto, pero adems suele mostrar las
verdaderas intenciones de la otra parte con mayor eficacia que las palabras.

Tenacidad. Es necesario ser muy constante, y saber perseguir los

objetivos, si bien tratando de renovar los argumentos. En muchos casos, la parte que
triunfa en una negociacin es aquella que llega a dominar la atmsfera de negociacin
con la presin de sus argumentos.
Para ser un buen negociador, es conveniente poseer ya un cierto potencial, de tal
modo que las personas que no cuenten con l no deben ser elegidas como
negociadores. Por ejemplo, una persona que tiene una personalidad agresiva es difcil
que sea un buen negociador; y tampoco lo ser un individuo excesivamente
complaciente. En trminos generales, las personas que buscan el afecto en sus
interlocutores, o por el contrario se complacen en la imposicin o la intimidacin, no
pueden ser buenos negociadores.
Tampoco pueden serlo las personas excesivamente narcisistas; es decir, las que
se buscan a s mismas y se complacen en su propia contemplacin. A la inversa,
tampoco pueden serlo las excesivamente tmidas o inseguras.

1.2 Tcticas para negociar: La tctica es un conjunto de actividades dotadas de

cierto sentido, pero dependientes de la estrategia. Hay cuestiones que es dudoso si son
de ndole ms estratgica o tctica. Por ejemplo, podemos pensar que es conveniente
avanzar rpidamente en una negociacin despejando todos los puntos en los que no
exista una gran polmica, y aparcando los que suscitan mayor debate. Es decir,
dilatando su abordaje. Eso permite ir creando un clima de consenso, y al mismo tiempo

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dominando todos los temas de negociacin de una forma ms global. De esa forma,
cuando llegamos a los temas polmicos, ser ms fcil darles un tratamiento conjunto y
ms constructivo para todos, de tal modo que se distribuyan los trminos de la
transaccin, y en lo posible se ideen frmulas del tipo ganar- ganar.
De todos modos, las tcticas en su sentido ms tradicional, son conjuntos de
actividades que permiten ir consiguiendo xitos en la negociacin. Estas pueden
dividirse en tres categoras: el engao, la guerra psicolgica y las tcticas posicionales
de presin. Veamos las ms empleadas:

Las Imgenes falsas. Consiste en mostrar inters por algo que no interesa
realmente, para evitar que el otro presione sobre lo que es realmente
importante. Se utiliza frecuentemente en la negociacin comercial.

Es, en definitiva, la falta de presentacin de hechos, autoridad e intenciones. Por

ejemplo, con la tctica de la autoridad ambigua, se trata de hacer creer a la otra
parte que se tiene autoridad para llegar a un acuerdo. Cuando se llega a l
(despus de haber conseguido importantes concesiones), se expresa que es
necesaria la aprobacin de un superior, posibilitando as nuevas presiones.

Guerra psicolgica. Estas tcticas estn pensadas para hacer que se sienta
incomodo, a fin de que tenga un deseo subconsciente de terminar la
negociacin lo antes posible. Por ejemplo, una parte condiciona las
circunstancias fsicas en que tiene lugar la negociacin. A la inversa, si uno
entiende que el entorno fsico es perjudicial, hay que cambiarlo. Otra variante
es utilizar la comunicacin verbal y no verbal para hacer sentir a la otra parte
incomoda (gestos despectivos, comentarios sobre su vestimenta o apariencia,
rechazar el contacto visual, interrumpir continuamente las negociaciones, etc.).

Distribucin de papeles (El bueno y el malo). Es una de las tcticas ms

viejas. Consiste en que uno o varios miembros del equipo (el malo) presente
una posicin bastante dura sobre uno de los temas debatidos. Luego hablar
otro compaero y suavizar dicha postura, intentando ofrecer una solucin ms
asequible. El principal objetivo de esta tctica es desestabilizar al oponente,
sobre todo con ataques duros, de manera que tenga que hacer concesiones
para evitar un rechazo o un conflicto mayor.

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Esta tctica tiene riesgos. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser
ms provocador que intimidatorio. Y si el bueno aparece demasiado pronto, puede
aumentar excesivamente la seguridad de la otra parte, al interpretar la actitud
conciliadora como una respuesta ante sus planteamientos.

La carta guardada. Se trata de que las acciones de una parte sean

imprevisibles para la otra, con el fin de que sta dude hasta el lmite que puede
llegar. Ese desconocimiento es esencial para la efectividad de otras tcticas
como la amenaza.

La amenaza. Su eficacia depende de su credibilidad, de la percepcin del

coste relativo para ambas partes. El hecho de no cumplirla suele suponer un
alto coste para la posicin de quien la formula (a menudo superior a sus
beneficios).

La mala fama. Esta tctica pretende impedir que se haga algo por la mala
publicidad que esto podra traer (retirada de homologacin ISO, escndalo con
asociaciones de consumidores, grandes contratistas, medios de comunicacin,
etc.).

1.2.1 Tcticas de presin posicionales: Esta clase de tctica de negociacin

est diseada para estructurar la situacin de forma que nicamente una parte
pueda hacer concesiones de forma eficaz.
La negativa condicionada a negociar. Cuando se posee cierta fuerza y
hay un objetivo concreto que se estima esencial, se puede plantear ste
como una condicin para negociar (No vamos a seguir negociando, a no
ser que acepte antes...).
Es frecuente aplicarla en casos de despido (Si no los readmite, no nos
sentaremos a negociar); o desde la parte patronal, en caso de huelga (No
negociaremos bajo presiones ).

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No negociable. En una negociacin, es frecuente que las partes en

conflicto concreten el alcance y la naturaleza del campo de discusin. As
quedan delimitados los mrgenes a partir de los cuales no es posible
negociar. Eso reduce los temas que se tratarn.
Cuando se emplea como tctica slo por una de las partes, se puede
presentarla junto a una alternativa positiva (vuestra propuesta sobre x, es
totalmente innegociable; sin embargo, estamos dispuestos a tratar esta otra
serie de temas). Con ello se disminuye la posibilidad de ruptura.
El frente ruso. Consiste en ofrecer dos propuestas, una de las cuales es
ms negativa que la otra. As, tu oponente se ver obligado a aceptar
aquella que evita la propuesta ms temible.
La posibilidad de xito de esta tctica, radica en la credibilidad de las
propuestas ofertadas.
El Caos. Consiste simplemente en pintar un cuadro tan negro, que nuestro
adversario se vea en la obligacin de aceptar los cambios que le
proponemos o introducir cambios en sus propuestas.
El enlace. Puede utilizarse cuando se negocia un tema desde una posicin
de debilidad.
El mtodo es enlazar ese tema con otro en el que seamos ms fuertes. Por
ejemplo: Estamos dispuestos a trabajar esas horas de ms para entrega el
pedido a tiempo, si nos conceden el 0,5% de los beneficios que se
obtengan
Si, peroEsta tctica es tan simple como aceptar una propuesta , pero
pidiendo algo que nos interese a cambio. Si, aceptamos lo que nos
ofrecen, pero tenemos este otro problema que debemos resolver antes de
llegar a un acuerdo final .
Encadenamiento. Esta tctica utiliza la lgica para alcanzar su objetivo. A
travs de una serie de preguntas que tienen una respuesta afirmativa
obligatoria, es decir, que no tienen otra posible, vamos arrinconando al

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adversario hasta un callejn donde no le queda ninguna salida. Un ejemplo

sera:
- Tenemos claro que los ndices de siniestralidad laboral son
alarmantes?
- Estn de acuerdo en que la mejora de las medidas de seguridad
reduciran la siniestralidad laboral?
- Entonces, no ser adecuado aumentar el presupuesto?
Si la otra parte emplea esa tctica, la forma de actuar adecuada puede
consistir en evitar responder a esas preguntas. Tambin puede decirse que
han existido circunstancias excepcionales que provocaron esta situacin.
El pequeo extra. Se trata de obtener alguna concesin adicional -y
ordinariamente pequea despus de haber cerrado el trato principal. Esa
tctica puede dar resultado si la otra parte tiene un fuerte deseo de cerrar la
negociacin. Esto da pie para mencionar un peligro: anunciar los xitos
antes de tenerlos seguros, puede ser peligroso. Nuestro opositor puede
retrasar la firma cuando estemos celebrando nuestro triunfo, con el fin de
conseguir alguna concesin imprevista.
Arriba y abajo. Esta tctica puede emplearse para bloquear una demanda
inaceptable. Est concebida para obligar a la otra parte a retirar sus
propuestas planteando por nuestra parte otra condicin inaceptable.