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Redao Oficial
Conceito
Entendese por Redao Oficial o conjunto de normas e prticas que devem reger a emisso dos atos normativos e comunicaes do poder pblico, entre seus diversos organismos ou nas
relaes dos rgos pblicos com as entidades e os cidados.
A Redao Oficial inscrevese na confluncia de dois universos
distintos: a forma regese pelas cincias da linguagem (morfologia, sintaxe, semntica, estilstica etc.); o contedo submetese aos
princpios jurdicoadministrativos impostos Unio, aos Estados
e aos Municpios, nas esferas dos poderes Executivo, Legislativo
e Judicirio.
Pertencente ao campo da linguagem escrita, a Redao Oficial
deve ter as qualidades e caractersticas exigidas do texto escrito
destinado comunicao impessoal, objetiva, clara, correta e eficaz.
Por ser oficial, expresso verbal dos atos do poder pblico,
essa modalidade de redao ou de texto subordinase aos princpios constitucionais e administrativos aplicveis a todos os atos da
administrao pblica, conforme estabelece o artigo 37 da Constituio Federal:
- Barbarismos: So desvios:
- da ortografia: advinhar em vez de adivinhar; excesso
em vez de exceo.
- da pronncia: rbrica em vez de rubrica.
- da morfologia: interviu em vez de interveio.
- da semntica: desapercebido (sem recursos) em vez de despercebido (no percebido, sem ser notado).
- pela utilizao de estrangeirismos: galicismo (do francs):
miseenscne em vez de encenao; anglicismo (do ingls): delivery em vez de entrega em domiclio.
- Arcasmos: Utilizao de palavras ou expresses anacrnicas, fora de uso. Ex.: asinha em vez de ligeira, depressa.
- Ambiguidade: Duplo sentido no intencional. Ex.: O desconhecido faloume de sua me. (Me de quem? Do desconhecido?
Do interlocutor?)
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Reafirmase que a intermediao entre o emissor e o receptor nas Redaes Oficiais o cdigo lingustico, dentro do padro
culto do idioma; uma linguagem neutra, referendada pelas gramticas, dicionrios e pelo uso em situaes formais, acima das
diferenas individuais, regionais, de classes sociais e de nveis de
escolaridade.
Formalidade e Padronizao
A Redao Oficial supe, como receptor, um operador lingustico dotado de um repertrio vocabular e de uma articulao verbal minimamente compatveis com o registro mdio da linguagem.
Nesse sentido, deve ser um texto neutro, sem facilitaes que intentem suprir as deficincias cognitivas de leitores precariamente
alfabetizados.
Como exceo, citamse as campanhas e comunicados destinados a pblicos especficos, que fazem uma aproximao com
o registro lingustico do pblicoalvo. Mas esse um campo que
refoge aos objetivos deste material, para se inserir nos domnios e
tcnicas da propaganda e da persuaso.
Se o texto oficial no pode e no deve baixar ao nvel de compreenso de leitores precariamente equipados quanto linguagem, fica evidente o falo de que a alfabetizao e a capacidade
de apreenso de enunciados so condies inerentes cidadania.
Ningum verdadeiramente cidado se no consegue ler e compreender o que leu. O domnio do idioma equipamento indispensvel vida em sociedade.
As comunicaes oficiais impem um tratamento polido e respeitoso. Na tradio iberoamericana, afeita a ttulos e a tratamentos
reverentes, a autoridade pblica revela sua posio hierrquica por
meio de formas e de pronomes de tratamento sacramentais. Excelentssimo, Ilustrssimo, Meritssimo, Reverendssimo
so vocativos que, em algumas instncias do poder, tornaramse
inevitveis. Entenda-se que essa solenidade tem por considerao
o cargo, a funo pblica, e no a pessoa de seu exercente.
Vale lembrar que os pronomes de tratamento so obrigatoriamente regidos pela terceira pessoa. So erros muito comuns
construes como Vossa Excelncia sois bondoso(a); o correto
Vossa Excelncia bondoso(a).
A utilizao da segunda pessoa do plural (vs), com que os
textos oficiais procuravam revestirse de um tom solene e cerimonioso no passado, hoje incomum, anacrnica e pedante, salvo em
algumas peas oratrias envolvendo tribunais ou juizes, herdeiras,
no Brasil, da tradio retrica de Rui Barbosa e seus seguidores.
Outro aspecto das formalidades requeridas na Redao Oficial
a necessidade prtica de padronizao dos expedientes. Assim,
as prescries quanto diagramao, espaamento, caracteres tipogrficos etc., os modelos inevitveis de ofcio, requerimento,
memorando, aviso e outros, alm de facilitar a legibilidade, servem para agilizar o andamento burocrtico, os despachos e o arquivamento.
tambm por essa razo que quase todos os rgos pblicos
editam manuais com os modelos dos expedientes que integram
sua rotina burocrtica. A Presidncia da Repblica, a Cmara dos
Deputados, o Senado, os Tribunais Superiores, enfim, os poderes
Executivo, Legislativo e Judicirio tm os prprios ritos na
elaborao dos textos e documentos que lhes so pertinentes.
Impessoalidade e Objetividade
Ainda que possam ser subscritos por um ente pblico (funcionrio, servidor etc.), os textos oficiais so expresso do poder
pblico e em nome dele que o emissor se comunica, sempre nos
termos da lei e sobre atos nela fundamentados.
No cabe na Redao Oficial, portanto, a presena do eu
enunciador, de suas impresses subjetivas, sentimentos ou opinies. Mesmo quando o agente pblico manifestase em primeira
pessoa, em formas verbais comuns como: declaro, resolvo, determino, nomeio, exonero etc., nos termos da lei que ele o faz e
em funo do cargo que exerce que se identifica e se manifesta.
O que interessa aquilo que se comunica, o contedo, o
objeto da informao. A impessoalidade contribui para a necessria padronizao, reduzindo a variabilidade da linguagem a certos
padres, sem o que cada texto seria suscetvel de inmeras interpretaes.
Por isso, a Redao Oficial no admite adjetivao. O adjetivo, ao qualificar, exprime opinio e evidencia um juzo de valor
pessoal do emissor. So inaceitveis tambm a pontuao expressiva, que amplia a significao (! ... ), ou o emprego de interjeies
(Oh! Ah!), que funcionam como ndices do envolvimento emocional do redator com aquilo que est escrevendo.
Se nos trabalhos artsticos, jornalsticos e escolares o estilo
individual estimulado e serve como diferencial das qualidades
autorais, a funo pblica impe a despersonalizao do sujeito,
do agente pblico que emite a comunicao. So inadmissveis,
portanto, as marcas individualizadoras, as ousadias estilsticas, a
linguagem metafrica ou a elptica e alusiva. A Redao Oficial
prima pela denotao, pela sintaxe clara e pela economia vocabular, ainda que essa regularidade imponha certa monotonia burocrtica ao discurso.
Didatismo e Conhecimento
Conciso e Clareza
Houve um tempo em que escrever bem era escrever difcil.
Perodos longos, subordinaes sucessivas, vocbulos raros, inverses sintticas, adjetivao intensiva, enumeraes, gradaes,
repeties enfticas j foram considerados virtudes estilsticas.
Atualmente, a velocidade que se impe a tudo o que se faz, inclusive ao escrever e ao ler, tornou esses recursos quase sempre obsoletos. Hoje, a conciso, a economia vocabular, a preciso lexical,
ou seja, a eficcia do discurso, so pressupostos no s da Redao
Oficial, mas da prpria literatura. Basta observar o estilo enxuto
de Graciliano Ramos, de Carios Drummond de Andrade, de Joo
Cabral de Melo Neto, de Dalton Trevisan, mestres da linguagem
altamente concentrada.
No tm mais sentido os imensos prolegmenos e exrdios que se repetiam como ladainhas nos textos oficiais, como o
exemplo risvel e caricato que segue:
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Vocativos
O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos
chefes de poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica; Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional; Excelentssimo
Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.
As demais autoridades devem ser tratadas com o vocativo Senhor ou Senhora, seguido do respectivo cargo: Senhor Senador /
Senhora Senadora; Senhor Juiz/ Senhora Juiza; Senhor Ministro
/ Senhora Ministra; Senhor Governador / Senhora Governadora.
Pronomes de Tratamento
A regra diz que toda comunicao oficial deve ser formal e
polida, isto , ajustada no apenas s normas gramaticais, como
tambm s normas de educao e cortesia. Para isso, fundamental o emprego de pronomes de tratamento, que devem ser utilizados de forma correta, de acordo com o destinatrio e as regras
gramaticais.
Embora os pronomes de tratamento se refiram segunda pessoa (Vossa Excelncia, Vossa Senhoria), a concordncia feita em
terceira pessoa.
Endereamento
De acordo com o Manual de Redao da Presidncia, no envelope, o endereamento das comunicaes dirigidas s autoridades tratadas por Vossa Excelncia, deve ter a seguinte forma:
A Sua Excelncia o Senhor
Fulano de Tal
Ministro de Estado da Justia
70064900 Braslia. DF
Concordncia verbal:
Vossa Senhoria falou muito bem.
Vossa Excelncia vai esclarecer o tema.
Vossa Majestade sabe que respeitamos sua opinio.
Concordncia pronominal:
Pronomes de tratamento concordam com pronomes possessivos na terceira pessoa.
Vossa Excelncia escolheu seu candidato. (e no vosso...).
Concordncia nominal:
Os adjetivos devem concordar com o sexo da pessoa a que se
refere o pronome de tratamento.
Vossa Excelncia ficou confuso. (para homem)
Vossa Excelncia ficou confusa. (para mulher)
Vossa Senhoria est ocupado. (para homem)
Vossa Senhoria est ocupada. (para mulher)
Conforme o Manual de Redao da Presidncia, em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD)
s autoridades na lista anterior. A dignidade pressuposto para que
se ocupe qualquer cargo pblico, sendo desnecessria sua repetida
evocao.
A utilizao dos fechos Respeitosamente e Atenciosamente recomendada para os mesmos casos pelo Manual de Redao da Cmara dos Deputados e por outros manuais oficiais. J os
fechos para as cartas particulares ou informais ficam a critrio do
remetente, com preferncia para a expresso Cordialmente, para
encerrar a correspondncia de forma polida e sucinta.
Identificao do Signatrio
Conforme o Manual de Redao da Presidncia do Repblica, com exceo das comunicaes assinadas pelo presidente da
Repblica, em todas as comunicaes oficiais devem constar o
nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo de sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
Conforme o Manual de Redao da Presidncia, em comunicaes oficiais fica dispensado o emprego do superlativo Ilustrssimo para as autoridades que recebem o tratamento de Vossa
Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de
tratamento Senhor. O Manual tambm esclarece que doutor no
forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Por isso, recomenda-se empreg-lo apenas em comunicaes dirigidas a pessoas
que tenham concludo curso de doutorado. No entanto, ressalva-se
que costume designar por doutor os bacharis, especialmente os
bacharis em Direito e em Medicina.
Padres e Modelos
O Padro Ofcio
O Manual de Redao da Presidncia da Repblica lista trs
tipos de expediente que, embora tenham finalidades diferentes,
possuem formas semelhantes: Ofcio, Aviso e Memorando. A
diagramao proposta para esses expedientes denominada padro ofcio.
O Ofcio, o Aviso e o Memorando devem conter as seguintes
partes:
Nas comunicaes oficiais para as demais autoridades eclesisticas so usados: Vossa Excelncia Reverendssima (para arcebispos e bispos); Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima (para monsenhores, cnegos e superiores religiosos);
Vossa Reverncia (para sacerdotes, clrigos e demais religiosos).
Fechos para Comunicaes
De acordo com o Manual da Presidncia, o fecho das comunicaes oficiais possui, alm da finalidade bvia de arrematar o
texto, a de saudar o destinatrio, ou seja, o fecho a maneira de
quem expede a comunicao despedirse de seu destinatrio.
At 1991, quando foi publicada a primeira edio do atual
Manual de Redao da Presidncia da Repblica, havia 15 padres de fechos para comunicaes oficiais. O Manual simplificou
a lista e reduziu-os a apenas dois para todas as modalidades de
comunicao oficial. So eles:
- os ofcios, memorandos e anexos destes podero ser impressos em ambas as faces do papel. Neste caso, as margens esquerda
e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem
espelho);
- o incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda;
- o campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo 3,0 cm de largura;
- o campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm;
- deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de
6 pontos aps cada pargrafo, ou, se o editor de texto utilizado no
comportar tal recurso, de uma linha em branco;
- no deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado,
letras maisculas, sombreado, sombra, relevo, bordas ou qualquer
outra forma de formatao que afete a elegncia e a sobriedade do
documento;
- a impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel
branco. A impresso colorida deve ser usada apenas para grficos
e ilustraes;
- todos os tipos de documento do padro ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm;
- deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo
Rich Text nos documentos de texto;
- dentro do possvel, todos os documentos elaborados devem
ter o arquivo de texto preservado para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos;
- para facilitar a localizao, os nomes dos arquivos devem ser
formados da seguinte maneira: tipo do documento + nmero do
documento + palavraschave do contedo. Exemplo:
Forma de Diagramao
Os documentos do padro ofcio devem obedecer seguinte
forma de apresentao:
Com base em avaliao do ato normativo ou da medida proposa luz das questes levantadas no tem 10.4.3.
A falta ou insuficincia das informaes prestadas pode acarretar, a critrio da Subchefia para Assuntos Jurdicos da Casa Civil,
a devoluo do projeto de ato normativo para que se complete o
exame ou se reformule a proposta.
O preenchimento obrigatrio do anexo para as exposies de
motivos que proponham a adoo de alguma medida ou a edio
de ato normativo tem como finalidade:
- permitir a adequada reflexo sobre o problema que se busca
resolver;
- ensejar mais profunda avaliao das diversas causas do problema e dos defeitos que pode ter a adoo da medida ou a edio
do ato, em consonncia com as questes que devem ser analisadas
na elaborao de proposies normativas no mbito do Poder Executivo (v. 10.4.3.)
- conferir perfeita transparncia aos atos propostos.
Dessa forma, ao atender s questes que devem ser analisadas
na elaborao de atos normativos no mbito do Poder Executivo,
o texto da exposio de motivos e seu anexo complementam-se
e formam um todo coeso: no anexo, encontramos uma avaliao
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Mensagem
o instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos
Poderes Pblicos, notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe
do Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fato
da Administrao Pblica; expor o plano de governo por ocasio
da abertura de sesso legislativa; submeter ao Congresso Nacional
matrias que dependem de deliberao de suas Casas; apresentar
veto; enfim, fazer e agradecer comunicaes de tudo quanto seja
de interesse dos poderes pblicos e da Nao.
Minuta de mensagem pode ser encaminhada pelos Ministrios
Presidncia da Repblica, a cujas assessorias caber a redao
final.
As mensagens mais usuais do Poder Executivo ao Congresso
Nacional tm as seguintes finalidades:
- Pedido de autorizao para o presidente ou o vicepresidente da Repblica se ausentarem do Pas por mais de 15 dias: Tratase de exigncia constitucional (Constituio, art. 49, III, e 83), e
a autorizao da competncia privativa do Congresso Nacional.
O presidente da Repblica, tradicionalmente, por cortesia,
quando a ausncia por prazo inferior a 15 dias, faz uma comunicao a cada Casa do Congresso, enviandolhes mensagens idnticas.
- Encaminhamento de atos de concesso e renovao de
concesso de emissoras de rdio e TV: A obrigao de submeter
tais atos apreciago do Congresso Nacional consta no inciso XII
do artigo 49 da Constituio. Somente produziro efeitos legais a
outorga ou renovao da concesso aps deliberao do Congresso
Nacional (Constituio, art. 223, 3). Descabe pedir na mensagem a urgncia prevista no art. 64 da Constituio, porquanto o
1 do art. 223 j define o prazo da tramitao.
Alm do ato de outorga ou renovao, acompanha a mensagem o correspondente processo administrativo.
- Encaminhamento de projeto de lei ordinria, complementar ou financeira: Os projetos de lei ordinria ou complementar
so enviados em regime normal (Constituio, art. 61) ou de urgncia (Constituio, art. 64, 1 a 4). Cabe lembrar que o projeto pode ser encaminhado sob o regime normal e mais tarde ser
objeto de nova mensagem, com solicitao de urgncia.
Em ambos os casos, a mensagem se dirige aos Membros do
Congresso Nacional, mas encaminhada com aviso do Chefe da
Casa Civil da Presidncia da Repblica ao Primeiro Secretrio
da Cmara dos Deputados, para que tenha incio sua tramitao
(Constituio, art. 64, caput).
Quanto aos projetos de lei financeira (que compreendem plano plurianual, diretrizes oramentrias, oramentos anuais e crditos adicionais), as mensagens de encaminhamento dirigemse
Didatismo e Conhecimento
- Encaminhamento das contas referentes ao exerccio anterior: O Presidente da Repblica tem o prazo de sessenta dias aps
a abertura da sesso legislativa para enviar ao Congresso Nacional as contas referentes ao exerccio anterior (Constituio, art.
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- Mensagem de abertura da sesso legislativa: Ela deve conter o plano de governo, exposio sobre a situao do Pas e solicitao de providncias que julgar necessrias (Constituio, art.
84, XI).
O portador da mensagem o Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Esta mensagem difere das demais porque vai
encadernada e distribuda a todos os congressistas em forma de
livro.
As mensagens contm:
- a indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem esquerda:
Mensagem n
- vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo
do destinatrio, horizontalmente, no incio da margem esquerda:
Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de facsmile) uma
forma de comunicao que est sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo
conhecimento h premncia, quando no h condies de envio do
documento por meio eletrnico. Quando necessrio o original, ele
segue posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, devese fazlo com cpia xerox
do fax e no com o prprio fax, cujo papel, em certos modelos, se
deteriora rapidamente.
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura
que lhes so inerentes. conveniente o envio, juntamente com o
documento principal, de folha de rosto, isto , de pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada.
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O correio eletrnico (email), por seu baixo custo e celeridade, transformouse na principal forma de comunicao para transmisso de documentos.
Um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua
flexibilidade. Assim, no interessa definir forma rgida para sua estrutura. Entretanto, devese evitar o uso de linguagem incompatvel
com uma comunicao oficial.
O campo assunto do formulrio de correio eletrnico mensagem deve ser preenchido de modo a facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente.
Para os arquivos anexados mensagem deve ser utilizado,
preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem que encaminha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu
contedo.
Sempre que disponvel, devese utilizar recurso de confirmao de leitura. Caso no seja disponvel, deve constar da mensagem pedido de confirmao de recebimento.
Nos termos da legislao em vigor, para que a mensagem de
correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que possa
ser aceita como documento original, necessrio existir certificao digital que ateste a identidade do remetente, na forma estabelecida em lei.
Apostila
o aditamento que se faz a um documento com o objetivo
de retificao, atualizao, esclarecimento ou fixar vantagens,
evitandose assim a expedio de um novo ttulo ou documento.
Estrutura:
- Ttulo: APOSTILA, centralizado.
- Texto: exposio sucinta da retificao, esclarecimento,
atualizao ou fixao da vantagem, com a meno, se for o caso,
onde o documento foi publicado.
- Local e data.
- Assinatura: nome e funo ou cargo da autoridade que constatou a necessidade de efetuar a apostila.
No deve receber numerao, sendo que, em caso de documento arquivado, a apostila deve ser feita abaixo dos textos ou no
verso do documento.
Em caso de publicao do ato administrativo originrio, a
apostila deve ser publicada com a meno expressa do ato, nmero, dia, pgina e no mesmo meio de comunicaao oficial no qual
o ato administrativo foi originalmente publicado, a fim de que se
preserve a data de validade.
Declarao
ATA
A declarao documenta uma informao prestada por autoridade ou particular. No caso de autoridade, a comprovao do fato
ou o conhecimento da situao declarada deve serem razo do cargo que ocupa ou da funo que exerce.
Declaraes que possuam caractersticas especficas podem
receber uma qualificao, a exemplo da declarao funcional.
Portaria
o ato administrativo pelo qual a autoridade estabelece regras,
baixa instrues para aplicao de leis ou trata da organizao e do
funcionamento de servios dentro de sua esfera de competncia.
Estrutura:
- Ttulo: PORTARIA, numerao e data.
- Ementa: sntese do assunto.
- Prembulo e fundamentao: denominao da autoridade
que expede o ato e citao da legislao pertinente, seguida da
palavra resolve.
- Texto: desenvolvimento do assunto, que pode ser dividido
em artigos, pargrafos, incisos, alneas e itens.
- Assinatura: nome da autoridade competente e indicao do
cargo.
O despacho pode constituirse de uma palavra, de uma expresso ou de um texto mais longo.
Obs: Modelo no final da matria.
Ordem de Servio
ANOTAES
Quando mais de uma pessoa fizer uma solicitao, reivindicao ou manifestao, o documento utilizado ser um abaixoassinado, com estrutura semelhante do requerimento, devendo haver
identificao das assinaturas.
A Constituio Federal assegura a todos, independentemente
do pagamento de taxas, o direito de petio aos Poderes Pblicos
em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder (art.
51, XXXIV, a), sendo que o exerccio desse direito se instrumentaliza por meio de requerimento. No que concerne especificamente aos servidores pblicos, a lei que institui o Regime nico
estabelece que o requerimento deve ser dirigido autoridade competente para decidilo e encaminhado por intermdio daquela a que
estiver imediatamente subordinado o requerente (Lei n 8.112/90,
art. 105).
Didatismo e Conhecimento
11
(Ministrio)
(Secretaria/Departamento/Setor/Entidade)
(Endereo para correspondncia)
(Endereo continuao)
(Telefone e Endereo de Correio Eletrnico)
Ofcio n 524/1991/SG-PR
Braslia, 20 de maio de 2011
3 cm
210 mm
Didatismo e Conhecimento
12
297 mm
Aviso n 45/SCT-PR
Braslia, 27 de fevereiro de 2011
A Sua Excelncia o Senhor
(Nome e cargo)
297 mm
3 cm
210 mm
Didatismo e Conhecimento
13
1,5 cm
Mem. 118/DJ
Em 12 de abril de 2011
Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao
297 mm
1.
Nos termos do Plano Geral de Informatizao, solicito a Vossa
Senhoria verificar a possibilidade de que sejam instalados trs microcomputadores
neste Departamento.
2.
Sem descer a maiores detalhes tcnicos, acrescento, apenas, que o ideal
seria que o equipamento fosse dotado de disco rgido e de monitor padro EGA.
Quanto a programas, haveria necessidade de dois tipos: um processador de textos
e outro gerenciador de banco de dados.
3.
O treinamento de pessoal para operao dos micros poderia ficar a cargo
da Seo de Treinamento do Departamento de Modernizao, cuja chefia j
manifestou seu acordo a respeito.
4.
Devo mencionar, por fim, que a informatizao dos trabalhos deste
Departa-mento ensejar racional distribuio de tarefas entre os servidores e,
sobretudo, uma melhoria na qualidade dos servios prestados.
Atenciosamente,
(Nome do signatrio)
210 mm
Didatismo e Conhecimento
14
5 cm
EM n 00146/1991-MRE
5 cm
1,5 cm
3 cm
Atenciosamente,
2,5 cm
2,5 cm
(Nome)
(cargo)
Didatismo e Conhecimento
15
5 cm
Mensagem n 118
4 cm
297 mm
210 mm
Didatismo e Conhecimento
16
1,5 cm
Exemplo de Apostila
APOSTILA
A Diretora da Coordenao de Secretariado Parlamentar do Departamento de Pessoal declara que
o servidor Jos da Silva, nomeado pela Portaria CDCC-RQ001/2004, publicada no Suplemento ao Boletim
Administrativo de 30 de maro de 2004, teve sua situao funcional alterada, de Secretrio Parlamentar
Requisitado, ponto n. 123, para Secretrio Parlamentar sem vnculo efetivo com o servio pblico, ponto n.
105.123, a partir de 11 de abril de 2004, em face de deciso contida no Processo n. 25.001/2004.
Braslia, em 26/5/2011
Maria da Silva
Diretora
Exemplo de ATA
CAMARA DOS DEPUTADOS
CENTRO DE DOCUMENTAO E INFORMAO
Coordenao de Publicaes
ATA
As 10h15min, do dia 24 de maio de 2011, na Sala de Reunio do Cedi, a Sra. Maria da Silva, Diretora
da Coordenao, deu incio aos trabalhos com a leitura da ala da reunio anterior, que foi aprovada, sem
alteraes. Em prosseguimento, apresentou a pauta da reunio, com a incluso do item Projetos Concludos,
sendo aprovada sem o acrscimo de novos itens. Tomou a palavra o Sr. Jos da Silva, Chefe da Seo de
Marketing, que apresentou um breve relato das atividades desenvolvidas no trimestre, incluindo o lanamento
dos novos produtos. Em seguida, o Sr. Mrio dos Santos, Chefe da Tipografia, ressaltou que nos ltimos
meses os trabalhos enviados para publicao estavam de acordo com as normas estabelecidas, parabenizando
a todos pelos resultados alcanados. Com relao aos projeXos concludos, a Diretora esclareceu que todos
mantiveram-se dentro do cronograma de trabalho preestabelecido e que serao encaminhados grfica na
prxima semana. s 11h45min a Diretora encerrou os trabalhos, antes convocando reunio para o dia 2 de
junho, quarta-feira, s 10 horas, no mesmo local. Nada mais havendo a tratar, a reunio foi encerrada, e eu,
Ana de Souza, lavrei a presente ata que vai assinada por mim e pela Diretora.
Diretora
Secretria
Didatismo e Conhecimento
17
Ao Senhor Presidente da Cmara dos Deputados, por fora do disposto no inciso I do art. 70 do Regimento
do Cefor, c/c o art. 95, da Lei n. 8.112/90, com parecer favorvel desta Secretaria, nos termos das informaes e
manifestaes dos rgos tcnicos da Casa.
Jos da Silva
Diretor
Didatismo e Conhecimento
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Didatismo e Conhecimento
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. .......................... de
de 201...
Nome
Funo ou Cargo
Didatismo e Conhecimento
20
(Vocativo)
(Cargo ou funo e nome do destinatrio)
.................................... (nome do requerente, em maisculas) ..........................
.......................................................... (demais dados de qualificao), requer .................
............................................................................................................................................
Nestes termos,
Pede deferimento.
Nome
Cargo ou Funo
2. QUALIDADE NO ATENDIMENTO:
COMUNICAO TELEFNICA E FORMAS
DE ATENDIMENTO.
ATENDIMENTO E QUALIDADE
A globalizao, os desafios do desenvolvimento tecnolgico e cultural e a competio entre as organizaes trazem como consequncia
o interesse pela qualidade de seus produtos e servios.
Esse interesse no se restringe s empresas privadas e se estende, tambm, ao setor pblico.
Assim, vemos que - Os empresrios buscam aperfeioar o desempenho em suas reas de atuao (produtos ou servios) e o relacionamento com os seus clientes.
- O setor pblico enfrenta os desafios de melhorar a qualidade de seus servios, aumentar a satisfao dos usurios e instituir um atendimento de excelncia ao pblico.
Os clientes e usurios das organizaes pblicas e privadas tambm se mostram mais exigentes na escolha de servios e produtos de melhor qualidade. Assim, a relao com estes clientes e usurios passa ser um novo foco de preocupao e demanda esforos para sua melhoria.
QUALIDADE
O conceito de qualidade amplo e suscita vrias interpretaes. As mais expressivas se referem, por um lado, definio de qualidade
como busca da satisfao do cliente, e, por outro, busca da excelncia para todas as atividades de um processo.
Didatismo e Conhecimento
21
o:
- fazer bem feito o servio e, depois, checar os passos necessrios para a sua execuo.
Deve se lembrar que tais atitudes levam em conta tanto o atendimento do usurio quanto as atividades e rotinas que envolvem o
servio.
2. O servio ou produto deve atender a uma real necessidade
do usurio. Este princpio se relaciona dimenso da validade,
isto , o servio ou produto deve ser exatamente como o usurio
espera, deseja ou necessita que ele seja.
3. Manuteno da qualidade. O padro de qualidade mantido
ao longo do tempo que leva conquista da confiabilidade.
A atuao com base nesses princpios deve ser orientada
por algumas aes que imprimem qualidade ao atendimento, tais
como:
- identificar as necessidades dos usurios;
- cuidar da comunicao (verbal e escrita);
- evitar informaes conflitantes;
- atenuar a burocracia;
- cumprir prazos e horrios;
- desenvolver produtos e/ou servios de qualidade;
- divulgar os diferenciais da organizao;
- imprimir qualidade relao atendente/usurio;
- fazer uso da empatia;
- analisar as reclamaes;
- acatar as boas sugestes.
Essas aes esto relacionadas a indicadores que podem ser
percebidos e avaliados de forma positiva pelos usurios, entre eles:
competncia, presteza, cortesia, pacincia, respeito.
Por outro lado, arrogncia, desonestidade, impacincia, desrespeito, imposio de normas ou exibio de poder tornam o
atendente intolervel, na percepo dos usurios. No conjunto
dessas aes deve ainda ser ressaltada a empatia como um fator
crucial para a excelncia no atendimento ao pblico. A utilizao
adequada dessa ferramenta no momento em que as pessoas esto
interagindo fundamental. No bom atendimento importante a
utilizao de frases como Bom-dia, Boa-tarde, Sente-se por
favor, ou Aguarde um instante, por favor, que, ditas com suavidade e cordialidade, podem levar o usurio a perceber o tratamento
diferenciado que algumas organizaes j conseguem oferecer ao
seu pblico-alvo.
Usurios/ Clientes
Existem dois tipos de usurios ou clientes de uma organiza-
PROCESSO DE COMUNICAO
So elementos do processo de comunicao:
emissor o que emite ou envia a mensagem
receptor o que recebe a mensagem
mensagem 0 que se quer comunicar
canal o meio de comunicao pelo qual se transmite a mensagem
rudos tudo aquilo que pode atrapalhar a comunicao .
22
ATENDIMENTO TELEFNICO
Na comunicao telefnica, fundamental que o interlocutor
se sinta acolhido e respeitado, sobretudo porque se trata da utilizao de um canal de comunicao a distncia. preciso, portanto,
que o processo de comunicao ocorra da melhor maneira possvel
para ambas as partes (emissor e receptor) e que as mensagens sejam sempre acolhidas e contextualizadas, de modo que todos possam receber bom atendimento ao telefone.
Alguns autores estabelecem as seguintes recomendaes para
o atendimento telefnico:
no deixar o cliente esperando por um tempo muito longo.
melhor explicar o motivo de no poder atend-lo e retornar a
ligao em seguida;
o cliente no deve ser interrompido, e o funcionrio tem de
se empenhar em explicar corretamente produtos e servios;
atender s necessidades do cliente; se ele desejar algo que o
atendente no possa fornecer, importante oferecer alternativas;
agir com cortesia. Cumprimentar com um bom-dia ou
boa-tarde, dizer o nome e o nome da empresa ou instituio so
atitudes que tornam a conversa mais pessoal. Perguntar o nome
do cliente e trat-lo pelo nome transmitem a ideia de que ele importante para a empresa ou instituio. O atendente deve tambm
esperar que o seu interlocutor desligue o telefone. Isso garante que
ele no interrompa o usurio ou o cliente. Se ele quiser complementar alguma questo, ter tempo de retomar a conversa.
Barreiras e rudos
No atendimento preciso cuidado para evitar rudos na comunicao, ou seja, necessrio reconhecer os elementos que podem
complicar ou impedir o perfeito entendimento das mensagens. s
vezes, uma pessoa fala e a outra no entende exatamente o que foi
dito. Ou, ento, tendo em vista a subjetividade presente na mensagem, muitas vezes, o emissor tem uma compreenso diferente da
que foi captada pelo receptor.
Alm dessas dificuldades, existem outras que interferem no
processo de comunicao, entre elas, as barreiras tecnolgicas,
psicolgicas e de linguagem. Essas barreiras so verdadeiros rudos na comunicao.
As barreiras tecnolgicas resultam de defeitos ou interferncias dos canais de comunicao. So de natureza material, ou seja,
resultam de problemas tcnicos, como o do telefone com rudo.
As barreiras de linguagem podem ocorrer em razo das grias,
regionalismos, dificuldades de verbalizao, dificuldades ao escrever, gagueira, entre outros. As barreiras psicolgicas provm das
diferenas individuais e podem ter origem em aspectos do comportamento humano, tais como:
Didatismo e Conhecimento
23
ATENDIMENTO PRESENCIAL
Nessa modalidade de atendimento devem ser incorporados
alguns princpios relativos ao atendimento telefnico, alm de outros especficos a serem abordados a seguir.
Didatismo e Conhecimento
24
3. NOES DE ADMINISTRAO E
AS FUNES ADMINISTRATIVAS:
PLANEJAMENTO, ORGANIZAO,
DIREO E CONTROLE.
Plano de Negcios
Plano de negcios um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.
Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento. E ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negcios.
O plano de negcios uma ferramenta administrativa que
possui uma linguagem que descreve de forma completa o que ou
o que pretende ser a empresa.
Plano de Negcios um documento pelo qual o empreendedor formalizar os estudos a respeito de suas ideias transformando-as num negcio.
A principal utilizao do Plano de Negcios a de prover
uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento
inicial de uma start-up. No entanto, o PN tem atingido notoriedade como instrumento de captao de recursos financeiros junto
a capitalistas de risco, principalmente no tocante s empresas de
tecnologia e internet dos Estados Unidos.
Didatismo e Conhecimento
O Assistente Administrativo o profissional que presta assistncia na rea administrativa de uma empresa, auxiliando o administrador em suas atividades rotineiras e no controle de gesto
financeira, administrao, organizao de arquivos, gerncia de
informaes, reviso de documentos entre outras atividades.
25
O Assistente Administrativo por ser um profissional que presta assistncia, se relaciona com toda a rea relacionada Administrao dentro de uma empresa.
importante que as empresas mantenham todos os
colaboradores informados sobre as mudanas de planejamento,
lanamento de novos produtos ou servios, alteraes na rotina
de trabalho, vagas de promoo e movimentaes de setores,
dentre outros. Em uma empresa pequena essa tarefa pode ser
descomplicada, mas em uma grande multinacional necessrio
um esforo muito maior, a seguir algumas dicas para fazer e divulgar um comunicado interno de maneira rpida e eficiente.
A linguagem utilizada no comunicado interno deve ser objetiva e de fcil compreenso, quanto menos dificuldades de absorver
a informao os colaboradores obtiverem, mais rpido a empresa
ir obter os resultados desejados. Existem diversos motivos para
divulgar um comunicado interno, dentre os j citados e que esto
relacionados parte administrativa da empresa, se pode tambm
divulgar frases motivacionais, parabenizaes por resultados obtidos, campanhas e gincanas para atingimento de metas, etc.
A tecnologia deve ser uma grande aliada para as grandes empresas neste momento, pois com uma grande quantidade de funcionrios mais difcil fazer com que todos recebam o comunicado. Duas alternativas excelentes so a intranet ou envio de e-mails
corporativos. A intranet um canal de comunicao privado e
exclusivo para os funcionrios da empresa, em que so publicados os comunicados, treinamentos e informaes sobre folha de
pagamento, dentre outros. Os funcionrios podem receber individualmente um e mail corporativo, utilizado apenas para fins profissionais e que pode facilmente se tornar o meio de comunicao
mais fcil com a empregadora. Certamente so as duas melhores
opes para se divulgar um comunicado interno de forma rpida e
sem muitos custos.
Empresas menores, que possuem uma baixa quantidade de
funcionrios geralmente no possuem servios de intranet ou e
mail corporativo, nesta situao os comunicados internos podem
ser transmitidos pessoalmente atravs dos seus superiores ou em
reunies coletivas.
Os cartazes tambm podem ser utilizados para transmitir as
informaes internas e devem ser posicionados em um lugar estratgico, de fcil visualizao para todos os colaboradores e longe da
vista de clientes caso se trate de uma empresa que presta servios
e atenda pessoalmente o grande pblico.
Didatismo e Conhecimento
A Teoria Neoclssica redefiniu as funes bsicas da Administrao ao aglutinar as funes Coordenar e Comandar,
dando-lhes outra nomenclatura: Dirigir. Portanto, as funes da
Administrao na Teoria Neoclssica passaram a ser:
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Tanto na Teoria Clssica, quanto na Neoclssica, as funes
da Administrao esto ligadas ao Processo Administrativo (PA).
Aqui, o PA totalmente desassociado do Processo Administrativo
Disciplinar (PAD) contido na Lei N. 9784/99, que estabelece normas bsicassobre o processo administrativo no mbito da Administrao Federal direta e indireta, visando, em especial, proteo
dos direitos dos administrados e ao melhor cumprimento dos fins
da Administrao.
PLANEJAMENTO
a primeira das funes, j que servir de base diretora
operacionalizao das outras funes.
Estabelece os objetivos, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um
plano de aes para atingir as metas traadas. a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessrios para alcan-los adequadamente.
De forma resumida, podemos dizer que a funo do Planejamento antever o futuro, trazer para o presente o que se quer
atingir como meta.
A principal decorrncia do Planejamento so os Planos. Estes
facilitam no alcance das metas e objetivos do Planejamento. Funcionam tambm como guias para assegurar os seguintes aspectos:
26
sos:
NVEL
ORGANIZACIONAL
Passos/Processos do Planejamento
O Planejamento constitudo de forma sequencial de 6 pas-
1. definio de objetivos
2. verificar qual a situao atual em relao aos objetivos
3. desenvolver premissas quanto s condies futuras quanto
mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do
Planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o Planejamento.
4. alternativas de ao
5. escolha de uma ao dentre a cesta de aes
6. implementar o plano e avaliar os resultados
Institucional
Intermedirio
Operacional
CONTEDO
Estratgico
Genrico e
Sinttico
Ttico
Menos
genrico e
mais detalhado
Operacional
Detalhado e
analtico
TEMPO
AMPLITUDE
Longo
Prazo
Macroorientado
(aborda a
organizao como
um todo)
Mdio
Prazo
Aborda
cada
unidade
organizacional em
separado
Curto
Prazo
Microorientado
(aborda
cada operao em
separado)
Vantagens do Planejamento
Aumento do foco e da flexibilidade Orientado para resultados, para prioridades, para vantagens e para mudanas.
Melhoria na coordenao Hierarquia de objetivos uma
srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos
em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos
de nvel mais baixo. Os objetivos hierarquizados criam uma rede
integrada de cadeias de meios-fins.
Melhoria no controle Avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando
necessrio.
Administrao do tempo
Didatismo e Conhecimento
TIPO DE
PLANEJAMENTO
O Planejamento Operacional est inserido na lgica de sistema fechado, voltada para a otimizao e maximizao de resultados. Seu foco a busca da eficincia (nfase nos meios). Classificam-se em 4 tipos:
Procedimentos
27
Os cronogramas constituem os mais importantes tipos de programas. Entretanto, h outros como o grfico Gantt (colunas predeterminadas em semanas) e o PERT (Program Evaluation Review
Technique sistema lgico baseado em 5 elementos principais:
1 - rede bsica, subdividida em eventos, atividades e relaes; 2
- alocao de recursos; 3 - consideraes de tempo e de espao;
4 - rede de caminhos; e 5 caminhos crticos). O PERT permite
acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em
relao aos padres de tempo predeterminados, constituindo tambm um esquema de controle e avaliao. Facilita a localizao de
desvios e indica as aes corretivas necessrias em tempo mnimo.
Matriz SWOT
O Planejamento em geral e a anlise SWOT em particular tiveram suas origens na Academia de Polticas e Negcios da Harvard Business Schools e na American Business Schools no anos
60. O Planejamento utiliza a estratgia, contida nos planos,para
atingir os objetivos traados. Dessa forma, o uso da Matriz SWOT
uma ferramenta da escola de Planejamento com vistas a identificar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Em
ingls, SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Anlise dos Impactos Tendenciais - esta abordagem enfoca o efeito de determinados eventos nas tendncias das variveis
analisadas, em um dado perodo de tempo. Ao contrrio da Lgica
Intuitiva que procura perturbaes e rupturas de tendncias, este
mtodo procura capturar as tendncias, extrapol-las e verificar os
efeitos de certos eventos relevantes na evoluo da tendncia.
Esta abordagem une mtodos tradicionais de previso como
anlises de sries de tempo e econometria com fatores qualitativos, forando o usurio a identificar explicitamente os eventos que
influenciam a varivel analisada e avaliar as probabilidades de sua
ocorrncia e de seus impactos. Este mtodo no verifica possveis
efeitos de uma varivel sobre a outra.
Construo de Cenrios
A funo Planejamento pode e deve se valer da construo
cenrios. Trata-se de ensaios que visam incluir o Planejamento em
condies especficas, de forma a dar-lhe dimenses semiverdaDidatismo e Conhecimento
28
DIREO
Est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem
ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos
recursos que compem a organizao.
Direo a atividade consistente em conduzir e coordenar
o pessoal na execuo de um plano previamente elaborado. Assim, dirigir uma organizao pblica ou privada significa dominar
a habilidade de conseguir que os seus subordinados executem as
tarefas para as quais foram designados por fora do cargo (setor
pblico) ou por fora do contrato de trabalho (setor privado).
Os meios normalmente utilizados para o desempenho de uma
direo eficaz so: a) ordens e instrues, b) motivao, c) comunicao e d) liderana, sendo que um bom gestor sabe que os melhores resultados de gesto surgiro do uso combinado delas.
Ou seja, no basta dar ordens e instrues, preciso saber
motivar seus subordinados na execuo das tarefas. E isso se faz,
por exemplo, atravs de uma comunicao eficiente entre chefe e
subordinado. preciso dizer equipe o motivo pelo qual aquele
determinado trabalho importante para a organizao. Estes conceitos, apesar de simples, so comumente esquecidos pelos dirigentes de organizaes pblicas e privadas, trazendo-lhes srios
prejuzos financeiros e operacionais a curto prazo sem falar na perda da credibilidade do trabalho executado pelo gestor perante seus
subordinados, pares e superiores.
CONTROLE
Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor maneira possvel.
A funo administrativa de controle est relacionada com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da
atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer os planos de ao. A organizao serve para
estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma
organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as
pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel.
Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da
maneira certa e no tempo certo.
O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi
planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem
os planos, mais fcil ser o controle.
Atualmente, as organizaes trabalham em contextos de incertezas e constantes alteraes. Isso leva os gestores a trabalharem em abordagens projetivas, pois so mais flexveis e de fceis
alteraes. J a abordagem projetiva requer ambientes estveis,
sem alteraes significativas de sua forma.
ORGANIZAO
29
4. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
E AS PARTES QUE COMPEM A
ORGANIZAO.
Papis Interpessoais
So os papis que os Administradores executam relativos ao
relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos resultados. So divididos em trs papis: Smbolo, Lder e Ligao.
Smbolorepresenta a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer
a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organizao, portanto ele um smbolo desta organizao, e ela ser
conceituada partir do Administrador.
Lder o papel que o Administrador representa o tempo todo,
pois ele responsvel por seus atos e de todos seus subordinados.
Elemento de Ligao o papel que o Administrador representa
ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento
de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas
que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes
Papis Informacionais
As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da
um fluxo intenso e contnuo de informaes, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes. Nesse cenrio so destacados trs papis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.
OColetorbusca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo possvel nas mais variadas
fontes de informao. O papel do coletor possuir o maior volume
de informaes relativas organizao.
Disseminador o papel que o Administrador representa ao
comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e em
sintonia com a empresa.
O Administrador deve ser umPorta-vozquando se faz necessrio comunicar informaes para pessoas que se localizam fora
da organizao. O Administrador deve possuir a sensibilidade para
discernir entre o que pode ou no ser comunicado as informaes
empresariais.
Classificao de Administradores
Classifica-se o Administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e
pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados administradores funcionais e gerais).
Pelo nvel que ocupam na organizao
Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel
mais baixo de gerncia, costumam ser chamados de supervisores,
no so responsveis por outros supervisores e gerenciam apenas
trabalhadores operacionais.
Gerentes Mdios:Esto localizados no nvel intermedirio,
so responsveis por Gerentes de Primeira Linha e podem tambm
gerenciar trabalhadores operacionais.
Administradores de Topo: So comumente chamados de
CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes, so responsveis por seu
direcionamento e seus recursos
Papis Decisrios
Com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores
estudarem-na e tomar decises baseadas nelas. As decises so de
responsabilidade total dos Administradores, por isso necessrio
cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios,
Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos
e Negociador.
Empreendedor o papel que o Administrador assume ao
tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadores ou
novos projetos que alavanquem a organizao.
O Administrador umsolucionador de problemas, pois se
encontra em um ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e
apresentando solues, portanto um Solucionador de Problemas.
30
Habilidades
Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis
e buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador
deve desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Robert L. Katz
(apud STONER, 1999) classificou-as em trs grandes habilidades:
Tcnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das
trs habilidades.
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as trs habilidades e dos-las conforme
sua posio na organizao.
Habilidades Tcnicasso as habilidades ligadas execuo
do trabalho, e ao domnio do conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional.
Habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de
tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito
importante para o nvel operacional.
Logo as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.
Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para
um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades
humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como lderes.
Habilidade humana consiste na capacidade e facilidade para
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivaes e liderar grupos de pessoas.
Habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana organizacional
Desvantagens:
Resposta lenta s mudanas, baixa flexibilidade
Baixa cooperao interdepartamental
Viso restrita da organizao.
A especializao do trabalho na Estrutura Funcional faz com
a organizao seja mais formalizada, no permite viso ampla entre o conjunto, mais centralizada e ainda a especializao gera
conflitos entre as unidades. Para que ela seja mais orientada ao
cliente, melhor a estrutura orgnica, onde o ambiente flexvel
permitindo mudanas, aceitando novas ideias, podendo ser mais
criativo e inovando para obter uma estrutura que melhor satisfaa
aos clientes. Outro aspecto o departamento de Marketing que o
que foca no cliente, pois o marketing quem busca o cliente, ele
quem faz pesquisa de mercado, busca todas as informaes a respeito do cliente, ento se faz necessrio que este departamento tivesse um certo grau de autoridade sobre os demais departamentos,
afim de criar interao e atravs disso, que a organizao realize os
seus objetivos e metas.
Ao descer do nvel Hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at
chegar no limite mnimo.
- Amplitude de controle: Nmero de subordinados que um
chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
- Nveis Hierrquicos: Representam um conjunto de cargos na
empresa com um mesmo nvel de autoridade.
- Delegao: Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, fazendo com que ele esteja
comprometido com a execuo da tarefa delegada.
- Centralizao ou descentralizao: a maior concentrao
do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. J a
descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na
alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo
por seus diversos nveis hierrquicos.
Desvantagens:
Duplicao de recursos entre as divises
Identificao regional, mas no global
Exige alto grau de coordenao.
ESTRUTURA POR PRODUTOS
Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com
as atividades essenciais a cada um dos produtos ou servios da
empresa.
Vantagens:
Descentralizada
Responsabilidade sobre produtos e contatos clara
Permite adaptao diferenas de produto/cliente
Desvantagens:
Duplicao de recursos entre as divises
Dificulta a padronizao entre linhas de produtos
Exige alto grau de coordenao.
ESTRUTURA POR CLIENTES
Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa.
TIPOS DE ESTRUTURA
ESTRUTURA FUNCIONAL
So agrupadas de acordo com as funes da empresa.
Vantagens:
Economias de escala
Boa coordenao intradepartamental
Desenvolvimento de habilidades funcionais
Didatismo e Conhecimento
tes.
Vantagens:
Condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente.
Atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos de clienDesvantagens:
32
Cada estrutura enfatiza a uma rea da empresa ou a um objetivo especfico, isso significa que nem sempre o cliente est em
primeiro lugar, no entanto possvel independente da estrutura
a empresa ter metas apoiadas por informaes do mercado e dos
clientes. Mas isso no corriqueiro, na maioria dos casos ocorre
o contrrio muitas empresas se dizem focada no cliente mais no
conseguem traduzir as informaes coletadas em aes e metas
executveis.
Partimos do principio de que existem muitos fatores que moldam uma empresa cliente mas, o principal deles so as pessoas,
a cultura, a misso e os objetivos da empresa.
.
ORGANOGRAMA ORIENTADO PARA O CLIENTE
O departamento de marketing tem maior autoridade para traduzir as informaes do mercado e dos clientes em aes prticas;
Possui uma equipe multidisciplinar para gerao de ideias ao mesmo tempo que alinha as atividades da organizao; Seu departamento de vendas dividido por regies e por clientes possibilitando a coleta de informaes, a adaptao as caractersticas de cada
tipo de cliente.
5. RECRUTAMENTO, SELEO E
TREINAMENTO.
33
ficaes e aptides profissionais; c) organizao de trabalho; d) desenvolvimento de atividades; e) outros assuntos relacionados com
o perfil da vaga e com o objeto da prestao de servios.
A intimidade do candidato no deve em hiptese alguma ser
violado, caso o entrevistador ultrapasse esse direito, nesse momento, abre-se um leque a favor do candidato podendo ele no responder tais perguntas, ou responder da forma que bem lhe convir, ou
por ltimo omitir.
As entrevistas e testes de conhecimento tcnico profissional
permitem a todos os candidatos a participao e a igualdade, eliminando a conduo de perguntas de cunho discriminatrio segundo
as normas jurdicas.
As entrevistas, testes psicolgicos, as anlises grafolgicas e
demais testes, devero estar alinhados as competncias tcnicas e
comportamentais requisitos do cargo, eliminando toda e qualquer
tendncia a propriedade da personalidade do candidato.
Caso o profissional encarregado de formar as perguntas aos
candidatos tenha dificuldade de identificar se elas ferem os direitos
dos candidatos, fica aqui uma dica, faa uma relao de perguntas
e solicite ajuda ao sindicato ou ao Ministrio do Trabalho, para
verificao e ajuste dentro das normas jurdicas. um meio de calibrar as perguntas para que a empresa, seus dirigentes e prepostos
no corram o risco de processos futuros. apenas e to somente
uma dica, no existe nenhuma legislao a respeito.
Hoje em dia, aumentou-se a procura por pessoas eficazes e dinmicas, capazes de aumentar a perspectiva de vida das empresas
e, consequentemente, alcanar o sucesso. O processo para fazer
com que essas pessoas trabalhem de extrema importncia para a
empresa que, quer chegar ao sucesso.
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente
com, e atravs de pessoas, por isso a importncia do cuidado com
a conduo do processo de seleo.
O objetivo maior da seleo contratar os melhores dentre os
candidatos, um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos
que possuam o perfil necessrio para ocupar o cargo.
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas
de alto potencial e qualidade na organizao, que o objetivo de
qualquer empresa, pois o lado humano da empresa deve apresentar coerncia em termos de polticas e prticas de recrutamento e
seleo.
O alinhamento dos recursos humanos estratgia da empresa
muito importante, visto que o planejamento estratgico uma
poderosa ferramenta para a construo e a consolidao da imagem dela. Apenas com planejamento possvel estabelecer uma
comunicao integrada que d consistncia e potencialize a mensagem em todos os pontos de contato com o mercado, ele um
dos elementos mais importantes para um bem sucedido programa
de administrao de recursos humanos, um processo pelo qual a
organizao garante o nmero certo e as pessoas apropriadas, no
lugar certo.
Toda e qualquer entrevista de emprego deve ter seu lado humano enfatizado, para tanto o entrevistador dever adotar uma
postura para tornar a entrevista agradvel possibilitando ao candidato que se expresse de forma livre sem sentir-se ameaado, oprimido, coagido, e inferiorizado, naquele momento ele poder ser
importante para a empresa como a empresa para ele.
Toda e qualquer pergunta dever estar relacionada a vida profissional do candidato a empregado observando o princpio da no
discriminao, sabemos que o empregador tem o poder da direo,
mas precisar limitar-se a perguntar somente sobre s atividades
tcnico profissional que o candidato poder a vir a desenvolver
caso seja escolhido, no podendo usar de ferramentas que tem por
objetivo o de revelar aspectos de personalidade dos candidatos
Nascimento (2009, p. 110), [...] todas e quaisquer informaes
obtidas neste procedimento de avaliao devem ser relacionadas
apenas com as atividades profissionais do trabalhador e com o
objeto de sua prestao de servios. Trata-se, portanto, de ntido
e legtimo limite imposto pela ordem constitucional ao limite de
alcance do exerccio do poder diretivo do empregador.
O procedimento de entrevista deve se limitar a obter informaes sobre o candidato ao emprego, de acordo com os seguintes
aspectos: a) histrico escolar e profissional; b) experincia, qualiDidatismo e Conhecimento
1. Autogerenciamento da carreira
A carreira de um profissional deve ser encarada como um
projeto, e como tal, deve ter bem definidos os objetivos, passos a
serem executados e previso de prazos para cada uma dessas atividades, pois somente assim, existe um esforo estruturado para que
os objetivos sejam atingidos.
Quem no planeja e gerencia a prpria carreira, fica ao sabor
das circunstncias, dependendo apenas da sorte, esperando que um
belo dia o chefe venha at a sua mesa e o convide para ser vice-presidente. Convenhamos que, na vida real, isso muito difcil
de acontecer.
O profissional deve ter conscincia de que seu sucesso ou
fracasso depende apenas dele mesmo. Sem objetivos claros no
existe ponto de chegada, e sem planejamento no possvel atingir
um objetivo.
O cuidado com o marketing pessoal tambm muito importante. Muitos profissionais se queixam de que no so reconhecidos, agindo como se a empresa fosse seu pai ou me, que tm
obrigao de ficar olhando cada passo de seu querido filho. claro
que as empresas devem se atentar para o desempenho de seus colaboradores para incentiv-los a melhorar sempre, bem como para
premiar a dedicao, mas no possvel ser onisciente.
Cabe ao profissional ajudar a empresa e a si mesmo, cuidando
de seu marketing pessoal para que seu trabalho e resultados sejam
conhecidos. O melhor produto do mundo no ser comprado se
ningum souber que ele existe.
A seleo pblica, como realizada atualmente, escolhe candidatos aptos intelectualmente, no se preocupando com o perfil
do servidor, comprometendo assim sua adaptao na funo para
a qual foi designado.
O cargo pblico a unidade de competncia indivisvel, previsto em nmero certo, com denominao prpria, colocado disposio por pessoas jurdicas de direito pblico.
CAPACITAO
A capacitao profissional e os requisitos necessrios aos profissionais da atualidade so temas muito relevantes, tanto do ponto
de vista das empresas, que muitas vezes se veem em dificuldades
em encontrar trabalhadores qualificados, quando do ponto de vista
do profissional que busca direcionamento de seus talentos para garantir sua empregabilidade.
Didatismo e Conhecimento
35
estabelecimento de programas de educao continuada e especializada para funcionrios. Os Recursos Humanos pode trabalhar de
diversas formas nesses casos. Inclui desenvolvimento de cursos ou
atividades de treinamento prprias ou a contratao de terceiros
para a execuo dessas atividades. Pode tambm envolver a alocao de recursos financeiros para o pagamento de cursos externos
para funcionrios.
De qualquer forma, apesar de no ser considerada uma rotina
departamento pessoal, as atividades de treinamento, orientao e
educao continuada so cada vez mais consideradas peas fundamentais para o sucesso de qualquer empresa competindo num
mundo globalizado. Uma fora de trabalha bem treinada produz
mais e melhor, significando ganhos e lucros para o empregador.
Qualquer rotina do departamento pessoal, em suas vrias atividades e atribuies, envolve extensa e complexa legislao. Os
funcionrios do setor devem se manter constantemente atualizados
e informados. Essa atualizao pode ser em rotinas usuais, como
admisso e desligamento, por exemplo. Mas tambm podem ser
feitas para temas especficos, como participao de empregados
em resultados da empresa, novas tcnicas de avaliao de candidatos, legislao de contratos terceirizados e outros inmeros assuntos. Tributao e fiscalizao so tambm dois assuntos que
abrangem vrias atividades do departamento pessoal e que exigem
constante atualizao para que a rotina do departamento pessoal
seja executada corretamente.
Para os interessados na rea, mas sem conhecimentos iniciais,
o melhor caminho um curso de departamento pessoal. Esse curso
de departamento pessoal pode ser feito de forma presencial, oferecido por escolas e instituies como SENAC, por exemplo. Outras
opes para quem deseja aprender adquirir um curso de departamento pessoal disponvel, por exemplo, em CD-ROM. Esse tipo
de curso envolve parte terica e exerccios prticos. Cada qual possui suas vantagens e desvantagens.
O curso de departamento pessoal do tipo oferecido pelo SENAC oferece a chance do estudante praticar cada rotina do departamento pessoal, familiarizando-o com os procedimentos. Alm
disso, muitos desses cursos oferecem certificao, o que pode ser
til no momento de procurar um emprego no mercado de trabalho.
Os cursos virtuais ou em forma de apostila de departamento
pessoal oferecem a vantagem de permitir ao aluno que estude em
seu prprio ritmo. O aluno escolhe seu horrio e seu ambiente de
estudo. mais til para quem j est empregado e quer melhorar
seus conhecimentos, pois no oferecem certificado.
Para os cargos de chefia, superviso e gerncia em recursos
humanos ou departamento de pessoal, quase sempre necessrio o
curso de contabilidade, cincias contbeis, direito, administrao
ou psicologia. Alm disso, para o emprego nesse nvel em departamentos de recursos humanos, necessrio experincia no setor e
perfil adequado para o cargo.
Dentre os subsistemas de RH, a atividade de Atrao e Seleo que identifica e prov, interna ou externamente, as competncias individuais necessrias ao alcance das estratgias organizacionais.
responsabilidade desta rea planejar e implantar mecanismos que garantam um processo de atrao dos talentos necessrios
bem como definir e implantar polticas e ferramentas que garantam
a escolha dos profissionais adequados.
Mas cabe aqui esclarecermos diferenas entre os conceitos de
Recrutamento e Atrao:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que
pretende preencher. O Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao.
Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento.
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa
ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de
recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: recomendao ou indicao de empregados; ex-empregados; anncios
em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associaes de Classe; caadores
de talentos headhunters; consultorias na rea de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais profissionais
na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vm crescendo o uso
de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando
suas experincias e qualificaes e formam uma rede com outros
profissionais do seu network. Nessas redes, os profissionais podem
fazer recomendaes em relao aos outros contando o que observaram quando trabalharam juntos.
J o termo atrao destaca mudanas na forma de se buscar
profissionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito
por algumas organizaes para aperfeioar seus procedimentos.
O processo de seleo um processo de duas mos, ou seja,
a empresa escolhe e escolhida. Pesquisas brasileiras que
estudam os fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram
que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as
perspectivas de crescimento, a liberdade de ao e um clima
organizacional favorvel despertam mais o interesse dos
profissionais do que a remunerao. As organizaes que desejam
atrair profissionais competentes devem cuidar de suas imagens. A
forma como a responsabilidade social com os diversos grupos
empregados, comunidade e sociedade influencia os conceitos
que tero para o candidato potencial.
Cabe ainda a rea de Seleo avaliar o sucesso obtido no processo visando readequ-lo ser for o caso.
Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais
estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da
empresa e do acompanhamento dos indicadores de gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento
de vagas.
No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que
alie competncias tcnicas s comportamentais. Mas por qu? Em
um ambiente onde o tempo determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais j capacitados, pois estes daro um
retorno mais rpido s organizaes. No entanto, num ambiente
em constantes transformaes onde a vantagem competitiva das
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6. LIDERANA, MOTIVAO E
COMUNICAO.
LIDERANA
Liderana a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e
influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.
A liderana pode surgir de forma natural, quando uma pessoa
se destaca no papel de lder, sem possuir forosamente um cargo
de liderana. um tipo de liderana informal. Quando um lder
eleito por uma organizao e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderana formal.
Um lder uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no contexto de indstria, no exrcito, etc. No
existe um nico tipo de lder, mas vrios, em funo das caractersticas do grupo (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo
de adolescentes). O lder proporciona a coeso necessria para realizar os objetivos do grupo. Um lder eficaz sabe como motivar os
elementos do seu grupo ou equipe.
Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderana um
comportamento que pode ser exercitado e aperfeioado. As habilidades de um lder envolvem carisma, pacincia, respeito, disciplina
e, principalmente, a capacidade de influenciar os subordinados.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Desenvolver pessoas no o mesmo que treinar pessoas. Esse
conceito de desenvolvimento de pessoas mais amplo, pois tem
como o objetivo principal capacitar as pessoas para serem profissionais de sucesso.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da organizao.
Claro que no ser desenvolvido o profissional perfeito, j que
a perfeio humana no existe, mas o que se busca estabelecer
um perfil dentro do ideal que a empresa deseja, para isso importante saber que o profissional plenamente desenvolvido uma pessoa com boa formao, experincia garantida na rea, uma pessoa
disposta a aprender sempre mais, tem vnculos fortes de amizade,
conquista com facilidade o respeito das pessoas e de preferncia
ser arbitrrio quando existir conflitos.
Mas qual a necessidade de se ter profissionais desenvolvidos?
No mundo de hoje primordial. O mercado de trabalho vem
passando por mudanas radicais do qual algumas empresas passaram a ser multinacionais e funcionrios com um outro idioma em
nvel avanado fluente, com as caractersticas descritas acima
tem grandes chances de ser o representante principal dessa multinacional e conquistar os benefcios que todo profissional sonha
quando inicia uma carreira, como altos salrios, benefcios estendido a famlia, respeito dentro da empresa pelos demais colaboradores, reconhecimentos dos concorrentes. Para essas empresas, os
profissionais precisam ter no s o aprendizado no idioma, como
experincia internacional, com viagens e cursos no exterior e uma
grande habilidade de relacionamento, pois estar enfrentando uma
cultura e pessoas muito diferentes do convvio do pas nativo.
Outros motivos que levam as empresas desenvolverem os funcionrios so os aumentos de concorrentes (a maior realidade no
momento), sendo que muitos dos concorrentes no so empresas
fsicas e sim virtuais, que prestam um servio to qualificado que
os clientes preferem buscar os produtos necessrios nas empresas
virtuais no conforto da casa, pois sabe que sero bem atendidos e
algumas vezes at mais rpido que se comprar algum produto em
loja fsica.
Nem sempre o desenvolvimento profissional parte da empresa, muitas vezes os funcionrios devero se demonstrar proativos
e buscar com seus prprios recursos o desenvolvimentos que tanto
precisam. Alguns percebem que podem estar ficando para trs por
faltar alguma competncia, que tambm podemos chamar de CHA
(conhecimento, habilidade e atitude), e o mesmo tem que buscar
se habilitar para viver a concorrncia interna, ou seja, entre os prprios funcionrios da empresa.
O desenvolvimento de pessoal est cada vez mais ganhando
destaque, porque ele tem como objetivo estratgico o crescimento e a sustentabilidade das organizaes para enfrentar as rpidas
mudanas que os tempos atuais e a globalizao esto proporcionando, assim com funcionrios desenvolvidos, as empresas conseguem buscar o crescimento e at mesmo a manuteno dela na
posio de liderana no mercado.
Didatismo e Conhecimento
EXERCICIOS
01.
(CESPE/2005/TRT-16/ANALISTA JUDICIRIO/
REA JUDICIRIA) Alexandre, gerente de atendimento de um
rgo do Poder Judicirio, pauta sua gesto nos princpios de confiabilidade e fidedignidade da informao, ateno e cortesia nas
relaes interpessoais, discrio e objetividade no tratamento das
necessidades dos clientes e rapidez no atendimento. Nessa situao, correto afirmar que os princpios que norteiam a conduta de
Alexandre, como gestor, conferem eficincia e eficcia no atendimento ao pblico.
A. CORRETA
B. INCORRETA
02. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) Ainda
que a solicitao de um cidado no tenha sido atendida, por no
estar de acordo com a legislao, o servidor pblico deve ser paciente com ele e ouvir sua queixa.
A. CORRETA
B. INCORRETA
MOTIVAO
As vrias teorias existentes indicam que a motivao de um
indivduo para o trabalho depende de vrios fatores: grau de interesse na funo que ele executa, possibilidades de desenvolvimento profissional, possibilidade de progresso na carreira, existncia de metas e objetivos desafiantes, feedback, reconhecimento,
grau de autonomia e de participao nas decises que afetam seu
trabalho e outros. A motivao , igualmente, um fator que atua
positivamente, ou seja, sua presena indispensvel para um desempenho satisfatrio.
Didatismo e Conhecimento
03. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) A eficincia do servidor pblico na realizao de suas tarefas caracteriza-se pela qualidade do servio prestado ao cidado ou do produto
a ele entregue, no importando o tempo que o servidor despendeu
para tanto.
A. CORRETA
B. INCORRETA
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11. (ADMINISTRAO GERAL- ARQUIVOLOGIAINPI- 2013) Em relao gesto de documentos, julgue os itens
que se seguem.
I. O programa de gesto de documentos gerencia os documentos nas fases corrente e permanente e o centro de documentao
gerencia os documentos na fase intermediria.
II. A anlise e a reviso do fluxo de documentos uma tarefa
fundamental que deve ser executada no planejamento do programa
de gesto de documentos.
III. O dicionrio de termos controlados considerado um instrumento obrigatrio em um programa de gesto de documentos.
IV. A avaliao de documentos faz parte da fase de utilizao
e conservao do programa de gesto de documentos.
V. A gesto arquivstica de documentos composta pela definio da poltica arquivstica e pela designao de responsabilidades.
Assinale a alternativa CORRETA
A. Esto corretas todas as alternativas.
B. Esto erradas Todas as alternativas.
C. Os itens III, III e V esto corretos.
D. Os itens II e III esto errados.
E. Os itens I e IV esto corretos.
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ANOTAES
15. (FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judicirio Psicologia) O que liga o lder aos seguidores a existncia de uma tarefa
ou misso. As misses que o lder prope ao grupo podem ser classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na misso calculista o
lder
(A) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos e aptides dos seus seguidores.
(B) usa palavras de ordem como comprometimento, engajamento para enfatizar a importncia de todos no cumprimento das
metas.
(C) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em
que encontram recompensas psicolgicas intrnsecas.
(D) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia dos seguidores.
(E) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a
satisfao no cumprimento de uma dada misso.
GABARITO
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Didatismo e Conhecimento
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