Centro Universitario Siglo XXI

Maestra: Recursos Humanos

Asignatura: Papel Estratgico de la Persona

Integrantes del Equipo Talento Humano:

Ma. Guadalupe Escamilla Santander

Karina Morales Montao
Israel Picazo Cabrera
Yasmin Yaneth Romn Olvera
Aurora Hernndez Zaragoza
Nancy Patricia ngeles Cruz
Roberto Licona Njera
Guillermo Hinojosa Alavez
Anglica Palafox Alpzar **

1er. Semestre Grupo: 1

Facilitador: M.C.E Hugo Ros Pineda

Reporte del Tema: Unidad I. Las Personas

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Unidad I. Las Personas

Unidad I. Las Personas

1.1Naturaleza de las personas
Para comprender la naturaleza humana, es necesario focalizar en tres partes su estudio.
La persona como ser transaccional.
Las Empresas dependen de las personas para administrarlas, para hacerlas operar y funcionar.
Existen dos formas de ver a las personas: Como tal y como recurso.
Como se SER:
-

Caractersticas propias de personalidad.

Aspiraciones.
Valores.
Actitudes.
Motivaciones.
Objetivos Individuales.

Trato personal e
individualizado

Como RECURSO:
-

Habilidades.
Capacidades.
Destrezas.
Conocimientos.

Trato igual y
generalizado

El departamento de Recursos Humanos debe poner especial importancia en su esencia y no como

recurso organizacional. Anteriormente se le trataba como objeto, como recursos productivos, como
meros agentes pasivos que deban administrarse, esa forma limitada ocasionaba resentimientos y
conflictos laborales, adems de una indiferencia del individuo con su trabajo, se presentaban
problemas de calidad y productividad.
La tendencia actual es que todas las personas en todos los niveles sean administradores.
1.2 Deficiencias individuales
El Hombre tiende a la vida en sociedad, vive en organizaciones y ambientes cada vez ms complejos
y dinmicos; Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande, cada persona es un fenmeno
multidimensional sujeto a diversas variables. La diferencia en aptitudes y patrones de conducta
aprendidos son diversos, las organizaciones no disponen de datos para comprender a sus miembros
en toda su complejidad, dicho por James Thompson en su obra, Fundamentos Sociolgicos de teora
Administrativa.
Cognicin humana.

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Es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma y a su medio externo. Es el

filtro a travs del cual se ve, siente y percibe el mundo.
Para efectos de aprendizaje de la conducta de las personas, analizaremos dos teoras:
Teora de Campo, de Lewin.

La conducta humana depende de dos factores:

La conducta se deriva de la totalidad de

factores y eventos coexistentes en
determinada situacin. Las personas se
comportan de acuerdo con una situacin
total (Gestalt) que comprende hechos y
eventos que constituyen su ambiente.

Estos hechos y eventos tienen la

caracterstica de un campo dinmico de
fuerzas, en el que cada uno tiene una
interrelacin con los dems, que influye o
recibe influencia de los otros. Esta relacin
produce el llamado campo psicolgico
personal.

Teora de la disonancia cognitiva, de Festinger.

Se basa en la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener un estado de consonancia o
coherencia consigo mismo. Si la persona tiene conocimientos sobre s misma y sobre su ambiente
incongruentes entre s, se presenta un estado de disonancia cognitiva, una de las principales fuentes
de incongruencia conductual. Las personas no la toleran, y cuando se presentan, se ven motivadas a
reducir el conflicto o incongruencia, al cual se le llama disonancia. Un elemento cognitivo es una
especie de creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo.
Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras:

Relacin Disonante: La persona piensa y acta en forma opuesta.

Relacin Consonante: La persona piensa y acta de forma similar.
Relacin Irrelevante: La persona piensa y acta en situaciones que no tienen
relacin entre s.

Cuando se presenta una relacin disonante, la persona siente mal, y para escapar del conflicto
ntimo, adopta una de estas tres opciones:
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1.- Reduce la relacin con la modificacin de sus cogniciones personales para sintonizarlas o
adecuarlas a la realidad externa. La persona modifica su conducta para reducir la disonancia en
relacin con la realidad externa.
2.- La reduce al modificar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones personales. La
persona conserva sus convicciones y trata de modificar el mundo que le rodea para adecuarlo a ellas.
3.- Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, la persona tiene que
convivir con el conflicto ntimo de la relacin disonante o incongruente.
La cognicin proporciona un cuadro de referencia para que las personas se siten y entiendan de
forma adecuada el mundo que los rodeo. La disonancia cognitiva proviene de situaciones que
plantean algn proceso de decisin para el individuo y del conflicto resultante de cogniciones que no
coinciden o concuerdan entre s.
De estas dos perspectivas, se concluye que la conducta se apoya ms en percepciones
personales y subjetivas que en hechos objetivos y concretos de la realidad.
Las personas no se comportan en relacin con la realidad propiamente dicha, sino conforme la
perciben y la sienten y la sienten, es decir, en relacin con sus cogniciones personales.
En funcin de las teoras anteriores, surgen tres enfoques para estudiar la conducta:
1. La persona como ser transaccional, que no slo recibe insumos del ambiente y reacciona ante
ellos sino que tambin asume una posicin proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar
modificaciones en su entorno.
2. La persona como comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la persona es capaz de
tener objetivos o aspiraciones y esforzarse para alcanzarlos.
3. La persona como modelo de sistema abierto; dirigido a objetivos, interdependiente con el
medio fsico y social, con una participacin activa en transacciones con ese medio en la
medida en que persigue sus objetivos. Esto exige que la persona desarrolle capacidades
mentales (pensar, decidir, etc.) y que adquiera informacin y creencias que le permiten
conocer a los individuos y a las cosas en su ambiente, as como enfrentarse a ellos. Es
importante conocer las percepciones de las personas y cmo elaboran una especie de
sistema de filtros mediante los cuales conciben su realidad ambiental.

La conducta de las personas.

La conducta de las personas dentro de las organizaciones es compleja y depende de factores
internos (que resultan de sus propias caractersticas de personalidad, capacidad de aprendizaje
motivacin, percepcin del ambiente interno y externo, actitudes, emociones, valores, etc) y externos
(que resultan del ambiente, de las caractersticas organizacionales, como el sistema de recompensas
y sanciones, factores sociales polticos, cohesin grupal existente.
1.3 La comunicacin entre individuos

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"Sin comunicacin no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo, tampoco hay atencin de clientes
o pblico, ni relaciones humanas hacia dentro o fuera de la empresa. Eso en lo laboral, qu decir de lo
individual, sin comunicacin no hay autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo personal".
Fernando Barraza

Los seres humanos vivimos e interactuamos da con da en grupos sociales, ya sea el ncleo familiar
sin importar el nmero de miembros que conforman ste ncleo, en la escuela con los compaeros y
maestros, en una oficina con proveedores y colegas, en la calle con la gente que se encuentra a
nuestro alrededor, etc.
Todos los das hacemos uso de la comunicacin para relacionarnos e interactuar con los dems, por
ejemplo, para decir buenos das al llegar a algn lugar, para comentar algn suceso noticioso que
vimos en la televisin o que lemos en el peridico y que queremos compartir con alguien ya sea para
informarlo o para dar nuestro punto de vista sobre el tema, para pedir ayuda o solucionar alguna
duda, para hacer un reclamo o aclarar un punto cuando algo nos afecta.
La comunicacin interpersonal, es la comunicacin que empleamos da con da y que merece ser
objeto de estudio para entenderla y aplicarla de manera que nos resulte efectiva para lograr una
mejor relacin en nuestra casa y en la vida cotidiana pero se prestar mayor inters en los procesos
de comunicacin que favorecen la relacin y el clima laboral dentro de una empresa.
La comunicacin interpersonal debemos considerarla como una forma armoniosa de vida social. Y
esta se da en el momento que hay un intercambio de mensajes con un determinado lenguaje que
puede ser verbal (palabra y escritura) y no verbal (expresin corporal). Es por esto que hay que saber
hacer uso del lenguaje para mejorar las relaciones sociales e incluso las relaciones laborales.
Para poder entender con mayor claridad lo anterior hay que empezar por conocer los elementos que
conforman el proceso de comunicacin. Estos elementos son:
1.
2.
3.
4.
5.

Emisor
Mensaje
Canal
Receptor
Ruidos

Y no son ms que las preguntas bsicas que comnmente nos hacemos. Quin es el que se
comunica? (Emisor), Qu es lo que dice? (mensaje), Cmo lo dice? (canal), A quin se lo dice?
(receptor).
Los ruidos afectarn directamente a los dems elementos al ser uno o unos distractores.
Podemos entonces entender que la comunicacin es la transmisin de ideas, de informacin, de
emociones, de un individuo a otro, u otros, mediante el uso de diversos medios y herramientas;
ahora bien no se trata de transmitir por el simple hecho de transmitir algo porque cuando nos
comunicamos siempre tenemos una intencin previa y buscamos obtener no slo una respuesta sino
una respuesta positiva, es decir, influir en el otro u otros. Es como cuando el hijo que pide un permiso
especial al padre busca el momento indicado para hacerlo para que no haya interrupciones o
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distracciones que impidan lograr su objetivo. Usa los argumentos que le pueden favorecer como una
calificacin alta o una labor bien realizada y tal vez recurra a un puchero o tono lindo que logre
convencerlo.
Para poder desarrollar las habilidades necesarias que requiere la comunicacin efectiva y profesional
debemos plantear ocho puntos que se encuentran presentes en el proceso de comunicacin:

Tener una idea

Codificarla
Transmitirla
Recibirla
Decodificarla
Aceptarla
Usarla
Dar respuesta

Es necesario tener en primera instancia una idea, algo que expresar o transmitir a una persona o
incluso a un grupo de personas. Esta idea la debemos tener clara nosotros mismos y desde un
principio.
Hay que tomar en cuenta que no existe un solo proceso de comunicacin que subsista como una
regla general. El proceso de comunicacin vara dependiendo de algunos factores como pueden ser
las habilidades de los interlocutores, el contexto en donde se desarrolla, las herramientas o los
medios empleados para transmitir los mensajes y el inters de los que reciben los mensajes. No es lo
mismo interrelacionar con una sola persona que con un grupo de clases, por ejemplo, ni es lo mismo
que la persona se encuentre prxima a nosotros a que se encuentre a kilmetros de distancia y nos
estemos poniendo en contacto por medio e Internet porque la respuesta no ser tan inmediata.
Se aplican dos modelos de la comunicacin interpersonal, uno donde se presenta una interaccin, es
decir, ante un estmulo hay una respuesta; y otro donde la comunicacin es en una sola direccin en
donde el emisor enva un mensaje a travs de un medio por el que llega al receptor y hay un impacto
pero no se tiene respuesta.
Bajo estos dos escenarios o modelos tambin es necesario tomar a consideracin que no ser la
misma manera de transmitir un mensaje lineal a un grupo de nios de sexto grado de una escuela, a
un grupo de empresarios por ejemplo porque el nivel de conocimiento no es el mismo. Todos los
receptores tienen realidades distintas puesto que stas son un proceso de construccin sociocultural
y personal que sta influida por las costumbres sociales y las costumbres que se aprenden en la
propia casa.
Es muy comn que cuando nos comunicamos damos por supuesto que los dems conocen e
interpretan las situaciones humanas de la misma forma pero a partir de las creencias, ideas y valores
se pueden tener diferentes interpretaciones y por lo tanto diferentes formas de comunicarnos y de
actuar.

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Pero por medio de la comunicacin interpersonal podemos hacer cambiar la forma de pensar, sentir y
actuar a los dems por medio de la confrontacin y el anlisis crtico de lo establecido, lo aprobado y
autorizado por la sociedad con ciertas posibilidades y limitaciones que se tienen en los medios y el
contenido del proceso y sta es la razn por la cul es indispensable conocer y comprender los
medios idneos.
La comunicacin puede darse de manera formal que es ms estructurada y es establecida. Es la que
se utiliza en el rea de Recursos Humanos o por el rea de Comunicacin Interna si es que existe
una en la empresa. La comunicacin formal se rige bajo ciertas reglas como son los memorndum,
las revistas internas (electrnicas o impresas), las conferencias en donde hablan los directores a los
empleados, etc.
La comunicacin informal que es la que se da de manera espontnea dentro de una interaccin social
y que a esto se puede prestar el tan conocido radio pasillo.
Estas interacciones pueden presentarse de manera simtrica, es decir, entre personas que
pertenecen a la misma actividad laboral, del mismo nivel econmico, mismo nivel educativo, entre
otros; o puede ser complementaria que es cuando existen diferencias entre los participantes los
cules tambin estarn condicionados a la carga emocional que presenten en el momento del
proceso lo cual expresar con conductas que se vuelven evidentes y que se interpretan fcilmente
(lenguaje no verbal).
Ya no slo se tiene presente entonces lo que se dice sino cmo se dice lo que provoca que el
mensaje se pueda interpretar de una manera positiva o tener un efecto contrario al que se busca. Un
claro ejemplo es cuando un auto est obstruyendo la entrada de nuestro estacionamiento. Este hecho
desde luego que puede llegar a molestar porque implica el tener que bajar de nuestro auto para
dirigirnos a la persona que puede quitar el obstculo. Si nos dirigimos con agresividad podemos
provocar que el otro se enoje y se niegue a moverlo pero, tal vez, si lo hacemos de manera educada
se logre un efecto positivo. O incluso, si vamos ms lejos, tal vez nuestro enojo provocara
acelerarnos al momento de hablar provocando que la otra persona no nos entienda lo que podra
provocar que se tenga que repetir nuestro mensaje una o ms veces, a diferencia de la situacin que
se podra presentar si lo pedimos con un tono cordial y claro.
Es importante que al momento de comunicarnos se elija el medio adecuado conforme el nivel de
formacin de los receptores, el roll que juega, el lugar fsico y las costumbres. Hay personas en una
empresa que tienen acceso a Internet prcticamente todo el da laboral y hay repartidores que se
encuentra en la calle y no cuentan con los mismos medios.
En la forma de dirigirse se va a tener mayor o menor xito si conocemos de antemano las intenciones
que necesitamos por lo que se tiene que evaluar si la comunicacin es descendente, ascendente,
horizontal o diagonal. No es la misma forma en la que se dirige el director de una oficina a su gente o
como se dirige una persona a otra que se encuentran al mismo nivel jerrquico y que suele ser ms
informal.
Pero antes de tratar un poco ms a detalle la cuestin de la comunicacin en las empresas, es
importante resaltar las distintas formas de hacer llegar un mensaje. Puede ser de manera escrita, de
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manera oral, y tambin de manera visual y hay que prestar una especial atencin en este punto ya
que con frecuencia solemos expresarnos y no dar a entender lo que realmente queremos decir.
Por lo general los individuos comunicamos en mayor medida con el cuerpo que con lo que decimos
con la palabra, o incluso podemos encontrarnos en situaciones en las que tenemos ruidos que
distraen la atencin y distorsionan la intencin del mensaje. Estos ruidos se pueden presentar en el
ambiente como puede ser al momento de estar haciendo una presentacin en una sala de juntas en
donde el clima es clido lo que provocar que la audiencia se concentre ms en la temperatura del
lugar que en lo que est diciendo el expositor. Hay otro tipo de distractores o ruidos como pueden ser
el uso de un atuendo con colores chillantes que roban la atencin o incluso la inseguridad y uso de
muletillas al hablar que puede provocar que el receptor se fastidie y pierda el inters. Hay algunas
barreras que tambin obstaculizan la comunicacin como algunas actitudes, los valores y creencias
de la persona, estereotipos, prejuicios y estados anmicos.
Para comunicarse mejor hay que tener bien presente cules son nuestros objetivos pero tambin
saber escuchar y observar, evitar los ruidos y conocer cules son los deseos y necesidades del
interlocutor. Adems hay que ser claros y directos y comprobar que te estn entendiendo. Para esto
es necesario tener una retroalimentacin o feed back con la que se podr hacer una evaluacin del
grado de efectividad obtenida.
Con una buena comunicacin podemos lograr una mayor productividad en las organizaciones ya que
propicia un clima laboral favorable y ste es un tema que los jefes deberan de tomar en
consideracin, conocerlo y ponerlo en prctica ya que, en medida en que se sepan comunicar con
sus subordinados el rea de la que son responsables podr ser ms productiva.
Una persona que sabe comunicarse habla de manera clara, con voz modulada y ser coherente con la
expresin verbal y con la expresin corporal.
As mismo debe saber seleccionar el medio para interactuar. No es lo mismo hablar sobre un error
cometido en persona que por un correo electrnico que vuelve la comunicacin impersonal.
La comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre los individuos que participan en las
mismas, y posibilita el alcance de metas fijas. (Bonilla Gutirrez, 1988.)
En la actividad laboral, de acuerdo con las investigaciones, el 80% de los empleados que fallan lo
hace porque no sabe relacionarse con sus compaeros. Gracias a la comunicacin, los individuos
que integran la organizacin logran entender su papel dentro de ella, y as ofrecen mejores resultados
respecto a su actividad.
Est comprobado que nueve de cada diez problemas entre las personas son el resultado de una mala
comunicacin. Son tan fuertes los poderes de la comunicacin que pueden dar como resultado la
larga o corta existencia de una empresa. Es tal su influencia que adems de ayudar a lograr los
objetivos planteados al inicio de un proyecto, tambin se puede lograr que se formen lazos con otras
organizaciones, socios, clientes, proveedores, etc., para acrecentar la productividad de la
organizacin.

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Dentro de una organizacin se necesita el constante uso de la comunicacin, ya que la comunicacin

propicia la coordinacin de actividades entre individuos que participan dentro de la misma: Nos
comunicamos para trabajar en equipo, ensear a otros, dirigir, negociar, trabajar, atender a los
clientes, entrevistar, escuchar.
Si se desea tener una mayor productividad en una organizacin, se debe tener un buen sistema de
comunicacin y para lograrlo el experto debe considerar el contexto del receptor o pblicos a los que
van dirigidos, tomando en cuenta sus ideas, valores, conocimiento en el tema, situacin respecto a la
organizacin (posicin dentro del organigrama si es pblico interno, o externo), imagen que tiene de
sta, nivel cultural, etc. y valorar los conocimientos e importancia que tiene un experto en el rea de
la comunicacin.
La persona que se encargue de manejar el sistema de comunicacin de una empresa debe analizar
todos estos aspectos, pero sobre todo, debe conocer la naturaleza, usos, caractersticas, ventajas,
desventajas de cada uno de los medios de comunicacin disponibles en el mercado y utilizar los
medios adecuados para cada situacin, si hace lo anterior lograr una comunicacin efectiva y en
consecuencia los objetivos planteados se realizarn satisfactoriamente.
1.3.1 La comunicacin verbal
Con mucha frecuencia le atribuimos a la comunicacin el xito o el fracaso de nuestra actuacin en
los diferentes papeles que asumimos en la vida diaria. El trabajo, los negocios, la sociedad, la
poltica, los amigos, la familia y el estudio son algunos de los aspectos que nos obligan a emitir
mensajes orales y escritos. El lenguaje es el instrumento que nos permite comunicarnos con los
dems al enviar y recibir mensajes. Podemos decir que existen dos tipos de comunicacin: la verbal y
la no verbal. Dentro de la primera situamos a la comunicacin oral y a la escrita y en la segunda, todo
lo referente a la comunicacin no verbal, es decir, el lenguaje corporal, gestual y tambin el de
algunas manifestaciones del arte como la pintura, la escultura, la danza y la arquitectura. En una
simple conversacin tenemos comunicacin. Cuando escuchamos un noticiario por la radio o cuando
lo vemos por televisin, tambin nos enfrentamos a un acto de habla. Saludar en la calle a las
personas, agitar la mano en seal de despedida, detenernos ante un semforo, saludar de mano a un
conocido, encontrar a un amigo y preguntarle lo que hizo el da anterior, escuchar la clase, hacer
preguntas al profesor, leer un peridico, responder un examen, hablar con nosotros mismos, etc.,
todos estos son interacciones que requieren de la comunicacin verbal y no verbal para llevarse a
cabo.
Concepto Comunicacin Verbal

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La comunicacin verbal tambin llamada comunicacin oral, tiene la capacidad de utilizar la voz para
expresar lo que se siente o piensa a
travs de las palabras; los gestos y
todos los recursos de expresividad de
movimientos del hablante forman parte
de aquello que inconscientemente
acompaa a nuestras palabras pero
que son comunicacin no verbal. Hay
comunicacin oral donde quiera que
se diga algo a travs de la palabra
hablada. La expresin oral consiste en
el empleo de la palabra (hablada) y del
pensamiento, en forma correcta
elegante y clara.

Las principales caractersticas de la

comunicacin
verbal
son
las
siguientes:

Es espontnea
Se rectifica
Utiliza modismos, dichos, etc.
Hay accin corporal
Comunicacin No Verbal

Reconocemos que algunas personas poseen ciertas cualidades naturales sobresalientes que influyen
para tener xito en su comunicacin: una constitucin fsica armoniosa, simpata, una voz sonora, un
carcter firme y honesto, etc. Existen tambin aptitudes como la entonacin de la voz, la fluidez al
hablar, la gracia de movimientos corporales, la expresin de los gestos, la direccin de las miradas,
etc.; todas estas habilidades pueden ser aprendidas y desarrolladas hasta llegar a convertirse en
verdaderos talentos.

Las formas de comunicacin escrita tambin son muy variadas y numerosas (ideogramas,
jeroglficos, alfabetos, siglas, graffiti, logotipos...). Desde la escritura primitiva ideogrfica y
jeroglfica, tan difciles de entender por nosotros; hasta la fontica silbica y alfabtica, ms conocida,
hay una evolucin importante. Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario
conocer el cdigo, que ha de ser comn al emisor y al receptor del mensaje.
1.3.2 La comunicacin no verbal
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La comunicacin visual es la habilidad ms importante entre sus herramientas de

impacto personal. Los ojos son la nica parte de su sistema nervioso central que tiene
Contacto directo con otra persona.
BERT DECKER MOTIVADOR EEUU

La comunicacin no verbal se refiere a todas aquellas seas o seales relacionadas con la situacin
de comunicacin que no son palabras escritas u orales. Estas seas o seales son gestos,
movimientos de la cabeza o corporales, postura, expresin facial, la mirada, proximidad o cercana,
tacto o contacto corporal, orientacin, tonalidad de voz y otros aspectos vocales, el vestuario y el
arreglo personal. La comunicacin no verbal complementa la comunicacin verbal para reforzarla,
contradecirla, sustituirla, acentuarla y regularla o controlarla. De acuerdo con el concepto de
comunicacin no verbal, podemos considerar como sinnimo, al lenguaje no verbal, porque ambos se
refieren a aquello que se expresa a travs de otros medios que no son las palabras.
La progresin de conductas y un entrenamiento adecuado pueden conseguir que nos
sintamos mucho ms seguros de nosotros mismos ante situaciones para las que hemos
sido entrenados, e incluso generar mecanismos de naturaleza no verbal en momentos
imprevistos que comuniquen a nuestros interlocutores aquello que queremos
transmitirles, (Callacondo Velarde, 2009).
Lenguaje no verbal: est compuesto por todos aquellos elementos que acompaan al lenguaje verbal
y es una convencin social ms o menos uniforme y estable. La principal caracterstica de este
lenguaje es que los signos que lo conforman corresponden recprocamente al nmero de significados,
es decir, el nmero de signos es igual al nmero de cosas que requieren designarse. No se permite
alguna otra interpretacin y este lenguaje necesita ser visualizado y nicamente est compuesto por
significantes.
El anlisis de la comunicacin no verbal segn (Callacondo Velarde, 2009) requiere al
menos tener en cuenta tres criterios bsicos:
1.- Cada comportamiento no verbal est ineludiblemente asociado al conjunto de la
comunicacin de la persona. Incluso un solo gesto es interpretado en su conjunto, no
como algo aislado por los miembros de la interaccin.
2.- La interpretacin de los movimientos no verbales se debe hacer en cuanto a su
congruencia con la comunicacin verbal. Normalmente la intencin emocional se deja
traslucir por los movimientos no verbales, e intuitivamente somos capaces de sentir la
incongruencia entre estos y lo que verbalmente se nos dice. La comunicacin no verbal
necesita ser congruente con la comunicacin verbal y viceversa, para que la
comunicacin total resulte comprensible y sincera.
3.- El ltimo criterio de interpretacin del sentido de la comunicacin no verbal, es la
necesidad de situar cada comportamiento no verbal en su contexto
comunicacional.
1.4 Motivaciones de las personas
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Motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o de origen, por lo
menos, a una tendencia concreta, a un comportamiento especfico. Ese impulso a la accin puede ser
consecuencia de un estmulo externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por los
procesos mentales del individuo.
La motivacin funciona en terminos de fuerzas activas e impulsoras que se traducen en palabras
como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la
exclusin social y las amenazas a su estima. Adems la motivacin busca una meta determinada
para cuyo alcance el ser humano gasta energa.
Premisas:
1. La conducta es producto de estmulos externos o internos, Existe una causalidad en los
conductos. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento
de las personas.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una finalidad. La
conducta no es casual ni aleatoria, sino que siempre se oriente y dirige a un objetivo.
3. La conducta est orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso,
deseo, necesidad o tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la conducta.

Flujo de Necesidades:

La satisfaccin de ciertas necesidades es

temporal y pasajera, es decir, la motivacin
humana es cclica: la conducta es un proceso
continuo de resolucin de problemas y
satisfaccin de necesidades a medida que
surgen.

Las teoras ms conocidas sobre motivacin se

relacionan con las necesidades humanas. Es el
caso de la teora de Maslow sobre jerarqua de las
necesidades humanas.

1.5 Factores que influyen en la toma de decisiones

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La toma de decisiones un proceso que se encuentra presente en el da a da en diversos contextos,

en nuestra casa, en el trabajo, en la calle, con nuestros amigos entre otros; muchas de estas
decisiones son tomadas de forma inconsciente incluso pueden pasar inadvertidas para nosotros.
Enfocando el tema de la toma de decisiones a las organizaciones, Chiavenato (2002), hace referencia
que la organizacin es un sistema de decisiones en que cada persona que en ella se encuentra,
participa consciente y racionalmente, escoge y decide entre las alternativas que se le presentan, de
acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes.
Ahora bien las condiciones en las cuales los gerentes toman decisiones en las organizaciones
pueden clasificarse como certidumbre, riesgo e incertidumbre segn refieren Hellriegel, Jackson y
Slocum (2005), quienes comentan que cuando los individuos pueden identificar avances, eventos, y
su impacto potencial, toman decisiones bajo la condicin de certidumbre, sin embargo, cuando la
informacin disminuye y se vuelve ambigua, la condicin de riesgo entra en el proceso de toma de
decisiones, entonces los individuos comienzan a basar sus decisiones ya sea en probabilidades
objetivas (claras) o probabilidades subjetivas (intuicin y juicio). La condicin de incertidumbre
significa que los individuos tienen poca o ninguna informacin sobre los avances y fuerzas sobre los
cuales basar su decisin.
Para Chiavenato (2002), la toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre
varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad. El arte de tomar
decisiones en las organizaciones es fundamental, para ello el administrador debe desarrollar
habilidades y conocimientos, as como apoyarse en todas aquellas tcnicas, mtodos y modelos que
le permitan tomar decisiones eficaces.
Factores que influyen en la toma decisiones.
La toma de decisiones no es un proceso que pueda ser realizado por las personas aislndose
completamente de las circunstancias que los rodean. Ms bien al contrario, es un proceso en el que
los sujetos se ven influidos por un conjunto de circunstancias que afectarn a la hora de tomar la
decisin. Estas circunstancias vienen determinadas por dos condicionantes.
El primero se centra en el hecho de que el proceso es desarrollado por seres humanos que gozan de
su propia psicologa y carcter, que lgicamente van a influir a la hora de tomar decisiones. El
segundo parte de la base de que los sujetos se dejan influir por el entorno o circunstancias que les
rodean o que envuelven la situacin sobre la que hay que decidir. Por ello, se pueden dividir los
condicionantes que influyen en los procesos de decisin entre factores externos a la persona que
decide, y condicionantes internos a quien decide en cuestin.
Factores y condicionantes externos.
Dentro de las principales variables de las que depende la toma de decisiones se destacan: el
contexto externo, el contexto interno, los modelos mentales, el comportamiento, el riesgo de la
decisin, la previsin de ese riesgo y el tiempo de la toma de decisiones.
Lo anterior pone de manifiesto las influencias que el entorno general y/o especfico ofrece a la
actuacin de la empresa (o individual). Siendo este un anlisis subjetivo y cualitativo, por lo que
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diferentes analistas podran llegar a resultados distintos. La clave reside en entender que cuando se
valora el comportamiento de cada uno de los factores clave de forma subjetiva se pueden ver las
oportunidades y amenazas de una decisin para un entorno.
El entorno genrico trata entonces de los factores que influyen en todas las empresas e individuos.
Estos son factores polticos, econmicos, legales, tecnolgicos y socioculturales. Mientras que el
entorno especfico por el contrario se centra en aquellas partes del entorno que afectan
especficamente a nuestra actividad. En concreto a las 5 fuerzas de Porter: competidores, productos
sustitutivos, poderes de negociacin de los agentes e intensidad de la competencia.
La estabilidad del entorno: Cuando el entorno que rodea la toma de decisiones goza de estabilidad
se facilita el proceso de toma de decisiones. Esto es as porque el propio medio genera la certeza,
entre los sujetos que intervienen en la toma de decisiones, de que las consecuencias de la opcin
elegida van a permanecer entre los lmites por ellos supuestos, lo que limita en gran medida la
incertidumbre sobre los resultados.
Si imaginamos una empresa que tiene que decidir comprar materia prima para su produccin anual, y
el pedido ha de hacerlo una vez al ao. Si las condiciones de produccin y venta son estables, la
decisin sobre la cantidad a pedir se tomar con ms confianza y seguridad que si se pasa por una
situacin como la actual, de inestabilidad comercial. La estabilidad del entorno viene influida por los
propios lmites que imponga el mercado y por los cambios que se producen en el mismo. Empresas
constantemente sometidas a cambios, necesitarn un cuidadoso anlisis de las causas de los
mismos y de sus efectos para tomar las decisiones oportunas.
El riesgo: Puede ser definido como la posibilidad de que un evento o circunstancia, dainos o no
deseados, se produzcan. Cuando es preciso tomar una decisin hay que analizar qu posibilidades
existen de que la alternativa elegida lleve al resultado esperado. Para ello habr que analizar las
consecuencias de cada alternativa. Cuando hablamos de los riesgos que conlleva un decisin,
tenemos que entender que prcticamente cualquier decisin tiene un componente mayor o menor de
incertidumbre.
Ejemplos de incertidumbre en el entorno especfico
Dentro de la incertidumbre de una decisin podemos hablar de la incertidumbre que genera un
entorno, ya que muchas de las decisiones estratgicas que se toman dependen en gran medida del:

Grado de estabilidad del entorno: puede ser estable o dinmico segn los factores que lo
componen permanezcan estables o no.

Grado de complejidad de un entorno: puede ser simple o complejo dependiendo de si los

factores y los cambios en los mismos son ms o menos comprensibles o requieren unos
conocimientos sencillos o complicados.

Grado de diversidad: hay entornos integrados o diversos, dependiendo del nmero de

elementos en que nos tenemos que fijar y de su heterogeneidad.
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Grado de hostilidad del entorno: Puede ser favorable u hostil segn si los cambios son para
bien o para mal

Muy relacionado con el punto anterior est la previsin del riesgo. Y es que su utilidad radica en que
obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelacin y las consecuencias sobre
las decisiones, preparando as a la direccin para adaptarse mejor a las contingencias del entorno.
Puede ocurrir que a pesar de los anlisis llevados a cabo, no pueda precisarse qu consecuencias
tendr la opcin que se vaya a adoptar. En estos casos, el riesgo que se asumir ser elevado.
Tambin es posible que, a pesar de saber las alternativas que cada opcin tenga, sea difcil decidirse
por una u otra.
Las presiones: Es casi inevitable la existencia de presiones ante ciertas decisiones que implican
cambios importantes. Son ms fuertes cuando los cambios afectan a aspectos importantes de la vida.
Una vez que las presiones estn encima de la mesa no se pueden despreciar, sino que hay que
tenerlas en cuenta para la toma de decisiones. La influencia estar en funcin del poder con que se
hagan las presiones.

El tiempo: En cualquier decisin, el tiempo es quizs el punto ms delicado porque hay que
responder a preguntas para las que en muchos casos no tenemos respuesta sino intuiciones:

Cundo es el momento idneo para tomar una decisin?

Influye igual el tiempo en todas las decisiones?

El tiempo del que se dispone para tomar la decisin y el poder de quien toma la decisin son factores
fundamentales en la resolucin de conflictos.
Factores y condicionantes internos.
Los factores y condicionantes internos identifican las fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actuacin competitiva. Consiste en ser capaces de:

Determinar tipo y caracterstica de la empresa.

Identificar las variables claves para su anlisis.
Diagnstico interno.

Para ello, ha surgido un conjunto de tcnicas de anlisis que investigan estos aspectos:
1. Identidad empresa: determina tipo y caractersticas generales de la empresa.
2. Perfil estratgico de empresa: ver puntos fuertes y dbiles a travs de las reas funcionales.
3. Cadena de valor: Analiza el interior de la empresa en funcin de cmo est genera valor,
desagregndola en actividades primarias y de apoyo.
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4. Benchmarking, DAFO, Matrices del mercado

Junto a los factores anteriormente expuestos, en la toma de decisiones influyen notablemente las
caractersticas individuales del decisor.
Desde el punto de vista psicolgico, se seala que los principales factores internos a tener en cuenta
ante la toma de decisiones son:
La actitud: Cuando hablamos de actitud nos estamos refiriendo a la manera en la que nuestra nimo
o nuestra mente se enfrentan con determinadas circunstancias.
La actitud que mantengan los sujetos que han de tomar decisiones ante las situaciones sobre las que
hay que decidir influir en la propia eleccin.
La aptitud: Se conoce con este nombre al conjunto de capacidades fsicas, intelectuales o sociales
que tenemos cada uno de los seres humanos.
Por ejemplo, un representante sindical tendr ms facilidad para negociar con la empresa si tiene
habilidades naturales.
La experiencia personal y profesional: La experiencia influye en gran medida sobre los procesos
de toma de decisiones. Cuanto mayor es la experiencia, menor es la posibilidad de cometer errores,
ya que es comn utilizar las mismas soluciones para problemas similares planteados en el pasado.
La cultura en que vive el decisor: Nos referimos al conjunto de ideas, sentimientos, valores,
tradiciones, estilo de vida y creencias que determinan la forma de vivir de un determinado grupo de
personas. Es indudable que la cultura en la que se encuentra inmerso un sujeto va a afectar a la
manera y tipo de decisiones que se tomen, tanto individuales como grupales.
La persona que toma decisiones deber ser capaz de reconocer sus propios valores para tener claro
cmo stos van a incidir en la toma de las decisiones que tenga que realizar. Es decir, las personas
toman decisiones en funcin de lo que es importante para ellas.
La creatividad: Junto a los factores ya expuestos, las ltimas tendencias de la Psicologa incorporan
a la creatividad como un factor esencial en la toma de decisiones. En el anlisis del fenmeno
creativo hay que sealar que todos los seres humanos tienen la capacidad de crear. La creatividad
supone ver o analizar las cosas desde posiciones diferentes a las que son habituales, que permita
crear situaciones que en principio no se esperaban. En estas ltimas tendencias se considera que la
creatividad consiste en "hacer y comunicar nuevas relaciones con sentido para ayudarnos a
experimentar de diversas formas y tomar diferentes puntos de vista, para ayudarnos a pensar en
posibilidades nuevas e inusuales, para guiarnos en la generacin y seleccin de alternativas". La
creatividad es una importante fuente de soluciones para los problemas.
Ahora bien, al igual que la creatividad, la innovacin tambin es un aspecto importante en la toma de
decisiones. Soto y Dolan (2004), mencionan que la creatividad nace como una respuesta a la
creciente competencia, a los continuos cambios en el entorno econmico y a la obligacin de las
empresas de ofrecer la mejor calidad a sus clientes. De igual forma la innovacin se debe ver como
un proceso permanente que favorezca el espritu de iniciativa, la bsqueda y flujo constante de
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nuevas ideas, la ruptura de moldes preestablecidos y la toma de acciones especficas encaminadas a

convertirlas en una manera de pensar y concebir la gestin.
En este sentido la creatividad es un punto esencial en la toma de decisiones por eso es necesario
definirla:
Para Robbins (1999), la creatividad es la habilidad de combinar ideas en una forma nica y hacer
asociaciones inusuales entre las ideas. Figueroa (2002), hace referencia a los elementos de la
creatividad que son: habilidades, actitudes, algo de inteligencia, motivacin, experiencia y
pensamiento no lgico. Un trmino aunado a ste es la innovacin, definida por Koontz, Weihrich y
Cannice (2008), como el uso de nuevas ideas. Ambos trminos permiten la aplicacin prctica del
proceso creativo.
Ante esto se es necesario hacer referencia a los conceptos de decisin y problema dado que forman
parte del proceso de toma de decisiones definido con anterioridad. Robbins y Coulter (2000), definen
la decisin como la seleccin realizada a partir de dos o ms alternativas. El problema es la
discrepancia entre dos estados de cosas, el existente y el deseado. Lo anterior implica un gran reto
para el tomador de decisiones. Muchas veces se toma una decisin sin tener bien definido el
problema y por consiguiente las alternativas de solucin.
1.5.1 El proceso de toma de Decisiones
La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms complejo y en continua
transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la
informacin necesaria para adoptar la decisin ms adecuada. Cabe destacar que aunque para cada
decisin de forma explcita o implcita hacemos este proceso, es muy importante saber en base a las
variables de la toma de decisiones, qu tipologa de decisin ser ya que dependiendo del tipo de
decisin, el tiempo del proceso puede ser mayor o menor.
Tambin es necesario hacer referencia a los conceptos de decisin y problema dado que forman
parte del proceso de toma de decisiones definido con anterioridad. Robbins y Coulter (2000), definen
la decisin como la seleccin realizada a partir de dos o ms alternativas. El problema es la
discrepancia entre dos estados de cosas, el existente y el deseado. Lo anterior implica un gran reto
para el tomador de decisiones. Muchas veces se
toma una decisin sin tener bien definido el
problema y por consiguiente las alternativas de
solucin.
Todo esto nos conduce a pensar que el tomar
decisiones supone un proceso mental, que lleva
en si mismo los siguientes pasos:
1. Definir y diagnosticar el problema:

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Identificar y supervisar numerosos factores del entorno externo e interno y decidir cules
contribuyen al problema o los problemas.
La interpretacin exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas del problema
real, no slo los sntomas.
Es fundamental plantear preguntas de sondeo.

2. Establecer metas.

Sealan la direccin hacia la que deben de orientarse decisiones y acciones.

3. Buscar soluciones alternativas.

Significa la bsqueda de medios alternos para lograr los objetivos.

Implica buscar informacin adicional, reflexionar con creatividad, consultar expertos,
emprender investigaciones y acciones similares.

4. Comparar y evaluar decisiones alternativas.

Una vez identificadas las soluciones alternas, deben compararse y evaluarse.

Se deben considerar los resultados esperados y el costo de cada accin.

5. Elegir entre soluciones alternativas.

La capacidad para seleccionar soluciones alternativas podra parecer sencilla. Sin embargo
resulta difcil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o
incertidumbre.

6. Poner en prctica la solucin seleccionada.

Incluye el hecho de comunicar la decisin a las personas afectadas y lograr que se

comprometan a ponerla en prctica.
Si la solucin seleccionada no puede ponerse en prctica por alguna razn, debera
considerarse otra.

7. Seguimiento y control de los resultados.

Requiere que los individuos o equipos controlen las actividades de la puesta en prctica y den
seguimiento con la evaluacin de los resultados.
Se requiere una accin correctiva si no se han producido resultados satisfactorios.
1.5.2 Barreras para la toma de decisiones efectiva.
Las barreras para la toma de decisiones son una serie de obstculos que se presentan de varias
formas dentro de la organizacin y las veremos en dos grupos principalmente que son las barreras
personales para trabajar con problemas las cuales son a las que se enfrentan y viven los gerentes da
a da y la problemtica a la que se tienen que enfrentar y el otro grupo son las barreras
organizacionales dentro de las cuales se presentan las implicaciones que se tienen en la organizacin
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y cuatro tipos de barreras que son las verticales, horizontales, las externas y las geogrficas,
analizando la problemtica que presentan cada una de ellas para una mejor identificacin y una mejor
manera de enfrentar los diferentes tipos de problemas que se le presenten
Barreras personales para trabajar problemas.
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones la vamos a manejar en seis
etapas las cuales constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial, sin
embargo, de acuerdo con las investigaciones que se realicen, cuando los ejecutivos utilizan estos
procesos racionales, sus decisiones van a dejar mejores resultados.
Los gerentes que se aseguran de participar en los procesos son ms eficientes y efectivos y se
preguntan el Por qu los subordinados no participan automticamente en esos procesos racionales?
Resulta ser ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada que realizarlos de buena
manera.
Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin o la
diferencia de objetivos entre el personal y la organizacin. Quizs no se generen suficientes
alternativas de solucin, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una
eleccin que no satisfaga y alcance los resultados esperados y que no los maximice.
La implementacin pudo no ser planeada o ejecutada tal como se estableci en un principio, o quizs,
el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios
psicolgicos, presiones de tiempo, diferencias en costos y realidades sociales.
Barreras organizacionales para trabajar con problemas
Dentro de las organizaciones nos vamos a encontrar con una serie de barreras organizacionales
tanto de ndole persona como organizacionales las cuales no nos permite desarrollar nuestras
actividades y toma de decisiones de la mejor manera, por lo que debemos de analizar y tomar en
cuenta las implicaciones organizacionales ya que repercuten en los empleados y son:
Implicaciones organizacionales
1. Pocas empresas tienen identificados de forma explcita su razn de ser, sus valores y las
metas que persiguen en el largo plazo, en otras palabras no tienen establecidas la misin,
visin y sus valores organizacionales.
2. Pocas organizaciones tienen una estrategia competitiva de forma explicita que sea
ampliamente conocida por el personal, estas solamente la conocen en la alta direccin y no se
permea hacia abajo.
3. Los gerentes tienen un alto sentido de responsabilidad por los resultados de su
comportamiento individual y no colectivo resultando que los empleados no sienten una
responsabilidad directa y le atribuyen los resultados ya sean favorables o desfavorables a
factores externos.
4. Los gerentes en su mayora no definen objetivos participativos y no le dedican tiempo a
motivar a sus
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5. Los gerentes son por lo general desconfiados y centralizan la informacin y la toma de

decisiones, dejando a un lado a los dems empleados de su rea de trabajo.
6. Los empresarios buscan reducir la incertidumbre internamente a travs de sistemas de
autorizacin y control. Los empleados trabajan en un entorno de cumplimiento pero no de
compromiso, lo que afecta los resultados
7. El rol gerencial se ve como masculino, valorando las caractersticas de independencia y
agresividad, todava se maneja las diferencias de gnero, sabiendo que sin importar el
gnero, las mujeres son tan o ms capaces que los hombres
8. Los gerentes estn concentrados en las tareas del da a da y no ven a futuro.
9. Los gerentes en su relacin con los subordinados prefieren que sea a distancia.
10. La cultura organizacional establecida pude ser un enorme impedimento para que las
organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa a los nuevos retos de
competitividad, globalizacin y colaboracin que enfrentan actualmente en un mundo
globalizado.
Cabe mencionar que hay cuatro barreras organizacionales a las que nos vamos a enfrentar en las
organizaciones y estas son las barreras verticales, barreras horizontales, barreras externas y barreras
geogrficas, viendo a continuacin de manera ms detallada estos cuatro conceptos que son la
llamadas
Cuatro barreras organizacionales
1. Las Barreras Verticales: Son aquellas barreras que se encuentran entre niveles jerrquicos y los
rangos que se observan dentro de una organizacin y que nos afectan para el logro de los resultados,
estas barreras tienen una serie de caractersticas que ls diferencian de las dems y son las
siguientes:
Estas barreras tienen las siguientes caractersticas:

Toma de decisiones demasiado lenta, el gerente se toma demasiado tiempo para tomar la
decisin esperando que el problema los solucione otra persona y dejarlo olvidado.
Rigidez en sistemas tradicionales. Siempre hemos hecho las cosas as, es en buena parte
la resistencia al cambio al realizar nuevos procesos o tomar decisiones y que el gerente no
quiere salir de su zona de confort.
Alineacin de los clientes, el gerente se encuentra ante una gran diversidad de clientes con
diferentes caractersticas y condiciones de trabajo, ocasionando tener consideraciones con
algunos clientes que tienen un trato especial y preferencial en la organizacin
Frustracin, el gerente tiene poca o no tiene tolerancia a la frustracin en el trabajo y al ser
intolerante no tiene una mejor perspectiva del problema dando la primera solucin que se
presente teniendo el gran riesgo ser la menos efectiva

2. Barreras Horizontales: Estn presentes entre las divisiones funcionales que se llevan a cabo dentro
de la organizacin y aqu es donde estas barrera influyen entre las diferentes divisiones las cuales
realizan actividades que al no llevarse a cabo de una manera adecuada obstruye y afecta a otra
divisin para lograr un mejor desempeo generando el no llevar a cabo en tiempo y forma las
actividades lo que afecta en el resultado.
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Estas barreras tienen las siguientes caractersticas:

Ciclos de produccin e innovacin lentos, estos ciclos no se llevan a cabo con rapidez al no
contar con una tecnologa reciente lo que provoca trabajar con lentitud y genera que la
innovacin no sea tomada muy en cuenta dejndola a un segundo termino
Localitis, antagonismo entre partes, esta caracterstica se presenta al centralizar la
informacin y no compartirla con las dems reas por el antagonismo que esta presente entre
los gerentes
Falta de enfoque organizacional, aqu es donde no estn bien establecidas dentro de la
organizacin o no las toman en cuenta la misin, visin, los valores y las polticas establecidas
Mltiples llegadas a los clientes, esto sucede cuando no estn establecidas las zonas de
trabajo en el rea de ventas y los vendedores visitan a un mismo cliente provocando confusin
y malestar en ellos

3. Barreras Externas: Vamos a encontrar diferentes barreras entre la organizacin, los proveedores y
los clientes ya que encontramos que nuestros proveedores son en ocasiones nuestros propios
competidores y tambin se presentan los casos que nuestros clientes con el afn de obtener mejores
costos, entregas o condiciones de compra buscan ser atendidos directamente por nuestros
proveedores, teniendo estas barreras las siguientes caractersticas:

Desarrollar la integracin de la cadena de suministro y atencin al cliente como ventaja

competitiva, siendo muy cuidadoso dentro de este proceso
Responder adecuadamente y rpidamente a las necesidades del cliente ya que de no
realizarlo de esta manera provocara que el cliente busque nuevos proveedores o productos
substitutos
Integrar de mejor manera la cadena de suministros, cada organizacin deber adecuarse y
establecer la mejor cadena de suministros para poder alcanzar sus objetivos
Necesidad de mayor velocidad, este punto es muy importante ya que entre ms rpida sea
nuestra respuesta, nos dar una mayor ventaja competitiva ante la competencia
Reducir costos de comunicacin, esto costos son presentes durante todo el tiempo ya que al
tener una buena comunicacin nos permitir reducirlos y evitar los malos entendidos

4. Barreras Geogrficas: Estas barreras se presentan cuando tenemos actividades entre pases,
culturas y mercados, generando que las culturas nos provoquen diferencias as como los horarios de
trabajo y los mercados a los que estamos introduciendo nuestros productos ya que la cultura de
determinado pas se oponga a los productos o servicios que ofrecemos.
Estas barreras tienen las siguientes caractersticas:

Supervivencia competitiva, en este aspecto el tamao de la organizacin es importante ya que

al enfrentarnos a empresas de mayor tamao o que tienen un mayor mercado cautivo nos
deja en desventaja competitiva
Distribucin de costos, este aspecto de distribucin de costos nos permite visualizar en donde
estamos teniendo un mayor gasto y que nos permita tomar acciones sobre alguna desviacin
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Nuevos mercados, al contactar nuevos mercados, los aspectos culturales y geogrficos nos
presentan barreras tanto de idioma como de horarios sin que nos permita influenciar en ellos
de manera directa
Mayor participacin de mercado, las empresas de mayor participacin en el mercado influyen
fuertemente en el, dejando con pocas oportunidades a las organizaciones que tiene poca
participacin en el mercado.
Mejor y mayor servicio a nuestros clientes, aqu es donde las empresas que no ofrecen un
buen servicio a los clientes tienden a perder mercado al no ser eficaces, dejndole a las
organizaciones con una mejor estructura de servicio el campo abierto
Efecto dmino, este efecto se genera cuando uno de nuestros proveedores tiene problemas
en sus materias primas o en su produccin lo que genera problemas para nuestra
organizacin y por ende nosotros no cumpliremos con lo ofrecido hacia nuestros clientes

Referencias
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http://psicologiayempresa.com/elementos-que-intervienen-en-las-decisiones.html
https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/la-verdad-sobre-la-toma-de-decisiones
http://liredazgo.blogspot.mx/2011/09/barreras-para-la-toma-de-decisiones.html

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