Manual ¿Como Ensenar Motivacion Al Estilo Pitagoras

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?
Por Jos Luis Zaritzky y Paty Wilensky
ndice general
Introduccin
Cmo usar este Manual?
Captulo 1: Motivacin y automotivacin
Objetivos
Comienza la funcin!
Dinmica 1: Juego de presentacin Mi potencial
El uso de videos para capacitar
Dinmica 2: Video Descubrir el potencial
Dinmica 3: Juego de presentacin Mi CV
Definiciones de motivacin
El uso de graffitis para capacitar
Dinmica 4: Graffitis
Captulo 2: Teoras sobre motivacin y necesidades
> Los comienzos con F. Taylor y Elton Mayo
Dinmica 5: Taylor en accin
> Pirmide de Necesidades de Maslow
Dinmica 6: Video Necesidades de Maslow
Dinmica 7: Encuesta grupal
> Los dos factores de Herzberg
Dinmica 8: Lo que motiva y lo que desmotiva
>Necesidades segn McClelland
Dinmica 9: No me importa
Dinmica 10: Video Tres tipos de necesidades
>Teora X e Y
El cuento como recurso didctico
Dinmica 11: Lo que piensan de ti
Dinmica 12: Video En busca de la felicidad
Dinmica 13: Tres modelos
>Motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente
Dinmica 14: La jubilacin del carpintero
Dinmica 15: La vida es un proyecto
Dinmica 16: Video Cadena de favores
Dinmica 17: Los cuatro hombres
El uso de actividades fsicas para capacitar
Dinmica 18: La caminata
>Las herramientas de la PNL para la motivacin
Herramienta 1: Creencias
Dinmica 19: No puedo
Herramienta 2: Metaprogramas
Dinmica 20: Ya vengo programado
Herramienta 3: Ancla auditiva
Dinmica 21: Invictus
Dinmica 22: Mi cancin preferida
Dinmica 23: No te des por vencido
Dinmica 24: Poema y video Invictus
p. 6
p. 7
p. 8
p. 8
p.9
p. 10
p. 13
p. 14
p. 16
p. 22
p. 25
p. 27
p. 30
p. 32
p. 33
p. 35
p. 38
p. 40
p. 43
p. 46
p. 48
p. 50
p. 53
p. 56
p. 58
p. 59
p. 61
p. 63
p. 65
p. 71
p. 73
p. 75
p. 80
p. 82
p. 84
p. 89
p. 90
p. 92
p. 95
p- 96
p. 100
p. 101
p. 103
p. 107
p. 109
2
Neurociencia y Motivacin
Captulo 3: La motivacin segn el Pensamiento Reversible
El pensamiento polar es el habitual
Cmo es el Pensamiento reversible?
Dinmica 25: Qu hay de m?
Dinmica 26: Propuesta de trabajo
Motivacin y frustracin: el pensamiento reversible
Dinmica 27: Las dos orillas
Captulo 4 Cuatro estilos en la motivacin
Fuego
Tierra
Aire
Agua
Dinmica 28: Autotest
Dinmica 29: Entra en la sala
Dinmica 30: Grupos homogneos y heterogneos
Dinmica 31: Mximas
Dinmica 32: Video El mar de las organizaciones
Captulo 5 Automotivacin
Dinmica 33: A caballo motivado, el cansancio no se siente
Dinmica 34: Hacia arriba?
Dilogo interno y motivacin
Dinmica 36: Hblate en primera persona
Dinmica 37: Hblate en forma asertiva
Dinmica 38: Hblate en tiempo presente
Dinmica 39: La imaginacin a favor o en contra
Artculo: Demorar la gratificacin
Dinmica 40: El test del bombn
Captulo 6: La motivacin segn las generaciones
Dinmica 41: Dame un ejemplo
Dinmica 42: Video Generaciones
Dinmica 43: Video Tres generaciones
Captulo 7: Cierre
Dinmica 44: Video He fallado
Dinmica 45: Volver a empezar
p. 113
p. 116
p. 117
p. 118
p. 120
p. 123
p. 128
p. 129
p. 133
p. 136
p. 137
p. 138
p. 139
p. 140
p. 142
p. 145
p. 149
p. 151
p. 163
p. 166
p. 169
p. 171
p. 173
p. 178
p. 181
p. 183
p. 187
p. 189
p. 190
p. 195
p. 199
p. 202
p. 204
p. 205
p. 207
ndice por dinmicas

Juegos
Dinmica 3: Mi CV
Dinmica 15: La vida es un proyecto que construyes t mismo
Dinmica 25: Qu hay de m?
Dinmica 26: Propuesta de trabajo
Dinmica 29: Entra en la sala
Dinmica 30: Grupos homogneos y heterogneos
3

Videos
Dinmica 1: Mi potencial
Dinmica 2: Descubrir el potencial
Dinmica 6: Necesidades de Maslow
Dinmica 10: Tres necesidades
Dinmica 12: En busca de la felicidad
Dinmica 16: Cadena de favores
Dinmica 24: Poema Invictus
Dinmica 32: El mar de las organizaciones
Dinmica 42: Generaciones
Dinmica 43: Tres generaciones
Dinmica 44: He fallado
Grafitis
Dinmica 4: Grafitis
Dinmica 33: A caballo motivado, el cansancio no se siente
Cuentos
Dinmica 32: El mar de las organizaciones
Canciones y poemas
Dinmica 22: Mi cancin favorita
Dinmica 24 Poema Invictus
Historietas
Dinmica activa
Dinmicas participativas
Dinmica 27: Las dos orillas
Dinmica 28: Autotest
Dinmica 31: Mximas
Dinmica 35: Escucha tu dilogo interno
Introduccin
Es nuestra intencin facilitar y dar herramientas para ensear distintos
contenidos actitudinales con metodologas innovadoras. En particular, en este
Manual, nos abocamos a la Motivacin y Automotivacin.
Este Manual cuenta con aspectos tericos y mucha prctica. Para ello
junto con los conceptos particulares que explicaremos, proponemos distintas
metodologas novedosas para dinamizar y enriquecer la clase.
En forma genrica, las llamamos Dinmicas ya que su objetivo es
generar participacin de los alumnos. Estas dinmicas son:
Juegos
Ejercicios
Cuentos
Grafitis
Videos
Canciones
Chistes
Otros
Cuando usamos juegos, los incluimos en forma de una ficha, como
estn presentados en nuestros manuales
TTULO
Es ideal para....
Sinopsis
Objetivos
Cantidad jugadores
Elementos
Tiempo
Espacio
Preparacin del
juego
Desarrollo del juego
Cierre
Reflexin
Qu es lo que
suele suceder?
Gua de preguntas
Cmo usar este Manual?

Este Manual tiene dos materiales complementarios en dos formatos que,
te proponemos que vayas mirando a la vez: un formato de texto (ste que ests
leyendo) y un formato de diapositivas.
La mayora de los docentes suele usar diapositivas en sus clases, como
una sntesis y gua de los contenidos que desea ensear. Siguiendo este
recurso, haremos eje en un PPT (Power Point) para introducir cada tema y
concepto.
Cada una de las diapositivas del PPT est desarrollada: su objetivo y la
ampliacin del contenido, que es lo que acostumbra a hacer todo expositor.
Las diapositivas las puedes ver en formato Power Point. Y el desarrollo
lo encuentras en el documento PDF (o en Word) en forma separada.
Cuando vas leyendo este formato de texto y te encuentras con una
diapositiva, puedes seguirla en el formato PPT.
El formato PPT permite animaciones que hacen ms agradable la
presentacin, as que te proponemos que la veas en forma simultnea en
ambos diseos.
Nuestro propsito NO ES dictar una frmula nica y maravillosa de
ensear, sino brindar una forma posible, con muchas variantes y herramientas.
Es ideal que cuando utilices estos elementos didcticos los modifiques,
fracciones y adecues a tus objetivos y destinatarios.
Para reforzar la parte terica, hemos incluido tambin artculos
relacionados con los temas, para que puedas profundizar y enriquecer las
clases
Hay un doble ndice en este libro: uno por tema y otro por dinmicas
Es decir que si te interesa, por ejemplo, ver los juegos relacionados con
motivacin, es conveniente que busques en el ndice de dinmicas.
Aprovechando que este es un e-book, tanto en los ndices como en otros
sitios, los ttulos estn conectados por hipervnculos (links), de tal manera que
clickeando pases directamente al lugar que buscabas.
Hay un Power Point que desarrolla el contenido del Manual.
Captulo 1: Motivacin
Cul es el objetivo de una capacitacin sobre Motivacin?

Los objetivos son:
Tomar las riendas de tu vida, e impulsarte hacia tus objetivos.
Influir en otras personas para que logren sus objetivos en su estilo.
Descubrir cmo influyen los sentimientos, los pensamientos, la
imaginacin y el dilogo interno en la motivacin.
Fijarte objetivos que coinciden con tus deseos y la expresin de ti
mismo.
Enfrentar los cambios como oportunidades y desafos, a la medida justa
de tus capacidades.
Disfrutar de ti mismo como eres, desarrollndote hacia donde deseas.
En este manual nos dedicaremos a las dinmicas que desarrollan la

motivacin.
La motivacin es imprescindible para desplegar la capacidad potencial
de una persona. La vemos como ese deseo que alimenta y mantiene la
realizacin progresiva de las propias metas.
Comienza la funcin!
En el primer minuto de su presentacin, su audiencia se habr hecho
una idea de usted y de qu esperar de la clase. Para bien o para mal ser muy
difcil que modifiquen esta opinin en el resto de la jornada.
Entonces Qu es lo ms importante para iniciar con el pie derecho?
1. Crear un marco y estructura de la jornada
2. Canalizar la atencin
3. Crear un estado de nimo y Motivar
Comienza la funcin 1. CREAR UN MARCO Y ESTRUCTURA DE LA
CAPACITACIN:
Establecer las normas, horarios y caracterstica de la jornada, en forma
clara, ayuda a ubicar a los alumnos. Decir los horarios de inicio, de los breaks y
la finalizacin de la clase, permite ajustar los tiempos internos y los
compromisos externos de los concurrentes.
Un breve planteo de los objetivos, los materiales escritos de los que
disponen o que se les entregar al finalizar (carpetas, CD), el tipo de dinmicas
que se usarn durante la capacitacin, predispone a los participantes
positivamente para las horas siguientes.
Este es el momento para decir esas nimiedades que luego pueden
interrumpir la clase: donde estn los baos, apagar o poner en vibrador los
celulares, etc.
Comienza la funcin 2. CANALIZAR LA ATENCIN

Un recurso til e interesante para canalizar la atencin es iniciar con una
presentacin de los participantes y sus motivaciones.
En este caso hemos elegido dos dinmicas que apuntan a esta
presentacin:
-
Dinmica 1: Mi potencial
Dinmica 3: Mi CV
Dinmica 1: Juego de presentacin Mi potencial

Existen juegos de presentacin en los que cada participante elige un
dibujo, una foto o similar para contar al grupo cmo se ve a s mismo hoy.
En este juego utilizaremos las imgenes de un video. Tiene una ventaja
audiovisual:
- el movimiento. Cada imagen se presenta en animacin. Y la escena
termina con una imagen dibujada con tiza que presenta el futuro.
- las palabras y msica.
Cmo realizar este juego?
Proyecta el video Descubrir el potencial. Encontrars la ficha de este

video en las prximas pginas
Conversa con los participantes sobre los mensajes que transmite
Dile a los participantes que vern nuevamente el video.

Pdeles que elijan una de las imgenes para presentarse.
o Cul es la que ms los identifica hoy?
o Qu dice esta imagen de ustedes?
Escriban brevemente su escena elegida y los motivos que les lleva a

elegirla.
Luego, en forma individual se presentarn:

o Avanzas el video hasta la primera imagen (el doctor) y preguntas
si alguno la ha elegido.
o Si es as, el participante dice su motivo. El facilitador ir
indagando buscando que exprese en qu ve su potencial.
o Si hay ms de uno que la ha elegido, cada uno por turno dir su
motivo.
o Avanzas a la segunda imagen ( una mam y un CEO)
o Usa la lista de imgenes que est en la pgina siguiente, con el
momento justo en que debes detener la pelcula
Luego conversan entre todos sobre las diferencias y similitudes de

motivos.
10
Lista de imgenes para Mi potencial:

1. Un doctor
2. Una madre y empresaria
3. Un bilogo marino
4. El auto y el camin
5. Las frmulas en la pizarra
6. Recital
7. Firma de libros
8. Portal del futuro
9. Auto de carreras
10. Colaboradores compartiendo
11. Pequeos negocios creciendo
12. Pies con alas
13. Puentes entre edificios
14. Rayo de creatividad
15. Cohete
(0,10 min)
(0,20 min)
(0,30 min)
(0,40 min)
(0,45 min)
(0,53 min)
(1,00 min)
(1,03 min)
(1,14 min)
(1,23 min)
(1,33 min)
(1,37 min)
(1,45 min)
(1,48 min)
(2,00 min)
En el Power Point encontrars la lista para proyectar a los

participantes. Fjate en la prxima pgina algunas respuestas delos alumnos.
11
Ejemplos:
Eleg la imagen del seor que sube la escalera
con alitas en los pies. En este momento de mi
vida, representa los nuevos desafos que
enfrento que son cuesta arriba, me implican un
esfuerzo y me motivo la idea del logro.
Eleg la imagen del nio que baja en ascensor como en

un submarino. De nio soaba con descubrir tesoros y
los vea en todas partes. Hoy, ms que nunca necesito
recuperar ese nio que fui, que se entusiasmaba en
cada etapa del proceso.
12
El uso de videos para capacitar

Los videos en capacitaciones se pueden utilizar como:
Un disparador para introducir un tema
Un rompehielos para llamar la atencin
Un material de anlisis en el cual registrar un determinado contenido
actitudinal
Una historia que invite a debatir posibilidades de resolucin
Un elemento que sirva de base a otra actividad o dinmica
En el juego de presentacin Mi potencial lo utilizamos en forma

proyectiva. Cada participante se identifica con alguna de las escenas. T
puedes usar el mismo video de otras maneras.
En la dinmica 5 Taylor en accin rescatamos los smbolos de esta
pelcula. El reloj, las ovejas, el rompecabezas, etc. Tambin debatimos sobre
las tareas y los cargos que se ven, las necesidades de los operarios, la
comunicacin entre ellos. Luego nos abstraemos con las polaridades que
hacen al conflicto.
13
Dinmica 2: Video Descubrir el potencial

Descubrir el potencial es una publicidad de
Microsoft
Microsoft Your potential. Our passion.

Duracin: 2 min. 59 seg.
Publicidad de Microsoft realizada por McCann
Ericsson
Sntesis del argumento
Muestra diversas escenas de nios y adultos, en los que se dibuja sobre
ellos (con tiza blanca) su potencial.
Dilogos interesantes del video:
Nosotros vemos un doctor
Nosotros vemos una mam y un CEO (Director general o una empresaria)
Nosotros vemos un bilogo marino
En Microsoft no solo vemos el mundo tal como es sino como algn da podr
ser.
Nosotros vemos el potencial
Vemos gente dando rienda suelta a su creatividad
Liberando su talento.
Logrando ms y obteniendo de la vida lo que nunca imaginaron.
Vemos a trabajadores unindose,
compartiendo informacin libre y abiertamente
Vemos crecer a pequeos negocios
A grandes compaas volvindose giles
A muchas empresas asocindose
Vemos a desarrolladores con las herramientas que necesitan para crear la
prxima gran innovacin
En Microsoft estamos pendientes de Ud. y su potencial
Eso es lo que nos inspira a crear un software que le ayude a alcanzarlo
Eso es lo que inspira todo lo que hacemos.
Porque al final del da nuestro xito no radica en el poder de nuestro software
sino en el poder que este libera en usted
Su potencial nuestra pasin
Podes encontrarlo en YouTube
http://www.youtube.com/watch?v=mYkiRBf3Wcw
14
Reflexin general sobre el fragmento
Definicin de Potencial: Que puede suceder o existir, en

contraposicin de lo que ya existe:
Cmo te conectas con tu potencial?
En qu etapa de tu vida has percibido tu potencial?
Qu te sucede cuando alguien que habla contigo ve tu potencial, adems de
lo que ya eres?
De quines recibes mensajes referidos a los que puedes ser: amigos, pareja,
jefe, compaeros, t mismo?
Algunos de esos mensajes los vives como expectativas muy altas que tienen
los dems sobre ti?
Qu mensajes te alientan y cules te presionan?
15
Dinmica 3: Juego de presentacin Mi CV

Este juego est pensado para compaeros de trabajo que se conocen
entre s. De esa manera son los compaeros los que anuncian las virtudes de
los candidatos. Se puede adaptar para un grupo que no se conoce (Ver
variantes al final).
TTULO
MI CV
Es ideal para....
Sinopsis
Objetivos
Desarrollar el potencial y la autoestima

Darse feedback entre compaeros
Se ofrecen los candidatos por sus valores y talentos a

las empresas. Estas tratarn de captar estos futuros
colaboradores con propuestas motivadoras
F
F
F
Exponer la autoimagen y la heteroimagen

Relacionar talentos y habilidades con
competencias
Proponer elementos motivadores en funcin de
los intereses y talentos de los candidatos
Cantidad jugadores Entre 6 y 25 personas

Elementos
Hoja y lapiceras. Sobres.
Tiempo
Entre 20 y 45 minutos.
Espacio
Saln con sillas.
Preparacin del
juego
Los participantes se separan en grupos de 4 o 5 personas:

habr 3 grupos de empresas y los otros grupos que
auspician a un candidato.
Saln: Prepara el saln con una mesa para cada empresa y
una mesa para cada candidato. Agrega sillas alrededor de
las mesas.
En cada mesa pueden disponer de hojas y lapiceras.
16
Desarrollo del juego Primera parte: oferta y demanda

En las mesas de los candidatos:
-
Eligen uno de los compaeros para postular. Puede ser

elegido por el facilitador, si tienes alguna persona en
mente que necesite un empujn de valoracin.
En una hoja escribirn los compaeros el nombre de

uno de los participantes, que de ahora en ms lo
llamaremos el candidato.
Todos sus compaeros de mesa escriben valores,

habilidades talentos, fortalezas que le ven o que
suponen tiene en potencia este candidato.
El candidato tambin escribe las que considera segn su

auto valorizacin.
No se tomar en cuenta su formacin, profesin ni

experiencia. Slo sus valores y competencias blandas.
En las mesas de las empresas

o
Habr 3 empresas: roja, azul y verde.
El facilitador puede modificar estas caractersticas

adecundolas a las de la organizacin con la que est
trabajando o a las de su competencia.
El facilitador tambin puede dejar que los participantes

decidan el tipo de empresa que quieren ser.
Cada empresa decide qu tipo de candidato necesita

segn las caractersticas de la empresa.
No definen ni puesto, ni formacin, ni sector, ni profesin

ni experiencia. Slo los valores y competencias blandas
que requieren para la empresa.
Tambin definen qu le ofrecen al candidato: horarios,

clima social, etc.
17
Empresa pblica
Tamao: grande ms de 250
trabajadores
Actividad: servicio
Finalidad de satisfacer necesidades
sociales
Empresa privada
Tamao: mediana, con 180
trabajadores
Actividad: industrial
Finalidad: se dedican a la
transformacin de materias primas
Empresa privada cooperativa,

Tamao: pequea, con 30
trabajadores,
Actividad: Comercial
Finalidad: se dedican a la
compraventa de productos
terminados
18
Tanto las empresas como los candidatos pueden volcar las ofertas en las
diapositivas del Power Point.
19
Etapa 2: presentacin del candidato

A continuacin un par de compaeros del candidato van a
jugar el rol de presentadores.
Con las caractersticas que le adjudican a este candidato
van a venderlo a las empresas del mercado
Expondrn los talentos y fortalezas lo relacionarn con las
competencias (trabajo en equipo, comunicacin, capacidad
de liderazgo, etc.)
En el auditorio de esta exposicin estn los otros
participantes que juegan el rol de las empresas interesadas
en captar este potencial cuadro
Se repite el proceso con dos candidatos ms.
Etapa 3: Presentacin de las empresa

Luego pasa el turno a los que ofrecen trabajo
En 2 minutos, cada empresa le hace una oferta de
condiciones caractersticas del trabajo lo ms motivadoras
posible.
Etapa 4: Decisiones
Cada empresa selecciona en secreto cul candidato les
pareci ms acorde a sus necesidades.
Cada candidato, con ayuda de sus presentadores, elige en
secreto el trabajo que ms le motiva.
Todos los participantes en forma individual, escriben cul
candidato les parece ms apropiado para cul empresa.
Cierre
Se revelan las decisiones. Y se fundamentan.

Cada uno cuenta su opinin personal.
20
Variantes
Para un grupo que no se conoce

Si no son participantes de la misma empresa o del mismo
sector, puedes aadir 5 a 10 minutos iniciales, en las que el
candidato les cuenta sus compaeros de mesa algunas
ancdotas que reflejan su carcter.
Reflexin
Cmo se sintieron durante el juego?

Qu les resulta ms agradable: descubrir su oferta o su
demanda?
Algn candidato se sinti sobrevalorado o subvalorado?
Qu grado de dificultad tiene vender al candidato?
Escuchando las otras propuestas hubieran cambiado la
forma de presentacin?
Como candidatos qu ms hubieran esperado de las
empresas?
Como empresas qu ms hubieran esperado de los
candidatos?
21
Definiciones de Motivacin
La palabra motivacin viene del latn motus (movido) y motio
(movimiento).
La motivacin refiere a lo que impulsa a un individuo a llevar a cabo
ciertas acciones. Tambin incluye la energa que le ayudara a sostener esa
conducta hasta lograr sus objetivos.
La motivacin est relacionada con la voluntad y con el inters. As se
define como la voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propsito de
alcanzar ciertas metas que resultan interesantes para el individuo.
En el Power Point tienes varias definiciones y frases. Te servirn para

abrir el tema y generar debate sobre la fuerza y el poder de la Motivacin. Pide
a los participantes que den ejemplos de lo que la fase asevera.
Tambin puedes avanzar a travs de la dinmica 4: Graffitis que est a

continuacin.
22
1. La motivacin es una fuerza interna impulsora, un deseo o una

necesidad, que activa al organismo y dirige sus acciones hacia una
meta. Por ejemplo, hambre, sed, curiosidad, agresin, logro, poder,
etc
2. La motivacin es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una

determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede provenir del
ambiente (estmulo externo) o puede ser generado por los procesos
mentales internos del individuo
3. Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es

alcanzado habr de satisfacer una necesidad insatisfecha.
4. Detrs de todo acto humano hay una motivacin
5. La motivacin es un motor para abandonar lo conocido, la zona de

confort
6. La motivacin genera un alto grado de energa y compromiso en una

actividad.
7. La motivacin es la razn por la que el hombre ha ido al espacio,

investiga las molculas, etc.
En el Power point encontrars todas las definiciones, y adems hay dos con
animacin, con las cuales puedes generar que los participantes vayan
deduciendo los contenidos.
8. Las personas producen resultados

A partir de lo que saben: Conocimientos
Y de lo que saben hacer: Habilidades
La motivacin es el motor que impulsa a proceder
En esta frase se hace una lnea entre la motivacin y los resultados, a
travs de conocimientos y habilidades.
Motivacin >>> Conocimientos y habilidades >>> Resultados
23
9. En esta diapositiva se ve el crculo que parte de una necesidad, y

genera un impulso, por lo cual se producen acciones que tienen el
objetivo de dar satisfaccin a esa necesidad, cerrndose el crculo.
24
El uso de grafitis para capacitar

La palabra "grafiti" tiene sus orgenes en la palabra griega graphein que
significa escribir. Esto evolucion en la palabra latina grafito.
Es un arte que se propone registrar y difundir expresiones populares
realizadas en forma grfica, tanto las negativas, angustia, desilusin,
desengao, temor, cuanto las positivas de humor, libertad, burla de la gente a
s misma y posibles salidas a los problemas.
Nosotros proponemos los GRAFITIS como metodologa de capacitacin,
porque:
- sintetizan una opinin
- aprovechan la irona para expresar verdades
- son populares: intentan captar pensamientos de la gente
- son discutibles: es claro que son verdades para algunos (y no para otros)
Incluimos tambin refranes, proverbios, leyes de Murphy... frases que
sintetizan una idea y abren el debate.
Cmo usar los grafitis para capacitar?

1. Muestra a tu equipo un grafiti o frase. Puedes proyectarla en un Power Point
o escribirla en cartulina.
2. Pdeles que la lean con detenimiento
3. Entonces pdeles su opinin: Es verdad? No es verdad? Depende?
(Depende de qu?)
4. Lleva la reflexin hacia los tpicos que te interesan. Busca relacionar esos
contenidos con la realidad inmediata de la empresa.
5. Sera bueno pedirles que creen sus propios grafitis sobre el tema. Annimos
y para poder publicar en la cartelera, comedor o similar.
25
En este manual hay dos dinmicas con grafitis:

Dinmica 4: Grafitis
Eligen un grafiti entre varios que los identifica y luego en grupos hacen
un trabajo expresivo a partir de l. Redactar la frase, hacer un dibujo o un logo,
dar ejemplos.
Dinmica 33: A caballo motivado, el cansancio no lo siente.

A partir de un refrn popular, lo modifican en algn sentido creando un refrn
propio que refuerce la automotivacin.
26
Dinmica 4 Grafitis
1. Copia varios grafitis en cartulina y colcalos en las paredes del aula.
2. Pide a los participantes que recorran el saln y se ubiquen debajo de
la frase que ms los identifica.
3. Luego diles que, aquellos que han elegido una misma frase, trabajen
juntos en equipo:
a. Redacten la frase de manera ms ajustada a su realidad
b. O bien, hagan un dibujo o un logo que la represente.
c. O den ejemplos de sus vidas que demuestran lo que esa frase
dice.
Aqu tienes algunas frases posibles para inspirar:
Todos tus sueos pueden hacerse realidad si tienes el coraje de perseguirlos.

Frase que se atribuye a Walt Disney
No es lo que t tienes, sino como usas lo que tienes lo que marca la diferencia.
Frase que se atribuye a Zig Ziglar
Aquellos que dicen que algo no puede hacerse, suelen ser interrumpidos por
otros que lo estn haciendo.
Frase que se atribuye a Joel A. Barker
El mejor modo de predecir el futuro es inventndolo.

Frase que se atribuye a Alan Key
27
Cualquiera que no est cometiendo errores es que no est intentndolo lo

suficiente.
Frase que se atribuye a Wess Roberts
No puedes escapar de la responsabilidad de maana evadindola hoy.

Frase que se atribuye a Abraham Lincoln
Recuerda, hoy es el maana acerca del cual te preocupabas ayer.

Frase que se atribuye a Dale Carnegie
El nico lmite a nuestros logros de maana est en nuestras dudas de hoy.

Frase que se atribuye a Franklin D. Roosevelt
El xito no es el resultado de una combustin espontnea. T tienes que

encenderte primero.
Frase que se atribuye a Fred Shero
Muchos de nuestros sueos parecen al principio imposibles, luego pueden

parecer improbables, y luego, cuando nos comprometemos firmemente, se
vuelven inevitables.
Frase que se atribuye a Christopher Reeve
El xito es la habilidad de ir de fracaso a fracaso sin perder el entusiasmo.

Frase que se atribuye a Winston Churchill
Tanto si crees que puedes hacerlo, como si no, en los dos casos tienes razn.
Frase que se atribuye a Henry Ford
Es duro fracasar, pero es todava peor no haber intentado nunca triunfar.

Frase que se atribuye a Theodore Roosevelt
Te convertirs en alguien tan pequeo como el deseo que te controle, y en algo

tan grande como sea tu aspiracin dominante.
Frase que se atribuye a James Allen
28
Ningn pesimista ha descubierto nunca el secreto de las estrellas, o navegado

hacia una tierra sin descubrir, o abierto una nueva esperanza en el corazn
humano.
Frase que se atribuye a Hellen Keller
Solo hay dos formas de vivir tu vida. Una es pensar que nada es un milagro. La
otra es pensar que todo es un milagro.
Frase que se atribuye a Albert Einstein
Todo aquello que puedas o suees hacer, cominzalo. La audacia contiene en

s misma genio, poder y magia.
Frase que se atribuye a Goethe
El genio es resultado de un uno por ciento de inspiracin y de un noventa y

nueve por ciento de transpiracin.
Frase que se atribuye a Thomas Edison
La tragedia en la vida no consiste en no alcanzar tus metas. La tragedia en la

vida es no tener metas que alcanzar.
Frase que se atribuye a Benjamn E. Mays
La confianza en s mismo es el primer secreto del xito.

Frase que se atribuye a Ralph Waldo Emerson.
Si amas lo que haces, nunca ser un trabajo.
Frase que se atribuye a Confucio
Una experiencia nunca es un fracaso.
Frase que se atribuye a Thomas Alva Edison
El que mata el tiempo no comete crimen, se suicida.
Grafitis creados por JLZ Pitgoras
Si solo medio crees, sers mediocre. JLZ

A tu pollo dale apoyo. JLZ
La ciencia ms difcil de aprender es la pa-ciencia. JLZ
El que se excusa, se acusa. JLZ
Las excusas van al excusado. JLZ
Tomar la manija te abre puertas. JLZ
29
Captulo 2: Teoras sobre motivacin y las

necesidades
En los captulos siguientes abordaremos varias teoras:
FREDERICK TAYLOR (1856-1915)

Ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la
organizacin cientfica del trabajo. Es considerado el padre de la
Administracin Cientfica
GEORGE ELTON MAYO (1880 1949)

Terico social australiano, socilogo y psiclogo industrial especializado
en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por
las relaciones humanas. Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los
efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en
relacin con la produccin. Demostr que si no existe cooperacin del
trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por
parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los
objetivos fijados.
DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964)

Economista de Estados Unidos. En su libro El lado Humano de las
organizaciones, escrito en 1960, identific el camino de crear un entorno en el
que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia,
que l llam la Teora X y Teora Y, respectivamente. La teora Y es la
aplicacin prctica de Dr. Abraham Maslow.
30
ABRAHAM MASLOW (1908 1970)

Psiclogo estadounidense, uno de los fundadores de la psicologa
humanista, la tercera fuerza (se ubica entre el conductismo y el psicoanlisis).
Pionero de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de
Maslow es la pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua
de las necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms
bsicas o subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades ms
altas o superordinadas.
DAVID McCLELLAND (1917 1998)

Doctor en Filosofa en psicologa experimental. Es muy conocido por su
investigacin sobre la motivacin de logro, investig sobre las influencias
fisiolgicas sobre la motivacin de logro. Sus publicaciones incluyen: Alcanzar
de la Sociedad (1961), Las Races de Conocimiento (1964), El Poder: la
Experiencia Interior (1975), El Motivo de Logro (1953, con Atkinson, Clark, y
Lowell).
FREDERCK HERZBERG (1923-2000)

Psiclogo especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento
laboral y la teora de la Motivacin e Higiene. Tambin conocida como la
"Teora de los dos factores" (1959).
Interrumpi sus estudios en la universidad para enrolarse en el ejrcito
en la segunda guerra mundial y estuvo entre los efectivos que liberaron el
campo de concentracin de Dachau. Dada su preparacin universitaria se le
asign a la Oficina de Ayuda y Atencin Psicolgica que se ofreca a los
matrimonios judos que haban sido separados de sus familias, vctimas del
holocausto.
JUAN ANTONIO PREZ LPEZ (1934-1996)

Profesor espaol de Teora de la Organizacin del Instituto de Estudios
Superiores de la Empresa (IESE), del que fue Director General. Fue tambin
profesor visitante, desde 1979 hasta su fallecimiento, del "PAD", Escuela de
Direccin de la Universidad de Piura (Per), y tambin del IAE, Business
School de la Universidad Austral (Argentina). Su investigacin y sus
publicaciones se centran en Teora de la Accin Personal y sus consecuencias
en la Teora de la Organizacin. En ellas se recogen y se integran los aspectos
econmicos, sociolgicos, antropolgicos y ticos
31
Los comienzos con Taylor y Elton Mayo

Frederick Taylor en 1900 es el primer autor que propone una
organizacin del trabajo y que habla sobre la motivacin. Se la conoce como
corriente mecanicista. Propone una serie de acciones para incrementar la
productividad:
Fijar las reglas que permiten aumentar el rendimiento de las

mquinas y herramientas.
Crear recompensas econmicas
Contratar a trabajadores hbiles y diestros.
Realizar un anlisis cientfico; estudiar las tareas detalladamente,
su tiempo de ejecucin, etc.
Considera que un empleado se mueve por estmulos econmicos.

Taylor edifica todo un sistema de incentivos: El vnculo del hombre con la
organizacin se reduce a una pura relacin contractual.
En la dcada de 1920, en la planta de Hawthorne de la Estern Electric
Company, en Chicago se realiz una investigacin sobre la influencia del nivel
de iluminacin en el rendimiento.
El director de la investigacin fue Elton Mayo, un profesor de la Harvard
Business School. A fin de estudiar los efectos de la iluminacin sobre el trabajo
se escogieron dos grupos de empleados.
En un grupo control la iluminacin se mantuvo constante.
En el grupo de prueba se aument gradualmente.
El rendimiento se increment en el segundo grupo, pero lo
sorprendente fue que tambin aument en el grupo de control.
Esto ltimo sorprendi a los investigadores que, ahora, procedieron a
reducir el nivel de iluminacin en el grupo de prueba con un resultado, tambin
inesperado, de que el rendimiento volvi a subir.
A este resultado se lo llam Efecto Hawthorne, que consiste que los
sujetos muestran un cambio, en general positivo, en algn aspecto de su
conducta como consecuencia del hecho de saber que estn siendo estudiados,
y no en respuesta a la variable que se ha modificado en el estudio experimental
Del hombre econmico (de Taylor) se pasa al hombre social. Le da
relevancia a identificar la importancia de las relaciones humanas.
-
Pedir ayuda y cooperacin a los operarios

Se sienten importantes.
Influencia de las condiciones sociales en la motivacin.
32

Fragmento del video Tiempos modernos
Duracin 5,46 minutos
Puedes verlo en Youtube en
http://www.youtube.com/watch?v=-YO86Bepf5Y
Tiempos modernos
Es un largometraje de 1936 dirigido, escrito y protagonizado por Charles

Chaplin. La pelcula constituye un retrato de las condiciones desesperadas que
la clase obrera tuvo que soportar en la poca de la Gran depresin.
Extenuado por el frentico ritmo de la cadena de montaje, un obrero
metalrgico que trabaja apretando tuercas acaba perdiendo la razn. Despus
de recuperarse en un hospital, sale y es encarcelado por participar en una
manifestacin en la que se encontraba por casualidad. En la crcel, tambin sin
pretenderlo, ayuda a controlar un motn, gracias a lo cual queda en libertad.
Una vez fuera, reemprende la lucha por la supervivencia en compaa
de una joven hurfana a la que conoce en la calle.
En qu ao se cre tu organizacin?
Reconoces algunos de estas caractersticas en tu empresa?
Qu restos de este tipo de forma de trabajo existen hoy en tu
organizacin?
Qu beneficio tena esta forma de trabajo?
Qu parte positiva se podra rescatar hoy? Se hace lo mismo de otra
manera?
Cmo se vea a los trabajadores en ese entonces?
33

Cunto queda de esa mirada en la actualidad?
Con qu teora de motivacin lo asociaras?
Taylor en accin Cmo se hace?
1. Proyecta el fragmento del video Tiempos modernos
2. Pregunta a los participantes por las imgenes que les llaman la atencin
y son smbolos de esta pelcula. Por ejemplo: El reloj, las ovejas, el
rompecabezas, etc.
3. Debatan sobre las tareas y los cargos:
a. El seor que aumenta la velocidad
b. El presidente con su pantalla de visualizacin
c. El capataz de lnea que le indica a Chaplin su lugar de trabajo
d. Chaplin que hace un ajuste de tuercas
e. Los compaeros de lnea que las martillan
f. El relevo
g. Otras
4. Qu lugar ocupan en este sistema las necesidades? Por ejemplo,
espantar una mosca, o cuando se le queda trabada la llave en la tuerca.
5. Cmo es la comunicacin en esta escena?
a. Entre presidente y otros
b. Entre capataz y colaborador
c. Entre compaeros
6. Cmo son vividas estas polaridades?
a. Actividad vs. parada de la lnea
b. Ritmo lento vs. rpido
34
Pirmide de necesidades de Maslow

La motivacin est relacionada con los deseos y las necesidades.
Apuntamos a que los participantes registren y conozcan sus necesidades y
deseos bsicos. La clave estar en saber cmo estimular esos deseos y
convertirlos en acciones.
La Pirmide de Maslow es una teora propuesta por Abraham Maslow
en su obra: Una teora sobre la motivacin humana en 1943
La pirmide consta de cinco niveles o escalones que representan una
jerarqua de las necesidades humanas. En la base de la pirmide se
encuentran las necesidades fisiolgicas y en el vrtice las de autorrealizacin
1- Nivel necesidades Fisiolgicas

Primera prioridad del individuo
Relacionadas con su supervivencia.
Homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado
normal y constante de riego sanguneo)
Alimentacin, sed, mantener la temperatura
Sexo, maternidad y otras
2- Nivel necesidades de Seguridad:

Crear y mantener un estado de orden y seguridad.
Estabilidad, tener proteccin
35
Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder

el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo
desconocido, a la anarqua...
3- Nivel necesidades Sociales

Necesidad de compaa del ser humano
Aspecto afectivo y participacin social.
Comunicarse con otras personas, establecer amistad
Manifestar y recibir afecto, vivir en comunidad, pertenecer a un grupo y
sentirse aceptado dentro de l
4- Nivel necesidades de Estima
Necesidades del ego o de la autoestima.
Sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social
Autovaloracin y el respeto a s mismo.
5- Nivel necesidades de autorrealizacin
Necesidades de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten
en el ideal para cada individuo.
El ser humano desea trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al mximo.
Las premisas bsicas de esta teora son que
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior. Pueden coexistir
necesidades y motivaciones de distintos niveles, pero en general
predominarn las de orden inferior.
Las necesidades no satisfechas son las que influyen en el comportamiento
de las personas, la necesidad satisfecha no son motivadoras.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores
requieren de un ciclo ms largo.
Algunas hiptesis de Maslow son cuestionables, ya que son conocidos
muchsimos casos de personas que han logrado una autorrealizacin artstica
espiritual y no han tenido sus necesidades bsicas satisfechas.
Como teora quizs no abarca a todas las personas, pero es una
herramienta vlida para centrarse en qu nivel de motivacin se encuentra un
grupo o el personal de una empresa.
36
Esta segunda pirmide de Maslow, est pensada en el mbito laboral.
37
Dinmica 6: Necesidades de Maslow

Para liderar y motivar, hace falta descubrir una necesidad (o deseo, o
impulso o emocin), que sea suficientemente poderosa para que ponga en
marcha a una persona.
La mayora de los videos son buenos disparadores para tratar un tema,
otros son ideales para iniciar un debate o anlisis. Este en particular lo
recomendamos para cerrar visualmente una vez que ya se ensearon los
contenidos relacionados.
Duracin: 45 seg.
Esta publicidad de la empresa Repsol, toma el
concepto de la Pirmide de Maslow haciendo una
metfora visual con un automvil.
En claras y simblicas imgenes representa los
conceptos referidos a esta teora. Por supuesto que el
mensaje final de la marca es muy subjetivo.
Textos interesantes del fragmento
Relato en off
En 1934 el psiclogo A Maslow enuncia una teora sobre las necesidades,
conocida como La Pirmide de Maslow.
Segn esta teora en el primer nivel estn las necesidades bsicas
En el segundo las seguridad
Despus las de aceptacin social, de pertenecer a un grupo
Le siguen la de autoestima y reconocimiento
Y finalmente cuando hemos alcanzado el ltimo nivel es cuando sacamos lo
mejor que llevamos dentro.( Repsol )
Para verlo en youtube

http://www.youtube.com/watch?v=WBAd99v9mn4
38

Preguntas sugeridas para iniciar dilogos con los participantes
Cules son los desafos o necesidades que en esta etapa de tu vida te

motivan?
Podras recordar otros desafos o necesidades que en algn otro momento de
tu vida te motivaron?
Cmo seran los escalones de la pirmide referidos a tu empresa? Qu
acciones impulsan a cada uno de estos escalones?
Cmo ves las acciones de quienes se ponen en riesgo y

dejan de lado la supervivencia? Tal como al escalar sin arns
o al evitar las protecciones de seguridad laborares
Cmo explicas que algunas personas que forman parte de un

equipo pero se aslan (no comparten informacin, no alternan
socialmente, no ensean a sus compaeros)?
39

Realiza una encuesta en el grupo
Qu es lo que ms te interesa para elegir o permanecer en una empresa?
Ordena los tem del 1 al 15 considerando el 1 como el motivo ms importante y
el 15 el menos significativo para ti
( ) Oportunidades de carrera.
( ) Oportunidades de aprendizaje.
( ) Salario bsico.
( ) Remuneracin variable. (Premios, incentivos, comisiones)
( ) Flexibilidad horaria.
( ) Beneficios diferenciales de la empresa (Medicina prepaga, comedor,
gimnasio, etc.).
( ) Quien es mi lder directo.
( ) Oportunidad de participar en decisiones y contribuir con ideas y
sugerencias.
( ) Personas que trabajan conmigo.
( ) Balance entre trabajo y vida personal.
( ) Reconocimiento de mi trabajo.
( ) Seguridad en el trabajo (estabilidad).
( ) Caractersticas del trabajo (actividades que me gustan).
( ) Imagen que la empresa tiene en el mercado y en la comunidad.
( ) Participar de actividades de responsabilidad social y ambiental.
( ) Otros ________________________________
Con cul escaln de la Pirmide de Maslow asocias cada uno de estos
factores de motivacin?
40
Para obtener una imagen de los factores que influyen en la motivacin del
grupo, vuelca los resultados en un Excel.
Ordena los factores segn los promedios de menor a mayor como en el ejemplo
siguiente
EJEMPLO
TABLAS DE MOTIVACIONES
Maxi Ariel Damian Pablo Jos Sergio Jorge
Edad o Nombre
33
25
30
31
51
30
50
promedio:
o funcin
aos aos
aos
aos aos aos aos suma suma/7
Oportunidades
de carrera.
1
2
2
2
12
9
1
29
4,14
Salario bsico.
5
1
7
3
3
15
2
36
5,14
Seguridad en el
trabajo
11
4
3
14
2
8
5
47
6,71
Oportunidades
de carrera.
7
5
1
1
13
12
9
48
6,86
Beneficios
diferenciales de
la empresa.
4
11
4
9
11
3
12
54
7,71
Personas que
trabajan
conmigo.
3
6
8
6
10
1
10
44
6,29
Balance trabajo
y vida personal.
8
3
10
8
5
5
4
43
6,14
Caractersticas
del trabajo
2
8
9
13
1
6
8
47
6,71
Remuneracin
variable.
6
10
6
4
4
13
14
57
8,14
Oportunidad de
participar en
decisiones
12
7
14
7
8
4
13
65
9,29
Reconocimiento
Programas de
bienestar y
calidad de vida.
Quien es mi
lder directo
Participar de
actividades de
responsabilidad
social.
Imagen de la
empresa en la
comunidad.
15
13
11
11
73
10,43
14
12
11
14
15
73
10,43
13
13
15
12
10
73
10,43
14
12
10
15
74
10,57
10
15
11
15
14
77
11,00
41
En este ejemplo la oportunidad de carrera ha sido el factor ms motivante y

la imagen de la empresa el menos motivante
Cmo hacer la Tabla de Motivaciones?
Una vez que todos los participantes han completado la encuesta, vuelca los
resultados en la Tabla de Motivaciones:
Pon el nombre de cada uno ( y si deseas algn dato ms como la edad)
Pon los nmeros que asignaron a cada tem
Suma cada fila
Divide esta suma por la cantidad de participantes de la encuesta (en el
ejemplo son siete (7). A esta divisin la llamaremos promedio.
Ordena estos promedios de menor a mayor. El menor es el ms
motivante
Invita a los participantes a reflexionar sobre los resultados del grupo:

o Cunto coincide el orden grupal con el orden individual?
o Cul de los tems te asombra que quede tan arriba prioritario, o
tan abajo?
o Tus prioridades han cambiado? Hubieras elegido lo mismo hace 5
aos, o hace 10 o 20?
Tambin se puede analizar estos resultados agrupndolos por

o generaciones (Generacin X, Generacin Y, Baby Boomers)
o o por cargos ( gerentes, supervisores , operarios)
o o por formacin ( profesionales, tcnicos, estudios bsicos)
42
Los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo,
enfatizando en dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el
comportamiento humano: "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta
teora, las personas estn influenciadas por dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de

motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del
individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de

higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan
insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfaccin a largo plazo.
Herzberg Investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?"

Les pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones
en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Se tabularon y
categorizaron estas respuestas.
Herzberg dijo que lo opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin,
como se crea en la forma tradicional. Eliminar las caractersticas
insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea
satisfactorio.
Factores higinicos o factores extrnsecos

Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que
circunda al individuo.
Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el
ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que
desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas
por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas.
Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios
sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y
directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las
personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus, el prestigio,
y la seguridad personal, etc.
43
Tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta

en la motivacin de los empleados partiendo de la base que el trabajo era
considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas
trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales,
liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir,
incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo.
Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de
recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa).
Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos
son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen
elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran
sostenerla por mucho tiempo.
Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan
la insatisfaccin de los empleados. Las mejoras de los factores de higiene
tienen efectos a corto plazo
Factores Higinicos
- Factores econmicos: Sueldos,
salarios, prestaciones.
Factores motivadores
- Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
- Condiciones fsicas del trabajo:

Iluminacin y temperatura adecuadas, - Sentimiento de autorrealizacin:
Certeza de contribuir en la realizacin
entorno fsico seguro.
de algo de valor.
- Seguridad: Privilegios de
antigedad, procedimientos sobre
- Reconocimiento de una labor bien
hecha: La confirmacin de que se ha
quejas, reglas de trabajo justas,
realizado un trabajo importante.
polticas y procedimientos de la
organizacin.
- Logro o cumplimiento: La
- Factores Sociales: Oportunidades oportunidad de realizar cosas
para relacionarse con los dems
interesantes.
compaeros.
- Mayor responsabilidad: El logro de
nuevas tareas y labores que amplen
- Status: Ttulos de los puestos,
el puesto y brinden un mayor control
oficinas propias, privilegios.
del mismo.
- Control tcnico.
44
Factores motivacionales o factores intrnsecos

Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de
las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales
estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y
desempea.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con
el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las
necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Los factores higinicos operan independientemente de los factores
motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar
insatisfecho con su entorno laboral
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin
en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al
descontento en el trabajo.
Por lo tanto, cuando en una empresa se busca eliminar factores que
creen el descontento en el trabajo pueden traer armona pero no
necesariamente motivacin, slo se apacigua a la fuerza laboral en lugar de
motivarla.
Cuando estos los factores de Higiene (factores que eliminan la
insatisfaccin son adecuados, las personas no estarn descontentas; sin
embargo, tampoco estarn satisfechas.
Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner
nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el
trabajo), los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.
45

En el Power Point (y tambin en la planilla de la pgina siguiente) hay 18
situaciones que pueden resultar desmotivadores en el mbito laboral.
Fjate que estn redactados de manera impersonal: No se me presentan
No hay, dejando a la persona fuera de participacin.
Pide a los alumnos que elijan los cinco que les producen mayor
descontento.
Luego los jerarquizarn del 1 al 5, siendo 1 el ms insatisfactorio.
Una vez que lo han hecho, comparten la informacin entre todos.
Relacionarn las situaciones con los factores higinicos y motivantes de
Herzberg.
Pasa las dispositivas de a una comentando los temas:
1. Ascensos
2. Rutina
3. Aumentos
4. Premios o beneficios
5. Colaboracin
6. Ambiente de trabajo
7. Relacin con superior
8. Rotacin de tareas
9. Horas extras
10. Sugerencias
11. Consignas
12. Errores
13. Cobertura social
14. Elementos de trabajo
15. Reconocimiento
16. Vida personal
17. Manejo de personal
18. Articulacin con otros sectores
46
Hoja para el participante Lo que motiva y lo que desmotiva

Lee las 18 situaciones a continuacin
Eligen las cinco que te producen mayor descontento.
Luego jerarquzalas del 1 al 5, siendo 1 el ms insatisfactorio.
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
No se me presentan posibilidades de ascender

Mis tareas son rutinarias
No recibo aumento de salario
Percibo injusticias en la asignacin de premios o beneficios
No hay colaboracin con mis compaeros de trabajo
El ambiente de trabajo es poco confortable
La relacin con mi jefe no es la mejor
Hay escasas posibilidades de cambiar de tareas
No puedo realizar horas extras
Mis sugerencias e ideas no son escuchadas
No recibo consignas claras sobre qu debo hacer y para qu
Los errores se me remarcan de mala manera
Tengo una cobertura social deficiente
Mis elementos de trabajo estn descuidados
No se me reconocen los logros
Mi trabajo me deja poco tiempo libre para mi vida personal
Las llegadas tarde y el ausentismo de mis compaeros recarga mis
tareas
F Mi tarea est recargada por el descuido de otros sectores
47
Necesidades segn McClelland

David McClelland describi tres tipos de necesidades:
Necesidad de Logro
Necesidad de Poder
Necesidad de Asociacin o Filiacin
Estas necesidades se hallan en diversos grados en todos los

trabajadores (Tanto en directores como en el cadete)
McClelland afirm que la gran mayora de la gente posee una
combinacin de estas caractersticas.
o Algunas personas exhiben fuertes sesgos hacia una particular
necesidad motivacional
o Y otras una mezcla de necesidades que afectan su comportamiento y
su estilo de trabajo.
Los tres tipos de necesidades son formadas y adquiridas con el tiempo,
la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el
entrenamiento para modificar un perfil de necesidad.
La necesidad de LOGRO
La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a
cabo algo difcil, desafiante hacia sus propias metas.
Hay una fuerte necesidad de feedback de su logro o progreso.
Lo motiva sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento.
Rasgos de las personas con alta necesidad de Logro
La persona desea tener xito.

Se presiona a s mismo para evitar tareas poco arriesgadas: cree que el
xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino.
Tambin evita tareas de riesgo elevado. Confa fundamentalmente en su
propio esfuerzo y no aprecia depender de situaciones externas.
Prefieren trabajar solos o con otros compaeros con alta necesidad de
Logro.
Son buenos lderes. Es importante que cuiden su exigencia: creen que
todos son tambin guiados por alta necesidad de logro.
48
La necesidad de PODER
La persona con necesidad de poder est motivada por obtener y conservar
la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a
conseguir logros.
Rasgos de las personas con alta necesidad de Poder
Es influyente e impactante.
Tiene una gran necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas
prevalecer. Desea incrementar su poder y su prestigio.
Goza de la competencia y de las situaciones orientadas al status.
En roles de direccin, no siempre poseen la flexibilidad requerida y la
orientacin hacia las personas que es necesaria.
Poder personal: desea dirigir e influenciar a otras personas.
Poder institucional: le gusta organizar los esfuerzos de otros para
alcanzar las metas de la organizacin
La necesidad de ASOCIACIN O FILIACIN

La persona con necesidad de asociacin, est motivada por la
posibilidad de tener relaciones amigables. Esto lo motiva a interactuar con la
gente y con los dems compaeros de trabajo.
La afiliacin lleva a sentirse respaldado en un mbito de respeto y
colaboracin con los dems.
Rasgos de las personas con alta necesidad de Asociacin
Desean gustar y ser aceptado por los dems.

Pueden conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
Prefiere la cooperacin, y aborrece la competencia.
Alto desempeo en situaciones de servicio al cliente.
Suelen jugar en equipo.
No suelen ser lderes ni directivos, justamente por su
amigabilidad.
Les cuesta tomar decisiones difciles que pueden disgustar a
los dems.
49
A Joan Manuel Serrat hay una serie de cosas que no le importan, segn
nos canta en su cancin No me importa. Nosotros estamos autorizados a
sugerir otros no me importa, segn nuestros intereses y quien sabe se los
podemos sugerir para hacer una nueva version de la cancin
1. Divide al grupo en subgrupos de tres o cuatro personas cada uno
2. Entrgales la planilla No me importa. Pdeles que completen la
frase.por ejemplo, No me importa lo lejos que est la meta
En qu situacin no te importa?
En qu contexto, no te importa?
En qu condiciones, no te importa?
Pueden apoyarse en los siguientes conectivos:
a. PORQUE
b. DESPUS que...
c. SIEMPRE que ...
d. DE MODO que ...
e. SI BIEN ...
f. EN TANTO.
g. Mientras
h. Si.
i. Cuando
Siguiendo el ejemplo,
No me importa lo lejos que est la meta.
PORQUE tengo fe en m
DESPUS que...vi sus ventajas
MIENTRAS vayamos todos para el mismo lado
SIEMPRE que...me den tiempo para llegar (es lo que dice la cancin)
3. Inventen otras frases de No em mporta y las agregan al final de la
planilla
4. Revisen juntos a dnde apuntan las explicaciones y justificaciones,
analizando segn los criterios motivacionales de McClelland
a. Logro
b. Poder
c. Asociacin o Filiacin
5. Pasa la cancin No me importa de Joan Manuel Serrat
50
Planilla para usar con la Dinmica No me importa

Necesidades:
Logro, poder
o filiacin
No me importa lo lejos que ste la meta
No me importa ser mal recibido
No me importa tomarme la vida en serio
No me importa equivocarme de medio a medio
No me importa meter la marcha atrs y

retroceder
No me importa dar con la cabeza en el suelo
No me importa seguir las reglas del juego
(Agrega un No me importa)
51
Letra de la cancin No me importa de Joan Manuel Serrat

No me importa qu nombre tiene esa estrella
ni a cuantos aos-luz de mi pueblo est,
con tal que cada noche se encienda
y yo la vea titiritar.
No me importa lo lejos que ste la meta
siempre que me den tiempo para llegar.
Ni ser mal recibido. Me encanta
hacer maletas y viajar.
No me importa tomarme la vida en serio
mientras conserve el sentido del humor;
ni equivocarme de medio a medio
si da buen resultado el error.
No me importa, si es para empezar de nuevo,
meter la marcha atrs y retroceder;
ni dar con la cabeza en el suelo
siempre que pueda ponerme en pie.
No me importa seguir las reglas del juego
en tanto las respete el otro tambin.
Ni, en un desliz, pillarme los dedos
segn de qu manera y con quin.
No me importa la gloria, se lo prometo,
si para ir de su brazo se ha de sufrir;
ni el ms all con todo respeto,
mientras me dejen seguir aqu.
Ni ensear el culo cuando el guin lo exija
ni dar la cara aunque deje cicatriz.
Ni la muerte, si no corre prisa,
ni cambiar para ser ms feliz.
La cancin cantada por Serrat, la encontrars en el mismo link donde se bajan
los videos
52
Dinmica 10: Video Tres tipos de necesidades

Este es un video editado por Pablo Hurtado que ilustra
con tres fragmentos de pelculas, las necesidades de Logro,
Poder, y Filiacin
Se puede ver en youtube entrando en
http://www.youtube.com/watch?v=eMoH87x0XBY
Duracin: 4min, 10 seg
El primer fragmento est referido a las necesidades de Logro y el video
utilizado es el conocido dibujo animado del Correcaminos y el Coyote.
La nica motivacin que le conocemos al Coyote es lograr destruir al
Correcaminos, y parece que nunca lo lograr, excepto en esta versin.
El segundo fragmento es de la pelcula animada de Disney de El Rey
Len y ejemplifica las necesidades de Poder. Scar, hermano del rey Mufasa y
to de Simba, tiene como motivacin llegar al poder, y ser el Rey de la selva.
Para eso no duda en urdir una treta en que morir Mufasa, con la ayuda de las
malvadas hienas, provocando que Simba crea que ha sido por su culpa y
decida huir a la selva.
El tercer fragmento es de la pelcula animada Vecinos invasores e
ilustra la necesidad de Filiacin. Un mapache solitario, se ha metido en un
buen lo al intentar robar la comida a un oso furioso. Yendo en busca de la
comida, se topa con una banda de animalitos amigables e ingenuos, que les
resultan fciles de engaar para que le ayuden a recolectar todo lo que
necesita
53
Reflexin sobre el video
Cules son las necesidades de logro ms importantes para ti?

Qu pasara cuando las obtengas?
Qu sucedera si no lo logras?
Cunto tiempo y espacio ocupan esas metas en tu vida?
Qu personajes conocidos identificaras como ejemplos de necesidad
de logro?
El logro del Coyote est en funcin de destruir a otro (el Correcaminos)
Algunas de tus metas estn en funcin de otros?
En qu metas propias ubicaras tus necesidades de poder?
de poder?
En el video las necesidades de poder estn asociadas a la trampa
Qu valores positivos encuentras en las necesidades de poder?
En qu situacin las necesidades de poder y las de filiacin estn
enfrentadas? En cules no?
En qu ves tus necesidades de filiacin?
de filiacin?
54
Necesidades segn McClelland Cmo se hace?

1. Proyecta el video Necesidades segn McClelland
2. Separa el grupo en parejas
3. Pide a cada pareja que seleccione tres pelculas (o tres escenas de
pelculas) que puedan ejemplificar Filiacin, Poder o Logro.
4. Harn una breve justificacin de su eleccin.
5. Luego los comentan en grupo. Comienza por una de las necesidades,
por ejemplo, necesidad de logro y cada pareja cuenta la pelcula que ha
seleccionado y el motivo.
6. As podrs ampliar las explicaciones de cada necesidad desde lo que
ellos ven proyectado en cada una de esas pelculas.
55
Teora X e Y
Douglas McGregor desarroll las siguientes teoras referente al estilo de
mando de los directivos.
Teora X y teora Y: dos conjuntos de creencias de un jefe sobre los
orgenes de la conducta humana.
EL COMPORTAMIENTO DE ESE JEFE

ES EN GRAN PARTE DETERMINADA
POR ESAS CREENCIAS QUE SUSCRIBE.
La teora X supone que los seres humanos son perezosos que

deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades.
La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y
que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y,
que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la
participacin en la organizacin (Grensing, 1989)
TEORA "X"
1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el
trabajo.
2. La mayora de las personas tienen que ser obligadas, controladas y
amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos.
3. Los trabajadores desean evitar la responsabilidad
4. Tienen poca ambicin y sobre todo quieren seguridad.
5. El ser humano corriente tratar de evitar el trabajo.
6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
7. Buscarn la direccin formal cuando sea posible.
TEORA "Y"
1. El gasto del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de
producir esfuerzos hacia los objetivos organizacionales.
3. Las personas aplicarn autodireccin y autocontrol para el logro de los
objetivos con los cuales estn comprometidos.
56
4. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas.

5. No slo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan.
6. Tienen una capacidad de aplicar la imaginacin, ingenio y creatividad en
la solucin de problemas organizacionales.
7. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin al tamao
de las recompensas relacionadas con sus logros.
A) El lder con creencias X: es el denominado tradicional o Tayloriano, con

poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones
tradicionales parten de tres postulados bsicos para someter al hombre a la
organizacin y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuacin:
1. La gerencia es la responsable de la organizacin de los elementos de
una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en inters
de sus fines econmicos.
2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar
sus esfuerzos, motivndolas, controlando sus acciones y tambin
modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la
organizacin.
3. Sin esta intervencin de la gerencia, las personas seran pasivas,
incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay
que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus
actividades deben ser dirigidas.
B) El lder con creencias Y: es optimista, con confianza en los buenos deseos
y amor al trabajo del ser humano, el que piensa que se autorealiza en el
desempeo de sus tareas. A continuacin mencionaremos los supuestos que
rigen la conducta del hombre "Y":
1. En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los
trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las
fisiolgicas y de seguridad cuando mucho.
2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el
trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad
al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
3. El hombre cuya necesidad se frustra est enfermo como quien tiene
raquitismo y su enfermedad tendr consecuencias en su conducta.
Estas formas de conducta son sntomas de enfermedad de privacin de
sus necesidades sociales egostas y de autorrealizacin.
57
El cuento como recurso didctico

Los cuentos que encuentres en este Manual han sido seleccionados para que
resulten provocadores y estimulen la participacin de los oyentes.
Nosotros te proponemos tres etapas para el cuento. Cada una de ellas es
independiente y te aporta diferentes elementos. Puedes realizar slo la
primera,... o dos etapas o las tres. Depende de tu objetivo, el tiempo de que
dispongas y de tu pblico.
Relatar
el
cuento
Debatir
el
cuento
Realizar
una
dinmica
1 etapa: RELATAR EL CUENTO: Consiste en narrarlo. Encontrars varias

sugerencias de cmo contarlo en el captulo de Dinmicas.
2 etapa: DEBATIR EL CUENTO: Se trata de una reflexin conjunta sobre las
enseanzas del cuento. Te aporta nuevos conceptos y la posibilidad de
pensar sobre ellos. Para apoyarte en esta etapa, hemos agregado al final de
cada cuento, una serie de Temticas sugeridas para que gues el debate.
3 etapa: REALIZAR UNA DINMICA: Un juego o ejercicio luego del cuento te
permitir que sus enseanzas perduren por ms tiempo. Te aporta
aplicacin, llevar las ideas a la prctica. Con la idea de orientarte, al final de
cada cuento encontrars una dinmica sugerida, que es aquella que
consideramos ms interesante para ese cuento.
Cundo usar los cuentos?

Puedes usarlos como Icebreaker (Rompehielos) antes de comenzar una
reunin o para retomar luego de almorzar. Es una manera divertida de
despertar la atencin.
Como cierre de un encuentro, a modo de sntesis. Te permite resumir en una
metfora el mensaje que has transmitido a los largo de la reunin, para que
quede flotando. Recuerda que el cierre es una de las partes que ms se
recuerda.
Como parte de tu capacitacin. En determinados momentos de la enseanza,
al pasar de un tema a otro o como ejemplificacin.
58

Cuento del burro en el pozo
"Un da, el burro de una campesina se cay en un pozo. El animal llor
fuertemente durante largo tiempo, mientras la campesina trataba de
averiguar qu hacer.
Finalmente la campesina decidi que el animal ya estaba viejo y el pozo
estaba seco, que necesitaba ser tapado de todas formas y que
realmente no vala la pena sacar al burro
Invit a todos sus vecinos para que vinieran a ayudarla. Todos cogieron
una pala y empezaron a tirar tierra al pozo. El burro se dio cuenta de lo
que estaba pasando y llor horriblemente. Luego, para sorpresa de
todos, se qued tranquilo.
Despus de unas cuantas palas de tierra, la campesina mir al fondo del
pozo y se sorprendi de lo que vio...: con cada pala de tierra, el burro
estaba haciendo algo increble... Se sacuda la tierra y daba un paso
hacia arriba. Mientras los vecinos seguan echando tierra encima del
animal, l se sacuda y daba un paso hacia arriba.
Pronto todo el mundo vio sorprendido como el burro lleg hasta la boca
del pozo, pas por encima del borde y sali trotando."
Usa la tierra que te echan para salir adelante
59
Preguntas sugeridas para la reflexin

1. Sientes que te tiran tierra encima? Para qu crees que lo
hacen? Cunto te influye a ti y cunto crees que influye a los
dems?
2. Puedes sacudirte la opinin del otro? o Se te queda pegada y
te pesa, hundindote?
3. La clave del burro es que saba dnde quera llegar. As, cada
palada de tierra es un escaln para subir. Cmo puedes hacerlo
t? Si no creen en ti, pero t si te tienes confianza
4. Cmo se puede aprender de los problemas? Cmo ver las
lecciones escondidas tras un obstculo? Da ejemplos al grupo
5. En lugar de problemas, siempre hay un rea de oportunidad.
Crisis es oportunidad. Cmo puedes demostrar esto? Da
ejemplos propios o de gente cercana a ti.
6. Una manera de sobrevivir: Preguntarse para qu en lugar de por
qu. Cmo haces para seguir fiel a tu objetivo sin que te impacte
la mirada negativa de otros sobre ti?
7. Cuando estas deprimido, se cay un proyecto, algunos no te
quieren, otros creen que no vales Cmo te ves t mismo?
60
Dinmica 12: Video En busca de la felicidad

En busca de la felicidad ("The Pursuit of Happyness")
protagonizada por Will Smith y su hijo Jaden,
est basada en la vida real de Chris Gardner
Argumento de la pelcula
Chris Gardner (Will Smith) es un hombre de familia que lucha por hacer
que las cosas mejoren. A pesar de sus valientes intentos para ayudar a
mantener a flote a la familia, Linda), la madre de su hijo de cinco aos est
harta de encontrarse siempre bajo la constante presin de los problemas
financieros. Incapaz de seguir adelante, poco convencida, decide marcharse.
Chris, ahora padre solo, contina persiguiendo sin cansar una mejor
paga por su trabajo utilizando todas las habilidades de ventas que conoce. Por
fin consigue entrar a un programa de entrenamiento en una prestigiada firma
de corredores de acciones y, aunque no tiene salario fijo, lo acepta con la
esperanza de que terminar el programa con un empleo y un futuro
prometedor.
Sin tener un colchn financiero, Chris y su hijo son despojados de su
apartamento y se ven obligados a dormir en refugios para indigentes,
estaciones de autobuses, baos o en cualquier parte donde puedan encontrar
un techo para pasar la noche.
A pesar de sus problemas, Chris contina honrando su compromiso
como padre carioso y preocupado, usando el amor y la confianza que su hijo
ha puesto en l como motivacin para superar todos los obstculos que
enfrenta.
Dilogo interesante
Hijo: - Voy a llegar a profesional! Voy a llegar a profesional!
Padre: - OK. S, no s. Vas a ser como yo.
As son las cosas y yo estaba debajo del promedio
As que Uy.. ( falla el tiro)
Probablemente ests en esa categora.
Sers muy bueno en muchas cosas, pero no en esto.
No quiero que pases todo el da rebotando esta pelota
S?
Hijo: - Est bien
61
Padre: - Anda trala

Hijo: (La tira a un costado desalentado y la guarda en una bolsa)
Padre: - Nunca dejes que nadie te diga lo que no puedes hacer algo!
Ni siquiera yo
Est bien?
Hijo: - Est bien
Padre: - Si tienes un sueo, debes protegerlo!
Si alguien no puede hacer algo, te dirn que t tampoco puedes
Si quieres algo ve tras ello y punto!
Vamos
Cmo te influyen los juicios de los que te rodean?

Cules son tus sueos?
Cmo los proteges?
Quines te apoyaron en ellos?
Qu incentivos has recibido de tus padres, maestros o mentores?
Esa imagen que tenan de ti Sigue actuando aun ahora?
Cmo abordas la imagen negativa de ti?
Qu haces cuando tienes una imagen negativa de otro?
62

Pide a los participantes que confeccionen una tabla comparativa entre
Taylor: Modelo tradicional
Elton Mayo, que introduce la nocin de las Relaciones humanas
Mc Gregor, con su enfoque en los recursos humanos en las teoras X e
Y
Modelo
tradicional
TAYLOR
Modelo de
relaciones
humanas
ELTON MAYO
Modelo de
Recursos
humanos MC
GREGOR
El trabajo es
agradable o
desagradable?
Qu necesitan
para trabajar?
Con qu quieren
contribuir los
trabajadores?
Cundo son
creativos los
trabajadores?
Qu debe hacer
el jefe o gerente?
Cmo es la
complejidad de
las tareas?
Cmo influye la
informacin?
Cmo afectan
las rutinas?
63
Encontrars las respuestas en estas sntesis:
Modelo Tradicional
El trabajo es desagradable para la mayor parte de los trabajadores.
Pocas personas quieren tener trabajos que requieran creatividad. No se puede
contar con que se autolideren. Lo que hace tolerable un trabajo es un sueldo
adecuado y un jefe justo.
Los trabajadores necesitan un control externo: la supervisin debe ser
estrecha. La clave est en descomponer el trabajo en tareas sencillas y fciles
de aprender. Las rutinas ayudan a trabajar. Las explicaciones detalladas de los
procedimientos son imprescindibles.
Modelo de las Relaciones Humanas

Las personas se quieren sentir tiles. Quieren pertenecer, ser
reconocidas como individuos. Estas necesidades son ms importantes an que
el dinero en su motivacin para trabajar. La satisfaccin de la necesidad de
pertenencia mejora el estado de nimo de los colaboradores
El jefe mantiene informados a sus colaboradores, los hace sentirse tiles
e incluidos. Escucha sus opiniones y objeciones.
Modelo de los Recursos Humanos

Los trabajadores anhelan contribuir con metas que tengan sentido.
Pueden trabajar con ms creatividad y auto liderazgo cuando su jefe confa en
ellos. Su eficiencia va mejorando en la medida en que se auto controlan y
utilizan sus propias habilidades y recursos.
El jefe crea un ambiente donde todos puedan contribuir al mximo de su
capacidad. Fomenta la participacin y genera el autoliderazgo.
64
Motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente

Juan Antonio Prez Lpez (1934-1996). Profesor de Teora de la
Organizacin del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), del
que fue Director General (1978-1984). Fue tambin profesor visitante, desde
1979 hasta su fallecimiento, del "PAD", Escuela de Direccin de la Universidad
de Piura (Per), y tambin del IAE, Business School de la Universidad Austral
(Argentina). Su investigacin y sus publicaciones se centran en Teora de la
Accin Personal y sus consecuencias en la Teora de la Organizacin. En ellas
se recogen y se integran los aspectos econmicos, sociolgicos,
antropolgicos y ticos.
Juan Prez Lpez relaciona la motivacin con los factores que llevan a
una persona a la accin y se puede clasificar dependiendo de su origen y
destino en tres tipos:
o Motivacin Extrnseca
o Motivacin Intrnseca
o Motivacin Trascendente.
Extrnsecos. Cualquier tipo de motivo que sea ajeno a la tarea que se realiza.
Intrnsecos. Motivo o excusa interna generada por la persona que realiza la
accin.
Trascendente. Estado o resultado provocado en otra persona debido a la
accin de la persona motivada.
A continuacin mostramos una serie de acciones posibles en una
empresa separadas en las tres reas. NTESE que la nica que no figura es
Aumentar el sueldo
En todas ellas figura el Aprendizaje, ya que puede ser fuente de
motivacin extrnseca (Conocimientos generales), Intrnseca (Propia de la
tarea) y Trascendente (Aprender de otros y ensear a otros)
Ejemplos de acciones que promueven la Motivacin extrnseca
Respecto a la Remuneracin:
Aclarar detalles de liquidacin: a menudo los empleados no
entienden lo que cobran ni cmo cambia mes a mes
Generar puntualidad en el pago: algunas personas tienen
compromisos previos con cuotas o similar, y unos das les
producen prdidas de dinero
Etc.
65
Respecto al lugar de trabajo:

Revisar muebles: sillas, mesas, que sean cmodas y en lo
posible ergonmicas
Temperatura: hay ambientes muy calurosos, o muy hmedos
Aire limpio: facilitar la descontaminacin de aire
Limpieza: higiene en el lugar de trabajo, en baos y comedor, en
reas de paso y comunes
Comer: facilitar un comedor si no lo hay, o mejorar el que existe
revisando dnde comen, qu comen, si hay personas a dieta
Etc.
Respecto a la proteccin fsica

Mostrar un genuino inters por su salud (Cuando han pasado
partes de enfermos)
Generar una rotacin de actividades cuando sea posible
Peridico mantenimiento de las mquinas
Promover el orden de papeles y herramientas
Etc.
Respecto a la prevencin psicolgica:

Estar atentos a seales de stress laboral
Limitar la cantidad de horas extras
Etc.
Respecto al clima social:

Promover que todos cuidamos el clima
Generar distensin, buen humor
Facilitar la confianza entre trabajadores
Aceitar los canales de comunicacin formales e informales
Propiciar encuentros
Etc.
El aprendizaje
Facilitar que todos tengan una educacin
Promover el desarrollo de carrera con capacitaciones
Crear un clima de aprendizaje continuo (Por ejemplo: una
cartelera con los cursos disponibles y otra con los cursos que
termin cada colaborador)
Etc.
Reconocimiento
Promover los comentarios positivos y de mejora (No slo en la
evaluacin sino en cada reunin de equipo o en cada semana)
66
Ejemplos de acciones que promueven la Motivacin intrnseca
Programas de mejora
Publicar y comentar cualquier resultado nuevo en la ejecucin de
tareas
Promover el disfrute por la labor cumplida y la necesidad
satisfecha
Ser un ejemplo de que la tarea vale tan slo por el hecho de
realizarla.
Etc.
Confianza en s mismo
Facilitar la autoestima en relacin a los objetivos
Tener en cuenta el nivel de desafo de cada colaborador
Reuniones de coaching para fortalecer la confianza; paso a paso.
Etc.
Aprendizaje y Competencia profesional

Promover aprendizaje entre compaeros
Generar rotaciones para aprender la tarea de otros.
Colaborar con su plan de desarrollo
Facilitar los conocimientos tcnicos nuevos
Etc.
Responsabilidades
Fomentar el sentido de logro personal y grupal
Involucrar a los colaboradores en proyectos diversos segn sus
estilos y personalidades
Delegarles tareas acordes a su capacidad
Posibilidades de rotacin.
Ensear a trabajar
Etc.
Reconocimiento
Comentarios peridicos de sus mejoras
Revisin de objetivos planteados para el ao
Devoluciones parciales de la Evaluacin de Desempeo.
67
Ejemplos de acciones que promueven la Motivacin trascendente
Responsabilidad social
Programas corporativos de relacin con la comunidad
Tener en cuenta las necesidades del equipo de gente y sus
familias.
Brindar espacios de relacin trabajo-vida personal: visitas de hijos
a la empresa, de la empresa a la casa
Interesarse genuinamente por sus familias, sus hijos, sus
necesidades,
Proponer iniciativas de integracin de la familia de todo el equipo
Etc.
Actitud de servicio
Incentivar la ayuda mutua en los trabajos
Generar un espritu colaborativo entre todos
Comentar en reuniones y escritos las actitudes deseadas: cmo
la gente colabora
Interferir en situaciones de descalificacin y discriminacin
Etc.
El aprendizaje
Sugerir otras alternativas externas de capacitacin personal
Conocer sus hobbies y aficiones
Inspirar a que nuestros colaboradores enseen a sus
compaeros, que compartan informacin
Etc.
Las siguientes dinmicas te ayudan con la motivacin intrnseca:

Dinmica 13: La vida es un proyecto
Las siguientes dinmicas te ayudan con la motivacin trascendente:
68
Motivacin extrnseca
Las condiciones ambientales del lugar favorecen (o perjudican) el
estado de nimo para realizar un trabajo.
Una temperatura agradable regulada por calefaccin o
refrigeracin
La luz adecuada para el tipo de trabajo que se realiza
los espacios amplios para no estar apretujados con los
compaeros
Son condiciones necesarias bsicas para predisponer a un buen clima
laboral. Son parte de la motivacin extrnseca.
La msica en el trabajo es un tema ms controvertido.

Hay quienes necesitan tener la radio prendida todo el tiempo para
trabajar cmodos.
A otros cualquier sonido lo distrae de la resolucin de los
problemas que tiene que enfrentar.
En cuanto al volumen del sonido tambin es muy variable, lo
agradable para unos es desagradable para otros.
El tipo de msica: rock, clsica, cumbia, romntica, con letra o
solo instrumental, en espaol o en ingls son algunas de las
numerosas variantes que gustan o disgustan
Tienes claro cul es la msica que ms te agrada para trabajar?
Es la misma para cualquier trabajo?
Cmo accedes a ella: radio, canales de msica en tu TV, CD, mp4, msica en
tu computadora?
Deberas actualizar tu repertorio? Investigar las posibles canales a los
cuales tienes acceso?
Si ests en un ambiente compartido con otras personas cmo acordar
si hay msica (o radio)? A veces esto se puede solucionar con auriculares
conectados a algn emisor (mp4, celulares, etc.)
69
Motivacin intrnseca
Es la que proviene del interior, de s mismo.
Cuando hacemos algo que disfrutamos: la tarea en s misma es la
recompensa.
Cuando hay una tarea que te da placer, no lo retrasas, ni lo postergas.
Como un hobbie, no lo ves como tarea. Cuando la motivacin es intrnseca:
- es sencillo concentrarse
- la mejoramos a cada paso
- los obstculos se convierten en desafos
- sentimos mucha energa
Como toda chispa, la motivacin intrnseca requiere un poco de aire
desde afuera. Los jefes pueden encender esa chispa con:
1. Feedback: con frecuencia, la que necesita cada colaborador
2. Reforzar lo que nos gusta y sealar lo que no es una conformidad
3. Negociar lo objetivos: ni tan fciles que no se sienten como desafos ni
tan difciles que resultan frustrantes
4. Persuadir: explica el para qu de cada tarea.
5. Respeto por su diferencia: cada persona es nica y en su singularidad
puede hacer un trabajo de manera diferente que t.
70

La jubilacin del carpintero es el video de un
cuento
Duracin: 3min, 12 seg.
Est hablado en portugus, con subttulos en
espaol.
Un carpintero realiza su ltima casa para la empresa, pensando en
retirarse.
Texto del video
Un viejo carpintero estaba listo para retirarse. l informo a su jefe su
deseo de salir de la industria de la construccin y pasar ms tiempo con su
familia. l mismo deca que sentira la falta de su salario, pero realmente quera
retirarse.
La empresa no se vera muy afectada por su salida. Pero su jefe estaba
triste de ver un buen trabajador partiendo. Y l le pidi al carpintero un proyecto
ms, como un favor.
El carpintero acept. Pero era fcil ver que l no estaba entusiasmado
con la idea. l prosigui haciendo un trabajo de segunda calidad y usando
materiales inadecuados. Fue una manera negativa de terminar su carrera.
Cuando el carpintero acab, el jefe fue a hacer la inspeccin de la casa.
Despus le dio la llave de la casa al carpintero y le dijo: "Esta es tu casa, mi
regalo para usted.
El carpintero se qued muy sorprendido. Qu pena. Si l hubiese sabido
que estaba construyendo su propia casa hubiera hecho todo diferente. Lo
mismo sucede muchas veces con nosotros.
Nos construimos nuestras vidas a diario. Y muchas veces haciendo el
menor esfuerzo posible. Despus con sorpresa descubrimos que necesitamos
vivir en esa construccin.
Si nosotros pudiramos vivir todo de nuevo, lo haramos diferente. Pero
no podemos volver atrs. T eres el carpintero. Todos los das martillas
clavos, ajusta puertas y construyes paredes.
71
Alguien una vez dijo: "La vida es un proyecto que haces t mismo. Tus
actitudes y las selecciones que haces hoy estn construyendo la casa en la
que vivirs maana". Constryela sabiamente!
Trabaja como si no precisaras el dinero;
ama como si nunca te hubiesen herido;
baila como si nadie te estuviera observando...
Siempre que t vayas a hacer alguna cosa, hazla perfecta
Nuestras acciones deben ser responsables en todo lo que hacemos en
la vida. Somos el fruto de lo que pensamos y hacemos. Si queremos el bien
para nosotros mismos es preciso que hagamos el bien para los otros. No existe
empresa 100% con funcionarios 50%.
Construye la casa de los otros pensando que eres t el que vivir en
ella. Atiende a las personas como si fueran de tu propia familia.
Las empresas de xito son as, las personas exitosas son as. Piensen
en eso y un fuerte abrazo.
http://www.youtube.com/watch?v=F8kJ6H3lMOs
Reflexin sobre el video
As como el carpintero construy su propia casa

- Qu construyes t? Vnculos, Roles, equipos,
Cmo podras vivir de manera que pongas lo mejor en cada accin?
Cmo te beneficias t si pones lo mejor de ti?
Si lo pudiese hacer de nuevo, lo hara totalmente diferente.
Qu haras diferente si empezaras otra vez?
La vida es un proyecto que haces t mismo.
Qu ves, si miras tu vida como un proyecto?
Cmo sueles ver tu vida, si no es como un proyecto?
Trabaja como si no necesitaras el dinero
Ama como si nunca te hubiesen herido
Baila como si nadie te estuviera observando
Cmo seguiras esta lista?
Con cul motivacin relacionas este cuento? Motivacin Extrnseca,
Intrnseca o Trascendente
Puedes relacionar esta dinmica del Carpintero con la que sigue
72
Dinmica 15: La vida es un proyecto que construyes t

mismo
1. Divide a los participantes en grupos
2. Cada grupo elegir una pelcula que le parezca inspiradora en los
mismos mensajes que recabamos en la dinmica anterior: la vida es un
proyecto que t mismo construyes. Pide a los participantes que piensen
mensajes de motivacin intrnseca.
3. En la pgina siguiente hay una lista de posibles pelculas para esta
dinmica.
4. Luego buscarn una imagen de esa pelcula en la web. Por ejemplo, en
Google imgenes.
5. Pegan la imagen en un Power Point y le agregan una frase. Fjate en el

ejemplo de Patch Adams.
73
Lista de pelculas sugeridas
La vida es bella
Gladiador
El seor de los anillos
Corazn valiente
Cadena de favores
Patch Adams
Una mente brillante
El pianista
La lista de Schindler
Forrest Gump
E.T.
Totanic
Star Wars
Avatar
Lo que el viento se llev
Casablanca
Matrix
Pulp Fiction
Los coristas
Kill Bill
El clubb de la pelea
Regreso al futuro
El curioso caso de Benjamin Button
Moulin Rouge
Indiana Jones
Quin quiere ser millonario? Slumdog Millonaire
Billy Elliot
Las crnicas de Narnia
Ghost
Malditos bastardos
La sociedad de los poetas muertos
Big fish
El discurso del rey
Karate kid
El ltimo samuri
Hitch
74

Cadena de Favores o su nombre
original "Pay It Forward") es una pelcula del
ao 2000, basada en la novela homnima de
Catherine Ryan Hyde.
Duracin: 5,39 minutos
Sntesis del argumento de la pelcula

Narra la historia de Trevor (Haley Joel Osment), y sus compaeros de
clase a los que un profesor del colegio ha encargado que planteen una accin
para mejorar algo en el mundo.
Eugene Simonet (Kevin Spacey) es un profesor de primaria que, a pesar
de tener la cara marcada como consecuencia de una severa quemadura, suele
motivar a sus alumnos para que encuentren una manera de hacer de ste un
mundo mucho mejor.
Trevor elabora un proyecto que consiste en ayudar desinteresadamente
a tres personas y pidindoles que lo retribuyan ayudando con la misma actitud
a tres personas ms, establecindose as una secuencia de favores que haran
la vida algo mejor.
La madre de Trevor (Helen Hunt), es adicta al alcohol, tiene dos empleos
trabaja como mesera en un bar nocturno y de agente de seguridad en un
casino, espordicamente sufre violencia por parte del padre de Trevor (Jon Bon
Jovi), un alcohlico que ha causado traumas a la frgil vida de Trevor.
Trevor se da cuenta de que el mundo no es perfecto, pero se centra en
lo que s puede hacer y est a su alcance: influir en tres personas. Esta cadena
de retribucin de favores se expande por el territorio de los EE.UU., con
consecuencias insospechadas.
Sitios web de inters relacionados con la pelcula:

1) La fundacin Pay it forrward:
http://www.payitforwardfoundation.org
2) El sitio web official del film:
http://payitforward.warnerbros.com/Pay_It_Forward
3) El sitio oficial de la autora
http://www.catherineryanhyde.com/catherineryanhyde/Welcome.html
4) La pgina de youtube de donde se puede bajar el fragmento
http://www.youtube.com/watch?v=XINIdEAeZFU
75
Dilogos interesantes del fragmento

E.Simonet.- Es posible, el reino de las posibilidades est donde? Dentro de
vosotros. Aqu (sealando la cabeza)
Trevor - (describiendo la imagen del pizarrn)- Este soy yo, y estas son tres
personas, a las que voy a ayudar, pero tiene que ser algo importante algo, algo
que no puedan hacer por s misma,
As que yo lo har por ellos y ellos harn lo mismo por otras tres personas
Y ya son 9 y si ayudo a 3 ms.
- Ya son 27 y la cantidad aumenta muy rpidamente
E. Simonet: Est bien, no hablis todos a la vez, por favor

Compaeros:
yo creo que es una buena idea
es una estupidez
es una cuestin de honor ,
la gente pasa del honor..
E.S. Est bien, Trevor, parece que la clase piensa que tu idea es
excesivamente utpica. Consultad esa palabra.
Trevor: - Como un mundo perfecto y que?
.
- Me dijo que yo tena que hacer algo importante por otras tres personas.
- Me dijo que siguiera la cadena: tres grandes favores para otras tres personas.
Eso es todo.
76
..
Trevor: -Creo que hay personas que tienen miedo o algo pero las cosas
pueden ser distintas En realidad el mundo no es exactamente una mierda,
aunque supongo que es duro para aquellos acostumbrados a que las cosas
son como son, aunque sean malas y no quieren cambiarlas, se dan por
vencidos y entonces se sienten como perdidos.
.
Trevor: - Es difcil, no se puede planear, hay que cuidar ms de la gente. Hay
que amar a las personas, protegerlas, porque no siempre ven lo que necesitan
Otros dilogos de la pelcula

El profesor Simonet se presenta a la clase y luego de conversar sobre que
hacer para cambiar el mundo se genera este dilogo:
- Un da sern libres. Pero si ese da que son libres no se han preparado, no
estn listos y miran a su alrededor y no les gusta ese mundo. Y ese mundo es
simplemente una gran decepcin?
- Estamos fregados?
- A menos que tomen las cosas que no les gustan de este mundo. Y les den
vuelta culo para arriba. No les digan a sus padres que les dije eso...y pueden
empezar eso hoy. Esta es su tarea, nota extra. Es vlido durante todo el ao.
PIENSEN EN UNA IDEA PARA CAMBIAR EL MUNDO Y PNGANLA EN
ACCION! Qu tiene de malo? Cul es el problema?
- Es loco...es pesado..
- Qu les parece posible? Todo es posible en el reino de la posibilidad, existe
dnde? En cada uno de ustedes...
77

Preguntas sugeridas para iniciar dilogos con los participantes
Qu intencin tiene el profesor al proponer esta actividad a sus alumnos?
Qu quiere demostrar Trevor con su proyecto?
Qu valores pone en juego esta idea para mejorar el mundo?
OPINIONES
Qu opinas de la idea de Trevor?
Qu opinaron sus compaeros y cmo le influy a Trevor?
EMOCIONES
Qu emociones te despierta la pelcula?
Qu conversaciones aparecen en tu dilogo interno?
ACCIONES
Qu haces o qu haras para mejorar el mundo?
Ves cotidianamente actos comunitarios?
78
Cadena de favores Cmo se hace?

Esta dinmica relaciona el video Cadena de favores con la motivacin
trascendente.
Empezar dando: se hace un favor a tres personas, sin obtener un
beneficio personal. La condicin es que cada uno que recibe un favor no lo
devuelva a quien se lo hizo sino que haga tres favores desinteresados a otras
tres personas y as sucesivamente...
Materiales que necesitars: Hojas de color verde y bolgrafos.
Recorta las hojas verdes en forma de trbol de tres ptalos.
1. Proyecta el fragmento de la pelcula Cadena de favores

2. Proponle al grupo que reflexionen sobre qu es un favor
3. Pdeles que identifiquen algunas personas que les hayan hecho un favor
desinteresado y el que podran agradecer. Comenten aquellos que
deseen: cul fue ese favor y qu impacto ha tenido en su vida.
4. Entrega un trbol a cada persona. El trbol est asociado a la suerte.
Diles que han tenidos suerte de ser ayudados por otros y ahora tendrn
suerte de ayudar.
5. Comenta a grupo los conceptos de proactividad y crculo de influencia.
Sugireles que se comprometan a ayudar a tres personas. Cmo
podran definir cules personas y en qu manera ayudarles?
6. Cada participante escribe el nombre de cada uno de aquellos a los que
favorecer en un ptalo del trbol. Lo mantendr cerca para recordar su
misin.
7. Para terminar haz el siguiente grfico que permite darse cuenta de
cunta gente se puede influir si cada uno toma la iniciativa de ayudar a
otros.
79

Cuento:
El peregrino se acerc a tres hombres que trabajaban en una cantera
cerca del camino y pregunt a uno de ellos:
-Qu ests haciendo?
-Ya ves respondi- aqu, picando piedras y ganndome el pan.
Entonces pregunt al segundo:
-Qu haces t?
-Yo dijo- estoy aqu tallando una columna
Mir entonces al tercero para preguntarle
-Y tu qu es lo que ests haciendo?
-Yo respondi sonriente el tercero- estoy construyendo una catedral.
Preguntas sugeridas para la reflexin

Con cul de los tres hombres te identificas t?
Puedes relacionar los tres hombres con los estilos de motivacin Extrnseca,
Intrnseca y Trascendente?
80
Dinmica los cuatro hombres Cmo se hace?

1. Cuenta el cuento a los participantes
2. Luego reflexiona con ellos sobre los 3 hombres que aparecen en el
cuento
a. El primer hombre: trabaja para el pan
Su tarea es la que le ordenan. No le han estimulado o no le interesa
saber el objetivo de su tarea. Su motivacin est dedicada a cumplir y cobrar
su sueldo. Tiene la ptica de su trabajo y el compromiso de un operario. No ve
un proyecto.
Su motivacin es extrnseca
b. El segundo hombre: tallando una columna

Este hombre est dedicado a su tarea. Sabe lo que est haciendo y
quizs le gusta su trabajo. Pero no mira al usuario de trabajo. Se asegurar de
no perder el empleo, pero cualquier empleo similar ser bueno.
Su motivacin es intrnseca.
c. El tercer hombre: construye una catedral

Conoce y est comprometido con el objetivo. Siente que contribuye con
su tarea a algo ms grande. Ve en su mente el proyecto y puede contribuir:
tiene una visin. Har mejor su trabajo.
3. Pregunta a los alumnos: Cmo sera el cuarto hombre?

La respuesta no est en el cuento. Pdeles un nivel ms alto de
motivacin. Uno que combinara la motivacin intrnseca y trascendente.
El cuarto hombre:
Los objetivos del proyecto y los propios objetivos individuales

coinciden o estn alineados.
El proyecto de trabajo les aporta algo en lo personal, se siente
participe porque construye algo dentro de s.
Es el que responde: Estoy construyendo MI propia catedral
81
El uso de actividades fsicas para capacitar

Hay ciertos contenidos actitudinales, como liderazgo, trabajo en equipo,
que se ven favorecidos al realizar una actividad en contacto con la naturaleza.
Lo mismo sucede con la motivacin.
Las actividades fsicas nos enfrentan a desafos, con respecto a
nosotros mismos, en relacin con el grupo y en contacto con el medio. El
registro de estas situaciones, que nos impulsa a superar los obstculos, como
interactuamos con los dems en esos momentos, nos provee tema para
reflexionar y trasladar en el da a da de nuestro trabajo.
En este captulo desarrollamos una dinmica utilizando la caminata, de
la manera similar se pueden proponer otras dinmicas con las diversas
actividades fsicas que aqu mencionamos.
Caminata
La actividad fsica ms sencilla es una caminata.
Caminar es un ejercicio aerbico, que mejora el sistema cardiovascular
(corazn, pulmones, y sistema circulatorio).
Con qu ropa caminar?
Use calzado que le proporcionen un buen apoyo y estn bien
firmes. Los zapatos que resbalen le causarn ampollas o callos.
La ropa debe ser liviana, al caminar se elevar la temperatura del
cuerpo y sentir ms calor. En poca de fro, usar varias prendas
distintas, de manera de ir quitndose las exteriores en caso que
sienta calor.
En poca calurosa, caminar por la tarde cuando baja el sol o por
la maana temprano.
Otras actividades en equipo

Veamos otras actividades que podemos realizar, segn la zona donde
vivimos y el costo de traslado.
F Trekking: Ejercicio de caminar en la naturaleza, generalmente en zonas
agreste de montaa o de sierras.
F Bicicleteada o Mountain bike: Recorrer zonas con desniveles, o de
sierra, o bien caminos con cierto nivel de dificultad utilizando bicicletas
especialmente diseadas para esos terrenos.
82

F Rappel: Descenso con soga o cuerda desde un punto elevado, con
seguridad. Requiere aprender la tcnica y tambin un equipo especial.
Se puede comenzar en una pared de
iniciacin, hay diferentes alturas y grados de
dificultad. y luego se podr bajar por paredes
naturales.
F Escalada deportiva: Se realiza en rutas
donde hay instalados anclajes de seguridad.
F Puente de 2 cuerdas: Desplazndose con
pasos laterales por dos cuerdas colocadas
en paralelo.
F Puente tibetano o puente de 3 cuerdas. Los
puentes estn pensados para pasar sobre un caado o un pantano
F Cable carril: Cruzar de un lado a otro del bosque deslizndose con una
roldada por un cable de acero
Se pueden combinar con:

F Juegos de orientacin: Lectura de mapas, uso de brjula.
F Cocina rstica: prctica de coccin sobre piedras
F Tomarse el pulso
F Precalentamiento
Tomarse el pulso
Coloque dos dedos (no el dedo pulgar) de una mano en la parte inferior
y externa de la mueca (el lado del pulgar) de la otra mano, justo debajo
del hueso.
Luego de unos segundos de acostumbramiento, sentir que pulsa
rtmicamente.
Cuente el nmero de latidos durante 15 segundos y multiplique ese
nmero por 4 para averiguar cuntas veces por minuto late su corazn.
El nmero probablemente estar entre 50 y 100, (por ejemplo, 20 latidos
en 15 segundos indican 80 latidos por minuto, ya que 20 latidos x 4 = 80
latidos por minuto.)
Precalentamiento
Antes de realizar ejercicio, tmese 5 a 10 minutos para calentar los
msculos rgidos: camine despacio antes de empezar y elongue los
msculos de las piernas.
Despus de caminar vuelva a elongar para ayudar a que los msculos
se relajen despus del entrenamiento.
83

TTULO
Es ideal para....
Sinopsis
Objetivos
LA CAMINATA
Motivaciones individuales y grupales
Extrnseca, intrnseca y trascendente
Aliviar las tensiones, elongar, respirar y reducir el
estrs
La propuesta es realizar una caminata teniendo en cuenta
las tres motivaciones: extrnseca, intrnseca y trascendente
F
F
Descubrir las motivaciones humanas

Realizar una tarea diferente en equipo
Cantidad jugadores Grupo entre 10 y 30 personas

Elementos
Cada participante lleva una libreta y lapicera para tomar nota

de sus motivos
Tiempo
Entre 20 y 40 minutos
Espacio
Para realizar esta actividad necesitars un espacio al

natural, no en medio de la ciudad.
Nosotros lo hacemos en un sendero en la Reserva
ecolgica, pero puede ser en la montaa (Tandil o similar),
en medio del campo o una huerta, o junto al ro en el Tigre.
Es importante que les requiera un poco de esfuerzo,
ya que ponemos de relieve las necesidades propias y del
grupo.
Preparacin del
juego
Ensea la motivacin E, I, T
Pregunta a los participantes qu necesitaran para

realizar una caminata en un lugar al natural:
- Calzado: cmodo, no ojotas
- Ropa: Remera manga corta o larga (segn la
vegetacin), pantaln amplio.
- Gorro o sombrero
- Ahuyenta mosquitos
- Agua,
- Protector de sol, etc.
- Botiqun
84
Preparacin del
juego
Generan una lista de elementos necesarios,

incluyendo opcionales:
- Cmara de fotos
Tambin tengan en cuenta cunto peso lleva cada

participante: los que llevan un bolso debe ser mochila
(en la espalda) dejando los brazos y manos libres.
Definen cunto antes van a comer.

Coordinan fecha y hora de encuentro para realizar la
caminata
Cuntale al grupo cul es el OBJETIVO de esta

caminata.
Dejan en claro para el grupo cunto es el TIEMPO que
van a caminar.
Se controla cul es la CANTIDAD de personas y se le
informa al grupo.
Luego el facilitador comenta cmo es la
ORGANIZACIN para caminar. Esta organizacin depende
del terreno en que realices la caminata.
Se designa la vanguardia y la retaguardia:
- Vanguardia una o dos personas que caminan delante:
van marcando el rumbo y definen el ritmo
- Retaguardia: una o dos personas que van detrs de
la fila: se aseguran que todos vayan en ritmo y notan
las dificultades
Se enumeran las medidas de SEGURIDAD (acordes al
espacio donde realices la caminata). Si es un lugar
municipal suele tener una oficina en la que puedes pedir
asesoramiento.
Se les cuenta a los participantes qu hacer en caso de
golpes, raspones y heridas.
A lo largo de la caminata vas haciendo nfasis en todos
los temas que pusimos al inicio de esta dinmica: el registro
de s mismo, del grupo y del entorno.
85
Cierre
Definen a qu motivacin corresponde lo que han vivido:

- Calzado y ropa
- Ahuyenta mosquitos, protector de sol, botiqun
- Agua y cunto antes van a comer.
- Cmara de fotos
- Cunto peso lleva cada participante
- Cunto tiempo dura la caminata
- Cmo se organizan para caminar
- Controlar cunto son
- Y todo lo que han registrado de s mismos, del grupo
y del entorno.
Explicaciones adicionales
En esta actividad de caminar en equipo llevaremos
tres registros: el registro de s mismo, del grupo y del entorno. Luego
encontraremos las tres motivaciones en cada uno de los registros.
Entrega a cada participante una libreta u hojas blancas donde llevar su
registro. Al final de la actividad, cruzaremos los datos en la siguiente tabla.
Registro de s
mismo
Registro del
grupo
Registro del
entorno
Motivacin
extrnseca
Motivacin
intrnseca
Motivacin
trascendente
86

Registro de s mismo al caminar:
Aprender a caminar a ritmo constante.
Tener presente la postura corporal: Mantener el cuerpo erguido, la
cabeza en alto, la espalda derecha, y contraer el abdomen.
Caminar moviendo los brazos al ritmo de sus pasos.
Apoyar primero el taln y luego el resto del pie, hasta empujar
hacia atrs con los dedos.
Respirar profundamente.
Dolores, molestias, cansancio, sed? Cmo los voy manejando?
Cmo es mi dilogo interno durante la caminata? Cmo me
relaciono conmigo mismo?
Registro del grupo al caminar
El grupo debe mantenerse junto. Estamos caminando en grupo
(no voy yo solo)
Cul es el ritmo para ir juntos? Cul es el ritmo en que todos
nos sentimos cmodos? La velocidad al caminar la determina el
miembro del grupo que camina ms lento.
Es deseable mantener un paso constante y hacer, cada 30
minutos, paradas de 5 minutos; stas no son para comer y/o beber.
Durante el descanso deben abrigarse para evitar el enfriamiento.
El orden de la fila: el gua va primero, le sigue el ms dbil para
caminar, al centro del grupo va el encargado de los primeros auxilios
junto al botiqun y al final va el de ms experiencia. El primero y el ltimo
se deben ir comunicndose frecuentemente.
Indica si es que durante la caminata se vern serpientes, araas o
insectos para que las personas puedan prepararse para el caso.
No separarse: Cuenta cunta gente est caminando a intervalos
regulares para verificar que nadie se haya separado del grupo. Si son
muchos pueden hacer grupos ms pequeos y nombrar responsables
entre ellos.
Las paradas cortas, de tiempo en tiempo, son mejores que pocas
paradas largas.
Tengan un registro de cunta agua hay y cunta se ha tomado.
Registro del entorno al caminar
El grupo tiene un objetivo en la caminata:
o llegar hasta cierto lugar,
o tomar fotos,
o recoger ciertas hojas o plantas. Por
ejemplo, podran buscar hojitas de
menta. La menta es fcil de
reconocer.
87

Averigua previamente sobre las plantas y animales nativas de la
zona que quieres visitar.
Ten en cuenta si la lluvia ha causado que algn paso sea
resbaloso o hay rocas en el camino. Hay alguna ruta alternativa
Planea un tiempo para tomar fotos. Cuando algn integrante
encuentra un lugar u objeto interesante, avisa al grupo.
Los participantes pueden llevar un mapa, GPS o brjula para
orientarse en el lugar.
Trata de no afectar el lugar que ests visitando. Deben revisar los
lugares de descanso para no dejar basuras. Evita que el grupo dejen
rastros o basura. Haz que los prximos visitantes encuentren el lugar
igual y puedan disfrutar de la misma belleza.
Respeten todos los avisos de propiedad privada. Si tienen que
pasar por una propiedad privada, deben conseguir primero el permiso.
El grupo camina en fila india en las zonas llenas de vegetacin
para no pisar ms plantas de las necesarias.
Si recogen hojas, no corten la planta de raz,as maana habr
ms hojas. Si recogen plantas, no se lleven todas las de una zona: dejen
unas para que se reproduzcan.
88
Las herramientas de PNL para la Motivacin

La Programacin neurolingstica se basa en el hecho de que el ser
humano no opera directamente sobre el mundo real en que vive, sino que lo
hace a travs de representaciones mentales del mismo que determinan la
forma en que cada individuo percibe el mundo.(El mapa no es el territorio).
Es un medio de autoconocimiento y evolucin personal. Describe cmo la
mente procesa y se estructura, de qu manera las personas piensan,
aprenden, se motivan, interactan, se comunican, evolucionan y cambian.
La Programacin Neurolingstica o P.N.L., es el estudio de la excelencia y
modelo de cmo los individuos estructuran su experiencia.
Detecta patrones mentales empleados por personas que en
diferentes reas obtienen resultados de excelencia. Este mtodo se denomina
modelar (modelling) y permite distinguir la secuencia de ideas y conductas que
posibilitan a un individuo realizar una tarea.
Dos investigadores norteamericanos: el psiclogo y lingista John Grinder y
el informtico Richard Bandler. Se conocieron en 1972 en la Universidad de
California, Santa Cruz, se dedicaron a la observacin de tres especialistas de la
comunicacin teraputica:
el hipnoterapeuta Milton Erickson (hipnosis ericksoniana),
el psicoterapeuta Fritz Perls (fundador de la terapia gestltica)
y la psiquiatra Virginia Satir (terapeuta sistmica de pareja y
familia).
La palabra Neuro implica que nuestro comportamiento proviene de
procesos neurolgicos ligados a percepciones sensoriales.
La palabra Lingstica indica que utilizamos el lenguaje como medio de
comunicacin humana y para organizar nuestros pensamientos y conductas.
Y Programacin se refiere a los programas (estrategias de comportamiento)
que producimos, entendiendo por programa como el modo elegido para
ordenar una secuencia de ideas y acciones con el fin de producir resultados.
Aqu veremos tres herramientas de la PNL relacionadas con la motivacin:
1. Creencias
2. Metaprogramas
3. Ancla auditiva
89
Herramienta 1: Creencias
No puedo creerlo dijo Alicia.

No puedes? dijo la Reina en tono compasivo Intntalo otra vez:
respira hondo y cierra los ojos
Alicia se ri.
- Es intil intentarlo dijo Uno no puede creerse cosas imposibles.
- Yo me atrevera a decir que no has practicado lo suficiente dijo la
Reina Cuando tena tu edad, siempre lo haca durante media hora
cada da. Caramba! A veces me he credo hasta seis cosas
imposibles antes de desayunar.
Lewis Carroll
Una creencia es un supuesto que damos por cierto sin necesidad de
confirmarlo. Es un mensaje claro, poderoso y firme que recibe nuestro cerebro
y sistema nervioso. Es una conviccin, algo de lo que estamos convencidos,
algo en lo que creemos o tenemos fe.
Una creencia es una afirmacin contundente acerca de algn aspecto de
la realidad. Se caracteriza por la mezcla de dos ingredientes inseparables: una
idea y un sentimiento de certeza que la acompaa. Desprovista de ese
sentimiento especfico la idea es tan slo una opinin. Y una opinin no ofrece
resistencia al cambio, cosa que s ocurre con las creencias.
Las creencias:
F Son filtros organizados de nuestra percepcin del mundo y de nuestra
comunicacin con nosotros mismos
F Son los que gobiernan el cerebro. Si juzgamos cierta una verdad, es como
transmitir al cerebro una orden acerca de cmo debe representarse lo que
sucede. Cuando uno cree que algo es verdadero se pone en un estado tal
como si lo fuese.
Cmo se originan?
1. El AMBIENTE que nos rodea. Cuando uno contempla slo
fracaso y desesperacin, es difcil llegar a las representaciones
internas que fomentan el triunfo
2. Los ACONTECIMIENTOS, grandes o pequeos de la vida.
3. A travs del CONOCIMIENTO, cuando puedes ver el mundo tal
como lo han reflejado otras personas.
4. A travs de la EXPERIENCIA PREVIA, nuestros resultados
anteriores, para tener fe en la propia capacidad, alcanza con
haberlo hecho antes, aunque slo haya sido una vez.
5. Representarse mentalmente la experiencia como si YA SE
HUBIESE REALIZADO, As como las experiencias pasadas
90
pueden cambiar las representaciones internas, las

representaciones internas pueden cambiar las experiencias
futuras.
El sistema de Creencias paradigmticas delimita el tipo de fenmeno a

observar y el tipo de soluciones que se da a los problemas que se presentan.
Pero como siempre hay fenmenos inesperados y nuevos que no "calzan" en
los presupuestos, esas creencias firmes, ciertas, comienzan a generar duda. La
duda promueve la bsqueda de nuevas referencias que sostengan o expliquen
lo que sucede.
Cuando las nuevas evidencias se vuelven consistentes se puede
reformular la creencia, el paradigma. Este proceso es cclico. Y es as como se
van produciendo cambios en diferentes disciplinas Por extensin este es
tambin el modo de reestructurar la percepcin del mundo en general.
Creencias y motivacin
Las creencias influyen notablemente en la motivacin. Si creo que puedo
hacer algo, es probable que lo intente. Pero, si creo que es difcil, o que no es
para m, o que no corresponde estar limitado.
Tanto si piensas que puedes

como si piensas que no puedes,
Tienes razn!
91

En esta dinmica aprovecharemos un video
basado en un cuento de Jorge Bucay, incluido en
el libro Recuentos de Demian
La adaptacin audiovisual es de lvaro Calvo
Escudero.
Puedes verlo en youtube
http://www.youtube.com/watch?v=SDlrj-2UUC0
Texto del vdeo, adaptado del original

Cuando yo era chico me encantaban los circos, y lo que ms me
gustaba de los circos eran los animales. Tambin a m como a otros, me
llamaba la atencin el elefante.
Durante la funcin, la enorme bestia hacia despliegue de su tamao,
peso y fuerza descomunal... pero despus de su actuacin y hasta un rato
antes de volver al escenario, el elefante quedaba sujeto solamente por una
cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequea estaca clavada en el
suelo.
Sin embargo, la estaca era solo un minsculo pedazo de madera apenas
enterrado unos centmetros en la tierra. Y aunque la cadena era gruesa y
poderosa me pareca obvio que ese animal capaz de arrancar un rbol de
cuajo con su propia fuerza, podra, con facilidad, arrancar la estaca y huir.
El misterio es evidente: Qu lo mantiene entonces? Por qu no huye?
Pregunt entonces a algn maestro, a algn padre, o a algn to por el
misterio del elefante. Alguno de ellos me explic que el elefante no se escapa
porque estaba amaestrado. Hice entonces la pregunta obvia: -Si est
amaestrado, por qu lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna
respuesta coherente. Con el tiempo me olvide del misterio del elefante y la
estaca... y slo lo recordaba cuando me encontraba con otros que tambin se
haban hecho la misma pregunta.
Hace algunos aos descubr que por suerte para m alguien haba sido
lo bastante sabio como para encontrar la respuesta: El elefante del circo no
escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy,
muy pequeo.
Cerr los ojos y me imagin al pequeo recin nacido sujeto a la estaca.
Estoy seguro de que en aquel momento el elefantito empuj, tir y sud,
tratando de soltarse.
92
Y a pesar de todo su esfuerzo, no pudo. La estaca era ciertamente muy

fuerte para l. Jurara que se durmi agotado, y que al da siguiente volvi a
probar, y tambin al otro y al que le segua... Hasta que un da, un terrible da
para su historia, el animal acept su impotencia y se resign a su destino.
Dinmica El elefante encadenado Cmo se hace?
1. Pide a los participantes que hagan una larga lista de No puedo
Completan la tabla de la prxima pgina.
2. Recin entonces proyecta el vdeo y pide a alguno de tus alumnos que lea el
texto para los dems.
3. Luego reltales el final del cuento escrito por Bucay, que est a continuacin:
Este elefante enorme y poderoso, que vemos en el circo, no se escapa porque
cree -pobre- que NO PUEDE. l tiene registro y recuerdo de su impotencia, de
aquella impotencia que sinti poco despus de nacer.
Y lo peor es que jams se ha vuelto a cuestionar seriamente ese registro.
Jams... jams... intent poner a prueba su fuerza otra vez.
4. Ahora, a la luz del video pdeles que revisen sus No puedo,

En qu se basa la creencia de no poder? Cuestiona los fundamentos en la
otra columna: Qu me lo impide?
93
Tabla para usar con El elefante encadenado
No puedo
94
Herramienta 2: Metaprogramas
Son las claves de cmo procesa una persona la informacin.
Son filtros, programas internos que usamos para decidir a qu le
prestamos atencin.
La mente consciente slo puede prestar atencin a un volumen dado de
elementos. Nuestro cerebro procesa la informacin de manera muy parecida a
como lo hace una computadora. Absorbe gran cantidad de datos y los organiza
en una configuracin. Ninguna computadora sirve de nada sin programas que
le suministren las estructuras para realizar las tareas.
Los metaprogramas hacen algo parecido para nuestro cerebro:
suministran la estructura que determina a qu prestamos atencin, qu
conclusiones sacamos de nuestras experiencias y en qu direcciones nos
conducen; nos proporcionan la base sobre la cual decidimos si algo nos parece
interesante o aburrido, un posible beneficio o una posible amenaza. Por eso
son una base para la Motivacin.
La mayora de los metaprogramas estn organizados por pares de
polaridades. Pero no son categricos, indican una prioridad hacia la cual cada
persona se inclina en mayor o menor medida.
Por ejemplo:
Concepto Uso:
Las personas CONCEPTO se sienten motivadas por las
teoras, cmo estn pensadas las cosas y de dnde provienen.
Las personas USO van directamente a la aplicacin, al para qu sirve y les
interesa la utilidad.
Otros metaprogramas se apoyan en categoras desarrolladas por otros
autores. Por ejemplo, sta se basa en las necesidades de McClelland:
Jerarqua de criterios
Cuando realizas un trabajo o ejerces una responsabilidad Qu prefieres?
Poder (Control) Tomar decisiones y controlar el asunto?
Filiacin (Relaciones) Mantener buenas relaciones con la gente?
Realizacin (Metas) O piensas que tener objetivos que cumplir es ms
importante que lo dems?
95

TTULO
YA VENGO PROGRAMADO
Es ideal para.... Motivacin, tcnicas de ventas, presentaciones eficaces

Sinopsis
Objetivos
Un expositor ofrece su empresa u organizacin para hacer

pasantas. Plantea sus argumentos, desde algunos Metaprogramas
asignados. El auditorio tendr que identificar cules son esos
Metaprogramas desde los cuales les est hablando y luego
formularn preguntas desde otro inters.
F Identificar distintos metaprogramas
F Descubrir que se siente si no me hablan especficamente de
mi inters
Cantidad
jugadores
De 8 a 25 personas
Elementos
Hoja y bolgrafo
Tiempo
De 10 a 20 minutos.
Espacio
Saln de reunin
Preparacin del Jugadores: Previamente al juego los participantes deben conocer los
juego
distintos metaprogramas: intereses que motivan a las personas.
Se designan dos o tres personas para exponer y el resto para hacer
preguntas.
Para esto el facilitador explica cada uno de los metaprogramas que
va a usar y les entrega un resumen sinttico como el que est a
continuacin
Materiales: Se reparte a cada participante una hoja con la descripcin
de un par de metaprogramas
Concepto Uso:
Las personas CONCEPTO se sienten motivadas por las teoras,
cmo estn pensadas las cosas y de dnde provienen
Las personas USO van directamente a la aplicacin, al para qu
sirve y les interesa la utilidad.
96
Preparacin del
juego
Opciones-procedimientos:
Las personas que se mueven por OPCIONES se fijan en las
alternativas y luego siguen la que creen mejor.
Las personas de PROCEDIMIENTOS siguen caminos ya
establecidos, es decir buscan que alguien ms haya seguido un
camino y le haya resultado.
Ir hacia Alejarse de:
Los que SE ALEJAN se fijan en el dolor que puede producirles
una situacin y eso los mueve a actuar. Por ejemplo: el miedo al
despido, los lleva a cuidar el trabajo.
Las persona que VAN HACIA se fijan objetivos que le den mucho
placer, mucha satisfaccin y eso los mueve a actuar.
Interno-externo:
Los INTERNOS se mueven por sus propias decisiones, es decir
nadie necesita decirles que sean inteligentes para que ellos as lo
sientan.
Los EXTERNOS necesitan que alguien ms les diga una
cualidad para que ellos piensen en que la tienen. Suelen
consultar para estar seguros de sus compras.
Corto plazo Largo plazo:
Las personas CORTO PLAZO se fijan metas cortas y ven lo
inmediato; se motivarn si el resultado se ve enseguida
Las personas de LARGO PLAZO les importan los resultados a
futuro y las proyecciones a futuro de sus acciones de hoy
Similitudes-diferencias:
La persona SIMILITUD busca los puntos en comn, compara con
algo conocido.
La persona DIFERENCIAS busca lo distinto, lo que se aparta de
lo conocido o anterior
Frecuencia para convencerse:
AUTOMTICO, se decide en seguida.
VARIAS VECES, necesita ver el argumento en forma repetida.
PERIDICA, necesitan que se les repita los argumentos luego de
un lapso de tiempo
97
El facilitador les explica a las personas seleccionadas, que

ellos van a presentar su empresa u organizacin ante un
conjunto de estudiantes ( pueden ser universitarios o ltimos
aos del secundario)
Desarrollo del
juego
Su objetivo es interesar a estos alumnos a realizar las

pasantas en su empresa. Para esto explicarn brevemente de
que se trata su organizacin y remarcarn las ventajas desde un
par de metaprogramas, puesto que les interesa ese perfil de
personas.
El facilitador le indicar a cada orador cules son los
metaprogramas con los que sesgarn su presentacin
Por ejemplo: el primer expositor tiene los metaprogramas
largo plazo y concepto. Cuando venda su empresa
remarcar: los planes de carrera, la estabilidad para el futuro
(largo plazo), los cursos que permiten comprender bien porque
se hace cada cosa en esta empresa (concepto)
La audiencia tendr que descubrir cules son los
metaprogramas que caracterizan al presentador.
Luego habr lugar para que los participantes hagan
preguntas, enunciadas desde otro metaprograma como para
evidenciar ms la contradiccin entre los intereses ofrecidos y
los solicitados.
El presentador contestar las preguntas mantenindose
en su rol de seleccionador de esos perfiles (En el ejemplo sigue
hablando a largo placistas y conceptuales): A l le interesa que
los candidatos respondan a las caracterstica que para su
empresa son valiosos!
Cierre
Cada persona del auditorio dice qu metaprograma

piensa que tena cada orador
98
Reflexin
Gua de preguntas
Cmo les result vender su empresa?
Qu metaprograma les resulto ms difcil de identificar?
Qu sentan cuando las respuestas no atendan al inters
desde donde eran preguntadas?
Qu dificultad encontraron al formular la pregunta?
Qu dificultad encontraron al responder la pregunta?
Con cul Metaprograma se identifica ms?
Con cul se identifica menos?
Qu suele
suceder?
Los participantes se sienten frustrados cuando las

respuestas no atienden a su inters Por ejemplo: un cortoplacista
pregunta por ejemplo Cunto es el tiempo mnimo para que me
efectivicen con sueldo? y recibe una respuesta largo plazo por
ejemplo: no hay un tiempo mnimo pero cuando te contratan
tienes absoluta estabilidad en el trabajo.
A veces una misma pregunta se puede interpretar como
proveniente de distintos metaprogramas.
Al vender lo interesante de su empresa u organizacin
mediante una presentacin, el participante debe pensar y
argumentar que motivaciones pueden tener l y otros en su
proyecto
99
Herramienta 3: Ancla auditiva

Anclar es asociar un estado emocional determinado con un estmulo
visual, auditivo o kinestsico
Casi todos tenemos una cancin favorita, tal vez un da andabas por ah
con alguna novia tuya, estabas enamorado, la miraste, ella te mir y estaba
sonando esa cancin. Ah pas algo. Despus de diez aos slo por or esa
cancin de nuevo respondes automticamente y recuerdas aquella situacin y
sientes una sensacin, un recuerdo positivo y nostlgico recorre tus clulas y
neuronas.
Esa asociacin entre ese estado y el estmulo auditivo de la cancin
sigue grabado perfectamente en tu inconsciente.
Para trabajar esta herramienta presentamos:

El vdeo Invictus y su reflexin
El juego Mi cancin favorita
El poema No te des por vencido
El video del Poema de Invictus
Y el video el burro griego
100

Invictus est inspirada en el libro "El factor humano"
que refleja la relacin de Mandela con el capitn de la
seleccin de rugby de Sudfrica de 1995.
Invictus es una pelcula dirigida por Clint Eastwood y protagonizada por Morgan
Freeman y Matt Damon
Trata sobre los acontecimientos en Sudfrica antes y durante la Copa Mundial
de Rugby de 1995, organizado en ese pas tras el desmantelamiento del
sistema segregacionista del apartheid. Freeman y Damon desempean,
respectivamente, al presidente sudafricano Nelson Mandela y Francois
Pienaar, el capitn de los Springboks (seleccin de rugby de Sudfrica) .
Puedes verla en youtube en:
http://www.youtube.com/watch?v=dGJ1dovyLfo&feature=related
Sinopsis de la pelcula
El Mundial de rugby es visto por Mandela como una gran oportunidad

para unir al pueblo sudafricano. Es por ello que comienza a entablar una
relacin con el criticado Francois Piennar (Capitn de los Springboks, de una
familia rica y racista) para transmitirle la importancia que aquel evento tiene en
el futuro del pas. A la vez que desbarata las intenciones de la nueva Comisin
Nacional de Deporte que, para vengarse de tantos aos de opresin, intenta
cambiar el nombre y color tradicional de la seleccin nacional de rugby, que
est compuesta mayoritariamente por blancos.
La actualidad de los Springboks, previa al mundial es preocupante y las
derrotas se suman una atrs de otra. Pero lentamente, el personaje
interpretado por Matt Damon logra transmitirle a sus compaeros la confianza
necesaria para revertir la situacin. Todo ello apoyado en algunas medidas
tomadas por Mandela, como las clnicas de rugby que el plantel brinda en
barrios pobres del pas como forma de acercarse al pueblo y lograr su
entusiasmo.
El xito en el debut frente a la poderosa seleccin australiana le allana el
camino hacia el partido decisivo donde lo espera Jonah Lomu y los temibles All
Blacks. El pueblo sudafricano se entusiasma con el andar de su seleccin y el
objetivo pensado por Mandela, de reconciliacin de las razas a partir del
deporte comienza a hacerse realidad.
101
Qu significado le das al hecho de que Mandela pregunte por el tobillo a

Francois?
Con qu actitudes en tu organizacin lo asocias?
Qu significado le das a la forma en que recibe a la seora que trae el t?
Con que actitudes de tu organizacin lo asocias?
Mandela dice que el trabajo de Francois es muy complicado
Cun complicado es tu trabajo?
Lo podras comparar con otros dentro de tu empresa?
Cmo haces para que tu equipo se inspire para rendir al mximo?
Cmo lograr que sean mejores de lo que ellos creen que pueden ser?
Qu poema, cancin o frase te inspira en los momentos que difciles?
Cul es tu dilogo interno cuando tienes que superar una prueba o dificultad?
102
Dinmica 22: Mi cancin preferida

TTULO
Mi cancin preferida
Es ideal para....
... Automotivarse, encontrar el estado de nimo justo para

alguna situacin, Presentaciones en pblico, conversaciones
conflictivas, etc.
Sinopsis
Cada participante busca en su recuerdo una cancin o frase

que asocie con el xito, o con la paz interior o con la emocin
adecuada para modificar su estado de nimo
F
F
Objetivos
Tenerse a s mismos como fuente de recursos.

Descubrir la posibilidad de influir en el estado de
nimo propio.
Sentirse preparado para los desafos.
Cantidad jugadores
Entre 2 y 50 personas
Elementos
Ninguno
Tiempo
Entre 15 y 25 minutos
Espacio
Saln con sillas cmodas
Desarrollo del juego PRIMERA ETAPA:

El facilitador explica al grupo: T puedes ser el director de tu
propia pelcula mental, y decidir qu papel quieres jugar. Ms
que estar a merced de las representaciones que surgen por s
mismas.
Piensa en una cancin, o una frase, o un poema que te
inspire y te transmita mucha fuerza
103
SEGUNDA ETAPA: Un participante

Para ensear este juego de la imaginacin es
conveniente mostrarlo primero con una sola persona.
Sintate a la vista de todos, junto a la persona seleccionada.
Facilitador:
Para comenzar te pido que te sientes o recuestes
en una posicin cmoda. Cierres tus ojos y respires profundo,
por la nariz. Al inhalar tu abdomen se infla, lleno de aire. Y al
exhalar se desinfla suavemente.
El facilitador habla con voz pausada y suave. Espera un
tiempo entre una frase y otra. Acompasa igualando la
respiracin y la posicin corporal del participante.
-
Recuerda una escena que para ti haya sido muy

gratificante, exitosa.
Observa la escena y cuntame lo que ves,
Cmo es el lugar? Con quin ests? Qu ests
haciendo? Cmo te sientes?
Ahora, agrgale a esta escena la msica o frase que
elegiste
Podremos ver cmo le va cambiando el rostro y la

postura de la persona que est haciendo el ejercicio
El facilitador le pregunta
- Ahora cmo te sientes?
- Cambi la imagen cuando escuchaste la cancin o
frase?
Te propongo que, antes de comenzar un desafo como una
presentacin importante, un examen, o una conversacin
difcil, tomate unos minutos y recrea esta escena con tu
msica y recin ah entras a la cancha
Variante: otros estados de nimo
En el ejemplo anterior buscamos potenciar el nimo de
la persona, pero podra ser que la emocin que necesite para
enfrentar una situacin conflictiva sea la calma, tranquilidad o
paz interior.
Seguramente la escena y la msica elegida sern otras.
104
TERCERA ETAPA: Todo el grupo

Ahora, el facilitador procede de la misma manera con
todo el grupo. Pide a todos que se acomoden, relajen, respiren
profundo.
- Recuerden una escena que para Uds. haya sido muy
gratificante, exitosa, o serena si es lo que van a
necesitar
- Observen la escena
Cmo es el lugar? Obsrvenlo detalladamente como
si con una cmara estuvieran recorriendo el lugar
Cuando el facilitador gua a todo el grupo debe abarcar
todas estas posibilidades
- Con quin estn? Si hay otros Qu estn haciendo?
- Y t. Qu ests haciendo?
- Cmo se sientes?
Ahora, agrguenle a esta escena la msica que eligieron
Cierre
Aquellos que lo desean cuentan lo que han vivido: qu

msica o frase eligieron y cmo se modific su estado de
nimo.
Gua para la
reflexin
Cmo se han sentido durante el ejercicio?

Qu otras estrategias suelen utilizar para modificarse el
nimo?
Cules son los temores al tener que enfrentar una
presentacin importante o una conversacin difcil?
Cules estrategias son saludables y cules no (por ejemplo,
fumar para sentirse seguro o comer de ms para bajar la
ansiedad)
Cundo una persona se comunica deprimida o enojada
usted que siente?
105
Gua para la
reflexin
Por qu creen que se produce el miedo escnico?

Cul es el verdadero temor en cada uno: ser rechazado, no
ser perfecto, etc.?
Qu es lo que
Cuando se logra crear un clima de relajacin y
suele suceder? compenetracin casi todos los participantes logran influir en su
estado de nimo.
Como todos los juegos de la imaginacin, las personas
ms entrenadas en visualizar se sentirn ms placenteras con
los resultados.
Puedes indicarles la necesidad de practicar el ejercicio
ms de una vez para reforzarlo, e ir probndolo en situaciones
no extremas para as ir demostrando su eficacia.
De esta manera se va logrando ms confianza en los
resultados
106

No te des por vencido (Poema de Almafuerte*)
No te des por vencido
ni an vencido,
no te sientas esclavo
ni an esclavo;
trmulo de pavor,
pinsate bravo
y arremete feroz
ya mal herido.
Ten el tesn
del clavo enmohecido,
que ya viejo y ruin
vuelve a ser clavo;
no la cobarde intrepidez
del pavo
que amaina su plumaje
al primer ruido.
Procede como Dios
que nunca llora,
o como Lucifer
que nunca reza,
o como el robledal
cuya grandeza,
necesita del agua
y no la implora...
Qu muerda y vocifere vengadora,
ya rodando en el polvo, tu cabeza!
*Pedro Bonifacio Palacios (1854 -1917), conocido tambin por el

seudnimo de Almafuerte, fue un maestro y poeta argentino.
107
No te des por vencido Cmo se hace?

1. Entrega a los participantes una copia del poema
2. Divididos en parejas pdeles que conversen sobre las metforas del
poema:
a. El tesn del clavo enmohecido,
b. La cobarde intrepidez del el pavo
c. Dios que nunca llora
d. Lucifer que nunca reza
e. El robledal que necesita del agua y no la implora
3. Luego comparten entre todos cules de estas imgenes les resulta
inspiradora
108
Dinmica 24: Poema y video Invictus

En este fragmento de la pelcula se escucha el poema que da el
ttulo al film

Poema escrito por William Ernest Henley en 1875
Matt Damon a la crcel donde estuvo preso Mandela.

Nelson Mandela), conocido en su pas, Sudfrica, como Madiba, (ttulo
honorfico otorgado por los ancianos del clan de Mandela; tambin era llamado
Tata); abogado y poltico, fue el primer presidente de Sudfrica elegido
democrticamente mediante sufragio universal
En 1962 fue arrestado y condenado por sabotaje, adems de otros cargos, a
cadena perpetua. Estuvo 27 aos en la crcel, la mayora de los cuales estuvo
confinado en la prisin de Robben Island. Tras su liberacin el 11 de febrero de
1990, Mandela lider a su partido en las negociaciones para conseguir una
democracia multirracial en Sudfrica, cosa que se consigui en 1994 con las
primeras elecciones democrticas por sufragio universal. Mandela gan las
elecciones y fue presidente desde 1994 hasta 1999, dando frecuentemente
prioridad a su reconciliacin.
Recibi ms de 250 premios y reconocimientos internacionales durante cuatro
dcadas, incluido en 1993 el Premio Nobel de la Paz.
109
Invictus
por William Ernest Henley
En la noche que me envuelve,
negra como un pozo insondable,
doy gracias al Dios que fuere,
por mi alma inconquistable.
En las garras de las circunstancias,
no he gemido ni llorado,
ante las pualadas del azar,
si bien he sangrado, jams me he postrado.
Ms all de este lugar de ira y llantos,
acecha la oscuridad con su horror,
no obstante la amenaza de los aos me halla,
y me hallar sin temor.
Ya no importa cun recto ha sido el camino,
ni cuantos castigos lleve a la espalda,
soy el amo de mi destino,
soy el capitn de mi alma.
110
Dinmica Invictus Cmo se hace?

1. Conversa con los participantes sobre los smbolos que toman parte de
este poema.
2. Pdeles que dibujen alguna de las imgenes
A. Pozo insondable
En la noche que me envuelve,
negra como un pozo insondable,
B. Alma inconquistable
doy gracias al Dios que fuere,
por mi alma inconquistable.
C. Garras de las circunstancias

En las garras de las circunstancias,
no he gemido ni llorado,
D. Pualadas del azar

ante las pualadas del azar,
si bien he sangrado, jams me he postrado.
E. Lugar de iras y llantos
Ms all de este lugar de ira y llantos,
acecha la oscuridad con su horror,
F. Capitn de mi alma
soy el amo de mi destino,
soy el capitn de mi alma.
111
Para qu va Matt Damon a la crcel donde estuvo Mandela?

En el video el poema es ledo en la crcel, para ti En qu circunstancia o
lugar consideras adecuadas las palabras que ms te han llegado de este
poema?
Qu frases del poema te motivan ms?
Qu otros personajes, para ti, mereceran este poema?
112
Neurociencia y motivacin
Este artculo es un fragmento de un trabajo presentado por Beln
Mesurado en una publicacin virtual de la Facultad de Psicologa y
Psicopedagoga de la USAL, que explica el sustrato neurobiolgico de la
motivacin
EL MODELO TRIRQUICO DE LA CONDUCTA MOTIVADA
A continuacin se presenta el modelo trirquico de la conducta motivada
propuesto por M. Ernst, D. Pine and M. Hardin (2006), como una posible
explicacin de la neurobiolgica de la motivacin humana.
El modelo trirquico est basado sobre la suposicin que la conducta
motivada es el resultado de un comprometido balance de tres sistemas
neuronales conductual:
1. Acercamiento (cadena de recompensas)
2. Huir de lo que produce dao
3. Regulador (controlador, verificador)
El concepto de dos sistemas neurocomportamentales separados
subyacentes responsables de la recompensa (acercamiento) y responsable del
castigo (accin de eludir, huida) fueron conceptualizados por Jeffery A. Gray
(1972).
Generalmente la recompensa es un estmulo que los individuos procuran
alcanzar o rechazar, si el estmulo es daino o no gratificante. El sistema de
conducta de acercamiento est tpicamente asociado con la valencia emocional
positiva. El sistema comportamental de huida est tpicamente asociado con la
valencia de las emociones negativas.
Los correlatos neuronales de estos dos sistemas bsicos sugieren un rol
de la corteza prefrontal dorsolateral, estriado ventral, (particularmente el ncleo
accumbens) y la dopamina en el sistema de acercamiento o bsqueda y un rol
a la amgdala, polo temporal, y la serotonina en el sistema de evitacin
(Davidson, 1998, cit. por Ernst, Pine y Hardin, 2006).
El circuito estriado ventral, particularmente el ncleo accumbens, supone
procesos de recompensa y conductas de bsqueda. El circuito amigdalino
puede ser descrito como el freno de la conducta que protege al organismo de
daos potenciales y es una llave mediadora de la conducta evitativa.
Finalmente el circuito de la corteza prefrontal, pendiente de su rol de
aceptacin general en el control cognitivo ayuda a orquestar la contribucin
relativa del sistema conductual de bsqueda y evitacin (Cfr. Ernst, Pine y
Hardin, 2006).
113
Asimismo este modelo explicativo, presenta ciertas limitaciones desde el

punto de vista neurobiolgicas, que los mismos autores resaltan en su trabajo.
El modelo trirquico est basado sobre la exaltacin de roles dominantes
de estructuras cerebrales implicadas en la motivacin. Sobre todo la atribucin
de conductas de evitacin (respuestas a estmulos nocivos) a circuitos de la
amgdala y atribuir conductas de bsqueda (respuesta a estmulos apetitivos) a
circuito del estriado ventral es una simplificacin de funciones de estas
estructuras.
Aunque abundante literatura atribuye roles especializados de evitacin
de daos a circuitos de la amgdala y para los procesos de bsqueda al ncleo
accumbens, estas estructuras suponen un nmero adicional de funciones, las
cuales se asocian con el aprendizaje y con la atencin selectiva (Cfr. Ernst,
Pine y Hardin, 2006).
La funcin de la amgdala puede asociarse no solo al aprendizaje
mediante la evitacin sino tambin en lo apetitoso, tanto en roedores, monos y
humanos. La literatura actualmente formula que el rol de la amgdala tiene dos
modelos separados, asociados al aprendizaje: un modelo de recompensa y un
modelo evitativo. (Cfr. Ernst, Pine y Hardin, 2006).
El modelo de recompensa involucra al ncleo accumbens mientras que
el modelo de evitacin no lo involucra del todo directamente. Lesiones en
humanos (e.g. Aggleton, 2000; Bechara et al. 2003 cit. por Ernst, Pine y Hardin,
2006) y resonancia magntica funcional (e.g. Dolan, 2000, Cfr. Ernst, Pine y
Hardin, 2006) sustentan que la amgdala tiene un doble rol apetitivo y evitativo,
aunque el rol de los procesos aversivos parece ser dominante. El modelo
trirquico focaliza en el rol de la amgdala y circuitos asociados a la conducta
evitativa.
Similar a lo que ocurre con la amgdala ocurre con el estriado ventral
(especialmente con el accumbens) Estudios en ratas mostraron que est
involucrado no solamente con la recompensa sino tambin con est asociado
al aprendizaje (Cfr. Ernst, Pine y Hardin, 2006)
114
La corteza prefrontal supone funciones exclusivas, que son requeridas

para la planificacin, realizacin de una secuencia compleja de conductas. Las
funciones exclusivas cubren una variedad de procesos incluidos, atencin
selectiva, planificacin, monitoreo, inhibicin comportamental, posibilidad de
cambiar de actividad y memoria de trabajo.
Basados en esta diversidad funcional de la corteza prefrontal la regin
especficamente de la regulacin de la conducta puede diferenciarse como una
funcin del contexto cognitivo y del contexto emocional y de la necesidad. Por
ejemplo la conducta puede responder a estmulos reales sobre la
representacin de normas abstractas (Bunge et al. 2003), o cambiar las reglas,
cambiar la tarea o cambiar la respuesta.
Varios niveles de atencin, de memoria de trabajo o de clculo pueden
estar comprometidos con las respuestas conductuales. De ah que,
naturalmente que los circuitos prefrontales ayudan a balancear el complejo
sistema recompensa vs. evitacin.
El cngulo anterior cumple la funcin de monitorear el conflicto y el error,
el rea orbitofrontal est implicada tanto en la adaptacin comportamental a los
cambio en la valoracin de un estmulo como a cambios totales en las
respuestas y la corteza prefrontal medial est implicada en la automotivacin.
(Cfr. Ernst, Pine y Hardin, 2006).
115
Captulo 3: La motivacin segn el Pensamiento

reversible
En este captulo vamos a pensar la motivacin desde el punto de vista
del Pensamiento reversible.
Lo que a cada persona motiva y desmotiva
Cmo motivarse an con tareas que me desagradan
Cmo comprender lo que motiva otro, para incentivarlo
Veamos cmo funciona el pensamiento reversible y el pensamiento
polar.
Percibimos dos aspectos

Aunque la realidad es una sola, nosotros no podemos percibirla en un
TODO tal cual es. En cuanto percibimos algo, lo cargamos de significado, lo
juzgamos: es adecuado o inadecuado, lindo o feo, mo o ajeno, etc.
Nosotros percibimos en cada cosa y en cada comportamiento dos
aspectos, y en general los definimos como opuestos.
- Esta tarea la dejo para despus porque es rutinaria y aburrida
(Yo prefiero los trabajos desafiantes las rutinas me aburren)
- No me siento cmodo con este compaero porque es muy lento para
trabajar
(Yo soy eficaz y veloz l es lento)
- Tenemos que resolver esto! No seas tan formal y conversmoslo!!
(Yo soy flexiblel es serio y formal)
En cuanto vemos y juzgamos algo o alguien, nos encontramos con

nuestro pensamiento polar.
Esto no tiene nada de malo, nuestra mente funciona as sin darnos
cuenta. El problema es que nos creemos esos juicios de valor como si fueran la
nica verdad.
116
El pensamiento polar es el habitual

El pensamiento polar es taxativo:
Lo blanco es blanco, lo negro es negro.
Por lo tanto lo negro no es blanco y lo blanco no es negro
Estos polos en conflicto son, en realidad, los dos extremos de lo mismo.
La diferencia entre ambos consiste en diversos grados.
Por ejemplo: el calor y el fro son percibidos como opuestos, cuando en
realidad son slo diferentes grados de temperatura. En un termmetro es
imposible discernir dnde empieza el calor y dnde termina el fro. Y lo ms
interesante es que lo que es calor para m, puede no serlo para otra persona.
El pensamiento polar nos aleja del eje que une a un polo con el otro.
Descubrir ese eje es la clave para encontrar los grados intermedios entre un
polo y otro.
El eje que une los polos ya no es un comportamiento, sino una cualidad
o abstraccin (como la temperatura). Contiene en s, tanto el aspecto positivo
como el negativo.
Imagina una escala cromtica, como la que se ve aqu debajo. Si yo
doy por sentado que el BLANCO es bueno y el NEGRO es malo, Cuntos
cuadritos tengo que anular, para quedarme slo con los buenos?
La respuesta es Todos menos el blanco. Ya que slo el primer

cuadrado es blanco puro, los dems tienen negro.
Llevemos este concepto a la motivacin:

o Si yo considero mi comportamiento como adecuado, y el opuesto
como inadecuado, me ser difcil, casi imposible encontrar
comportamientos intermedios.
o Lo que yo percibo como adecuado, me resulta motivante. Me
requerir muchas acciones y generar mucha energa en ir hacia lo
que deseo. Y lo contrario me resulta desmotivante.
117
o Por ejemplo: Prefiero un escritorio ordenado. Lo ir ordenando varias

veces por da, me motiva a hacerlo, no lo siento como esfuerzo. Mi
compaera que tiene un desastre: no lo tolero ni lo soporto.
o Otro ejemplo: Soy una persona que funciona en equipo. Me interesa
vincularme y compartir con otros. Invertir mucha energa y acciones
en conversar, y saber lo que al otro le gusta o disgusta. Esas
acciones pueden verse como prdida de tiempo, pero a m me
impacta para poder trabajar junto a otros. Las personas que ni
siquiera saludan no las entiendo.
Cmo es el Pensamiento Reversible?

El Pensamiento reversible es una manera de pensar amplia, que te
permite resolver tus dificultades interpersonales. Ya sean viejas discusiones o
el drama de tu vida, podrs mirar tus conflictos de manera diferente, y empezar
a resolverlos.
Si el pensamiento polar nos deja estancados, polarizados y detenidos, el
pensamiento reversible nos pone en movimiento. Nos hace pasar con
comodidad de un polo al otro abriendo las opciones que estaban fuera de
nuestra vista.
El pensamiento reversible es una manera de pensar flexible, que no
busca quien tiene razn sino que procura localizar ms de dos vas de accin
en cada situacin.
Es la posibilidad de pensar los dos polos a la vez:

un aspecto de una cuestin y tambin su opuesto,
de modo que queda entre ellos una cantidad importante de opciones
Lo aplicaremos en resolucin de problemas y tambin en conflictos

emocionales. Cuando el pensamiento reversible se hace hbito lo aplicas
constantemente, ya que es una manera integral de pensar.
Le he llamado pensamiento reversible porque, al igual que una campera
reversible se puede usar con comodidad en sus dos lados. La metfora de la
campera nos hace dar cuenta de que existen dos lados y que uno se puede
sentir cmodo en cualquiera de ellos. Al encontrarle ventajas a uno y otro
modo, habilitamos mentalmente ambas opciones
118
A continuacin veremos varias dinmicas que apuntan al Pensamiento

Reversible y a los estilos de los cuatro elementos, en relacin con la
motivacin:
Qu hay de m?
Juego de presentacin en el que cada participante encuentra una
competencia propia y tambin un punto de mejora. A menudo, estn
relacionados y vienen juntos en el mismo paquete.
Propuesta de trabajo
Los participantes reciben una propuesta de trabajo y deciden si la
tomarn o no. Cada rasgo de la propuesta puede ser percibida como
una ventaja o una desventaja, dependiendo del observador.
Las dos orillas

Los participantes seleccionan una de las ocho polaridades tpicas de
empresa y le cuentan al resto cmo hacen para integrarlas en su vida
cotidiana.
Autotest
Cada uno puede discernir su propio estilo preferente de personalidad, en
este modelo de cuatro estilos: Fuego, tierra, aire y agua. Esa
autoimagen no es necesariamente la misma que ven los dems.
Entra en la sala
Segn su estilo o estilos preferentes los alumnos se dan cuenta que es
diferente lo que perciben, los pensamientos y sentimientos que les
generan, y las acciones y motivos que stos impulsan. No todos
percibimos lo mismo, ni nos motivan las mismas cosas.
Grupos homogneos y heterogneos

Los participantes, agrupados por estilo preferente, disean una
construccin. Luego se comunicarn con los otros estilos,
intercambiando ideas, nutrindose de otro estilo. Vern que es ms
sencillo trabajar en grupos homogneos pero es ms enriquecedora la
diversidad.
Mximas
La propuesta es redactar los consejos de cada uno de los cuatro estilos,
siguiendo el estilo paternalista de Jos de San Martn para su hija.
Video: Pavo real en la tierra de los pinginos

En este cuento los personajes tienen caractersticas de los cuatro
estilos. Se ven las Fortalezas y debilidades de cada uno, y tambin sus
motivaciones.
119
DINMICA 25: Qu hay de m?
TTULO
Qu hay de m?
Es ideal
para
Presentacin, o rompehielos
Sinopsis
Cada persona se va a presentar desde alguna caracterstica que

sienta propia y le guste de s misma
Objetivo
Presentarse desde competencias que valora

Tomar conciencia de caractersticas propias y de mis
compaeros
Darse cuenta de la reversibilidad entre fortalezas y
debilidades.
Cantidad
personas
De 5 a 25 personas
Elementos
Sin elementos
Tiempo
De 10 a 30 minutos
Espacio
El necesario para formar una ronda de sillas
Desarrollo
Del juego
El facilitador les propone a los participantes que piensen en

alguna tarea que creen que la hacen bien y les gusta hacerla.
Luego les dice que se pregunten Qu hay de m, en esta
tarea?, Qu pongo de m al realizarla?
Se invita a que los participantes expresen una competencia,
una habilidad que consideran que tienen y que aportan a su
trabajo.
Cada uno en su turno se va a presentar:
- Con su nombre
- Y diciendo lo que le gusta de s mismo
Yo soy Jos Luis y lo que me gusta de m es mi creatividad.
Es muy importante la formula Lo que me gusta de m en la
frase. Aqu no hay espacio para la modestia, estamos reconociendo
habilidades que consideramos propias y que nos impulsan a
trabajar.
120
Desarrollo
del juego
Por ejemplo Yo soy Marcela y lo que me gusta de m es la

alegra que expreso en mis trabajos, y mi apertura al cambio
Cada participante se expresa de esta manera, mirando a los
ojos a sus compaeros y ofreciendo este aspecto propio como una
forma de identificacin.
Segunda ronda: Quisiera mejorar

Una vez que terminan de presentarse todos, la siguiente
consigna es decir algo propio que me gustara mejorar.
Por ejemplo, Marcela se presenta en la segunda ronda:
Quisiera mejorar mi focalizacin a mis objetivos y no diversificarme
tanto
Luego de cada presentacin de la segunda ronda, el facilitador
le pregunta al participante Podras relacionar una caracterstica
con la otra: la que te gusta de ti con la que te gustara mejorar?
En el ejemplo Marcela dice: Creo que mi apertura al cambio a
veces desemboca en que me diversifico demasiado
Dejar registro
Luego de las presentaciones, el facilitador propone a los
participantes que registren ambos aspectos propios: aquel con el
que ya cuentan y el que quisieran lograr.
Anotan tambin, si lo hubiera el vnculo entre ambos aspectos.
Esto les permite darse cuenta que su talento y su defecto, estn
conectados. En el ejemplo de Marcela: su apertura y su
diversificacin.
El facilitador pide a los participantes que anoten el talentodefecto de algunos de los otros participantes: los que les han
llamado la atencin.
Es muy sencillo ver en los dems que cierto aspecto trae
aparejado en s un talento y un defecto. Puedes verlo en los
ejemplos de utensilios a continuacin:
121
Desarrollo
del juego
Cada talento es, en s mismo, un defecto

Soy una esptula de goma con
agujeros:
Talento: Cuando hiervo el arroz, lo
puedo levantar sin el agua y sale
casi sequito.
Defecto: No sirvo como cucharn,
pierdo el lquido de la sopa.
Soy un rallador
Talento: Puedo rallar queso o verduras.
Defecto: No sirvo como esptula,
tambin rallo la sartn.
Qu suele
suceder?
Asumir como parte de nuestra identidad lo que nos gusta de

nosotros a partir de una o varias tareas que realizamos repetidas
veces, nos permite valorar lo que somos desde lo que hacemos.
Al pensar que nos gustara mejorar, estamos generando un
estado deseado que es el primer paso para llegar a un cambio.
Al decirlo delante de todos, estamos realizando una
declaracin pblica ante nuestros compaeros y en cierto grado
una promesa para alcanzar esa meta.
Cuando relacionamos los que nos gusta de nosotros, con la
otra cara de la moneda, lo que deseamos mejorar, estamos
presentando las fortalezas y debilidades de estos dos aspectos
nuestros. Esto es la base del pensamiento reversible.
122
DINMICA 26: Propuesta de trabajo

TTULO
PROPUESTA DE TRABAJO
Es ideal para....
Motivacin, filtros segn el inters
Sinopsis
El facilitador lee una propuesta laboral para todos los

participantes. Luego cada uno aceptarn o no la propuesta,
justificando su respuesta
Objetivos
F
F
F
Analizar las motivaciones o desmotivaciones

Descubrir los filtros personales por inters o
experiencias anteriores
Pensamiento reversible, oportunidades o
amenazas
Cantidad jugadores Entre 6 y 25 personas

Elementos
Hoja con la propuesta,
Tiempo
Espacio
Saln con sillas.
Preparacin del
juego
Los participantes, distribuidos por la sala. Disponen de

material para escribir.
El facilitador se dirige a todo el auditorio y dice

Has recibido el siguiente mail, con una propuesta de
trabajo, al cual tienes que responder inmediatamente
No tienes posibilidad de hacer preguntas aclaratorias
O lo tomas o lo dejas!!
Qu haces?
Luego lee el mail
123

Has sido seleccionado para un proyecto especial
que se har en una ONG en Viedma (una ciudad a
1000km de tu residencia actual)
La tarea a realizar es similar a la que has hecho en
los ltimos 10 aos, as que no tendrs dificultades.
Se har en un fin de semana entero: sbado y
domingo. Se ha tomado en cuenta que el lunes y
viernes trabajas, as que podrs viajar en un horario
que no afecte tu trabajo.
Como en ese horario no hay vuelos irs en un
micro coche cama, durante la noche del viernes y
regresars el lunes por la madrugada.
En esta ONG te esperan 90 personas. El sbado a
la noche el mismo presidente de la asociacin te
alojar en su casa
Se te pagarn $1500 por da. Tendrs que preparar
los materiales y a tu regreso elaborars un informe de
la tarea realizada
Es importante leer el texto una sola vez, no repetir

ninguna parte ni contestar preguntas que aclaren las
ambigedades.
Es como si recibiesen un mail un fin de semana y no
hay nadie de los emisores, disponibles para contestar
El objetivo de estas condiciones es analizar qu parte del

texto le result significativa a cada uno, como positiva o
como negativa.
A continuacin cada persona en forma individual toma su
decisin por S o por NO, no hay opciones intermedias,
escribe su respuesta y la justifica con uno o dos motivos
Al dejarlo por escrito, garantizamos que no se vean
influenciados por los argumentos de los compaeros.
Se puede hacer en forma oral y suele ser ms dinmico,
pero las respuestas de los otros afectan a la propia
124
Cierre
El facilitador en una pizarra va poniendo los resultados: Los

S y los NO
Se agrupan los motivos segn algn criterio ( Necesidades
segn McClelland, o pirmide de Maslow, u otro criterio)
Luego el facilitador repasa las frases una a una, observando
cmo puede haber una mirada reversible en cada dato.
Por ejemplo:
1. Has sido seleccionado
Es un dato positivo o negativo.
-
Positivo: Se siente halagado

Algunas personas se sienten fuertemente atrados
por esta frase (me han elegido a m).
- Negativo: Desconfa del halago

Se preguntan: entre quines me eligieron? Me dicen
que me seleccionaron cmo s que es verdad?
Cmo fui seleccionado? Cmo premio real? Cmo
esos engaosos mensajes que nos llegan al celular?
Cmo descarte?
2. para un proyecto especial

-
Positivo: El aventurero
Es un proyecto nico, interesante y desafiante.
Negativo: El conservador
Especialqu quiere decir especial? Es difcil?
3. que se har en una ONG

-
Positivo: El social
Una ONG es valioso por su connotacin social
Negativo: El status
Una ONG es de menor jerarqua que una empresa.
Adems Cul ONG es?
125
Reflexin

Qu tema o frase se les hizo ms llamativa durante la
lectura?
Hay algn tema que estaban esperando que se mencione
(por ejemplo, dinero)?
Ese tema, Condicionaba el aceptar o no?
Luego de escuchar lo que opinan sus compaeros De
qu se dan cuenta?
Cmo te impacta que el mismo dato sea adecuado o no, y
cambia de persona en persona?
Cules son las polaridades que encuentras en el relato?
Trabajo-descanso, Individuo-grupo, etc.
Cul de ellas se te hace ms importante?
Puedes salir del todo o nada para motivarte?
Variante
En la reflexin puedes agruparlos segn alguna

clasificacin:
-
Qu es lo que
suele suceder?
Necesidades de Maslow
Motivacin Extrnseca, Intrnseca y Trascendente
Necesidades de Logro, Poder y Asociacin
Etc.
Cada dato puede ser visto como positivo o negativo. Y

esto influye en la motivacin.
Por ejemplo: el dato de La tarea a realizar es similar a la
que has hecho en los ltimos 10 aos, as que no tendrs
dificultades
Las personas escuchan similar y le atribuyen significados
diferentes:
- Que sea similar me aburre
- Que sea similar me da seguridad
126
Qu es lo que
suele suceder?
A menudo entramos en una zona en que el participante

est polarizado y le cuesta lo reversible. Por ejemplo: Se
har en un fin de semana entero: sbado y domingo
Es un extra porque no me interfiere con el trabajo?
Me quita el nico momento de descanso o placer?
Aquellos que no tienen armona en el tema Trabajo-placer
se sienten incmodos, mientras que los que tienen un mayor
balance, escuchan con comodidad.
Tambin pone de manifiesto que no escuchamos todo lo
que se nos dice: algn tema o frase salta a la vista o se
hace figura y eclipsa lo dems.
Por ejemplo, algunas personas escuchan MICRO y no
escuchan coche-cama, con lo cual le cierran la puerta a la
propuesta.
Algunos se asombran de no haber escuchado un dato.
Recin se enteran de que se dijo algo ms por sus
compaeros.
Para enfatizar cunto omitimos, puedes al final leer
nuevamente la propuesta y pedirles a los participantes que
registren cuntos datos haban pasado por alto.
127
Motivacin y frustracin: el pensamiento reversible

Cuando una persona tiene opciones, y los polos son percibidos como
opuestos generan frustracin: no se puede estar en los dos lados a la vez!
Estoy parado en una orilla y quiero permanecer en ella, pero veo la otra
orillainalcanzable.
Aqu presentamos 8 polaridades tpicas de una organizacin. El desafo ser
cmo hacer ambos polos A LA VEZ. A la vez, no es necesariamente al mismo tiempo,
sino navegar de una orilla a la otra con comodidad.
Necesito una
visin
inspiradora
Necesito ser
pragmtico y
basarme en
hechos
La eficacia se
consigue con
control
La eficacia se
logra con
flexibilidad
ante los
obstculos
Mi atencin
est centrada
en el otro (o
el mercado)
Mi atencin
est centrada
en m (en mis
posibilidades)
Tomo los
imperativos de
hoy (corto
plazo)
Tomo las
metas para
maana
(largo plazo)
La gente
necesita una
planificacin
lgica
la gente
necesita ser
escuchada y
consultada
Bajar los
costos
Mejorar la
calidad
Cristalizar los
procesos
buscando
estabilidad
Cambiar en
un continuo
Organizarse Trabajar en red

en jerarquas
(horizontal)
(vertical)
128
DINMICA 27: Las dos orillas

1. Plantea al grupo las ocho polaridades
2. LAS DOS ORILLAS SE CONECTAN:
Pide que cada participante seale en
cul polaridad se siente integrado.
En cul o cules de ellas, cree que no
hay realmente dos polos, sino que se
avanza un paso con cada pie,
dependiendo de la situacin.
3. LAS DOS ORILLAS ESTN DISTANTES
Y luego pide a cada uno que seale en cules polaridades se siente
dividido. (no siente que ambas cosas se puedan realizar a la vez)
4. Se renen en grupos segn lo sealado en el punto 2: en este tema
puedo ir de orilla a orilla.
5. Anotan una polaridad en cada orilla: el ttulo del que parten. Por ejemplo:
La gente necesita una planificacin lgica y La gente necesita ser
escuchada y consultada, colocan PLANIFICACIN de un lado, y
ESCUCHA Y CONSULTA del otro.
Planificacin
Escucha
y
consulta
6. En grupo anotan las ventajas y desventajas de cada orilla. Lo escriben

sobre el grfico a continuacin
7. A continuacin, escriben algunas acciones que contemplan ambas
orillas. Estas se escriben sobre el puente que une las orillas.
8. Cada grupo le cuenta al resto sus aportes y conclusiones.
129
Las
desventajas
de esta orilla
Las ventajas
de esta orilla
Las
desventajas
de esta orilla
Ttulo de esta orilla
Ttulo de esta orilla
Las ventajas
de esta orilla
130
Las ventajas de
esta orilla
Las ventajas
de esta orilla
Las
desventajas de
esta orilla
- Mnimo
intercambio de
opiniones e
ideas
- Menor
comunicacin.
- Multiplicidad de
ideas y criterios
- Responsabilidad
compartida en
un objetivo
comn
Acciones del
puente:
- Consultar ideas
con la gente
antes de bajarlas
- Armar grupos
inter sector para
pedir opiniones y
generar
compromiso
- Nombrar un
dueo del
proyecto para
cada mejora que
se lleva a cabo.
Las
desventajas
de esta orilla
- Diversidad de
estilos: muchas
direcciones,
diversificacin.
- Baja
responsabilidad:
el proyecto tiene
muchos padres,
pero es
hurfano
Trabajar en red: horizontal
Organizarse en jerarquas: vertical
- Delimitadas
responsabilidades
- Objetivos claros
- Cada accin en
lnea con la
empresa
- rdenes claras.
131
Si quieres leer ms sobre Pensamiento reversible

- lee en nuestra pgina
http://www.capacitacion-juegos.com.ar/fabpensamientoreversible.htm
- lee el Manual de Pensamiento reversible
- o pdenos informacin a pitgoras@.capacitacion-juegos.com.ar
132
Captulo 4 Cuatro estilos en la motivacin

La motivacin est ntimamente ligada a nuestra manera especial de
percibir la realidad: lo que resulta un motivo para m, puede ser frustrante para
otro.
Cuatro estilos con los cuatro elementos es una metfora simple, muy
valiosa que permite identificar comportamientos, sentimientos, formas de
pensar y de comunicarse.
Desde siempre, los cuatro elementos han estado en la mente como
arquetipos. Los cuatro elementos juntos dan una sensacin de un TODO que
compone el universo.
Con slo imaginar uno de los elementos, se puede extrapolar las
caractersticas humanas que tiene asociadas. Tanto las caractersticas
positivas como las que nos incomodan. Por ejemplo, si te imaginas el agua
contenida en un recipiente o en un lago, puedes comprender por qu las
personas identificadas con el agua son suaves en su trato y a su vez no se
deciden a actuar. Si en cambio, ves el agua corriendo en un arroyo, podrs
adivinar por qu las personas de agua son tan cambiantes en su nimo, por
qu no enfrentan los obstculos ni conflictos, y en cambio los rodean, y se
detienen cuando se sienten contenidas.
Sabemos que todos somos diferentes. Los Cuatro elementos es una
manera de comprender esa diferencia.
Aprendemos con esfuerzo que percibimos a los dems a travs de filtros:
nuestros propios rasgos. Y que lo que no coincide con ellos, nos genera
rechazo y lo criticamos. Las cuatro metforas facilitan discernir qu elemento
me choca, cul elemento me irrita.
En el rea del trabajo, los cuatro estilos se ven en sus reacciones y en sus
quejas.
A alguien identificado con el AGUA le ser difcil vincularse en forma
plena con personas secas e inexpresivas o con personas agresivas.
A alguien identificado con TIERRA le resultar estresante un trabajo
inestable e inseguro.
Alguien identificado con el AIRE estar ahogado si est encerrado en
su box, sin poder relacionarse socialmente.
Alguien identificado con el FUEGO estar incmodo si su cargo le
impide auto expresar su iniciativa y su creatividad.
133
Los cuatro elementos constituyen una metfora simple y universal con la

que los participantes toman contacto naturalmente. Es decir, que si a una
persona se le pregunta cmo acta una persona de fuego o cmo siente una
persona de aire, con slo tomar contacto con el recuerdo del elemento podr
responder.
Cada estilo o elemento tiene sus talentos y sus falencias. Las personas
tienen algo de los cuatro elementos pero generalmente tienen preferencia por
uno o dos.
Qu queremos decir con esto? Por ejemplo, la persona que tiene
mucho aire y poca tierra, seguramente pasa de un tema a otro con facilidad, sin
preocuparse mucho por el desorden que esto pueda provocar. Sin embargo
con esfuerzo puede organizar y verificar si tiene todos los elementos para su
trabajo, o realizar un presupuesto detallado. Lo metdico y meticuloso (Tierra)
le lleva ms energa.
Cuando el trabajo es individual, no queda ms remedio que cubrir todos

los roles necesarios para resolver la tarea. En el trabajo en grupo se acenta
esta caracterstica de trabajar segn el estilo preferencial y asignar a otros las
tareas que demandan ms energa porque no nos gustan.
HEMISFERIO HEMISFERIO
IZQUIERDO
DERECHO
Objetivo
Lgico
Subjetivo
emocional
FRONTAL
Desarrollo
crecimiento
BASAL
AIRE
FUEGO
TIERRA
AGUA
Estabilidad
Seguridad
134
Veamos una sntesis de cada elemento y en la siguiente pgina una

descripcin de sus conductas laborales.
FUEGO: Vitalidad, pasin, vehemencia,

energa, entusiasmo, fuerza, franqueza,
radiacin, brusquedad, voluntad, iniciativa,
exaltacin e impaciencia.
TIERRA: Firmeza, estabilidad, tenacidad y

energa acumulada, bsqueda de lo concreto,
practicidad, paciencia, autodisciplina, cautela,
seguridad en los procedimientos y
convencionalismo
AIRE: Libertad, ideas, liviandad, cambio,

centro en su mente, anlisis, desapego,
perspectiva, verborragia, curiosidad,
conceptualizacin y necesidad de socializar
AGUA: Flexibilidad, adaptacin,

sensibilidad, fluidez, reserva, intimidad,
compasin, necesidad de vincularse
emocionalmente y servicio.
135
FUEGO
Las personas con predominio
de estilo fuego se
caracterizan por:
Mantienen su carcter bajo
presin y/o oposicin
Son independientes,
actan en base a las
propias convicciones y no con el deseo de agradar a
terceros
Confrontan, tienen disposicin para poner en duda una
opinin o una lnea de accin.
Realizan una distribucin eficaz de la toma de decisiones
y de otras responsabilidades hacia el subordinado ms
adecuado.
Influyen activamente en los acontecimientos (en lugar de
aceptarlos pasivamente) Ven oportunidades en ellos, lo
cual da lugar a la accin.
Emprenden acciones que impliquen un riesgo deliberado
con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja
importante.
Tienen capacidad para crear y mantener un nivel de
actividad adecuado. Muestran el control, la resistencia y
la capacidad de trabajar duro.
Establecen grandes metas o modelos de conducta para
uno mismo, para los otros y para la empresa.
Insatisfechos con el rendimiento del promedio.
Trabajan para conseguir una satisfaccin personal.
Necesidad alta de alcanzar un objetivo con xito.
136
TIERRA
Las personas con predominio de
estilo tierra se caracterizan por:
Su Tenacidad, perseveran en un
problema hasta que se resuelva o
hasta comprobar que el objetivo
no es alcanzable en un periodo
razonable.
Se mantienen dentro de las normas sociales y de
organizacin.
Son meticulosas, encaran una tarea o asunto hasta su
resolucin total y en todos sus detalles.
Establecen un orden eficaz y apropiado de actuacin
personal o para otros con el objetivo de alcanzar una meta.
Reconocen la necesidad de control y del mantenimiento de
ste sobre mtodos, personas y asuntos
Tienen facilidad para analizar, organizar y presentar datos
numricos, por ejemplo: presupuestos, datos financieros y
estadsticos.
Entienden aquellos puntos claves del negocio que afectan a
la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actan de
manera pertinente para maximizar la ganancia.
Son resistentes, con capacidad para mantenerse eficaz en
situaciones de decepcin y/o rechazo.
Se comprometen, creen en el propio trabajo o rol y su valor
dentro de la empresa, se traduce en un refuerzo extra para
la compaa aunque no siempre sea en beneficio propio.
Son hbiles para redactar las ideas claramente y de forma
gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas
sin lugar a dudas.
137
AIRE
Las personas con predominio de
estilo aire se caracterizan por:
Ser flexibles, pueden adoptar un
tipo diferente de enfoque para
alcanzar una meta.
Permanecen eficaces dentro de
un entorno cambiante, al enfrentarse con nuevas tareas,
responsabilidades o personas.
Son hbiles para la evaluacin de datos y lneas de
actuacin, as como para tomar decisiones lgicas de una
manera imparcial y desde un punto de vista racional.
Identifican los problemas, buscan datos pertinentes al
respecto, reconocen la informacin relevante y
encuentran las posibles causas del mismo.
Son Creativas proponen soluciones imaginativas en
situaciones de negocios.
Son innovadoras, identifican alternativas radicales en
contraposicin con los mtodos y enfoques tradicionales.
Capacidad para socializar, locuaces, abiertas y
participativas.
Les gusta disear proyectos de corto, medio y largo plazo
138
AGUA
Las personas con predominio de estilo
agua se caracterizan por:
Su adaptabilidad, modifican su
comportamiento para alcanzar
una meta.
Descubren las preferencias de
las habilidades y aptitudes de
sus colaboradores.
Se destacan por su escucha activa.
Buen conocimiento de los otros, del ambiente y de la
influencia personal que se ejerce sobre ellos.
Tienen una alta sensibilidad interpersonal.
Sus acciones indican la consideracin por los
sentimientos y necesidades de los otros (atencin, no
confundir con "comprensin").
Exceden las expectativas del cliente demostrando un
compromiso total en la identificacin de cualquier
problema y proporcionan las soluciones ms idneas
para satisfacer sus necesidades.
Tienen disposicin para participar como miembro
totalmente integrado en un equipo del cual no tienen por
qu ser necesariamente el jefe.
Colaborador eficaz incluso cuando el equipo se encuentra
trabajando en algo que no est directamente relacionado
con intereses personales.
Son muy buenos en la comunicacin oral. Expresan ideas
o hechos claramente y de una manera persuasiva.
Convencen a los otros del punto de vista propio.
139
DINMICA 28: Autotest

El auto-test de la prxima pgina te ayudar a saber la imagen que cada
uno de los participantes tiene de s mismo. Se puede complementar con la
imagen que otros tiene de cada uno: sus compaeros, sus colaboradores o
superiores.
1. Antes de explicar los cuatro estilos, entrega el Auto-test a cada

participante.
2. Pdeles que elijan, en cada rengln una de las cuatro caractersticas que
mejor lo describan
3. A esa caracterstica elegida la marcan con un +1
4. Luego eligen la caracterstica que menos les describa y la marcan con
un 1.
5. En cada rengln habr un +1 y un 1, y otras dos caractersticas sin
marcar
6. Luego se hace la suma algebraica por columna sumando y restando
segn corresponda.
7. Pdeles que anoten el total de cada columna al pie.
8. La suma algebraica (con sus signos + y -) de los cuatro totales tiene que
ser igual a 0.
9. Luego pregunta a los participantes a qu elemento corresponde cada
columna. La respuesta es:
a. La primera columna es AGUA
b. La segunda es FUEGO
c. La tercera es TIERRA
d. Y la cuarta es AIRE
10. Recin despus, explica los cuatro estilos
140
Autotest
Soador
Investigador
Realista
Analtico
Adaptable
Inquieto
Organizado
Evaluador
Me
relaciono
Creativo
Voy a los
hechos
Discuto
Personal
Aventurero
Prctico
Terico
Flexible
Inventivo
Preciso
Estratgico
Comparto
Soy independiente
Soy
ordenado
Soy desapegado
Cooperativo
Competitivo
Perfeccionista
Lgico
Sensitivo
Arriesgado
Trabajador
Intelectual
Siente
Experimenta
Hace
Piensa
Me
preocupo
Desafo
Hago
prcticas
Observo
Total
Total
Total
Total
Luego suma tus totales de cada columna
141
DINMICA 29: Entra en la sala

F Pide a los participantes que salgan de la sala, con una libreta y una
lapicera en las manos.
F Cuando estn fuera, t realizas algunos cambios:
o ponte un saco que te quede grande
o abre las cortinas o cierra las persianas
o pon algunas cosas en otro lugar
o acuesta una silla en el suelo
o alguna cosa a punto de caerse, o romperse,
o deja una nota de trabajo o personal escrita con letra pequea
o coloca un billete debajo de la pata de una silla
o Una cuenta mal hecha en un papel o pizarrn
o etc.
F Cuando los alumnos entran, pdeles que no hablen, sino que registren
o lo que perciben, en el orden que se les presenta: Lo primero que
perciben, lo segundo, etc.
o los pensamientos y sentimientos asociados con lo que perciben.
o Las acciones que les gustara realizar y los motivos por los que lo
haran.
En subgrupos segn elementos
F Luego de unos minutos se sientan segn el elemento predominante y
comentarn sus registros.
F En cuatro subgrupos buscan la relacin entre lo registrado y la
motivacin. Por ejemplo: Puede suceder que los cuatro grupos hayan
notado que el jarrn est muy cerca del borde y puede caer. A algunos
les motiva el desorden que produce, a otros salvar de que alguien se
corte con los vidrios.
En el grupo grande
F Comentan al grupo grande sus conclusiones.
F Lleva las conversaciones hacia lo que a un grupo le salta a la vista y el
otro no ve, o no le importa.
o Registro emocional u objetivo
o Registran detalles o el cuadro general
o Buscan explicaciones, se generan preguntas o solo registran lo
que hay
o Detectan lo que se modific (diferencias) o lo que est igual
(coincidencias)
142
Nuevamente en subgrupos segn elementos

F Luego, imaginarn la misma situacin respecto a su zona de trabajo. Lo
que perciben, y lo que otros grupos percibiran.
F Lo que les afecta y lo que afectara a otros. Por ejemplo: el orden o
desorden, el detalle o la situacin general, la rapidez o lentitud, el trabajo
sin terminar, etc.
Vuelcan sus conclusiones al grupo grande

F Cuida que cada grupo pueda respetar lo que el otro percibe y lo que el
otro valora. Es la base de la motivacin.
Tabla para completen los participantes
LO QUE PERCIBO en el LOS PENSAMIENTOS

Y SENTIMIENTOS
orden que aparece
asociados con lo que
percibo
LAS ACCIONES que me

gustara realizar y los
MOTIVOS por los que lo
hara
143
Cmo registra una persona con predominio de TIERRA?

Es sensorial.
Percibe "Lo que hay". Observa objetivamente.
Suele contar las cosas: sabe cuntas personas hay, cmo estn
vestidos, de qu color es la habitacin, si hace frio o calor.
Cmo registra una persona con predominio de AGUA?
Registra si el ambiente es agradable o desagradable, clido u hostil
No predomina el ver, sino el sentimiento
Relaciona con su memoria emotiva. Resuena con la situacin y con los
dems.
Cmo registra una persona con predominio de FUEGO?

Entra con mucha energa.
Percibe el cuadro general
Percibe la situacin pero relacionada con su propsito: Tiende a registrar
coincidencias u oposiciones a su propsito.
Es una captacin subjetiva, intuitiva, y vinculada a lo que desea.
Cmo registra el AIRE?

Muy observador, va intentando entender y explicarse las cosas que
percibe.
Pregunta, se conecta, se vincula.
Intenta pensar como t: qu habrs hecho y para qu.
Su registro se basa en el pensamiento.
144
DINMICA 30: Grupos homogneos y heterogneos

TTULO
GRUPOS HOMOGNEOS Y HETEROGNEOS
Sinopsis
Los participantes, agrupados por estilo preferente, disean

una construccin en papel y sin elementos extras. Luego,
intercambian ideas con los otros grupos, nutrindose de otro
estilo.
Objetivos
F
F
Vivenciar la comodidad de trabajar en grupos

homogneos
Descubrir la potencia de trabajar en grupos
heterogneos
Cantidad
jugadores
Entre 6 y 25 personas
Elementos
Hojas de papel (Se pueden aprovechar las hojas de borrador,

que han sido utilizadas en uno o ambos lados)
Necesitars 80 hojas:
- 10 para cada grupo en la etapa de diseo
- 40 para el grupo completo en la etapa de realizacin
Tiempo
Espacio
Saln grande
Preparacin del
Se divide a los participantes de acuerdo al elemento
juego
preferente. Es decir que tendremos cuatro grupos: los de tierra,
los de agua, los de fuego y los de aire.
Despeja el saln, para que los cuatro grupos trabajen
cmodos.
145
Desarrollo del
juego
Se les entrega 10 hojas a cada grupo para que pueda

experimentar con el material.
La consigna es disear una torre lo ms alta posible, que
este apoyada en el suelo usando nicamente 40 hojas.
Este juego tiene tres etapas:
1. Diseo
2. Comunicacin
3. Diseo conjunto
4. Realizacin
Modelo de torre con las hojas

enrolladas. Ms alta que Paty,
que mide 1,60
146
Otro modelo: cada hoja

doblada sobre s misma (como
si fuera de hojalata) y con una
traba para que no se abra.
Varios rulos en la base, con
una hoja que separa. La
cantidad de rulos mengua a
medida que sube.
Un poco ms que 1,60 metros
Desarrollo del
juego
Etapa 1 - Diseo
En grupos, por elemento preferente, planificarn como va a
ser esta torre. Pueden utilizar las hojas de prueba para darse
cuenta de las posibilidades que tienen, pero no construirn toda
la torre, a los sumo alguna muestra de cmo se acoplan para
poder explicar a los dems
Etapa 2 - Comunicacin
Cada equipo explicar su modelo de torre a los dems,
mostrando las ventajas y posibilidades de su proyecto.
Uno o varios participantes del equipo explican su diseo.
Recin al finalizar se realizarn preguntas. Cuida que las
preguntas sean realmente indagatorias, y no para demostrar que
falta algo.
147
Desarrollo del
juego
Etapa 3 Diseo conjunto

Se conversa entre todos cul es el proyecto ms viable para
construir entre todos. Cada grupo ver cmo aporta sus
fortalezas al proyecto general.
Cierre
Etapa 4 Construccin conjunta

Se comienza a construir este modelo integrado. En la
construccin colaboran todos los grupos.
Se puede decidir que elemento es el que lo dirige para
mostrar las diversas formas de liderar segn el elemento
preponderante
Reflexin

Qu los motiva ms de esta dinmica?
Cules son las caractersticas que ms valoran de su diseo?
Qu estrategia pensaron para la comunicacin de su proyecto?
Tuvieron en cuenta los intereses de los otros elementos en el
momento de vender su proyecto?
148
DINMICA 31: Mximas

Para descubrir la ntima relacin de los cuatro estilos con la motivacin
plantea la siguiente dinmica.
Cuntale a los participantes lo que son las mximas de San Martn: En
1825, el general Jos de San Martn decidi escribir una serie de normas para
dirigir la educacin de su hija Merceditas. En ellas se encuentran las virtudes
civiles del Libertador, y se puede advertir el amor, respeto hacia el prjimo, etc.
La propuesta es redactar las mximas de cada uno de los cuatro estilos.
149
Mximas Cmo se hace?
Aprate
Hazte
notar
Se el
primero
Aprovchala
al mximo
1. Divide a los participantes segn su elemento preferente. Puedes tomar

los datos que te da el autotest (dinmica 25).
2. Dale a cada grupo una hoja grande (tipo afiche)
3. Pdeles que identifiquen su elemento preferente con un animal y lo
dibujen esquemticamente en un lado de la hoja.
4. Luego agregarn globos de dilogo, como consejos que emite este
personaje.
Algunas ideas de otros elementos
TIERRA:
Anda seguro y as todo dura ms
Si te complicas, coloca cada cosa en su sitio
AIRE:
Si no haces ms de una cosa a la vez la vida es aburrida
Si no lo entiendes no podrs hacerlo
AGUA:
Asegrate que alguien te quiere
Si se complica, djate un rato para soar.
150
DINMICA 32: Video El mar de las organizaciones

Cuento escrito por Barbara "BJ" Hateley y
Warren Scmidt.

http://www.youtube.com/watch?v=b2occebV2yM&feature=related
Sinopsis
Los pinginos dominaban la tierra llamada el Mar de las organizaciones.
No eran sabios y estimados pero siempre tenan el mando. Las empresas eran
todas parecidas: Los altos ejecutivos y gerentes eran los pinginos.
Se trata de la historia de Pedro Pavo real, un pjaro brillante, colorido y
talentoso que va a trabajar a la tierra de los pinginos. Muy pronto tropieza con
problemas, ya que los pinginos han establecido un clima organizativo glacial,
burocrtico, regido por una enorme cantidad de reglas implcitas.
151
En tu empresa u organizacin se parecen la direccin y las

distintas gerencias? En qu notas esas similitudes? En qu
notas esas diferencias?
Segn tu criterio Cules son las competencias que se valoran en tu empresa
para ascender de puesto?
En tu empresa existen tutores, mentores u otra figura que te adopte para
aprender o realizar carrera dentro de la empresa?
Alguna incorporacin de nuevos gerentes produjo cambios en las
modalidades de trabajo en tu organizacin?
Qu cambios tuviste que hacer para adaptarte a la cultura de esta empresa?
Por su forma de actuar a qu elementos diras que corresponde cada uno de
los personajes que aparecen en esta fbula: Los pinginos, el pavo real, el
cisne, el Halcn, el azulejo?
Qu le hara falta a cada uno de estos personajes para que se sintiera
satisfecho en la empresa de los pinginos?
Te identificas en algn grado con la modalidad de trabajo de alguno de los
personajes de esta historia?
Cuando las costumbres, cultura o normas de la empresa no coinciden con tu
criterio Qu actitud tomas: te adaptas el mximo posible, o tratas de cambiar
la cultura, te resignas o te retiras?
En tu organizacin Qu beneficios trae la diversidad? Qu beneficios se
obtienen cuando el grupo es homogneo?
Qu peligros externos a tu organizacin han o haran necesario un cambio
en la forma de trabajar?
En las prximas pginas encontrars el texto completo del video y su

relacin con los cuatro estilos.
152
Los cuatro estilos en el video

Fragmento 1 (00:10)
Hubo un tiempo en que los pinginos gobernaban muchos lugares dentro
del mar de las organizaciones. Estos pinginos no siempre eran inteligentes
y no siempre eran populares, pero siempre mantenan el control.
Esta es una buena descripcin del estilo Tierra: administrar y controlar es la
clave.
Fragmento 2 (00:39)
Muchas organizaciones se parecan mucho a ellos. Los ejecutivos
principales y los gerentes usaban sus trajes caractersticos de pinginos,
mientras que los pjaros trabajadores vestan atuendos que reflejaban sus
cargos y su estilo de vida
La uniformidad, preferida por Tierra opuesta a la diversidad
Fragmento 3 (00:54)
Se daban cursos sobre cmo se podran parecer a los pinginos. Los
pjaros que aspiraban a subir en la escala del poder eran estimulados a
parecerse a los pinginos lo ms posible.
La idea de que existe un modelo para todos al cual se aspira a copiar, tambin
corresponde a Tierra.
Fragmento 4 (01:06)
Los pinginos ms viejos adoptaban a los ms jvenes para capacitarlos y
los tomaban bajo sus alas para ensearles cmo tener xito. Mientras que
los pjaros nunca podan alcanzar las posiciones importantes.
Tierra tiene un alto sentido de la verticalidad: la jerarqua y la autoridad que
vienen con la antigedad y el cargo
Fragmento 5 (01:21)
Era evidente que los pinginos se sentan muy cmodos interactuando
entre ellos mismos. Los pinginos haban podido dominar los retos y peligros
de su entorno. Estaban muy confiados en su modo de pinginos, su mundo
era ordenado, predecible y seguro.
El estilo Tierra no disfruta la diversidad de estilos, sobre todo cuando ha
encontrado un modo efectivo de solucionar problemas.
153
Fragmento 6 (01:49)
Pero sucedi una vez que las cosas empezaron a cambiar en la tierra de los
pinginos cuando otros pjaros llegaron a colaborar con ellos. Entre los
recin llegados estaba Pedro Pavo Real. Era un pjaro brillante, lleno de
color y muy amistoso. l era creativo, tena imaginacin y al mismo tiempo
era prctico y sensato.
Pedro Pavo Real encarna el estilo Fuego (en su aspecto de llamar la atencin,
sin agresividad) Maravilloso, magnfico, extraordinario, excepcional, brillante!
Todas palabras para la grandiosidad de Fuego
Fragmento 7 (02:18)
Los pinginos estaban fascinados con las posibilidades que tena. Ellos
pensaban que tena un verdadero potencial de pingino.
Habiendo un modelo correcto, las diferencias no se ven como una riqueza,
sino como un potencial a encauzar dentro del modelo. No hay una verdadera
aceptacin de la diferencia, con sus fortalezas y debilidades.
Fragmento 8 (2:28)
Pedro aspiraba a alcanzar un futuro de status, riqueza y pertenencia que
daba estar en una empresa grande y poderosa. l tena la seguridad de que
su futuro sera luminoso en esta nueva tierra. Pedro trabaja duro para
ganarse su sueldo y para demostrar que mereca estar en la tierra de los
pinginos.
En general Fuego acomete su tarea con mucho entusiasmo, sin registrar
demasiado los indicadores de futuras dificultades.
Fragmento 9 (2:52)
Pero a medida que pasaba el tiempo, Pedro empez a tener problemas.
Algunos pinginos empezaron a decir que su voz de Pavo real era
demasiado fuerte. Y tambin decan que las plumas que vesta eran
demasiado llamativas.
El modo de actuar y de hablar de Fuego puede resultar inadecuado para otros
estilos: muy directo, violento, vanidoso, arrogante,. Es la confianza en s
mismo la que genera esa manera de conducirse.
154
Fragmento 10 (03:08)
Todos los pinginos lo llamaron aparte y le dijeron
- Pedro, nos gusta tu trabajo, pero algunos no se sienten cmodos contigo.
Por qu no te pones este traje de pingino para que te veas ms como
nosotros
- Bueno, tratar. No, no me queda, me aprieta, estoy incmodo. As no
puedo trabajar
- Bueno, y no podras bajar un poco la voz para que sonara ms como la
de nosotros?
- Qu tiene de malo el modo en que yo soy? No es ms importante lo que
hago que mis plumas y mi voz? Por qu tengo que cambiar?
- As es como son las cosas aqu
Fuego es muy orientado a resultados, eso lo comparte con Tierra. Pero lo que
no comparten es la necesidad de Tierra de encajar la extravagancia puede
ser amenazante. Resultados VS. Modos sociales
l crea que las intenciones de ellos eran buenas, pero lo que le dijeron lo
haba lastimado. l se senta confundido y herido, y decidi contarles sus
penas y dificultades a los otros pjaros nuevos.
Juan Azulejo se quejaba de que a l tambin lo criticaban.
- Oigan tengo una idea
l brincaba de un lado a otro de la organizacin provocando gran actividad
con sus ideas interminables.
- Y, qu tal si
Pero, en el proceso haba violado el orden jerrquico de los pinginos.
- Oigan, Por qu no?
Y haba intervenido en su cadena de mandos
- Ahhh, es muy difcil lograr que se haga algo aqu.
Juan Azulejo encarna el lado creativo del Aire. Se le ocurren muchas ideas,
intenta conectar, saltando de un lado a otro, y no sigue un orden, por lo cual
puede ser visto como amenaza por Tierra. Orden VS. Transgresin
La historia de Elena Halcn era muy parecida. Era inteligente, ambiciosa y
era muy hbil. Era muy productiva pero su naturaleza de halcn haca que el
alto mando se sintiera incmodo
- Nunca hacen comentarios sobre mi trabajo, slo se quejan de mi
agresividad.
Elena Halcn encarna otro lado del Fuego, distinto que el de Pedro Pavo Real.
Es el lado agresivo, ambicioso. Pero, como todo fuego, espera un
reconocimiento.
155
A Sara Cisne tambin la criticaban, pero del modo opuesto. Los pinginos
decan que ella era un poco blanda. Sara Cisne tena muchas ideas pero
hablaba tan quedito (suave) que los pinginos nunca le hacan caso.
Sara Cisne representa el estilo Agua: suave, blanda, no produce choque, no se
impone, pero pasa desapercibida
Las cosas fueron empeorando con el tiempo para Pedro Pavo Real y para
sus colegas.
- Realmente estos pjaros son diferentes
- Tienes razn, no tienen nada que hacer aqu.
- No estoy de acuerdo, a m me caen bien, son como un soplo de aire
fresco.
- Quizs podramos empezar a usar algunas ideas nuevas y otras
perspectivas.
- Bueno, yo no s, creo que eso es ir muy lejos.
Los pinginos estaban en un dilema. Qu tanta diversidad podan tolerar en
su tierra, sin destruir su orgullosa cultura? Por qu cambiar el estilo que los
haba hecho grandes?
El orgullo que siente Tierra, no es como el de Fuego, porque no es por
vanidad Yo soy el mejor o competencia Yo soy mejor que t, sino porque
este camino ha sido probado, es el que nos ha trado hasta aqu.
Pedro y sus amigos tambin estaban en un dilema era: Qu tanto
deberan tratar de cambiar para ser aceptados? Qu precio tendran que
estar dispuestos a pagar por el xito?
Algunos de los nuevos pjaros hicieron todo lo posible para verse y actuar
como pinginos. Otros trataron de cambiar la cultura, en lugar de que la
cultura los cambie a ellos y otros se dieron por vencidos, pensaron que no
haba esperanza.
Todos luchaban contra la situacin, pero pareca que no haba ningn
remedio.
Quin se acomoda a quin? Quin tiene la verdad o el modelo correcto?
Quin es el enemigo? Contra qu luchan?
Frustrado y desanimado Pedro decidi encerrarse en s mismo tanto como
fuera posible. Un da, a lo lejos vio algo que le pareci muy extrao.
- Lobos!
- Esos pinginos van a ser una presa muy fcil.
156
- S, son lentos y burocrticos

- Tienen un modo muy viejo de trabajar.
- No pueden volar, nunca nos vern llegar.
En este fragmento vemos que hay un adversario externo, adems de las
rivalidades internas. Y aparecen las debilidades que corresponden al estilo
Tierra: lento, burocrtico, apegado a lo anterior, no pueden volar, no ven lo que
llega.
Pedro fue volando a avisar a los pinginos
- Oigan todos, la tierra de los pinginos est en peligro. Vi lobos en la
puerta y vienen hacia ac.
- De veras? Ests equivocado, nunca ha habido lobos en nuestro
territorio
- Los vi con mis propios ojos
- Bueno, puede ser, tendremos que formar un comit y
- No tenemos tiempo para eso. Mralo t.
- l tiene razn y estn terriblemente cerca.
- Tenemos que hacer algo de inmediato
Lo que no conozco, no existe suele ser una creencia de Tierra. Es por eso
que basan tanto en controlar y en lo que se sabe con certeza. La primera
reaccin es Ests equivocado. Y la primera reaccin de Fuego es Hay que
hacer algo inmediatamente, ponerse en accin sin demora y sin pensar.
Los pjaros se pusieron de acuerdo e hicieron un plan para atrapar a
los lobos y corrieron dispuestos a la accin. Pedro Pavo Real se coloc
en lo alto de una colina. Sara Cisne, que saba que todos la vean como
dbil y suave, se present como seuelo. Juan Azulejo sin hacerle caso
al protocolo hizo sonar la alarma para llamar a todos. Elena el halcn se
elev por los aires para coordinar los movimientos de todos.
Los pinginos miraron a Pedro Pavo Real y sus amigos con un nuevo
sentimiento. Se haban dado cuenta que todo lo que haban criticado de
ellos los haba ayudado a salvarlos a ellos y a salvar a su tierra. Se
dieron cuenta de que su mundo estaba cambiando y de que habra ms
peligros en el futuro.
Tambin se dieron cuenta de que deban encontrar un mejor modo de
trabajar juntos, no iba a ser fcil, tena todava mucho que aprender
unos de los otros. No haba otra alternativa, de esto dependa su futuro.
157
Dinmica Pavo Real en la tierra de los pinginos: Cmo se hace?

Paso 1. Descripcin
Paso 2. Fortalezas y debilidades
Paso 3. Motivaciones
PASO UNO: describe a cada ejemplar

a) Muestra el video a los participantes y divdelos en subgrupos
b) Cada subgrupo escribir las caractersticas de cada pjaro. No slo las
que estn relatadas en el video, sino las que ellos deducen a partir de lo
visto. Por ejemplo, Los pinginos anteponen los intereses de la empresa
a los propios.
c) Fjate en la prxima pgina lo que han respondido otros alumnos.
PINGINOS
PEDRO PAVO REAL
JUAN AZULEJO
ELENA HALCN
SARA CISNE
158
Pinginos:
Tienen el control y el mando.

Ordenados y leales
Tienen modelos a los que quieren que los dems se adapten
Anteponen los intereses de la empresa a sus asuntos personales.
Guan a los ms pequeos.
Critican y no dan reconocimiento
Se sienten mejor entre ellos.
Hablan con tono moderado. Visten en forma no llamativa.
Son blanco o negro.
Pedro Pavo Real:
Colorido, brillante
Habla mucho y en voz alta, quiere agradar.
Bullicioso, sociable, popular
Orgulloso de su estilo, sus plumas.
Elena Halcn:
Llena de energa
Aguda y agresiva
Hbil para la caza
Instinto de competencia feroz
Garras afiladas, ojos penetrantes
Sara Cisne:
Suave, blanda
Expona con suavidad, nadie la oye
Se ve dbil y vulnerable
159
PASO DOS: Fortalezas y debilidades

Luego, a partir de las caractersticas deducen las fortalezas y debilidades de
cada estilo.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
PINGINOS
PEDRO PAVO REAL
JUAN AZULEJO
ELENA HALCN
SARA CISNE
160
PASO 3: Motivaciones
En este paso descubren qu motiva a cada estilo, cmo les gusta trabajar.
Fjate ms abajo lo que han respondido otros alumnos
Qu motiva a cada estilo?

PINGINOS Tierra
PEDRO PAVO REAL Fuego
ELENA HALCN Fuego
JUAN AZULEJO Aire
SARA CISNE Agua
161
Qu motiva a Tierra?
-
Administrar y controlar
Uniformidad
Un modelo a copiar
Jerarqua y la autoridad
Las diferencias son posible amenazas
Necesidad de encajar
Qu motiva a Fuego?
-
Maravilloso, magnfico, extraordinario, excepcional, brillante

Aspiracin
Grandiosidad
Entusiasmo
Sin registrar indicadores
Confianza en s mismo
Orientado a resultados
La ambicin
Ser directo, franco, sin vueltas
El logro
Qu motiva a Aire?
-
Muchas ideas
Conectar, saltar de un lado a otro
No seguir un orden
Qu motiva a agua?
-
Ser suave
No chocar, no imponerse, agradar
162
Captulo 5 Automotivacin
Si la motivacin es el motor que enciende el
auto y me impulsa hacia el objetivo en la
automotivacin soy yo quien lo enciende,
La palabra motivacin viene de mover,
moverse hacia... Siempre nos estamos moviendo,
pero a veces no tenemos claro hacia dnde o cmo
vamos a llegar all donde deseamos. Clarificar el
objetivo y el camino son ayudas para la
automotivacin.
Si yo soy quien tiene el motor, entonces puedo definir la INTENSIDAD y
la PERSISTENCIA de la accin.
MOTOR = Moverse en cierta Direccin con determinada

Intensidad y lograr la Persistencia
A menudo los trabajadores creen que su desmotivacin proviene de

factores externos: mi jefe, el grupo de trabajo, el horario, etc. Ya vimos que
todos estos factores son importantes en la motivacin.
Pero hay una fuerza interna, ms poderosa an, que si no est aceitada
desva la mirada siempre hacia afuera. Si no estoy en paz conmigo y mis
objetivos lo que sucede afuera me desborda.
Clarificar qu hago, para qu lo hago y cmo lo voy a hacer
Factor 1: El sentido de vida

Ante una situacin lmite, una crisis o enfermedad, solemos plantanos
el sentido de nuestra vida y de nuestro quehacer. Sin embargo, no es
necesario esperar una crisis. Pregntate:
Qu cambiaras en tu vida o en tu trabajo?
Qu pensaras si perdieras el empleo actual o si te quedar un ao de vida?
163
Vctor Frankl, en su libro El hombre en busca de sentido sita la

voluntad de sentido como motivacin ltima. El hombre es un ser que busca
sentido a la vida y que esta misma voluntad de sentido lo sostiene en la
existencia.
El verdadero sentido de la vida debe encontrarse en el mundo y no
dentro del ser humano o de su propia psique, como si se tratara de un sistema
cerrado.
En la medida en que el hombre se compromete al cumplimiento del
sentido de su vida, en esa misma medida se autorrealiza.
Factor 2: Conciencia de ti mismo

Presta atencin a cmo comienza tu da. Cansado? Optimista?
Luego toma un rato a medioda para observarte a ti mismo. Cmo
ests? Ha mejorado tu energa?
Y luego, antes de dormir, repasa tu jornada. Has disfrutado? Ha sido
productiva?
La conciencia de ti mismo, es la habilidad de registrarte, de conocerte y
comprenderte. Y as podrs encaminarte hacia tus objetivos. Darte cuenta
cmo funcionas y ver si te gusta cmo eres o prefieres mejorar en algn
aspecto.
Este factor de autoconciencia puedes hacerlo en cualquier momento de
tu da regular: viajando en micro, o caminando por la calle, en la ducha, o
subiendo en ascensor. Lo importante es dedicar momento para ti y para medir
cmo estas movindote.
Factor 3: La chispa dentro de ti
Es la capacidad de encontrar en tu interior la fuerza necesaria para
hacer lo que eliges hacer. No siempre es lo que deseas, pero aun as has
decidido hacerlo.
Para eso revisa tus deseos, elige un paso y genera un compromiso
contigo mismo. Puedes hacerlo con un socio, un amigo, tu pareja: alguien que
te facilite ese encuentro personal con cierta frecuencia. Revisa con ese alguien
tu trabajo, tus logros y errores. A partir de ah, date reconocimiento a ti mismo.
164
Algunos consejos segn estilos

FUEGO
Ten claro el sentido de tu tarea

Averigua cul es la recompensa (monetaria o no) si completas tu trabajo.
Festjate tus logros, comprtelos con seres queridos
Piensa en grande, sintete vencedor.
Cuando te caigas, sacdete y empieza otra vez, lo ms pronto posible
TIERRA
Escribe tus planes en papel.

Dedica tiempo a organizarte: cules son las metas y cmo las vas a
alcanzar.
Se especfico. Si no puedes tener claro cmo lo hars,no sers tan
prctico como deseas.
Fracciona tu tarea en pequeas partes: debes poder pensar que son
manejadas fcilmente.
Date permiso para equivocarte. Nadie lo hace bien la primera vez.
Se simple, despjate de lo que no te es til.
AIRE
Piensa con claridad tus objetivos, separados y alineados con los de la

organizacin.
Establece bases en la ladera de la montaa: son puntos de verificacin
de tu progreso.
Analiza cules son los caminos, siempre hay ms de uno.
Una vez que eliges un camino suelta todos los dems: no dediques
ms tiempo a pensarlo!
Usa tu sentido del humor. La risa y la irona alivian la carga.
Conversa con pares, escucha sus puntos de vista opuestos.
AGUA
Descubre las tentaciones que te apagan la chispa: jugar, comer, dar

vueltas.
Reconoce tus limitaciones. Fjate metas reales, no suees con ideales.
Date cuenta que tienes altibajos de emocin y eso trae pozos y
montculos de energa.
Ponte plazos y ponle lmites a los dems. No deje que una persona o
una tarea tome control sobre ti.
Distingue con nitidez entre lo que no puedes y lo que no deseas.
165
Dinmica 33: A caballo motivado el cansancio no lo siente

Los refranes son dichos de origen popular que suelen encerrar
enseanzas y sabidura. Se recuerdan de memoria, tienen la fuerza de que no
es un pensamiento propio, sino de la vida, de los ancestros.
Muchos de ellos tienen como fuente el "Martn Fierro" de Jos
Hernndez, en boca del propio Fierro o del Viejo Vizcacha, que da consejos a
sus hijos.
En esta dinmica apuntamos a que los participantes generen sus
propios refranes que les resulten motivantes y adecuados a esta era. .
Una vez que los han creado en equipos, cada uno puede seleccionar
algunos y colocarles un imn para que queden a la vista en su oficina o en su
casa.
Estos refranes pueden servir tambin, como leit motiv de una reunin,
jornada de capacitacin o lema del mes.
1. Divide al grupo en subgrupos de 6 personas
2. En lo posible, busca que sean de estilos, edades y culturas diferentes.
3. Cada grupo recibe una lista de refranes populares. Hay una lista de
refranes conocidos en Argentina, en las prximas pginas. T puedes
confeccionar una lista que sea popular en tu pas.
4. Los participantes pueden agregar ms refranes que conocen
.
5. Luego el desafo es que los modifiquen en algn sentido que necesiten.
Por ejemplo, el refrn dice Ante la duda abstente. Si bien tiene su
sabidura (No tomar decisiones en medio de dudas), en una organizacin
sera til tambin un Ante la duda, pregntale
En la siguiente pgina tienes una lista de refranes cambiados, creados por JLZ
Pitgoras
Y luego una lista de refranes populares
166
Lista de refranes cambiados

A caballo motivado, el cansancio no lo siente Refrn cambiado JLZ
A caballo regalado no se le miran los dientes
Ante la duda pregntale. Refrn cambiado JLZ
Ante la duda abstente.
Dime con quin andas y te dir en que crees. Refrn cambiado JLZ
Dime con quin andas y te dir quin eres
El experto se re del improvisado. Refrn cambiado JLZ
El muerto se re del degollado
Mucho ruido, y poco creces. Refrn cambiado JLZ
Mucho ruido pocas nueces
Ms vale prevenir que llorar. Refrn cambiado JLZ
Ms vale prevenir que curar
Errar es humano, acertar es divino. Refrn cambiado JLZ
Errar es humano perdonar es divino
Lista de refranes populares

Ante la duda abstente.
Dime con quin andas y te dir quin eres
El muerto se re del degollado
Mucho ruido pocas nueces
Ms vale prevenir que curar
Errar es humano perdonar es divino
Al que madruga, Dios lo ayuda
No por mucho madrugar amanece ms temprano
Al pan, pan y al vino, vino
Al Csar lo que es del Csar y a Dios lo que es de Dios
No hay mal que por bien no venga
Ms vale pjaro en mano, que cien volando
Tanto va el cntaro a la fuente, que la fin se rompe.
Nunca es tarde, cuando la dicha es buena
A quien Dios no le dio hijos, el diablo le dio sobrinos.
167
Dios lo cra y ellos se juntan

Cra cuervos y te sacarn los ojos.
La mentira tiene patas cortas
Mientras hay vida hay esperanza
Quien mucho abarca, poco aprieta
En casa de herrero, cuchillo de palo.
Al mal tiempo, buena cara
Para el hambre, no hay pan duro
A falta de pan, buenas son las tortas.
El pez, por la boca muere
A palabras necias, odos sordos.
Agua que no has de beber, djala correr
Nadie diga: de esta agua no he de beber
Cuatro ojos ven ms que dos
Ojos que no ven, corazn que no siente
El ojo del amo engorda el ganado
Perro que ladra, no muerde
A buen entendedor, pocas palabras
Quien siembra vientos, recoge tempestades
A caballo regalado, no se le miran los dientes
Matar dos pjaros de un tiro
Haz bien, sin mirar a quen
Hombre prevenido, vale por dos
Ms vale maa que fuerza
La caridad bien entendida, empieza por casa
Quien mal anda, mal acaba
En boca cerrada no entran moscas
Mal de muchos, consuelo de tontos
Contigo, pan y cebolla
Aqu hay gato encerrado
No dejes para maana, lo que puedas hacer hoy
El que las hace, las paga
Ser el ltimo orejn del tarro
A lo hecho, pecho.
168

Este es un video de animacin de Constantine
Krystallis.
Las imgenes son tan ilustrativas que no tiene ni
necesita dilogo.
Constantine dice:
En recuerdo a Navarro, el burro que tenan mi abuela y sus hermanas y que
all por los aos cuarenta tantas "perreras" les haca con su cabezonera
innata. Va por ti Abuela
Lo puedes ver en Youtube en http://www.youtube.com/watch?v=4EHYrrNxLOs

Recuerda la cara del burro cuando le carga el ltimo canasto de

peces. Conoces esa sensacin?
El dueo no se sube al burro. Hace todo el camino a pie. Cmo ves
esto en tu vida? Sientes que te sobrecargas?
Qu desmotiva al burro? Con qu situacin propia asocias esa
emocin?
Qu acciones hace el dueo del burro para que este se mueva? (lo
empuja, le pega, lo invita) Cmo las traduciras en tu trabajo?
Qu haces cuando como al burro te das cuenta que el camino que
resta para terminar un trabajo, es largo y cuesta arriba?
Qu sera para ti el equivalente a la msica para el burro?
Qu le pasa al dueo cuando pone la msica?
Qu significado tiene para ti lo que hace el burro cuando se da cuenta
de que se cayeron los pescados?
Con qu situacin asociaras esto en tu vida laboral o personal?
169
El burro griego Cmo se hace?

1. Muestra el video El burro griego a los participantes
2. Leles el siguiente prrafo del libro La sabidura de las emociones de
Norberto Levy. Pgina 92.
Una sencilla metfora que ilustra esta relacin (del exigente y el
exigido) es la del jinete y el caballo. El aspecto exigente es como
el jinete que quiere llegar hasta una colina que le atrae y que se
encuentra a unos kilmetros de distancia. Se siente tan atrado
por esa meta que deja de percibir a su caballo (que representa
aqu el papel del exigido). El jinete no mira si este tiene hambre o
sed o est cansado. Inicia su galope dando por sentado que su
caballo se halla en condiciones de llegar y solo est esperando
sus indicaciones para hacerlo.
3. Luego cuntales que podemos identificarnos en el video con los dos
personajes:
a. El dueo que decide subir al pueblo de arriba
b. El burro que hace el trabajo
4. Divide al grupo en dos y asgnales un personaje: la mitad vern al burro
y la mitad al dueo.
5. Vuelve a proyectar el video, ahora con la siguiente consigna: Miren la
motivacin desde la ptica de su personaje.
6. Cmo es el vnculo de tu personaje con el otro? Qu acciones
influyen en el vnculo? Por ejemplo: cuando el burro se sienta est
diciendo No quiero
7. Lleva la conversacin a
o
o
o
o
o
o
o
o
o
la sobrecarga
la exigencia o pedido
el auto estimulo
la regulacin de las emociones
la percepcin de no puedo
la decisin compartida
la frustracin
la diversin, dejarse llevar
el error
170
Dilogo interno y motivacin

Son frases que pasan muy rpidamente por nuestra mente y en general
no las percibimos conscientemente. Aun as nos impactan Y mucho! Van
influyendo en nuestro estado de nimo y en nuestra estima.
Al escuchar esas frases, una y otra vez, con la fuerza de que es cierto,
se va conformando una verdad interna. Una verdad sobre nosotros mismos, o
sobre los dems, o sobre el mundo. Y luego actuamos como esa persona que
creemos que somos, o con esas personas que creemos que hay all afuera.
Cada vez que nos encontramos en una situacin, sobre todo si es
nueva, se activa esta voz que evala lo que sucede. Emite juicios sobre
nosotros mismos, sobre los dems o sobre la situacin en s.
Esa evaluacin est basada en hechos y percepciones del pasado: la
mente compara el hoy con la experiencia anterior para adecuarse a esta
situacin nueva. El objetivo pareciera ser protegernos y prepararnos. Pero, a
menudo nos limita, paraliza y asusta. Nos resta energa.
Esa vocecita que nos habla, a veces en primera persona (No puedo) y a
veces en segunda persona (No puedes) se la pasa juzgando las situaciones:
especulando, sospechando, quejndose, rindindose, criticando y
descalificando a nosotros mismos o a los dems.
A travs de estas dinmicas podrs transformarte en un observador
externo de esa voz, de manera que no juzgues lo que la voz dice. Simplemente
lo escuches y lo comprendas. De esa manera quitamos las frases del Piloto
automtico y las ponemos sobre la mesa.
Las personas se animan a s misma, o se castigan, casi sin notarlo.
Pueden ser frases positivas, posibilitantes, de esperanza, que inducen a la
accin, a las que llamaremos dilogo interno tnico o bien frases negativas,
limitantes, con miedos, y dudas, a las que llamaremos dilogo interno txico.
El dilogo interno nos puede llevar a unas nuevas tierras o hundirnos en el
naufragio.
A travs del dilogo interno nos hablamos:
- sobre nosotros mismos (No voy a poder),
- sobre los dems (Este tipo es un desastre)
- o nos explicamos el mundo (En esta empresa es imposible).
Con este dilogo interno:
- Nos impulsamos (S que puedo),
- Deseamos (Me quiero ir),
- Nos calmamos (No pasa nada),
- Nos ponemos ansiosos (No voy a llegar nunca),
171
- Nos rebajamos (No sirvo para esto),

- Nos asustamos (Y si me echan?),
Dinmica 35: Escucha tu dilogo interno

Dado lo importante del dilogo interno, la clave es aprovecharlo.
Porque no nos sirve decirnos cosas en las que no creemos. Si me digo
T puedes pero no lo creo, no funcionar. Podemos ser ms afectuosos con
nosotros mismos, pero es importante hacerlo sin mentirnos.
Desarrollo:
1. Cada participante est sentado con hojas y bolgrafo a la mano
2. Pide a cada participante que busque una ancdota que lo haya
conmovido, en la cual l haya sido el protagonista.
3. Luego, dile que la repase mentalmente, como si estuviera sucediendo
nuevamente.
4. Pdele que recuerde cul era su dilogo interno en aquella ocasin.
5. Lo escribe en su hoja separando el dilogo tnico y el txico.
Si algn participante tiene dificultades para recordar su dilogo interno

prueba lo siguiente:
A. Que se siente derecho con los ojos abiertos
B. Con la cabeza derecha la cara hacia delante y (la coronilla apuntando al
techo) pdele que baje la vista hacia abajo y a la izquierda. Sin cerrar los
ojos.
Segn estudia la PNL Programacin Neurolingstica), cuando una

persona lleva la vista hacia abajo y a la izquierda, se conecta con el
dilogo interno (Internal dialogue).
172
En las siguientes dinmicas realizaremos tres ajustes sobre las frases

del dilogo interno txico

Cada persona est tan habituada a la forma de hablar de su propio
dilogo interno, que se sorprende al enterarse de que no todos hablan igual.
La mayor parte de las personas se hablan a s mismos. Pero veremos que hay
una gran variedad de opciones, y qu hacer en cada caso.
Algunos se hablan en 1 persona del singular: Yo
Se dicen frases como:
- Soy un tonto,
- No sirvo para esto
- No me tienen en cuenta
- etc.
Algunos se hablan en 2 persona del singular: T, Vos o el nombre de la
persona
Se dicen cosas como:
- Gaby tens que
- Ests un poco grande
- No le respondas
- Etc.
Algunos se hablan en 3 persona del singular: l, ella, o el nombre de otro
Se dice frases del estilo:
- Qu bruto que es
- No cumple con lo que dijo
- MI jefe no me valora
- Etc.
Algunos se hablan en 1 persona del plural: Nosotros o nosotras
Se dice:
- Tenemos que hablarlo
- No podemos tolerar
- Etc.
Algunos se hablan en 3 persona del plural: ellos o ellas
Se dice:
- Se van a dar cuenta
- Ellos no hacen nada
- Etc.
Tambin puede pasar que la persona se diga Frases hechas que no tienen
como sujeto a una persona sino al mundo o la vida:
173
Se dice:
- Todo vale
- La vida es una lucha
- Etc.
La estrategia que proponemos es pasar el dilogo interno a 1
persona del singular: YO. Veamos por qu.
El dilogo interno lo produce una
subpersonalidad que, aunque no lo parezca tiene
una intencin positiva hacia la persona. Aunque
grite, insulte o desvalorice, hay algo que tiene
que decir y posee una misin.
Estas dinmicas tienen el objetivo de
enterarnos de esa misin. Ya que, una vez que
sepamos para qu lo hace, encontraremos alguna
manera ms efectiva de que lo logre.
El cmo lo hace no tiene que opacar
que tiene un fin valioso para qu lo hace.
Ese personaje que habla en el dilogo interno es efectivo para
conmovernos. Pero, puede ser inefectivo para hacernos cambiar de accin.
Un paso necesario para que su voz se escuche es que diga YO.
Aunque es una opinin, un juicio infundado sobre m mismo, an as
es ms potente si dice yo, que si dice nosotros, l o la vida. Al pasar el dilogo
interno a 1 persona del singular le quitamos parte de la campana de vidrio que
impide que su voz produzca algn efecto.
Si bien, por un lado queremos cuestionarlo, debatir con l, objetar sus

opiniones, sacarlo de las sombras. Por otro lado necesitamos que nos diga
algo claro y sincero.
174
Hblate en 1 persona Cmo se hace?

Para esta dinmica necesitas saber las frases tpicas del dilogo interno
de los participantes. Para ello puedes pedirles que presten atencin durante
una semana y traigan sus frases anotadas.
No hacen falta muchas, con una alcanza.
Buscamos en los enunciados QUIN ES EL SUJETO DE LAS
ORACIONES? Sobre quin habla?
Agruparemos las estrategias en cinco:
A
1 persona
singular YO
B
2 persona
singular T
C
1 persona del
plural
NOSOTROS
D
3 persona
singular L
3 persona
plural ELLOS
E
La vida
8. Pide a cada participante que tome la frase o las frases de su

dilogo interno.
9. Pdele que se pregunte De quin habla el dilogo interno?
Detectar de quin habla. Luego, para que activen recursos
internos, pasar las frases a la primera persona del singular: Yo
10.Es importante que el consultante diga EN VOZ ALTA las frases a
medida que las va convirtiendo. De esa manera podr sentir fsica
y emocionalmente cul es el tipo de frase que le resulta
adecuada.
A. Si alguna de las frases est dicha en 1 persona singular YO

deja la frase como est.
Se dice opiniones de s mismo. Esas opiniones nos interesan: tenemos
que traerlas a la luz y averiguar qu parte de la persona dice esas
frases.
B. Si alguna de las frases est dicha en 2 persona singular T

pasa la frase a 1 persona del singular
175
La persona opina sobre s misma, pero visto desde un observador

externo. A menudo puede atribuir esas frases a alguien que las dijo, o que las
hubiera dicho.
Si alguien me dice lo que opina o lo que tengo que hacer, la frase pierde
fuerza. Tenemos que proponer al consultante que las pase a 1 persona del
singular: Yo.
-
Gaby tens que

Ests un poco grande
No le respondas
>
>
>
- Tengo que
- Estoy un poco grande
- No le respondo
C. Si alguna de las frases est dicha en 1 persona del plural

NOSOTROS pasa la frase a 1 persona del singular
Igual que en el caso anterior, la persona habla sobre s misma pero
diluido en un nosotros. Tiene menos fuerza decir Vamos a, que decir Voy
a
Llevar la accin a un grupo, que quizs no existe, le resta efectividad a la frase.
A menudo, cuando habla de nosotros el consultante se refiere a s
mismo y al otro con quien tiene una dificultad. Como sucede en la frase
Tenemos que hablarlo. Nuevamente, la clave es que yo me proponga
cosas u opine sobre m mismo.
Proponemos al consultante que pase las frases a 1 persona del
singular: Yo
- Tenemos que hablarlo
>
- Tengo que hablarlo
- No podemos tolerar
>
- No puedo tolerar
D. Si alguna de las frases est dicha en 3 persona singular L o 3

persona plural ELLOSpasa la frase a 1 persona del singular
En este caso el enfoque del consultante se dirige hacia la conducta o las
intenciones del otro. Poco probable que cambie algo, si est esperando que el
otro cambie!
Proponemos al consultante que pase las frases a 1 persona del
singular: Yo.
Fjate que en estas cuatro frases agregamos el YO seguido de algn
verbo que le permita meterse adelante en la oracin: yo opino, creo, considero,
noto, veo, percibo, etc. O sus variantes: a m me parece, a m me disgusta, me
llama la atencin, etc.
176
Qu bruto que es
No cumple con lo que dijo
Se van a dar cuenta
Ellos no hacen nada
>
>
>
>
Yo lo veo (o lo siento) bruto

Yo considero que l no cumple
Yo creo que se dan cuenta
Yo opino que no hacen nada
En cambio, en las frases siguientes hacemos uso de la Voz pasiva.

-
MI jefe no me valora
Me enreda cuando habla
>
>
Yo no soy valorado por mi jefe

Yo soy enredado por X cuando
habla
E. Si alguna de las frases habla de La vidapasa la frase a 1

persona del singular
Cuando la frase es tan impersonal que no habla de nadie sino del
mundo, podemos ver que la vocecita del dilogo interno est en una campana
de cristal, en la que el cristal es muy grueso.
Ese personaje del dilogo interno, cuando me habla de l o de ellos, no
me mueve a actuar. Cuando me habla del mundo el impulso a la accin es
an menor.
-
La vida es una lucha

El mundo es complicado
>
>
Yo creo que la vida es lucha

Yo siento complicacin a mi
alrededor
Resumiendo:
1. Toma, una a una, las frases del participante.
2. Repasa en cada caso cul es el sujeto de la oracin.
3. Pdele que acomode las frases que no estn en 1 persona del
singular, para que tengan sujeto Yo
4. El participante dice EN VOZ ALTA la nueva frase, para chequear
como le suena.
5. Es probable que tenga que acomodar un rato la frase hasta que le
suene que refleja lo que piensa o siente.
177

En la mayor parte de los casos, las fases del dilogo interno afirman. O
niegan.
- Soy un tonto
- No puedo permitir esto
Las preguntas
Cuando el dilogo interno pregunta, no est emitiendo un juicio u
opinin. Sino asombro.
Nos muestra que esta parte se sorprende de lo que sucede. Como en
general apuntamos a un dilogo interno habitual, el hecho de que esta parte se
vea sorprendida es llamativo. Cmo puede sorprenderse si esto le sucede a
menudo?
Puede ser que sorprenderse cada vez sea una manera de producir
menos efecto?
-
Por qu no lo hiciste antes?

Con el dinero qu vas a hacer?
Por qu se enoja?
Para qu se pone as?
Si el dilogo interno se sorprende cada vez, no nos

moviliza a actuar. Como vimos en el paso anterior, todo lo que
atene al dilogo interno, lo deja gritando solo.
Nora prob pasar su dilogo interno de preguntas a afirmaciones. Unos

das despus me contaba:
Nora: En la pregunta me quedo enganchada. En la afirmacin, me es ms fcil
salir a la accin. Me permite accionar ms rpidamente, as que lo estoy
poniendo en prctica
178
Hblate en forma asertiva Cmo se hace?
1. Haz notar a tus alumnos que el dilogo interno pregunta.

- Es extrao que se pregunte No?
- Es una situacin nueva?
- Entonces para qu pregunta?
2. Pidamos a la persona que piense las mismas frases afirmativamente, para
ver qu sucede.
- Qu sucedera si en lugar de preguntarlo lo afirma?
3. Para pasar las frases a afirmativas o negativas, a veces hay que
acomodarlas. Veamos cada ejemplo
- Por qu no lo hiciste antes?
- Con el dinero qu vas a hacer?
- Por qu se enoja?
- Para qu se pone as?
>
>
>
>
No lo hiciste antes
No sabes cmo vas a conseguir dinero
Se enoja
Se pone as
4. Puede ser que luego de pasar una interrogacin a afirmacin, hagan falta
ms indagaciones.
A. En el caso Por qu no lo hiciste antes? O Con el dinero qu vas a
hacer? har falta pasar la frase a 1 persona del singular
- Por qu no lo hiciste antes? > No lo hiciste antes > NO LO HICE ANTES
- Con el dinero qu vas a hacer? > No sabes cmo vas a conseguir dinero >
NO S CMO HACER CON EL DINERO
B. En el caso Por qu se enoja?, luego pasar a la 1 persona del singular

- Por qu se enoja?
>
Se enoja
>
YO LO SIENTO ENOJADO
C. En el caso Para qu se pone as? hay doble trabajo: pasar a la 1

persona del singular y luego indagar la palabra inespecfica: as.
Pregunta: Cmo es as, que se pone?
Respuesta: Como una bestia
- Para qu se pone as?
>
Se pone as > LO VEO COMO UNA BESTIA

179
Resumiendo:
Para poder pasar a la accin es importante que el dilogo interno afirme.
Si las frases estn en forma de preguntas, pasarlas a afirmaciones o
negaciones.
1. Explica al alumno la necesidad de que el dilogo interno sea asertivo
2. Toma, una a una, las frases. Repasa en cada caso cul de las frases
es una interrogacin.
3. Pdele que rearme las frases de manera que afirmen (o nieguen)
4. El consultante dice EN VOZ ALTA la nueva frase, para chequear
como le suena.
suene que refleja lo que piensa o siente
180

En algunas ocasiones las frases del dilogo interno se expresan en
tiempo pasado o en futuro:
-
Si hubiera invertido
No lo vi
He pasado por eso
Yo quera ir
- Voy a invertir cuando

- Ya habr llegado
El uso de algn tiempo pasado o futuro puede implicar que no hay

acciones disponibles hoy.
Hblate en tiempo presente Cmo se hace?

En qu tiempo verbal habla el dilogo interno?
Para que sea asertivo, las frases debern estar en tiempo presente
1. Haz notar a los participantes que el dilogo interno habla en tiempo pasado o
futuro.
- En qu tiempo verbal est la frase: presente, pasado o futuro?
2. Pidamos a la persona que piense las mismas frases en tiempo presente. Nos
resulta muy interesante cmo las transforma en Qu sucede hoy con esto?
A menudo descubre que hoy es posible
-
Si hubiera invertido
> Puedo invertir hoy
A veces se da cuenta que sigue en la misma situacin

-
No lo vi
>Sigo sin entender cmo sucedi
Y en otras aquilata lo que sucedi

-
He pasado por eso
> Tengo la experiencia

> Soy quien soy por ese dolor que pas
Tambin sucede que el pasado es irrecuperable, pero se abren

opciones.
-
Yo quera ir
> Hoy no tengo posibilidad de ir

> Puedo ir a otro lado similar
181
Como ves, en cada caso la transformacin de la frase al presente,

gener nuevas comprensiones de lo que an no puede o de lo que s puede
hacer.
Resumiendo
1. Toma, una a una, las frases. Repasa en cada caso cul de las frases
no est en tiempo presente.
2. Pdele que rearme las frases de manera que la accin suceda ahora.
3. El consultante dice EN VOZ ALTA la nueva frase, para chequear
como le suena.
suene que refleja lo que piensa o siente.
Si quieres leer ms sobre Dilogo interno

- lee el Manual El laberinto del dilogo interno
- o pdenos informacin a pitgoras@.capacitacion-juegos.com.ar
182

En esta dinmica usaremos varias vietas de Quino. En ellas el
protagonista es Felipe, que se agobia a s mismo pensado e imaginando.
Felipe es un chico fantasioso, generoso. Tambin es reacio a ir a la

escuela y hacer tareas. Quino nos cuenta las jugarretas que le hacen sus
fantasas e ideas. Pasa mucho tiempo construyendo mundos de fantasa que lo
absorben y lo distraen, a veces se hunde por el agobio del futuro, y otras veces
es salvado por sus hroes de la imaginacin. Tambin es su imaginacin la
que lo vuelve un indeciso
Estas frases de Felipe te explican su forma de ser:
"No dejes para maana el tratar de encajarle a alguien lo
que tienes que hacer hoy."
"Por qu justo a mi tena que tocarme ser yo?"
"Hasta mis debilidades son ms fuertes que yo."
"La voluntad debe ser la nica cosa en el mundo que
cuando est desinflada necesita que la pinchen."
1. Divide a los participantes en grupos pequeos de 4 o 5 personas.

2. Entrega a cada grupo una de las vietas de Felipe. Pdeles que
conversen sobre lo que les provoca esa historieta.
3. Luego comentan sus conclusiones sobre el grupo grande. Cmo
impacta este tema en tu automotivacin?
183
Vieta 1: Felipe se agobia a s mismo imaginando su futuro.

Te pasa a ti? Cmo impacta este tema en tu automotivacin?
Vieta 2: Felipe se imagina maneras de evitar lo que no desea hacer

184
Vieta 3: Felipe pide consejo y se confunde ms que antes

.
Vieta 4: Felipe es condenado y rescatado, hay un villano y un hroe.
Te pasa a ti? Cmo impacta tu dilogo interno en tu automotivacin?
185
Vieta 5: Felipe ve la chica que le gusta y se mueve hacia ella y luego se aleja
de ella.
Te pasa a ti? Te sientes atrado y rechazado? Cmo impacta esto en tu
automotivacin?
.
Vieta 6: Felipe tiene un deseo. Y se imagina qu sucedera si lo logra.
Te pasa a ti? Tus deseos son coherentes contigo? Cmo impacta esto en
tu automotivacin?
186
Artculo: Demorar la satisfaccin inmediata

Daniel Goleman en su famoso libro La inteligencia emocional, analiza la
capacidad de demorar el impulso como parte de la habilidad de controlar las
emociones.
En base al estudio realizado por el psiclogo Walter Mischel en la
dcada del 60 en un jardn de infantes del campus de la universidad de
Stanford, en el que los nios que pudieron postergar la satisfaccin de un
deseo, tuvieron resultados superiores al terminar la escuela.
La prueba del bombn: Imagnese que tiene cuatro aos y alguien le
hace la siguiente proposicin: Si espera a que esa persona termine la tarea que
est haciendo, podr recibir dos bombones de obsequio. Si no puede esperar
slo recibir uno, pero podr recibirlo de inmediato.
ste es un desafo que, sin duda, pone a prueba el alma de cualquier
criatura de cuatro aos, un microcosmos de la eterna batalla que existe entre el
impulso y la restriccin, el yo y el ego, el deseo y el autocontrol, la gratificacin
y la postergacin. La eleccin que hace el nio constituye una prueba
reveladora; ofrece una rpida interpretacin no slo del carcter, sino tambin
de la trayectoria que probablemente seguir a lo largo de la vida.
Este estudi sigui la trayectoria de los nios hasta que terminaron la
secundaria. Àlgunos de esos nios fueron capaces de esperar interminables
quince o veinte minutos que el experimentador tard en regresar. Con el fin de
ayudarse en su lucha se taparon los ojos para no tener que ver la fuente de la
tentacin, o apoyaron la cabeza en los brazos, hablaron solos, cantaron,
jugaron con las manos y los pies, e incluso intentaron dormir. Estos valientes
nios en edad preescolar consiguieron la recompensa de los dos bombones.
Pero otros, ms impulsivos, se apoderaron del nico bombn, casi
siempre pocos segundos despus de que el experimentador saliera de la
habitacin para terminar su "tarea".'
Como lo explica Goleman, fue notable la diferencia entre los que
dominaron sus impulsos y los que no lo hicieron.
Los que haban resistido la tentacin a los cuatro aos, como
adolescentes eran ms competentes en el plano social: personalmente
eficaces, seguros de s mismos y ms capaces de enfrentarse a las
frustraciones de la vida.
Tenan menos probabilidades de derrumbarse, paralizarse o
experimentar una regresin en situaciones de tensin o ponerse nerviosos y
187
desorganizarse cuando eran sometidos a presin; aceptaban desafos y

procuraban resolverlos en lugar de renunciar, incluso ante dificultades;
confiaban en ellos mismos y eran confiables; tomaban iniciativas y se
comprometan en proyectos. Y ms de una dcada despus an eran capaces
de postergar la gratificacin para lograr sus objetivos.
Aproximadamente la tercera parte de los chicos, los que se quedaron
con el bombn mostraron estas cualidades en menor medida y, en cambio,
compartan rasgos psicolgicos relativamente ms conflictivos.
Durante la adolescencia mostraron ms inclinacin a rehuir los contactos
sociales; a ser tercos e indecisos; a sentirse fcilmente perturbado por las
frustraciones; a considerarse `malos' o ìntiles' a adoptar actitudes regresivas
o quedar paralizados por el estrs; a ser desconfiados y resentidos por no
òbtener lo suficiente'; a ser propensos a los celos y a la envidia; a reaccionar
en forma exagerada ante la irritacin con actitudes bruscas, provocando as
discusiones y peleas.
Y an despus de todos esos aos seguan siendo incapaces de
postergar la gratificacin
188

Te comeras la golosina o esperas que sean dos?
El test del bombn (o en este caso del malvavisco) es
un famoso experimento que consiste en ofrecer un premio
comestible a un nio de cuatro aos con la promesa de que si
es capaz de esperar cierto tiempo sin comerlo obtendr otro
premio mayor.
No todos los nios esperan, y segn los estudios llevados a cabo, se ha
demostrado estadsticamente que quienes pasan el test suelen alcanzar mayor
competencia y xito en etapas posteriores de la vida.
El vdeo nos muestra las divertidas caras de los nios durante esos
interminables 20 minutos de espera. No dejan de mirar ni por un segundo la apetecible
golosina
Y t en su lugar habras esperado?
Puedes verlo en youtube en:

http://www.youtube.com/watch?v=QX_oy9614HQ
189
Captulo 6 La motivacin en las generaciones

As como en el captulo 4 vemos cmo se motivan las personas de
acuerdo a sus estilos visto desde los cuatro elementos, en este captulo
analizaremos los intereses y motivaciones de las personas segn la generacin
que pertenecen.
En este momento trabajan en las empresas y organizaciones cuatro
generaciones:
Los seniors o veteranos (Nacidos aproximadamente entre 1922-1943)
Baby boomers (Nacidos aproximadamente entre 1944- 1960)
Generacin X (Nacidos aproximadamente entre 1961- 1980)
Generacin Y (Nacidos aproximadamente entre 1981 2000)
Qu caractersticas definen a cada una de estas generaciones?
Qu cosas las motivan?
Los seniors o veteranos, que hoy son las personas mayores de 70

aos, se caracterizan por ser conservadores, trabajadores y estructurados,
prefieren las reglas claras.
Se formaron en un mundo donde haba buenos y malos, de grandes
guerras o guerras fras. Buscan el orden y mantener una estructura jerrquica.
La autoridad deviene de la edad y la experiencia. El xito se identifica con la
cantidad de ingresos materiales acumulados.
Son leales, formales, siguen las normas al pie de la letra. Creen en el
sacrificio para lograr una recompensa al final segn el esfuerzo empeado.
Representan el 4 % de la fuerza laboral, pero si todava estn en ejercicio es
porque ocupan cargos jerrquicos.
Para motivarlos es importante tomarse tiempo en el contacto personal.
Si el mensaje es escrito, es mejor en papel que por un medio electrnico. Es
bueno que sociabilicen durante sus tareas. Los premios tienen que ser
formales como placas u otro reconocimiento explcito y pblico.
Conservadores trabajadores
orden
estructura
jerrquica
estructurados siguen
reglas
experiencia
acumular
blanco y
negro
Sacrificio
190
Los Baby boomers hoy tienen entre 53 y 69 aos. Son la generacin

que naci despus de la Segunda guerra mundial. Los hippies en el mundo o la
generacin de los jvenes de los aos 70 en Argentina y Latinoamrica.
Se caracterizan por creer en el desarrollo personal y en el crecimiento
continuo. Tienden a ser optimistas, idealistas, consideran la espiritualidad y el
significado de la vida como algo importante.
Buscan la auto gratificacin y ser centro de atencin. Aprecian el trabajo
en equipo. Son polticos y generan adhesin desde lo emocional. Cuando estn
en algo que les gusta suelen ser adictos al trabajo. La autoridad deviene de los
resultados
Representan el 27% de la fuerza laboral. Cmo incentivarlos?
Darles la posibilidad de demostrarse a s mismo y a los dems su valor. Buscar
incentivos que den status como viajes al exterior, autos o alojamiento en
hoteles de muchas estrellas, etc.
Escuchar sus sugerencias y apoyarlos en sus metas para que logren el
reconocimiento dentro de la empresa. La participacin y el compromiso de
todos los integrantes los motiva. Premiar el compromiso y el resultado su
trabajo.
optimistas
idealistas
adictos
valor
significado
de la vida
status
centro de
resultados
atencin
reconocimiento crecimiento
continuo
La generacin X son los adultos que hoy tienen entre 33 y 52 aos.

Esta generacin se vio afectada por el bombardeo del consumismo de los aos
80 y 90, la llegada de Internet, y la globalizacin de las comunicaciones y la
informacin.
Crecieron con el zapping, la variedad de ofertas de los multimedios y as
se acostumbraron a la multitarea. Buscan el equilibrio entre su vida personal y
su trabajo. A diferencia de los Baby boomers, ellos trabajan para vivir y no
viven para trabajar.
Ven las cosas con cierto escepticismo. Tienen desconfianza en las
organizaciones, conocieron la experiencia del desempleo de sus padres.
La autoridad deviene del conocimiento tcnico y el logro personal.
191
Necesitan opciones y flexibilidad, prefieren la libertad a la supervisin estricta y

directa. No se intimidan ante la autoridad, pueden llegar a desafiarla. Tienen
una mentalidad global, se sienten ms cmodos con lo informal.
Representan el 60% de la fuerza laboral. Los motiva tener muchos
proyectos y focos de atencin, en los que ellos puedan determinar prioridades.
Es importante darles un feedback constructivo en forma reiterada.
Hay que permitirles tiempo para otros intereses que los diviertan dentro y
fuera del trabajo. Proveerles tecnologa de ltima generacin que ellos puedan
manejar, lo interpretan como una inversin en ellos. No buscan status pero s
reconocimiento.
multitarea
equilibrio
informal
opciones
flexibilidad
libertad
escepticismo conocimiento
desconfianza
Desafiar
global
autoridad
Gen X y Gen Y
La generacin Y son los jvenes entre hoy tienen entre 15 y 31 aos.
La capacidad de entenderlos determinar el futuro de las organizaciones dado
que ser la fuerza laboral principal dentro de unos aos.
Es una generacin de nios deseados y protegidos por una sociedad
preocupada por su seguridad.
Gran parte son los nativos digitales. Viven en la interactividad, de la
publicidad extendida a travs de las recomendaciones de sus amigos, por
192
Facebook, los foros y grupos que comparten por Internet. Es all donde acuden
a enterarse de lo que es "cool", de las ofertas de trabajo, de que comprar, etc.
Confan en la colaboracin en red, ms que en la organizacin. La
autoridad es descentralizada, cambiante, temtica y colaborativa
Valoran la diversidad. Las generaciones pasadas se caracterizaban por
la uniformidad con la que reciban los mensajes, las modas, la msica, los
medios informativos (radio, televisin, revistas, carteles, etc.) eran los difusores
que uniformaban las modas. La Generacin Y, por el contrario, se caracteriza
por la multiplicidad de ofertas, incluso en profesiones, tecnicaturas gran parte
de ellas ms relacionadas con lo creativo y el hemisferio derecho.
Son optimistas y cooperativos. La participacin y la conciliacin son
valores significativos para ellos. Creen que saben interrelacionarse pero estas
vinculaciones son efmeras y poco profundas. Estn interconectados con todos,
pero no hay vnculos profundos con ninguno.
Son seguros de s mismos, energticos, desprejuiciados, viven ms en
el aqu y ahora. Demasiado protegidos y por eso ms dbiles y vulnerables.
Son ms propensos a cambiar de trabajo.
La tecnologa, Internet, les da un poder a los jvenes de hoy que no
exista antes. Por otro lado leen muy poco y sus destrezas de escritura son
mnimas.
Son el 9% de la fuerza laboral. Hace falta conocer sus metas personales
para integrarlas a las de la empresa. Proveerles capacitacin, establecer
programas de mentoras.
La formacin ya no tiene que estar orientada hacia el qu (los
contenidos), sino hacia el cmo (la forma de abordar la informacin y el
conocimiento). Formarse en el qu es prepararse para responder. Educar en el
cmo es prepararse para preguntar.
interactividad colaboracin descentralizada cambiante

en red
participacin conciliacin vnculos
Aqu y
efmeros
ahora
diversidad
Dbiles,
vulnerables
193
Gen Y
Cmo ven los Baby Boomers a los trabajadores de la Generacin Y
Piensan que no les importa el trabajo. Lo nico que quieren es divertirse,

pasarla bien, y hacer amigos.
Quieren ser Gerentes hoy o tener enseguida su propio emprendimiento.
Dicen cualquier cosa, en cualquier momento, a quien sea.
Estn todo el da con facebook, twitter, skype y el celular.
No tienen compromiso con nada.
Cmo ven los de la Generacin Y a los Baby Boomers
No tienen vida
Hace mil aos que estn haciendo lo mismo
Dan todo por una empresa que no hace lo mismo por ellos
Lo nico que les importa es el dinero y el poder
No les importa las personas
No saben usar la tecnologa
194
TTULO
Dame un ejemplo
Es ideal para....
Motivacin, creatividad
Sinopsis
Dado un concepto y una categora definida, los

participantes asocian libremente otras palabras, abriendo el
debate sobre los temas jugados
Objetivos
Conocer los mapas de cada persona

Enunciar ideales y motivaciones
Debatir valores
Es ideal para comprender aspectos generacionales
Cantidad jugadores De 5 a 25 personas En grupos de 4 a 6 personas

Elementos
Cartas rojas que tiene una lista de sustantivos o frases

Que figuran en el adjunto 1, al final de esta planilla.
Cartas azules, que indican una categora: accin,
personaje, Lugar, organizacin, animal
Cartas verdes que estn en blanco para que las rellenen
los participantes
Tiempo
30 minutos
Espacio
Saln con mesas y sillas para cada participante
Preparacin del
juego
Los jugadores se renen en grupos pequeos

Cada grupo dispone de 3 paquetes de cartas: rojas,
azules y verdes

1. Rene a los participantes en grupos de 4 a 6
personas
195
Desarrollo del
juego
2. Cada grupo dispone de tres paquetes de cartas

a. Cartas rojas: Cada una tiene un sustantivo,
expresado en una palabra o frase. Por
ejemplo: Innovacin
b. Cartas azules: Cada una tiene una categora:
Accin, Personaje, Lugar, Institucin, Animal,
etc.
c. Cartas verdes: estn en blanco y son para que
las llenen los participantes. Se entrega una a
cada jugador por cada ronda de juego
3. Se mezclan las cartas rojas y azules por separado
4. Un jugador toma la primera carta roja, que define el
concepto y la coloca boca arriba a la vista de todos.
5. Luego da vuelta una de las cartas azules, que define
la categora.
6. Entonces cada participante toma una carta verde y
escribe en ella un concepto que corresponda a ese
sustantivo y categora.
7. Escribir de una a tres palabras. Fjate en estos
ejemplos:
a. Innovacin/ Accin: Anotarn una accin que
consideran innovadora. Proyecto teletrabajo
b. Innovacin/ Personaje: Anotan una persona
famosa o conocida por ellos que consideran
innovadora. Por ejemplo, Bill Gates
c. Innovacin/ Lugar: Anotan un lugar que pueda
resultarles innovador. Por ejemplo,
Disneylandia o Silicon Valley
d. Innovacin / Institucin: Aqu anotarn un
organismo, empresa u organizacin
innovadora Por ejemplo Apple
8. Innovacin / Animal: Buscarn una metfora, un
animal que puedan considerar innovador. Por
ejemplo, un castor
Luego se muestran las cartas verde escritas. Cada
uno vota por cul tarjeta verde le parece ms
asociada a la palabra roja.
9. El mecanismo se repite con una nueva carta roja y
otra carta azul
196
Cierre
Se cuentan cuntos puntos recibi cada tarjeta verde y
se le anotan al jugador que la escribi.
El que recibe ms puntos es el ganador.
Luego se debate. Cada participante explica alguna de
las asociaciones que realiz
En la gua para la reflexin de esta dinmica hay una
serie de preguntas sugeridas para generar el debate
Reflexin
Cules tarjetas les resultaron ms difciles de decidir?
En cules hubo ms coincidencia?
En cules hubo ms diferencias? A qu lo atribuyes?
Qu asociaciones les resultaron ms sorprendentes?
Qu conceptos escribiran (en las tarjetas verdes) las
personas de generacin Y, X, Baby Boom o Seniors?
Variantes
Variante 1. Se puede votar por la propia pero no se
cuenta despus en el puntaje
Variante 2. Cada persona ya tiene un rol asignado y hace
las asociaciones desde ese rol Por ej. Pertenecen a una
de las generaciones.
Variante 3. Completa las tarjetas verdes con
asociaciones hechas por otro grupo o por el facilitador.
Descarta las tarjetas rojas de categora. A cada jugador
se le da tres tarjetas verdes ya escritas y de esas elige
una para asociar a la tarjeta roja que est boca arriba
197
Adjunto1
Palabras en las tarjetas rojas
Puedes crear otras que te resulten interesantes.
O las puede crear cada subgrupo
LOGRO
PODER
YMETA
OBJETIVO
CLIMA
LABORAL
NECESIDAD
INCENTIVO
PREMIO
DESEO
Otras palabras posibles: Generacion X, Generacion Y, Automotivacin,

frustracin, resistencia, conectarse, trascender, adiccin al trabajo, resultado
198
Dinmica 42: Video Generaciones

Duracin: 10,06 minutos
http://www.youtube.com/watch?v=faYL6b4vqQ
La nueva generacin de la pasin.

Ests haciendo lo que amas en este momento?
Este video muestra cmo la realidad laboral se fue adaptando a las
necesidades que el mercado fue demandando. Cmo era el trabajo en cada
una de las pocas? Cmo era el compromiso en cada una de ellas? Cmo el
progreso y la confianza fueron modelando el estilo de trabajo? Cules son los
perfiles que se van requiriendo a la hora de reclutar empleados? Qu eligen
las empresas?
Sinopsis
En este video se muestra con una excelente coleccin de
imgenes, los intereses y caractersticas de las distintas generaciones.
Especialmente se destaca el estilo de vida de la Generacin Y, en donde la
creatividad y el juego, van de la mano del trabajo
En el video no hacen una separacin entre los Seniors y los Baby
Boomers. Cuando describe la forma de trabajar en los 60 y 70 en USA
representa la ms a los seniors: horarios fijos, trabajos para toda la vida,
estabilidad.
El desfasaje econmico entre los pases desarrollados, que estn
representados en este video, y los subdesarrollados de Latinoamrica, se
manifiesta tambin en las generaciones: algunas caractersticas de la
generacin X de los pases del Norte, que muestran en el video, aqu las
atribuimos a los BB: adictos al trabajo, preocupados por el status.
Donde se igualan las visiones es cuando se habla de la generacin Y
que por su misma caracterstica global, es simultanea en la mayora de los
pases. En el video se destaca la mirada distinta de esta generacin Y,
respecto de las otras.
199
Preguntas para trabajar este video
Qu diferencia hay entre trabajar y disfrutar?

Cundo te consideras exitoso?
Cules son las caractersticas de las distintas generaciones: baby boomers,
generacin X, Generacin Y?
Con qu caractersticas de cada generacin te identificas?
Identifica dentro de tu organizacin qu personas calzaran mejor en cada
generacin por caractersticas, no necesariamente por edad
De acuerdo a las distintas teoras Maslow, Hersberg, Mc Cleeland, Juan
Antonio Prez Lpez (EIT), A qu motivaciones responderan mejor cada
generacin?
Cmo viven el trabajo en equipo las distintas generaciones?
Ests haciendo lo que te gusta en este momento?
Cul es la imagen que ms te impacto o te quedo presente?
200
All work, all play Cmo se hace?

Esta dinmica est pensada para participantes de otras generaciones
que trabajan junto a los Y.
Nuestro objetivo es trabajar juntos e integrarnos. Para eso, necesitamos
limar asperezas: incluirlos entre nosotros e incluirnos entre ellos. Porque
todos tenemos algo de Y
1. Repasa con los alumnos estas caractersticas Y que aparecen en el
video.
2. Pdeles que te digan con cules de ellas se identifican. Yo tengo algo de
eso
3. Luego darn ejemplos para compartirlo entre todos.
Disfrutar del camino, ms que llegar al destino final

Reconocer oportunidades que conectan pasin y trabajo
La velocidad con que se conectan al mundo marca el ritmo de sus relaciones
laborales
Les gusta trabajar con otras generaciones desde una base de igualdad y
mutuo respeto
Encuentran su fortaleza en descubrir las cosas por ellos mismos
Adems de tener un empleo, es importante tener un propsito
Les encanta el desafo de colaborar y crear colectivamente
Hay algo de esto en ti? Entoncesno ests tan lejos de ser un Y.
201
Dinmica 43: Video Tres generaciones

LA LUNA, es un corto dirigido por Enrico
Casarosa y nominado en el 2012 a los premios
Oscar en la categora "Mejor Corto Animado.
Producido por Kevin Reher en Pixar animation
studios

http://www.youtube.com/watch?v=4-DEVeExm8s
Sinopsis
Es la historia de un nio por primera vez va con su pap y su
abuelo a trabajar. Esa noche con un viejo bote de madera enfilan hacia
el mar y, sin tierra a la vista, se detienen y esperan.
Una gran sorpresa aguarda al pequeo a medida que descubre
cul es el peculiar trabajo de su familia. Debe l seguir el ejemplo de su
pap y su abuelo? Ser capaz de encontrar su propio camino en medio
de las conflictivas opiniones de sus mayores y de sus tradiciones ya
desgastadas por el tiempo?
202
Las distintas generaciones tienen costumbres diferentes.

F. En el video la primera diferencia aparece en la forma de ponerse
la gorra
En tu organizacin o en tu familia cules son los distintos
procedimientos que se hacen para el mismo objetivo, segn las
distintas costumbres?
G. El nio imita los gestos del padre o del abuelo
Podras pensar que cosas has adquirido por imitacin a los que
te precedieron?
H. Cada uno padre o abuelo trata de ensearle como barrer las
estrellas: con escobilln (como sus bigotes) o con escoba (como
su barba)
En tu organizacin ocurre a veces que distintos jefes te indican
distintos procedimientos? Podras dar ejemplos?
I. Cundo hay una situacin nueva que requiere un nuevo
procedimiento (como la estrella)
Cmo se resuelve? Se espera creatividad de tu parte? Se
consulta a todos los involucrados? Viene un nuevo
procedimiento desde los jefes?
Recuerdas alguna situacin en que se haya innovado con un
procedimiento distinto?
203
Captulo 7 Cierres
El cierre de la capacitacin es tan importante como el inicio: es lo que
quedar como imagen del encuentro. Es la despedida de la clase, del profesor
y del tema.
Agradece y da una devolucin al grupo (si han sido participativos,
cuestionadores, etc.), si tienes algo nutritivo para compartir.
Cmo cerrar una capacitacin?

1. Conclusin
En la ltima media hora, cuando ya has desarrollado todos los temas, es
el momento de recapitular y sintetizar. Los alumnos han recibido mucha
informacin nueva durante la jornada y necesitan ordenarla, digerirla y
procesarla. Entonces es aconsejable que:
El facilitador resuma los principales temas trabajados.
Puedes hacer una lista en la pizarra, al final de la clase, o bien
cada tema que enseas lo dejas anotado en un borde, para su
revisin en los ltimos minutos
Tambin puedes pedirle a los alumnos que digan los temas
trabajados y su impacto en ellos.
2. Planes de accin
Cuando se trabaja con adultos ya incorporados a la empresa u
organizaciones, es importante que lo aprendido se ponga en prctica lo
ms rpido posible, Qu hars distinto maana con lo que
aprendiste?
Cada participantes se toma unos minutos para escribir sus prximas
acciones respecto del tema. Luego se pide que algunos lo comenten en
voz alta para todos.
Sugerencias: a partir de las conversaciones en equipo, se le pide a los
participantes que sugieran a los compaeros ideas de accin.
3. Preguntas
Para seguir una exposicin los alumnos y los profesores dan por
sobreentendido muchos conceptos. El final, tambin es el momento de
chequear y dar lugar a las preguntas que especifiquen o aclaren
Generar un espacio para que los participantes hagan preguntas sobre el
tema, o sobre el curso en general.
Tambin puedes realizar t las preguntas, a modo de resumen
204
4. Efecto
Provocar un impacto tambin es una buena forma de cerrar.
Algo corto: un chiste, una frase, que se comentar en el pasillo y al da
siguiente.
Con esta idea te proponemos la dinmica 44 He fallado
5. Participativo
Muchas veces podemos cerrar la jornada, ms con el corazn que con
la cabeza. Un cierre emocional nos asegura un recuerdo duradero. Para
motivacin esto es importante
Un poster que condense las ideas del da, un logo que refresque lo que
sienten, etc.
Una buena propuesta para el cierre emocional es la dinmica 45 Volver
a empezar
205
Dinmica 44 Video He fallado

Este video fue realizado como un
comercial de Nike
Duracin: 32 seg
Puedes verlo en youtube en http://www.youtube.com/watch?v=JA7G7AV-LT8
Texto del video

He fallado ms de 9000 tiros en mi carrera
He perdido casi 300 juegos
26 veces me han confiado el tiro ganador del juego y lo he fallado
He fallado una vez y otra vez y otra vez en mi vida
Y es por eso que tengo xito
Michael Jordan (Brooklyn, 17 de febrero de 1963), es un ex jugador de
basketball. Est considerado por la mayora de aficionados y especialistas
como el mejor jugador de baloncesto de todos los tiempos.
Se retir definitivamente en 2003, tras haberlo hecho en dos ocasiones
anteriores, en 1993 y 1999.
Gan seis anillos con Chicago Bulls, promediando 30,1 puntos por partido en
toda su carrera, el mayor promedio en la historia de la liga. Adems, tambin
gan 10 ttulos de mximo anotador, 5 MVP (premio al jugador ms valorado)
de la temporada, 6 MVP de las Finales, nombrado en el mejor quinteto de la
NBA en diez ocasiones, en el defensivo nueve veces, lder en robos de baln
durante tres aos y un premio al mejor defensor de la temporada.
Fue nombrado "Deportista del Ao" en 1991. Fue nombrado "mejor atleta del
siglo XX" por ESPN
206
207
Reflexin sobre el fragmento
En tu historia Qu metas recuerdas que hayas logrado despus de varios

intentos?
Qu objetivos en los que has fallado, te han sido tiles luego para algn
xito actual?
Dinmica
1. Proyecta el video He fallado
2. Cuenta a los participantes la historia de Michael Jordan
3. Luego, pdeles que busquen historias de personajes cuyo xito vino
despus de varios fracasos
Ejemplo:
Lula da Silva
Comenz siendo obrero metalrgico, luego fue sindicalista y a mediados
de la dcada de 1970 ocup la presidencia del sindicato de los obreros
de la metalurgia. Fue el mximo partcipe de las mayores huelgas
durante la dictadura, que dejaron en jaque al rgimen y aceleraron la
cada del mismo
Candidato por la presidencia de Brasil en varias ocasiones (1989,
1994 y 1998) pero no fue hasta el 2003 que result vencedor.
Fue elegido por la revista Time como el lder ms influyente del mundo
en 2010. Anteriormente, en 2008, la revista estadounidense Newsweek,
haba considerado al presidente de Brasil una de las personas ms
influyentes en el escenario mundial (ocupaba entonces la posicin n.
18). De igual manera, el diario francs Le Monde, as como el medio
espaol El Pas, le distinguieron como la personalidad del ao 2009 y
fue tambin protagonista de la dcada
208
Dinmica 45 Volver a empezar

En este juego de cierre, el objetivo es terminar cantando, canciones que
en su letra inciten a no darse por vencido, a retomar la iniciativa, a comenzar
de nuevo.
1. Divide al grupo en subgrupos de 6 a 10 participantes.
2. Pdeles que busquen canciones que conozcan, aunque sea una
pequea parte o el estribillo, que apunten a Volver a empezar
3. Luego de unos 10 minutos de buscar canciones, comienza uno de los
grupos a cantar un fragmento o estribillo. Esa cancin que se ha
cantado, no se puede repetir.
4. Sigue otro equipo con una de sus canciones. Siguen en orden los
equipos.
5. Cuando es el turno de un equipo, tiene un minuto para recordar otra
cancin. Si no, se quedan afuera o tienen punto en contra.
6. No es necesario que toda la cancin este referida a esto, puede ser
una cancin de amor pero que motiva a seguir intentando, a no tirar
la toalla
Ejemplos de canciones, los ejemplos propuestos son de canciones
conocidas en Argentina. Sugiere a los participantes canciones conocidas de su
pas
A. Volver a empezar
En qu lugar anidar
mis sueos nuevos
y quien me dar una mano
para volver a empezar.
Volver a empezar
que no termina el juego.
Volver a empezar
que no se apague el fuego.
Queda mucho por andar
y que maana ser un da
nuevo bajo el sol
volver a empezar.
209
Volver a empezar
volver a intentar
B. Avanti morocha
Arriba morocha
que nadie est muerto
vamos a punguearle a esta vida amarreta
un ramo de sueos.
Avanti morocha no nos llueve tanto
no tires la toalla que hasta los ms mancos
la siguen remando.
C. Hoy puede ser un gran da

Hoy puede ser un gran da
donde todo est por descubrir,
si lo empleas como el ltimo
que te toca vivir.
Saca de paseo a tus instintos
y ventlalos al sol
y no dosifiques los placeres;
si puedes, derrchalos.
D. Todava cantamos, todava pedimos,
Todava cantamos, todava pedimos,

todava soamos, todava esperamos;
Por un da distinto
sin apremios ni ayuno
sin temor y sin llanto,
porque vuelvan al nido
nuestros seres queridos.
Todava cantamos, todava pedimos,
Todava soamos, todava esperamos
210
E. Tir para arriba

Alguien tira para abajo, yo me trato de zafar,
alguien que grita "es de los nuestros",
alguien que lo va a buscar.
Pero venga lo que venga, para bien o mal,
tir, tir para arriba, tir.
Si no ves la salida, no importa, mi amor,
no importa. Vos, tir.
Tir, tir para arriba, tir.
No hay horas perdidas, no aflojes mi amor,
no aflojes. Vos, tir.
F. Color esperanza
Saber que se puede, querer que se pueda
Quitarse los miedos, sacarlos afuera
pintarse la cara color esperanza
tentar al futuro con el corazn
G. Voy a ganar
Toda una existencia para verme
Convertido en un buen corredor
Toda mi paciencia da a da
Para hacerme cada vez mejor
Ser tercero es perder
Ser segundo no es igual
Que llegar en un primer lugar
Voy a ganar, voy a ganar
Voy a matarme por llegar
Voy a poderlo demostrar
Voy a poderlo demostrar
Y a ganar
H. Agarrens de las manos

El calor de un buen amigo
que les hable que les quiera
211
que una palabra sincera

pueda las penas callar
Agarrense de las manos
unos a otros conmigo
agarrense de las manos
si ya encontraron su amigo
juntos podemos llegar
donde jamas hemos ido
juntos podemos llegar
unan sus manos conmigo
I. Hay que empezar otra vez

Hay que empezar otra vez
Hay que empezar otra vez
Lo pasado ya es
Pasado
Ya lo pasao, pisao
J. No me doy por vencido

Yo, yo no me doy por vencido
Yo quiero un mundo contigo
Juro que vale la pena esperar, y esperar y esperar un suspiro
Una seal del destino
No me canso, no me rindo, no me doy por vencido
212

Manual ¿Como Ensenar Motivacion Al Estilo Pitagoras

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Manual ¿Como Ensenar Motivacion Al Estilo Pitagoras

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Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Por Jos Luis Zaritzky y Paty Wilensky

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

ndice por dinmicas

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Dinmica 41: Dame un ejemplo

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Cmo usar este Manual?

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Cul es el objetivo de una capacitacin sobre Motivacin?

En este manual nos dedicaremos a las dinmicas que desarrollan la

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Comienza la funcin 2. CANALIZAR LA ATENCIN

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Dinmica 1: Juego de presentacin Mi potencial

Proyecta el video Descubrir el potencial. Encontrars la ficha de este

Dile a los participantes que vern nuevamente el video.

Escriban brevemente su escena elegida y los motivos que les lleva a

Luego, en forma individual se presentarn:

Luego conversan entre todos sobre las diferencias y similitudes de

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Lista de imgenes para Mi potencial:

En el Power Point encontrars la lista para proyectar a los

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Eleg la imagen del nio que baja en ascensor como en

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

El uso de videos para capacitar

En el juego de presentacin Mi potencial lo utilizamos en forma

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Dinmica 2: Video Descubrir el potencial

Microsoft Your potential. Our passion.

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Reflexin general sobre el fragmento

Definicin de Potencial: Que puede suceder o existir, en

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Dinmica 3: Juego de presentacin Mi CV

Desarrollar el potencial y la autoestima

Se ofrecen los candidatos por sus valores y talentos a

Exponer la autoimagen y la heteroimagen

Cantidad jugadores Entre 6 y 25 personas

Hoja y lapiceras. Sobres.

Saln con sillas.

Los participantes se separan en grupos de 4 o 5 personas:

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Desarrollo del juego Primera parte: oferta y demanda

Eligen uno de los compaeros para postular. Puede ser

En una hoja escribirn los compaeros el nombre de

Todos sus compaeros de mesa escriben valores,

El candidato tambin escribe las que considera segn su

No se tomar en cuenta su formacin, profesin ni

En las mesas de las empresas

Habr 3 empresas: roja, azul y verde.

El facilitador puede modificar estas caractersticas

El facilitador tambin puede dejar que los participantes

Cada empresa decide qu tipo de candidato necesita

No definen ni puesto, ni formacin, ni sector, ni profesin

Tambin definen qu le ofrecen al candidato: horarios,

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Empresa privada cooperativa,

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?

Cmo ensear Motivacin con estilo Pitgoras?