INTEGRANTES:

Barbosa Trujillo, Fabin Camilo

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Las devoluciones de Intel y otras formas en que ayudo a sus

clientes
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
1.1. Primer Statement:
La codicia y el afn de Intel por beneficiarse con el 100% de la participacin del
mercado, lo llevo a enfocar sus esfuerzos por destruir la competencia, ms no por
ganarse con esfuerzo dicha participacin.
Problemas identificados a travs de lluvia de ideas
- Amenazas de Intel hacia las empresas para mantenerlos fieles a sus
procesadores
- Empresas como HP, DELL, IBM, entre otras, sirvieron como cmplices en
este mercado que dejo de ser competitivo para convertirse en injusto.
-Intel, aprovechando su significativa participacin impeda la competencia
sana.
- Estrategias corporativas de Intel enfocadas en afectar a AMD.
- Fuerte dependencia de los fabricantes de computadoras hacia Intel.
- ADM no contaba con la capacidad productiva que exiga la demanda.
- Extorsin al mercado Japons por Parte de Intel.
- Competencia desleal.
1.2. Statement final (Estrategia de crecimiento)
Intel, al ver que su estrategia de crecimiento a travs del Itanium fue
contraproducente, opto por

competir de manera desleal, mediante pagos

(devoluciones) Intel reprimi y extorsion a sus clientes y los obligo a

permanecer fieles a l, bloqueando y entorpeciendo as, a su competencia.
2. SUSTENTO DEL PROBLEMA
2.1. Anlisis cuantitativo
Intel bajo su participacin tras la estrategia un 16% en el primer ao.
Intel pago 1500 millones a la comisin Europea por haber usado su
poder monopolstico.

 Intel invirti cientos de millones de dlares en un tipo de procesador

llamado Itanium.
AMD tras lanzar su procesador Athom gano el 25% de participacin.
En 2002 Sony haba instalado Athom en el 23% de sus computadoras,
para el 2004, la cifra se desplomo a cero.
Nec pas de usar Athom de 84% a cero.
Toshiba en el 2002 llego a usar Athom un 15% y en el 2004 esta cifra
no sobrepasaba el 9%.
Intel pago millones de dlares en devoluciones a gran cantidad de
empresas con el nimo de que estas dejaran de usar AMD.
Intel inyecto una cantidad estimada de 6 mil millones de dlares a Dell,
para que ste ltimo no comprara procesadores AMD.
Empresas como HP e IBM tambin fueron extorsionadas por Intel,
bajando sus compras a AMD hasta en un 5%.
EN el 2006, AMD alcanzo a llegar al 48% de participacin en el
mercado.
Para el 2001, Intel tena el 71% del mercado de microprocesadores,
mientras que AMD posea un 25%
2.2. Anlisis cualitativo
Para usar el nuevo procesador de Intel, el usuario deba usar un
emulador para que ste funcionara en el equipo.
El procesador Athom de AMD, consuma menos electricidad y era ms
econmico.
El pequeo tamao de AMD no permita proveer todo el rango de
proveer todo el rango de microprocesadores que se demandaba en ese
entonces.
El mercado de procesadores mantiene altas barreras de entrada que
dificultan el acceso de nuevos competidores.
Los valores corporativos de Dell y otras compaas, no fueron
suficientes para oponerse a la estrategia de Intel de no permitir a las
empresas tener como proveedor a AMD.
Las estrategias de Intel, tras su bajn en la participacin consistan en
afectar la competencia
Bruce Sewell (consejero legal de Intel) defendi las practicas usadas por
Intel, tergiversando la realidad a la que haban sometido a AMD.

 A Dell le cost mucho tiempo tomar la decisin de romper el acuerdo

con Intel que afectaba directamente a AMD.
Algunos observadores comentaron que las restricciones que se le
haban impuesto a Intel ya no pesaban tanto puesto que ste segua
recuperando participacin en el mercado.
AMD para el 2001, era un competidor que de nuevo se iba quedando
atrs.
3. PLANES DE ACCIN
3.1. Plan de Accin 1
Crear un comit de gestin y desarrollo de estrategias corporativas en donde
se involucre un analista tico, que tenga altas competencias empresariales y
gestin tica organizacional.
Procedimiento:
Visualizar la estrategia a plantear o a desarrollar.
Crear el comit, involucrando los directivos a los que le compete o a los que
les afecta directa e indirectamente la estrategia.
Plantear la estrategia en el comit y evaluar los aspectos relevantes en
sta.
Una vez realizada la estrategia se pondr en consideracin con los
aspectos ticos ms importantes.
Responsables:
Directivos de la compaa
Analista tico.
3.2.

Plan de Accin 2

Reestructurar la misin y visin de Intel, en donde se enfatice la importancia de

los valores y la competencia sana, compartirla con los altos mandos y la
empresa en general, esto con el nimo de mentalizar la direccin de la
empresa hacia estrategias de competencia leal.
Procedimiento:

 Aclarar los objetivos empresariales y nutrirlos con los objetivos presentes

en el cdigo de tica de la corporacin.
Reestructurar la misin y la visin de la empresa.
Compartir los cambios con la organizacin en general y capacitar a los
mismos para que adopten este nuevo concepto en su forma de trabajo.
Promocionar los cambios en el ambiente organizacional.
Observar las acciones operacionales hasta las estrategias directivas y
evaluar si cumplen con los nuevos lineamientos.
Responsables:
Gerencia General
Presidente y junta de accionistas
3.3.

Plan de accin 3

Intervencin gubernamental en donde se faciliten las barreras de ingreso al

mercado de procesadores para evitar el monopolio y mejorar la competencia.
Procedimiento:
Evidenciar la necesidad de la intervencin gubernamental con las
cifras y consecuencias estipuladas en el problema.
Pasar una propuesta en donde se estipulen las posibles barreras a
abolir en el ingreso de este sector.
Iniciar el proceso de inclusin de nuevos competidores.
Dejar bien definidos los parmetros para evitar inconvenientes
futuros.
Responsables
Gobierno
Analistas empresariales
Intel y AMD
Posibles nuevos competidores.
4. EVALUACIN DE PLANES DE ACCIN
4.1. Criterios para analizar los planes de accin:
Criterios
Costo
Aceptacin

Porcentaj
e
18%
25%

Viabilidad
Rentabilidad
Total

27%
30%
100%

4.2. Decisin y evaluacin de resultados

Evaluacin de resultados

Costo

Aceptacin

Viabilidad

Plan de accin 1
Tiene un costo bajo
debido a que el
principal insumo es el
capital humano el cual
ya se encuentra en la
empresa y la gestin
consta de una buena
organizacin,
planeacin y control.

Puede
tener
una
aceptacin alta debido
a que la organizacin
en general se sentir
mejor direccionada y
con mayor posibilidad
de evitar problemas
legales y ticos.

Plan de accin 2
Tiene un costo de
accin medio debido a
que la reestructuracin
constara
de
un
proceso
largo
de
implementar, pero con
insumos que ya se
tienen, como lo es el
capital humano y las
capacitaciones
constantes
de
la
misin y visin.
Puede
tener
una
aceptacin
media
debido a que se
desconoce la reaccin
de los que han venido
realizando estrategias
desleales, sin embargo
con buena persuasin
y vendiendo bien la
idea se puede sacar
adelante.
Es viable para la
empresa debido a que
no
implica
gastar
grandes cantidades de
dinero y los insumos
principales, como se
ha mencionado, se
encuentran dentro de
la organizacin.

Es viable para la
organizacin debido a
que cuenta con altos
ingresos
que
le
permiten realizar estos
cambios,
adems
minimizara
las
perdidas legales que
ya le ha ocasionado
este problema
Rentabilidad Tiene una rentabilidad Tiene
una
gran
alta debido a las rentabilidad debido a
significativas cifras que que
se
pueden

Plan de accin 3
Debido
a
los
compromisos
gubernamentales y el
valor del tiempo de
estos, se estima un
costo alto.

Es posible que su
aceptacin sea alta no
solo
a
nivel
organizacional
sino
tambin a nivel social
pesto que solucionara
un problema general
que afecta no solo las
empresas sino tambin
a los usuarios.
Es de baja viabilidad
debido a que rara vez el
gobierno se involucra
en problemas de este
tipo y sobre todo
cuando se trata de
fuerzas econmicas tan
representativas.

Tiene baja rentabilidad

debido a que bajara la
participacin de Intel.

le ha llevado a perder
este tipo de problemas
a
la
organizacin,
mejorara
no
solo
estrategias a corto
plazo sino tambin a
largo plazo.

producir mejoras no
solo en el amiente
laboral sino tambin
en las relaciones con
la competencia y los
factores externos.

Eleccin de plan de accin

Ponderacin
Costo
Aceptacin
Viabilidad
Rentabilidad
Total

0.18
0.25
0.27
0.30
1

Plan de
accin 1
1
2
2,5
1,5
1,81

Plan de
accin 2
2,8
2
2,8
3
2,66

Plan de
accin 3
0,8
3
1,2
3
2

Se asignan valores del 1 al 3 en donde 1 es el ms bajo y 3 el ms alto.

5. INDICADORES DE SEGUIMIENTO
El plan que seleccionado gracias a la mayor ponderacin es el plan de accin
nmero 2 debido a que en la evaluacin por ponderacin es el que arroja
mejores resultados, adems genera una gran rentabilidad que es el factor ms
importante a evaluar.
A raz de ello se proponen los siguientes indicadores de seguimiento:
Aumento del 40% en las relaciones con la competencia para el 2019.
Incorporacin de la nueva misin y visin tanto en los empleados como en
los objetivos de la empresa del 100% en el 2017.
Incremento del 20% en la productividad de la organizacin para el 2017.
Mejoras en el ambiente laboral, que se ver reflejado en la atencin a
nuestros clientes.
Aceptacin corporativa del cdigo tico en un 100% para el ltimo semestre

del 2016.