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Introduction
Ce modle de gestion fondamental compte autant de partisans que de dtracteurs. Il
ne constitue pas un remde universel tous les problmes organisationnels, comme
on le prsente parfois; mais plutt une faon sense parmi dautres, de grer une
organisation. Ce texte vise donc prsenter une vision nuance de la question.
Origine
Peter Drucker2 est considr comme le pre de la gestion par objectifs ou GPO.
Son vibrant plaidoyer sait convaincre et demeure dactualit. En gardant un esprit
ouvert, on comprend rellement les principes fondamentaux sur lesquels sappuie
cette philosophie de gestion, qui vise autant aider lorganisation que lindividu
se dvelopper. Lemphase doit passer dune gestion des activits en elles-mmes
une gestion centre sur les objectifs organisationnels.
Il touche entre autres la planification stratgique, au marketing, la finance, la
comptabilit, la gestion des ressources humaines, la gestion des oprations, etc.
Revenir aux sources permet au lecteur de constater quon sloigne souvent des
principes quil tablit clairement lorigine.
On peut lui reprocher une approche centre uniquement sur la satisfaction des
besoins de clients situs lextrieur de lorganisation, ngligeant ainsi ceux situs
lintrieur de celle-ci. Aussi, on constate une approche trs quantitative omettant
les lments comportementaux relis latteinte des objectifs.
Usages
La GPO peut servir au cours des quatre phases classiques du management
planification, organisation, direction et contrle. Les gestionnaires de tous les
niveaux et parfois mme les employs peuvent lutiliser, pourvu que leur poste
Texte rdig en rfrant une exprience de travail personnelle ainsi qu divers documents sur la question.
Drucker, Peter, The Practice of Management, New York, Harper & Row, 1954.
Drucker, Peter, Managing for Results, New York, Harper & Row, 1964.
Excellent rsum des ides de Peter Drucker sur la GPO dans : Tarrant, John. J., Drucker : The Man Who
Invented The Corporated Society, Boston, Cahners Books, 1976, chapitre 6.
Modle de la GPO
Voyons tout dabord un schma classique souvent utilis pour prsenter
lorganisation dune manire systmique. Il sagit simplement de la voir comme un
lieu de transformation dinputs (intrants) en outputs (extrants). On la retrouve dans
de nombreux volumes sous plusieurs formes.
Inputs
Transformation
Outputs
Activits
Objectifs
Besoins
Clients
Activits
Objectifs
Besoins
Clients
Excution
Planification
Clients
Besoins
Objectifs
Activits
Ressources
Planification
Excution
On constate la primaut des besoins des clients dans lorientation de notre travail.
Ceux-ci se dfinissent comme des systmes auxquels on rend service. On value
leurs besoins le plus concrtement possible. Ensuite vient la formulation des
objectifs rpondant aux critres suivants : clairs, prcis, dsirables, mesurables,
ralistes et dats.
Un objectif pourrait prendre une forme comme suit : 1. Que le 23 mars 2014, le
nouvel amnagement du bureau dsir par le personnel soit complt, aprs
consultation avec les intresss.; 2. Quavant le 4 avril 2014, un rapport ait t
produit mon suprieur lui indiquant au moins deux sources nouvelles
dapprovisionnement pour la matire premire XYZ, avec les prix, les dlais de
livraison et les cots de transport.; 3. Quavant le 16 mai 2014, une lettre soit
parvenue au cgep XYZ, lui indiquant combien de stagiaires notre organisation
peut accepter, quelles dates et pour combien dheures chaque visite.; 4. Que
pour la priode du 1er juin 2014 au 1er dcembre 2014, le dlai de rglement des
comptes payer diminue de 20 % relativement la priode prcdente.
Ensuite, on dtermine les activits, par lesquelles nous atteindrons les objectifs,
avec leurs dates. En gnral, on retrouvera plusieurs activits pour chaque objectif.
On dbutera chaque phrase par un verbe daction linfinitif. Finalement, on
tablit les ressources humaines, physiques et financires.
Aprs une premire rdaction, on doit hirarchiser les objectifs. En effet, notre
environnement contient une foule de clients avec une multitude de besoins. Il faut
donc user de jugement pour liminer certains clients ne nous appartenant pas ou
encore certains besoins non fonds. Cela peut occasionner des remises en question
difficiles, mais toujours profitables.
On doit absolument considrer le lien entre les ressources et les besoins quelles
serviront combler pour bien allouer les premires, spcialement en situation de
pnurie. Mme en priode dabondance, lthique nous oblige un usage rationnel
des biens dont on dispose. Drucker savre particulirement clair sur cette question
fondamentale qui pour lui justifie pleinement ladoption de la GPO.
Louis Bergeron
Cadre
suprieur
1
Reoit C et D.
Ajoute G et H.
Conserve C et G.
Dlgue D et H.
Cadre
suprieur
2
Cadre
suprieur
3
Cadre intermdiaire
1.1
Cadre intermdiaire
1.2
Cadre intermdiaire
1.3
Reoit D.
Ajoute I et J.
Conserve D et I.
Dlgue J.
Cadre de
1er niveau
1.3.1
Cadre de
1er niveau
1.3.2
Cadre de
1er niveau
1.3.3
Reoit J.
Ajoute K et L.
Conserve J et L.
Dlgue K ses employs.
Club social
Participatif
7
6
5
Intermdiaire
4
3
2
Anmique
1
1
Autocratique
4
5
6
7
3
Intrt pour la production
Avantages
Pour lindividu
La GPO permet de dvelopper plusieurs qualits chez un individu : honntet,
confiance en soi, professionnalisme, discipline, autonomie, maturit, ralisme,
logique, sens de la ngociation, habilet rdiger des documents, etc.
Il devient matre de son fonctionnement au sein de lorganisation, il sait o il sen
va et il fait automatiquement de la gestion du temps. Il vite de sombrer dans la
gestion par activits (GPA), systme o il se laisse mener par les autres dans
Louis Bergeron
Pour lorganisation
Lorganisation devrait bnficier dune amlioration de productivit, par une
meilleure gestion du temps. Elle peut tablir le lien entre les ressources donnes
ses gestionnaires et des rsultats concrets. La diffusion dobjectifs, grce aux
rapports priodiques, cre un effet dentranement, car chacun peut voir la
contribution des autres la progression de lorganisation.
Elle sait qui fait quoi et qui a la meilleure production. Elle dispose dune base plus
juste pour procder des mouvements de personnel ou encore pour tablir la
rmunration. Gnralement, les valus accepteront mieux les dcisions prises
leur sujet. Cependant, si le systme vise trop punir, il peut tre boycott par les
intresss dont la collaboration savre essentielle. Elle na pas besoin dtablir un
systme de surveillance quotidien, puisque les gestionnaires devront rendre compte
de latteinte de leurs objectifs une date donne. Le suprieur jouant un rle plus
positif auprs de son subalterne que dans un systme conventionnel, on peut
constater une amlioration du climat organisationnel.
Inconvnients
Pour lindividu
Sil ne peut dvelopper les qualits que ncessite la mthode, lindividu ne pourra
fonctionner adquatement, subira un stress important, puisque son incomptence
apparatra au grand jour et finalement, lorganisation pourra lliminer ou encore, il
songera par lui-mme changer de poste. Ltablissement dobjectifs ncessite du
temps et des efforts, de mme que rdiger des rapports expliquant le niveau
datteinte de ceux-ci. On augmente donc le formalisme de la procdure
Gestion par objectifs Principes de base
6
Louis Bergeron
administrative. Le fait dtre valu seulement selon les rsultats quantifiables peut
savrer frustrant. Finalement, on nglige lvaluation des comportements, une
dimension essentielle du travail.
Pour lorganisation
Limplantation dure gnralement quelques annes et cote assez cher, car on
fonctionne dans une dmarche de dveloppement organisationnel ou DO3. En plus,
on peut investir sans succs si la rsistance au changement savre trop grande. On
devra composer avec une paperasse accrue. Comme on ignore les rsultats non
quantifiables et quon omet de mesurer les comportements des gestionnaires, en se
centrant uniquement sur les rsultats quantifiables, on nglige certaines dimensions
de lvaluation et on peut valuer injustement certaines personnes. Celles-ci
peuvent ngocier des objectifs infrieurs leurs possibilits, afin de pouvoir
toujours les atteindre.
Conclusion
Le texte prcdent visait prsenter succinctement la GPO, une mthode de
gestion fonde sur des principes logiques, mais quil faut prendre le temps de bien
tudier avant dappliquer. Comme outil dvaluation du rendement, on doit
considrer quun systme idal combinerait la mesure de latteinte des objectifs et
lanalyse des comportements utiliss dans ce dessein.
Louis Bergeron
Exercice
Il sagit dvaluer votre propre performance au travail, partir de la matrice
suivante, qui combine comportements et objectifs, en indiquant un X dans la case
reprsentant la situation la plus courante que vous vivez. Vous pouvez aussi
valuer dautres personnes en indiquant leur nom.
2 Objectifs
atteints
compltement
1 Objectifs
atteints
partiellement
0 Objectifs non
atteints
0 Comportements
ngatifs
Louis Bergeron
1 Comportements
neutres
2 Comportements
positifs