Glava IV: MOTIVACIJA

GLAVA IV

MOTIVACIJA

Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmeravaju je u određenom pravcu i održavaju sve

dotle dok se cilj ne ispuni. Menadžere i istraživače je uvek zanimao odgovor na vrlo
jednostavno a važno pitanje: šta je to što pokreće ljudsku aktivnost? Otkrivanje toga
odgovora bilo bi veoma značajno za menadžere koji bi mogli bolje da motivišu ljude
kojima upravljaju u organizacijama i to u pravcu većeg ostvarivanja kako
organizacionih tako i individualnih ciljeva. Zato ćemo se u narednom tekstu
pozabaviti sadržajem motivacije odnosno potrebama koje motivišu zaposlene u
preduzećima na radnu aktivnost. Osim otkrivanja sadržaja potreba koje pokreću
aktivnost ljudi, menadžere i istraživače uvek je zanimalo i pitanje procesa motivacije i
kako se pokreće ljudska aktivnost. Zato ćemo pokušati da objasnimo mehanizam ili
proces motivacije. Izlaganja su organizovana kao prezentacije ključnih doprinosa
teoriji motivacije odnosno dvema grupama teorija motivacije: teoriji sadržaja i teoriji
procesa motivacije.

U ovoj glavi naučićete

• Koje potrebe pokreću ljude u organizacijama na aktivnost
• Kakav je međusobni odnos različitih potreba koje motivišu ljude u organizacijama
• Kako percipirana jednakost i pravičnost u nagradama utiče na motivaciju
• Kako očekivanja utiču na motivaciju zaposlenih
• Kako postavljanje ciljeva utiče na motivaciju zaposlenih

1
 Glava IV: MOTIVACIJA

Uvodna ilustracija

Važnost dimenzija posla za zaposlene

U jednom istraživanju u SAD iz 1995 godine, zaposleni su rangirali važnost pojedinih
dimenzija posla za njih. Zaposleni su diferencirani prema kriterijumimapola, starosti,
nivoa primanja, vrste posla i organizacionog nivoa na kome se nalaze. Rezultati su
sledeći
Pol Starost Nivo primanja Vrsta posla Org nivo

Administracija,

Administracija,
Radnici, NKV

Radnici, VKV
Preko 50000$
Ispod 25000$

25 – 40000$

40 – 50000$
Svi zaposleni

Preko 50
Ispod 30

Najniži

Srednji

Najviši
31 - 40

41 - 50
Muškrci

Žene

VSS
SSS
Interesant 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1
an posao
Priznanje 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2
za posao
Osećaj 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3
kontrole
nad
poslom
Sigurnost 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6
posla
Dobre 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8
plate
Napredov 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5
anje na
poslu
Dobri 7 7 1 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4
radni 0
uslovi
Lojalnost 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7
kolega
Disciplina 9 9 9 8 1 9 1 1 9 9 1 7 1 1 9 9 9 1
0 0 0 0 0 0 0
Pomoć u 1 1 7 1 8 1 6 9 1 1 9 1 8 8 1 1 1 9
rešavanju 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ličnih
problema
Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

1. Pojam motivacije

Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu. Razlog tome je vrlo

jednostavan: organizacije ostvaruju ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima
ostvaruju svoje radne učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat
tri ključna faktora: sposobnosti zaposlenih da ostvare učinak, šanse zaposlenih da
ostvare učinak i volje ili motivacije zaposlenih da ostvare učinak. Sposobnost
zaposlenih da ostvaruju učinke se postiže njihovim obrazovanjem i obukom na poslu.
Priliku zaposlenima da ostvaruju učinke pruža organizaciona struktura preduzeća.
Medjutim, može zaposleni da bude kompetentan za ostvarivanje učinka, može mu

2
 Glava IV: MOTIVACIJA

organizacija omogućuje ostvarivanje učinka – ipak sve to neće ništa vredeti ako on
nije motivisan da ostvari učinak.

Volja -
motivacija

Radni
učinak

Sposobnost Prilika -
šansa

Slika IV.1. Determinante učinka zaposlenih

Izvor: Ivancevich J, Konopaske R, Matteson M., (2005) Organizational Behavior and

Management, Boston: McGraw Hill, str.137.

Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i održavanja

ljudskog ponašanja ka određenom cilju. Osnovni proces motivacije bazira na tri
elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje nedostatka ili
psihološkog odnosno fiziološkog debalansa. Na primer, u ljudskom telu postoji
nedostatak vode. Taj nedostatak stvara određenu tenziju koja je neprijatna i koju
pojedinac nastoji da otkloni. Pokret predstavlja akciju koju čovek preduzima da bi
otklonio nedostatak. Najzad, nagrada predstavlja postizanje onoga čime se nedostatak
može otkloniti i neutralisati tenzija.

Zadovoljena
Nezadovoljena Tenzija Akcija potreba
potreba

Slika IV.2. Proces motivacije

Za menadžment preduzeća je od izuzetne važnosti da poznaje profil motivacije svojih

zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od stepena motivisanosti zaposlenih.
Da bi ostvarili maksimalan stepen motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati
potrebe i motive ljudi kojima rukovode i znati kako da obezbede njihovo
zadovoljenje. Satisfakcija zaposlenih je jedini način na koji se u dugom raku i stabilno
može obezbediti visok nivo produktivnosti kao i kreativnosti zaposlenih.

Tri dimenzije motivacije su bitne za razumevanje njenog uticaja na radne performanse

zaposlenih: pravac, intenzitet i postojanost. Da bi zaposleni u nekom preduzeću bio
motivisan na pravi način, njenoga motivacija mora imati određeni pravac. Ljudi u
organizaciji mogu biti motivisani ali u pogrešnom smeru. Student može bit motivisan

3
 Glava IV: MOTIVACIJA

da položi ispit ali ne tako što će naučiti gradivo već tako što će prepisivati. Intenzitet
motivacije određuje količinu napora koju će neko da ulaže u jedinici vremena radi
zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet motivacije veći, utoliko će
zaposleni u preduzeću ulagati više napora u ostvarivanje svojih zadataka i njegove
performanse će biti bilje. Najzad, postojanost motivacije pokazuje vreme ulaganja
određenog nivoa napora u određenom pravcu. Neko može biti motivisan na izuzetno
visokom nivo u ali vrlo kratko vreme dok drugi može biti motivisan na niskom nivou
intenziteta ali u dužem periodu.

U menadžment literaturi su poznate brojne teorije motivacije. One objašnjavaju šta

ljude motiviše na rad i kako se taj proces motivacije odvija. Sve te teorije se dele na
dve grupe: teorije sadržaja i teorije procesa. Teorije procesa nastoje da otkriju proces,
putem kojeg se čovek motiviše na preduzimanje određene aktivnosti. One nastoje da
odgovore na pitanje: kako se pokreće ljudsko ponašanje? Nasuprot njima, teorije
sadržaja nastoje da odgovore na pitanje: šta pokreće ljudsku aktivnost? One su
usmerene na otkrivanje potreba i motiva koji pokreću ljude u preduzećima na ovakvo
ili onakvo ponašanje.

2. Teorije sadržaja motivacije

Teorije sadržaja motivacije nastoje da otkriju koje su to grupe potreba ili motiva koje
ljudi nastoje da ostvare u organizacijama. Imaju veoma velik praktičan značaj, jer ako
bismo uspeli da otkrijemo potrebe koje stimulišu ljude na aktivnost u organizacijama,
mogli bismo da ih na pravi način motivišemo na ulaganje dodatnih napora. Do sada se
u literaturi izdvojilo nekoliko ključnih doprinosa rasvetljavanju ovog pitanja:
Maslowljeva hijerarhija potreba, Alderferov ERG model, McCllelandova teorija
potreba i Hertzbergova teorija dva faktora.

Teorija hijerarhije potreba

Maslow1 je otkrio da ljude u organizacijama pokreće pet grupa potreba koje su
hijerarhijski uređene. Tih pet grupa potreba su: fiziološke, potrebe sigurnosti, potrebe
ljubavi, potrebe poštovanja i potrebe samorealizacije.
• Fiziološke potrebe su prirodne potrebe koje svaki pojedinac ima kao biološko biće
(npr., potrebe za hranom i vodom). Ostvarivanje ovih potreba zaposleni u
preduzeću ostvaruju uz pomoć zarade koju dobijaju za svoj rad.
• Potrebe sigurnosti podrazumevaju fizičku sigurnost i sigurnost radnog mesta, ali i
psihološku bezbednost od različitih vrsta stresa, frustracije, napada i sl.
• Potrebe ljubavi ili pripadanja čoveka odnose se na njegovu želju da bude
prihvaćen i voljen od strane kolektiva, kao i da se oseća punopravnim članom tog
kolektiva. Ta grupa potreba proističe iz njegovog karaktera kao društvenog bića.
• Potrebe poštovanja. Čoveku nije dovoljno da bude samo prihvaćen i voljen od
strane ljudi u svojoj okolini. On ima potrebu da bude poštovan i od strane drugih
ljudi, ali i samog sebe (samopoštovanje). Ova potreba uključuje i potrebu za
statusom i moći.

4
 Glava IV: MOTIVACIJA

• Potreba samorealizacije. Ovo je poslednja u hijerarhiji ljudskih potreba po

Maslow-u. Kada zadovolji sve ostale vrste potreba, čovek ima potrebu da realizuje
sve svoje sposobnosti i potencijale kojima raspolaže. Potreba samorealizacije
odnosi se na čovekovu težnju da postigne uspeh u onome čime se bavi, da ostvari
sposobnosti, talente i znanja koja nosi u sebi.

POTREBE
SAMOREALIZACIJE
POTREBE
SAMOPOŠTOVANJA

POTREBE PRIPADNOSTI
POTREBE SIGURNOSTI
FIZIOLOŠKE POTREBE

Slika IV.3. Maslovljeva hijerarhija potreba

Izvor: Maslow A., (1943), A Teory of Human Motivation, Psychological revew, 50 (370-96)

Hijerarhijska uređenost ovih potreba znači da postoji redosled njihovog

zadovoljavanja. To, praktično, znači da se potrebe "višeg" reda ne mogu zadovoljavati
sve dok se ne zadovolje potrebe "nižeg" reda, odnosno potrebe bliže osnovici
hijerarhijske piramide. Fiziološke potrebe se zadovoljavaju prve, i dok se one ne
zadovolje ne može se prići zadovoljenju ostalih, viših potreba. Drugim rečima,
ukoliko zaposleni primaju male zarade kojima ne mogu zadovoljiti ni svoje fiziološke
potrebe, onda oni teško da mogu i pomisliti na zadovoljenje potreba pripadnosti,
poštovanja ili samorealizacije. Kada se ove potrebe zadovolje, onda su na redu
potrebe sigurnosti. Tek kada ostvare dovoljan i siguran prihod kojim zadovoljavaju
fiziološke potrebe, zaposleni se mogu okrenuti socijalnim potrebama, nastojeći da
budu prihvaćeni u kolektivu. Zadovoljenje ove potrebe je preduslov da se zadovolje
potrebe poštovanja, jer tek kada je neko integrisan u kolektiv, on može u njemu
zadobiti poštovanje. Najzad, potrebe samorealizacije mogu biti zadovoljene tek ako su
sve ostale potrebe prethodno zadovoljene. Tek onda se ljudi mogu potpuno okrenuti
sebi i nastojati da svoje potencijale iskoriste kroz svoj posao. Ovaj način kretanja kroz
hijararhiju potreba Maslow naziva progresija kroz satisfakciju (satisfaction-
progression). Maslow je pretpostavio da je, u savremenim razvijenim društvima,
prosečni pojedinac zadovoljio svoje fiziološke potrebe sa 85%, potrebe sigurnosti sa
79%, potrebe pripadnosti sa 50%, potrebe samopoštovanja sa 40% i potrebe
samorealizacije sa 10%. No, nikakve empirijske potvrde za ove procene nemamo.

Treba primetiti da potrebe koje budu zadovoljene, prestaju da budu izvor motivacije i
tu ulogu preuzima viši nivo potreba. Dakle, kada zbog zadovoljavajućeg nivoa zarade
zaposleni zadovolje svoje osnovne fiziološke potrebe i potrebe sigurnosti, one više ne
predstavljaju izvor motivacije. To praktično znači da plata ne može biti sredstvo za

5
 Glava IV: MOTIVACIJA

motivaciju zaposlenih kada nivo plate bude prevazišao neku kritičnu granicu. Tu
ulogu sada preuzimaju potrebe pripadnosti i td.

Mada na prvi pogled deluje vrlo prirodno i logično, Maslowljeva hijerarhija potreba je
ozbiljno kritikovana. Pre svega, vrlo je malo empirijskih potvrda ove teorije. Dalje,
kruta hijerarhijska uređenost potreba nije dokazana u praksi. Postoji mnogo primera
postupaka zaposlenih koji su bili usmereni na zadovoljenje potreba višeg reda, a da
pri tome njihove potrebe nižeg reda nisu bile zadovoljene.. Jasno je da pet grupa
potreba ima različit značaj za različite ljude, i da se njihova hijerarhijska uređenost
mora u značajnoj meri relativizirati. Jedno od ponuđenih rešenja jeste podela potreba
na dve grupe: bazične (fiziološke i potrebe sigurnosti) i potrebe nadgradnje
(pripadanja, poštovanja i samorealizacije). Hijerarhijski odnosi između dve grupe
potreba se mnogo lakše mogu braniti jer je prirodno da se prvo zadovoljavaju bazične
potrebe da bi tek na toj osnovi moglo da se pristupi zadovoljenju potreba višeg reda.
Maslow pretpostavlja, takođe, da svi ljudi imaju prirodnu potrebu za razvojem tako da
će svi ići naviše kroz hijerarhijsku lestvicu sve do potreba samorealizacije, što možda
važi za neke ljude ali ne i za sve

Ilustracija IV.1.

Prodavac zvezda

Dok je odrastao Jerry Slate je uvek bio nagrađivan od strane svojih roditelja kada bi
pokazao nezavisnost. Kada je pošao u školu postizao je uspehe kako u školi tako i van
nje. Uvek je nastojao da u školi dobije ulogu kontrolora saobraćaja ispred škole ili
redara u školskom restoranu. Ipak, njegova majka se brinula za njega jer se nije dobro
slagao sa drugom decom njegovog uzrasta. Kada ga je na to upozoravala on bi
govorio: «Ne trebaju mi. Osim toga, oni ništa ne mogu da urade kao ja a ja nemam
vremena da im pomažem da se poprave.» Jerry je dobro prošao i u srednjoj školi i na
koledžu. Uvek je bio blizu vrha po ocenama a bi o je i veoma dobar trkač na duge
staze u školskom atletskom timu. Nije želeo da se u koledžu priključi niti jednom
«bratstvu» i da živi sa njima u domu pa je živeo sam u svom stanu. Posle
diplomiranja, Jerry se zaposlio u velikoj osiguravajućoj kompaniji i vrlo brzo je
postao jedan od najboljih prodavaca osiguranja. Jerry je bio ponosan da je bio među
pet najboljih prodavaca u šest od osam godina koliko je proveo u toj kompaniji.

U upravi kompanije su razmatrali pitanje popunjavanja menadžera prodaje na regionu

srednjeg zapada. Direktor ljudskih resursa je podneo upravi ovakav izveštaj: «kao što
znate, region srednjeg zapada je daleko iza ostalih regiona po prodaji. Potrebna nam je
jako motivisana osoba koja bi preuzela kontrolu nad situacijom i preokrenula je. Posle
dugog procesa traženja, odlučili smo da preporučimo da se ta pozicija ponudi Jerry
Slate. Kao što znate on ima odlične rezultate u prodaji i vrlo je motivisan. Mi mislimo
da je on prava osoba za taj posao».

1. Da li se vi slažete sa direktorom ljudskih resursa? Zašto?

2. Imajući u vidu istoriju Jerry Slate šta možete zaključiti o motivima koji njega
pokreću? Koje su potrebe vrlo izražene a koje su vrlo slabe?
3. Koja vrsta potreba je bitna za prodavce a koja za menadžere?

6
 Glava IV: MOTIVACIJA

ERG model motivacije

Za razliku od Maslowljevog modela, Alderferov model potreba2, poznat pod nazivom
ERG, u sebi uopšte nema pretpostavku o hijerarhijskom odnosu ljudskih potreba.
Alderfer jedino tvrdi da ljude u organizacijama pokreću tri vrste potreba:
• Egzistencijalne potrebe (E - Existence)
• Potrebe povezivanja (R- Relatedness) i
• Potrebe razvoja (G- Growth).
Egzistencijalne potrebe odgovaraju Maslowljevim bazičnim potrebama, potrebe
povezivanja su isto što i potrebe pripadanja i ljubavi, dok se razvojne potrebe odnose
na želju ljudi da se razvijaju, da uče nove stvari, usavršavaju svoje sposobnosti, rade
interesantne i izazovne poslove i postižu rezultate.

Aldreferova teorija ima sličnosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije

potreba. Sama ideja teorije, da se identifikuju potrebe koje pokreću ljudsku aktivnost
je ista kao kod Maslow-a. Takođe, primetna je velika sličnost u samom definisanju
potreba. Međutim, postoje i značajne razlike a one se odnose na način na koji se
pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinaca.

Prvo, Alderfer je u značajnoj meri relativizirao hijerarhijsku uređenost potreba. On,

naime, tvrdi da određeni faktori, kao što su kulturni ambijent ili lična istorija, mogu u
značajnoj meri kod pojedinaca favorizovati jedne na račun drugih potreba. To
praktično znači, da pojedinci mogu da budu motivisani nekom potrebom višeg reda
koja je za njih značajna (recimo, potrebe pripadnosti) i pored toga što nisu
zadovoljene neke potrebe nižeg reda (recimo, egzistencijalne) ukoliko su te potrebe
višeg reda iz nekog razloga veoma važne za pojedinca (zbog profila ličnosti, iskustva,
nacionalne kulture itd)

Drugo, pored Maslow-ljevog principa kretanja kroz hijerarhiju potreba, progresija

kroz satisfakciju, Alderfer uvodi i princip regresija kroz frustraciju (frustration-
regression). Prema njemu, ukoliko pojedinac ne zadovolji u više pokušaja neku
potrebu višeg reda, on se može vratiti ostvarivanju potreba nižeg reda. Tako, ako je
neki pojedinac u organizaciji blokiran u svom nastojanju da zadovolji razvojne
potrebe, on se može vratiti zadovoljavanju potreba pripadnosti. U tom slučaju,
pojedinac ponovo naglašava i proširuje potrebe povezivanja i u njima nalazi svoju
satisfakciju.

ERG model ima zanimljive implikacije za menadžere. Naime, ovaj model jasno
ukazuje na to da, mada svi ljudi imaju slične potrebe, njihov relativni značaj za
pojedince može biti različit. Stoga, svakom zaposlenom treba pristupiti kao
integralnoj ličnosti i pokušati utvrditi koje potrebe su za njega dominantne. Takođe,
ukoliko neko u organizaciji ne može, zbog organizacione strukture ili nekog drugog
razloga, da zadovolji razvojne potrebe, moguće je podići njenog nivo motivisanosti
ponovnim naglašavanjem potreba povezivanja.

ERG model je svakako manje restriktivan od modela hijerarhije potreba i u tome treba
tražiti razloge za njegovu popularnost. Međutim, kao i u slučaju Maslow-ljeve teorije,

7
 Glava IV: MOTIVACIJA

ni ERG model nije dobio mnogo potvrda u empirijskim istraživanjima uprkos svoje
očigledne logičnosti.

Teorija dva faktora

Hertzbergova teorija sadržaja motivacije kaže da motivaciju zaposlenih regulišu dve

grupe faktora: higijenski i motivacioni3. Suština doprinosa ove teorije jeste u otkriću
da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu određuju različiti faktori. Prisustvo ili
odsustvo nezadovoljstva određuju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo
zadovoljstva određuju motivacioni faktori ili motivatori. Implikacija je da umesto
jedne skale sa dva stanja: zadovoljstvo i nezadovoljstvo, postoje dve skale sa četiri
stanja: skala nezadovoljstva zaposlenih čiji su polovi nezadovoljstvo i odsustvo
nezadovoljstva i skala zadovoljstva zaposlenih čiji su polovi: zadovoljstvo i odsustvo
zadovoljstva. Tako, po Hertzbergu, ako neko ima visoku platu (higijenski faktor), to
ne znači da je on zadovoljan, već samo to da nije nezadovoljan. Nasuprot tome, ako je
plata mala, zaposleni će biti nezadovoljan i demotivisan Ako posao nije izazovan
(motivator), to ne znači da će radnik biti nezadovoljan, već samo to da neće biti
zadovoljan. Ako posao pruža mogućnosti za učenje i razvoj, ako je izazovan i
dinamičan, ljudi će biti zadovoljni.

U higijenske faktore Hertzberg je svrstao uglavnom one koji kod Maslow-a figuriraju
kao bazične i, delimično, potrebe pripadanja. Motivatori su, za Hertzberga, oni faktori
koji kod Maslowa zadovoljavaju potrebe poštovanja i samorealizacije. To znači da u
higijenske faktore spadaju plata, uslovi rada, poslovna politika, organizacija
preduzeća, odnosi sa šefom i sl., dok u motivatore spadaju izazovnost posla,
mogućnost učenja novih stvari, napredovanje na poslu, priznanja i sl.

Implikacija za menadžere jeste to da se preko higijenskih faktora mogu motivisati

zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice, odnosno da se isključivim
oslanjanjem na ove faktore ne može iskoristiti sva kreativna energija i potencijal
zaposlenih. Da bi menadžeri iskoristili sve potencijale zaposlenih, oni moraju da ih
motivišu i motivatorima. Drugim rečima, isključivim oslanjanjem na povećavanje
plate, ne može se ostvariti puna motivacija zaposlenih. Neophodno je da se poboljšaju
i motivacioni faktori.

8
 Glava IV: MOTIVACIJA

Slika IV 4: Dve grupe faktora motivacije

(Izvor: Robbins, S., (2003) Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.)

LOŠI HIGIJENSKI FAKTORI DOBRI

Plata,
Uslovi rada,
Politikei procedure preduzeća,
Odnos sa rukovodiocem NEMA
NEZADOVOLJSTVO Sigurnost posla
PRISUTNO NEZADOVOLJSTVA
Odnosi sa kolegama

LOŠI DOBRI
MOTIVACIONI FAKTORI
Postignuće
Priznanje
Posao po sebi
NEMA Napredovanje ZADOVOLJSTVO
ZADOVOLJSTVA Razvoj PRISUTNO

Slika IV 5: Uticaj higijenskih i motivacionih faktora na zadovoljstvo zaposlenih

Budući da je Hertzberg razdvojio faktore koji dominantno izazivaju zadovoljstvo od

onih koji dominantno izazivaju nezadovoljstvo, to je moguće konstruisati matricu sa 4
tipa poslova ili radnih mesta. Pored dve vrste poslova koji su očekivani, oni koji
izazivaju visoko nezadovoljstvo i nisko zadovoljstvo i oni koji izazivaju nisko
nezadovoljstvo i visoko zadovoljstvo kod zaposlenih, u matrici se pojavljuju još dva
interesantna tipa radnih mesta ili poslova. Prvi tip su poslovi koji izazivaju visoko
nezadovoljstvo ali i visoko zadovoljstvo zaposlenih. Higijenski faktori su loši ali su
motivatori dobri tako da zaposleni ostaje da radi na takvim radnim mestima i pored
niske plate i loših uslova rada jer imaju na drugoj strani mogućnost da uče, razvijaju
se i napreduju ili imaju autonomiju i odgovornost. Menadžment u takvim
preduzećima mora da bude svestan da zaposleni mogu jedno vreme da ulažu napore i
obavljaju ovakve poslove zarad svojeg napredovanja ali da to ne može trajati
unedogled. Kada uđu u određenu fazu životnog ciklusa ili pak kada ocene da su

9
 Glava IV: MOTIVACIJA

dovoljno naučili i dostigli nivo kompetencija i iskustva koje im omogućuje dobru

poziciju negde drugde, zaposleni će otići iz preduzeća.

ZADOVOLJSTVO POSLOM
NISKO VISOKO
V
Zaposleni ima malu platu, slabe Zaposleni ima malu platu, loše uslove
NEZADOVOLJSTVO POSLOM

I
pogodnosti, loše uslove rada, loše
S
odnose sa kolegama, organizacija je
O
loša, posao je monoton, nema
K
mogućnost za razvoj i napredovanje,
O
nema autonomije i odgovornosti
Zaposleni ima dobru platu i uslove rada,
N dobru organizaciju i odnose sa
I kolegama ali ima monoton posao koji ne
S pruža mogućnost za napredovanje i
K razvoj, nema autonomiju i odgovornost
O na poslu
rada i pogodnosti kao i lošu organizaciju
ali ima autonomnu poziciju i
odgovornost, mogućnosti za učenje,
napredovanje i razvoj
Zaposleni je dobro plaćen, ima dobre
uslove rada, dobre odnose sa kolegama,
organizacije je sređena, posao je
izazovan,ima mogućnost napredovanja i
razvoja i visoku autonomiju i
odgovornost

Na drugoj strani, ima poslova gde je nizak stepen kako nezadovoljstva tako i
zadovoljstva. Zaposleni imaju relativno pristojne uslove rada i platu ali su motivatori
loši i ne obezbeđuju zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni na takvim radnim mestima će
verovatno «odrađivati» posao ali oni najbolji među njima, oni koji žele da uče,
napreduju, razvijaju se, uvode promene, koji cene postignuće, oni će biti nezadovoljni
i brzo će otići.

Hertzbergova teorija dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i

poslovnim krugovima. Ona je, međutim, takodje, kritikovana jer je suviše
pojednostavila motivaciju. Plata je na primer, higijenski faktor ali, da li ona može
imati i ulogu motivatora onda kada znači nešto više od pukog novca – potvrdu i
priznanje nečije vrednosti? Takođe, kritikovana je i metodologija istraživanja. Drugi
istraživači nisu, u ponovljenim pokušajima da potvrde ovu teoriju, dobijali dva
odvojena faktora. Kritikovan je i uzorak, jer je Hetzberg u svojim istraživanjima
koristio uglavnom ljude sa visokim obrazovanjem koji rade na radnim mestima gde su
poslovi složeni i izazovni. Možda bi rezultati bili drugačiji da je Hertzberg svoja
istraživanja bazirao na primer, na vozačima kamiona ili knjigovođama?

McClleland-ova teorija potreba

David McClleland4 je izdiferencirao takođe tri vrste potreba koje ljudi zadovojlavaju
u organizacijama. To su:
• Potrebe pripadanja (need for affiliation)
• Potrebe postignuća (need for achievement)
• Potrebe moći (need for power)

Potrebe pripadanja odgovaraju onim potrebama koje su identifikovane u drugim

teorijama motivacije. Ono što je novo u teoriji McCllelanda jesu potrebe postignuća i

10
 Glava IV: MOTIVACIJA

moći. Potreba za postignućem predstavlja potrebu čoveka da postigne uspeh u onome

čime se bavi. Svaki čovek ima manje ili više izraženu potrebu da bude uspešan i da
postigne rezultat u onome čime se bavi. Zadovoljstvo koje čovek oseća prilikom
uspešno obavljenog zadataka proističe upravo iz zadovoljenje ove potrebe. Usled ove
potrebe, posao sam po sebi može biti snažan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju
izraženu potrebu postignuća će želeti da ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade koja
ih očekuje, već zbog zadovoljstva koji će osetiti prilikom postizanja rezultata. Važno
je naglasiti da se potreba za postignućem može svesno planski razvijati kod dece
prilikom njihovog vaspitavanja. McClleland je čak tvrdio da se ova potreba može
jačati i kod odraslih ljudi. Potrebu za time video je u činjenici da je potreba za
postignućem naročito izražena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u
privredi. On je čak tvrdio da postoji pozitivna korelacija između stepena privredne
razvijenosti jedne zemlje i procenta ljudi sa izraženom potrebom postignuća u toj
zemlji.

Praktična implikacija za menadžere se nalazi u činjenici da su ljudi sa dominantnim

motivom za postignućem veoma vredni za svaku organizaciju ali i da njihovoj
motivaciji treba posvetiti posebnu pažnju. Zaposleni sa izraženom potrebom za
postignućem su uvek spremni da naporno rade, prekovremeno ili vikendom, čak i za
malu platu ako rade posao koji vole i koji im omogućuje postignuće. Oni su veoma
posvećeni poslu koji rade i vrlo su produktivni. To su vrlo često veoma kreativni ljudi
koji mogu da uspešno obave poslove koji drugi zaposleni nisu u stanju. No, sa druge
strane, ljudi koji se motivišu, pre svega, potrebom postignuća traže posao koji im
obezbeđuje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, takođe, vole da znaju
koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma važna povratna informacija o
performansama. Ljude sa visokom potrebom postignuća treba nagrađivati adekvatnim
nagradama. Najvrednije nagrade za postignute uspehe za takve zaposlene su: novi,
izazovniji i složeniji poslovi i zadaci, više samostalnosti u radu, mogućnost stručnog
usavršavanja i obuke,stručna literatura, posebna priznanja. Takve ljude nikako ne
treba striktno kontrolisati, ne treba ima davati repetitivne i jednostavne zadatke i ne
treba stimulisati isključivo novcem.

Potreba za moći je takodje novina koju je u teoriju motivacije uneo McClleland. On je

utvrdio da ljudi imaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude. Ova
potreba je u američkoj nacionalnoj kulturi često diskreditovana jer se smatra da je
želeti moć nešto loše i nemoralno. McCllealnd je, međutim, utvrdio da najveći broj
ljudi ima ovu potrebu i da je ona naročito važna na one na rukovodećim položajima.
Takođe je tvrdio da želeti moć nije samo po sebi ni dobro ni loše, to zavisi od ciljeva
upotrebe te moći. Moć koju neko ima može biti upotrebljena i dobro i loše. Najzad,
potreba za moći jeste neophodna da bi neko bio dobar menadžer jer je u definiciji
njegovog posla da utiče na druge ljude.

Između opisane četiri teorije o potrebama i motivima koji ljude stimulišu na rad u
organizacijama postoji očita sličnost koja se najbolje vidi na sledećoj slici

11
 Glava IV: MOTIVACIJA

MCCLELLAND
MASLOW ALDERFER MCCLELLAND HERTZBERG

POTREBE Potrebe razvoja Potrebe

SAMOREALIZ (G) postignuća Motivacioni
ACIJE faktori
POTREBE Potrebe moći i
SAMOPOŠTOV uticaja
ANJA
Potrebe Potrebe
POTREBE povezivanja (R) pripadnosti
PRIPADNOSTI
Higijenski
POTREBE SIGURNOSTI faktori
Egzistencijalne
potrebe (E)
FIZIOLOŠKE POTREBE

Slika IV.6. Poređenje teorija sadržaja motivacije

3. Teorije procesa motivacije

Među tim teorijama procesa najznačajnije su: teorija postavljanja ciljeva, teorija
jednakosti i teorija očekivanja.

Teorija postavljanja ciljeva

Ova teorija objašnjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznačajniju ulogu

imaju ciljevi5. Osnovna ideja ove teorije jeste da postavljanje cilja predstavlja
mehanizam motivacije jer se time pojedinac stavlja u poziciju da upoređuje svoje
sposobnosti sa onima koje su mu potrebne za ostvarenje cilja. Postavljen cilj mnogo
više motiviše ljude nego kada im se kaže: «Radite najbolje što umete». Ovaj zahtev je
vrlo neodređen pošto ljudi vrlo često ne znaju šta je i koliko je to «najbolje što
umeju». Kada imaju jasan cilj koji treba ostvariti, oni tačno znaju koliko je napora
potrebno uložiti u njegovo ostvarivanje. Teorija je proveravana i u praksi i ispostavilo
se da u mnogim slučajevima postavljanje cilja pred pojedinca ili grupu zaista podiže
nivo njihove motivisanosti na rad. Na sledećoj slici dat je dijagram učinaka jedne
grupe radnika pre i posle postavljanja specifičnog cilja. Na slici se može videti kako je
učinak skočio posle postavljanja cilja na nivou učinka od 94 i kako je taj nivo
performansi održan čak i sedam godina nakon toga.

100
Nivo postavljenog cilja (94)
90

80

70
60

50

12
 Glava IV: MOTIVACIJA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7 godina
Pre cilja Posle cilja kasnije
Slika IV.7. Uticaj postavljanja cilja na performanse
Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

Tri su osnovne poruke za menadžere se mogu izvući iz teorije postavljanja ciljeva:

• Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvek treba da imaju postavljen cilj svoje
aktivnosti i to veoma jasan, specifičan cilj. Svako će bolje raditi ako ima tačno
određen cilj nego ako ga nema. Otkriveno je, takođe, da ljudi bolje rade ako je cilj
specifičan i kvantifikovan.
• Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teško ostvarivi ali ipak dostižni.
Neostvarivi kao i previše lako ostvarivi ciljevi demotivišu ljude.
• Uvek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju njihovih
ciljeva. Ljudi su više motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.

Prema nekim istraživanjima, motivacija za ostvarivanje ciljeva se povećava ukoliko

zaposleni učestvuj u postavljanju tih ciljeva. To se posebno odnosi na ciljeve koje je
teško postići, kada se participacijom zaposlenih u njihovom postavljanju značajno
smanjuje otpor njihovom ostvarivanju. Takodje, otkriveno je da samopouzdanje ljudi
značajno utiče na njihovu sposobnost ostvarivanja ciljeva a time i na motivaciju.
Samopouzdanje zaposlenog da može ostvariti cilj povećava njegovu motivaciju a
time i verovatnoću da će cilj zaista i ostvariti. Ostvarenjem cilja se opravdava i samim
tim povećava samopouzdanje zaposlenog.

Teorija jednakosti ili pravičnosti (Equity Theory).

Prema teoriji pravičnosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utiče samo odnos
napora koje oni ulažu i nagrada koje dobijaju već i poređenje sopstvenih napora i
nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje6. Ova teorija kaže
da su ljudi motivisani kroz upoređivanje sa drugim ljudima sa kojima rade. Bitni
elementi upoređivanja su: 1. osoba koja se upoređuje, 2. inputi koje ta osoba ulaže u
organizaciji (rad, iskustvo, obrazovanje); 3. autputi koje ta osoba dobija ulaganjem
inputa (novčane i nenovčane nagrade); 4.referentna osoba ili grupa – osoba ili grupa
osoba sa kojima se data osoba upoređuje u inputima i outputima; 5. inputi referentne
osobe; 6. autputi referentne osobe. Svaka osoba u organizaciji prvo upoređuje svoje
inpute i svoje autpute i tako stiče percepciju sopstvenog racia inputa i autputa. Ovaj
racio ima svoje implikacije na motivaciju. Neka osoba može biti visoko motivisana
iako ima malu platu (autput) ako ona procenjuje da je količina napora koji je uložen
da bi se ta plata dobila još manja. Zatim svaka osoba bira referentnu osobu sa kojom
se poredi. Ta referenta osoba može biti iz organizacije ali i van nje. Čak, osoba može
sopstveno iskustvo sa ranijih radnih mesta u samoj organizaciji ili van nje da koristi
kao svoj referentni okvir koji služi za poređenje. Zatim osoba procenjuje inpute i
autpute referente osobe i «izračunava» njen input/autput racio. Najzad, osoba poredi
svoj input/autput racio sa onim referentne osobe i tako izvlači zaključak o pravičnosti
svoje nagrade. Rezultat toga procesa može biti trojak7:
1. Jednakost/pravičnost: osoba percipira da je njen racio inputa i autputa jednak
onome kod referentne osobe

13
 Glava IV: MOTIVACIJA

2. Potplaćenost. Osoba koja se poredi percipira da je potplaćena bilo zato što

percipira da ulaže više inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato što
percipira da za isti uloženi input kao referentna osoba dobija manju nagradu od
nje.
3. Preplaćenost. Osoba koja se poredi percipira da je preplaćena bilo zato što misli
da ulaže manje napora od referentne osobe za istu nagradu bilo zato što procenjuje
da dobija veću nagradu od referentne osobe za isti uloženi napor.

a. Jednakost

Nagrada osobe Nagrada referentne osobe

Napor osobe Napor referentne osobe

b. Preplaćenost
Nagrada osobe Nagrada referentne osobe
Napor osobe Napor referentne osobe

c. Potplaćenost
Nagrada osobe Nagrada referentne osobe
Napor osobe Napor referentne osobe

Slika IV. 8. Situacije jednakosti, preplaćenosti i potplaćenosti

Prema teoriji jednakosti, ljudi će uvek nastojati da izbegnu stanje neravnoteže

odnosno stanje potplaćenosti i preplaćenosti. Sva empirijska istraživanja koja su
vršena u okviru ove teorije pokazuju da niko ne voli neravnotežu pa čak i kada je ona
o formi njihove sopstvene preplaćenosti. Interesantan je primer vlasnika jedne
prodavnice u Kaliforniji koji je zaposlenima dozvolio da sami sebi odrede platu. Niko
nije odredio platu veće od one koju je do tada imao a jedan zaposleni je sebi odredio
manju platu jer je želeo da radi manje naporno od ostalih.

Suočeni sa situacijom potplaćenosti ili preplaćenosti zaposleni mogu da8:

1. Promene svoje inpute (npr. da smanje uloženi napor)
2. Promene svoje autpute (npr. da traže veću platu)
3. Promene percepciju sopstvenih inputa i autputa (npr. ako su potplaćeni mogu
početi da misle da njihove nagrade vrede više nego što su do sada mislili a da
njihov uloženi napor vredi manje nego što su do tada mislili; ako su preplaćeni
oni mogu da počnu da manje cene svoje nagrade koje dobijaju ili pak da više cene
svoje inpute- uloženi rad, znanje, iskustvo)
4. Promene percepciju inputa i autputa referentne osobe (npr. ako su potplaćeni oni
mogu da počnu da više cene uložene inpute referentne osobe ili pak da manje cene
nagrade koje oni dobijaju: ako su preplaćeni oni mogu da počnu da potcenjuju
inpute referentne osobe ili pak da precenjuju nagrade koji drugi dobijaju za isti
napor)
5. Promene referentnu osobu sa kojom se porede
6. Promene posao i preduzeće u kome rade

14
 Glava IV: MOTIVACIJA

Jasno je, dakle, da na motivaciju zaposlenih ne utiče stvarna nagrada za njihov uloženi
trud već njihova percepcija pravičnosti te nagrade koja opet proizilazi iz procene
njihove jednakosti sa nagradama drugih osoba. Takođe, jasno je da davanjem
previsokih nagrada zaposlenima nećete povećati njihovu motivaciju budući da će oni
vrlo verovatno uskoro racionalizovati te nagrade tako što će početi da precenjuju svoj
napor ili da potcenjuju same nagrade. Preplaćivanjem određenih osoba u organizaciji
samo ćete značajno umanjiti motivaciju onih zaposlenih koje te osobe koriste kao
svoje referente ličnosti. Ipak, u određenim slučajevima moguća je i drugačija reakcija
preplaćenih osoba. Neka istraživanja9 pokazuju da neke preplaćene osobe u dužem
vremenskom periodu daju bolje performanse od njihovih kolega koje su fer plaćene,
upravo da bi uravnotežile odnos napora i nagrada i učinile ga «pravičnim». Radnici
koji su u proizvodnji plaćeni po komadu ne mogu to uravnoteženje da postignu kroz
povećani kvantitet proizvodnje jer time samo još više dobijaju nagrada pa zato
uravnoteženje ostvaruju tako što povećavaju kvalitet svoje proizvodnje. Nasuprot
tome, radnici koji se osećaju potplaćenim u dužem vremenskom periodu smanjuju
svoje performanse ispod onih koje ostvaruju fer plaćeni radnici. U proizvodnji na
komad, to će značiti da će oni proizvoditi više komada proizvoda ali značajno lošijeg
kvaliteta.

Ilustracija IV.1.
Šta oni, u stvari, hoće?

Pat River je potpredsednik farmaceutske kompanije srednje veličine na američkom

srednjem zapadu. Problem sa kojim se sreće ova kompanija nije prevelika fluktuacija
zaposlenih već njihovo relativno nisko zalaganje na poslu. To se posebno odnosi na
radnike koji rade na sat. Oni i pored toga što su plaćeni po satu vrlo retko rade duže
od 8 sati dnevno i ne pokazuju želju da unesu više energije i napora u posao. Još su
vrlo daleko od toga da iskoriste svoje pune potencijale na poslu. Ta situacija
zabrinjava Pata i ostale rukovodioce, jer je jasno da u vreme rasta troškova, jedini
način da se izbori sa konkurencijom jeste porast produktivnosti.

Pat je najzad pozvao menadžera ljudskih resursa, Carmen Lopez, i jasno i otvoreno je
pitao: «Šta je to sa tvojim ljudima? Poređenja pokazuju da mi plaćamo približno
najveće plate u regionu, uslovi rada su odlični, pogodnosti i beneficije su
fenomenalne. Ipak, ti ljudi nisu motivisani. Šta oni, u stvari, hoće? Carmen je
odgovorila: «Ja sam već govorila i vama i predsedniku, da plata, uslovi i beneficije
nisu dovoljni za motivaciju. Zaposleni imaju i druge motive koje žele da zadovolje. Ja
sam radila intervjue sa slučajno izabranim radnicima i oni su mi rekli da su
obesrhabreni u kompaniji, jer ma koliko čovek ovde da radi, dobija istu platu i
mogućnost da napreduje kao i onaj koji se provlači. Pat je rekao: «OK. Ti si ekspert
za motivaciju. Reci mi šta treba da uradimo u vezi toga. Mi moramo da podignemo
produktivnost.

1. Objasnite problem motivacije uz pomoć teorija sadržaja motivacije.

2. Objasnite problem motivacije koristeći teorije procesa motivacije.
3. Šta bi ste vi odgovorili Patu i predložili kao rešenje ovog problema?

15
 Glava IV: MOTIVACIJA

Teorija očekivanja (Expectancy Theory)

Ova teorija bazira na pretpostavci da je najveći deo ponašanja zaposlenih u

organizacijama plod njihovog slobodnog izbora. Autor ove teorije, Victor Vroome,
proces motivacije posmatra kao kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i
slobodno odlučuje (pravi izbore) da li će i koje ponašanje da preduzme i to u
zavisnosti od njegovih procena efekata tih ponašanja. Dakle, da li će neki pojedinac
biti motivisan ili ne zavisi od njegovih procena u vezi sa naporom koji treba uložiti u
ponašanje, efekata toga napora i nagrada koje se očekuju. Da bi s razumeo koncept
mora se definisati tri osnovna pojma koja Vroom koristi: instrumentalnost
(instrumentality), valenca (valence) i očekivanje (expectancy)10.

Instrumentalnost predstavlja percepciju verovatnoće da će rezultati prvog reda dovesti

do rezultata drugog reda. Naime, kada čovek radi on ostvaruje određene neposredne
rezultate ili posledice (outcomes) koje nazivamo rezultati prvog reda. Ovi rezultati ili
posledice prvog reda zatim vode ka rezultatima ili posledicama drugog reda. Na
primer, kada radnik u fabrici radi za mašinom on ostvaruje određeni radni učinak
meren brojem proizvedenih komada. To je rezultat prvog reda. Ovaj rezultat zatim
vodi ka nagradama za radnika u vidu bonusa za prebačenu normu. To je rezultat ili
posledica drugog reda. Instrumentalnost je dakle, percepcija radnika da će njegovi
rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda odnosno da će prebačaj norme u
proizvodnji dovesti do bonusa.

Valenca je preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrada. Ukoliko je
valenca neke nagrade visoka i pozitivna to znači da pojedinac to nagradu prefereira u
odnosu na druge nagrade. Ukoliko je negativna i visoka to znači da pojedinac tu
nagradu ne preferira ili je izbegava. Ukoliko je valenca nula, pojedinac je indiferentan
prema nagradi. U našem primeru, ukoliko je novčani bonus za radnika u proizvodnji
poželjan, on će imati pozitivnu visoku valencu za njega.

Očekivanje je verovanje pojedinca da će određeno ponašanje odnosno ulaganje napora

dovesti do rezultata prvog reda. Očekivanje je, kao i instrumentalnost, određena vrsta
percepcije verovatnoće da će napor dovesti do rezultata. Ona može da se kreće
između 0 i 1. Ukoliko radnik u proizvodnji procenjuje da, ako se potrudi ima šanse
80% da prebaci normu, onda je njegovo očekivanje 0.8.

Motivacija zaposlenih se objašnjava kao rezultanta tri opisana faktora: očekivanja da

će napor koji neko ulaže u ponašanje dovesti do rezultata prvog reda (performanse),
instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procene verovatnoće da će oni voditi
ka rezultatima drugog reda i valence odnosno preferencije ka rezultatima drugog reda.

Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa:

1. Napor – performanse (rezultat prvog reda). Ovaj odnos je određen očekivanjima
radnika odnosno njegovom percepcijom da će, ako uloži dovoljno napora,
ostvariti određene performanse (prebačaj norme)
2. Performanse – nagrade (rezultat drugog reda). Ovaj odnos je određen
instrumentalnošću rezultata odnosno percepcijom radnika da će rezultati prvog
reda voditi ka rezultatima drugog reda (ako prebaci normu, da će dobiti bonus)

16
 Glava IV: MOTIVACIJA

3. Nagrade – lični ciljevi zaposlenog. Ovaj odnos je regulisan valencom nagrada

odnosno visinom preferencije koju zaposleni ima prema određenoj nagradi. Ova
valenca zavisi od stepena slaganja ličnih ciljeva i interesa zaposlenog i samih
nagrada. Tako će bonus imati visoku valencu za radnika u proizvodnji ako on ćeli
novčanu nagradu više od ostalih.
Pojednostavljeno rečeno, da bi zaposleni bio motivisan on mora prvo verovati da će
ako radi, uspeti da ostvari rezultat odnosno učinak koji vodi ka nagradi. Zatim mora
verovati da će ako ostvari učinak zaista dobiti nagradu. Najzad, on mora dobiti
nagradu koju lično vrednuje. Ova teorija objašnjava da radnik neće biti motivisan da
radi ako jednostavno ne veruje da će, i ako se potrudi, biti sposoban da ostvari učinak
koji vodi ka nagradi. Drugi razlog za izostanak motivacije jeste verovanje radnika da
će biti izmanipulisan i da, čak i ako ostvari učinak neće dobiti nagradu. Treći razlog
za odsustvo motivacije može biti sama nagrada. Ukoliko se radniku kao nagrada za
prebačaj učinka ponudi nešto što on lične ne želi (npr. nagradno putovanje na sajam),
on neće ni biti motivisan da radi da bi tu nagradu ostvario.

Značajno proširenje teorije očekivanja predstavlja Porter – Lawler- ov model

motivacije11. Ovaj model uvodi nove varijable bitne za razumevanje motivacije a pre
svega, zadovoljstvo zaposlenih. U svim teorijama sadržaja motivacije postoji
implicitna pretpostavka da ispunjavanje potreba zaposlenih vodi njihovom
zadovoljstvu a da zadovoljstvo vodi ka performansama. U modelu koji su razvili
Porter i Lawler, zadovoljstvo zaposlenih ima važnu ulogu jer ono definiše vrednost
nagrada za pojedinca. Nezadovoljan zaposleni neće tretirati vrednim nagrade koje
dobija. Pored zadovoljstva, Porter – Lawler-ov model uvodi takodje kompetencije kao
važnu varijablu u motivaciju kao i percepciju uloge zaposlenog. Da li će napor dovesti
do rezultata, zavisi u velikoj meri od toga da li zaposleni koji ulaže napor ima i
potrebne kompetencije kao i od toga kako on percipira svoju ulogu, svoje zadatke i
poslove na radnom mestu.

Vrednost Pravednost
nagrade nagrada
Sposobnosti
Instrisinčne
nagrade

Napor Performanse Zadovoljstvo

Ekstrisinčne
nagrade
Percepcija
Napor – uloge
nagrada
verovatnoća

Slika IV.9. Porter-Lawler ov model motivacije

Izvor: Hacman R, Lawler E., Porter L, (1977), Perspectives on Behavior in Organizations,
New York: McGraw Hill.

17
 Glava IV: MOTIVACIJA

Mada naizgled vrlo jasni, odnosi između motivacije, performansi i zadovoljstva su

vrlo kontroverzni. Uobičajeno se smatra da motivacija vodi ka performansama,
performanse ka zadovoljstvu a zadovoljstvo ka motivaciji. To, međutim, nije uvek
tako. Ne postoji potpuna izvesnost da će motivacija voditi performansama jer to zavisi
od sposobnosti kao i šanse da neko ko je motivisan ostvari određene performanse.
Može radnik da bude vrlo motivisan pa da ne ostvari performanse jer ne poseduje
kompetencije ili jednostavno nema priliku u organizaciji da obavi neki posao. Ne
postoji niti izvesnost da će performanse voditi zadovoljstvu budući da se između njih
nalazi još jedna varijabla – nagrade. Ako performanse vode ka neadekvatnim
nagradama, zadovoljstvo će verovatno izostati. Osim toga, teorija jednakosti je
pokazala da i poređenje sa drugima u organizaciji može itekako da dovede do
nezadovoljstva čak i ako postoji nagrada. Najzad, vrlo su slabe empirijske potvrde
logične pretpostavke da će zadovoljstvo voditi ka većoj motivaciji odnosno da je
zadovoljan radnik motivisan radnik.

Teorija očekivanja je od svih teorija motivacije dobila najviše potvrda u empirijskim

istraživanjima. No, i pored toga relativno malo je primenjivana u praksi. Razlog za to
verovatno treba tražiti u njenoj relativnoj kompleksnosti. Ipak iz nje se mogu izvući
neke veoma značajne implikacije za menadžere:
• Zaposlene treba uveriti da će njihov napor dovesti do ciljnog rezultata i da će oni
biti sposobni da ostvare postavljene zadatke. Već smo pominjali samopuzdanje i
kako ono pozitivno utiče na motivaciju i performanse. Teorija očekivanja pokazuje
još jednom zašto je verovanje zaposlenih da su sposobni da ostvare neke
performanse važno za motivaciju. Uloga menadžera jeste da im pomogne da to
shvate.
• Obuka povećava motivaciju jer povećava uverenost da će ulaganje napora dovesti
do rezultata. Obuka ne samo da realno povećava sposobnosti zaposlenih već i jača
njihovo samopuzdanje.
• Zaposlene treba uveriti da će njihov rezultat sigurno dovesti do nagrade. Ukoliko je
radni učinci ne vode ka obećanim nagradama, instrumentalnost je ugrožena i nema
motivacije. Zato je od najveće važnosti da menadžment bude konzistentan i da,
kada jednom obeća nagradu za neki rezultat, to obećanje uvek i ispuni. Ništa
razornije ne deluje na motivaciju nego kada se ne isplate nagrade koje su obećane
za ostvarene učinke.
• Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za svakog pojedinca ima vrednost.
Moraju se znati preferencije zaposlenih u pogledu pojedinih vrsta nagrada da ne bi
smo »gađali pored mete«.

4. Nacionalna kultura i motivacija

Motivacija spada u varijable organizacionog ponašanja na koje vrednosti nacionalne

kulture imaju najveći uticaj. Potrebe, motivi, želje ljudi u značajnoj meri zavise od
njihovog razumevanja sveta, prirode čoveka i odnosa među ljudima. Mnogobrojna
istraživanja su uslovila da raspolažemo određenim saznanjima o uticaju nacionalne
kulture na motivaciju:12
• Nacionalne kulture sa visokom izbegavanjem neizvesnosti (npr. germanske
kulture, neke latinoameričke, srpska nacionalna kultura) uslovljavaju snažne
potrebe sa sigurnošću u motivaciji zaposlenih.

18
 Glava IV: MOTIVACIJA

• Kulture sa tzv. «muškim vrednostima» koje su uz to individualističke

(anglosaksonske kulture) impliciraju visok intenzitet potreba postignuća, razvoja i
samo realizacije.
• Kolektivističke i tzv. «ženske» kulture (npr naša nacionalna kultura) favorizuju
potrebe pripadnosti među njenim članovima nad ostalim vrstama potreba.

Ove i druge kauzalne relacije između pojedinih vrednosti nacionalne kulture i

određenih vrsta potreba ukazuju na činjenicu da je ne samo motivacija kulturno
uslovljena već i da su teorije motivacije kulturno ograničene. Budući da su sve
najvažnije teorije motivacije nastale u američkoj nacionalnoj kulturi i to u subkulturi
američke više klase, lako je uočiti da je puko prenošenje implikacija tih teorija u
druge kulture vrlo problematično. Upravo se individualističkim i muškim vrednostima
američke nacionalne kulture može objasniti visoko naglašavanje važnosti potreba
razvoja, postignuća koje, međutim, ne mora da ima podlogu u kolektivističkim ili
ženskim kulturama. Takodje, sličnim vrednostima američke nacionalne kulture se
može objasniti naglašavanje motivacije kao racionalnog procesa u kome zaposleni
imaju slobodni izbor ponašanja kojeg će preduzeti. U kolektivističkim kulturama to je
vrlo nerealna pretpostavka.

Rezime
• Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu potrebu,
pokreću i usmeravaju svoje ponašanje ka određenom cilju.
• Teorije sadržaja ili teorije potreba se bave pitanjem šta pokreće ljude na akciju.
One sugerišu zaključak da su nezadovoljene potrebe ljudi osnovni motivator koji
ih pokreće na akciju.
• Prema Teoriji hijerarhije potreba Maslow-a ljude u organizacijama pokreće pet
grupa potreba koje su hijerarhijski uređene. Tih pet grupa potreba su: fiziološke,
potrebe sigurnosti, potrebe ljubavi, potrebe poštovanja i potrebe samorealizacije
• Prema ERG modelu Alderfera, potrebe koje pokreću ljude u organizaciji su:
egzistencijalne, potrebe povezivanja i razvojne potrebe. Potrebe ne moraju biti
hijerarhijski uređene.
• Prema Teoriji dva faktora Hertzberga motivaciju zaposlenih regulišu dve grupe
faktora: higijenski i motivacioni. Suština doprinosa ove teorije jeste u otkriću da
zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu određuju različiti faktori: higijenski
faktori određuju prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva, dok motivacioni faktori ili
motivatori determinišu prisustvo ili odsustvo zadovoljstva.
• David McClleland je izdiferencirao tri vrste potreba koje ljudi zadovoljavaju u
organizacijama. To su: potrebe pripadanja (need for affiliation), potrebe
postignuća (need for achievement), potrebe moći (need for power).
• Teorije procesa se bave pitanjem na koji način (kako) se ljudi pokreću na akciju.
• Teorija postavljanja ciljeva objašnjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti
najznačajniju ulogu imaju ciljevi koji moraju biti precizni, kvantifikovani, teški i
dostižni.

19
 Glava IV: MOTIVACIJA

• Prema teoriji pravičnosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utiče samo

odnos napora koje oni ulažu i nagrada koje dobijaju već i poređenje sopstvenih
napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje.
• Prema teoriji očekivanja, motivacija zaposlenih je rezultanta tri faktora:
očekivanja da će napor koji neko ulaže u ponašanje dovesti do rezultata prvog
reda (performanse), instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procene
verovatnoće da će oni voditi ka rezultatima drugog reda i valence odnosno
preferencije ka rezultatima drugog reda.

Pitanja za proveru znanja

1. Objasnite proces motivacije.
2. Čime se bave teorije sadržaja a čime teorije procesa motivacije?
3. Koje su osnovne teorije sadržaja a koje procesa motivacije?
4. Koje su osnovne grupe potreba identifikovane u teorijama sadržaja motivacije?
5. Kako postavljanje ciljeva utiče na motivaciju ljudi?
6. Šta određuje motivaciju prema teoriji pravičnosti (jednakosti)?
7. Šta su to očekivanja, instrumentalnost i valenca i kako oni utiču na motivaciju
prema teoriji očekivanja?

Vežba IV.1.
Test profila motivacije

1. Najviše uživam kada...

a) pomažem drugima da ostvare ono što žele ____
b) usmerim druge da rade ono što ja želim da oni rade ____
c) radim ono što ja želim bez oslanjanja na druge ____

2. Ja sam obično...
a)osećajna osoba koja brzo reaguje na potrebe drugih ljudi ___
b) energična osoba koja brzo traži svoje šanse i prednosti u
svakoj situaciji ___
c) praktična osoba koja pazi da ne radi ništa pre nego je spremna ___

3. Kada prvi put sretnem nekoga ja ću najverovatnije biti...

a) zabrinut da li će me on/ona oceniti kao prijatnu osobu ___
b) radoznao da otkrijem nešto o toj osobi što bi moglo da bude
značajno za mene ___
c) učtiv i oprezan sve dok ne otkrijem šta bi ta osoba
mogla da traži od mene ___

4. Najčešće, ja mislim da sam...

a) prijatna osoba na koju se ljudi mogu osloniti ____
b) jaka osoba koja vodi druge ljude i daje im pravac ____
c) pametna osoba koja pažljivo razmišlja pre akcije ____

20
 Glava IV: MOTIVACIJA

5. Ja sam najzadovoljniji kada...

a) glavne odluke donose drugi a moja uloga je da im pomognem i
kada je jasno kako im mogu pomoći ____
b) drugi mogu da računaju na mene da ću doneti glavne odluke
i reći im šta da rade _____
c) imam vremena da proučim stvari i da donesem svoju sopstvenu
odluku _____

6. Ljudi koji me najbolje znaju opisuju me kao osobu koja je...

a) poverljiva i lojalna prijateljima ____
b) puna ambicije i inicijative ____
c) čvrsta u svojim principima i ubedjenjima ____

7. Najverovatnije ja ću...
a) uraditi najbolje što mogu i verovati da će drugi to
uvideti i odati mi priznanje ____
b) preuzeti vo|stvo u donošenju odluka ____
c) biti strpljiv, praktičan i siguran u ono što radim ____

8. Ja bih opisao sebe kao osobu koja je...

a) prijateljska, otvorena i vidi uvek dobro u drugima ___
b) energična, samouverena i vidi šanse koje drugi ne vide ___
c) oprezna i fer i koja čvrsto stoji na svojim ubedjenjima ___

9. Ja sam najzadovoljniji svojim odnosima sa drugim ljudima kada u njima...

a) postoji jak lider u koga ja verujem i dajem mu podršku ___
b) ja imam ulogu lidera ___
c) nisam ni lider ni pratilac već slobodan da sprovodim
sopstveno mišljenje ___

10. Najviše volim kada...

a) vidim da drugi imaju koristi od mene ____
b) se drugi obraćaju meni da ih usmeravam ____
c) sam svoj sopstveni šef i radim samostalno ____

Vežba IV.2.

Profil potreba u jednom preduzeću

Interesantno je videti relativnu snagu pojedinačnih potreba i motiva zaposlenih. Jasno

je da za različite ljude različite potrebe i motivi imaju različit značaj. Neki ljudi su
fokusirani samo na novac i sticanje materijalnih dobara dok su drugi više
zainteresovani za zadovoljavanje socijalnih potreba kao što su: prijatna atmosfera,
druženje na poslu itd. Otkrivanje relativne snage pojedinih faktora i motiva ima veliki
značaj za menadžment jer ukoliko zna šta pokreće svakog pojedinca menadžment će
moći adekvatno da ga motiviše. Motivisati nekog novcem, ko je zainteresovan pre
svega za razvoj i učenje, je nekorisno i nema efekta. Isto tako i obratno.

21
 Glava IV: MOTIVACIJA

Kako u Alderfererovom ERG modelu nema hijerarhizacije potreba kao u modelu

Maslow-a to je on pogodan za empirijsko istraživanje. U jednom našem preduzeću
izvršeno je istraživanje u kome su zaposleni ocenjivali značaj i sopstveno
zadovoljstvo većim brojem dimenzija ili faktora radne sredine. Zatim su sve te
dimenzije kao što su: plata, odnosi sa šefom, izazovnost posla i sl. Grupisani u tri
grupe i to tako da korespondiraju sa tri osnovne potrebe u ERG modelu:
egzistencijalne, socijalne i razvojne potrebe. Sabiranjem pojedinačnih ocena pojedinih
dimenzija radne sredine koje korespondiraju sa određenom potrebom dobijamo značaj
koji ta potreba ima za zaposlenog. Na sledećim grafikonima se može videti da je
najsnažnija potreba zaposlenih u tom preduzeću - socijalna potreba. Zatim slede
egzistencijalne potrebe da bi tek na kraju po značaju bile razvojne potrebe. Iz sledeća
tri grafikona mogu se videti razlike između očekivanja (važnosti) koje svaka
dimenzija ima za zaposlene (spoljna linija, isprekidana) i njihovog zadovoljstva tom
dimenzijom posla u preduzeću (unutrašnja linija, puna). Može se takođe videti koje
dimenzije korespondiraju sa svakom od tri potrebe.

Rezultat, koji govori da je zaposlene u ovom preduzeću važnija dobra socijalna

atmosfera na poslu od zadovoljenja egzistencijalnih potreba, samo je za neupućene
iznenađenje. U svim našim preduzećima gde su vršena ovakva istraživanja relativna
snaga pojedinih potreba je ista – socijalne, pa egzistencijalne pa razvojne potrebe.
Objašnjenje ovog fenomena moramo potražiti u nacionalnoj kulturi koja svojim
karakteristikama stimuliše upravo zadovoljavanje socijalnih potreba. Istovremeno,
rezultati istraživanja upućuju još jednom na oprez kada je reč o validnosti Maslow-
ljeve hijerarhije potreba.

Hijerarhija potreba zaposlenih u jednom našem preduzeću

4,4

4,35

4,3

4,39
4,25

4,2
4,22
4,2
4,15

4,1
Socijalne Egzistencijalne Razvojne

Vežba IV.3.
Slučaj partnera sa nepunim radnim vremenom

22
 Glava IV: MOTIVACIJA

Meeker, Needham & Ames je stara advokatska firma u velikom gradu koja zapošljava
oko 100 pridruženih pravnika i 20 partnera. (Pridruženi članovi firme su imaju status
koji odgovara statusu zaposlenih lica u našim firmama dok su partneri zapravo
suvlasnici-ortaci koji poseduju firmu). Ova firma je specijalizovana za privredne
sporove. Svake godine komisija za unapređenja nominira kandidate među pridruženim
članovima za promociju u status partnera. Ove godine taj izbor je posebno važan jer se
firma susreće sa stagnacijom prihoda partnera. Svaki od tri nominovana pridružena
člana imaju više od 7 godina radnog staža u M,N&A čime su zadovoljili neophodni
preduslov za izbor u status partnera.

Sastanak na kome se birao partner vodio je George Hartwig, 53, već tri godine
menadžer-partner (ovlašćen i izabran od ostalih partnera da vodi firmu). Sastanku je
prisustvovao i Maury Davidson, 62, stariji partner koji je bio i menadžer 7 godina u
mandatu pre Hartwig-a. Prisutna je i Pamela Fisher, 44, specijalista za poreska pitanja i
jedini ženski partner. Najzad, bio je prisutan i Jim Welch, 47, direktor za privredne
sporove.

Dan nakon sastanka Hartwig je podelio učesnicima zapisnik. Poruke od Fisher i

Davidson su se pojavili na njegovom stolu nedugo posle toga.

Zapisnik sa sastanka komisije za promocije održanog

Septembar 1, 1990

Prisutni: George Hartvig, predsednik; Maury Davidson, Pamela Fisner, Jim Welch.

Mr Hartwig je sazvao sastanak tačno u podne. On je otvorio sastanak

podsećajući da je ovo teško vreme za firmu i da odluka o unapređenju utiče ne samo na
prihode postojećih partnera već i na nove mogućnosti u business-u. On je apelovao na
komisiju da nominira sve vredne kandidate i da ih pažljivo oceni sa aspekta usluge
njihovim klijentima kao i sa aspekta njihove sposobnosti da stvaraju prihode firmi.
Zatim je zatražio da uzme reč mr. Davidson i da izloži ocene o Rick Stewart.

Mr. Davidson je rekao da veruje da Mr. Stewart ne treba da bude promovisan za

partnera. "Iako je Rick radio dobro u ovoj firmi on nije izdvojio sebe od ostalih i nije
razvio sopstveni način da generiše nove klijente", rekao je Mr. Davidson.
Mr. Welch je podržao mišljenje Mr. Davidson-a, "Rick je radio veoma dobro
kao advokat. Ali, ja ne mislim da je on postao tip advokata koji uliva poverenje
vrhunskim menadžerima koje mi želimo da reprezentujemo".

Mr. Hartwig je pitao da li ima nekoga da podrži kandidaturu Stewart-a i pošto se

niko nije javio on je objavio da je njegova kandidatura eliminisana i prešao na
kandidaturu Mr. Brower-a.

Welch je rekao da bi Tim Brower mogao da bude model mladog advokata koji
naporno radi i koga bi firma trebalo i da ubuduće da zapošljava. "Tim je izdvojio sebe
na svaki mogući način. Radio je na veoma teškim slučajevima sa izuzetnim rezultatima
i zaradio komplimente klijenata. Dobrovoljno je radio prekovremeno i noću i preko
vikenda".

23
 Glava IV: MOTIVACIJA

Mr. Hartwig je pitao da li ima neko neke sumnje u kandidaturu Mr. Brower-a.
Mr. Davidson je rekao da je njegova jedina sumnja vezana sa sklonost Mr. Brower-a da
se više bavi pravničkim tehnikalijama neko privlačenjem novih klijenata. Ms. Fisher je
ukazala na očiti nedostatak novih klijenata u dosijeu Mr. Brower-a. Mr. Welch je
odgovorio da su Mr. Brower-ove sposobnosti u razvijanju mreže klijenata i poznanstava
očito slabe ali da su njegove ostale performanse tako dobre da je on siguran da će
kandidat lako savladati i tu prepreku. Mr Hartwig je ptao komisiju za mišljenje i ona je
jednglasno podržala kandidaturu Mr. Brower-a.

Mr. Hartwig je zatim rekao da bi želeo da upozna komisiju sa kandidaturom

Julie Ross. On je podsetio članove komisije da svako od njih ima informacije o njoj iz
prve ruke pošto su svi radili sa njome neko vreme. Njen dosije pokazuje da se radi o
kandidatu izuzetnih sposobnosti. Ona je izuzetna ne samo u pravničkim procedurama i
u sudnici već pokazuje i sve veću sposobnost privlačenja novih poslova. U više
slučajeva njeni klijenti su joj davali nove poslove a u dva slučaja zadovoljni klijenti su
davali njeno ime i ime firme svojim kolegama tako da je firma dobijala nove klijente.

Mr. Hartwig je rekao da je glavno pitanje u vezi njene kandidature zapravo njen
status nepunog radnog vremena (part time). "Kada je Julie dobila bebu pre tri godine
ona je tražila i dobila redukciju radnih zadataka". Mr. Hartwig je rekao da se njena
promocija mora posmatrati i u svetlu stava firme prema nepunom radnom vremenu
uopšte. Mr. Welch je tražio da Mr. Hartwig upozna sve članove komisije sa
sporazumom koji je o njenom nepunom radnom vremenu napravljen sa njome kao i sa
drugim slučajevima korišćenja toga statusa. Mr. Hartwig je rekao da je ona uredila
fleksibilno radno vreme koje joj je omogućilo da zadovolji njene klijente. Ona i firma
su se dogovorili da njeno angažovanje iznosi oko 50% angažovanja njenih kolega sa
otprilike istom redukcijom u plati. Mr. Hartwig se podsetio diskusija u vreme toga
sporazuma kao i toga da su mnogi stariji partneri bili protiv nepunog radnog vremena.
Ipak, Mr. Hartwig se složio sa tim sporazumom pa je MN&A postao prva advokatska
kancelarija u gradu koja je uvela nepuno radno vreme. Tada je MR. Hartwig izdao
saopštenje u kome je rekao da će svi sledeći zahtevi za nepuno radno vreme biti
razmatrani slučaj po slučaj i da firma nema jedinstvenu politiku o tome pitanju. Od tada
su još dve žene, pridruženi članovi, tražile nepuno radno vreme koje im je i odobreno.

Ms Fisher je rekla kao , mada je Ms Ross pokazala izvanredne rezultate ona nije
zadovoljila uslove za promociju u status partnera. " Mi smo svi posedovali te kvalitete i
pre nego smo postali partneri. Ali ono što je nas izdvajalo od ostalih je izuzetna
posvećenost prema firmi i dugi i naporan rad". Ona je tvrdila kako je kao pridruženi
član radila najmanje 70 časova nedeljno (dakle, sedam dana u nedelji po 10 časova ili 5
dana po više od 13 časova). Ti dugi časovi rada su bili ne samo dokaz posvećenosti
firmi već i način na koji se upoznavala kultura preduzeća i prihvatale njene vrednosti.
"Mi smo se svi složili da Mr. Brower treba da postane partner upravo zbog te
posvećenosti firmi. Sposobnosti nisu dovoljne", rekla je Ms. Fisher.

Mr. Welch je rekao da se slaže sa Ms Fisher da Ms Ross ne treba da bude

unapređena. "Julie rezultati su možda izvanredni ali su oni mereni prema povlašćenim
standardima koji ne važe za sve". On je upozorio da su se neki partneri uzdržavali od
davanja zadataka Ms. Ross zato što ona nije mogla ostati duže vreme na poslu i nije

24
 Glava IV: MOTIVACIJA

mogla ići na dua putovanja. On je rekao da se ne bi mogao složiti sa njenom

promocijom sve dotle dok se ona ne vrati na puno radno vreme i pod uslovima koji važe
za njene kolege.

Ms. Fisher je rekla da ako se Ms Ross promoviše u status partnera, time ]e se

pokazati svima u firmi da se više ne ceni motivacija i posvećenost firmi.

Mr. Hartwig se složio sa konstatacijom Ms. Fisher da će ovaj slučaj imati

dalekosežne posledice po politiku firme u tom polju ali se nije složio sa njenim
zaključcima. On je rekao da se učešće žena koje diplomiraju na pravnim fakultetima u
zemlji povećava čime se povećava i broj pridruženih članova koji se zapošljavaju u
MN&A. on je istakao da je 40% novoprimljenih u prošloj godini bilo žena a da firma
ima još uvek samo jednu ženu partnera. "Naše najbolje žene - pridruženi članovi ne
ostaju dovoljno dugo u firmi čak ni da bi bile nominovane za partnera". "Ako ne
stvorimo fleksibilniju radnu sredinu mi ćemo nastaviti da ih gubimo". "Julie je jedini
perspektivan kandidat ženskog pola koga smo imali u poslednje dve godine.Ako je
unapredimo mi ćemo privući kvalitetne ljude." Mr. Hartwig je zaključio da je u
najboljem interesu firme da balansira troškove ne-tradicionalnog radnog vremena i
prednosti zadržavanja kvalitetnih ljudi kakva je Ms. Ross.

Mr. Davidson je rekao da je uspostavljanje fleksibilnog radnog vremena važno

za muškarce kao i za žene. Iako još nijedan mušakarac nije tražio fleksibilno ili nepuno
radno vreme, neki od najkvalitetnijih ljudi su napustili MN&A i otišli u druga
preduzeća i na druga radna mesta koja im ostavljaju mnogo više vremena za njihove
porodice. "To nije samo stvar odnosa prema ženama već odnosa prema zaposlenima
uopšte". "Kada sam ja gradio karijeru ja sam očekivao samo rad i malo šta drugo od
života. Mnogi od nas su platili visoku cenu karijere uključujući tu i razvod. danas je
malo ljudi koji bi pristali da rade pod tim uslovima i ja ih ne mogu za to osu|ivati". Mr.
Davidson je zaključio da će firma morati da nešto preduzme da bi zadržala najbolje
ljude uključujući tu i promociju Ms Ross.

Mr. Welch je podsetio Mr Hartwig-a diskusije koja se vodila kada je bilo reči o
prihvatanju zahteva Ms Ross za nepunim radnim vremenom. On je i tada bio predvideo
da ]e to prihvatanje izazvati i veću krizu u firmi. "Mi uvek možemo privući dovoljno
kvalitetnih ljudi kao što su Pam Fisher ili Tim Brower. Nisam siguran da je opasnost od
gubitka Julie Ross veći od opasnosti krize i diskusija koje bi usledile nakon njene
promocije".

Mr. Hartwig je zaključio da je komisija podeljena oko promocije Ms. Ross i da

će on napraviti izveštaj o ovoj diskusiji u kojoj će formulisati sve stavove koji su se
pojavili u diskusiji. On će taj izveštaj podeliti svim partnerima i sazvati njihov sastanak
da bi se otvoreno prodiskutovao taj problem.

Septembar 2, 1990

25
 Glava IV: MOTIVACIJA

Georg-u Hartwig-u od Pam Fisher

Upravo sam pogledala zapisnik sa sastanka komisije za promociju i želela bih da dodam
dve stvari.
Prvo, želela bih da naglasim George, da bi cela diskusija bila nepotrebna da si ti,
u vreme kada si sklapao sporazum sa Ms Ross o nepunom radnom vremenu, bio jasan i
eksplicitan o njenim šansama za unapređenje u partnera. Ne razumem zašto stvar nije
bila rasčišćena od samog početka.
Drugo, Zja vidim bitnu razliku između pridruženog člana sa nepunim radnim
vremenom i partnera sa nepunim radnim vremenom. Ja poštujem odluku Julie da
provodi vi[e vremena kod kuće sa njenim malim detetom. kao pridruženi član i ja bih
verovatno donela istu odluku da sam imala decu. Ali ja ne bih tada očekivala da budem
unapređena u partnera. Svako može pokriti svakog ne|u pridruženim članovima ali ne i
među partnerima; mi smo kritični za odnos sa klijentima. Ja ne treba da te podsećam da
smo u krizi. Ne teeba da promovišemo nekoga ko ne bi radio puno radno vreme da nas
iz te krize izvuče.

Septembar 2, 1990

George,

Lepo si vodio sastanak. Dobio si težak zadatak da formulišeš različita mišljenja

o unapre|enju Julie. ne bih da komplikujem stvar ali za mene to nije samo problem
unapre|enja Julie u rang partnera. Njen slučaj će stvoriti politiku firme prema nepunom
radnom vremenu. Važna pitanja ovde su: fleksibilan rad, motivacija, moguće reakcije
klijenata i postojećih partnera.
Ali važnije od svega, naša će odluka odraziti stav firme prema pitanju: kako
kvalitet nečijeg ličnog života utiče na kvaliutet njegovog rada u organizaciji.
Ja mislim da ti znaš moju poziciju o tome. Ja nameravam da provedem vi[e
vremena sa mojom porodicom - i neću da čekam penziju da bih imao više vremena za
moje unučiće. Osim toga, ja sam ube|en da čineći to ja činim i moje vreme provedeno u
MN&A produktivnije.

Maury

Snaga razvojnih potreba

Uputstvo: Ljudi se međusobno razlikuju i po tome kakav bi posao voleli da obavljaju.

Opisi i mogućnosti koje su naveden u vežbi daju vam šansu da sagledate šta je to u
vezi sa poslom za Vas vrlo važno. U svakom odgovoru koji date potrebno je da se
opredelite koji od navedenih poslova biste izabrali, da imate mogućnost. Svaki par je
za sebe i porede se samo poslovi iz konkretnog para.

Posao A Posao B
Posao na kome mogu da ispoljim
Posao koji je dobro plaćen 1 2 3 4 5
inovativnost i kreativnost
Posao koji zahteva da donosim Posao na kome imam mogućnost
1 2 3 4 5
važne odluke da radim sa prijatnim ljudima

26
 Glava IV: MOTIVACIJA

Posao na kome najveću Posao na kome najveću

odgovornost imaju najbolji 1 2 3 4 5 odgovornost imaju lojalni
radnici zaposleni sa najdužim stažom
Posao u firmi koja ima Posao na kome nemate mogućnosti
finansijske probleme i može da da date svoje mišljenje o načinu
1 2 3 4 5
bude zatvorena u toku naredne rada i da utičete na isti.
godine
Rutinski posao Posao na kome kolege nisu baš
1 2 3 4 5
prijateljski nastrojene
Posao na kome neposredno Posao koji ne daje dovoljno
nadređeni iznosi svoje kritike 1 2 3 4 5 mogućnosti da primenite veštine
na rad zaposlenih pred svima koje ste godinama sticali
Posao na kome neposredno Posao koji daje mogućnosti da
nadređeni postupa sa stalno učite nove i interesantne
1 2 3 4 5
zaposlenima fer i sa stvari
poštovanjem
Posao gde postojistalni rizik Posao gde su izazovi vrlo mali ili
1 2 3 4 5
gubitka posla izostaju
Posao koji stalno daje šanse da Posao koji pruža mnogo slobodnog
unapređujete lične sposobnosti 1 2 3 4 5 vremena i ima odličan sistem
i napredujete u organizaciji nagrađivanja
Posao koji ne ostavlja puno Posao sa neadekvatnim fizičkim
prostora za slobodan i 1 2 3 4 5 uslovima rada
nezavisan rad
Posao na kome dominira timski Posao koji dozvoljava da do
rad 1 2 3 4 5 maksimuma iskoristite svoje
veštine i sposobnosti
Posao u kome nema izazova Posao koji zahteva da radite
1 2 3 4 5 potpuno samostalno, izolovani od
saradnika

Literatura
1
Maslow A., (1943), A Teory of Human Motivation, Psychological revew, 50 (370-
96)
2
Alderfer C. “Existence, Relatedness and Growth”, Free Press,New York, 1972.
3
Herzberg, F., (1968) «One More Time: How Do You Motivate Employees?»,
Harvard Business Review, Vol. 46: 53-62.
4
McClelland, D., (1966) That Urge to Achieve, THINK Magazine
5
Latham, G.P., Locke, E.A., (1979) «Goal setting: A motivational technique that
works», Organizational Dynamics, Vol. 8(2): 68-80
6
Adams, S., (1965), «Inequity in Social Exchange» u L. Berkowitz (ed.), Advances in
Experimental Social Psychology, Vol. 2 New York: Academic Press: 267-299;
7
Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Organizational Behavior, New York:
John Wiley&Sons
8
Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill.
9
Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
Inc
10
Ivancevich J. Konopaske R. Matteson M. (2005), «Organizational Behavior and
Manegement», Boston: McGraw Hill Irwin.

27
 Glava IV: MOTIVACIJA

11
Hacman R, Lawler E., Porter L, (1977), Perspectives on Behavior in Organizations,
New York: McGraw Hill.
12
Hofstede G. (2001) Culture’s Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage
Publications

28