EITH-Techniques de Résulotion de problèmes-INGTH2

TECHNIQUES DE RSOLUTION
DE PROBLMES
Fv. 2014
Sidi Mohammed KADIRI
LES OPTIMISTES DISENT
There are no problems,

only opportunities
QUELQUES DFINITIONS
Concept
Dmarche
Mthode
Outil
CONCEPT- DFINITION
Un concept est une abstraction, une reprsentation
thorique et gnrale. il se matrialise dans et par les
mthodes, techniques et outils qu'il oriente selon les
grands principes qualit sur lesquels il s'appuie.
Exemples : Kaizen, leadership, juste--temps,
partenariat fournisseur, ingnierie simultane.
APPROCHE - DFINITION
Une approche est un ensemble de dmarches
raisonnes, de rgles et de principes permettant
d'arriver un rsultat dans un contexte prcis.
Contrairement la mthode, elle ne requiert pas
ncessairement un algorithme rigoureux de mise en
uvre.
Une approche peut regrouper de faon logique un
ensemble d'outils et de techniques.
Exemples : approche Six sigma, Hoshin, rsolution de
problmes, etc.
5
MTHODE - DFINITION
Une mthode est un ensemble de procds ordonns
de faon systmatique et utiliss dans un contexte
prcis pour atteindre un objectif bien dtermin.
D'une porte plus large que le simple outil qualit, elle
est souvent constitue de plusieurs petits outils qu'elle
ordonne et structure selon un ensemble de rgles
opratoires.
Exemples : dploiement de la fonction qualit,
AMDEC, audit qualit, dploiement des objectifs,
6
OUTIL - DFINITION
Un outil ( de qualit) est un moyen ou un instrument
conu pour raliser de faon efficace une tche
prcise, selon un mode opratoire bien dfini. Il
permet de cibler et d'appuyer les activits
d'amlioration et de changement.
Exemples : Brainstorming, carte de contrle, Pareto,
histogramme, diagramme causes-effet.
NOTRE OBJECTIF
Rsoudre les problmes de manire rationnelle, scientifique, efficace et efficiente;
amliorer laptitude individuelle la dfinition et la rsolution des problmes ;
acqurir la matrise des outils de la qualit et du raisonnement scientifique ;
amliorer les mthodes de travail et lever le niveau de la gestion;
renforcer laptitude diriger et les capacits des animateurs dunits ;
favoriser le dveloppement personnel des employs ;
amliorer la communication interne et favoriser linstauration dun climat agrable

et stimulant dans les units de travail ;
stimuler les activits des cercles de qualit
A RETENIR
"La solution est dans lnonc

du problme"
EXERCICE
Enoncez 3 problmes dans le milieu industriel.
Prcisez le type de chaque problme:
Chronique (de faible amplitude et de causes multiples et profondes)
Sporadique (de forte amplitude, de courte dure et du une cause spcifique)
Problme
Type
10
LES TYPES DE PROBLMES
PROBLEMES SPORADIQUES
(cause: drive dun paramtre)
PROBLEMES CHRONIQUES
(causes: variation de paramtres)
11
ENONC DE PROBLMES
Problme
Problme reformul
Planification
Produit non conforme
5% de non conforme du produit FR540 durant les 6

derniers mois
faible part de march
Evolution ngative (-2%/an) de la part de march
Panne des machines
15% du taux de pannes des extrudeuses en 2012
Retard de larrive de la matire
2% du taux de rupture de larticle A23TR543
Retour de marchandise
Taux de retour de 3% sur lensemble de la

production
Consommation dnergie
50 kwh/tonne produite durant le 2me semestre
Mauvaise maintenance des machines

Pannes rgulires des machines
10 pannes par jour de la fardeleuse
% Absence des oprateurs
Taux dabsence de 5% des oprateurs de latelier

de tissage
Retard (dlais)
Accident de travail
3 accidents graves durant lanne 2011
ENONC DUN PROBLME
Personne concerne
PROBLEME
Objectif
Symptme
Objet
13
Environnement
Priode de temps
LOUTIL QQCOQCP
QUOI
QUI
OU
QUAND
COMMENT
COMBIEN
POURQUOI
Quelle est la nature du problme ?

Qui est concern par le problme ? Qui le subit ? . .
En quel lieu le problme apparat-il ? Sur quelle machine ou quel poste
de travail le dtecte-t-on ?
A quel moment le problme a-t-il t dcouvert ? Quelle est la
frquence de son apparition ?. .
De quelle faon arrive le problme ? Quels matriel, matire ou
procdure sont concerns ?
Quelles en sont les consquences, les quantits et les cots
impliqus ?
Permet de confirmer chacune des rponses.
14
QUEST CE QUUN PROBLME?

Il y a un problme lorsqu'on constate qu'une situation est
non satisfaisante, qu'il existe un dcalage entre la
ralit et ce qui est attendu.
Objectif: situation souhaite
cart = Problme
situation actuelle
15
IDENTIFIER LES PROBLMES

Comprendre son
environnement
Comparaison
avec les besoins
des utilisateurs
Comparaison
avec lidal
Comparaison
avec le pass
Comparaison
avec dautres
dpartements
Comparaison
avec les
politiques
Comparaison
avec les
spcifications
Comparaison
avec les
normes
PROBLEME
Etudier et analyser le
problme le plus pnalisant
16
Mettre an place les actions
damlioration
LES PROBLMES AU NIVEAU DES SIX

FACTEURS DE MANAGEMENT
Qualit
Scurit
Cot
Moral
PROBLEMES
Productivit
Dlai
17
DPLOIEMENT DE LA POLITIQUE DE RSOLUTION DE

PROBLMES
18
QUATRE ATTITUDES FACE AUX PROBLMES
Le ngatif, le perdu davance
Celui qui rejette la faute sur autrui
Celui qui sattaque aux

problmes et les rsout
Lautruche
19
20
Mthodologies
de rsolution des problmes
LAPPROCHE PDCA
Poser le problme et mettre en
place le processus de sa
rsolution.
Appliquer les solutions

de rsolution du
problme
Vrifier si les solutions

appliques ont bien rsolu
le problme
- Rviser le processus si les
rsultats ne sont pas
satisfaisants.
- Passer un autre problme une
fois le premier est rsolu
21
LE PROCESSUS DMAIC
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
22
LA MTHODE 8D
D1
Constituer lquipe
D2
Dcrire le problme
D3
Mettre en place les actions disolement
D4
Rechercher les causes racines
D5
Rechercher et vrifier les actions correctives
D6
Mettre en place les actions correctives
D7
Rechercher et mettre en place les actions prventives de maintien
D8
Prsenter les rsultats et fliciter lquipe
23
MRP- MTHODE DE RSOLUTION DE PROBLMES
1
2
3
4
5
Dfinir le problme
Identifier les causes
Inventorier les solutions
Choisir et appliquer la solution
Evaluer lefficacit de la solution
24
ETAPE1: DFINIR LE PROBLME
Un problme bien dfini

est moiti rsolu
25
BIEN FORMULER LE PROBLME

Avant de rechercher des solutions il faut avant
tout identifier clairement la situation non
satisfaisante :
tre sr que tout le monde parle de la mme chose
Parler des faits et non du ressenti ou des opinions
26
CONSEILS POUR FORMULER UN

PROBLME
Dfinissez le problme par crit
Prcisez qui est concern par ce problme et quels sont les faits
constats.
Compltez la formulation en indiquant quel est l'objectif poursuivi
vitez de donner une solution au dpart

"Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe souvent en panne."
Caractrisez la position des personnes concernes par le

problme
Qui souffre du problme, qui le pose, qui est charg de le rsoudre, qui est
dcideur, qui serait impliqu par la mise en uvre d'une solution ?
Quels sont les points de vue des diffrentes personnes ?
27
ETAPE 2: DTERMINER LES CAUSES
Les causes sont les facteurs principaux

lorigine du problme et semble influer sur les
rsultats du processus.
28
LES 5 FACTEURS DES PROBLMES
Milieu
Mthodes
Main doeuvre
PROBLEME
Matire
Matriel
29
DTERMINER LES CAUSES

Les causes sont analyses selon la procdure suivante:
Identifier les diffrences, changements et dates (analyse

comparative)
Recenser toutes les causes possibles (les causes doivent tre

exprimes en terme danomalies existantes)
Regrouper les causes sur un diagramme cause-effet (Ishikawa)
Examiner toutes les causes possibles sur la base de jugements

techniques et de lexprience cumule des membres du groupe;
Isoler et distinguer celles qui ont un effet potentiellement fort.
Effectuer des analyses et vrifier les hypothses sur le poste de

travail;
30
Rsumer les rsultats danalyse et en tirer les conclusions
DTERMINER LES CAUSES

Les personnes pouvant parfaitement effectuer un
diagnostic, doivent possder les caractristiques
suivantes:
Suffisamment de temps pour raliser les diffrentes

oprations
La comptence: avoir de bonnes connaissances pour le

contrle scientifique des thories
Lobjectivit pour traiter les problmes des ides

prconues
31
ETAPE 3 : INVENTORIER LES SOLUTIONS

Dans cette tape sont dfinies les dispositions visant
liminer les causes profondes identifies par lanalyse.
Pour dcouvrir le type de solutions correctives
efficaces, les membres du groupe mettent en commun
toutes leurs ides puis ils les valuent et tablissent
un plan daction.
32
PROPOSER DES SOLUTIONS CORRECTIVES

On runit le plus grand nombre possible de
suggestions:
Le problme est tudi sous tous les angles;
Lencadrement et les oprateurs des processus sont

invits proposer des ides;
On encourage la crativit et les approches originales
33
DMARCHE DE CRATIVIT
1
limination
Quarriverai-il si on liminait cela?
Inversion
Quarriverait-il si on faisait linverse ?
Normal et exceptionnel
Est-ce inhabituel ou frquent ?
Constant et variable
Quarriverait-il si on surveillait uniquement ce qui change ?
Expansion et contraction
Quarriverait-il si on agrandissait ou rapetissait cet objet ?
Association et dissociation
Quarriverait-il si on associait ou dissociait ces lments?
Collecte et dispersion
Essayons de rassembler ou de sparer des objets?
Addition et soustraction
Essayons dajouter ou de retirer quelques choses?
Changement dordre
Essayons dassembler dans un ordre diffrent ou de changer

les squence des tches?
10
Identique et diffrent
Essayons dexploiter les diffrences ?
11
Utilit et substitution
Peut-il servir autre chose ? Peut-il tre remplac ?
12
Parallle et srie
Essayons de faire les choses simultanment ou les une

aprs les autres
34
ETAPE 4 : CHOISIR LA SOLUTION

Dans cette tape, on slectionne les solutions qui
semblent la fois efficaces et ralisables partir des
critres suivants:
Effet : cette solution est-elle susceptible de rsoudre

rellement le problme ?
Faisabilit : Est-elle techniquement possible ?
conomie : quel est le cot relatif de son application

35
ETAPE 4 : APPLIQUER LA SOLUTION

On commence par dterminer comment chaque
solution sera mise en place,
on tablit des gammes opratoires et des rgles de

travail appropris
on applique les solutions en respectant ces nouvelles

rgles
36
ETAPE 5 : VALUER LEFFICACIT DE LA

SOLUTION
Cette tape est celle o sont vrifis les rsultats des solutions
correctives mises en uvre en observant comment les
indicateurs ont volu depuis lintroduction de ces solutions.
Les rsultats doivent tre chiffrs, compars aux valeurs cibles.
Il faut comparer le rapport Cot/avantages et sassurer quil ny a
pas de rpercussions indsirables (effet ngatif sur dautres
caractristiques ou sur le processus amont ou aval)
37
MATRICE DES CRITRES DE CHOIX
38
CONSTITUTION DU GROUPE
Constituer un petit groupe (4 10 membres) ayant une
connaissance du processus/produit, du temps allouer, de
lautorit, et une qualification dans les disciplines techniques
requises pour rsoudre le problme et mettre en place des
actions correctives.
Les objectifs doivent tre clairement noncs. Ils doivent tre
quantifis, accessibles et ambitieux
39
LANIMATEUR,
UN VRITABLE CHEF DORCHESTRE
Lanimateur permet dtablir et de faire respecter certaines rgles
dquit et de discipline, ncessaires au bon droulement dun
groupe de travail :
Il nonce les rgles et le thme du sujet.
Il anime et fait participer les interlocuteurs.
Il traite chaque participant valeur gale.
Il gre lmission des ides.
Il rpartit le temps de parole entre chaque participant de faon

quitable.
Il recentre le dbat.
40
RLES DES MEMBRES DU GROUPE

Fonction
Rles
propritaire du problme : Dcideur
a autorit pour mettre en place les actions correctives
na pas besoin dassister aux runion de lquipe
appuie la dcision
Le champion
membre du groupe
Dcide de lheure des runions
lance les convocations
Dirige les runions en fonction de lagenda
Lanimateur
membre du groupe
Rdige, publie, distribue le compte-rendu
assiste le chef dquipe pour les problmes de logistiques
prend les notes pendant le runion
note les remarques intressantes des membres
Le Secrtaire
choisi en fonction du sujet traiter

doit avoir les qualifications requises
sous rserve de recomposition
Le Participant
facultatif
peut tre spcialis dans un processus
encourage la cohsion et limplication
doit tre neutre
Le Facilitateur
41
OUTILS DE QUALIT
42
Les 7 outils et les autres
7 OUTILS DE QUALIT
Les sept outils standards de rsolution de problmes
sont les suivants:
Check sheet
Stratification (run chart)
Pareto chart
Histogram
DATA
Cause-and-effect, Ishikawa diagrams
Scatter diagram
Control chart
43
QQCOQCP
Le QQOQCCP est un outil de
questionnement qui se pratique en groupe
de travail. Il permet de caractriser une
situation en la dcrivant selon un angle bien
dfini, en fonction du but recherch.
Si les informations ncessaires aux rponses
sont inconnues, alors mettre en place des
outils pour les collecter (feuilles de relevs,
enqutes, audits).
44
QQCOQCP
QUOI
QUI
OU
QUAND
COMMENT
COMBIEN
POURQUOI
Quelle est la nature du problme ?

Qui est concern par le problme ? Qui le subit ? . .
En quel lieu le problme apparat-il ? Sur quelle machine ou quel poste
de travail le dtecte-t-on ?
A quel moment le problme a-t-il t dcouvert ? Quelle est la
frquence de son apparition ?. .
De quelle faon arrive le problme ? Quels matriel, matire ou
procdure sont concerns ?
Quelles en sont les consquences, les quantits et les cots
impliqus ?
Permet de confirmer chacune des rponses.
45
LES 5 POURQUOI
Mthode invente par Taiichi Ohno
But : aller la cause origine
Poser plusieurs fois la question
Pourquoi jusqu atteindre la cause origine
46
LES 5 POURQUOI
Les 5 pourquoi se dclinent en deux parties
Partie 1 : la non conformit
Pourquoi a ton le problme ?
Partie 2 : la dtection
Pourquoi ce problme est il arriv jusquau client ?
En gnral entre 3 et 5 pourquoi pour chaque partie

Un plan daction est cr pour chaque partie
47
LES 5 POURQUOI, LE PROBLME
48
LES 5 POURQUOI, LA DTECTION
49
BRAINSTORMING
Le Brainstorming, ou remue-mninges, est une mthode de
crativit collective ayant pour but de trouver une ou des solutions
au problme pos, de rechercher les causes potentielles dun
problme, ou dinventer les solutions possibles pour le rsoudre.
Le Brainstorming sappuie sur un travail de groupe, tous les
participants tant placs sur un mme pied dgalit. Cette mthode,
bien applique, est la cl de la russite. Elle permet chacun de
sexprimer librement sans retenue et favorise lmergence dides
nouvelles.
50
DROULEMENT DUN BRAINSTORMING

1. Le lancement : lanimateur rappelle les rgles de
fonctionnement puis il prsente et formule le problme sous
forme dune question.
2. La production dides : lanimateur demande aux
membres du groupe de noter dans un temps limit toutes les
ides qui leur passent par la tte sur le problme pos.
3. Lexploitation des ides produites : lanimateur
regroupe les ides similaires et reformule les ides finales. Il
convient alors de hirarchiser ces ides pour mettre en
vidence les priorits recherches. On pourra avoir recours
au vote, lutilisation de lexpansion de fonctions
(attribution de notes aux ides) ou encore au diagramme
cause/effet.
51
LES 6 RGLES DOR DU BRAINSTORMING,

Pour le bon droulement dun Brainstorming et pour
son optimisation:
1.
Pas de censure : rflchir librement.
2. galit : toutes les ides ont la mme valeur.

3. Considration : respect dautrui, pas de jugement.
4. Enregistrement : tout noter ou enregistrer (film).
5.
Discipline : une ide aprs lautre.
6. Originalit : chaque ide mrite dtre nonce.

52
VOTE PONDR
Il permet de prendre une dcision en groupe lorsque lon
narrive pas naturellement un consensus ou que le nombre de
points sur lesquels porte le vote est grand.
Le vote peut porter sur nimporte quelle proposition : une ide,
une
solution, une cause, etc. Cest un processus de dcision trs
efficace, prfrable un vote majoritaire ou main leve. Il
permet de prendre de bonnes dcisions sur lesquelles il y a une
bonne adhsion du groupe
53
VOTE PONDR
Face un certain nombre de propositions parmi lesquelles il faut faire un choix,
chacun va indiquer ses prfrences en donnant respectivement :
3 points au premier choix ;
2 points au deuxime choix ;
1 point au troisime choix.
Il est possible de prendre un nombre de choix diffrent, 5 par exemple pour

donner plus de rigueur au vote mais en gnral 3 est sufsant.
Le tableau 2.4 montre, sur un exemple de calcul, le principe du vote pondr.
54
APPROCHE 6
Sigma
QUEST CE QUE SIGMA
56
HISTORIQUE
APPLICATION DES STATISTIQUES
57
PRINCIPAUX ACTEURS
SHWEHART
58
PARETO
DEMING
ISHIKAWA
JURAN
TAGUSHI
Mikel
HARRY
CROSBY
QUEST CE QUE 6 SIGMA

Six Sigma est une mthode organise et
systmatique de rsolution de problmes. Cest
une mthode d'amlioration des processus
et le dveloppement de nouveaux produits qui
s'appuie sur des outils statistiques et la
connaissance scientifique pour raliser des
rductions spectaculaires des taux dfauts et
59
/ ou des amliorations des paramtres cls.

Focalis sur le Client et le Process

La Concentration sur les points importants
Dcision par les donnes
Agit sur les Faits
Rduire la variation des performances de Processus
La Variation est votre ennemi
Rduction des temps de cycle
Plus rapide en gnral bnfique
Prvenir les dfauts
Proactif et non ractif
Une nouvelle perspective de performance
99% ne suffit pas
60
QUEST CE QUE 6 SIGMA
EVOLUTION DE 6 SIGMA
61
Elimination de 99,7% des lacunes des processus.

Rduction de 84% CDNQ.
Economies cumulatives de cots 14 milliards de dollars.
Augmentation de la productivit de 12% par an.
Augmentation de la fiabilit de 5-10 fois.
Formation obligatoire Six Sigma pour tous les employs.
Six Sigma objectifs pour tous les gestionnaires et les cadres
suprieurs.
Plusieurs ceintures noires dployes.
62
DBUT CHEZ MOTOROLA
SIX SIGMA CHEZ GENERAL ELECTRIC

100.000 employs forms en Six Sigma en fin de 1997.
5000 employs temps-plein Ceinture Noires
travaillant sur des milliers de projets partout dans le monde en

1998.
Tous les employs professionnels sont forms au niveau de

Ceinture Verte ou suprieur.
Plus de 240.000 salaris ont t forms en Six Sigma.
Tous les produits sont dvelopps en utilisant la mthodologie

DFSS.
Depuis le dbut de Six Sigma, en 1995, les ventes et les profits ont
augment rgulirement de 14% chaque anne
63
AlliedSignal a dmarr Six Sigma au dbut de 1995.

400 employs temps-plein Ceintures Noires
dirigeaient les quipes de projets en 1998.
Les membres de l'quipe sont forms en Six Sigma.
500 Ceinture Noires temps plein menaient les
projets en 2000.
Augmentation de 7% de la productivit par an chaque
anne.
Depuis le dbut de Six Sigma, en 1995, les ventes sont
passs de 13-17% ainsi que les profits.
64
6 SIGMA CHEZ HONEYWELL
1987 : Motorola (inventeur de 6)

1990 : IBM
1991 : Texas Instrument
1994 : AlliedSignal (Honeywell)
1996 : Kodak, General Electric ...
1998 : Sony, 3M, Toshiba, Nokia, Ford ...
2000 : Johnson Controls
2001 : Caterpillar, 3M, Schneider Electric
2002 : Textron, RCI Bank (Renault), Nissan, Ingram Micro
2003 : Home Depot, Axa, SFR, CHEP, Freudenberg
2004 : Xerox
2005 : BNP Paribas, MasterCard Worldwide, Nortel
2006 : Socit Gnrale
65
CLUB 6 SIGMA
SIX SIGMA ET PROFITABILIT

Aujourd'hui, Six Sigma se rfre une dtermination du
business la recherche constante de qualit de classe
mondiale
et
l'limination
des
pertes
dans
tout
processus dans l'entreprise.
66
LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU BUSINESS
67
VOB
Voice of Business
VOC
Voice of
Customer
VOIX DU BUSINESS
Lobjectif essentiel des projets Sigma est dliminer
les obstacles au profit et de crer de nouvelles
opportunits de gain.
Ces obstacles et ces opportunits peuvent tre
trouves en analysant les signaux qui se
cachent entre le comportement court terme et
long terme de nos processus.
Tout ce que nous avons faire est de regarder,
et nous allons certainement trouver ces signaux
lucratifs
68
Voix du process
Voix du client
LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU PROCESS
69
CRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS
IDENTIFIER LES CTQ
70
IDENTIFIER LES CTQ
71
Y = f(X)
IDENTIFIER LES CTQ
72
DMAIC
73
MEASUR
E
Quels sont les types et les frquences de dfauts ou

derreurs ?
ANALYSE
Quels sont les causes possibles des problmes et les

possibilits damlioration ?
IMPROVE
Quels sont les solutions et comment les mettre en

uvre?
CONTROL
Comment pourrions-nous maintenir les gains?
74
DEFINE
Quel est lcart entre ce que veut le client et ce que nous

fournissons actuellement ?
PROCESSUS DMAIC
PHASE 1: DEFINE
Dans la phase Dfinir,
Slection du projet damlioration par le

sponsor.
Choix de lquipe et le chef du projet et

dfinition de la charte du projet.
L'quipe de projet dfinit clairement le

problme et quantifie son impact financier sur
l'entreprise.
Formulation de la voix du client
Trac des processus SIPOC
75
PHASE 2 : MEASURE
Dans la phase Mesure,

L'quipe de projet tudie les process et les
mesures associes ce problme.
L'quipe identifie les paramtres mtriques

pour valuer l'impact du problme (amplitude,
comportent temporel) en se basant sur
lhistorique .
L'quipe value l'exactitude et la prcision des

systmes de mesure. Si ncessaire,
l'quipe tablit de nouvelles mtriques.
Lquipe value les performances et les

capabilits des process.
76
PHASE 3 : ANALYSE
Dans la phase d'analyse,

Lquipe identifie les paramtres critiques.
L'quipe de projet dtermine ce qui cause

rellement le problme. Pour ce faire, ils
appliquent une varit d'outils statistiques
pour tester les hypothses et les expriences
faites sur le processus.
Une fois la relation entre les causes et

les effets est tablie, l'quipe peut dterminer
la meilleure faon d'amliorer le processus,
et quel bnfice s'attendre de l'amlioration.
77
PHASE 4 : IMPROVE
Dans la phase Amliorer,

L'quipe de projet met en uvre les
changements et les actions visant
amliorer
les
performances
du
processus.
Lquipe de projet value les risques
lis aux actions damlioration.
78
PHASE 5 : CONTROL
Dans la phase de contrle,

En
utilisant
les
mtriques
dj
dploys, l'quipe surveille le processus pour

vrifier l'amlioration attendue.
L'quipe
de
projet
slectionne
et
met
en
uvre des mthodes pour contrler la variation

future du processus . Ces mthodes peuvent
inclure des procdures documentes ou des
mthodes statistiques de contrle de processus;
SPC. Cette tape essentielle garantit que le mme
problme ne sera pas reproduit dans le futur.
79
PHASE DEFINE
80
BUSINESS CASE
MODLE
Pourquoi doit-on faire le Projet?
Pourquoi cest important de le

faire maintenant?
Quelles sont les consquences si

le projet nest pas ralis?
Quelle activit a la mme

priorit.
Comment le projet est considr
dans les priorits de votre
organisation?
81
BUSINESS CASE
ENONC DU PROBLME
Quel est le type de problme ou lobjectif non

atteint?
O et Quand le problme a commenc?
Quelle est limportance du problme?
Quel est limpact du problme sur les activits?
82
LA VOIX DU CLIENT,
83
QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYEMENT)
QFD ,
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
Quality Function Deployment (QFD) est une
mthodologie rigoureuse qui commence ds
la connaissance des besoins du client puis les
traduit en niveaux plus bas dans l'arbre de
conception.
Le rsultat final du QFD est l'identification
des paramtres spcifiques du procd de
fabrication ncessaires pour satisfaire les
84
besoins des clients.
PROCESS FLOW CHART
85
Visualiser les activits de lentreprise sous le modle SIPOC
86
est une partie essentielle dans la dmarche 6 Sigma.
SIPOC
SIPOC
87
KPI ,
INDICATEURS CLS DE PERFORMANCE
Les indicateurs cls de performances (KPI) sont des

images instantanes qui donnent une vision globale
dune activit partir de mesures spcifiques et
prdfinies.
Les KPI sont prsents:
Sous forme de rapports, de graphiques ou de
tableaux.
Sous forme tendance dans le temps, une direction de
lvolution de la valeur critique.
Sous forme de statistique pour analyse benchmark.
88
INDICATEURS CLS DU PROCESSUS
CTQ (Critical To Quality)
KPOV (Key Process Output Variables)
KM (Key Metrics)
KIV , Key Input Variables
89
Les indicateurs cls du processus permettent de

mesurer la satisfaction des clients. Ces indicateurs
gurent sous plusieurs noms en particulier :
90
PHASE MEASURE
91
LA PHASE MEASURE
La phase de mesure peut se dcouper en cinq tapes :
approfondissement de la cartographie du processus partir du
SIPOC;
2.
dclinaison des paramtres qui inuent le processus, partir des

demandes des clients, pour tablir une premire collecte des
donnes;
3.
Collecte des donnes, laide dun chantillonnage appropri, an

dvaluer la performance du processus;
4.
analyse des donnes, partir de graphiques, an de dgager des

tendances qui seront approfondies dans la phase danalyse;
5.
calcul dun premier niveau de capabilit et la rvision des lments

nanciers abords dans la phase de dnition.
92
1.
AVEC MTRIQUE
PROCESS FLOW CHART
93
LA COLLECTE DES DONNES
94
Un plan de collecte des donnes se prpare toujours

lavance et en observant le droulement du processus.
Lobjectif de ce recueil de donnes va tre de trouver
un lien entre les X (entres du processus et de ses
tapes) et les Y (sorties, extrants ou rponses du
processus aux sollicitations des X).
Ce lien prend la forme dune quation du type :
DONNE
Une donne est le rsultat dune observation faite
sur une population ou sur un chantillon.
Le mot donne est dni comme tant un FAIT

(pas forcement numrique) partir duquel on peut
tirer une conclusion.
Les donnes sont lies la variable tudie.
Les donnes sont quantitatives, qualitatives,

discrtes ou continues.
95
TYPES DE DONNES
Continue
Toute mesurable dans une chelle continue.

Ex. Temps de cycle, cot ou prix, dure, toute mesure physique; dimensions,
pression, densit, etc.
Discrte (Attribut)
Toutes les donnes autres que les continues

Comptage ou pourcentage : Ex: Nombre derreurs ou % de dfauts
Donne Binomiale: Donne ne peut avoir que deux valeurs. Ex: On
time, produit accept (Oui/non).
Attribut-Nominal: Donne ave nomme ou lablise.
Ex: Dept A, Dept B, Dept C, Machine 1, Machine 2, Machine 3
Attribut-Ordinal: Donne dvaluation .

Ex: excellent, trs bon, bon, chaud, moyen, long, etc.
96
COLLECTE DE DONNES
Est ce que les donnes existent?

Si oui, vrifier leur fiabilit et leur utilisation.
Si non prparer un plan de collecte.
Deux type de collecte de donnes

Dans le processus (Enregistrement)
Manuelle: Prparation Checksheet
Equipe
Simple et clair
Communication
Traabilit
97
PLAN DE COLLECTE DE DONNES ET

CHANTILLON
Mesurer 100% ou prendre un chantillon
Collecte de donnes dune population ou du processus
Population: Echantillonnage = taille de lchantillon.
Processus: taille de lchantillon et la frquence
dchantillonnage
98
EVALUATION DU SYSTME DE MESURE
99
loutil Rptabilit et Reproductibilit, ou tude R &

R, permet de comparer la dispersion sur les mesures par
rapport la variation sur les lments mesurer
Ltude R & R permet de raliser, partir dune collecte de

donnes, un traitement statistique pour synthtiser ces
observations et valuer lensemble de la mthode de
mesure an dapporter des amliorations ventuelles
Pour tre valide, le processus de mesure doit avoir

une dispersion propre infrieure au quart de la
tolrance sur les lments mesurer
100
GAGE R & R
ERREURS DU SYSTME DE MESURE
La prcision fait rfrence la variation

des mesures obtenues en mesurant
plusieurs fois la mme pice avec le mme
instrument .
BON
MAUVAIS
EXACTITUDE
101
L'exactitude dsigne la diffrence entre

les mesures enregistres et les valeurs
relles des pices mesures.
MAUVAIS BON
PRECISION
Les erreurs du systme de mesure sont

classes en deux catgories : l'exactitude et la
prcision.
EXACTITUDE DU SYSTME DE MESURE
Linarit : Mesure l'effet de la taille des pices sur

l'exactitude du systme de mesure.
Biais : Mesure le biais du systme de mesure. C'est la

diffrence entre la mesure moyenne observe et une
valeur matre (talon)
Stabilit : Mesure l'exactitude du systme dans le

temps. C'est la variation totale obtenue en rptant pour
la mme pice, avec un instrument donn, la mesure
d'une unique caractristique sur une longue priode.
102
Les trois composantes de l'exactitude d'un systme de

mesure sont les suivantes :
PRCISION DU SYSTME DE MESURE

Les deux composantes de la prcision, ou variation des mesures,
sont les suivantes :
Rptabilit :C'est la variation observe lorsqu'un mme

oprateur effectue des mesures rptes de la mme pice
avec le mme instrument.
Reproductibilit : C'est la variation observe lorsque
diffrents oprateurs mesurent les mmes pices l'aide du
mme instrument.
103
R&R EXPRIENCE
104
MSA-AIAG DEC1990
GAGE R&R REPORT
105
GAGE R&R REPORT

MSA-AIAG DEC1990
106
VARIATION TOTALE
CONTRIBUTION DU GAGE DANS LA
107
MESURE
CRITRES DACCEPTATION DU SYSTME DE
108
MESURE DE LA POSITION ET LA DISPERSION

DUN PROCESSUS
109
MESURE DE LA POSITION
110
Range ( Rbar ; R )
Cest la distance entre la valeur la

plus haute et la valeur la plus basse
dun ensemble de donnes.
Variance dchantillon (s2)
Le carr de la moyenne des

dviations de chaque donne par
rapport la moyenne de
lchantillon.
Ecart type de lchantillon (s)
La racine carr de la variance.
Cest la mesure de variabilit la plus

utilise en statistique pour quantifier
la dispersion des donnes par
rapport la moyenne.
111
MESURE DE LA DISPERSION
FORME DE LA DISTRIBUTION
112
MESURE DE LA VARIATION DU PROCD

LAIDE DE MINITAB
113
PARAMTRES DE LA LOI NORMALE
114
STABILIT DUN PROCESSUS
Processus stable.
Est dit sous contrle et prdictible
Sa variation est due aux variations des entres appeles

causes communes car elles sont inhrentes au
processus.
Processus instable.
Est dit hors contrle et imprvisible.
Sa variation est due aux variations des entres appeles

causes spciales sporadiques.
115
CAPABILIT DUN PROCESSUS

Le processus doit rpondre aux exigences du client.
116
117
PHASE ANALYSE
118
2. Diagramme cause/effet
ANALYSE DE LA CAPABILIT DU PROCESSUS
119
ANALYSE DE CAPABILIT
Elle nous permet de quantifier la nature du

problme.
Elle permet lentreprise de prdire le niveau
qualit de leur produit ou service. Cela peut
conduire une estimation initiale du niveau sigma
d'un produit ou dun processus:
Combien de fois avez-vous expdier un produit
dfectueux?
Combien de fois avez-vous rejet de bon produit?
120
VARIATION COURT ET LONG TERMES
121
CARTES DE CONTRLE
ANALYSER LA STABILIT DU PROCESSUS
122
ANALYSE DE LA VARIATION
CARTE X/s
123
CARTE X/s
124
CARTE X/s
125
CAPABILITYS
SHORT TERM AND LONG TERM
126
CAPABILIT DUN PROCESSUS
127
NIVEAU DE SIGMA
IDENTIFICATION DES X POTENTIELS
Lidentification des X potentiels repose sur lutilisation

des graphiques et de la statistique descriptive pour
analyser leur taux de contribution da
Il sagit ici dcarter les X non significatifs et de les figer.
Le but est de rduire au maximum le nombre de variable
X pour une optimisation simple du processus.
Visualisation des sorties Y:
Les sorties Y sont analyses dans le temps.
On peut comparer entre:
Diffrents Oprateurs.
Diffrentes priodes.
Diffrentes machines.
128
HISTOGRAMME
Histogramme est le
graphe le plus utilis

pour Prsenter
graphiquement une
129
distribution
ASYMTRIE
Asymtrie Gauche
Asymtrie droite
RAISON DE NON-NORMALIT:
130
Causes Potentielles (Ordre hirarchique)

1. Limites Naturelles
2. Limites artificielles (Tri/Slection)
3. Mlange de donnes
4. Relation non linaire
5. Interactions
6. Modle non alatoire dans le temps
RAISONS DASYMTRIE
LIMITES NATURELLES
131
Processus fonctionne hors des limites

naturelles
Processus touche les

limites naturelles
Processus fonctionne trop prs des

limites naturelles
MLANGE DE DISTRIBUTIONS
RAISONS DASYMTRIE
132
APLATISSEMENT
Distribution aplatie
extrmits trs courtes
Distribution pointue
Extrmits aplaties
RAISONS DE NON-NORMALIT
133
Causes Potentielles (Ordre hirarchique)

1. Mlange de donnes
2. Tri/Slection
3. Tendances
4. Relation non linaire
DISTRIBUTIONS
RAISON DAPLATISSEMENT: MLANGE DE
134
Manque de continuit
(des carts mineurs)
Donnes extrmes
(Ecarts importants)
RAISONS DE DISPERSION
135
Causes Potentielles
1. Mlange de Distributions
2. Processus cyclique (Manque dindpendances)
3. Dfauts extrmes Cas catastrophique
TUKEY
136
Une bote moustaches permet d'excuter les actions

suivantes :
Comparer rapidement des distributions
Visualiser la tendance centrale des donnes
Mettre en vidence la variabilit des donnes
Dterminer si une distribution d'chantillon est symtrique
ou asymtrique
Rechercher les valeurs aberrantes
BOTE MOUSTACHES DE
EXEMPLES DE BOTES MOUSTACHES
137
ANALYSE COMPARATIVE
138
TEST DE NORMALIT
Une distribution normale peut tre reprsente par une

droite o:
Les Ys sont les frquences (pourcentage de probabilit)
Les Xs sont les donnes de lchantillon.
139
TEST DHYPOTHSE
LInterprtation des donnes est appele infrence
statistique.
L'infrence statistique consiste induire les
caractristiques inconnues d'une population partir
d'un chantillon issu de cette population.
Les caractristiques de l'chantillon, une fois
connues, refltent avec une certaine marge d'erreur
possible celles de la population.
140
Etape 1: Formuler les hypothses.

H0 (Hypothse nulle):
Les observations sont due purement la chance.
Ha (Hypothse alternative):
Les observations sont due un fait rel plus un peu de chance.
Etape 2:Test statistique.
Choisir le test pour valuer lvidence par rapport lhypothse
nulle.
Etape 3: p-value .
Cest la probabilit critique ou le niveau de signification observ.
Plus p-value est petit plus lvidence contre lhypothse nulle est
grande.
Etape 4: Comparer p-value la valeur fixe ()
est la valeur de dcision de rejet de H0.
Plus est petit plus la rgle de dcision est stricte,
141
FLUX DU TEST DHYPOTHSE
CORRLATION
Quand Y est une variable
continues et le ou les Xs sont
aussi des variables continues.
Le nuage de points est loutil
appropri pour dtecter la
corrlation entre Y et le ou
les Xs.
Pour un X on utilise le nuage
de points simple.
Pour plusieurs Xs on utilise
le
graphique
matriciel
diagonale.
142
TYPES DE CORRLATIONS
143
ANALYSE DE RGRESSION
144
ANALYSE DE RGRESSION SIMPLE
145
PHASE IMPROVE
146
AMDEC
2.
DESIGN OF EXPERIMENTS (DOE)

DOE est une approche systmatique qui permet de
rpondre le question suivante. Comment les
chargement des paramtres du procd peuvent
147
impacter les paramtres du produit.
PHASE CONTROL
148
LE S.P.C
de matriser lensemble des facteurs comportant un

procd de fabrication
d'amliorer la qualit du produit par la suppression de

toutes les causes assignables puis par la rduction des
causes alatoires
de s'assurer que la qualit du produit est conforme aux

spcifications techniques et que cette qualit est
reproductible dans le temps.
149
Le S.P.C. est une technique de pilotage des procds

associant des outils statistiques et la manire de les mettre
en uvre
Il a pour but:
LES CARTES DE CONTRLES

La carte de contrle est une reprsentation graphique des
vnements chronologiques avec des limites hautes et
basses partir de donnes releves pendant la production
sur des chantillons.
Elle permet de:
Connatre les limites de contrles tablies statistiquement

Dtecter les incidents
Ragir en temps rel
150
CARTES DE CONTRLE AUX MESURES

Moyenne/tendue : Xbar/R
Moyenne/cart-type : Xbar/s
Valeurs individuelles/tendue mobile : IX/MR
Mdiane/tendue : Xtilde/R
151
Il existe deux types de cartes de contrle aux mesures :
CARTES DE CONTRLE AUX MESURES
152
153
Xbar
13,4
TRAC DES CARTES DE CONTRLE

XBAR/R
13,2
X 12,94
13
12,8
12,6
12,4
12,2
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
R
3
2,5
R 1,35
2
1,5
1
154
0,5
0
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
CALCUL DES VALEURS LIMITES

Graphique de Xbar:
Ligne centrale :
Ligne de contrle suprieure :
Ligne de contrle Infrieure :
LC X
LCS X A2 R
LCI X A2 R
Graphique de R
LC R
Ligne de contrle suprieure : LCS D R
4
Ligne centrale :
Ligne de contrle Infrieure :
LCI D3 R
A2
D4
D3
1,880
3,267
1,023
2,575
0,729
2,282
0,577
2,115
0,483
2,004
0,419
1,924
0,076
155
Xbar
X 12,94
LCS 13,719
LCI 12,161
TRAC DES CARTES DE CONTRLE XBAR/R
13,4
13,2
13
12,8
12,6
12,4
12,2
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
R
3
R 1,35
LCS 2,86
2,5
2
1,5
1
156
0,5
0
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
CARTE I : INDIVIDUELLE
Carte I pour ACIDE1
0,14
0,13
1
1
1
0,12
UCL=0,1201
0,11
Moy.=0,1101
0,10
LCL=0,1000
1
0,09
1
0
50
Nombre
100
d'observations
157
Valeur individuelle
Applique pour les process dont on ne peut prlever quune mesure la

fois one at time . Exemple dun procd de polymrisation:
CARTE MOYENNE MOBILE
158
Calcul des limites de contrle pour la carte Xbar
Calcul des limites de contrle pour la carte R
CARTE MOYENNE MOBILE

Carte de moyenne mobile pour ACIDE
UCL=0,1146
Moy.=0,1101
0,11
LCL=0,1056
0,10
0
50
100
Numro d'chantillon
159
Moyenne mobile
0,12
CONTRLE PAR ATTRIBUTS

Lorsque lon classe les units produites en bonnes et
mauvaises
(exemples
rayes/non
rayes,
brillantes/mates, passant dans un calibre ou non, ...), la

variabilit est chiffre par la proportion
dunits non
conformes, ou le nombre de non-conformits par unit

produite .
Lunit produite peut tre une pice simple (exemple : un
boulon) ou complexe (exemple : une automobile) ou une
poids, de temps,
...).
160
unit convenue (exemples : unit de longueur, de surface, de
CARTES DE CONTRLE AUX ATTRIBUTS

Si l'on ne dsire pas effectuer un contrle de variables par mesures, ou
si cela n'est pas possible, on prfrera la contrle de la qualit par
attributs qui consiste noter la prsence ou l'absence d'un critre
qualitatif sur les pices contrles.
Exemples: contrle visuel (absence de dfaut ou non), dimension trop petite ou trop
grande (passage de la pice dans un calibre)....
Les principales cartes de contrle aux attributs sont:

La carte p pour la proportion de dfectueux.
La carte np pour le suivi du nombre de dfectueux (taille de

lchantillon constante).
La carte c pour le suivi du nombre de dfauts.
La carte u pour le suivi du nombre de dfauts par unit produite
La carte des dmrites o lon pondre les types de non

conformits en fonction de leur gravit pour le client
161
CARTE P:
PROPORTION DE DFECTUEUX SUR DES PICES LECTRIQUES
Table below reports the data related to the number of electric parts
rejected by a control process considering 30 samples of different size.
162
CARTE NP,
NOMBRE DE DFECTUEUX SUR DES PICES LECTRIQUES
The data reported below relate to a production process similar

to that illustrated in a previous application. The size of the
subgroups is now constant and equal to 280 items.
163
CARTE P:
PROPORTION DE DFECTUEUX SUR DES PICES LECTRIQUES
Carte P pour dfectueux
0,2
P=0,1030
0,1
LCL=0,04149
0,0
0
10
15
20
Numro d'chantillon
25
164
Proportion
UCL=0,1644
CARTE NP,
DFAUTS DLECTROLYSE SUR LES PICES DASSEMBLAGE
15
1
UCL=10,39
10
NP=4,3
LCL=0
0
10
Numro
20
d'chantillon
30
165
Dnombremnt de l'chant.
Carte NP pour dfectue
CARTE C
DFAUTS PAR MTRE CARR DTOFFE
UCL=10,17
10
5
C=4,1
LCL=0
0
10
Numro d'chantillon
20
166
Carte C pour dfauts sur toffe
CARTE U
NON-CONFORMIT DANS UN PROCD DE TEXTILE
0,02
UCL=0,01925
0,01
U=0,01003
0,00
LCL=7,99E-04
0
10
Numro
Sidi Mohammed
KADIRI
15
20
d'chantillon
25
167
Carte U pour Rejets sur tissu
LA MTHODE TOPS-8D
Team Oriented Problem Solving
169
CUSTOMER SATISFACTION
170
NORME ISO/TS16949
CHAPITRE 8.5.2.1 RSOLUTION DE PROBLMES
Lorganisme doit avoir un processus bien dfini pour la

rsolution de problmes menant lidentification des
causes profondes et leur limination.
Si une mthode de rsolution de problme est prescrite

par le client , lorganisme doit l'utiliser.
171
NORME ISO/TS16949
CHAPITRE 8.5.2 ACTION CORRECTIVE
172
T
O
P
S
MTHODE 8D
Les huit Disciplines 8D, est une mthode de rsolution de
problmes dveloppe par Ford Motors.
Cette mthode est plus communment appele TOPS
(Team Oriented Problem Solving Rsolution de
problmes en quipe).
8D
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
173
D8
MTHODE 8D
La mthode 8D a trois principaux objectifs:
1.
Protger le client
2.
Eliminer la cause racine du problme
3.
Empcher la rcurrence
174
AVANTAGES DE LA MTHODE 8D
T
O
P
S
La
8D
Une mthode ordonne (rapide, prcise et

complte) applicable dans tout secteur dactivit
Des outils spcifiques en plus des outils
statistiques
Un format concis
La
mthode 8D fournit:
mthode 8D utilise
Une mthode crative brainstorming

Limplication dquipe
Une approche rationnelle (diagnostic)
175
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
DEUX CATGORIES DE PROBLMES

8D
PROBLEMES SPORADIQUES
176
PROBLEMES CHRONIQUES
La mthode 8D est strictement adapte aux problmes sporadiques

PROBLME CHRONIQUE
Par problme chronique, on dsigne les problmes

non visibles qu travers leurs effets par effets
conjugus. Ils ont la particularit dtre de faible
amplitude et permanent. Les problmes chroniques
sont gnralement dus aux causes zt des
phnomnes alatoires.
Exemple; faible rendement, ralentissement des

machines, dfauts apparition alatoire, etc.
177
PROBLME SPORADIQUE
Dans la catgorie des problmes sporadiques, on

inclue tous les problmes qui apparaissent
subitement dans le process. Ils ont la particularit
dtre de forte amplitude et une dure dapparition
relativement courte aprs quon agissent sur les
causes spciales qui les ont produit.
Exemple; casse, panne, accident, rupture, dfaut

apparent, etc.
178
INTGRATION DES 8D AU PLAN DE

CONTRLE ET FMEA
DFMEA
Caractristique
s significatives
PFMEA
179
Caractristique
s critiques
Prototype
Prlancement
Plan de
contrle
8D
Rsolution de
problmes
Production
Lancement
180
181
LES 8 TAPES DE LA MTHODE
T
O
P
S
8D
182
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
CONSTITUER LE GROUPE
T
O
P
S
Constituer un petit groupe (4 10 membres) ayant une

connaissance du processus/produit, du temps allouer,
8D
de lautorit, et une qualification dans les disciplines
8D
D1
techniques requises pour rsoudre le problme et mettre
D2
en place des actions correctives.
D3
D4
Synergy is a critical success factor!
D5
D6
D7
183
D8
LANIMATEUR,
UN VRITABLE CHEF DORCHESTRE
Lanimateur permet dtablir et de faire respecter certaines
T
O
P
S
rgles dquit et de discipline, ncessaires au bon droulement
8D
dun groupe de travail :
8D
D1
Il nonce les rgles et le thme du sujet.
Il anime et fait participer les interlocuteurs.
Il traite chaque participant valeur gale.
Il gre lmission des ides.
D4
Il rpartit le temps de parole entre chaque participant de faon
D5
D2
D3
quitable.
D6
Il recentre le dbat.
D7
184
D8
T
O
P
S
RLES DES MEMBRES DU GROUPE

Fonction
Rles
propritaire du problme : Dcideur
a autorit pour mettre en place les actions correctives
na pas besoin dassister aux runion de lquipe
appuie la dcision
Le champion
8D
185
8D
D1
membre du groupe
Dcide de lheure des runions
lance les convocations
Dirige les runions en fonction de lagenda
D2
membre du groupe
Rdige, publie, distribue le compte-rendu
assiste le chef dquipe pour les problmes de logistiques
prend les notes pendant le runion
note les remarques intressantes des membres
D4
Lanimateur
Le Secrtaire
choisi en fonction du sujet traiter

doit avoir les qualifications requises
sous rserve de recomposition
D3
D5
Le Participant
facultatif
peut tre spcialis dans un processus
encourage la cohsion et limplication
doit tre neutre
D6
Le Facilitateur
D7
D8
T
O
P
S
DCRIRE LE PROBLME
8D
186
Un problme
bien dfini est
moiti rsolu
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
T
O
P
S
PROCESSUS DE DESCRIPTION DU PROBLME
8D
187
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
DCRIRE LE PROBLME EN TERMES
T
O
P
S
QUANTIFIABLES
Dcrire lobjet et le dfaut:

Posez-vous la question : quest-ce qui ne va pas ?
Posez-vous la question : savez-vous pourquoi ?
Demandez-vous encore : savez-vous pourquoi ?
jusqu ne plus avoir de rponse:
8D
8D
D1
D2
D3
nonc du problme trouv
D4
D5
La part de march est rduite
Savez-vous pourquoi ?
Exemple
D6
La qualit du produit x
sest dgrade
Son process est

hors contrle
D7
188

On ne sait pas
D8
DCRIRE LES CARACTRISTIQUES DU

PROBLME
Essayer dtablir les limites du problme en identifiant:
Identit (Quoi ? : quel objet et quel dfaut)
8D
Espace (O ? : o est le dfaut dans lobjet, o apparat-il )
8D
D1
Temps (Quand ? : quand a-t-il t observ)
Volume (Quel taille ? : taille du dfaut, des composants
D2
D3
dfaillants, etc.)
T
O
P
S
Pour chaque catgorie, dfinissez ce que le problme:
D4
EST (dcrit les symptmes du problme sont observs)
D5
NEST PAS (dcrit une zone apparente o les symptmes
D6
pourraient tre, mais ne sont pas observs)

D7
189
D8
LOUTIL EST- NEST PAS

Description
du problme
QUOI
OU
EST
NEST PAS
Quel est lobjet avec lequel vous avez un

problme ?
Quest ce qui pourrait se produire, mais ne se produit pas
Quel est le problme ? (dfaut)
Quel pourrait tre le problme (dfaut), mais ne lest pas?
O se trouve le dfaut dans lobjet ?
O dans lobjet ne pouvez-vous pas voir le problme ?

Est-ce que le problme concerne lobjet en totalit ?
O (gographiquement) pouvez-vous
montrer le problme ? O pouvez-vous le
voir ?
A quel autre endroit gographique auriez-vous pu observer

lobjet dfectueux mai ne lavez pas fait ?
Quand avez-vous remarqu le problme

pour la premire fois ?
A quel moment aurait-il tre remarqu en premier mais ne la

pas t ?
Dans un organigramme, quel niveau avezvous dabord remarqu le problme ?
A quel endroit, dans le temps, dans le cycle de vie, auriez-vous

pu observer le dfaut mais ne lavez pas fait ?
Quelle est la partie de chaque objet ayant un

dfaut ?
Quelle est la frquence ? A-t-elle vari ? La
dfaut a-t-il disparu ? Ou a-t-il empir ?
Combien dobjets ont un dfaut ?
Combien de dfauts avez-vous vus sur
chaque objet ?
Quel est limportance du dfaut en termes
dargent, de gens, temps ou autres
ressources ?
Quel pourcentage par rapport au total?
Combien dobjets auraient pu avoir un dfaut mais nen nont

pas ?
Quelle autre tendance aurait-on pu observer mais ne la pas t?
Combien de dfauts par objet pourrait-il y avoir mais nexistent
pas?
Quelle aurait pu tre limportance du dfaut mais ne la pas t?
QUAND
COMBIEN
190
METTRE EN PLACE DES ACTIONS

TEMPORAIRES DISOLEMENT (ATI)
Dcider dutiliser une ATI

(gain du temps tout en protgeant le client, jusqu ce que
T
O
P
S
8D
8D
D1
laction corrective dfinitive soit introduite)
tablir les critres de dcision Obligations et
D2
Prfrences
D3
Choix possibles pour rsoudre le problme
D4
Comparer les choix possibles
D5
Analyser les risques
D6
Faire le choix final
D7
191
D8
T
O
P
S
PROCESSUS RECHERCHE ATI
8D
192
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
TABLIR LES CRITRES DE DCISION
T
O
P
S
Lister tous les critres satisfaire (technique du

8D
Brainstorming).
Les critres de dcisions sont diviss en deux catgories:
OBLIGATIONS : Obligatoire/mesurable/raliste
PREFERENCES : Dsir/mesurable/flexible
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
193
D8
T
O
P
S
TABLEAU DE PRISE DE DCISION

RESULTAT FINAL (1) :
CHOIX POSSIBLES (4)
CRITERE
(2)
OBLIGATIONS
Le client ne doit recevoir

aucune pice non
conformes
(5)
Renforcer le
contrle (rajouter
des contrleurs)
O/
N
La scurit des employs

est primordiale
PREFERENCES
Le cot de lATI ne
dpassera les 2%
(3)
Important
(0-10)
(6) Sco
Info
Bon
0-10
re
Rajouter deux
contrleurs
par quipe
56
Info
O/N
Arrter la chane
de production
O
jusqu trouver la
solution
Info
Bon
Scor
0e
10
D
Info
O/N
Faire fonctionner
les machines
capots ouverts
pour dtecter le
dfaut
Info
8D
E
Info
O/
N
Info
O/
N
8D
D1
D2
Bon
Scor
0e
10
194
Info
Info
Bon
Scor
0e
10
Info
Bon
Sco
0- re
10
D3
D4
D5
Rajouter 4
contrleurs
par quipe
35
D6
D7
Score total
D8
ANALYSER LES RISQUES
T
O
P
S
Lister tous les risques relatifs chaque choix
8D
Dfinir le niveau de risque:
8D
D1
Estimant la probabilit que lvnement survienne (1 10)
D2
Estimant les dommages cres par lvnement sil survient
D3
(degr de gravit: 1 10)
D4
(Lquipe utilisera son propre jugement pour dterminer

si le niveau du risque dun choix est acceptable)
D5
D6
D7
195
D8
T
O
P
S
TABLEAU DANALYSE DES RISQUES
Si nous faisons cela, que pourrait se passer de contraire nos intrts ?

SOURCES
(CHOIX)
1. RISQUE
8D
196
Quelles caractristiques de
ce choix pourraient faire
que les obligations ne
soient pas satisfaites
8D
D1
2. RISQUE
D2
Quelles caractristiques de
ce choix compromettent ou
menacent une
Prfrence importante
D3
3. UNIVERSEL
SOURCES FREQUENTES
DE TROUBLES:
D4
D5
PROCEDURE :
D6
tudier un choix la fois, Risques

valuer par les mmes personnes
GRAVITE :
10 veut dire rejet si la
probabilit est certaine.
P: Probabilit (1 -10)
G = Gravit (1 10)
D7
D8
DFINIR LES CAUSES PREMIRES

Identifier toutes les causes possibles; isoler et vrifier
les causes premires; lister les actions correctives
possibles pour liminer les causes premires
T
O
P
S
8D
8D
D1
Identifier les diffrences, changements et dates

(analyse comparative)
Dvelopper les causes possibles
Slectionner les causes probables
Vrifier les causes premires
D2
D3
D4
D5
D6
D7
197
D8
T
O
P
S
DFINIR LES CAUSES PREMIRES
8D
198
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
ANALYSE COMPARATIVE
Diffrence:
Comparer les faits EST et NEST PAS en demandant ce qui est

diffrent, unique, bizarre, particulier, vrai.
8D
8D
D1
Changement:
Les problmes apparaissent quand des changements
apparaissent dans le systme. Lister les principaux
changements relatifs au problme en vous demandant ce qui a
chang dans, sur, autour.
T
O
P
S
D2
D3
D4
Date:
Quelle est la date relative chaque changement. Reporter la
date du changement sur une ligne de temps.
D5
D6
D7
199
D8
DVELOPPER LES CAUSES POSSIBLES
Cette tape considre limpact des changements lists

dans ltape prcdente, utilisant la thorie Test des
causes possibles.
T
O
P
S
8D
8D
D1
Ce qui est suppos

nonc du problme
Si ..
est la cause de
D2
comment cela explique-t-il, pourquoi (seulement) le
D3
NEST PAS
EST est affect, mais (jamais) le ..
..
?
D4
D5
D6
D7
200
D8
TABLEAU DE RSOLUTION DE PROBLME

3. Dduction des faits et autres informations
2. Description du
problme
EST
NEST PAS
3a. Diffrence
3b. Changement
Date
4. Causes possibles
Liste des thories des
causes possibles
Quoi
Objet
201
Dfaut
OU
Vu sur lobjet
Ou
Gographiquement
QUAND
La premire fois
Quand ensuite
Quand dans le
processus
COMBIEN
Combien dobjets
ont le dfaut?
Combien de
dfauts par objet ?
Quelle est la
tendance?
5. tapes vrifier (cause

premire):
T
O
P
S
TEST DES CAUSES POSSIBLES
8D
-
Quoi (objet)
Quoi Dfaut
O (objet)
8D
D1
D2
O (gog.)
Quand (1re fois)
Quand (ensuite)
Quand (dans le
processus)
202
D3
D4
D5
Combien (objet)
Combien (Dfaut/objet)
D6
Tendance
8
Cotation totale
D7
D8
CHOISIR LES ACTIONS CORRECTIVES

PERMANENTES (ACP)
T
O
P
S
Dfinir et vrifier que lACP rsoudra le problme et ne crera

pas des effets secondaires indsirables.
8D
Critres de dcision : Obligations et Prfrences

valuer la composition de lquipe
Dvelopper la liste des actions correctives permanentes
Choisir les meilleurs actions correctives permanentes
tudes de faisabilit
AMDEC Analyse des modes de Dfaillance de leurs Effets et Criticit
Une analyse sur le lourdeur de mise en place
Vrifier laccord du client quant aux actions correctives

permanentes choisies
R-valuer les actions temporaires disolement (en terme de
cots, desprance de vie, etc)
Choix final des ACP
8D
D1
D2
D3
D4
203
D5
D6
D7
D8
T
O
P
S
CHOISIR ET VRIFIER LES ACP
8D
204
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
METTRE EN PLACE LES ACP
tablir un plan de mise en place de lACP et dfinir les contrles

permanents permettant de sassurer de llimination de la cause
premire
valuer la composition de lquipe
Dvelopper la mise en place du plan daction
Dfinir les actions, responsabilits, supports ncessaires (qui, quoi, quand)

Utiliser les outils de prvention du problme pour protger les tapes
critiques du plan
Dfinir et mettre en place les contrles (indicateurs)

Mettre en place les actions dfinies. Supprimer les ATI si ncessaire
tablir les contrles permanents; vrifier que la cause premire est
limine
Informer les personnes concernes et formaliser les changements
T
O
P
S
8D
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
205
D8
T
O
P
S
TABLEAU PRVENTION DU PROBLME

ETAPES CLES
PROBLEMES
POTENTIELS
PRIORI
TE
CAUSES
POSSIBLES
ACTIONS DE
PREVENTION
ACTIONS DE
PROTECTION
DATE
QUI
8D
206
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
Utiliser votre exprience

pour identifier les tapes
de votre plan qui sont
complexes, ont des dates
vises tendues, ont
impact, sont nouvelles
Considrer ce qui
pourrait mal se
passer
tablir
quelles
tapes
ncessite
nt le plus
dattentio
n
Identifier les causes

possibles ralistes. Il peut
y en avoir plus dune pour
chaque tape
Comment pouvezvous viter que

chacune des causes
possibles survienne
?
Quel est votre plan si un problme surgit lors

dune tape cl.
Identifier la personne ou la fonction
responsable de la mise en place de laction de
protection
D7
D8
EMPCHER LA RCURRENCE
T
O
P
S
Modifier si ncessaire les systmes, pratiques et
8D
procdures pour empcher la rcurrence de ce
8D
D1
problme et des problmes similaires:
D2
Revoir lhistorique de ce problme
Recommander des changements et amliorations sur le
D3
D4
systme, les pratiques et les mthodes
Dvelopper et mettre en place la plan daction
D5
D6
D7
207
D8
FLICITER VOTRE QUIPE
T
O
P
S
8D
8D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
208
D8
RAPPORT 8D
SUJET
REF; N
STATUT
OBJET
TYPE
SITE
1. EQUIPE
2. ENONCE DU PROBLEME (dfinition)
Date dmarrage
REFERNECE
PIECE N.
MISE A JOUR N
DATE MISE A JOUR
%
EFFICACIT
E
DATE DE MISE EN APPLICATION
4. CAUSE PREMIERE
% CONTRIBUTION
5. ACTIONS CORRECTIVES PERMANENTES CHOISIES
VERIFICATION
6. METTRE EN PLACE LES ACTIONS CORRECTIVES PERMANANTES
DATE DE MISE EN PLACE
7. ACTION(S) POUR EMPECHER LA RECURRENCE
DATE DE MISE EN PLACE
8. FELICITER VOTRE EQUIPE

CLOTURE
CHAMPION
DATE DE
PREPARE PAR :
NOM DEPT.
N TEL.
%
EFFICACITE
209
3. ACTION DISOLEMENT
MODLE DE 8D EN INTERNE
210

EITH-Techniques de Résulotion de problèmes-INGTH2

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TECHNIQUES DE RSOLUTION

Sidi Mohammed KADIRI

LES OPTIMISTES DISENT

There are no problems,

Rsoudre les problmes de manire rationnelle, scientifique, efficace et efficiente;

amliorer laptitude individuelle la dfinition et la rsolution des problmes ;

acqurir la matrise des outils de la qualit et du raisonnement scientifique ;

amliorer les mthodes de travail et lever le niveau de la gestion;

renforcer laptitude diriger et les capacits des animateurs dunits ;

favoriser le dveloppement personnel des employs ;

amliorer la communication interne et favoriser linstauration dun climat agrable

stimuler les activits des cercles de qualit

"La solution est dans lnonc

Enoncez 3 problmes dans le milieu industriel.

Prcisez le type de chaque problme:

Chronique (de faible amplitude et de causes multiples et profondes)

Sporadique (de forte amplitude, de courte dure et du une cause spcifique)

LES TYPES DE PROBLMES

5% de non conforme du produit FR540 durant les 6

faible part de march

Evolution ngative (-2%/an) de la part de march

Panne des machines

15% du taux de pannes des extrudeuses en 2012

Retard de larrive de la matire

2% du taux de rupture de larticle A23TR543

Taux de retour de 3% sur lensemble de la

50 kwh/tonne produite durant le 2me semestre

Mauvaise maintenance des machines

10 pannes par jour de la fardeleuse

% Absence des oprateurs

Taux dabsence de 5% des oprateurs de latelier

3 accidents graves durant lanne 2011

ENONC DUN PROBLME

Quelle est la nature du problme ?

QUEST CE QUUN PROBLME?

Objectif: situation souhaite

IDENTIFIER LES PROBLMES

LES PROBLMES AU NIVEAU DES SIX

DPLOIEMENT DE LA POLITIQUE DE RSOLUTION DE

QUATRE ATTITUDES FACE AUX PROBLMES

Le ngatif, le perdu davance

Celui qui rejette la faute sur autrui

Celui qui sattaque aux

Appliquer les solutions

Vrifier si les solutions

Mettre en place les actions disolement

Rechercher les causes racines

Rechercher et vrifier les actions correctives

Mettre en place les actions correctives

Rechercher et mettre en place les actions prventives de maintien

Prsenter les rsultats et fliciter lquipe

MRP- MTHODE DE RSOLUTION DE PROBLMES

ETAPE1: DFINIR LE PROBLME

Un problme bien dfini

BIEN FORMULER LE PROBLME

tre sr que tout le monde parle de la mme chose

Parler des faits et non du ressenti ou des opinions

CONSEILS POUR FORMULER UN

Dfinissez le problme par crit

Compltez la formulation en indiquant quel est l'objectif poursuivi

vitez de donner une solution au dpart

Caractrisez la position des personnes concernes par le

Quels sont les points de vue des diffrentes personnes ?