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CSE-331-4

Simulao e
Gesto de
Processos

CSE-331-4
Processos

Simulao e Gesto de
Trabalho Grupo PLM

Erique Siqueira
Eduardo Gartenkraut
Rogrio Abdala Giacometti

[2]

SUMMARY
ModelodegestodeprojetoparaumCUBSAT

Capitulo1Introduo
1.
1.1 Introduo
1.2 Desenvolvimentodotrabalho

6
6
6
6

Capitulo2RevisodaLiteratura
2.1 Iniciaao
2.2 GerenciamntodoEscopo
2.3 GerenciamentodoTempo
2.4 GerenciamntodoCusto
2.5 GerenciamentodoRisco
2.6 NecessidadeeRequisitosdeStakeholders

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7
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7
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Capitulo3GestodoProjetodeumCUBSAT
3.
3.1 ProjetosdeCUBSATs
3.2 GestodeumprojetodeumCUBSAT
3.2.1 Papeldogerentedeprojetos
3.2.2 GestodoprojetodeumCUBSAT
3.2.3 Iniciao
3.2.4 Planejamento
3.2.5 NecessidadeseRequisitosdeStakeholders
3.2.6 Fasedeengenhariadesistemas

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Bibliografia

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[3]

[4]

Modelo de gesto de projeto


para um CUB SAT

[5]

Capitulo 1 - Introduo
Resumo:OobjetivodestetrabalhodesenvolverummodeloparagestodeprojetodeumCubsataalinhadocomaviso
transdisciplinareinovadoradeprocessos,denominadaCinciaeTecnologiaTransdisciplinaresdeProcessos(CT2P),
paraacriaoeanlisedemodelosvisandoamelhoriadagestodosprocessosdafasededesigndociclodevidade
sistemasemmissesespaciais.
Keywords: CUB SAT, projeto, escopo, prazo, custo, risco, gerenciamento.

1.1 Introduo
Afunodeumgerentedeprojetosplanejar,controlareexecutarprojetosquepodemserpontuais,comumadatapara
comeareacabar,ouquepodemseralongoprazo,comooobjetivodenegciodeumaempresa.
Esteprofissional,duranteaexecuodeumprojeto,definepapis,atribuitarefas,acompanhaedocumentaoandamento
dasuaequipeatravsdeferramentasetcnicasapuradas,administrainvestimentoseintegraaspessoasparatrabalharem
juntasporumsobjetivo.Tambmfunodelemonitorarpossveisriscoseestarsemprepreparadoparamudarde
estratgiarapidamente,senecessrio.
Semumbomgerente,umprojetoacontecedemaneiradesordenadaecombaixaprobabilidadedeacerto.Umprojeto
semfocoeintegraonoaproveitaotalentodoscolaboradoresdamelhormaneira,demoramaisparaalcanarseu
objetivoepodecausaruminvestimentomaiorqueonecessrio.

1.2 Desenvolvimento do trabalho


ACTP(Kienbaum,2014)visaintegraoeunificaodevriasdisciplinasautnomas(EngenhariadeSistemas,
GernciadeProjetos,GestodeProcessosdeNegcioseModelagemeSimulaao)quelidamcomprocessoscomplexos
comdiferentesvises,paraaplicaoemEngenhariaSimultneadeSistemas,sendoesta,porsuavez,definidacomoo
estudointegradodeprocessosdeengenhariaegestodesistemascobrindotodoociclodevidadaorganizao.
OobjetivodestetrabalhodesenvolverummodelodegestodeprojetosquepossacontribuircomaCTPeapoiarno
planejamentodoprojetodeumCUBSAT.
Estetrabalhoestdivididodaseguintemaneira:
Capitulo1:
Capitulo2:
Capitulo3:

[6]

Capitulo 2 Reviso da
Literatura
1.3 Iniciao
O processo de iniciao marca o nascimento do projetoe termina com a autorizao formal para a sua execuo.
Os processos de iniciao normalmente so realizados fora do escopo de controle do projeto, o que pode tornar os limites
do projeto menos evidentes (Oliveira, 2007).
Para Heldman (2005), O processo de iniciao o primeiro de uma srie de processos da vida do projeto. J
fizemos a pergunta inicial: Isso um projeto? Portanto, esse processo serve como ponto de partida oficial que d incio
ao projeto.
Heldman (2005), ainda conclui que o processo de iniciao reconhece que o projeto deve comear ou que o
prximo processo de um projeto, j em andamento, deve comear. Por exemplo, antes de passarmos do planejamento
execuo, reavaliaremos o processo de iniciao para determinar se essa transferncia deve realmente acontecer.
Segundo o PMBOK(2014), o grupo de processos de iniciao consiste dos processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorizao para iniciar o projeto ou a fase. Nos processos de
iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas
e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral projeto so identificadas. Se ainda no foi designado, o
gerente do projeto ser selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das
partes interessadas. Quando o termo de abertura aprovado, o projeto oficialmente autorizado. Embora a equipe de
gerenciamento do projeto possa ajudar a redigir o termo de abertura do projeto, este padro pressupe que a avaliao,
aprovao e o financiamento do caso de negcio so externos aos limites do projeto (Figura 3-4). O limite de um projeto
definido como o momento determinado em que o incio ou a concluso do projeto ou da fase do projeto autorizado. O
objetivo principal deste grupo de processos alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto,
dar-lhes visibilidade sobre o escopo e objetivos, e mostrar como a sua participao nos projetos e em suas respectivas
fases pode assegurar a realizao das suas expectativas. Estes processos ajudam a estabelecer a viso do projeto, o que
precisa ser alcanado.

Segundo o PMBOK(2014), os projetos muito grandes e complexos devem ser divididos em fases separadas.
Nesses projetos, os processos de iniciao so realizados durante fases subsequentes para validar as decises tomadas
durante os processos originais de desenvolvimento do termo de abertura do projeto e de identificao das partes
interessadas. A execuo dos processos de iniciao no incio de cada fase ajuda a manter o foco do projeto na

[7]

necessidade da empresa para o qual o mesmo foi criado. Os critrios para o sucesso so verificados e a influncia, os
acionadores/gatilho e os objetivos das partes interessadas no projeto so analisados. Ento decidido se projeto deve ser
continuado, adiado ou interrompido.
Muitos projetos complexos podem ser decompostos em fases para facilitar o gerenciamento. Nestes casos, os
processos de iniciao so realizados vrias vezes, uma vez no inicio do projeto e depois do inicio de cada fase. A
repetio dos processos de iniciao em cada fase subsequente tambm permite que o projeto seja reavaliado e
interrompido caso as necessidades de negcio exigirem (Oliveira, 2007).
No PMBOK(2014), continua descrevendo que o envolvimento de patrocinadores, clientes e de outras partes
interessadas durante a iniciao gera uma compreenso compartilhada dos critrios para o sucesso, reduz as despesas
indiretas de envolvimento e geralmente melhora o nvel de aceitao da entrega, de satisfao do cliente e das outras
partes interessadas. Os processos de iniciao podem ser executados a nvel de organizao, programa ou portflio e,
assim sendo, seriam externos ao nvel de controle do projeto. Por exemplo, antes da iniciao do projeto, a necessidade
de requisitos de alto nvel pode ser documentada como parte de uma iniciativa organizacional maior. Um processo de
avaliao de alternativas pode ser utilizado para determinar a viabilidade do novo empreendimento. Podem ser
desenvolvidas descries claras dos objetivos do projeto, incluindo as razes porque um projeto especfico a melhor
alternativa para cumprir os requisitos. A documentao para esta deciso tambm pode conter a declarao inicial do
escopo do projeto, entregas, durao do projeto e uma previso dos recursos para a anlise do investimento da
organizao. Como parte dos processos de iniciao, o gerente do projeto recebe a autoridade para aplicar os recursos
organizacionais s atividades subsequentes do projeto.

1.4 Gerenciamento do Escopo


Martinelli(2009),adefiniodoescopo,independentedanaturezadoprojeto,umdospontosmaisimportantes
nafaseinicialdoprojeto.atravsdoescopoquetodososenvolvidostemafotografiadasatividadesquesero
desenvolvidasparaalcanarumdeterminadoobjetivo.
Martinelli(2009),continuaafirmandoqueoescopodefineasatividadesquesonecessriasequandoelasdevem
aconteceraolongodoprojeto,deformaqueaintegraodasatividadespropicieatingirumobjetivoemumdeterminado
perododetempo.
SegundoXavier(2006)oplanejamentodoescopo,portanto,oprocessodeelaboraredocumentaraestratgia
paraodesenvolvimentodotrabalho(escopo)queirgeraroprodutodoprojeto.
Xavier(2006),osucessodoprojetoestatreladodefinioeogerenciamentodoescopodoprojeto.
Xavier(2006),cadaprojetoexigeumbalanceamentocuidadosodeferramentas,fontesdedados,metodologias,
processoseprocedimentos,edeoutrosfatores,paragarantirqueoesforogastonasatividadesdedeterminaodo
escopoestejadeacordocomotamanho,complexidadeeimportnciadoprojeto.
Xavier(2006),duranteoprocessodeplanejamentodoescopodoprojeto,fundamentalquecomecemospela
definiodoescopodocliente,ouseja,queosprodutoseservios,relacionadosaosobjetivosdoprojeto,seroentregues
aele.
SegundooPMBoK(2014),ogerenciamentodoescopodoprojetoincluiosprocessosnecessriosparaassegurar
queoprojetoincluitodootrabalhonecessrio,eapenasonecessrio,paraterminaroprojetocomsucesso.O
gerenciamentodoescopodoprojetoestrelacionadoprincipalmentecomadefinioecontroledoqueestedoqueno
estinclusonoprojeto.

PMBoK (2014), a definio do escopo se segue ao entendimento dos objetivos do projeto, dos resultados
esperados e descrio sumria do trabalho a ser realizado.

[8]

PMBoK(2014), feita na etapa de iniciao do projeto e detalhada na etapa de planejamento. Descreve as


caractersticas do produto e o trabalho necessrio para realiz-lo.

PMBoK(2014), O consenso inicial sobre o escopo do projeto estabelecido entre pessoas, organizaes ou
departamentos de organizaes, sendo uma pessoa, empresa, o cliente, o demandante do servio, o prestador de servios
designado ou outra pessoa, para faz-lo.

PMBoK(2014),embora parea tratar de informaes redundantes, um processo necessrio para explicitar a


percepo do que o cliente espera do produto e o que o prestador de servios precisa projetar, produzir, entregar.

PMBoK(2014),neste momento, todos os fatores, especialmente prazos e custos, ficam expostos, para no deixar
margem a interpretaes ambguas, embora normalmente seja necessrio mais adiante rev-los para ajustes das
expectativas sobre o produto.

PMBoK(2014),estes fatores so negociados antes do incio do projeto e explicitados no Termo de Abertura do


Projeto (Project charter), documento que reconhece formalmente a criao do projeto e pode ter a forma de um acordo
formal ou contrato comercial.

PMBoK (2014), a definio de escopo ajuda a evitar que as equipes de projeto percam tempo e recursos
resolvendo problemas que fogem da sua alada.

PMBoK(2014),a insero, no contrato ou em plano de trabalho elaborado depois do contrato, de clusulas sobre
"o que o projeto no cobre", deixa claro todos os produtos realizados pelo projeto e evidencia as mudanas de escopo.

Segundo Xavier (2006) A verificao do escopo o processo de obteno da aprovao formal desse
instrumento por parte dos envolvidos (stakeholders) responsveis pela aceitao dos subprodutos do projeto. O objetivo
obter a aceitao. Talvez o nome ideal desse processo devesse ser aceitao do escopo.

1.5 Gerenciamento do Tempo


Vargas(2014),ogerenciamentodotempo,juntamentecomogerenciamentodoscustos,soasmaisvisveisreas
dogerenciamentodeprojetos.Agrandemaioriadaspessoasqueseinteressaporprojetostemcomoobjetivoinicial
controlarprazos,confeccionarcronogramaseredesetc.
Vargas (2014) continua ressaltando a importncia que o gerenciamento de tempo mostra o impacto de
problemasnoprojetoenoacausadoproblema.Ogerenciamentodotempocomoumtermmetroparaafebre.Ele
mostraquealgoestaerrado,masnodizqualarazodoproblema.

[9]

Vargas(2014)aindaconclui,oprincipalobjetivodessareagarantirqueoprojetosejaconcludodentrodo
prazodeterminado.
Otempoorecursomaispreciosodeumprojeto.Umavezperdido,nohcomorecuperalo.Nosepode
reencontrlo,nopossvelreutilizaloapsumtempoderecuperao,semelenodparafazerumemprstimopara
cobriroquefoigasto,nopossvelparacontratarassessoriadeespecialista,nodaparamelhorarocontedoeformato
dacomunicao,nodaparaconversarpessoalmenteparadeixarclaromalentendidos,nodpararealizarauditoriano
fornecedorparaidentificarpontosfalhosnoprocesso,afirmaJugend(2014).
De acordo com o PMBOK (2014), o Gerenciamento do tempo um conjunto de processos exigidos para
assegurarqueoprojetoserimplantadonotempoprevisto.
PMBOK (2014), Para iniciar o Gerenciamento do Tempo necessrio que se tenha realizado contento a
definio do escopo. Por isso enfatizamos tanto esta questo. Escopos mal definidos levam a retrabalhos de
planejamento,aumentosdecustoeaumentosdeprazo.
PMBOK(2014),Otempoumadasvariveismaistemidasnoambientedeumprojeto.Comoobjetivode
maximizar a utilizao do tempo em seus projetos, muitas organizaes tm investido largamente em processos,
treinamentos,softwareseoutrasferramentas.
PMBOK (2014), Uma das principais preocupaes est relacionada ao custo do atraso de um projeto. A
quantificaodocustodoatrasodaentregadeumprojetovariadeprojetoparaprojetoedependedomomentoemque
ele ocorre. Dentre as principais implicaes do atraso de um projeto, podese citar: multas contratuais; perda de
participaonomercado(marketshare)paraaconcorrnciadevidoaoadiamentodolanamentodeumnovoproduto;
inviabilizaodoprojeto(umeventodeesportecomoaCopadoMundodeFutebol,porexemplo).
PMBOK (2014), O gerenciamento dos riscos do projeto tambm se constitui em um elemento de grande
importnciaparaqueomesmomantenhaoseucronograma.medidaqueosriscossoconhecidos,podemsecriar
polticaseplanosdeaocomorespostaaosmesmos,evitandoquesurpresasocorramduranteaetapadeexecuoe
afetemnegativamenteoprazodeumadeterminadaatividadeoudoprojetocomoumtodo.
PMBOK(2014),apartirdadefiniodasatividadespodeseestabelecerotrabalhoqueserprecisoparageraros
deliverablesdoprojetoeplanejaradistribuiodeaesentreosintegrantesdaequipeenvolvidacomoprojeto.A
quantificaodosrecursosnecessriosparaarealizaodasatividadeseaalocaodestes,tambmdependedadefinio
dasatividades,assimcomoaapuraodocustodotrabalhoqueserdesenvolvido.
PMBOK(2014)asatividadesseconstituemnapartemaiselementardoprojeto.Assim,sefaznecessrioqueas
atividades do projeto recebam muita ateno durante o planejamento e sejam documentadas. A documentao das
atividadespermitequesejafeitaacomparaoentreotrabalhoquefoiplanejadoparaumadeterminadaatividadeeoque
realmentefoirealizado,facilitandooacompanhamentodaevoluododesenvolvimentodasatividadesaolongodo
projeto,deformaquesegarantaaqualidadedasentregasdoprojeto.
OPMBOK(2014)definealgumasferramentasetcnicasquepodemserutilizadasnoambientedeprojetospara
desenvolveroprocessodedefiniodasatividades.Estasferramentasetcnicasso:decomposio;planejamentoem
ondassucessivas;modelos;opinioespecializada.
Vargas (2005), diz que o tempo no espera por ningum, principalmente por aquele gerente que constri
cronogramasbaseadosemdatasimpossveis.Ocronogramadoprojetosempreumarestrio,atmesmoquandoadata
determinonocrtica.Seumprojetoatrasa,namaioriadasvezeseleirconsumirumcapitalqueelenotinha
previsto,comprometendotambm,oseucusto,podendoatmesmocausarsriasconsequnciasmercadolgicasparao
produto,ouserviodoprojeto.
Jugend(2014),aestimativadeduraodasatividadesnooprocessoquesegueosequenciamentodelas.Antes
deestimarmosadurao,importantequeseidentifiqueosrecursosaseremalocadosemcadaatividade.

1.6 Gerenciamento do Custo

[ 10 ]

Antes de introduzir os conceitos de sistemas de custos se faz necessrio um alinhamento bsico sobre gastos de
uma organizao, no sentido de equalizar os conceitos e tambm para que possamos fazer consideraes e comparaes
com o ambiente de projetos.

Gasto: Compra de um produto ou servio qualquer, que gera sacrifcio financeiro para entidade (desembolso),
sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (Martins,2001).

Tipos de gasto: Os gastos podem ser classificados em: Investimentos, Custos ou Despesas (Martins,2001).

Investimento: Gasto com bem ou servio ativado em funo de sua vida til ou benefcios atribuveis a perodos
futuros (Martins,2001).

Custo: Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens e servios; so todos os gastos
relativos atividade de produo.

Segundo Eliseu Martins: CUSTO = GASTO NA PRODUO


sacrifcio financeiro que a entidade arca para obteno de um produto ou servio esse representado por entrega ou
promessa de entrega de ativos (Martins,2001)

Despesa: Gasto com bens e servios no utilizados nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade de
obteno de receitas (Martins,2001).

Em termos prticos, nem sempre fcil distinguir custos de despesas. Pode-se, entretanto, propor uma regra
simples do ponto de vista didtico: todos os gastos realizados com o produto at que esteja pronto, so custos; a partir da
so despesas. Assim, por exemplo, gastos com embalagens so custos se realizados no mbito do processo produtivo (o
produto vendido embalado); so despesas, (apropriao em conta de resultado) no momento em que tais produtos so
vendidos.

Objetivos do Custo: A Contabilidade de Custos, de acordo com Leone (2000), projeta e opera sistemas de
custos, determina os custos por departamentos, por funo, por centros de responsabilidades, por atividades, por
produtos, por territrios, por perodos e por outros segmentos, faz a estimao de custos, estabelece padres, manipula
custos histricos, compara custos de diferentes perodos, compara custos reais com custos calculados, determina custos
de alternativas, interpreta e apresenta informaes de custos como um auxlio gerncia no controle de operaes
correntes e futuras.

[ 11 ]

De acordo com PMBOK (2014), a gesto de custos em projetos inclui processos envolvidos em estimativas,
oramento e controle.

Estimativas de custos so os custos estimados requeridos para clculo dos recursos de um projeto.

Oramento dos custos agrega os custos estimados de atividades estabelecendo o custo total do projeto.

Controle de custos identifica as variaes de custo e prope mudanas no projeto e no oramento.

DeacordocomMartins(2001),oscustospodemserclassificadosdaseguintemaneira:
1.
2.

Diretoseindiretos;
Fixosevariveis;

3.

Primriosedetransformao.

Custos diretos e indiretos: A caracterstica dessa classificao a segregao dos custos em cada uma das
unidadesdeacumulaodecustos.Deacordocomafigura3.2,comoseaempresaouentidadefossedivididaem
vriosemvriosestoquesdepsitosondeosrecursossodirecionados,ealgunsdeles(custosdiretos)dedirigissem
imediatamenteparaosdepsitosprprios,eosoutros(custosindiretos)ficassemflutuandosobreeles,aguardandoa
oportunidademaisadequadaparaentraremseurespectivodepsito.Figurativamente,podesedizerque,nomomentoda
ocorrncia,oscustosdiretostmseudestinocertoedefinido,aopassoqueoscustosindiretosficamindecisossobreseu
destino,aguardandoaodeumagenteexternoparaajudarseudirecionamento(Dutra,2003).

Custos fixos e variveis: SegundoPadoveze(2006),oscustosdiretoseindiretospodemserclassificadosemfixos


e variveis, quando tomamos como referncia o seu comportamento em relao ao volume de produo. Essa
classificaoimportante,poispermitequeoscustossejamadicionadosaumavarivelindependente,paraestudos
prospectivos,ouseja,propsitosdeprevises,oramentoseprocessosdetomadadedecisoparapossveisnovoscursos
deao.

DeacordocomViana(2005),podemosdefinircustosfixosevariveisdaseguintemaneira:
CustosFixos: sotodososcustosque aorganizaotem,independente daquantidadeproduzidapeloseu
processo. Ou seja, um valor constante em termos absolutos, e varivel quando referenciado com as unidades
produzidas.Logo,quantomaiorovolumedeproduomenorserocustounitriodecadaunidade.
CustosVariveis:socustoscaracterizadosporseremproporcionaisproduodaempresa.Elefixoquando
referenciadosunidadesproduzidasevarivelemtermosabsolutos.

Destaforma,quantomaioronveldeatividadedaorganizao,maioresseroseuscustosvariveis.Comopor
exemplo,podemoscitaramatriaprimadoobjeto.

Custossemivariveisousemifixos:tmcomocaractersticapossuirnasuacomposioumaparcelafixaeoutra
varivel.

[ 12 ]

Porexemplo,ocustodemanutenocompostobasicamenteportrscomponentes:modeobra,materiaise
contrataodeserviosexternos.

Verificamosqueamodeobradamanutenopodeserconsideradacomocustofixo.Lembremosoexemplo
dos salrios da manuteno eltrica, pois ela estar atuando mesmo quando o nvel de atividade for zero. J os
componentesmateriaiseservioscontratadossofreroinflunciadovolumeproduzido,poisquantomaiorautilizao
dosequipamentos,maiorsersuanecessidadedemanuteno(peaseserviosespecializados).

DeacordocomDutra(2003),podemosdefinircustosprimriosedetransformaodaseguintemaneira:
Custos Primrios: englobam o valor da matriaprima ou do material e da modeobra e, portanto, so
expressospelasomadessesdoiscustos.
CustosdeTransformao:representamototalderecursosaplicadossobreocustobsicoparatransformloem
outrobemesoconstitudospelamodeobraecustosindiretos.

1.7 Gerenciamento do Risco


Suaanliseeclassificaodeuseinicialmenteapenasnasbasesdasuaobjetividadeousubjetividade.Ofatode
jogarumamoedaparaobtercaraoucoroaumriscoclassificadocomoobjetivoporqueaschancessobemconhecidas.
Ouamoedacaicomumafacevoltadaparacimaoucaicomaoutra.Mesmoqueassadassejamincertas,umrisco
objetivopodeserdescritoprecisamenteemteoria,atravsdeumexperimentooupelobomsenso(POSSI,2006).
Riscoumeventoouumacondioincertaquepossaprejudicaraschancesdesucessodeumprojetotendoefeito
positivoounegativoempelomenosumdosseusobjetivos.Oriscotemorigemnaincertezaqueexisteemtodosos
projetos.Osriscosconhecidossoosqueforamidentificadosecorretamenteanalisados,possibilitandoassimserem
planejadasasrespostasnocasodeocorrnciaminimizandoosimpactoscausados(PMBOK,2014).
Osriscospodemserorganizadosdentrodecategoriasderiscos,quesebemdefinidadeverefletirosprincpios
comunsdosriscosparadeterminadareadeaplicao(PMBOK,2014):
a)Riscosorganizacionais:sotodososriscosqueestoligadospolticaegestodaempresa;
b)Riscosdegernciadeprojeto:soligadosatodososeventosquepodemfazercomqueogestordoprojeto
venhaafalhar;
c)Riscostcnicos,dequalidadeoudedesempenho:usodemetasedesempenhoirrealistaoumuitocomplexoque
podemafetarodesenvolvimentodoprojeto,tecnologiasnocomprovadas,oumesmoafaltadeconhecimento;
d) Riscos externos: qualquer desvio do ambiente ideal do projeto, como um pedido de demisso, questes
trabalhistas,mudananasprioridades,entreoutros.
PMBOK(2014),ogerenciamentoderiscosemprojetoscompostoporvriosprocessosquevisamaumentara
probabilidade e o impacto dos eventos positivos a fim de reduzir a ocorrncia dos eventos negativos evitando ou
minimizando os impactos causados por eles. A gerncia de riscos composta pelos processos de planejamento,
identificao,anlise,planejamentoderespostas,monitoramentoecontrolederiscos.
Agestoderiscos define umaformadelidar com imprevistosqueocorrem em projetos,fazendo com que
cenriosfuturosfiquemdentrodeumafaixaaceitvelderisco(VENNCIO,2010).
Oriscodeumprojetotemorigemnaincerteza.Osriscosconhecidossoosqueforamidentificadoseanalisados,
possibilitandooplanejamentoderepostasnocasodeocorrncia.Estasrespostasrefletemoequilbriodaorganizao
entrecorrerriscoseevitarriscosepodemrefletirimediatamentenosucessodoprojeto(PMBOK,2014).
Ogerenciamentodosriscos,segundooPMBOK(2014)envolve:

[ 13 ]

a)Planejamentodogerenciamentodosriscos:oprocessoiniciadonaconcepodoprojetoeasuaconcluso
devesernasfasesiniciaisdoplanejamentodoprojeto.umprocessodedefiniodecomorealizarogerenciamentodos
riscosnoprojetoemexecuo.
b)Identificaodosriscos:oprocessoquevisadeterminarquaisriscospodemafetaroprojetoedocumentar
suascaractersticas.Aidentificaodosriscosumprocessoiterativo,umavezquenovosriscospodemsurgirouse
tornarconhecidosduranteociclodevidadoprojeto.
c)Anlisequalitativadosriscos:oprocessodepriorizaoderiscosparaanliseouaoadicionalatravsda
avaliaoecombinaodesuaprobabilidadedeocorrnciaeimpacto.Elaavaliaaprioridadedosriscosidentificados
levandoemconsideraoaprobabilidadedeocorrncia,impactonosobjetivos,intervalodetempopararespostaea
tolernciaariscos.SegundoGOMES(2008)ointuitodaanlisequalitativadosriscosconfeccionarumdocumentoque
apontenumericamentequalaprobabilidadeoimpactodecadaumdosriscosidentificadosocorrerem.
d)AnliseQuantitativadosRiscos:aanlisenumricadosefeitosdosriscosidentificadosnosobjetivosdo
projeto.Estaanliserealizadadeacordocomosriscosanalisadosnaanlisequalitativadosriscosquetemimpacto
potencialnasdemandasdoprojeto.analisadooefeitodosriscos,sendousadaparaatribuirumaclassificaonumrica
afimdeavaliaroefeitoagregadodosriscosqueafetamoprojeto.
e) Planejar as respostas aos riscos: um processo focado no desenvolvimento de opes e aes a fim de
aumentarasoportunidadesereduzirasameaasaosobjetivosdoprojeto.
f) Monitorar e controlar os riscos: o processo de implementao dos planos de respostas aos riscos,
acompanhamentodosriscosidentificados,monitoramentodosriscosresiduais,identificaodenovosriscoseavaliao
daeficciaderiscosdurantetodooprojeto.
Asrespostasaosriscosplanejados,queestoincludasnoplanodegerenciamentodoprojeto,soexecutadas
duranteociclodevidadoprojetoeomonitoramentodevesercontinuoparaencontrarnovosriscosoumesmomudanas
nosriscos(MATOS;BERMEJO;SALMJUNIOR,2010).
Dias(2014)afirmaquedeterminadosriscospodemnopermitirnenhumamedidapreventivavivelqueseja
eficienteemtermosdecustoebenefcio.Nessescasos,aequipepodeelaborarumplanodecontingncia,istoum
conjuntode aes que ser empregada apenasse o risco ocorrer. Planosde contingencia recebem uma reserva de
oramentoparaasuaexecuo.
Dias(2014)concluinemtodoriscoseridentificado,eriscosnoidentificadostambmpodemocorrer.

1.8 Necessidade e Requisitos de Stakeholders

SegundoCarvalhoeRabechiniJr.(2006),umprojetoumaorganizaodepessoasdedicadasquevisamatingir
umpropsitoeumobjetivoespecfico.Projetosgeralmenteenvolvemgastos,aesouempreendimentosnicosdealtos
riscos e devem ser completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de
desempenho.JnavisodeWoilereMathias(2008,p.14),umprojetopodeserentendidocomoumconjuntode
informaes coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada alternativa de investimento para testar sua
viabilidade..
SegundoPMBoK2014asprincipaiscaractersticasdosprojetossoqueelesso(1)temporrios,possuindoum
incio e um fim definidos, (2) planejados, executado e controlado, (3) entregam produtos, servios ou resultados
exclusivos,(4)desenvolvidosemetapasecontinuamporincrementocomumaelaboraoprogressiva,(5)realizadospor
pessoase(6)comrecursoslimitados.
NavisodeCarvalhoeRabechini(2006,p.15),ogerenciamentodeprojetosincluiplanejamento,organizao,
supervisoecontroledetodososaspectosdoprojeto,emumprocessocontnuo,paraalcanarseusobjetivos.Poroutro
lado,enfatizamseaaplicaodeconhecimento,habilidades,ferramentasetcnicascomoaspectosimportantesparaa
gestodeprojetos,objetivandoatenderousuperarasnecessidadeseexpectativasdosinteressados(stakeholders).
Kretanetal.(2008)apontamogerenciamentodestakeholderscomoacinciadeiniciar,planejar,executare
controlarprojetosatseufechamentoordenado,compreendendoaaplicaodeconhecimentos,habilidades,ferramentas
etcnicasparaatingir,ouatmesmoexceder,snecessidadeseexpectativasdetodasaspartesinteressadas.
ParaMuto(2006),osstakeholderssoaspessoasouorganizaesativamenteenvolvidasnosprojetos,demaneira
positivaounegativaoucujosinteressespossamserafetadoscomoandamentodoprojetooucomotrminodeste.De
acordocomOrth(2009),osstakeholderssopessoas,gruposdepessoasouentidadesqueparticipamouinfluenciamo
projeto,demaneiradiretaouindireta,cominteressesemsuaevoluoouquandosoatingidasporseusresultados.
Ateoriadosstakeholders,segundoSilveira,YashinagaeBorba(2005),possuiseusvnculosprincipalmentena
sociologia,nocomportamentoorganizacionalenapolticadeinteressesdegruposespecficos.Essateoriapodeser
definacomoaformulaoeaimplementao,pelosadministradores,deprocessosquesatisfaamosgruposinteressados

[ 14 ]

naempresa.Aprincipalfunonesseprocessoseriaadegerenciareintegrarosrelacionamentoseosinteressesdos
acionistas,funcionrios,clientes,fornecedores,comunidades,entreoutrosgrupos,deformaaassegurarosucessoda
empresaalongoprazo.
DeacordocomBritoeTerra(2009),normalmenteosstakeholderssodistribudosemumgrupomaisdireto
(comoempregadoseacionistas,instituiesfinanceiras,fornecedoreseclientes)eoutroumpoucomaisindireto(como
comunidades,governo,mdia,gruposdeinteresse,concorrnciaegruposdedefesadeinteresses).
Mitchell, Agle & Wood (1997) apud Teixeira e Domnico (2008) separam os fatores que determinam a
importnciadosstakeholdersemtrspartes:(1)Poder,definidocomoafora(coercitiva,utilitriaouregulatria)que
podeimporsobreaoutraparteemumrelacionamento;umatorpodefazeralgoqueemcircunstnciasnormaisno
conseguiriaserfeito;(2)Urgncia,definidocomoquandoumrelacionamentopossuiumanaturezasensvelaotempoou
quando este relacionamento ou pedido importante ou crtico para um stakeholder; exige ateno imediata; (3)
Legitimidade,definidocomoumapercepoouassunogeralmenteaceitaqueasaesdeumaentidadesodesejveis
ouapropriadasdentrodeumsistemadenormas,leis,crenasedefinies.
ParaDaychoum(2005)ogerenciamentoativodaspartesinteressadasaumentaaprobabilidadedeoprojetono
sedesviardorumoporcausadeproblemasnoresolvidoscomosstakeholders.SegundoPMI(2004),ogerenciamento
destakeholdersconstacomoumdosprocessosdareadegerenciamentodecomunicaesepodeserdefinidocomoo
gerenciamentodascomunicaes,demodoqueatendasnecessidadeseresolvaosproblemascomosstakeholdersdo
projeto, sendo que os grupos de stakeholders envolvidos em um projeto podem ser divididos em: Stakeholders
organizacionais;Stakeholdersdeproduto/mercado;Stakeholdersdemercadodecapitais(KRETAN,2009).Ressaltasea
existnciadedificuldadedeseidentificarosstakeholderse,paratanto,deveseprimeiroavaliaroambienteemquese
serrealizadooprojeto,levandoemconsideraosuaspeculiaridadessituacionaiselocais.
PosteriormenteparacategorizarosstakeholdersosTrentim(2010)sugereamatrizdeSavageetal.(1991),
organizandoapropensodosstakeholdersemcolaborarouameaarasestratgiasdaempresa,sendo:(1)Stakeholders
dispostosaapoiar:altopotencialdecooperao;(2)Stakeholdersmarginaisnosoameaadoresnemcooperadores;
(3)Stakeholdersindispostosacooperaraltopotencial deameaa; (4)Stakeholdersambguosaltopotencialem
ameaareemcooperar,influenciadosporinteressesconflitantes.
ConformeKretanetal.(2008),osucessodoprojetoestintimamenteligadosgarantiasdequeatenders
necessidadesparaasquaisfoicriado.Issoenvolvelevantarcomdetalhesasnecessidadesexplcitaseimplcitasdos
stakeholdersevalidlascomaspartesinteressadas,comprometendoseaentregaroquefoidefinido.JSiegelaub
(2005)apudKretan(2008)identificatrsgrandesmotivosparaqueoGerenciamentodeStakeholderssejaumaatividade
indispensvelnodesenvolvimentodoprojeto:(1)Oenvolvimentodosstakeholderscrticoparaadefiniodoescopo
doprojetoeelaboraodeestratgias;(2)Emumltimomomento,soosstakeholdersquefarousodosentregveisdo
projeto,comoobjetivodeagregarvaloraonegcio;(3)Oengajamentodosstakeholdersproduzaassistnciaeo
entusiasmonecessriosaodesenvolvimentodoprojeto.
ParaBourne(2006)arelaoqueexisteentreogerentedoprojetoeosstakeholderse,ainda,aquelesentreos
stakeholders,formamoambientedoprojetoouesferadeinflunciaesuporte,doqualumprojetodependeparasua
existnciaequeprecisasergerenciado.Nessesentido,aautoraapontacomoaspectoimportanteaidentificaoea
gernciadossentidosdeinfluncia.

[ 15 ]

Capitulo 3 Gesto do Projeto


de um CUBSAT
2.1 Projetos de CUBSATs
2.2 Gesto de um projeto de um CUBSAT
NestetpicoserpropostoummodelodediagramaPERTparaomodelovistoealinhadoemsaladeaula.Ser
realizadoepropostotambmadescriotextualdasfasesdeiniciao,planejamentoemodelodeengenhariadesistemas
construdoemsaladeaula.Todootrabalhoaserrealizadonestetpicosegueasdefiniesdocapitulo2etambmdo
PMBoK.

2.2.1Papel do gerente de projetos

Ogerentedeprojetosapessoaalocadapelaorganizaoexecutoraparalideraraequiperesponsvelporalcanaros
objetivosdoprojeto.
Dependendodaestruturaorganizacional,umgerentedeprojetospodesereportaraumgerentefuncional.Emoutros
casos,umgerentedeprojetospodeserumdosvriosgerentesdeprojetosquesereportamaumgerentedeprogramasou
deportfliosque,emltimainstncia,responsvelporprojetosdembitocorporativo.Nestetipodeestrutura,o
gerentedeprojetostrabalhaestreitamentecomogerentedeprogramasougerentedeportfliosparaatingirosobjetivos
doprojetoegarantirqueoplanodegerenciamentodomesmoestejaalinhadocomoplanodoprogramacentral.O
gerente de projetos tambm colabora estreitamente com outras funes, tal como analista de negcios, gerente de
garantiadaqualidadeeespecialistasdeoutrasreas(PMBoK,5ed).
AindadeacordocomoPMBoK(5ed),osgerentesdeprojetossoresponsveispeloatendimentodenecessidades:de
tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais. Como o gerenciamento de projetos uma disciplina
estratgicacrtica,ogerentedeprojetostornaseoeloentreaestratgiaeaequipe.Osprojetossoessenciaisparao
crescimentoesobrevivnciadasorganizaes.Osprojetoscriamvalornaformadeprocessosdenegciosmelhorados,
soindispensveisnodesenvolvimentodenovosprodutoseservios,etornammaisfcilparaacompanhiaresponders
mudanasrelativasaoambiente,concorrncia,edemercado.Assimsendo,opapeldogerentedeprojetostornasecada
vezmaisestratgico.Entretanto,acompreensoeaplicaodoconhecimento,dasferramentasetcnicasreconhecidas
comoboasprticasnososuficientesparaogerenciamentodeprojetoseficaz.Almdashabilidadesespecficasa
qualquerreaedasproficinciasdegerenciamentogeralexigidaspeloprojeto,ogerenciamentodeprojetoseficazexige
queogerentedeprojetospossuaasseguintescompetncias:
Conhecimento.Refereseaoqueogerentedeprojetossabesobregerenciamentodeprojetos.
Desempenho. Referese ao que o gerente de projetos capaz de fazer ou realizar quando aplica seu
conhecimentoemgerenciamentodeprojetos.
Pessoal.Refereseaocomportamentodogerentedeprojetosnaexecuodoprojetoouatividaderelacionada
aefetividadepessoalabrangeatitudes,principaiscaractersticasdepersonalidade,eliderana,quefornecem
ahabilidadedeguiaraequipedoprojetoaomesmotempoemqueatingeobjetivoseequilibraasrestries
domesmo.

2.2.2Gesto do projeto de um CUBSAT

PormaisquepossaparecersimplesumprojetodeumCUBSATestsujeitoasmesmasarmadilhasdeumgrande
projetoeporissosefaznecessrioosmesmocuidadoseatenoasprticasdegesto.
BaseadonasdiscussesedesenvolvimentosrealizadosemsaladeaulaenoconjuntodemelhoresprticasdoPMBoK
(5ed)queafasedeplanejamentodeumCUBSATdecompostadasseguintesfases:
Iniciao
Planejamento
NecessidadeseRequisitosdeStakeholders
RequisitosdeSistemas
ConcepodeArquiteturaLgica
ConcepodeArquiteturaFsica
AnlisedeSistemas

[ 16 ]

2.2.3Iniciao
Deacordocomodesenvolvimentorealizadoemsaladeaulaafasedeiniciaoestdivididanasseguintesetapas:
1. Desenvolverotermodeaberturadoprojet
2. Identificarosstakeholdersouclassesdestakeholdersemtodoociclodevida
3. Elicitar,capturarouconsolidarasnecessidadesdosstakeholders,expectativaseobjetivos
4. Identificaraspartesinteressadas
Odesenvolvimentodotermodeaberturadoprojetodevecontemplaroseguintecontedo:
PorQue:descriodoprojeto;justificativaecontexto;
Quem:governana,equipedoprojetoecliente,dentreosprincipaisinteressados(stakeholders);
Quando:datadeincioeprazodeexecuo(cronogramapreliminar);
Onde:abrangnciadoprojeto;
OQue:objetivos,resultadosebenefcios,premissaserestries;
Como:escopodoprojetotrabalhorequeridoparaatingirOQue;
Quanto:oramentoainvestirnoprojetoouumaestimativainicialquesejaminimamenteconfivel.
Asetapas2,3e4comeamaserrealizadasnestemomentoedevemseracompanhadaserevisadasdurantetodoo
projeto.
Com otermodeaberturadesenvolvido easpartesinteressadasbem identificadas possvel obteraprovaoe
alinhamentoinicialparainiciaroprojetoecomearaprximaetapaqueoplanejamento.

2.2.4Planejamento

Neste tpico ser abordado apenas o gerenciamento de escopo, tempo, custo prazo e stakeholders conforme
alinhamentodaequipe.AsoutrasreasdeconhecimentocontidasnoPMBoKvoficarparaumtrabalhofuturode
melhoriadestetrabalho.
Oplanejamentocomeaserrealizadoassimqueoprojetoaprovadoeiniciadoevaisofrendorevises,melhoriase
atualizaesdurantetodasasfasesdeplanejamentoemesmoduranteaexecuodoprojetoalteraeserevises
podem ocorrer. Por este motivo muito importante nunca perder o foco das informaes que compem o
planejamentodoprojeto.
NocasodoprojetodeumCUBSATqueopropsitodestetrabalhoasreasdeconhecimentoassociadasso:
Gereniciamentodoescopoquesedecompenasseguintesetapas:
Planejarogerenciamentodoescopo
Coletarosrequisitos
DefiniroEscopo
CriaraEAP
Oprodutofinaldestafase(entregvel)aEAPeatravsdelaserpossvelterummelhorentendimentosobreoque
deveserrealizado,asfasesnecessriasequaisosresponsveis.
Gerenciamnentodotempoquesedecompenasseguintesetapas:
Planejarogerenciamentodocronograma
Definirasatividades
Sequenciarasatividades
EstimarosRecursosdaAtividade

[ 17 ]

EstimarasDuraesdasAtividades
DesenvolveroCronograma
Oprodutofinaldestafase(entregvel)ocronogramaeatravsdeleserpossvelestimarosrecursosnecessrios
paraqueogerentedeprojetospossagarantir/permitirqueoprojetosejaconduzidodemaneiraadequadadentro
parmetrosestabelecidosnoescopoenotermodeabertura.
Gerenciamnentodocustoquesedecompenasseguintesetapas:
Planejarogerenciamentodoscustos
EstimarosCustos
DeterminaroOramento
Oprodutofinaldestafase(entregvel)ooramentodoprojeto.Esteoramentofrutodeestimativasdecustosque
foramrealizadasnafasedeelaboraodotermodeaberturaequenestemomentosofremumrefinamentodeclculos.
Emmuitocasoscotaesutilizadasparacomporasestimativasemfasesiniciaisagorasoutilizadasparaestabelecer
contratosparaofornecimentodemodeobra,matriaprimaeoutros.
Gerenciamnentodoriscoquesedecompenasseguintesetapas:
PlanejaroGerenciamentodeRiscos
Identificarosriscos
RealizaraAnliseQualitativadosRiscos
RealizaraAnliseQuantitativadosRiscos
PlanejarasRespostasaosRiscos
Oprodutofinaldestafase(entregvel)oplanoderiscosatualzadoqueseforexecutadoeacompanhadopodeevitar
queoprojetosejaafetadodemaneiranegativa.
Gerenciamnentodestakeholdersquesedecompenasseguintesetapas:
Transformarasnecessidadespriorizadasdosstakeholdersemrequisitos
Planejarogerenciamentodaspartesinteressadas
Oprodutofinal destafase(entregvel)oplanodegerenciamentodestakeholders queseforbemelaboradoe
acompanhadofornecerumavisodaspessoasquepodeminfluenciaroprojeto(tantodemaneirapositivacomo
negativa)comotambmsaberenvolveraspessoasadequadasparacadatipodedecisoquenecessitesertomada.
Todosestesentregveisreunidosvoconsolidaroplanodegerenciamentodoprojetoquenuncapoderseranalisado
oualteradodemaneiraisolada.Valelembrarqueumaalteraonocronogramapodeafetardiretamenteocronograma,
queporsuavezcausarreflexosemcustosdevidoaomaiorengajamentodemodeobraouconsumodematerial.
Semconsiderarpossveisimpactosemescopoerisco.Opropsitodoprojetodeveestarotempotodonacabeado
gestordeprojetos.Nestecasoofoconoqueprecisadefatoserfeitomuitoimportante.

2.2.5Necessidades e Requisitos de Stakeholders

Estafasepraticamenteumcomplementodoplanejamentoquecompostopelasseguintesetapas:
Identificarosstakeholdersouclassesdestakeholdersemtodoociclodevida
Elicitar,capturarouconsolidarasnecessidadesdosstakeholders,expectativaseobjetivos
EstabelecerConOpseEstratgiasdeApoio
RefinaroConceitodeOperaoeoutrosconceitosdeciclodevida
Priorizarasnecessidadesdosstakeholders
Identificarosriscosempotencial(ouameaaseperigos)
Transformarasnecessidadespriorizadasdosstakeholdersemrequisitosdosstakeholders
Validarocontedoearelevnciadecadarequisitodosstakeholders
Sintetizar,registraregerenciarosrequisitosdosstakeholderseospotenciaisriscosassociados.
Aps elaborado todas as etapas o plano de gerenciamento do projeto receber um conjunto de informaes
fundamentaiscomplementaresasinformaesconstrudaseelaboradasanteriormente.

2.2.6Fase de engenharia de sistemas

Afasedeengenhariadesistemas ondeocorreodetalhamentoeentendimentodosrequisitosdoprodutoaser
desenvolvido.Nestafasetodasasinformaescoletadasnasfasesanterioresvoserdetalhadaseestruturadas,enesta
fasequedefatotodooescopodoprodutoeoquetemdeserfeitoserconhecidoportodos.

[ 18 ]

Deacordocomasatividadesdesenvolvidasemsaladeaulafoiestabelecidoasseguintesfasescomseusrespectivos
detalhamentos:
RequisitosdeSistemas
Analisarosrequisitosdosstakeholdersparaverificaracompletude
DefinirViabilidadeRestriesdoProduto
Definirosrequisitosdossistemaseseusrationales
Incorporarosrequisitosderivados/oriundosdasArquiteturasLgicaeFsicanabaselinedosRequisitosde
Sistemas
Classificarosrequisitosdesistemausandoasclassificaessugeridas
Estabelecerarastreabilidadeentreasnecessidadeserequisitosdestakeholders
Estabelecerarastreabilidadebidirecionalentreosrequisitosdenveisadjacentesdahierarquiadosistema
Verificaraqualidadeeacompletudedecadarequisitodesistemaeaconsistnciadoconjuntodosrequisitos
desistemas
Identificarospotenciaisriscosquepoderiamsergeradospelosrequisitosdesistema
Validar o contedo e a relevncia de cada requisito de sistema contra o conjunto de requisitos de
stakeholders
DefinirMedidasdePerformanceparacadaMedidadeEfetividade
DefinirMedidasTcnicasdePerformance
Identificarosriscosempotencialquepoderiamsergeradospelosrequisitosdesistemas
Identificarosriscosempotencialquepoderiamsergeradospelosrequisitosdesistemas
Apsaprovaodosrequisitos,estabelecerocontroledetodabaselinecomosoutroselementosdeDefinio
deSistemas
ConcepodeArquiteturaLgica
Definiraarquiteturaslgicascandidatas
Sintetizaraarquiteturalgicaindependneteselecionada
Identificareanalisaroselementosfuncionaisedecomportamento
Estabelecerrastreabilidadecomelementosdaarquiteturafisicaedosrequisitosdesistema
EstabeleceraBaselinedosRequisitosTcnicos
ConcepodeArquiteturaFsica
DefinirSoluesFsicasAlternativas
Dividirealocarelementosfuncionaisaoselementosdesistemas
Modelarasarquiteturasfsicascandidatas
Avaliarasarquiteturasfsicascandidataseselecionaramaisadequada
Estabelecerrastreabilidadecomelementosdaarquiteturalgicaedosrequisitosdesistema
Sintetizaraarquiteturafsicaselecionada
Prepararparaaaquisiodecadasistemaouelementodesistemanodecomposto
AnlisedeSistemas
Planejarestudosdetradeoff
Definiromodelodecriteriosdeseleo
Identificarsoluescandidatasemodelosrelacionados
Selecionarmtodoseferramentasdeavaliao
Avaliarsoluescandidatasusandometodospreviamentedefinidos
Selecionarassoluesrecomendadasapartirdasalternativas,baseadonoscritrisodeavaliao
Fornecerresultadosdasavaliaesdosprocessos
Escolhadoprodutoapartirdasatividadesdeanlisededeciso
OprocessoRequisitosdeSistemas(RS)temcomoobjetivotransformaravisodostakeholder,comrelaossuas
necessidadesedesejos,emumavisotcnicadoprodutoqueatenda snecessidadesoperacionaisdousurio.Este
processocriaumarepresentaodosistemaparaatenderaosrequisitosdosstakeholders.Istoresultaemrequisitosde
sistemamensurveisqueespecificam,dopontodevistadofornecedor,ascaractersticasdedesempenhoqueosistema

[ 19 ]

devepossuirparaqueasnecessidadesdosstakeholderssejamsatisfeitas.OsRSdevemestabelecerumconjuntode
objetivosgeraisqueosistemadevercumprir.
AConcepodaArquiteturaLgica(CAL)temporobjetivodefinir,selecionaresintetizaraarquiteturalgicadeum
sistemavisandoavaliarafuncionalidadeecomportamentodosistemaefornecerumpanoramaparaverificarseum
sistema futuro ir satisfazer os requisitos do sistema em todos os cenrios operacionais. O desenvolvimento da
arquiteturalgicaajudaaidentificarasfunesdosistemaeosfluxosdainformao.Aarquiteturalgicatrabalhaem
tornodosfluxosdedadosedeveserindependentedastecnologiasaseremutilizadasparadesenvolverosistema.
AConcepodaArquiteturaFsica(CAF)temcomoobjetivodefinir,selecionaresintetizarumaarquiteturafsicade
umsistemaquepossaapoiaraarquiteturalgicaesatisfazerosrequisitosdosistema.Aarquiteturafsicadeverter
propriedadesespecficasdestinadasadirecionarosdesejosenecessidadesdosstakeholdersesatisfazerosrequisitosdo
sistema(ISO/IEC267022007).Aarquiteturadosistemaresultanteavaliadaatravsdaanlisedosistemaequando
concludatornaseabaseparaarealizaodosistema.
Finalmente,oprocessodeAnlisedeSistemas(AS),(tambmchamadodeprocessodeanlisededecisosegundoa
NASA(2007))temporobjetivoajudaraavaliarasquestestcnicas,alternativasesuasincertezasparaapoiaratomada
dedeciso.AAnlisedeSistemasponderaasvantagensedesvantagensdassoluesdesistemaspropostos,relacionadas
comasseguintesetapas:comoossistemaspropostossatisfazemasnecessidadesestabelecidaspelosstakeholders;qualo
custo relativo do seu desenvolvimento; durao para a concluso prevista de cada atividade componente do
desenvolvimentodosistemaeoutrascontrovrsiasquepossamocorrerduranteodesenvolvimento.Issopodeexigirum
refinamento mais apurado da Definio de Conceitos, visando assegurar que todas as necessidades e desejos dos
stakeholderssejamconsideradosnaarquiteturadesoluoproposta.
OprocessodeAScompostodasseguintesatividades:(1)fornecerumabaserigorosaparaatomadadedeciso
tcnica,resoluodeconflitosderequisitoseavaliaodealternativasdesoluesfsicas;(2)determinaroprogresso
comrelaoaoatendimentoaosrequisitosdosistema;(3)apoiargestoderiscos;e(4)assegurarqueasdecisessejam
tomadas apenas aps a avaliao dos custos, cronograma, desempenho e efeitos dos riscos na engenharia ou re
engenhariadeumsistema(ANSI/EIA,1998).
Durante esta fase muito importante que o gerente do projeto acompanhe atentamente o desenvolvimento das
atividadesemantenhasempreofoconopropsitodoprojeto.
Paraoprojetoseraprovadonecessrioqueexistaumdocumento(termodeaberturadoprojeto)comasinformaes
necessriasparaosresponsveispossamaprovar.Normalmentenestedocumentoexistetodoumalinhamentodoescopo
doprojetocomosinteressesdainstituioecabeogerentedeprojetosmanterestefocoparaqueoprojetoatinjaseu
objetivo.

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