Sesin 1 Procesos Tecnolgicos I

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

Facultad de Ingeniera Econmica y Ciencias Sociales
Escuela Profesional de Ingeniera Econmica

EC311 - Procesos Tecnolgicos I

Sesin 1: El tringulo de la direccin estratgica, filosofa de las 5E y
las exigencias de competitividad
Setiembre, 2015

p. 1

Sesin 1 Procesos Tecnolgicos I

Contenido
Subtpicos
1. Definiciones bsicas - direccin estratgica

p. 2

Lmina
3

2. Tringulo de la direccin estratgica

4-8

3. Competitividad y sus exigencias

9-10

5. Business Model CANVAS

11-17

6. Caso Prctico Proyecto Alianza Cusco

18

7. Conclusiones

19

8. Absolucin de consultas

20

9. Bibliografa

21

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1. Definiciones bsicas Direccin Estratgica

Direccin estratgica: Es una metodologa cuyo
fin es buscar la estrategia con ms probabilidad de
xito para obtener los objetivos de la organizacin.

La estrategia se caracteriza por tener mltiples opciones, mltiples

caminos y mltiples resultados, es ms complejo su diseo y son ms
difciles de implementar que otras soluciones lineales (Davies, 2000).

Patrn de principales objetivos , propsitos o metas, polticas y planes

esenciales para lograrlo, establecido de tal manera qu definan en qu
clase de negocio la empresa est o quiere estar (Bueno, 1995).

Determinacin de los objetivos, metas a largo plazo de una empresa y

asignacin de recursos que resultan necesarios para llevar a cabo
dichas metas (Chandler, 1962).

DIRECCIN ESTRATGICA
Naturaleza del
Entorno

Inestable - discontinuo

poca de desarrollo

A partir de los aos ochenta

Tipo de proceso
directivo

No estructurado, flexible y
oportunista

Horizonte Econmico

A corto, mediano y largo plazo

Metas

Formulacin de la
estrategia

Descentralizada y participativa

Estilo de direccin

Creativo

Planes

Resultados
Metas

Enfoque de los
cambios del entorno

Dinmico

Carcter del sistema

De planificacin-accin

p. 3

Acciones

Planes

Acciones

Resultados

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2. Tringulo de la Direccin Estratgica

Cuando se elabora cualquier estrategia de

negocio, deben tenerse en cuenta los tres
participantes:

La propia empresa

El Cliente (mercado)

La Competencia

Cada una de estas estratgicas C es una

entidad viviente con sus propios intereses y
objetivos.
Kenichi Ohmae, La Mente del Estratega

p. 4

Clientes
(Mercado)

Compaa
(Empresa)

Competencia
(Competidores)

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2. Tringulo de la Direccin Estratgica

Analizar a la empresa

Analizar el mercado

Analizar la competencia

p. 5

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2. Tringulo de la Direccin Estratgica Anlisis de la empresa

Qu reas de la empresa son responsables, de conseguir el/los Factor(es) Clave de xito

(F.C.E.) de cada uno de los segmentos a los que se dirige?.

reas de Resultado clave (A. R.C.): La empresa debe invertir sus relativamente escasos recursos
en las reas que le reporten los mximos beneficios, porque sern las que tendrn mayor
incidencia en el factor que ms valorar el mercado.
F.C.E

p. 6

A.R.C

Identificacin de marca
o comunicacin

Marketing

Precio

I+D y/o Fabricacin

Innovacin

I+D

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2. Tringulo de la Direccin Estratgica Anlisis de mercado

El Anlisis del mercado se
debe hacer desde el punto
de vista de la de las
personas (o empresas si se
trata
de
un
mercado
industrial) que consumen los
productos o servicios de este
mercado.

1 etapa: Conocer los

diversos grupos de clientes
que forman un mercado:
segmentar el mercado.

p. 7

Es clave conocer:

Qu quieren (y qu no) los

consumidores

Qu necesidades tienen las

personas que componen el
mercado al que nos dirigimos.

2 etapa: Conocer qu tipo

de clientes existen en el
mercado

3 etapa: Conocer quines

son sus clientes, conocer a
sus clientes:

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2. Tringulo de la Direccin Estratgica Anlisis de la competencia

Cul es el estado actual de las capacidades de los

competidores?
Como los competidores buscan el mismo FCE, tendrn normalmente las mismas
ARC y necesitarn similares capacidades para triunfar en el mercado.
Preguntas sobre las capacidades de la competencia:

Est mejor preparado su personal que el de nuestra empresa?

Tienen mejor tecnologa o know-how?
Es mucho ms fuerte su capacidad financiera?
Benchmarking: comparar cmo realiza nuestra empresa cada actividad clave y
cmo la realizan las empresas competidoras.

p. 8

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3. Competitividad y sus exigencias

El Informe Global de Competitividad define la

competitividad como la capacidad que tiene
un pas para lograr altas tasas de crecimiento,
por lo que es necesario desarrollar un clima
econmico, poltico y social que le permita
incrementar la productividad de sus factores de
produccin
(Plan
Nacional
de
la
Competitividad).

Para Michael Porter la competitividad se vincula

a la capacidad de conseguir el bienestar y por
lo tanto est determinada por el nivel de
productividad con la que una nacin, regin o
clusters, utilizan sus recursos naturales,
humanos y de capital.

Las ventajas competitivas se crean a partir de

la diferenciacin del producto y de la reduccin
de costos; aqu la tecnologa, la capacidad de
innovacin y los factores especializados son
vitales.
Fuente: http://elcomercio.pe/visor/1754200/951260-peru-cae-cuatro-puestos-rankingcompetitividad-mundial-noticia

p. 9

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3. Competitividad y sus exigencias

El enfoque Competitividad Sistmica es una

herramienta que desde una perspectiva de sistema
se enfoca en cuatro niveles que interactan entre
s: nivel macro, nivel meta, nivel meso y nivel
micro, asimismo enfatiza la importancia de aquellos

factores que determinan la evolucin de los

sistemas

econmicos

sistemticamente

tratados

que
por

los

no

son

enfoques

convencionales de la macro y microeconoma.

(Esser y otros, 1996)

p. 10

Enfoque sistmico de la competitividad

Adaptado de Klaus Esser y otros Competitividad Sistmica: nuevo
desafo para las empresas y la poltica, pg. 46
Inversin en infraestructura social
y econmica
Nivel Meta: Orientacin
Promocin directa a los
al desarrollo
productores
Capital social
Voluntad de cambio
Polticas de comercio exterior
Nivel Macro: Contexto
Polticas de desarrollo productivo
macroeconmico, poltico
Poltica de inversin pblica
y jurdico estable
Polticas fiscales
Certificacin de calidad
Redes asociativas
Fomento de la tecnologa para la
Nivel Meso: Redes
mejora en los sistemas
eficientes
productivos.
Fomento de los ingresos
Servicios de exportacin
Capacidad de organizacin y
Nivel micro: productores
gestin

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4. Business Model CANVAS

p. 11

Business Model Generation-CANVAS: Clientes, propuesta de

valor, Canales de comunicacin, distribucin y venta, relaciones
con el cliente,

Un error frecuente en las iniciativas empresariales es trabajar

prioritariamente sobre el producto y dejar el tema de la
comercializacin y del mercado como un tema secundario, que
se piensa al final.

Pensar tardamente en el mercado y la comercializacin suele

conducir a tener almacenes llenos de productos que no se
venden y por tanto causa frustraciones de los empresarios.

Cules son las buenas prcticas de acceso a mercados?

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Business Model CANVAS - El desafo del mercado, cmo empezar por el final?
El Modelo de Negocio es la lgica empleada por una organizacin para crear, entregar y
capturar valor

Cmo?

Cunto (?)
p. 12

Qu?

Quin?

Cunto (?)

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Business Model CANVAS - Clientes

CLIENTES

Una empresa atiende a uno o varios segmentos del mercado.

Para quin creamos valor?
De quin y cmo capturo valor?
Cules son nuestros clientes ms importantes?

p. 13

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Business Model CANVAS Propuesta de valor

Propuesta de valor

Es el factor que hace que un cliente se decida por una empresa.

Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?
Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
Qu necesidades de nuestros clientes satisfacemos?

p. 14

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Business Model CANVAS Comunicacin, distribucin y ventas

Canales de comunicacin, distribucin y venta

Establecen el contacto entre la empresa y el cliente.

Atendemos a nuestros clientes de manera directa o indirecta?
Qu canales prefieren nuestros clientes?
Qu canales son ms rentables?

p. 15

Sesin 1 Procesos Tecnolgicos I

Business Model CANVAS Relacin con clientes

Relaciones con clientes

La relacin puede ser personal o automatizada.

Qu tipo de relacin esperan los clientes?
Cul es el costo de mantener ste tipo de relaciones?

p. 16

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Business Model CANVAS Fuente de ingresos

Fuentes de ingresos

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocios, las fuentes de

ingresos son sus arterias.
Qu valor estn dispuestos a pagar los clientes?
Cmo les gustara pagar a los clientes?

p. 17

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5. Caso Prctico Proyecto Alianza Cusco

CLIENTES

Ms de 200 hoteles en Cusco que son grandes compradores de bienes y servicios.

Oferta habitacional se incrementar.
Llegada al mercado de las cadenas internacionales y nacionales
PROPUESTA DE VALOR

Calidad, oportunidad en la entrega y precio competitivo.

Eliminacin de intermediarios.
Historias de transformaciones de vidas gracias al impulso comercial brindado.
RSE, Valor Compartido, Negocios Inclusivos, Mercadeo Social.

CANALES DE COMUNICACIN, DISTRIBUCIN Y VENTA

Venta directa: fuerza de ventas propia.

Bodega para almacenar y transformar en zona industrial.
Tercerizacin de la logstica de transporte con empresa local.
RELACIONES CON CLIENTES

Relaciones personalizadas.
Relaciones basadas en la emocionalidad que despierta el impacto social.
FUENTES DE INGRESOS

Venta de productos de calidad, comercializados con Responsabilidad Social.

p. 18

Al comprar productos de ALIANZA

CUSCO se contribuye a mejorar las
condiciones de vida de ms de 200
familias, generando ms sonrisas y
corazones agradecidos en Cusco

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6. Conclusiones

satisfacin de demanda que a la fecha es utilizado por las ms

grandes compaias en el mundo.
Rankings de competitividad referentes a nivel internacional
califican al Per en la primera mitad del mundo en trminos de
clima de negocios.
Si bien el pas registra significativas mejoras de competitividad
durante el ltimo quinquenio, la sostenibilidad de nuestro
crecimiento econmico demanda la aceleracin
reformas

pendientes

que

incluyen

los

de

las

mbitos

de

institucionalidad, capital humano, infraestructura, tecnologa y

regulaciones para los negocios.
p. 19

Creatividad

Innovacin
Calidad

Entorno

Competencia
Seguimiento
Tecnologa

Metodologa

El Business Model CANVAS tiene un enfoque de mercado, de

Clientes

Tendencia
Formacin de talentos

negocios.

Lderes del mercado

ha impactado en la manera en que las empresas manejan sus

Riesgo

El concepto de direccin estratgica ha evolucionado, lo cual

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8. Absolucin de preguntas

p. 20

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7. Bibliografa
Abraham, S. (2012). Crafting good stategy is hard work and involves tough choices. Strategy and
Leadership, 40(1).
Bueno Campos, E (1995) Direccin Estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Prmide,
Madrid (5ta edicin)
Cameron, A. (2011). A sustainable workplace were all in it together. Strategic Direction, 28(1), 3-5.
CEPAL, Serie Estudios y Perspectivas. Comunidad Andina: Un estudio de su competitividad exportadora
(2005), Martha Cordero, Coordinacin de Asuntos Econmicos. Mxico, D. F.
Davies, W. (2000). Understanding Strategy. Strategy and Leadership, 28(5), 25- 30.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000) El cuadro de mando integral [English: The Balanced scorecard]
Harvard Business Press
K. Esser, W. Hillebrand, D. Messner y J. Meyer-Stamer (1994), Competitividad Internacional de las empresas
y polticas requeridas. Instituto Alemn para el Desarrollo, Berln
Osterwalder, A., Pigner, Yves (2010) Business Model Generation CANVAS
Published by John Wiley & Sons Inc, Hobken, New Jersey
Ohmae, K. (1990) La mente del estratega el triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios

p. 21

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

Facultad de Ingeniera Econmica y Ciencias Sociales
Escuela Profesional de Ingeniera Econmica

Curso: Procesos Tecnolgicos I

Luz Aurora Barreto Montesinos

p. 22