UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE COMUNICACIONES Y CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE

Relacin e Impacto de la Evaluacin de Desempeo en la Productividad de los trabajadores de la

Empresa Chany rea operativa (Restaurantes)

Presenta

Ardiles martinez carlos

Loarte palacios erick
Ridoutt gonzalez Rodrigo
Ros huaroc victor

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.

FORMULACION DEL PROBLEMA

1.1.1. PROBLEMA GENERAL

La evaluacin de desempeo laboral incide en los resultados del rendimiento

(productividad) de los trabajadores de la empresa CHANY SAC?

1.1.2. PROBLEMA ESPECIFICOS

Cules son los procedimientos actuales para que la Evaluacin del Desempeo Laboral no
proporcione mayor informacin?
Cules son las razones por lo que los resultados del rendimiento laboral no proporcionan una idea
clara para la toma de decisiones?
El desarrollo y aplicacin de un mtodo adecuado a la realidad institucional, permitir proponer
planes de mejora y desarrollo personal?
Por qu se encuentra inconforme el trabajador con las Evaluaciones de Desempeo Laboral
realizadas?
Por qu los resultados de medicin de evaluacin de desempeo muestran poca claridad en el
rendimiento laboral de los trabajadores?

1.2.

OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVOS GENERALES

Proponer el desarrollo de un modelo de evaluacin de desempeo laboral para mejorar el
rendimiento de los trabajadores de la empresa PIKEOS SAC.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Analizar el Modelo de Evaluacin de Desempeo Laboral que actualmente posee la Institucin,

para demostrar su inaplicabilidad.
Analizar los resultados de las Evaluaciones de Desempeo Laboral del ao 2010 para determinar
el nivel de rendimiento de los trabajadores.

1.3.

JUSTIFICACION

La presente investigacin permitir establecer la evaluacin del desempeo laboral como una
herramienta adecuada para instaurar ndices de rendimiento de los trabajadores de la empresa
CHANY SAC, los mismos que servirn para crear planes y polticas de mejoramiento del Talento
Humano, considerando que los empleados y trabajadores se han convertido en uno de los bienes
ms preciados para nuestra organizacin

Relacin e Impacto de la Evaluacin de Desempeo en la Productividad de los trabajadores

de la Empresa Chany rea operativa (Restaurantes)

ANTECEDENTES:
A nivel nacional e internacional se han realizado diversas investigaciones en relacin a la
Evaluaciones de Desempeo y Productividad a los trabajadores de determinadas empresas.
Garca (2011) disea un mtodo de anlisis de procesos de Evaluacin de Desempeo aplicado al
personal administrativo del Centro de Capacitacin Liceo Bolivariano Pedro Arnal ubicado en
Venezuela. Toma como muestra 29 empleados a los cuales se les mantuvieron en observacin
mientras
realizaban
sus
actividades
de
rutina.
La investigacin desarrollada aplic la Metodologa observacional no participativa, descriptiva con
diseo de campo; utilizando cuestionarios y entrevistas para poder recolectar informacin. (Garca
2011) concluy que existe una gran variedad de debilidades en el proceso que impiden la
aplicacin de las evaluaciones de desempeo.
Fuentes (2012) Busca establecer la influencia que tiene la satisfaccin laboral en la productividad.
Evaluar el nivel de satisfaccin, determinar la importancia que el personal rinda y se sienta
satisfecho con su trabajo y los efectos que conlleva en la productividad. La metodologa utilizada
en la presente investigacin ser participativa ya que no solo observaremos sino seremos parte de
la muestra.
Utilizaremos encuestas, observaciones, informes acerca de los avances del personal para poder
tener una informacin ms completa. (Fuentes 2012) concluye que no existe influencia entre la
satisfaccin laboral y productividad. Se deber efectuar mediciones de satisfaccin laboral
peridicamente para mantener informacin actualizada de la misma y se propone la comunicacin
asertiva como estrategia para mejorar la satisfaccin del recurso humano, por medio de
capacitaciones.
Iturralde (2011) Propone soluciones que le permita mejorar en el corto plazo la situacin que
atraviesa la empresa. Capacitar al personal sobre las funciones y roles que debe de desarrollar. La
modalidad para el desarrollo de la investigacin es cualitativa ya que determinaremos factores y
cualidades negativas y positivas que permita realizar la Evaluacin de Desempeo Laboral y su
incidencia en los resultados del rendimiento de los trabajadores de la cooperativa de Ahorro y
Crdito (Iturralde 2011)se basar en Practicar una evaluacin de 360 al empleado, de manera que
obtengamos una retroalimentacin con los resultados obtenidos y tomar medida para mejorar su
desempeo y/o comportamiento y se puedan tomar decisiones acertadas.
De esta manera concluye finalmente que no se identifican mtodos, tcnicas apropiadas de
evaluacin del desempeo que potencialicen y fortalezcan el sistema de recursos humanos a fin de
que el personal se motive y se comprometa con la filosofa cooperativa.

2. Evaluacin de desempeo
2.1.

EL DESEMPEO:

Segn Chiavenato (2000) define el desempeo, cmo las acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes el logro de los objetivos de la
organizacin. En efecto, afirma que un buen desempeo laboral es la fortaleza ms relevante con
la que cuenta una organizacin. (Romero 2010).
Por su parte, Bittel (2000), plantea que el desempeo es influenciado en gran parte por las
expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su deseo de
armona. Por tanto, el desempeo se relaciona o vincula con las habilidades y conocimientos que
apoyan las acciones del trabajador, en pro de consolidar los objetivos de la empresa. Al respecto,
Ghiselli (1998), seala cmo el desempeo est influenciado por cuatro (4) factores: la motivacin,
habilidades y rasgos personales; claridad y aceptacin del rol; oportunidades para realizarse.
(Romero 2010).

EVALUACIN DE DESEMPEO:
Con el transcurrir de los aos las organizaciones han determinado que el factor clave para el
xito es la manera en como sepan aprovechar el potencial de sus colaboradores, pues de
sus funciones y productividad depender el desarrollo y logro de los objetivos de la empresa.
El desempeo de los trabadores de basar ms que nada en la motivacin y las oportunidades que
se le brinde en la empresa, pero a su vez estas dos se basaran en las capacidades que tenga la
persona para poder destacar dentro de las acciones que realiza en la empresa. (Snchez 2012).
Es el proceso mediante el cual el evaluador obtiene y analiza las evidencias del desempeo
laboral del trabajador y de esta manera poder emitir un juicio sobre si cumple o no con las
expectativas y disposiciones del puesto de trabajo, se debe de contar con evidencias vlidas y
confiables. (Snchez 2012).
La Evaluacin de Desempeo se inicia con un proceso de valoracin del talento humano y se
relaciona estrechamente con la remuneracin, ya que segn los perfiles y capacidades se
establecern los sueldos base por cada cargo de esta manera se mejorar el desarrollo
administrativo. (Chiang, Martin & Nez 2010)
Consiste en evaluar el desempeo de un puesto de trabajo, valorando la eficacia con la que el
trabajador ejecuta su trabajo en un periodo determinado de tiempo, comparando su actuacin,
presente o pasada son las normas establecidas para su desempeo. Este proceso implica
establecer normas, evaluar el desempeo del trabajador y presentar los resultados al evaluado con
el fin de motivarlo y eliminar deficiencias en su desempeo (Snchez 2012).

Capacidad

Desempeo

Motivacin

Oportunidad

Estas evaluaciones proporcionan informacin para tomar decisiones en cuanto a los ascenso y los
sueldos, ofrecen la posibilidad de detectar errores en el desempeo del trabajador y corregirlos a
tiempo, permiten mejorar la administracin de desempeo de la organizacin y mejorarla para
alcanzar el ptimo. (Romero 2010).
Uso:
De la informacin obtenida de los resultados de la evaluacin de desempeo se determinara
como es que la empresa est aprovechando su capital humano y si estos estn aportando lo
necesario. A partir de estos el departamento de Recurso humanos podr tener una visin ms clara
de lo que necesita su personal para alcanzar e ptimo de su produccin y poder realizar una
retroalimentacin o reestructuracin y poder iniciar el proceso de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y desarrollo; de esta manera se podr definir las condiciones del colaborador.
(Snchez 2012).
Una vez que se tenga se hayan aplicadas las medidas correctivas necesarias se podr implanta
una poltica de compensaciones las cuales tendrn una estrecha relacin con el rendimiento del
empleado y sern otorgados cuando el colaborador llegue a la meta de productividad. La
evaluacin de desempeo y su recopilacin le permitir a la empresa saber en qu nivel de
desarrollo se encuentra su personal; de esta manera se obtendr informacin para saber que
estrategias implantar a manera correctiva, (Snchez 2012).
Importancia:
Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo y conlleva a la
toma de decisiones en cuanto a ascensos laborales o ubicaciones de puestos. Ayuda a determinar
si hay necesidad de volver a capacitar a los colaboradores y a detectar errores a tiempo en cuanto
a puestos se refieren y ver si hay problemas personales o laborales que influyan en el rendimiento
de los trabajadores. (Iturralde 2011)
Objetivo
Este tipo de evaluaciones tiene como objetivo principal medir el rendimiento y el
comportamiento de los trabajadores en su puesto de trabajo, no se restringe solo a un juicio
superficial por parte del jefe hacia el colaborador, es necesario adentrarse en el tema y localizar los
puntos dbiles y fuertes del accionar del empleado para identificar si se est llegando a los
objetivos propuesto o es necesario cambiar la manera de desempeo. (Alles 2013)
Tiene como finalidad primordial determinar el valor del trabajo de un colaborador de la
organizacin.

Medir el potencial humano en el desarrollo de tareas.

Establecer criterios para medir la productividad de los trabajadores.
Implementar polticas salariales y brindar compensaciones, basndonos en el desempeo
Implantar programas de capacitacin para la realizacin optima de las actividades
Mejorar las relaciones - jerarquas
Realizar descripciones de puestos de manera actualizada. (Alles 2013)

Principios de la Evaluacin de Desempeo:

Validez:
Las evidencias recogidas durante el proceso deben corresponder con las normas que se
tengan estipuladas que se tengan para la evaluacin de la persona, presentando pruebas
reales. (Gutirrez 2010)

Transparencia:
El proceso de evaluacin debe de ser de libre concurrencia, asequible a toda persona y
facilitando los resultados cuando se requieran. (Gutirrez 2010)

Confiabilidad:
El proceso ser confiable mientras se aplique el mismo tipo de prueba sin importar lugares,
ni quien se le practique la misma. (Gutirrez 2010)

Interdependencia:
Los resultados de la medicin, desde la perspectiva del potencial humano es un elemento
de dependencia reciproca con los resultados reflejados por la organizacin. (Iturralde
2010)

Debe de estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

Ventajas:
La evaluacin de desempeo permite obtener ventajas tanto a la empresa como a los trabajadores,
a partir de los resultados de la misma se podr:

Mejorar el desempeo de los trabadores mediante la retroalimentacin

Identificar factores externos que influyen en el rendimiento
Utilizacin de polticas de compensacin, ya que se determinar quienes merecen recibir
incentivos.
Se detectar quienes necesitan recibir capacitaciones. (Gutirrez 2010)

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO LABORAL

Para que el nivel de desempeo sea ptimo la empresa debe de garantizar condiciones que
influyan de manera directa en el accionar de los mismos, tales como:
Satisfaccin del trabajador:
La satisfaccin laboral de los trabajadores, corresponde tantos al trabajador como
a la empresa; adems de producir beneficios a los empleados al ayudarles a mantener
una buena salud mental, puede contribuir a mejorar la productividad de una empresa y con
ello su rentabilidad. Un trabajador motivado y satisfecho est en mejores condiciones de
desempear un trabajo adecuado, que otro que no lo est. (Chiang, Martn & Nuez
2010)
Capacitacin en la prctica:
Significa propiciar que la persona aprenda su trabajo mientras lo desempea, el
ms conocido y utilizado es el mtodo del entrenamiento o estudios bsicos, consiste en
que un trabajador experto o supervisor de personal capacitan al colaborador. De esta

manera el trabajador cuando ingrese a laborar ya tendr las inducciones necesarias para
realizar su trabajo y resolver cualquier imprevisto que se le presente. (Chiang, Martn &
Nuez 2010)

Trabajo en Equipo:
Considerado un punto clave y una ventaja competitiva, es un conjunto de personas
que se organizan de forma determinada para lograr un objetivo comn. Se caracteriza
principalmente por su comportamiento de colaboracin, las relaciones recprocas y
participacin igualitaria de los miembros en el contenido del trabajo. Los equipos se han
considerado como entidades complejas, dinmicas y adaptables, integradas en un
sistema de multinivel. Este sistema tiene en cuenta al individuo, al equipo y a la
organizacin.
Torrelles, Coiduras, Isus, Carrera & otros (2011) Competencia de trabajo en equipo:
Definicin
y
categorizacin.
Disponible
en
URL:
file:///D:/Mis
%20documentos/Downloads/COMPETENCIA%20DE%20TRABAJO%20EN%20EQUIPO%20DEFINICI%C3%93N%20Y%20CATEGORIZACI%C3%93N.pdf [consulta 06/10/2014]

Tipos de anlisis:
Anlisis de Tareas:
Estudio detallado de un puesto de trabajo con el propsito de identificar las
habilidades requeridas, de nodo que se pueda incluir un programa de capacitacin para el
personal. El objetivo de este es desarrollar habilidades y conocimientos requeridos para un
buen desempeo, por lo tanto, la capacitacin suele estar fundamentada en el anlisis de
las tareas que realice el trabajador. (Hope & Player 2012)

Anlisis del desempeo:

Constatar que existe una deficiencia en el desempeo y determinar su dicha
deficiencia debe de ratificarse mediante capacitacin o cambio de personal. Para llevar a
cabo este tipo de anlisis primero se deber evaluar primero al colaborador, pues para
mejorarlo primero tendr que comparar el desempeo actual de la persona con el que
debera de ser. (Hope & Player 2012)

Tipos de Evaluacin de Desempeo:

La evaluacin de desempeo es un proceso estructural y sistemtico que sirve para
medir, evaluar e influir sobre los comportamientos del personal y resultados relacionados con
el trabajo, as como el grado de falta, con el fin de descubrir en que medida es productivo el
trabajador y as mejorar su rendimiento a futuro. (Barquero 2011)
Este tipo de evaluaciones son las formas ms utilizadas para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. (Barquero 2011)
Evaluacin
de
Desempeo
Laboral
de
90:
Se combinan objetivos y competencias. El cumplimiento de los mismos se
relacionan con aspectos de remuneraciones y competencias se evalan para su
desarrollo. (Barquero 2011)

Evaluacin
de
Desempeo
Laboral
de
180:
Se combina la medicin realizada por el jefe inmediato o supervisor y la autoevaluacin
del trabajador en el cumplimiento de los objetivos y competencias propias del
puesto y el rendimiento del trabajador. (Barquero 2011)
Evaluacin
de
Desempeo
Laboral
de
360:
Conocida como la evaluacin integral, pretende dar a los empleados una vista de su
desempeo.
(Barquero
2011)
Permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno. Consiste en que un
grupo de personas valoren a otra por medio de una seria de tems o factores
predefinidos. Estos factores son campamientos observables de la persona en el
desarrollo diario de su prctica profesional. (Alles 2013)
Pasos para la evaluacin de 360:
Definicin
de
los
criterios
que
sern
tomados:
En una empresa si se desea implantar un sistema de evaluacin de desempeo,
las competencias o factores deben ser los mismos en este tipo de evaluacin.
(Alles 2013)
Diseo
de
Soporte del proceso, cuestionario o formulario de evaluacin.

herramienta:

Eleccin
de
personas:
Evaluados: superiores, colaboradores, clientes internos de otras reas, clientes y
proveedores externos. Es importante destacar que estas evaluaciones con
annimas (dos ltimos) y que en algunos casos el evaluado puede elegir a sus
evaluadores.
Lanzamiento
del
Se da la evaluacin con los interesados y evaluadores.

proceso:

Relevamiento y procesamiento de los datos:

En todos los casos las debe de realizar un consultor externo pare preservar la
confidencialidad de la informacin.
Comunicacin los interesados:
Se comunicaran los resultados de las evaluaciones a los interesados.
Entrega de los informes de resultados:
El informe individual es entregado solo al evaluado. La empresa recibe un informe
consolidado sobre el desarrollo de las competencias del personal evaluado. A partir
de ellos es que se llegara a la toma decisiones con el fin de mejorar la
productividad de los trabajadores.
Beneficios:
La evaluacin de 360 es considerada como una herramienta confiable para el
desarrollo de las personas. El feedback proveniente del jefe puede no ser
aceptado por el empleado como fuente nica de retroalimentacin,
especialmente si el resultado es diferente al que el empleado esperaba. (Alles
2013)

2.2.

Productividad:

Concepto:
Es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, la
maquinaria,
los
equipos
de
trabajo
y
los
trabajadores.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento; en un enfoque sistemtico
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos en un perodo de tiempo
especfico
y
obteniendo
con
esto
los
mejores
resultados
y
rendimiento.
Es la eficacia con que funciona el sistema de operaciones. Indica el grado de eficiencia y
competitividad de su departamento. Es la razn entre produccin e insumos. Cuanto ms alto
sea el valor numrico de dicha razn, mayor ser la productividad. Tanto el nivel de una razn de
productividad para un periodo dado, como la comparacin con otras razones en el tiempo
constituyen medidas importantes. El nivel en un momento cualquiera mide la eficiencia de las
operaciones en dicho momento. Las comparaciones de las razones en el tiempo miden el aumento
o disminucin de la productividad (Stoner, 1996, citado por Teran, Ernesto y Irlanda, Jose, 2011).
Es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, la
maquinaria, los equipos de trabajo y los trabajadores. Productividad en trminos de empleados es
sinnimo de rendimiento; en un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con
una cantidad de recursos en un perodo de tiempo especfico y obteniendo con esto los mejores
resultados y rendimiento.
La productividad se alcanza a travs del uso racional de los recursos humanos de una
organizacin. Entre los factores relacionados con la productividad de los trabajadores, se
encuentra la compensacin sobre la base del desempeo.
La mala utilizacin de los recursos humanos de uno u otro tipo, no es la nica razn de la mala
productividad, ya que se deriva de la incapacidad de la organizacin para utilizar eficazmente sus
recursos humanos.
El factor Humano como elemento clave de la Productividad:
Uno de los objetivos principales de las organizaciones es el desempeo personal de los
trabajadores en las funciones asignadas y mejorar la productividad, si se quiere realizar esto de
manera ptima es necesario que se aprendan a administrar a las personas, su inteligencia
emocional, es decir, tenemos que ir conduciendo a nuestro personal por las normas establecidas
por la empresa. (Fernndez 2010)
La productividad del personal no se podr incrementar mientras no se satisfagan:

Necesidades intrnsecas individuales, en la cual se debe de tener un mejor conocimiento

de los trabajadores cercanos y se deben de elaborar programas de capacitacin y abrir
posibilidades de promocin laboral, ascensos, bonificaciones,
Los elementos motivacionales no lo suficientemente satisfactorios, tal es el caso del
aspecto econmico ya que los trabajadores mientras ms perciban querrn aumentar su
economa. (Fernndez 2010)

La cultura y las prcticas empresariales deben orientarse y organizarse hacia elevar la

productividad de la empresa. Es necesario integrar la relacin de trabajo personal con la
necesidad y exigencia de la elevacin de la misma, enfocndose e n programas en los que ambas
partes realicen beneficiados en el sentido organizacional como personal. Cada empresa debe de
realizar un plan propio de trabajo el cual corresponda a la situacin actual de la misma y muestre
sus necesidades y situaciones en las que se necesite un cambio. (Iturralde 2010)
1.10.3. Rendimiento:
Se define rendimiento como aquellas acciones o comportamientos observados en los
empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser
medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la
empresa. (Iturralde 2010)
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Son adems
como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que seala el
valor de una cosa enfocada al logro de los objetivos de la organizacin y que pueden ser
medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la
empresa. (Iturralde 2010)
1.10.4. La

productividad

laboral:

Es una relacin entre la produccin y el personal ocupado. Refleja que tan bien se est
utilizando el personal ocupado en el proceso productivo. Adems, permite estudiar los
cambios en la utilizacin del trabajo, en la movilidad ocupacional, proyectar los requerimientos
futuros de mano de obra, determinar la poltica de formacin de recursos humanos, examinar los
efectos del cambio tecnolgico en el empleo y el desempleo, evaluar el comportamiento de los
costos laborales, comparar entre pases los avances de productividad. (Fernndez 2010)

El Desempeo y la Productividad:
Indica el grado de eficiencia y competitividad de su departamento. Es la razn entre
produccin e insumos. Cuanto ms alto sea el valor numrico de dicha razn, mayor ser la
productividad. Tanto el nivel de una razn de productividad para un periodo dado, como la
comparacin con otras razones en el tiempo constituyen medidas importantes. El nivel en un
momento cualquiera mide la eficiencia de las operaciones en dicho momento. Las comparaciones
de las razones en el tiempo miden el aumento o disminucin de la productividad (Stoner, 1996,
citado por Teran, Ernesto y Irlanda, Jose, 2011).
Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, la
maquinaria, los equipos de trabajo y los trabajadores. Productividad en trminos de empleados es
sinnimo de rendimiento; en un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con
una cantidad de recursos en un perodo de tiempo especfico y obteniendo con esto los mejores
resultados y rendimiento. (Stoner, 1996, citado por Teran, Ernesto y Irlanda, Jose, 2011)

EL DESEMPEO DE LAS PERSONAS EN EL REA LABORAL

Definicin conceptual de desempeo: Se define desempeo como aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organizacin, y que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo
y su nivel de contribucin a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definicin de
desempeo debe ser completada con la descripcin de lo que se espera de los empleados,
adems de una continua orientacin hacia el desempeo efectivo (Stoner, 1996, citado por Teran,
Ernesto y Irlanda, Jose, 2011).
El
factor
Humano
como
elemento
clave
de
la
Productividad:
Uno de los objetivos principales de las organizaciones es el desempeo personal de los
trabajadores en las funciones asignadas y mejorar la productividad, si se quiere realizar esto de
manera ptima es necesario que se aprendan a administrar a las personas, su inteligencia
emocional, es decir, tenemos que ir conduciendo a nuestro personal por las normas establecidas
por la empresa. (Fernndez 2010)
La productividad del personal no se podr incrementar mientras no se satisfagan:

Necesidades intrnsecas individuales, en la cual se debe de tener un mejor conocimiento

de los trabajadores cercanos y se deben de elaborar programas de capacitacin y abrir
posibilidades de promocin laboral, ascensos, bonificaciones,
Los elementos motivacionales no lo suficientemente satisfactorios, tal es el caso del
aspecto econmico ya que los trabajadores mientras ms perciban querrn aumentar su
economa. (Fernndez 2010)

La cultura y las prcticas empresariales deben orientarse y organizarse hacia elevar la

productividad de la empresa. Es necesario integrar la relacin de trabajo personal con la
necesidad y exigencia de la elevacin de la misma, enfocndose e n programas en los que ambas
partes realicen beneficiados en el sentido organizacional como personal. Cada empresa debe de
realizar un plan propio de trabajo el cual corresponda a la situacin actual de la misma y muestre
sus necesidades y situaciones en las que se necesite un cambio. (Iturralde 2010)

Rendimiento:
Se define rendimiento como aquellas acciones o comportamientos observados en los
empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en
trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa. (Iturralde
2010)
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado Son adems
como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que seala el valor de
una cosa enfocada al logro de los objetivos de la organizacin y que pueden ser medidos en
trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa. (Iturralde
2010)
La productividad laboral
Es una relacin entre la produccin y el personal ocupado. Refleja que tan bien se est utilizando
el personal ocupado en el proceso productivo. Adems, permite estudiar los cambios en la
utilizacin del trabajo, en la movilidad ocupacional, proyectar los requerimientos futuros de mano
de obra, determinar la poltica de formacin de recursos humanos, examinar los efectos del cambio
tecnolgico en el empleo y el desempleo, evaluar el comportamiento de los costos laborales,
comparar entre pases los avances de productividad. (Fernndez 2010)
TEORIAS
El Modelo de las Tres Necesidades de David McClelland:

Mcclelland(1917-98) es principalmente conocido por su trabajo desarrollado en el rea de la

motivacin, pero, tambin realiz extensos estudios de la personalidad y de la conciencia. Lider
trabajos sobre pensamiento motivacional, desarroll las bases de la teora y de los modelos sobre
logros y alcances motivacionales y promocion mejoras en los mtodos de valoracin de los
empleados.

Estas necesidades se hallan en diversos grados de variacin en todos los trabajadores y directores
mcclelland. Esta mezcla de necesidades caracterizan tanto al gerente como al empleado, en su
estilo y comportamiento, ambos, gerente y empleado, en los tres conceptos estn siendo
motivados.
La necesidad de logro

La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo difcil, alcanzar
algo realmente difcil mediante el reto y desafo de sus propias metas y con ello avanzar en el
trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por
sentirse
dotado,
realizado,
gratificado
y
con
talento.
La necesidad de poder y autoridad

La persona con necesidad de poder est motivada por obtener y conservar la autoridad. Tiene
deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a conseguir logros. Su modo de
comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer
liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su
prestigio,
en
fin,
su
estatus.

La necesidad de asociacin o filiacin

La persona con necesidad de asociacin, est motivada por la afiliacin y posee la necesidad de
tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y con los dems compaeros
de trabajo. La afiliacin conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideracin de los
dems. Este tipo de personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad alta,
no son los lderes ni los directivos ms eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones
difciles
sin
preocuparse
por
disgustar
a
los
dems.
Mcclelland citado por Kreitner & Kinicki (1997), afirm que la gran mayora de la gente posee y
exhibe una combinacin de esas caractersticas. Algunas personas necesidades motivacionales o
mezcla de necesidades que afectan su comportamiento y su estilo gerencial de trabajo.

Una fuerte necesidad de poder producir un determinado trabajo tico y compromiso para la
organizacin, mcclelland (1965) argumenta que las personas con necesidad de logro los mejores
lderes, aunque puede existir una tendencia a demandar mucho de su personal bajo la creencia de
que dicho personal son todos como l, altamente motivados por el logro y los altos resultados, cosa
que no siempre se manifiesta en el personal.

Mcclelland (1965) estuvo fascinado por la motivacin del logro y en su laboratorio experimental
ilustr un aspecto de su teora sobre el efecto del logro en la motivacin de la gente. Mcclelland
acert por medio de este experimento que mucha gente no posee esta fuerte necesidad de logro
en su estrategia de motivacin, pero aquellas personas que poseen esta necesidad, demuestran
una
conducta
en
seleccionar
y
establecer
metas.
Se les pidi a un grupo de voluntarios que lanzaran unos anillos sobre unas clavijas o estacas
clavadas sobre el suelo, la distancia no fue estipulada, muchos de los voluntarios lanzaron los
anillos de forma arbitraria, con distancias aleatorias, algunas veces estuvieron cerca, otras veces
estuvieron lejos de la clavija. Sin embargo, un pequeo grupo de voluntarios, a los que Mcclelland
sugiri luego que estaban fuertemente motivados por una necesidad de logro, tomaron algunos
cuidados para medir y probar las distancias y llevar a cabo un desafo ideal, no fcil; pero no
imposible.

Mcclelland sugiri otras caractersticas para las personas motivadas por el logro: El logro es ms
importante que la recompensa material o financiera. El logro pretende otorgar una satisfaccin
personal mayor que recibir alabanza o reconocimiento. La recompensa financiera se considera
como una medida de xito y no como un fin en s mismo. La seguridad no es el primer agente
motivador, no es estatus. La retroalimentacin es esencial, porque ella permite medir el xito y no
por razones de reconocimiento, la implicacin aqu es que la retroalimentacin es segura, de fuente
fidedigna,
cuantificable
y
basada
en
hechos.
La gente motivada por logro constantemente est buscando mejoras y modos de hacer las cosas
mejor, estas personas favorecern posiciones laborales y responsabilidades que naturalmente
satisfagan sus necesidades, que ofrezcan flexibilidad y oportunidad, como por ejemplo las ventas,
gerencia
de
negocios
y
roles
de
emprendedor.
Mcclelland crey firmemente que la gente motivada por logro son aquellos que hacen que la cosas
sucedan y generen resultados, lo cual se extiende a travs de organizar otras personas y recursos,
aunque ya se dijo anteriormente, estos tipos de personas demandan mucho de sus colaboradores
porque sus prioridades son el logro de las metas sobre mucha variedad de intereses y necesidades
de otras personas.

Teoria de la productividad segn John Bates Clark 1899

Segn esta teora en equilibrio, los factores de produccin se remuneran por su productividad
marginal, definida como el aumento obtenido en la produccin por la utilizacin de una unidad
adicional del factor, manteniendo todos los dems constantes., Clark razona del siguiente modo:
consideremos, por ejemplo, el factor trabajo; el tipo de salario del ltimo trabajador empleado no
puede ser superior a su productividad, en caso contrario el empresario sufrira una prdida; La

productividad marginal del trabajo es entonces el tipo de salario mximo que el empresario
consentir pagar a los obreros que emplea.
Tambin es vlido el razonamiento inverso: en equilibrio, el tipo de salario no puede ser inferior a la
productividad marginal. En efecto, si este es el caso, el empresario tendr inters en contratar ms
trabajadores, lo que, por ejemplo en una situacin de pleno empleo y competencia, conducir a un
aumento de salarios hasta que su tipo sea igual a la productividad marginal. En resumen, el trabajo
se remunera por su productividad marginal.
Decir que el tipo de salario es igual a la productividad marginal del trabajo no dice nada sobre su
nivel. En efecto, cuando el nmero de trabajadores aumenta, cada uno de ellos dispone de menor
capital y entonces disminuye la eficacia del trabajo. En estas condiciones, la curva decreciente de
la productividad marginal, junto con la igualdad entre el tipo de salario y la productividad marginal,
es la curva de demanda del factor trabajo en funcin de su precio.
Para obtener el tipo de salario hace falta una curva de oferta de trabajo. Para ello es necesario
distinguir el sector y la empresa. Para el sector, confrontado a una funcin de oferta de trabajo, la
teora de la productividad marginal es uno de los dos elementos que permiten explicar el tipo de
salario. Para la empresa, enfrentada a un tipo dado de salario del mercado, la productividad
marginal es una teora del empleo.

Beneficios de la relacin:
Todo administrador debe estar consciente de que cualquier falla que se pueda cometer en cuanto a
la efectiva administracin del desempeo, les va a resultar altamente costosa, no solo
econmicamente hablando sino en trminos de oportunidades y desmotivacin del personal de la
organizacin, lo cual llevara a un resultado contrario al que se busca; un decrecimiento en la
productividad y decline de la organizacin en s.
Es por esta razn que muchos administradores argumentan que el sistema no proyecta resultados
en la productividad ni en la mejora de la organizacin.
Claro est que este como cualquier otro sistema posee fallas y defectos pero los efectos positivos
que una efectiva administracin del desempeo provee a la organizacin superan a cualquier
efecto negativo que pudiera tener.
Antes de entrar a enumerar algunos de los efectos positivos que el sistema de administracin del
desempeo posee se va a mencionar un factor de gran importancia. Este factor es el de la
dinmica. Lo que esta palabra indica es que el sistema de administracin del desempeo es un
sistema dinmico, el cual debe evolucionar constantemente y por ningn motivo puede permanecer
esttico.
Es decir, es importante que al utilizar el sistema, se debe evaluar continuamente al empleado e ir
monitoreando para obtener una mejora continua.
Ahora bien, algunos de los beneficios que el sistema de administracin del desempeo brinda son
los siguientes:
Retroalimentacin:

Al dar una efectiva retroalimentacin, los mensajes son escuchados con ms frecuencia y
en los momentos oportunos para aprovechar y mejorar.
Al brindar una retroalimentacin efectiva los empleados saben en que deben enfocarse
para mejorar y la mejor manera de llevar a los resultados que se esperan de ellos.

Metas:

Brindar una gua racional para el establecimiento de metas, objetivos y medidas de

desempeo como una base slida para tomar decisiones de promociones, ascensos etc.
Puede tambin ser utilizado para definir salarios aunque no sea el fin principal de la
administracin del desempeo.
Si el sistema se utiliza de la manera adecuada, el empleado no va a tener confusin ni
disonancia con lo que hace y lo que se espera de l.
Mejora la comunicacin entre jefes y subordinados con respecto a metas y expectativas.

Comunicacin:

Brinda un ambiente propicio para una comunicacin efectiva entre empleados y jefes.

Documentacin:

Permite tener una clara documentacin del nivel de competencias del empleado, al igual
que el nivel de motivacin.
Permite al Departamento de Recursos Humanos a establecer sus fortalezas y debilidades
con relacin a planes de accin.
Brinda un adecuado perfil de desempeo del empleado para que pueda ser utilizado por el
Departamento de Recursos Humanos y por el jefe. Esto para una toma de decisiones
efectiva y adecuada.

Estos beneficios, aunque no estn directamente relacionados con la productividad, son elementos
que permiten incrementar la productividad en la empresa.
La administracin del desempeo provee los elementos necesarios para que realmente exista y se
d un incremento en la productividad de una organizacin.
Si este sistema se utiliza y se lleva a cabo eficientemente, por personas que realmente estn
familiarizadas con l y sepan manejarlo adecuadamente, los resultados que va a reflejar el sistema
son positivos. Del mismo modo, se plantea que la administracin del desempeo no puede verse
como un sistema que revisa el desempeo, sino que debe ser utilizado para mejorar a futuro.
Entonces, no tendra ningn sentido evaluar al empleado y decirle en que se desempe de
manera poco adecuada, por medio de la retroalimentacin, si en esa misma retroalimentacin no
se proyecta para un futuro para ir mejorando el desempeo y lograr alinearlo con los objetivos de la
empresa; como incrementar la productividad. Iniciando por establecer reas de mejora para reducir
brechas y lograr un ambiente propicio para el trabajo.
Todos los elementos con los que trata una administracin del desempeo van a verse relacionados
con distintas reas de la organizacin en cierto momento. Va a haber mejoras en reas con las que
no se trata directamente, esto es por el hecho de que al efectuarse eficazmente el sistema, se va a
ver reflejado en toda la organizacin; de manera global, incluyendo la productividad.

3.

HIPOTESIS Y VARIABLE

3.1. HIPOTESIS
3.1.1. HIPOTESIS GENERALES

La Evaluacin de desempeo influye en la productividad de los trabajadores en la empresa

Chany rea operativa (Restaurantes).

3.1.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS

La Evaluacin de desempeo segn el conocimiento de trabajo influye en la productividad de

los trabajadores de la Empresa Chany rea operativa (Restaurantes)
La Evaluacin de desempeo segn la calidad de trabajo influye en la productividad de los
trabajadores de la Empresa Chany rea operativa (Restaurantes
La Evaluacin de desempeo segn la responsabilidad influye en la productividad de los
trabajadores de la Empresa Chany rea operativa (Restaurantes).
La Evaluacin de desempeo segn las relaciones interpersonales influye en la productividad
de los trabajadores de la Empresa Chany rea operativa (Restaurantes).
La Evaluacin de desempeo segn la presencia influye en la productividad de los trabajadores
de la Empresa Chany rea operativa (Restaurantes).

3.2. VARIABLES
3.2.1. VARIABLE INDEPENDIENTE Y DIMENSIONES

EVALUACION DE DESEMPEO

DIMENSIONES:
CONOCIMIENTO
RESPONSABILIDAD
CALIDAD DE TRABAJO
PRESENCIA
RELACIONES INTERPERSONALES

3.2.2. VARIABLE DEPENDIENTE Y DIMENSIONES

PRODUCTIVIDAD

DIMENSIONES:
EFICIENCIA
PUNTUALIDAD
LABORIOSIDAD
RESULTADOS
PUESTO DE TRABAJO

4.

4.1.

4.2.

METODOLOGIA

TIPO DE INVESTIGACION
DESCRIPTIVA - CORRELACIONAL

MODELO DE INVESTIGACION
O1
M

R
O2

4.3. POBLACION Y MUESTRA DE ESTUDIO

4.3.1. POBLACION

Empleados de CHANY SAC

4.3.2. MUESTRA

Empleados de las sedes de Aeropuerto (LAP), Chacarilla y Chorrillos de CHANY SAC

4.4. TECNICAS E INTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

4.4.1. TECNICAS

Entrevistas

4.4.2. INTRUMENTOS

Encuestas

5. ANALISIS DE DATOS
.1. CARACTERISTICAS DE LA MUESTRA
5.1.1. DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS TRABAJADORES POR SEXO SEGN
TIEMPO DE SERVICIOS
CUADRO N 1

GRAFICO N1
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Masculino

Femenino

3-6 Meses %

6-1 Ao %

1-2 Ao %

2 a mas aos %

Interpretacin:

En el cuadro y grafico N 01 observamos que el 60% (18trabajadores) del total de la

muestra (30) que tienen entre 3 meses y ms de 2 aos de servicio, son hombres y el
40% (12 trabajadores) son mujeres. De los trabajadores que tienen ms de 2 aos de
servicio, existen mayor porcentaje de mujeres75% (3) en relacin a los hombres
25%(1), de igual manera entre los que tienen entre 1 a 2 aos de servicio, el 71.4% (5)
son mujeres y el 28.6% (2) son hombres; pero lo que tiene entre 6 a 1 ao de servicio,
el 44% (4) son mujeres, y el 56% (5) son hombres, mientras que en relacin a los
trabajadores que tienen entre 3 a 6 meses de servicio, podemos ver que existe un

porcentaje del 60% (6) y 40% (4) que corresponde a mujeres y hombres

respectivamente.
En tendencia general, podemos decir que en la empresa, las mujeres se mantienen por
mayor tiempo en el servicio en relacin a los hombres. Esta diferencia nos permite
elaborar un plan de contratacin en busca de la diversificacin, para aprovechar de
mejor manera las caractersticas de atencin de cada gnero.

5.1.2. DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS SEDE DE TRABAJO SEGN TIEMPO

DE SERVICIOS
CUADRO N 2

GRAFICO N2
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Aeropuerto
3-6 Meses

Chacarilla
6-1 Ao

1-2 Ao

Chorriillos
2 a mas aos

Interpretacin:

En el cuadro y grafico N 02 observamos un total del 20%, 43% y 37% del total de
muestra (30 trabajadores) en las sedes de Aeropuerto, Chacarilla y Chorrillos
respectivo. En donde los trabajadores que tienen entre 3 a 6 meses de servicios tienen
un 20% (2 trabajadores) en la sede de Aeropuerto, 30% (3 trabajadores) en la sede de

Chacarilla y un 50% (5 trabajadores) en la sede de Chorrillos. Los trabajadores que

tienen entre 6 a 1 ao de servicio tienen 11% (1 trabajadores) en la sede de
Aeropuerto, 56% (5 trabajadores) en la sede de Chacarilla y un 33% (3 trabajadores)
en la sede de Chorrillos. Mientras q los trabajadores que tienen entre 1 a 2 aos de
servicio tienen 29% (2 trabajadores) en la sede de Aeropuerto, 29% (2 trabajadores) en
la sede de Chacarilla y un 48% (3 trabajadores) en la sede de Chorrillos. Y por ultimo
los trabajadores que tienen entre 2 aos a ms de servicio tienen 25% (1 trabajadores)
en la sede de Aeropuerto, 75% (3 trabajadores) en la sede de Chacarilla, pero la sede
de Chorrillos no existe ningn trabajador que tenga este tiempo de servicio (2 a ms

aos).
Dados los resultados, podemos evidenciar que con respecto a las sedes que tiene la
empresa Chany SAC, Chacarilla es la sede que tiene un mayor porcentaje de tiempo
de servicio por parte de sus trabajadores, esto quiere decir que existe un buen trato
hacia los trabajador, que hace que sus trabajadores puedan seguir trabajando y
compartiendo sus experiencias.

5.1.3. DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS TRABAJADORES POR AREA DE

TRABAJO SEGN TIEMPO DE SERVICIOS
CUADRO N 3

GRAFICO N3
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Salon
3-6 Meses

Bar
6-1 Ao

1-2 Ao

Cocina
2 a mas aos

Interpretacin:

En el cuadro y grafico N 03 observamos un total del 17%, 27% y 57% del total de
muestra (30 trabajadores) con respecto a las reas de trabajo que son saln, bar,
cocina respectivamente. En donde los trabajadores que tienen entre 3 a 6 meses de
servicios tienen un 10% (1 trabajadores) en el rea de saln, 10% (1 trabajadores) en
el rea de bar y un 80% (8 trabajadores) en el rea de cocina. Los trabajadores que
tienen entre 6 a 1 ao de servicio tienen 11% (1 trabajadores) en el rea de saln, 56%
(5 trabajadores) en el rea de bar y un 33% (3 trabajadores) en el rea de cocina.
Mientras q los trabajadores que tienen entre 1 a 2 aos de servicio 29% (2
trabajadores) en el rea de bar y un 71% (5 trabajadores) en el rea de cocina. Y por
ltimo los trabajadores que tienen entre 2 aos a ms de servicio tienen 75% (3

trabajadores) en el rea de saln, 25% (1 trabajadores) en el rea de cocina.

Dados los resultados, podemos evidenciar que con respecto a las reas que existen en
las sedes de trabajo de la empresa Chany SAC, cocina es el rea que ms
trabajadores se necesita para la fabricacin de productos por los cual tiene un mayor
porcentaje de tiempo de servicio por parte de sus trabajadores (promedio entre 6 a 1
ao y 1 a 2 aos), esto nos da a entender de que existe variedad de productos gracias
a la innovacin y al tiempo que tienen en la empresa.

5.2.
CARACTERISTICAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO.
5.2.1. DISTRIBUCION PORCENTUAL DE LA EVALUACION DE DESEMPEO DE LOS
TRABAJADORES POR NIVELES SEGN TIEMPO DE SERVICIOS

CUADRO N 4

GRAFICO N4
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Bajo

Medio Bajo

3-6 Meses

6-1 Ao

Medio
1-2 Ao

Medio Alto

Alto

2 a mas aos

Interpretacin:

En el cuadro y grafico N 4 se observa que el 53% (16) del total de la muestra (30) que
tienen entre 3 meses a ms de 2 aos de servicio, presentan nivel medio de aceptacin de
la evaluacin del desempeo, siendo este porcentaje mayor al presentado por el 33% (10)

del total que presenta un nivel de aceptacin medio alto.

As mismo del total de trabajadores que tienen entre 2 a ms aos de servicio, el 100% (4)
presentan nivel medio de aceptacin de la evaluacin de desempeo. De los trabajadores
que tienen entre 3 a 6 meses de servicio el 60% (6) presentan un nivel medio de
aceptacin de la evaluacin de desempeo, siendo este porcentaje mayor al presentado
por el 40% (4) con nivel de aceptacin medio alto; esto se da de la misma manera en
relacin a los trabajadores con que tienen entre 1 a 2 aos de servicio donde el 57% (4)
tienen nivel medio de aceptacin de la evaluacin de desempeo y el 43% (3), un nivel

medio alto. Mientras que los trabajadores que tienen entre 6 a 1 ao de servicio, el 33% (3)
tiene un nivel medio de aceptacin de ser evaluados por su desempeo, a comparacin del

11% (1) que tiene un nivel alto de ser evaluados por su desempeo.
Los resultados nos muestran que al tener entre 3 a ms de 2 aos, tienen tendencias a no
ser evaluados por su desempeo y no tener oportunidades dentro de la misma empresa, a
comparacin de que existe un porcentaje de los trabajadores que tienen o que cumplen
hasta los 8 meses de servicio, tienen o quieren ser evaluados y poder tener oportunidades
laborales dentro de la misma empresa.

5.2.2. DISTRIBUCION PORCENTUAL DE LAS DIMENSIONES DE LA EVALUACION

DE DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES POR NIVELES SEGN TIEMPO
DE SERVICIOS
CUADRO N 5

GRAFICO N5

ALTO
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2- A +

MEDIO ALTO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2- A +

MEDIO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2- A +

MEDIO BAJO
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2- A +

BAJO
25%
20%
15%
10%
5%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2- A +

Interpretacin:
En el cuadro y grafico N 5 se observa que del total de trabajadores que tienen entre
3 a 6 meses de servicio, el 60% (9) presenta nivel medio alto de aceptacin de la
evaluacin de desempeo por la responsabilidad, el 50% (5) presenta nivel promedio
de aceptacin de la evaluacin de desempeo por la responsabilidad al igual que el

50% (5) que lo presentan por la evaluacin de la presencia del personal;

De los trabajadores que tienen 6 a 1 aos de servicio el 67% (6) presentan nivel
medio alto de aceptacin de la evaluacin de desempeo por la responsabilidad, al
igual que el 56% (5) que lo presentan por la evaluacin de presencia del personal, el
44% (4) por la evaluacin de conocimiento de trabajo (nivel alto) y las relaciones

interpersonales (medio alto).

De los trabajadores que tienen entre 1 a 2 aos de servicio, el 71% (5) presentan un
nivel medio alto de aceptacin por la evaluacin de relacin interpersonales, el 57%
(4) tienen un nivel medio alto de aceptacin por la evaluacin de la presencia del
personal, y con 43% por la evaluacin de conocimiento de trabajo (nivel medio),

calidad de trabajo y responsabilidad (nivel medio alto).

Y por ltimo del total de trabajadores que tienen entre2 a ms aos de servicio, el
100% (4) presentan nivel medio alto de aceptacin por la evaluacin de relacin
interpersonales y con un nivel medio por la evaluacin de conocimiento de trabajo, al
igual que el 50% (2) por calidad de trabajo (nivel medio medio bajo) y
responsabilidad (nivel medio bajo).

5.3.
CARACTERISTICAS DE LA VARIABLE PRODUCTIVIDAD
5.3.1. DISTRIBUCION PORCENTUAL DE LA PRODUCTIVIDAD
TRABAJADORES POR NIVELES SEGN TIEMPO DE SERVICIOS
CUADRO N 6

GRAFICO 6
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

ALTO

MEDIO ALTO

MEDIO

MEDIO BAJO

3-6 MESES

6 MESES - 1 AO

1-2 AOS

2 A MAS AOS

BAJO

DE

LOS

Interpretacin:

En el cuadro y grafico N6 se observa que el 63% (19) del total de la muestra (30) que tienen
entre 3 meses a ms de 2 aos de servicio, presentan nivel medio de productividad, siendo
este porcentaje mayor al presentado por el 27% (8) del total que presentan un nivel medio

alto de productividad.
As mismo del total de trabajadores que tienen entre 2 a ms aos de servicio, el 75% (3)
presentan nivel medio de productividad. De los trabajadores que tienen entre 3 a 6 meses de
servicio el 60% (6) presentan un nivel medio de productividad; esto se da de la misma
manera en relacin a los trabajadores con que tienen entre 6 a 1 aos de servicio donde el
67% (6) tienen nivel medio de productividad y el 33% (3), un nivel medio alto de
productividad. Mientras que los trabajadores que tienen entre 1 a 2 ao de servicio, el 57%

(3) tiene un nivel medio de productividad.

Los resultados nos muestran que si los trabajadores tengan un tiempo de servicio entre 3
meses a ms de 2 aos, tienen un nivel de productividad medio esto nos da a entender de
que tienen la capacidad de producir o generar productos, bienestar tanto para la empresa
como para ellos mismos.

5.3.2. DISTRIBUCION PORCENTUAL DE LAS DIMENSIONES DEPRODUCTIVIDAD

DE LOS TRABAJADORES POR NIVELES SEGN TIEMPO DE SERVICIOS
CUADRO N 7

GRAFICO N7

ALTO
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2-A +

MEDIO ALTO
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2-A +

MEDIO BAJO
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2-A +

BAJO
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2-A +

MEDIO
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

3-6 M

6-1 A

1-2 A

2-A +

Interpretacin:
En el cuadro y grafico N 5 se observa que del total de trabajadores que tienen entre
3 a 6 meses de servicio, el 60% (6) presentan nivel medio de productividad por el

cliente, el 40% (4) por la eficiencia (nivel medio) y por los resultados (medio bajo);
De los trabajadores que tienen 6 a 1 aos de servicio el 33% (3) presentan nivel de
productividad por los resultados (nivel medio alto y bajo), por la puntualidad (nivel
medio y medio bajo), por la eficiencia (nivel medio), y por ultimo por la laboriosidad

(nivel medio bajo).

De los trabajadores que tienen entre 1 a 2 aos de servicio, el 43% (3) presentan un
nivel alto de productividad por la laboriosidad y un nivel medio bajo por la eficiencia.

Y por ltimo del total de trabajadores que tienen entre 2 a ms aos de servicio, el
50% (2) presentan un nivel alto de productividad por la laboriosidad y un nivel medio
bajo por la eficiencia.

5.4.

CUADRO DE DISTRIBUCION DE MEDIAS Y VARIABILIDAD VARIABLE

EVALUACION DE DESEMPEO
5.4.1. CUADROS DE DISTRIBUCION DE MEDIAS Y VARIABILIDAD DE LA
EVALUACION DE DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES SEGN TIEMPO
DE SERVICIOS
CUADRO N 8

Interpretacin:

Como se observa en la distribucin de medias de los trabajadores, en cuando al nivel

de Evaluacin de Desempeo que presentan relacionado al tiempo de servicio,
podemos ver que en todos los rangos de manera general, se presentan un nivel de
aceptacin de evaluacin de desempeo promedio, es decir su grado de aceptacin
se halla dentro de lo conveniente para que el trabajador pueda ser evaluado por su
desempeo dentro dela empresa y obtener oportunidades de ascenso; siendo los
promedios ms bajos los presentados por los trabajadores que tienen entre 2 a ms
aos de servicio. Es por eso, que existe una decadencia en los niveles relacionados
en la calidad de trabajo y responsabilidad del grupo de trabajadores que tienen entre 2

a ms aos de servicio.
As mismo observamos que este grupo de trabajadores presentan una variacin en
cuanto a los resultados, heterognea en el nivel de evaluacin de desempeo, tanto a
nivel general como en las diversas dimensiones, presentando menor heterogeneidad a
nivel general en los trabajadores con 1 a 2aos de servicio, y a nivel de dimensiones

mayor heterogeneidad en las relacionadas al conocimiento de trabajo en los

trabajadores con 6 meses a 1 aos de servicio.

Tambin podemos observar que en las relaciones interpersonales y conocimiento de
trabajo en los trabajadores que tienen entre 2 a ms de servicio existe menor

heterogeneidad.
Al observar la distribucin de medias de los niveles de clima laboral de los
trabajadores segn su tiempo de servicio, se registra una diferencia de medias
notable, tanto a nivel general como en sus dimensiones especficas, lo que indica que
el tiempo de servicios sea una variable que genera diferencias al momento de realizar
una evaluacin de desempeo.

5.5.

CUADRO DE DISTRIBUCION DE MEDIAS Y VARIABILIDAD VARIABLE

PRODUCTIVIDAD
5.5.1. CUADROS DE DISTRIBUCION DE MEDIAS Y VARIABILIDAD DE LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES SEGN TIEMPO DE SERVICIOS
CUADRO N 9

Interpretacin:

Como se observa en la distribucin de medias de los trabajadores, en cuando al nivel

de Productividad que presentan relacionado al tiempo de servicio, podemos ver que en
todos los rangos de manera general, se presentan un nivel de productividad medio, es
decir que hay una productividad constante; siendo los promedios ms bajos los

presentados por los trabajadores que tienen entre 1 a 2 aos de servicio.

Sin embargo, existe una tendencia a que estos niveles aumenten en cuanto a los
promedios relacionados a puntualidad, eficiencia y resultados en los trabajadores con

ms de 2 aos de servicio.
Por el contrario, el promedio tiende a disminuir en lo relacionado a la laboriosidad en
los trabajadores que tienen entre 2 a ms aos de servicio.

As mismo observamos que este grupo de trabajadores presentan una variacin en

cuanto a los resultados, heterognea en el nivel de productividad, tanto a nivel general
como en las diversas dimensiones, presentando menor heterogeneidad a nivel general
en los trabajadores con 6 meses a 1 ao de servicio, y a nivel de dimensiones mayor
heterogeneidad en las relacionadas a los clientes en los trabajadores con 1 a 2aos de

servicio.
Al observar la distribucin de medias de los niveles de productividad de los
trabajadores segn su tiempo de servicio, se registra una diferencia de medias
constantes, tanto a nivel general como en sus dimensiones especficas, lo que indica
que el tiempo de servicios no es una variable que genera diferencias. As mismo, la
variabilidad es diferente en cada grupo, siendo ms heterognea en los trabajadores

con 3 a 6 meses de servicio.

5.6.
CUADRO DE DIFERENCIA DE MEDIAS
5.6.1. CUADRO DE DIFERENCIA DE MEDIAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO
DE LOS TRABAJADORES SEGN EL TIEMPO DE SERVICIOS
CUADRO N 10

Interpretacin:
Se observa en el cuadro N 10 que la diferencia de medias presentada un nivel de
evaluacin de desempeo total por los trabajadores segn el tiempo de servicio es
muy significativa, tanto a nivel general como por dimensiones; presentando las
diferencia ms significativas en las dimensiones calidad de trabajo, responsabilidad y
relaciones interpersonales, en una probabilidad y significacin de 95%. Por otro lado
de acuerdo tambin a las dimensiones de conocimiento de trabajo y presencia no son

significativas en la relacin a la evaluacin de desempeo.

La implicancia laboral de este hallazgo es que al tener en cuenta este factor para
obtener mayor aceptacin de la evaluacin de desempeo de los trabajadores, se va
poder disear un programa o evaluacin con el fin de estandarizar a su mayora.

5.6.2. CUADRO DE DIFERENCIA DE MEDIAS DE PRODUCTIVIDAD DE LOS

TRABAJADORES SEGN EL TIEMPO DE SERVICIOS
CUADRO N 11

Si FH FT = Se acepta Ho
Si FH > FT = Se rechaza la Ho

FT= 1.699

Interpretacin:
Se observa en el cuadro N 10 que la diferencia de medias presentada a nivel de
Productividad total por los trabajadores segn el tiempo de servicio es muy
significativa, tanto a nivel general como por dimensiones; presentando las diferencia
ms significativas en casi todas sus dimensiones de productividad en una probabilidad

y significacin de 95%.
Este hallazgo requerir la elaboracin de un programa de contrataciones para
mantener a las personas con una mayor productividad segn el tiempo de servicio.

5.7.

MEDIDAS DE CORRELACION

5.7.1. CUADRO

DE

RELACION

ENTRE

EVALUACION

DE

DESEMPEO

PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES SEGN EL TIEMPO DE

SERVICIOS
CUADRO N 12

Sin Relacin (-1 r 0)

R. Despreciable(0 r 0.20)

R. Moderada (0.40 r < 0.70)

R. Baja(0.20 r < 0.40

R. Alta o muy alta (0.70 r <1.00)

Interpretacin:
Observamos en el cuadro N 12 que no existe relacin entre evaluacin de

desempeo y productividad de los trabajadores.

En cuanto a las relaciones especficas planteadas en las hiptesis, observando el
cuadro podemos afirmar que no existe una relacin entre evaluacin de desempeo y
productividad segn conocimiento de trabajo, calidad de trabajo y relaciones
interpersonales. Por el contrario, en cuanta evaluacin de desempeo y productividad

segn responsabilidad y presencia existe relacin significativamente despreciable.

Como podemos ver, para este estudio, los resultados en la relaciones obtenidas
presentaran significancia si son positivas; esto significa que la relacin se da de modo
directo, para los grupos de trabajadores que presentan relaciones despreciables,
bajas, moderadas o altas; a mejor evaluacin de desempeo que exista en la
empresa, mayor ser la productividad presentada por los mismos, y viceversa. Esto
confirma las hiptesis planteadas en nuestra investigacin.

6. DISCUSION DE RESULTADOS
6.1.

COMPROBACION DE LA HIPOTESIS GENERAL

La Evaluacin de desempeo influye en la productividad de los trabajadores en la

empresa CHANY rea operativa (Restaurantes).
Esta hiptesis planteaba que existe relacin directa entre la Evaluacin de desempeo
presentado por los trabajadores y la productividad de los trabajadores de la Empresa
Chany rea operativa (Restaurantes), segn el cuadro N 12, la correlacin
encontrada entre ambas variables fue de 0.107 la cual resulta no tener relacin para este
estudio. Por tanto se considera no comprobada la hiptesis general. Es decir, a medida
que aumenta o existe buena evaluacin de desempeo dentro de la empresa, la
productividad de los trabajadores no aumentara. Esta hiptesis no concuerda con
MCCLELLAND (1961) y WICKSTEED (1927).
6.1.1. COMPROBACION DE LA HIPOTESIS ESPECIFICA N 1
La Evaluacin de desempeo segn el conocimiento de trabajo influye en la
productividad de los trabajadores de la Empresa CHANY rea operativa
(Restaurantes). Esta hiptesis planteaba que existe relacin directa entre la evaluacin
de desempeo (conocimiento de trabajo) presentado por los trabajadores y la
productividad en la Empresa Chany rea operativa (Restaurantes), segn el cuadro N
12, la correlacin encontrada entre ambas variables fue de - 0.147 la cual resulta ser
negativa y sin relacin para este estudio. Por tanto se considera no comprobada la
hiptesis especfica N 1. Es decir, a medida que aumenta o existe buena evaluacin de
desempeo por el conocimiento de trabajo, dentro de la empresa, la productividad de los
trabajadores no aumentara. Esta hiptesis no concuerda con MCCLELLAND (1961) y
WICKSTEED (1927).
COMPROBACION DE LA HIPOTESIS ESPECIFICA N 2
La Evaluacin de desempeo segn la calidad de trabajo influye en la productividad
de los trabajadores de la Empresa CHANY rea operativa (Restaurantes). Esta
hiptesis planteaba que existe relacin directa entre la evaluacin de desempeo
(calidad de trabajo) presentado por los trabajadores y su productividad en la empresa
Chany rea operativa (Restaurantes)., segn el cuadro N 12, la correlacin
encontrada entre ambas variables fue de -0.265 la cual resulta ser negativa y sin
relacin para este estudio. Por tanto se considera no comprobada la hiptesis
especfica N 2. Es decir, a medida que aumenta o existe buena evaluacin de

desempeo

por la calidad de trabajo dentro de la empresa, la productividad de los

trabajadores no aumentara. Esta hiptesis no concuerda con MCCLELLAND (1961) y

WICKSTEED (1927).
6.1.2. COMPROBACION DE LA HIPOTESIS ESPECIFICA N 3
La Evaluacin de desempeo segn la responsabilidad influye en la productividad
de los trabajadores de la Empresa CHANY rea operativa (Restaurantes).
Esta hiptesis planteaba que existe relacin directa entre la evaluacin de desempeo
(responsabilidad) presentado por los trabajadores y su productividad en la Empresa
Chany rea operativa (Restaurantes), segn el cuadro N 12, la correlacin
encontrada entre ambas variables fue de 0.091 la cual resulta ser positiva y
despreciable para este estudio. Por tanto se considera comprobada la hiptesis
especfica N 3. Es decir, a medida que aumenta o existe buena evaluacin de
desempeo por la responsabilidad dentro de la empresa, la productividad de los
trabajadores aumenta. Esta hiptesis esta corroborada por MCCLELLAND (1961) y
WICKSTEED (1927).
COMPROBACION DE LA HIPOTESIS ESPECIFICA N 4
La Evaluacin de desempeo segn las relaciones interpersonales influye en la
productividad de los trabajadores de la Empresa CHANY rea operativa
(Restaurantes).
Esta hiptesis planteaba que existe relacin directa entre la evaluacin de desempeo
(relaciones interpersonales) presentado por los trabajadores y su productividad en la
empresa Empresa Chany rea operativa (Restaurantes), segn el cuadro N 12, la
correlacin encontrada entre ambas variables fue de - 0.092 la cual resulta ser negativa y
sin relacin para este estudio. Por tanto se considera no comprobada la hiptesis
especfica N 4. Es decir, a medida que aumenta o existe buena evaluacin de
desempeo por las relaciones interpersonales dentro de la empresa, la productividad de
los trabajadores no aumenta. Esta hiptesis no concuerda con MCCLELLAND (1961) y
WICKSTEED (1927).
COMPROBACION DE LA HIPOTESIS ESPECIFICA N 5
La Evaluacin de desempeo segn la presencia influye en la productividad de los
trabajadores de la Empresa CHANY rea operativa (Restaurantes).
Esta hiptesis planteaba que existe relacin directa entre la evaluacin de desempeo
(presencia) presentado por los trabajadores y su productividad en la Empresa Chany
rea operativa (Restaurantes), segn el cuadro N 12, la correlacin encontrada entre

ambas variables fue de 0.101 la cual resulta ser positiva y despreciable para este
estudio. Por tanto se considera comprobada la hiptesis especfica N 5. Es decir, a
medida que aumenta o existe buena evaluacin de desempeo por la presencia dentro de
la empresa, la productividad de los trabajadores aumenta. Esta hiptesis esta corroborada
por MCCLELLAND (1961) y WICKSTEED (1927).

7. APRECIACION CRITICA Y RECOMENDACIONES

Apreciacin Crtica
En definitiva la evaluacin del desempeo y la productividad van de la mano, ya que a travs de la
evaluacin, se califica la productividad del empleado. Al mejorar el desempeo laboral, el
trabajador incrementar su productividad, lo que se ver reflejado en la evaluacin del desempeo.
A travs de la evaluacin del desempeo, se puede detectar las necesidades de capacitacin y as
contribuir a la organizacin, aportando ideas para dar esa capacitacin necesitada en el empleado
y de esta forma elevar el desempeo y la productividad del trabajador. La evaluacin del
desempeo es estmulo para una mayor productividad. La evaluacin es un sistema formal que
proporciona la revisin y evaluacin peridica del desempeo de un puesto individual o de un
grupo de puestos y su propsito principal es mejorar la efectividad de la organizacin. La utilizacin
de un sistema de administracin del desempeo, si se emplea adecuadamente, brinda varios
beneficios a la organizacin. El sistema de administracin del desempeo, cuando se utiliza de
manera inapropiada puede afectar la motivacin y la productividad de los empleados. Son mayores
los beneficios que brinda el sistema que las fallas que puede tener. El sistema es una herramienta
que ayuda a la comunicacin entre jefes y empleados. La administracin del desempeo provee
una gua prctica para establecer metas y objetivos y lograr alinearlos con los objetivos y metas del
empleado. Sirve de base efectiva para la toma de decisiones.
Recomendaciones
Evaluar como mnimo cada 6 meses a los trabajadores, es importante sobre todo la
retroalimentacin, lo que ayudar a incrementar la productividad del empleado. Debe de drsele un
seguimiento constante a la evaluacin del desempeo, ya que sta sirve para mejorar el nivel de
productividad de la empresa, si esto no se hace, la evaluacin del desempeo no cumplir con el
fin esperado. Es importante que los evaluadores sean objetivos en el momento de realizar la
evaluacin, haciendo a un lado el sentimentalismo, preferencia y subjetivismo, para que los
resultados sean verdicos y certeros. La evaluacin del desempeo debe de ser una herramienta
para lograr una mejor productividad en el empleado y no como un instrumento para despedir gente.
Al momento de la entrevista de retroalimentacin, se deben de hacer ver los aspectos positivos de
la persona y no solamente los negativos.

8. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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9. ANEXOS