UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DIRETORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

VII CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO INDUSTRIAL
PRODUO E MANUTENO

ANDRE LUIS BOCHNIA

UTILIZAO DA METODOLOGIA ANLISE PM PARA

SOLUO DE PROBLEMA

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAO

PONTA GROSSA
2012

ANDRE LUIS BOCHNIA

UTILIZAO DA METODOLOGIA ANLISE PM PARA

SOLUO DE PROBLEMA

Trabalho de Monografia apresentada

como requisito parcial obteno do
ttulo de Especialista em Gesto
Industrial: Produo e Manuteno
da
Universidade
Tecnolgica
Federal do Paran.
Orientador: Prof. Dr. Guataara dos
Santos Junior

PONTA GROSSA
2012

Ministrio da Educao
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
CAMPUS PONTA GROSSA
Diretoria de Pesquisa e Ps-Graduao

PR

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

TERMO DE APROVAO
Ttulo da Monografia
UTILIZAO DA METODOLOGIA ANLISE PM PARA SOLUO DE PROBLEMA
por
Andre Luis Bochnia
Esta monografia foi apresentada no dia 10 de maro de 2012 como requisito parcial para a
obteno do ttulo de ESPECIALISTA EM GESTO INDUSTRIAL: PRODUO E
MANUTENO. O candidato foi argido pela Banca Examinadora composta pelos
professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o
trabalho aprovado.

Prof. Msc. Flavio Trojan (UTFPR)

Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson

(UTFPR)

Prof. Dr. Guataara dos Santos Junior

(UTFPR)
Orientador

Visto do Coordenador:
Prof. Dr. Guataara dos Santos Junior
Coordenador ESPGI-PM
UTFPR Campus Ponta Grossa

A Folha de Aprovao assinada encontra-se na Secretaria

Dedico este trabalho aos meus familiares,

em especial a minha me e meu pai
(homenagem pstuma). A minha
namorada Gislaine, que nunca deixou de
me apoiar nos momentos difceis.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de deixar registrado meu agradecimento a todos os colegas de

classe, pelo excelente convvio nos meses que passamos juntos e pela oportunidade
de troca de experincias.
Em especial, gostaria de agradecer ao Professor Dr. Guataara e minha
colega de classe Susana Antonelli que me ajudaram a no desanimar nesta
caminhada.

RESUMO

BOCHNIA, Andr Luis. Utilizao da Metodologia Anlise PM para soluo de

problema. 2012. 62 Folhas. Trabalho de Concluso do Curso de Especializao em
Gesto Industrial: Produo e Manuteno, do Programa de Ps Graduao em
Engenharia da Produo - PPGEP, da Universidade Tecnolgica Federal do Paran.
Ponta Grossa, 2012.
O objetivo deste trabalho aplicar a metodologia de anlise PM em um caso real da
industrial que provoca paradas de linha em uma extrusora. A metodologia adotada
caracteriza a pesquisa como aplicada, com a discusso dos resultados de maneira
qualitativa.
Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa do ramo de
embalagens da cidade de Ponta Grossa, a qual possui difundido o conceito da
manuteno produtiva total desde 1999, isto colaborou para que se desenvolvesse
um ambiente propcio para a melhoria continua. justamente em um ambiente
amadurecido como este que a ferramenta da anlise PM deve ser adotada com o
intuito de soluo de perdas crnicas. Esta necessidade incessante da melhoria
contnua impulsionada pela concorrncia de mercado que vem se tornando cada
vez mais implacvel com as empresas que no se adequarem a tal cenrio. Diante
desta premissa, uma das formas que as empresas encontram para se manterem
competitivas atravs da reduo do custo total de produo, exemplo da empresa
em questo busca a erradicao de paradas de linha pelo modo de falha que ser
objeto de estudo deste trabalho.

Palavras-chave: Manuteno produtiva total. Eficincia global do equipamento.

Melhoria continua. Anlise PM. Custo de produo.

ABSTRACT

BOCHNIA, Andr Luis. Use of the PM Analyses Methodology to Solve Problem.

2012. 62 Pages. Course Conclusion Work of Management Industrial Specialization:
Production and Maintenance, of the Pos Graduation Program in Production
Engineering, of Federal Technology University of Paran State. Ponta Grossa, 2012.

This paper has the aim of applying PM Analysis in a real industry case wich causes
line shutdown in the extruder. The adopted methodology classifies the research as
applied with the discussion of results in a qualitive way. The work was developed in
a company in packing area, in a city of Ponta Grossa, wich has developed the
concept of Total Productive Maintenance since 1999. This helps the development of
an appropriated environment for a continuous improving. It is exactly in a mature
environment like this where the PM analysis tool should be adopted in order to solve
chronicle losses. This growing need of continuous improvement is motivated by the
market competition, that has been more and more severe with companies that do not
adapt in to this current scenario. Towards this necessity one of the forms the
companies found out to keep being competitive is through the reduction of production
total cost, which is obtained for instance (in such company) in a line shuting down
reduction this matter will be this paper object of study.

Keywords: Total productive maintenance. Overall Equipment Effectiveness.

Continuous Improvement. PM Analyses. Productive Cost.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Histrico do TPM ...................................................................................... 18
Figura 2 Oito pilares do TPM................................................................................. 20
Figura 3 Modelo de Deployment ............................................................................ 26
Figura 4 Exemplo de Histograma ........................................................................... 30
Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito .................................................................... 35
Figura 6 Ciclo PDCA .............................................................................................. 36
Figura 7 Tipos de Correlao ................................................................................. 40
Figura 8 O que Anlise PM? ............................................................................... 44
Figura 9 Diagrama da Extrusora ............................................................................ 48
Figura 10 Grfico no painel de controle no momento de queda da corrente .......... 49
Figura 11 Partes que compe a Extrusora D ......................................................... 50
Figura 12 5 Condies para 0 Defeitos .................................................................. 57
Grfico 1 Exemplo de Grfico de Pareto ................................................................ 29
Grfico 2 Grficos de ocorncias da queda da corrente da extrusora ................... 46
Grfico 3 Acompanhamento das paradas de linha devido a RO08 ........................ 58
Quadro 1 Grupos de Evoluo ............................................................................... 18
Quadro 2 Quadro de definies do 5W1H ............................................................. 31
Quadro 3 Etapas do ciclo PDCA ............................................................................ 36
Quadro 4 Tcnicas de planejamento e anlises de experimentos ......................... 42
Quadro 5 Anlise 5W1H para queda da corrente da extrusora .............................. 47
Quadro 6 Anlise PM RO08 ................................................................................... 50
Quadro 7 Definio das condies que compe o fenmeno ................................ 54
Quadro 8 Quadro de Correlao ............................................................................ 54
Quadro 9 Exemplos de planejamentos de fatores .................................................. 56

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Exemplo de levantamento para formulao de Grfico de Pareto .......... 29
Tabela 2 Exemplo de utilizao do 5W1H .............................................................. 32
Tabela 3 5 Porqus ................................................................................................ 32
Tabela 4 Valores de Correlao ............................................................................. 40

10

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................13
1.1 OBJETIVOS..........................................................................................14
1.1.1 Objetivo Geral ....................................................................................14
1.1.2 Objetivo Especfico ............................................................................14
1.2 JUSTIFICATIVA....................................................................................14
2 REVISO DA LITERATURA...................................................................16
2.1 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL ..................................................16
2.1.1 Significado da Manuteno Produtiva Total (TPM) ............................19
2.1.1.1 Total ................................................................................................19
2.1.1.1 Produo....19
2.1.1.3 Manuteno ....................................................................................19
2.2 PILARES DA TPM ................................................................................20
2.2.1 Pilar Melhorias Focadas ....................................................................21
2.2.2 Manuteno Planejada ......................................................................21
2.2.3 Educao e Treinamento ...................................................................22
2.2.4 Manuteno da Qualidade .................................................................22
2.2.5 Pilar Segurana, Higiene e Meio Ambiente .......................................23
2.2.6 Pilar Ofice ..........................................................................................23
2.2.7 Pilar Gesto Antecipada Projetos ......................................................23
2.2.8 Pilar Manuteno Autnoma..............................................................23
2.2.9 Medidas da Performance ...................................................................24
2.3 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS PARA SOLUO DE
PROBLEMAS ..........................................................................................................25
2.3.1 Deployment ou Estratificao ............................................................26
2.3.2 Folha de Verificao ..........................................................................27
2.3.3 Grfico de Pareto...............................................................................28
2.3.4 Histograma ........................................................................................30
2.3.5 5W1H .................................................................................................31
2.3.6 5 Porqus ..........................................................................................32
2.3.7 Brainstorming.....................................................................................34

11

2.3.8 Diagrama de Causa e Efeito ..............................................................34

2.3.9 Ciclo PDCA ........................................................................................36
2.3.9.1 P (PLAN) Planejar ..........................................................................37
2.3.9.2 D (DO) Executar .............................................................................37
2.3.9.3 C (CHECK) Verificao...................................................................38
2.3.9.4 A (ACTION) Padronizao..............................................................38
2.3.10 Correlao .......................................................................................38
2.3.10.1 Grfico de correlao ...................................................................40
2.3.11 DOE (Design of Experiments)..........................................................41
2.3.12 Conceitos do planejamento de experimentos ..................................41
2.3.12.1 Varivel resposta ..........................................................................41
2.3.12.2 Fator .............................................................................................42
2.3.12.3 Nivel ..............................................................................................42
2.3.12.4 Varivel de Rudo .........................................................................42
2.3.12.5 Varivel perturbadora ...................................................................42
2.3.13 Anlise PM.......................................................................................43
2.3.13.1 Significado anlise PM .................................................................43
2.3.13.1.1 P (Phenomenon, Physical) ........................................................43
2.3.13.1.2 M (Mechanism, 4 Ms) ................................................................44
2.3.13.2 Passos de anlise PM ..................................................................44
3 METODOLOGIA......................................................................................45
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ........................................................45
3.2 LOCALIZAO.....................................................................................45
4 ESTUDO DE CASO ................................................................................46
4.1 PASSO 0 RESTAURAO DAS CONDIES BSICAS ................47
4.2 PASSO 1 ESCLARECENDO O FENMENO ...................................48
4.3 PASSO 2 CONDUZIR UMA ANLISE FSICA ..................................50
4.3.1 Subsistema de Transporte de Polietileno ..........................................51
4.3.2 Subsistema de Acionamento da Rosca .............................................51
4.3.3 Subsistema de Alimentao de Polietileno ........................................51
4.3.4 Subsistema de Extruso ....................................................................52
4.3.5 Elementos de Interao .....................................................................52

12

4.4 PASSO 3 DEFINIR CADA UMA DAS CONDIES QUE COMPE O

FENMENO............................................................................................................53
4.5 PASSO 4 ESTUDAR A CORRELAO DAS ENTRADAS DE
PRODUO............................................................................................................54
4.6 PASSO 5 DEFINIR CONDIES OTIMAIS ......................................55
4.7 PASSO 6 PLANEJAR INVESTIGAO ............................................55
4.8 PASSO 7 ANLISE DE ANOMALAS ...............................................56
4.9 PASSO 8 DEFINIR E IMPLEMENTAR OS MELHORAMENTOS ......57
5 CONCLUSO..........................................................................................59
REFERNCIAS ..........................................................................................61

13

1 INTRODUO

Nos ltimos anos a crescente mudana de mercado impulsionada pela quebra

das barreiras comerciais caracterstica intrnseca decorrentes da globalizao
acirrou ainda mais a concorrncia entre as empresas. Diante disso as empresas tem
a obrigao de se tornarem cada vez mais competitivas a fim de se manterem vivas
nesta competio.
E para que elas possam se tornar cada vez mais competitivas, algo primordial
a reduo dos custos de produo atrelados a produo de produtos com maior
qualidade. A qualidade esperado pelo cliente nos dias de hoje est muito alem do
atendimento as especificaes, est ligada a atributos como preo, prazo de
entrega, formas de pagamento, etc., e as empresas que buscam ser competitivas
devem procurar atingir estes requisitos.
Para que uma empresa possa oferecer um preo acessvel sem diminuir sua
margem de lucro, deve reduzir suas perdas no processo de fabricao e nesta tica,
vrias so as ferramentas e metodologias que vem sendo desenvolvidas e aplicadas
no gerenciamento dos processos de manufatura de empresas dos diversos ramos
de atuao.
Uma dessas metodologias a TPM Total Productive Maintenance,
Manuteno Produtiva Total, que atualmente utilizado por empresas do mundo
inteiro, empresas estas que buscam a excelencia de seus processos de produo. A
filosofia da Manuteno Produtiva Total engloba todas as reas de uma empresa e
faz com que todos trabalhem de uma forma alinhada e organizada em busca de um
objetivo comum.
Dentre as vrias tcnicas e ferramentas utilizadas por ela, destaca-se a
Anlise PM a qual utilizada para eliminar defeitos e falhas crnicas. Sero
avaliados quais os benefcios e dificuldades encontrados na utilizao desta
ferramenta na a investigao de um caso real de perda crnica responsvel por
inmeras paradas de linha do processo de extruso da empresa onde o estudo ser
realizado.

14

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Aplicar a metodologia de anlise PM em um caso real da industrial que

provoca paradas de linha em uma extrusora.

1.1.2 Objetivo Especfico

Explicitar as etapas da metodologia de Anlise PM;
Identificar o fenmeno que provoca a parada da linha da extrusora;
Identificar os ganhos na utilizao desta ferramenta;
Identificar as dificuldades na utilizao desta ferramenta.

1.2 JUSTIFICATIVA

Como ser mais bem explicada no decorrer deste trabalho, a Metodologia

TPM utilizada no combate as perdas como, por exemplo, paradas de mquina,
impactando em vrios indicadores como por exemplo perdas, eficincia, noto n time,
etc. Estas paradas podem ser geradas por diversos fatores como falhas de mo de
obra, mtodo, mquina e matria prima. Em resumo a eficincia dos processos
gerenciada pelo pilar de melhorias focadas, porem quando se quer atacar as
paradas de mquina provocadas por falhas no equipamento, ou seja, provocadas
pelo M de mquina, pilar responsvel por este indicado o pilar de manuteno
planejada.
O processo o qual ser objeto de estudo totalizou 69 paradas de mquina por
RO08, queda da corrente do motor da extrusora D, cdigo interno utilizado para
descrio de paradas. Este problema foi o maior causador de paradas da linha do
processo de laminao no ano de 2011, processo gargalo que quando deixa de
funcionar automaticamente para a linha de produo da fbrica. Em virtude disso,
decidiu-se internamente o lanamento de um grupo liderado pelo pilar de

15

manuteno planejada que utilizou a ferramenta de anlise PM para desvendar os

fenmenos que estavam por traz da queda da corrente do motor.

16

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

A TPM Manuteno Produtiva Total como ela conhecida atualmente surgiu

no Japo em meados dos anos 70, esta metodologia evoluiu de uma metodologia
americana chamada Manuteno Preventiva (PM) que j era utilizada desde a
dcada de 50 por indstrias e empresas dos Estados Unidos (ORTIZ, 2004).
Segundo Biasotto (2006), a primeira empresa japonesa a fazer uso desta
tcnica foi a Nippondeso, um dos principais fornecedores japoneses de
componentes eltricos para a Toyota Car Company.
Esta metodologia tem como premissa o combate ineficincia dos processos
produtivos, pode-se dizer resumidamente que esta metodologia tem o princpio da
preveno das perdas quaisquer que sejam, ou seja, busca pelo zero falha, zero
quebras de mquina, zero produtos defeituosos, zero acidentes, etc.
Heidmann (2007) sugere que o princpio bsico da TPM de que somente o
departamento de manuteno no ser capaz de melhorar o desempenho e a
eficincias dos equipamentos. necessrio o envolvimento e cooperao de
diversos setores da empresa, mas principalmente, da produo. O envolvimento dos
operadores fundamental para a melhoria dos resultados.
Biasotto (2006) nos fala que o TPM passou por quatro fases desde a sua
criao, cada fase apresentou um enfoque diferenciado.
Inicialmente o TPM visava exclusivamente maximizao da eficincia global
do equipamento atravs das perdas por falhas e a aes eram tomadas pelos
departamentos ligados diretamente a estes equipamentos.
Na segunda fase do TPM, a maximizao da eficincia buscada eliminando
as 6 principais perdas no equipamentos:

Por quebras ou falhas;

Por preparao e ajuste;

Por operao em vazio e pequenas paradas;

Por velocidade reduzida;

17

Por defeitos no processo;

Por inicio da produo.

Na terceira fase do TPM o foco para maximizao da eficincia no apenas

o equipamento, mas sim todo o sistema de produo, desta forma, objetivando a
eliminao das dezesseis grandes perdas que foram divididas em:

Oito perdas ligadas a equipamentos:

Por quebra ou falha;
Por instalao e ajustes;
Por mudanas de dispositivos de controle e ferramentas;
Por incio de produo;
Por pequenas paradas e inatividade;
Por velocidade reduzida;
Por defeitos e re-trabalhos;
Perda por tempo ocioso.

Cinco perdas ligadas s pessoas:

Falhas na administrao;
Perda por mobilidade operacional;
Perda por organizao da linha;
Perda por logstica;
Perda por medies e ajustes.

Trs perdas ligadas aos recursos fsicos de produo:

Perda por falha e troca de matrizes, ferramentas e gabaritos;
Perda por falha de energia;
Perda de tecnologia.

A quarta gerao do TPM busca a eliminao de vinte grandes perdas

divididas entre processos, inventrios distribuio e compras. Nesta fase ele
considera que o envolvimento de toda a organizao para a eliminao destas

18

perdas ainda limitado, pois para isso preciso ainda o envolvimento de setores
como comercial, pesquisa e desenvolvimento de produto.

Figura 1: Histrico do TPM

Fonte: Heidmman (2007)

Essa evoluo da metodologia TPM ao longo dos anos pode trazer inmeros
resultados mensurvel para uma organizao, ao todo podemos dividi-los em seis
grupos conforme mostrado no Quadro 1:

Quadro 1: Grupos de Evoluo

Fonte: Biasotto (2006)

19

2.1.1 Significado da Manuteno Produtiva Total (TPM)

Segundo Nakazato (1998), cada palavra que compe a Manuteno produtiva

total, apresenta um significado, que mostrado abaixo:

2.1.1.1 Total

Tem o sentido de eficincia global ou ciclo de vida til do sistema de

produo. Tem como objetivo a constituio de uma estrutura empresarial que visa a
mxima eficincia do sistema de produo. Conta com a participao de todos,
desde a alta administrao at os operrios de primeira linha, envolvendo todos os
departamentos, comeando pelo departamento de produo e se estendendo aos
setores de desenvolvimento, vendas, administrao, etc.

2.1.1.2 Produo

Significa a busca do limite mximo da eficincia do sistema de produo,

atingindo acidente zero, defeito zero e quebra zero, ou seja, a eliminao de todos
os tipos de perda. Em outras palavras, no significa simplesmente a busca de
produtividade, mas alcanar a verdadeira eficincia atravs do acidente zero e
defeito zero.

2.1.1.3 Manuteno

Significa manuteno no sentido amplo, considerando-se o ciclo total de vida

til do sistema de produo e define a manuteno que tem enfoque nos sistemas
de produo de processo nico, na fbrica e no sistema administrativo de produo.
Manuteno do sistema de administrao da produo significa a preservao deste
sistema em sua condio ideal, mediante a formao contnua de uma estrutura
empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca
constante do limite da eficincia. A manuteno se define num esforo para se
adequar as mudanas da conjunta

20

2.2 PILARES DA TPM

Como a metodologia TPM engloba toda uma organizao, para que ela seja
difundida de uma maneira mais eficaz, existem oito pilares que so os alicerces de
sustentao da TPM. De acordo com o objetivo de cada empresa o numero de
pilares pode variar, o quem mais importa que todos estejam trabalhando de acordo
com as premissas desta metodologia. Segundo Shirose (1996) oito so os pilares
bsicos, so eles:

Melhorias focadas;

Manuteno planejada;

Gesto antecipada de projetos;

Educao e treinamento;

Manuteno autnoma;

Manuteno da qualidade;

Escritrio;

Segurana, e meio ambiente.

Figura 2: Oito pilares do TPM

Fonte: http://pauloamaral.blog.br/tpm-manutencao-produtiva-total/

Cada pilar responsvel por entregar a sua parcela de contribuio para que
o objetivo final com a implementao da TPM seja atingido e este como j foi dito
pode variar de acordo com as ambies de cada empresa.
Basicamente a responsabilidade e foco de cada pilar so os seguintes:

21

2.2.1 Pilar Melhorias Focadas

A ambio deste pilar o mximo de eficincia na utilizao de mquinas e

equipamentos, atravs de uma alta produtividade atrelado ao baixo ndice de perdas
decorrentes de sua atividade.
Quando falamos de eficincia de produo ou produtividade, o indicador que
nos permite avaliarmos mquina e ou processos o OEE (Overall Effetiveness
Equipment) em portugus conhecido como Eficincia Global do Equipamento. Este
indicador nos permite avaliar e classificar as perdas de eficincia de acordo com os
4Ms (mo de obra, mquina, matria prima e mtodo), sendo este gerenciamento
responsabilidade deste pilar, sobretudo sobre as perdas decorrentes do M de
mtodo.
Outro foco importante deste pilar sobre as perdas de material originadas por
problemas de paradas de mquina, ajustes, setup, limpezas, etc., desta forma
buscando minimizar os efeitos destas atividades na taxa de refugo desperdiada no
processo de transformao.

2.2.2 Manuteno Planejada

Sendo um tanto simplista, a responsabilidade deste pilar so as paradas de

linha devido a problemas de mquina, ou seja, qualquer mau funcionamento de
algum componente que este tenha gerado uma parada da linha tratado por este
pilar. Tambm de sua responsabilidade a reduo dos custos com a manuteno,
atingido, por exemplo, atravs da reduo da deteriorao de componentes de
mquina e aumento do tempo da vida til dos mesmos, isso atingido com a
utilizao de vrias tcnicas de manuteno como: manuteno preventiva,
preventiva, preditiva, corretiva, RCM, etc.

22

2.2.3 Educao e Treinamento

Este pilar tem uma funo muito importante dentro da organizao, ele o
responsvel em capacitar e uniformizar o conhecimento de todos os envolvidos com
o processo produtivo. Identificando as necessidades de cada departamento e atual
nvel de conhecimento de cada colaborador, para que assim de posse destes
cenrios cursos de aprimoramento e reciclagem sejam programados e executados
para que os gaps de cada rea sejam sanados e assim e assim se consiga elevar o
nvel de conhecimento dos colaboradores para que estes possam desempenhar seu
papel da melhor forma possvel.

2.2.4 Manuteno da Qualidade

Este pilar tem uma ligao muito forte com o pilar de manuteno autnoma,
ele tem a misso atuar nas perdas de qualidade provocadas pelo equipamento. As
principais perdas so relacionadas quantidade de refugo gerado devido a baixa
qualidade no material, ou seja, aquele material produzido que no atente suas
especificaes

e principalmente buscar eliminar as reclamaes de cliente

sobretudo a aquelas geradas por produtos que estejam fora de sua especificao.
O Pilar da Manuteno da Qualidade trabalha fortemente para que todas
aquelas condies propcias para gerao de refugo sejam eliminadas, sejam elas
geradas por qualquer um dos Ms (mquina, matria prima, mo de obra e mtodo).
Algumas ferramentas que auxiliam neste trabalho so as chamadas matrizes
de qualidade: matriz QA, matriz QX, Matriz QM, atravs delas possvel identificar
onde se encontram os pontos vulnerveis de cada processo, para que assim, eles
possam ser eliminados.
Segundo Shirose (1996) manuteno da qualidade significa:
Identificar condies para zero falha;
Prevenir defeitos de qualidade, mantendo as condies dentro dos
valores padro;
Inspecionar e mensurar as condies rotineiramente, e
Prever a ocorrncia de defeitos de qualidade, analisando mudana nos
valores medidos, e baseado neles,
Tomar aes de contramedida antecipadamente.

23

2.2.5 Pilar Segurana, Higiene e Meio Ambiente

Com ferramentas como o IAR (investigao e anlise de risos), que permite

mapear todas as atividades efetuadas pelos colaboras no intuito de identificar os
riscos existentes em cada uma delas, busca atingir o zero acidentes. Busca tambm
diminuir os impactos de suas atividades sobre o meio ambiente que atingido com o
desenvolvimento sustentvel. Desta forma a sade e o bem estar tanto do
colaborador, bem como do meio ambiente so de extrema importncia para toda
organizao, mas em especial para este pilar.

2.2.6 Pilar Escritrio

Este pilar busca a otimizao e eficincia do processo administrativo,

eliminando as perdas que tenham origem na gerao de informaes.

2.2.7 Pilar Gesto Antecipada Projetos

Este pilar basicamente responsvel pela instalao de novos equipamentos.

Ele se utiliza de experincias da manuteno e operao, para que assim a
instalao de novos equipamentos seja efetuada da melhor forma possvel, trazendo
ganhas em eficincia, qualidade, confiabilidade e manutenabilidade.

2.2.8 Pilar Manuteno Autnoma

Este o pilar executor do TPM, tem uma ligao muito forte com os pilares de
qualidade, manuteno planejada, e melhorias focadas, pois ele que vai manter os
padres fixados por estes pilares. Ao contrrio da cultura existente do passado do
cho de fbrica onde eu fabrico, voc conserta, este pilar a misso de quebrar este
paradigma fazendo com que os operadores sejam realmente autnomos, sendo
capazes de efetuar pequenos reparos, seguindo padres pr-determinados, tendo a
habilidade de identificar anomalias e desta forma fazendo com que os operadores
adquiram a seguinte cultura: do meu equipamento cuido eu.
Para que esta cultura possa ser cultivada, sete so os passos que permitiro
esta evoluo da operao:

24

Limpeza e inspeo;
Medidas contra fontes de sujeira e locais de difcil acesso;
Elaborao de padres provisrios de limpeza, inspeo e lubrificao;
Inspeo geral;
Inspeo autnoma;
Padronizao;
Efetivao do controle autnomo.

2.2.9 Medio da Performance

Segundo Divino (2007), produtividade pode ser definida como o resultado final
do processo dividido pela entrada de insumos.
O TPM possui vrios indicadores de desempenho, porem para se avaliar o
desempenho de uma mquina ou processo de produo o indicador que com mais
clareza expressa a produtividade o OEE (Overall Equipment effectiveness), em
portugus eficincia global do equipamento. (HEIDMMAN 2007).
O OEE um importante mtodo para a medio do desempenho de uma
instalao industrial. Trata-se de uma medida eficaz de gesto da produtividade para
as empresas de Classe mundial.
Atravs do OEE possvel mensurar a utilizao da capacidade instalada,
alm de identificar as melhorias a serem feitas para a obteno de maiores nveis de
eficcia, ou seja, produzir mais com menos.
Este indicador est diretamente ligado com as seis grandes perdas do
equipamento vistos anteriormente, de modo que, para melhor-lo, precisamos
diminuir o efeito destas perdas. O clculo do OEE em considerao trs ndices que
so calculados separadamente, so eles: ndice de disponibilidade, ndice de
performance e ndice de qualidade.

ndice de Disponibilidade o percentual do tempo programado efetivamente

utilizado para produzir.

25

Tempo de mquina rodando o tempo total o tempo total programado,

menos a somatria do tempo das paradas programadas ou no programadas.
Tempo programado a capacidade mxima do perodo analisado. Este
tempo no leva em considerao o perodo em que o operador no est na fbrica.
ndice de performance a razo entre a velocidade com a qual a mquina
rodou e a velocidade com que ela poderia ter rodado (velocidade mecnica).

ndice de qualidade a subtrao da metragem produzida total pela

metragem produzida com defeito, dividido pela metragem produzida total.

2.3 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS PARA SOLUO DE PROBLEMAS

Nos dias de hoje vrias so as ferramentas utilizadas na indstria para o

ataque a problemas, com o auxilio destas ferramentas possvel identificar a
causa raiz de um determinado problema. O grau de profundidade ou complexidade
delas varia tambm de acordo com a complexidade do problema e ou nvel de
ganho esperado.
Dentre as ferramentas mais utilizadas pode-se citar: Brainstorming, Ishikawa,
5W1H, PDCA, anlise PM, etc.

26

2.3.1 Deployment ou Estratificao

Deployment ou estratificao uma ferramenta de desdobramento onde

possvel dividir um problema grande em vrios problemas pequenos, observando
quais so os mais relevantes. O objetivo encontrar padres que auxiliem na
compreenso dos mecanismos causais e variaes de um processo.
Fazer anlise e tomar aes em atividade especfica reduz o tempo gasto
para resolver um problema. Ao longo de todo processo de resolver problemas,
nenhuma deciso uma deciso isolada, mas uma seqncia de inmeras
decises. (MAXIMIANO, 1995).
O objetivo principal da estratificao separar um conjunto de informaes
segundo vrias categorias ou estratos. Uma vez coletados e registrados, a
estratificao permite visualizar quais so as categorias em que o problema aparece
mais e, portanto, onde devem ser focalizadas as aes corretivas.
Em outras palavras, este procedimento consiste na obteno dos dados de
acordo com vrios pontos de vista. Os principais fatores de estratificao so:
tempo, local, tipo, sintoma, indivduo e equipamento.

Figura 3: Modelo de Deployment

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

27

2.3.2 Folha de Verificao

um formulrio elaborado para facilitar e organizar a coleta e registros de

dados. Os dados so coletados durante a observao e a verificao de um
problema, sendo a base para se fazer o Grfico de Pareto. Sua utilizao permite
uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao,
ajudando a diminuir erros e confuses.
A folha de verificao construda aps a definio das categorias para
estratificao dos dados. Podem ter como objetivo:

Facilitar a obteno e analise dos dados;

Dispor os dados de uma forma mais organizada;

Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem;

Verificar a localizao de defeito: mostrar local e a forma de ocorrncia

dos defeitos;

Verificar as causas dos defeitos;

Determinar o turno, dia, hora, ms e ano, perodo em que ocorre o

problema;

Servir de base para construir: diagrama de Pareto, diagrama de

disperso, diagrama de controle, histograma, etc.

Para obter informaes a partir de dados preciso um bom planejamento.

Antes desta coleta necessrio que alguns itens sejam levados em considerao,
so eles:

As perguntas a serem respondidas;

Os dados a serem registrados;

As variveis para estratificao;

As definies operacionais;

A durao e a localizao da coleta de dados.

Quando estiver projetando o formulrio para a coleta de dados, considere a

informao necessria para que exista a melhoria. A busca a partir dos dados da
informao til pode ser orientada por questes pertinentes. As respostas para

28

essas perguntas contribuem para o objetivo total da melhoria. Um bom exemplo de

folha de verificao so as folhas de check list, que podem ser de parmetros de
mquina e processo, muito utilizado nos processos produtivos.

2.3.3 Grfico de Pareto

O princpio de Pareto (ou anlise de Pareto) uma tcnica que permite
selecionar prioridades quando se enfrenta um grande nmero de problemas.
(MAXIMIANO, 1995).
Este mtodo serve para dispor os dados de um problema e, assim, visualizar
qual a sua parte mais importante, sobre a qual se deve atuar para obter resultado
de maior impacto.
Resolvido o tema mais relevante, refazemos o grfico, atacamos a segunda
prioridade e assim sucessivamente.
Esta ferramenta foi desenvolvida no final de 1800 pelo economista italiano
chamado Vilfredo Pareto.
O principio do Pareto diz para qualquer problema, sempre vamos encontrar
algumas causas principais e muitas outras de menor importncia, chamada de:

Poucos Vitais onde em 20 % dos problemas se encontram 80% das

perdas;

Muitos Triviais onde em 80 % dos problemas, se encontram apenas

20% das perdas.

Atravs deste conceito, devemos, em um primeiro momento, concentrar

nossa ateno sobre as causas chamadas poucos vitais, j que estas resultam em
grandes perdas para a empresa, apesar de representarem um pequeno nmero de
problemas.
Para uma boa anlise necessrio:

Ter sempre bom senso;

Se um problema for de fcil soluo, mesmo pertencendo aos chamados

de muito triviais, deve ser eliminado o quanto antes.

29

Por vezes, alm do grfico baseado no nmero de ocorrncias,

importante construir um grfico de Pareto tomando por base o custo de
cada categoria do fenmeno.

Aps esta informao, devemos dispor estas causas em uma tabela,

mostrando a participao de cada uma no total de efeitos, e suas importncias. Os
valores percentuais de cada causa so classificados em ordem decrescente e
acumulados como mostra a tabela a seguir:
Tabela 1: Exemplo de levantamento para formulao do grfico de Pareto

Defeito
Trinca de Solda
Componente Deslocado
No Molhagem
Falta de Componente
Solda Fria
Insuficincia de Solda
Componente Trocado
Porosidade
Total

Quantidade
45
37
17
9
7
6
4
2
90

% do Total
35,43
29,13
13,39
7,09
5,51
4,72
3,15
1,57
100,00

% Acumulada
35,43
64,57
77,95
85,04
90,55
95,28
98,43
100,00

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

Ao concluir o levantamento, estas informaes so dispostas em um grfico a

fim de mostrar em linhas a participao percentual acumulada.

Grfico 1: Exemplo de grafico de Pareto

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

30

2.3.4 Histograma
O histograma uma ferramenta que permite conhecer as caractersticas de
uma determinada distribuio. Martins (1998) define histograma como uma
ferramenta que mostra graficamente a porcentagem ou o nmero de ocorrncias das
situaes. O histograma dispe as informaes graficamente, tornando mais fcil a
visualizao de trs propriedades da distribuio de um conjunto de dados:

1. Localizao do valor central;

2. Disperso dos dados em torno do valor central;
3. Forma.
Obs.: Histogramas possibilitam uma melhor visualizao quando temos
conjuntos de dados de tamanho n 30.

Especificao: So requisitos, pr-estabelecidos do produto, que devem ser

obedecidos a fim de que o mesmo atenda s necessidades para as quais foi criado.
Atravs das especificaes, que determinamos a qualidade do lote.

Figura 4: Exemplo de Histograma

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

31

2.3.5 5W 1H

basicamente uma lista de verificao, com uma srie de perguntas, cujas

respostas nos levam a compreender e correlacionar o fenmeno que se est
analisando com a mquina, mo de obra, mtodo, material e meio ambiente.
Ele utilizado para entendimento e descrio de como o fenmeno, defeito
ou problema ocorre e deve ser utilizado sempre no inicio do trabalho no momento do
entendimento da situao atual.

Definies
QUEM
(who)
(pessoas)

O QUE
(what)
(Material)

ONDE
(where)
(mquina)

QUANDO
(when)
(Perodo de
Tempo)

QUAL
(what)
(Transcorrer
do tempo)

COMO
(how)
(Freqncia)

Qualquer variao entre as pessoas envolvidas na atividade

Existem diferenas entre o turno da manh/tarde/noite?
Existem diferenas entre os novos operrios e o pessoal temporrio?
Existem variaes relacionadas aos materiais de produo?
Existem diferenas de materiais? Diferenas entre os lotes?
Existem variaes relacionadas a diversas dimenses das peas, a forma ...?
Existem variaes relacionadas as mquinas, aos componentes?
Em qual processo e em quais mquinas se manifesta o problema?
Existem diferenas entre as diversas mquinas, os tipos de mquina?
Existem variaes associadas aos diversos utenslios, ferramentas?
Existem variaes relacionadas ao clima ou a um perodo de tempo?
O problema se manifesta na chegada do trabalho? Na metade?
Existem variaes de clima associados a problemas?
Existem diferenas nas diversas estaes do ano ?
Em que condies pode se manifestar o problema?
O problema pode se manifestar depois das atividades de set-up?
Existem tendncias caractersticas relacionadas ao transcorrer do tempo? (cronolgico)
Ao iniciar o problema aumenta ou diminui com o decorrer do tempo?

Existem variaes nas circunstncias que ocorrem o problema?

O problema se manifesta com freqncia ou raramente?
Aparece ao improviso ou gradualmente?
Aparece continuamente ou em modo descontinuo?
Aparece com intervalos regulares ou irregulares?

Quadro 2: Quadro de definies do 5W1H

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

sempre muito importante um bom entendimento do fenmeno, isso facilitar

a analise de causa e efeito posterior.

32

Tabela 2: Exemplo de utilizao do 5W1H

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

2.3.6 5 Porqus

Desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), uma tcnica

utilizada para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Est uma
ferramenta simples que tem por objetivo atravs de 5 perguntas encontrar a causa
mais provvel da ocorrncia de uma anomalia. Abaixo mostrado um exemplo de
um diagrama de 5 Porqus preenchido para um caso real.

Causa

Por qu

Por qu

Por qu

Por qu

Ao

Resp.

Potencial
Placas

de

vinco

Uso

Falta de um

No

excessivo

plano

conhecimento

de

troca

do tempo de

manuteno

preventiva

vida til

baseado

desgastadas

de

existia

Criar

plano

Operador 1

no

desgaste das
placas
Posio
vincagem

da

Cobertura
externa

Para
melhorar o

Melhorar

Verificar

o aspecto

possibilidade

Gerente

33

utilizada

no

Brasil

(mais

fechamento

visual da

de mudana

da

embalage

no

das

placas

ou

retorno

abrasiva)

propicia

em contato

desgaste

com

com

fmea

maior

placa

embalagem
durante o
envase

lay

out

para

facilidade

vincagem
antiga

Temperatura

Climatizao

No

a mesma

Necessi-

Individualizar

do

possibilida-

linha

dade no

linha de ar

do

laboratrio

de

fbrica

foi

condicionado

laboratrio

no

regulagem

prevista

do

consegue

da

ou

laboratrio

especifica-

atingir

temperatura

identifica-

valores

da

especifica-

do

dos

laboratrio

umidade

fora

da

existe

de

umidade

da

Supervisor

no

projeto

Tabela 3: 5 Porqus
Fonte: Autoria Prpria

Os seguintes passos devem ser seguidos para utilizao desta ferramenta:

Inicie o entendimento do problema e as suas coisas, atravs do diagrama
de causa e efeito;
Coloque na coluna Problema, a causa ou o problema a ser analisado;
Responda o primeiro porqu, e escreva todas as respostas que voc
obter;
Para cada resposta, repita a pergunta Porqu? Registrando as respostas
nas colunas seguintes;
Faa a pergunta quantas vezes for necessrio at chegar ao;
Verifique a qualidade, seguindo a ordem inversa, assegurando-se que
sempre que uma causa acontecer, a anterior a anterior tambm
acontea.

34

2.3.7 Brainstorming

Pode ser definida como uma dinmica de grupo formado por pessoas de
diversas reas que devem possuir conhecimento e vivncia do problema que ser
analisado ou discutido.
Para que se consiga maximizar a utilizao desta ferramenta a pessoa que
est frente da anlise do problema deve manter a igualdade de participao entre
os integrantes e o comprometimento de todos, instigando os participantes para que
o mximo de informaes possam ser coletadas.
Nesta etapa deve-se ter o cuidado para que nenhuma sugesto por mais
absurda que possa parecer seja descartada por dois motivos: primeiramente algo
que possa parecer absurdo seja a causa do problema que por esse motivo ningum
ainda tenha percebido sua influncia, ou ainda para que a pessoa no se sinta
constrangida e assim evite em opinar novamente.
Uma maneira de evitar o constrangimento e aumentar a participao dos
indivduos a utilizao de recortes de papel para que cada integrante escreva sua
sugesto no papel sem se identificar.
O prximo passo identificar quais so as causas que realmente tenham
impacto sobre o problema analisado, para isso podemos adotar um critrio de
pontuao. Por exemplo, 1 para pouca influncia, 3 para mdia influncia e 5 para
alta influncia, onde cada integrante do grupo deve atribuir um valor para cada
causa e assim no final uma somatria mostra quais so as principais causas que
realmente impactam no problema, nesta etapa pode-se e deve ser utilizado
experimentos para validao das causas potenciais, um desses experimentos o
estudo de correlao entre variveis. (MARTINS, 2007).

2.3.8 Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de causa e efeito pode ser explicado de maneira simplista como

sendo um brainstorming estruturado. Ele utilizado para se identificar as causas
reais responsveis para ocasionar um problema, onde essas causas so divididas
em mquina, mo de obra, matria prima, mtodo e meio ambiente.
O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como Diagrama de
Espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa

35

Meio Ambiente

Matria prima

Mo de obra

Mtodo

Mquina

Figura 5: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

Como mostrado na figura 9, o diagrama formado por duas partes. Ao

lado direito temos um retngulo com o efeito (descrio detalhada do problema) que
ser analisado e do lado esquerdo as Causas potencias ou reais deste problema
separadas em seus respectivos Ms.
A correta anlise de um problema (efeito) diretamente proporcional correta
e precisa descrio deste efeito, pois se ele no for corretamente definido, podemos
incorrer em uma anlise muito ampla e talvez at errnea, no permitindo que se
cheguem s reais causas do problema.
Aps a identificao das causas do problema, pode-se optar em se analisar
todas ou apenas as que tenham maior impacto sobre o problema. Isto est
diretamente ligado com a abrangncia do problema.
Para que essa anlise das causas com maior impacto seja facilitada, pode-se
utilizar a mesma tcnica mostrada no Brainstorming. (CORREA; MARTNS, 2007).

36

2.3.9 Ciclo PDCA

Figura 6: Ciclo PDCA

Fonte: Vicente Falconi Campos (2001)

A metodologia de anlise de problemas PDCA, foi criada na dcada de 1920

por Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefnica Bell e difundido no
Japo por Deming.
Esta metodologia pode ser aplicada em todos os nveis de uma organizao,
desde a alta administrao at o cho de fbrica.
O PDCA consiste de 4 passos, onde a medida que avanamos na
metodologia existem algumas etapas ou passos que devem ser seguidas para se
atingir a soluo de um determinado problema que se est analisando, estas etapas
so mostradas na figura 8. (CAMPOS, 2001).

Quadro 3: Etapas do Ciclo PDCA

Fonte: Vicente Falconi Campos (2001)

37

2.3.9.1 P (PLAN) Planejar

Nesta etapa, que o ponto de partida do PDCA, devemos definir claramente
o problema, para que a anlise posterior possa ser conduzida embasada em fatos e
dados.
Para isso precisamos saber se o problema em questo realmente precisa ser
estudado utilizando o PDCA, pois em alguns casos um simples treinamento pode
resolver o problema.
Precisamos tambm levantar o histrico do problema, qual a frequncia que
ele ocorre, como e onde ele ocorre, qual turno, que mquina, qual produto, enfim,
como j foi dito, todas as informaes que sero necessrias para conduzir a anlise
devem ser levantadas nesse primeiro momento. Folha de verificao, Pareto,
diagrama de correlao, 5W1H, so algumas ferramentas que podem ser utilizadas
nesta etapa.
Aps a fase de coleta de dados, devemos ento iniciar a anlise do problema
e entender o que pode causar ocorrncia do fenmeno.
Precisa-se ento de um grupo de pessoas que possam contribuir para
identificao das causas potenciais, muito importante que este grupo seja formado
por pessoas de diversas reas, pois assim tem-se a tica do problema por vrios
pontos de vista. Nesta etapa indispensvel utilizao de Brainstorm, Diagrama
de Causa e Efeito e 5 PQ.
Entendendo quais as causas, precisamos ento definir quais sero as contra
medidas adotadas para se evitar a recorrncia do problema. Essas contra medidas
devem estar dispostas em um plano de ao, definindo o que ser feito, quem
realizar a tarefa, onde e quando.

2.3.9.2 D (DO) Execuo

Esta etapa de extrema importncia, onde um membro do grupo deve ficar

responsvel em gerenciar e auditar o plano de ao para verificar se as aes esto
sendo executadas e dentro do prazo estipulado. Caso alguma ao deixe de ser
executada ou executada de forma incorreta, o resultado do grupo pode ser
comprometido.

38

2.3.9.3 C (CHECK) Verificao

Nesta etapa devemos novamente levantar as informaes sobre o problema.

Essas informaes devem ser utilizadas para entender se o problema foi erradicado
ou pelo menos controlado, dentro das expectativas do grupo. Para isso devemos
comparar os dados atuais com os dados iniciais levantados no passo P.
Se nesta etapa no ficar claro que o problema foi solucionado, devemos voltar
ao passo P e realizar novamente todos os passos, do contrrio, se a causa raiz foi
erradicada ou controlada, podemos prosseguir para o prximo passo.

2.3.9.4 A (ACTION) Padronizao

Para finalizar o trabalho, devem-se tomar as aes para evitar o

reaparecimento do problema, tais como:

Estabelecer o novo procedimento operacional;

Incorporar mecanismos prova de falha operacional POKA YOKE (a

prova de erros);

Atualizar os planos e freqncia de manuteno das mquinas;

Criar freqncia de inspeo ou check on line de pontos da mquina

que possuam forte correlao com o problema;

Criar plano de auditoria para identificar se os padres esto sendo

seguidos;

Criar um sistema para verificao do no reaparecimento do problema

2.3.10 Correlao

Relao entre variveis. Quando se est conduzindo um estudo e se deseja

determinar qual a relao entre duas variveis quantitativas deve-se utilizar o
coeficiente de Correlao de Pearson. Com ele ns podemos evidenciar ou no a
interao entre duas variveis e assim sairmos do campo do achismo. Ele nos
auxiliar nas concluses e rumo das anlises.

39

Este coeficiente uma medida de associao que independe das unidades

de medida das variveis. Ele varia entre -1 e +1 ou pode ser expresso em
porcentagens entre -100% e +100%.
O clculo feito utilizando as frmulas abaixo:

(14)

Onde:

(15)

(16)

(17)

Quanto maior a associao entre as variveis, mais prximo de -1 ou +1

estar o valor do coeficiente r.
Interpretao do Coeficiente de correlao:
Valor de r = 0 corresponde inexistncia de associao.
Valores de r positivos nos mostram uma correlao positiva, ou seja,
medida que cresce o valor de uma varivel, cresce tambm o valor da varivel de
resposta que se est estudando.
Valores de r negativos nos mostra uma correlao negativa, ou seja,
medida que cresce o valor de uma varivel, decresce o valor da varivel de resposta
que se est estudando.

40

A tabela 1 mostra como podemos interpretar o valor do coeficiente de

correlao. (CORREA; MARTINS, 2007).

TABELA 4 : VALORES DE CORRELAO

Valores de r (+ ou -)

Interpretao

0,00 a 0,19

Correlao bem fraca

0,20 a 0,39

Correlao fraca

0,40 a 0,69

Correlao moderada

0,70 a 0,89

Correlao forte

0,90 A 1,00

Correlao muito forte

Fonte: Davi Correa e Marcelo Martins (2007)

2.3.10.1 Grfico de correlao

O Grfico de correlao uma ferramenta bastante visual e de fcil

interpretao, onde podemos identificar a existncia de correlao, seja ela positiva
ou negativa, entre uma varivel explicativa x, denominada de varivel independente
e uma varivel de resposta y, denominada varivel dependente e cujo
comportamento se deseja prever e monitorar (CORREA; MARTINS, 2007).

Ausncia de Correlao linear

Correlao Negativa

Ausncia de Correlao

Correlao Positiva

Figura 7: Tipos de Correlao

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

41

2.3.11 DOE (Design of Experiments)

Trata-se de uma tcnica muito utilizada na indstria, que auxilia no
planejamento de um experimento para se possa, por exemplo, identificar um
problema com produto, processo de fabricao, entendimento da influencia de
determinados fatores atrelados a um problema. Seu objetivo fornecer informaes
confiveis com um menor custo durante a execuo dos ensaios. Na indstria
comumente algo que se est analisando pode estar relacionado a vrios fatores e
estes com uma variedade grande de nveis, onerando tempo e dinheiro, ou seja,
inviabilizando tal anlise. (GALDAMEZ; CARPINETTI, 2004).
Atravs do emprego do Planejamento de Experimentos possvel racionalizar
o numero de fatores e nveis a fim de se viabilizar a anlise, porem esta tcnica no
exclui o conhecimento dos especialistas do processo que com conjunto com um
especialista em Planejamento de experimento, devem ambos traar o que se quer
analisar.
Experimento um procedimento no qual alteraes propositais so feitas em
fatores controlveis de um processo ou produto, de modo que se possa observar as
possveis alteraes sofridas pelas variveis resposta de interesse, bem como as
razes destas alteraes.
Conforme Werkema (2011) fim de auxiliar no planejamento do experimento,
deve-se utilizar algumas perguntas que serviro de guia para a determinao do
mesmo da forma mais apropriada. So elas:

Qual o objetivo;

Qual o conhecimento anterior;

Como saber se o objetivo foi atingido.

2.3.12 Conceitos do Planejamento de Experimentos

2.3.12.1 Varivel reposta

a varivel observada ou medida em um experimento, o resultado do

experimento.

42

2.3.12.2 Fator

uma varivel que deliberadamente alterada (sofre mudanas de forma

controlada) em um experimento, com o objetivo de se observar seu impacto sobre a
varivel resposta.

2.3.12.3 Nvel

um valor especfico para um fator quantitativo ou uma opo especfica de

um fator qualitativo includo no experimento.

2.3.12.4 Varivel de rudo

uma varivel conhecida que pode afetar uma varivel resposta em um

experimento, mas que no de interesse como um fator.

2.3.12.5 Varivel perturbadora

uma varivel desconhecida que pode afetar uma varivel resposta em um

experimento. Abaixo algumas tcnicas para Planejamento de experimento.

Quadro 4: Tcnicas de planejamento e anlises de experimentos

Fonte: Galdamez; Carpinetti (2004)

43

2.3.13 Anlise PM
A anlise PM uma metodologia do TPM muito avanada e por esse motivo
requerer um conhecimento considervel sobre a mesma para que possa ser
utilizada.
Segundo Shirose, Kimura e kaneda (1995), a Anlise PM mais do que uma
metodologia de melhoria, uma diferente forma de pensar sobre um problema e a
forma de como ele ocorre.
Devido a sua complexidade, esta metodologia no deve ser utilizada para
problemas simples ou com ocorrncia espordica, e sim para problemas que j
foram analisados anteriormente atravs de outras metodologias sem que sua causa
tenha sido identificada, ou que tenha sua ocorrncia crnica.
Atravs dos oito passos desta metodologia possvel primeiramente
aumentar consideravelmente o conhecimento dos membros da equipe a respeito do
funcionamento do equipamento ou mquina onde o problema ocorre e tambm suas
habilidades para soluo de problemas recorrentes. Os primeiros 4 passos auxiliam
na identificao da causa raiz do problema e os 4 ltimos a forma correta para
controlar suas causas.

2.3.13.1 Significado anlise PM

Apesar dos criadores desta metodologia ser japoneses, ela foi escrita na
lngua inglesa, ento as siglas P e M referem-se a palavras desta lngua:

2.3.13.1.1 P (Phenomenon, Physical)

a) Phenomenon fenmeno em portugus, diz respeito ao entendimento do
seu problema, no o seu problema e sim o que perceptvel no equipamento
quando ele ocorre.
b) Phisical fsico em portugus, entender o que faz o fenmeno acontecer,
nesta etapa sugerido escrever uma expresso matemtica para ocorrncia do
fenmeno.

44

2.3.13.1.2 M (Mechanism,4 Ms)

Do ingls mechanism (mecanismo), onde o problema est ocorrendo,

equipamento, mquina, ferramenta, etc. E tambm se refere aos 4 Ms, atrelados ao
processo de produo, mo de obra, mtodo, mquina e material.

Figura 8: O que anlise PM

Fonte: Shirose, Kimura e Kaneda (1995)

2.3.13.2 Passos da anlise PM

Como falado anteriormente, a Anlise PM composta de 8 passos, onde a

medida que se avana na metodologia possvel entender como seu problema
ocorre, quais so as causas e o que preciso garantir para que evitar sua
recorrncia. Os 8 passos da metodologia so os seguintes:

1.

Esclarecer o Fenmeno;

2.

Conduzir uma anlise fsica;

3.

Definir cada uma das condies que compem o fenmeno;

4.

Estudar as correlaes de entrada do produto;

5.

Definir as condies otimais;

6.

Planejar a investigao;

7.

Analisar as anomalias

8.

Definir e implementar o melhoramento.

45

3 METODOLOGIA

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Segundo Silva e Menezes (2005), toda pesquisa deve ser classificada de

acordo com alguns critrios como: natureza da pesquisa, forma de abordagem do
problema, objetivos e procedimentos tcnicos, de acordo com estes princpios esta
pesquisa em a seguinte classificao:
Aplicada, quanto a sua natureza;
Qualitativa e quantitativa, quanto discuo dos resultados.

3.2 LOCALIZAO

Este estudo foi realizado em uma empresa do ramo de embalagens situada

na cidade de Ponta Grossa, Paran. Esta empresa a pioneira da regio na
implementao da metodologia TPM, Manuteno Produtiva total, e est a apenas
um passo da conquista do ttulo mximo em TPM (World Class Award), que
conferido pelo instituto JIPM as empresas que conseguiram implementar e obter as
vantagens da utilizao desta metodologia.
A empresa em questo possui um alicerce muito forte quando se fala na
utilizao de ferramentas na resoluo de problemas, onde todos os funcionrios
convivem em um ambiente propcio para este fim, contudo, mesmo para ela, onde a
melhoria continua visivelmente percebia em todos os setores desde a portaria at
a gerencia da fbrica, a utilizao da ferramenta de anlise PM pouco usual.
neste cenrio que o estudo da aplicao da ferramenta de anlise PM ser
realizado, mais precisamente no processo chamado de laminao, processo gargalo
que apresenta cerca de 80 % de eficincia de acordo com o OEE.

46

4 ESTUDO DE CASO

Como mencionado anteriormente o processo de laminao da empresa em

questo teve um alto ndice de paradas de mquina devido queda de corrente do
motor da extrusora D, conforme mostrado nas figuras abaixo.

Grfico 2: Grficos de ocorrncias de queda da corrente da rosca da extrusora

Fonte: Autoria prpria

Para anlise deste problema, utilizou-se a ferramenta de anlise PM que

composta por 8 passos. Contudo, por se tratar de uma ferramenta avanada e

47

utilizada por processos que j apresentam um grau de maturidade elevado, a

mesma no contempla a restaurao de condio bsica o equipamento, passo
inicial de qualquer metodologia convencional na resoluo de problemas. Como
forma de se precaver e evitar surpresas no desenvolvimento do estudo foi decidido
somar a esta metodologia o passo zero, referente a analise da condio bsica do
equipamento e eventual restaurao de todas as condies.
4.1 PASSO 0 RESTAURAO DAS CONDIES BSICAS

Esta atividade compreende a restaurao das condies bsicas da rea

critica para cada um dos MS, mo de obra, mquina matria prima e mtodo. Para
que est atividade seja realizada de maneira correta preciso descrever qual o
seu problema e identificar estas reas crticas para ocorrncia deste problema.
Para identificao do problema foi utilizado a fermenta conhecida como 5w1H e
atravs dela o problema foi descrito da seguinte forma:

Quadro 5: Anlise 5W1H para queda da corrente da extrusora

Fonte: Autoria prpria

As reas crticas foram identificadas atravs da matriz QA, que faz a

ponderao do peso da influencia de cada rea de acordo com o potencial de sua
incidncia.

48

Figura 9: Diagrama da extrusora

Fonte: Autoria prpria

Como mostra a figura acima, foram identificadas as reas criticas. Tambm

foram realizadas todas as restauraes necessrias tendo com intuito que todas as
reas envolvidas no problema estejam com suas condies bsicas conhecidas
garantidas para evitar que algo relativamente simples possa estar atrapalhar na
anlise dos fenmenos ou at mesmo gerar o problema. Isto apesar de bsico
muito importante, pois muitas vezes a simples restaurao de condio bsica pode
trazer o resultado almejado.
Este passo nos mostrou que mesmo em uma empresa onde o conceito do
TPM est completamente difundida em todos os nveis da organizao, possvel
encontrar itens que esto fora de sua condio normal que mesmo no tendo direto
impacto neste problema, compravam que a manuteno das condies algo que
no fcil de atingir.

4.2 PASSO 1 - ESCLARECENDO O FENMENO

o ponto de partida na metodologia e dele dependem os passos futuros,

desta forma devemos esclarecer corretamente o fenmeno. Algo importante que no
devemos incorrer confundir fenmeno com problema. Basicamente o problema
algo macro que vemos sem fazer muito esforo, que podemos medir. O fenmeno
aquilo que causa o problema, que para que possamos identificar devemos ir at o
local da ocorrncia do problema para avaliarmos sua ocorrncia.

49

Como a ocorrncia do problema est atrelado a queda da corrente do motor,

foi criado um alarme no momento da ocorrncia do mesmo e assim fosse possvel a
avaliao do fenmeno.

Figura 10: Grfico no painel de controle no momento da queda da corrente

Fonte: Autoria prpria

No momento da ocorrncia da queda da corrente, foi identificado uma

deficincia no sistema de alimentao da rosca de extruso, pois o nvel do
polietileno nos funis de alimentao aumentaram sem variao na velocidade da
linha, sendo assim, entende-se que ouve uma reduo no fluxo de polietileno no
interior da extrusora.
Esta informao foi crucial para descrio do fenmeno que mostrado no
Quadro 6.
Com a concluso do passo um tem-se claramente descrito o fenmeno que
se deve eliminar para que o problema que resulta nas paradas de mquina
acontea.

50

Quadro 6: Analise PM RO08

Fonte: Autoria prpria

4.3 PASSO 2 CONDUZIR UMA ANLISE FSICA

De acordo com a metodologia este passo o que mais agrega conhecimento

aos envolvidos na anlise, pois nesta etapa deve ser descrita a anlise fsica de
como o fenmeno ocorre e para isto necessrio o mapeamento das reas crticas
atravs dos princpios e padres operacionais, e elementos de interao dos
componentes que compe as reas crticas esto diretamente ligados ao fenmeno.

Figura 11: Partes que compe a extrusora D

Fonte: Autoria prpria

A figura acima mostra em uma vista lateral as partes da mquina que compe
a extrusora responsvel pelo processo de extruso. Por motivos bvios, dados
tcnicos no sero revelados neste trabalho.

51

Nesta fase foram identificados 4 etapas que foram chamadas de sistemas que
esto diretamente relacionadas com o fenmeno:

Subsistema de Transporte de Polietileno;

Subsistema de acionamento da rosca;

Subsistema de alimentao de polietileno;

Subsistema de Extruso.

4.3.1 Subsistema de Transporte de Polietileno

Tem a funo de transportar o polietileno dos silos at o Hooper com presso

negativa (vcuo) menor ou igual a 0,6 bar

4.3.2 Subsistema de Acionamento da Rosca

Acionamento eltrico atravs de uma mquina de corrente contnua com

realimentao por taco, controlado por um drive responsvel pela entrega de
potncia, a transmisso de movimento motor com RPM mximo de 1900. Este
acionamento responsvel por mover uma rosca que responsvel pelo transporte
do polietileno dentro do canho de extruso (barrel).
4.3.3 Subsistema de Alimentao de Polietileno

O sistema de alimentao inicia no dry blender equipamento responsvel por

garantir a dosagem correta de dois polietilenos que formaro o melt. O consumo do
polietileno A realizado gravimetricamente de acordo com o movimento da rosca de
extruso, o consumo do polietileno B realizado atravs de uma rosca acionado por
um servomotor onde o mesmo realimentado pelo seu consumo (malha fechada) de
acordo com o feedback de pesagem de ambos polietilenos. Eles so dosados
diretamente no feeder na regio de alimentao da rosca a qual refrigerada por um
circuito de gua gelada em sua carcaa com temperatura e fluxo controlados
(temperatura de 9 C e fluxo constante).

52

4.3.4 Subsistema de Extruso

Na rosca o PE recebido do feeder em forma de pelets (granulado), nessa

regio a rosca recebe um sistema de refrigerao atravs do principio pescador, o
qual responsvel por refrigerar uma regio interna da rosca em um comprimento
especificado pelo fabricante, o transporte de PE realizado pela dinmica da rosca
com perfil helicoidal no sentido anti-horrio. A rosca apresenta 3 zonas que em
conjunto com o canho (barrel) so responsveis pelo processo de extruso
propriamente dito. 1 Alimentao, 2 Compresso e cisalhamento e por fim
bombeamento. O barrel por sua vez aquecido por resistncias eltricas que
tambm auxiliam no processo de extruso.

4.3.5 Elementos de Interao

Nesta etapa da anlise, preciso identificar dentro de cada subsistema que

compe a rea crtica, os componentes que quando interagindo entre si, possam
gerar o fenmeno que provoca o problema.
Todas as possveis interaes identificadas devem ser validadas no processo,
atravs de experimento como o DOE que em portugus significa Planejamento de
Experimento e so utilizados para correlacionar fatores que possam gerar impacto
em uma varivel de resposta.
De forma a resumir o trabalho, abaixo foram listados apenas os elementos de
interao que tiveram seu impacto comprovado atravs de experimento e validao
no processo.

A- Pescador-fosso de refrigerao do p da rosca:

Dimenso

dos

componentes

pode

impactar

na

refrigerao

conseqentemente variao da temperatura do p da rosca. Durante

experimento foi percebido que ao mudar o dimensionamento destes
componentes, houve um aumento na temperatura de sada do p da rosca e
o fenmeno logo foi percebido.

53

B- Resistncias de aquecimento-Barrel:
A temperatura de aquecimento um parmetro importantssimo para o
processo de extruso. Quando oscilado o setpoint de temperatura de
aquecimento das resistncias, aps alguns minutos o fenmeno se
manifestou.

C - Pino de Presso-adapter:
Restringem a passagem do polietileno da extrusora para a matriz, alterando a
presso que pode aumentar ou diminuir o trabalha mecnico realizado no
polietileno dentro da matriz. Para este experimento, foi alterado o a presso
da massa drasticamente em comparao com o padro de trabalho e em um
dos nveis do teste foi visualizado o aparecimento do fenmeno.

Neste passo pudemos evidenciar um incremento muito grande

no

conhecimento a respeito do funcionamento do equipamento, onde no momento do

experimento tambm existiu uma quebra de paradigmas que antes eram
considerados inalterados, pois poderiam impactar no funcionamento incorreto do
equipamento e que percebemos que estavam sendo utilizados de forma incorreta.

4.4 PASSO 3 - DEFINIR CADA UMA DAS CONDIES QUE COMPEM O

FENMENO

Agora preciso identificar nas reas crticas quais so os componentes que

se sofrerem oscilaes na sua condio impactaro nas grandezas fsicas
identificadas no passo anterior, ou seja, desencadearo o fenmeno. A ttulo didtico
ser apresentado apenas uma grandeza fsica das trs mencionadas anteriormente.
A grandeza fsica estudada ser a temperatura da gua na sada da rosca.

54

Anlise
Fsica

Fenmeno

Condies que compem o fenmeno

Comprimento do pescador inferior ao necessrio

Comprimento incorreto do fosso
Entupimento da tubulao de circulao da gua do
Reduo no fluxo de
pescador
polietileno na entrada da
Inverso das mangueiras de refrigerao de entrada e
rosca
sada do pescador
Feedback de temperatura da gua de refrigerao das
extrusoras incorreto
Quadro 7: Definio das condies que compe o fenmeno
Fonte: Autoria prpria
Interao entre
pescador e fosso
de refrigerao
do p da rosca
provoca variao
na temperatura
de sada da
gua.

O quadro acima mostra quais as condies que podem ocasionar a variao

da temperatura da de refrigerao na sada da rosca.
Com que se montando um quebra cabea, as peas comeam a se encaixar
o que leva a conduo do entendimento da ocorrncia do fenmeno, que no inicio
parecia ser insolvel.
4.5 PASSO 4 ESTUDAR AS CORRELAES DE ENTRADA DE PRODUO

Correlaciona-se nesta fase as condies que compem o fenmeno com as

entradas de produo, os 4 Ms, mquina, mo de obra, mtodo e matria prima, ou
seja identifica-se os fatores causais. Est investigao deve ser realizada
similarmente a utilizao da fermenta de 5 porqus. Desta forma, deve-se atingir um
nvel onde se possa especificar um padro timo para todas as condies at um
mais detalhado nvel do efeito.

Anlise
Fsica
Interao entre
pescador e
fosso de
refrigerao do
p da rosca
provoca
variao na
temperatura de

Condies que
compem o
fenmeno

Item Primrio

Item
secundrio

Comprimento do
pescador inferior ao
necessrio

Pescador esta
posicionado distante
do final do fosso

Temperatura de
sada da gua com
valor fora do
esperado

VERDADEIRO

Comprimento do
Comprimento incorreto
fosso atinge o barrel
do fosso
dois

Temperatura de
sada da gua com
valor fora do
esperado

VERDADEIRO

Confirmao

55

sada da gua.

Entupimento da
tubulao de
circulao da gua do
pescador
Inverso das
mangueiras de
refrigerao de
entrada e sada do
pescador
Feedback de
temperatura da gua
de refrigerao das
extrusoras incorreto

Deposio de
material no interior da Baixo fluxo de gua
tubulao

FALSO

Retorno de gua
quente incorreto

Baixo fluxo de gua

FALSO

Malha de leitura com

erro de leitura

Sensor de leitura
danificado

FALSO

Quadro 8: Quadro de correlaes

Fonte: Autoria prpria

4.6 PASSO 5 DEFINIR AS CONDIES OTIMAIS

Explicando de forma sucinta precisa-se agora elencar todas as condies

otimais dos fatores que esto relacionados com a anlise fsica que desencadeia a
oscilao na grandeza fsica.

Nesta etapa usual a utilizao de padres

operativos, desenhos, mapas do processo e utilizao do Planejamento de

experimentos.
Como as informaes do processo de fabricao da empresa em questo so
sigilosas, os mesmos no sero apresentados.
4.7 PASSO 6 PLANEJAR A INVESTIGAO

O planejamento da investigao, feito com o intuito de monitorar os fatores

causais identificados nos passos 3 e 4. Este planejamento deve ser realizado a fim
de que se possa atravs dele identificar a variao dos fatores causais se estes
ocorrerem. Este planejamento pode ser efetuado utilizando-se a ferramenta de
5W1H para cada item ou fator causal.

56

Exemplo de Planejamento de Investigao de Fatores

O que medir

Como medir

Quando
medir

Onde medir

Quem
medir

Na conexo de
retorno do
Fluxo de gua na sada
Fluxostato
Online
pescar com
Automtico
do p da rosca
digital
retorno da caixa
d'gua
Quadro 9: Exemplos de planejamento de fatores
Fonte: Autoria prpria

Por que
medir
Para avaliar
se existe
variao de
fluxo

As informaes coletadas devem ser arquivadas, pois sero analisadas no

passo seguinte objetivando a eliminao das variaes.
4.8 PASSO 7 ANLISE DE ANOMALIAS

Esta etapa novamente nos remete a anlise de anomalia, esta anlise deve
ser efetuada sobre a coleta de dados do passo anterior, onde todos os itens listados
devem ser profundamente analisados tendo como parmetros as condies otimais
que foram definidas no passo 5. Uma das formas de efetuar esta anlise aplicando
a ferramenta de 5 porqus para cada anomalia encontrada.
Outra forma de se avaliar o nvel de cada condio de cada fator causal
atravs das 5 perguntas para manuteno das condies para zero defeito. Esta
ferramenta possui 5 perguntas e trs nveis de resposta para cada pergunta, para
cada uma das 4 entradas de produo ou 4 Ms. Essas perguntas alem de auxiliar na
identificao do nvel de controle para cada fator, tambm auxilia na programao
da contra medida a ser implementada, pois ela mostra onde est a vulnerabilidade
do mesmo.

57

Figura 12: 5 Condies para zero defeito

Fonte: Efeso (2011).

A figura acima mostra a 5 perguntas para avaliao da mquina

(componentes, equipamentos, sensores, termostatos, cilindros pneumticos, etc), e
o pice da condio para cada resposta quando a mesma possui o ndice 5. Desta
forma para a melhoria da condio de um fator causal de mquina deve ser tornado
sua condio clara, com valor prefixado que significa o operador no precisar ajustar
o mesmo, no apresentando variao, possuindo a forma de coleta de dados
contnua sem a necessidade de preenchimento de planilhas e caso ocorram
variaes que a condio seja restabelecida automaticamente.
Com base nessas premissas um plano de ao deve ser criado com todas as
aes pertinentes que proporcionem o melhoramento da condio de cada fator
causal e com isso seja assegurado que as condies otimais sejam mantidas.
4.9 PASSO 8 DEFINIR E IMPLEMENTAR OS MELHORAMENTOS
Este ltimo passo da metodologia utilizado para implementao das aes
para melhoramento das condies dos fatores. Para o planejamento da execuo
das aes pode ser criado uma matriz de priorizao, de acordo a probabilidade da
eficcia da ao, custo, nvel de risco da ao e o tempo para a instalao. Aquelas
aes que tiverem um maior peso devem ser priorizadas, pois tero maior impacto
no resultado. O mais importante nesta etapa implementar todas as aes para que

58

seja garantido que a condio otimal de cada fator no varie e conseqentemente o

fenmeno estar controlado.
Durante o decorrer da implementao das aes importante realizar o
acompanhamento da eficcia das mesmas atravs de um grfico, que facilita a
visualizao da evoluo do trabalho.

Acompanhamento Paradas de Linha devido a Queda da corrente do motor

Inicio do
trabalho

Condies
otimais

8
Implementao
aes 1-10

6
4

Eventos

Implementao
aes 1-10

8
5

Eliminao do
fenmeno.

0
set/11

out/11

nov/11

dez/11

jan/12

fev/12

mar/12

.Grfico 3: Acompanhamento das paradas de linha devido a RO08

Fonte: Autoria prpria

Com o fenmeno controlado, o desafio manter as condies de cada fator

causal nos nveis atuais, para isso necessrio a reviso dos planos preventivos
como:
Padres de limpeza, inspeo e lubrificao;
Itens realizados pela manuteno preventiva;
Padres operacionais;
Plano de treinamento e reviso das habilidades.

Com isso a consolidao do resultado atingida.

59

5 CONCLUSO

Como mencionado no inicio deste trabalho, mais precisamente no captulo 1 o

objetivo do mesmo foi aplicar a metodologia de anlise PM em um caso real da
industrial que provoca paradas de linha em uma estrutura, explicando as etapas
desta metodologia, para que o fenmeno causal das paradas de linha fosse
identificado e ainda avaliar os ganhos e as dificuldades na utilizao de uma
ferramenta avanada de soluo de problemas como a anlise PM.
Primeiramente, no poderia deixar de mencionar que a primeira impresso
este mtodo amedronta, devido a sua complexidade, do ponto de vista de uma
pessoa que jamais a utilizou, porm medida que se avana ao longo dos passos
desta metodologia, tudo comea se encaixar como que se montasse um quebracabea. Isto tambm sinal de que o mtodo est sendo utilizado de forma correta.
Fazendo um paralelo com as metodologias de soluo de problemas
convencionais, as principais diferenas esto primeiramente na investigao,
enquanto que as ferramentas comumente utilizadas em ambientes fabris analisam o
problema de forma sucinta, a anlise PM parte para identificao do fenmeno que
provoca o problema e posteriormente faz uso de uma srie de tcnicas e
ferramentas na investigao das causas que propiciam o aparecimento deste
fenmeno.

Segundo, enquanto que as metodologias convencionais priorizam

causas, a anlise PM investiga e combate todas, o que permite que o problema se

no erradicado, seja reduzido a valores nfimos, mesmo quando se est trabalhando
com perdas crnicas.
No decorrer da anlise do estudo de caso, medida que, se evoluiu nos
passos da metodologia, constatou-se que o fenmeno gerador do problema foi
evidenciado, at mesmo alguns dos fatores causais puderam ser determinados, o
que comprova o poder de investigao desta metodologia.
Outro ponto importante a citar o incremento de conhecimento agregado s
pessoas que fazem parte do estudo. Os nveis de detalhe a respeito das reas
crticas envolvidas com o problema exigido pela anlise PM formam profundos
conhecedores ou at mesmo especialistas do processo como um todo.

60

A forma com que as pessoas abordam um problema tambm tende a mudar,

pois o apelo estatstico desta ferramenta muito grande, todas as discusses so
atravs de fatos e dados, garantindo assertividade das concluses tomadas.
Contudo, devido a sua complexidade, ela deve ser adotada a casos ou
problemas que j foram analisados atravs de metodologias mais simples como um
PDCA, por exemplo, pois esta, pode resolver o problema. E evitar, (conforme diz o
jargo popular), usar um tiro de canho para matar uma formiga. Outro fator que
limita sua utilizao o tempo, pois os passos possuem um nvel de detalhe muito
grande, desta forma tanto o tempo despendido das pessoas envolvidas, como o
tempo para se atingir o resultado ser maior que em comparao com as outras
metodologias.
As pessoas envolvidas no estudo devem obrigatoriamente passar por um
treinamento na metodologia e durante a difuso da mesma no ambiente fabril at
que seus conceitos tenham sidos absorvidos, aconselha-se que um especialista em
Anlise PM atue como tutor dos grupos de anlise, para que assim caso preciso
possa direcion-los e auxili-los em eventuais dvidas a respeito dos passos da
metodologia.
Por fim vale ressaltar que para um trabalho de soluo de problema coeso,
necessrio que esteja suportado por uma ferramenta to complexa como o
problema, ou seja, que ela seja capaz de desvendar aquilo que est por traz do
mesmo. Sendo assim o primeiro passo neste trabalho a utilizao da ferramenta
correta.

61

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