UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCION

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

CONTROL INTERNO PARA PEQUEAS EMPRESAS DE

VILLARRICA

ENZO SAL MARTNEZ ARANDA

VILLARRICA

INTRODUCCIN

El presente trabajo trata sobre la necesidad de las pequeas empresas de contar

con un sistema de control interno,con los siguientes objetivos:

El estudio es proyectivo: Porque se trata de elaborar un modelo de

Control Interno, como solucin a un problema o necesidad de tipo prctico, par
Las fuentes de informacin sobre la cual se basa esta investigacin
estn referidas en la bibliografa y en las respuestas brindadas por los sujetos
de la muestra.
Para la realizacin de esta investigacin se entrevist a propietarios
de pequeos comercios del barrio Yvaroty de Villarrica.
Para su mejor organizacin, se presenta a continuacin la estructura
del trabajo, planteada como sigue:
En el Captulo I, Marco Introductorio: se expone la problemtica y
preguntas de investigacin. Posteriormente, los objetivos y la justificacin del
estudio. Adems se plantea la hiptesis y variables.
En el Captulo II, se aborda el Marco Terico: revisando la
informacin de referencia.
En el Captulo III, Marco Metodolgico: se explicitan los mtodos,
tcnicas e instrumentos de investigacin, la poblacin y la muestra.
En el Captulo IV, Marco Analtico: se exponen los cuadros y grficos,
las respuestas a las interrogantes, logros de objetivos, conclusiones y
recomendaciones.

CAPTULO I
MARCO INTRODUCTORIO
1.1.

PLANTEAMIENTO DEL Problema

En nuestro pas no es muy usual que las pequeas
empresas cuenten con un sistema de control interno en
las mismas, por lo que es importante incorporar este
aspecto dentro de la organizacin. Esto se debe a que la
mayora son negocios familiares o personales y que no
cuentan con profesionales que orienten como debe
llevarse tal tarea dentro de esta, pues en las mismas se
tienen trabajando a empleados que no tienen
conocimientos tcnicos ni administrativos; adems por
la confianza que representa ser parte del contexto
familiar, el propietario no considera oportuno adoptar
estas medidas para prevenir riesgos y garantizar una
mejor produccin y mayor rentabilidad. Dentro de los
indicadores de deficiencia que afectan a las Pequeas
Empresas se considera la falta de formalidad por la
carencia de una organizacin adecuada debido a que las
mismas no cuentan con un manual de procedimientos y
de polticas que sean manejadas por todos los miembros
que la componen.
Una dificultad que las Pequeas Empresas tienen que enfrentar, en

cuanto al aspecto financiero, es que para crecer y sostenerse, es necesario

contar con financiamientos externos, pues con el capital propio de la empresa
no es suficiente, por lo tanto para que una institucin apoye un crdito tiene
que analizar primero el funcionamiento de la empresa y establecer un
diagnstico de cul es su situacin y sus capacidades para pagar dichos
crditos. Un adecuado sistema de control interno va a ayudar a que los

registros contables y financieros sean veraces, oportunos y confiables ante las

instituciones financieras.
Otra desventaja que se visualiza en las Pequeas Empresas , que
tampoco permite un control interno adecuado es la del empresario que
confunde la propiedad con la capacidad de dirigir, pues de alguna manera el
creer que es el nico que sabe hacer las cosas dentro de la organizacin y el
querer formar parte de todas las reas sin delegar funciones y sin permitir que
personas especializadas o profesionales hagan aportaciones para la mejora de
la empresa dificulta una administracin objetiva.
El problema es precisamente, la falta de control interno, por lo tanto,
debe ser subsanado para lograr una empresa exitosa.

1.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

1.2.1-

Cules

son

las

estrategias

de

control

interno

recomendadas para las pequeas empresas?

1.2.2-Cul es la importancia de un control interno adecuado para
funcionamiento administrativo de un negocio?
1.2.3- Cules son los tipos de control interno para las pequeas
empresas?
1.2.4- Cules son los principios de control interno de acuerdo a
su funcin?
1.2.5- Cules son los principales componentes de control interno
y la utilidad de los mismos?
1.2.6- Cules son los medios para evaluar el control interno?
1.2.7- Cul es la utilidad que el auditor da a los resultados que
obtiene de la evaluacin?

1.3 JUSTIFICACIN
El presente trabajo de investigacin se realiza para
facilitar a la gerencia de las microempresas lineamientos,
procedimientos y polticas que le permitan un eficiente
control y por lo tanto resultados rentables en cada uno de sus
emprendimientos. Se trata de un aporte en el rea contable
en donde se encuentra inmerso el control interno como parte
de toda administracin exitosa, el beneficio directo lo
recibirn los propietarios y gerentes encargados de los
negocios de este tipo.
El control interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de
accionar

proactivamente

los

efectos

de

suprimir

y/o

disminuir

significativamente la diversidad de riesgos a las cuales se hallan expuestos los

distintos tipos de organizaciones.
El mejor sistema de control interno es aquel que no daa las relaciones de
empresa-clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las
relaciones de dirigentes y subordinados; su funcin es aplicable a todas las
reas de operacin de los negocios, de su efectividad depende que la
administracin obtenga la informacin necesaria para seleccionar las
estrategias que mejor convengan a los intereses de la entidad.

El trabajo propuesto tiene un impacto econmico en cada una de las

microempresas y negocios a las que se pueda aplicar este modelo de control
por su factibilidad.

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.4.1. Objetivo General

1.4.1.1- Presentar un modelo de control interno para pequeas
empresas que permita un mejor desarrollo de los procesos, eficiencia en la
operacin del negocio y ayude al crecimiento y productividad de la misma.
1.4.2. Objetivos Especficos
1.4.2.1- Definir estrategias del control interno para pequeas
empresas .
1.4.2.2- Determinar la importancia del buen funcionamiento
administrativo del negocio.
1.4.2.3- Identificar los tipos de control interno para las pequeas
empresas.
1.4.2.4- Identificar los principios de control interno de acuerdo a su
clasificacin y funcin.
1.4.2.5- Distinguir los principales componentes de control interno,
y la utilidad que estos proporcionan al mismo.
1.4.2.6- Distinguir los medios por los cuales el control interno
puede ser evaluado.
1.4.2.7- Establecer la utilidad que el auditor da a los resultados
que obtiene de la evaluacin.

1.5- HIPOTESIS
La aplicacin de medidas de control interno adecuadas para las pequeas
empresas es imprescindible para mejorar las operaciones y resultados de este
tipo de negocios.

1.6- VARIABLES
1.6.1- Variables Dependientes
1.6.1.1- Organizacin interna.
1.6.2- Variables Independientes
1.6.2.1- Recursos humanos capacitados.

1.7- DEFINICIN CONCEPTUAL DE LAS VARIALBLES

1.7.1- Organizacin interna:
1.7.2- Recursos humanos capacitatados:

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

2.1.1. Concepto de Empresa

Una empresa es una organizacin, institucin o industria dedicada a
actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales para satisfacer
las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de
asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus
necesarias inversiones1.
Por tanto la empresa es la unidad compuesta por ms de una persona
fsica, la cual se encarga de integrar recursos humanos, econmicos y

1 ARQUER, Joaqun. Empresas Familiares. Espaa; Ed. Universidad de Navarra; 1979; pgs. 35- 36

tcnicos, con la finalidad de desarrollar productos o servicios que le retribuyen

en alguna utilidad y que la satisfaga a las necesidades a la cual sirve.

2.1.2. Importancia de las Pequeas y Medianas Empresas

Existe casi un consenso en que ser fundamental contar con una
contribucin importante del sector de las Pequeas y Medianas Empresas
(Pymes) para poder mejorar en forma significativa las condiciones de empleo
en el pas. A esta conclusin se llega por las implicaciones combinadas de tres
hechos:

1. Este sector abarca actualmente a un porcentaje muy alto del empleo noagrcola del pas (alrededor de un 80%).

2. Despus de un largo estancamiento econmico sera optimista esperar

una rpida generacin del empleo a corto plazo en cualquiera de los
otros sectores.
3. En muchos pases de Amrica Latina, incluyendo aquellos con
economas con mayor dinamismo, se ha observado ltimamente un
patrn donde ni la empresa grande privada ni el sector pblico
contribuyen mucho a la generacin de empleo.
Efectivamente, las Pymes representan el nico sector, junto con la
pequea agricultura, cuyo crecimiento tendra la capacidad de sacar muchas
familias de la pobreza en las prximas dcadas. La poblacin del Paraguay
nunca podr satisfacer sus necesidades econmicas en base a la exportacin
de soja y ganado porque estos sectores generan poco empleo.
Aunque es difcil efectuar un anlisis ms preciso, los datos
mencionados sugieren que el sector de la empresa pequea y mediana puede
descollar en una economa y, cuando lo hace, el crecimiento econmico y la
distribucin del ingreso pueden ser los grandes beneficiados. En el caso de
Paraguay, el pas no tiene alternativa: a corto y mediano plazo tiene que ganar
o perder con las PyMEs.

Segn la Direccin General de Encuesta, Estadsticas y Censos, las

micro, pequeas y medianas empresas concentran el 61% de la mano de obra
ocupada en el pas, pero slo representan el 8,7% de los ingresos totales de la
economa, mientras que las grandes empresas, que ocupan al 35% de toda la
mano de obra productiva, concentran el 90,4% del total de ingresos en
Paraguay.

2.1.3. Objetivos
1- Caractersticas del negocio: Presentar una base slida del proyecto,
ya sea sta en forma personal, con asociados o colaboradores, conocer
qu estamos o estaremos ofreciendo, si contamos con las herramientas
y recursos necesarios, entre otros.
2- Servicio/producto ofrecido: Una vez determinado el primer punto, ya
habremos tenido en claro lo que deseamos ofrecer, saber cmo se
comporta el producto y su aceptacin inicial, la factibilidad del producto
o servicio y la viabilidad del proyecto inicial.
3- Objetivos comerciales y empresariales: Los objetivos comerciales
deben estar claramente definidos desde el inicio como las actividades y
estrategias que sern utilizadas para lograr los objetivos trazados ya
sea impulsar la marca, venta o promocin de nuevos productos o
servicios, adems debe determinarse el tiempo e inversin que esto
involucra.
4- Inversin inicial y plan de financiacin: La inversin inicial es
sumamente importante y debe tenerse en cuenta al iniciar un nuevo
proyecto o impulsar un negocio ya establecido, tambin para expandir
el mercado hacia nuevos posibles consumidores, siempre con miras a
la expansin y al desarrollo.
5- Sucursales y fuentes de distribucin: Si nuestro negocio necesita
una presencia fsica como un local o centros de venta, debe estar
estratgicamente ubicada, tambin ser necesario determinar cules

seran los mecanismos de distribucin en caso de que se trate de algn

producto.
6- Fuentes de ingresos: Es muy importante para la inversin inicial.
Saber cul y cunto sera el retorno de inversin a corto, mediano y
largo plazo, adems determinar un porcentaje para saldar la inversin
inicial.
7- Volmenes de gastos e ingresos: Llevar el control diario, semanal o
en forma mensual de los gastos y ganancias ayuda a solventar
econmicamente a la empresa. Un buen sistema informtico ayuda a
llevar los balances, libro diario, pago semanal, mensual, etc
8- Valoracin del coste en tecnologa: Las tecnologas ayudan a ahorrar
tiempo y esfuerzo. Trabajar con herramientas analgicas afectan en
forma directa al desempeo de la empresa y los empleados
9- Valor aadido del producto/servicio: Lo que nos destaca de entre los
competidores directos e indirectos. Esto representar la diferencia a la
hora de optar por las opciones que pongamos a disposicin de los
usuarios o consumidores.
10- Anlisis del mercado, oportunidades y amenazas: Al contar con un
valor aadido estaremos marcando la diferencia, pero adems
debemos detectar y determinar cules son las amenazas o los puntos
dbiles de la empresa ya sea con relacin al funcionamiento o al propio
producto o servicio adems de las nuevas oportunidades que podran
presentarse.
11- Necesidades y nivel de satisfaccin de los clientes: En la mayora
de los casos, lo que ofrecemos se presenta con la intencin de suprimir
o hacer frente a una necesidad de un mercado no satisfecho. Es
importante identificar el nivel de satisfaccin y lograr la mxima
aceptacin de lo que ponemos a disposicin de los clientes.

12- Segmentacin de clientes: No todos los clientes son iguales, tampoco

son iguales los productos y servicios que cada uno podra ofrecer, las
necesidades tambin son diferentes, por ende debemos dividirlos en
grupos y, dependiendo de los casos, enfocarnos en uno o varios grupos
divididos por zona geogrfica, sexo, edad, etc.
13- Estrategias de promocin y publicidad online/offline: Estar fuera de
Internet en la actualidad es un

dejar escapar un sinfn de

oportunidades de promocin y relacionamiento directo con los clientes.

Un sitio web representa una sucursal online del negocio.
14- Valorar y distribuir horarios y actividades: Los horarios son muy
importantes, la puntualidad ya sea por parte de los empleados y con
relacin a la entrega de los productos marcan el grado de
responsabilidad y compromiso.
15- Trato con los clientes y empleados: Sin duda alguna, no debemos
dejar de lado el trato cordial con los clientes, el equipo de ventas
deber ser capacitado o contar con experiencia del trato directo con los
clientes y a nivel interno, el gerente y los encargados de cada
departamento deber tener un trato jovial con sus colegas.

2.2. CONTROL INTERNO

2.2.1- Concepto
Es un conjunto de procesos, funciones, actividades, subsistemas, y
gente que son agrupados o conscientemente segregados para asegurar el
logro efectivo de los objetivos y metas2
El control interno es diseado e implementado por la administracin
para tratar los riesgos de negocio y de fraude identificados que amenazan el
logro de los objetivos establecidos, tales como la confiabilidad de la informacin
financiera.
2 LINDERGAARD, Eugenia; GLVEZ, Gerardo; LINDERGAARD, Jaime, Enciclopedia de la Auditora,
Editorial Ocano- Espaa, Edicin 2008. Pg. 278.

10

Un sistema de control interno se establece bajo la premisa del

concepto de costo/beneficio. El postulado principal al establecer el control
interno disea pautas de control cuyo beneficio supere el costo para
implementar los mismos.
Es notorio manifestar, que el control interno tiene como misin ayudar
en la consecucin de los objetivos generales trazados por la empresa, y esto a
su vez a las metas especficas planteadas que sin duda alguna mejorar la
conduccin de la organizacin, con el fin de optimizar la gestin administrativa.
El control interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un
fin y no un fin en s mismo, lo llevan a cabo las personas que conducen en
todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organizacin y
procedimientos, slo puede aportar un grado de seguridad razonable y no la
seguridad total para la conduccin o consecucin de los objetivos. 3
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a
una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestin e integrados a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin,
ejecucin y supervisin. Estas acciones se hallan incorporadas a la
infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.
El control interno abarca el plan de organizacin y los mtodos
coordinados y medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar sus
activos, verificar la adecuacin y fiabilidad de la informacin de la contabilidad,
promover la eficiencia operacional y fomentar la adherencia a las polticas
establecidas de direccin.

2.2.2. Importancia
Desde tiempos remotos, el ser humano ha tenido la necesidad de
controlar sus pertenencias y las del grupo del cual forma parte, por lo que de
alguna manera se tenan tipos de control para evitar desfalcos; por tal
3 CATCORA, F. Sistemas y Procedimientos Contables, Primera Edicin, Editorial McGraw/Hill
Venezuela; 1996., pg. #238

11

situacin, es necesario que una empresa establezca un control interno, ya que

con esto se logra mejorar la situacin financiera, administrativa y legal.
Se dice que el control interno es una herramienta surgida de la
imperiosa necesidad de accionar proactivamente a los efectos de suprimir y/o
disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan
afectadas los distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o pblicos,
con

sin

fines

de

lucro.

Partiendo

de

esto

mencionamos

la

siguiente interpretacin del control interno:

Es la base donde descansan las actividades y operaciones de una
entidad;

es

decir,

que las

actividades

de

produccin,

distribucin,

financiamiento, administracin, entre otras, son regidas por el control interno;

adems, es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un
reglamento tipo policaco o de carcter tirnico.
El mejor sistema de control interno es aquel que no daa las
relaciones de empresa-clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana
las relaciones de dirigentes y subordinados; su funcin es aplicable a todas las
reas de operacin de los negocios, de su efectividad depende que la
administracin obtenga la informacin necesaria para seleccionar las
alternativas que mejor convengan a los intereses de la entidad.
Por lo tanto, se debe ver, de acuerdo con las necesidades del negocio
o empresa, qu control se tiene que implantar o tener.

2.2.3. Caractersticas

El sistema de control interno forma parte integrante de los sistemas

contables, financieros, de planeacin, de informacin operacional de la
empresa o negocio.

Corresponde a la mxima autoridad de la empresa o negocio la

responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el sistema de
control interno.

12

En cada rea de la empresa o negocio, el funcionario encargado de

dirigir es responsable del control interno ante su jefe inmediato, de
acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en la empresa o
negocio.

La unidad de control interno, o quien haga sus veces, es la encargada

de evaluar en forma independiente el sistema de control interno de la
empresa o negocio.

Todas las transacciones de la empresa o negocio debern registrarse en

forma exacta y oportuna

2.2.4. Clasificacin
En un sentido amplio el Control Interno incluye controles que pueden
ser catalogados como contables o administrativos.
La clasificacin entre controles contables y controles administrativos
variara de acuerdo con las circunstancias individuales.

2.2.4.1. Control administrativo

Los controles administrativos comprenden el plan de organizacin y
todos los mtodos y procedimientos relacionados principalmente con eficiencia
en operaciones y adhesin a las polticas de la empresa y por lo general
solamente tienen relacin indirecta con los registros financieros. Incluyen ms
que todos controles tales como anlisis estadsticos, estudios de mocin y
tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de personal y
controles de calidad.
En el Control Administrativo se involucran el plan de organizacin y
los procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que
orientan la autorizacin de transacciones por parte de la gerencia. Implica
todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la
observacin de polticas establecidas en todas las reas de la organizacin.

13

Ejemplo: Que los trabajadores de la empresa lleven siempre su placa

de identificacin. Otro control administrativo sera la obligatoriedad de un
examen mdico anual para todos los trabajadores.

Estos controles

administrativos interesan en segundo plano a los Auditores independientes,

pero nada les prohbe realizar una evaluacin de los mismos hasta donde
consideren sea necesario para lograr una mejor opinin.
El control administrativo se establece de la siguiente manera:
El control administrativo incluye, pero no se limita al plan de
organizacin, procedimientos y registros que se relacionan con los procesos de
decisin que conducen a la autorizacin de operaciones por la administracin.
Esta autorizacin es una funcin de la administracin asociada directamente
con la responsabilidad de lograr los objetivos de la organizacin y es el punto
de partida para establecer el control contable de las operaciones.

2.2.4.2. Control contable

Los controles contables comprenden el plan de organizacin y todos
los mtodos y procedimientos relacionados principal y directamente a la
salvaguardia de los activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros
financieros.

Generalmente incluyen controles tales como el sistema de

autorizaciones y aprobaciones con registros y reportes contables de los

deberes de operacin y custodia de activos y auditora interna.
Ejemplo: La exigencia de una persona cuyas funciones envuelven el
manejo de dinero no deba manejar tambin los registros contables. Otro caso,
el requisito de que los cheques, rdenes de compra y dems documentos
estn prenumerados.
El control contable est descrito as:
El control contable comprende el plan de organizacin y los
procedimientos y registros que se relacionen con la proteccin de los activos y

14

la confiabilidad de los registros financieros y por consiguiente se disean para

prestar seguridad razonable de que:
a) Las operaciones se ejecuten de acuerdo con la autorizacin
general o especfica de la administracin.
b) Se registren las operaciones como sean necesarias para:
1) permitir la preparacin de estados financieros de
conformidad con los principios de contabilidad generalmente
aceptados o con cualquier otro criterio aplicable a dichos
estados, y
2) mantener la contabilidad de los activos.
c) el acceso a los activos se permite solo de acuerdo con la
autorizacin de la administracin.
d) Los activos registrados en la contabilidad se comparan a
intervalos razonables con los activos existentes y se toma la accin
adecuada respecto a cualquier diferencia.

2.1.5. Objetivos

Proteger los recursos de la empresa o negocio evitando prdidas por

fraudes o negligencias.

Asegurar

la

exactitud

veracidad

de

los

datos

contables

extracontables, los cuales, son utilizados por la Direccin para la toma de

decisiones.

Promover la eficiencia de la explotacin de los recursos con que cuenta

la empresa o negocio.

Estimular el seguimiento de las prcticas ordenadas por la gerencia.

15

Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

Velar porque todas las actividades y recursos de la empresa o negocio

estn dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Garantizar la eficacia, la eficiencia y economa en todas las operaciones.

Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
desviaciones que se presenten en la empresa o negocio y que puedan
afectar el logro de sus objetivos.

Garantizar que el sistema de control interno disponga de sus propios

mecanismos de verificacin y evaluacin.

Velar porque la empresa o negocio disponga de procesos de planeacin

y mecanismos adecuados para el diseo y desarrollo organizacional

2.1.6. Elementos
El control consta de cinco componentes interrelacionados que se
derivan de la forma, cmo la administracin maneja el negocio, y estn
integrados a los procesos administrativos. Los componentes pueden
considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para medir el
Control Interno y determinar su efectividad. Para operar la estructura (tambin
denominado sistema) de Control Interno se requiere de los siguientes
componentes:
1. Ambiente de control.
2. Evaluacin de riesgos.
3. Actividades de control.
4. Informacin y comunicacin.
5. Supervisin o monitoreo.

16

2.1.6.1. Ambiente de Control

El Ambiente o Entorno de Control constituye el andamiaje para el
desarrollo de las acciones y refleja la actitud asumida por la alta direccin en
relacin con la importancia del Control Interno y su incidencia sobre las
actividades de la entidad y resultados, por lo que debe tener presente todas las
disposiciones, polticas y regulaciones que se consideren necesarias para su
implantacin y desarrollo exitoso.
El Ambiente de Control fija el tono de la organizacin al influir en la
conciencia del personal. Este puede considerarse como la base de los dems
componentes del control interno.
La direccin de la entidad y el auditor interno, si lo hubiere, pueden
crear un ambiente adecuado si:
Existe una estructura organizativa efectiva.
Se aplican sanas polticas de administracin.
Cumplimiento de leyes y polticas que sern asimiladas de mejor
forma si el personal la tiene a la vista por escrito.
El Ambiente de Control es, de todos los componentes, la base para el
desarrollo del resto de ellos y se basa en otros fundamentos claves, tales
como:
La filosofa y estilo de direccin.
La estructura, el plan de organizacin, los reglamentos y los
manuales de procedimientos.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el
compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su
adhesin a las polticas y objetivos establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin
y desarrollo del personal.

17

 El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de

formulacin de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de
rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades
de Auditora Interna con suficiente grado de independencia y calificacin
profesional.
Normas que integran el Ambiente de Control
Integridad y valores ticos.
Competencia profesional.
Atmsfera de Confianza Mutua.
Organigrama.
Asignacin de Autoridad y Responsabilidad.
Polticas y prcticas en personal.
Comit de Control.
Integridad y valores ticos
La mxima autoridad del organismo debe procurar suscitar, difundir y
vigilar la observancia de valores ticos y el Reglamento de los Cuadros del
Estado y del Gobierno aceptados, que constituyan un slido fundamento moral
para su conduccin y operacin.
Organigrama
Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda
al cumplimiento de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un
organigrama.
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye
el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que

18

se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas,

efectuadas y controladas.
Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades,
proporcionando el marco de organizacin adecuado para llevar a cabo la
estrategia diseada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la
estructura organizativa podr depender, por ejemplo, del tamao de la entidad;
estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de una
entidad de gran tamao, pueden no ser aconsejables en una entidad pequea.
Tales valores deben enmarcar la conducta de dirigentes y dems
trabajadores, orientando su integridad, compromiso personal y su sentido de
pertenencia con su entidad.
Los valores ticos son esenciales para el Ambiente de Control. El
Sistema de Control Interno se sustenta en los valores ticos, que definen la
conducta de quienes lo operan. Estos valores ticos pertenecen a una
dimensin moral y, por lo tanto, van ms all del mero cumplimiento de las
Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones legales.
El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de
sustentacin en la cultura del organismo, lo que determina, en gran medida,
cmo se hacen las cosas, qu normas y reglas se observan y si estas se
tergiversan o se eluden. La direccin superior de la entidad, en la creacin de
una cultura apropiada a estos fines desempea un papel principal, ya que con
su ejemplo contribuir a desarrollar o destruir diariamente este requisito del
control interno.
Comit de Control
En cada entidad debe constituirse un comit de control integrado, al
menos, por un dirigente del mximo nivel y el auditor interno titular, siempre
que las condiciones lo permitan. Su objetivo general es la vigilancia del
adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y su mejoramiento
continuo.

19

La existencia de un Comit con tal objetivo refuerza el Sistema de

Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control.
Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente con
miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria integral, que
exhiban un apropiado grado de conocimientos y experiencia que les permita
apoyar a la direccin de la entidad mediante su gua y supervisin.
Evaluacin del Ambiente de Control
Conocimiento y aceptacin consciente de las normas escritas,
Cdigos de Conducta y de tica establecidos en la entidad, que deben incluir
cuestiones referidas a las prcticas empresariales de general aceptacin, los
conflictos de intereses y los niveles esperados de comportamiento tico.
Comprobar que las respuestas sean eficientes y contundentes en los
casos de actuaciones no conformes con las reglas establecidas, sobre la base
de lo establecido en la legislacin vigente. Verificar que se comunican las
medidas correctivas para que sean conocidas por toda la entidad.
Cumplimiento de los procedimientos de seleccin, capacitacin,
formacin, evaluacin y promocin de los recursos humanos necesarios en la
entidad, as como que estn definidos, de forma clara y explcita, los
contenidos de cada puesto de trabajo y actividades que se le vinculan.
Evaluar si la estructura organizativa es adecuada al tamao de la
entidad, tipo de actividad y objetivos aprobados, si se definen las lneas de
responsabilidad y autoridad, as como los canales por los que fluye la
informacin.
Valorar la utilizacin de estilos de direccin correctos en cualquiera de
los niveles jerrquicos de la entidad, en lo referente al respeto por los
procedimientos de control interno implantados.
Verificar que el comit de control funcione adecuadamente y
contribuya al mejoramiento continuo del Sistema de Control Interno implantado.

20

2.1.6.2. Evaluacin de Riesgos

El Control Interno ha sido pensado esencialmente para limitar los
riesgos que afectan las actividades de las entidades. A travs de la
investigacin y anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el
control vigente los neutraliza, se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello
debe adquirirse un conocimiento prctico de la entidad y sus componentes
como manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto de
la entidad (internos y externos) como de la actividad.
Cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos, as
como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la
institucin.
Una vez identificados los riesgos, su anlisis incluir:
Una estimacin de su importancia y trascendencia.
Una evaluacin de la probabilidad y frecuencia.
Una definicin del modo en que habrn de manejarse.
Cambios en el entorno
Redefinicin de la poltica institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
Ingreso de empleados nuevos o rotacin de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.
Aceleracin del crecimiento.
Nuevos productos, actividades o funciones.
Las normas que integran la evaluacin de riesgos son:
Identificacin del Riesgo.

21

 Estimacin del Riesgo.

Determinacin de los Objetivos de Control.
Deteccin del Cambio.
Identificacin del riesgo
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta una entidad
en el logro de sus objetivos, ya sean de origen interno, es decir, provocados por
la empresa teniendo en cuenta la actividad especfica o sus caractersticas
internas en el funcionamiento, como externos que son los elementos fuera de
la organizacin que afectan, en alguna medida, el cumplimiento de sus
objetivos.
La identificacin del riesgo es un proceso interactivo, y generalmente
integrado a la estrategia y planificacin. En este proceso es conveniente "partir
de cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en
estudios anteriores.
Su desarrollo debe comprender la realizacin de un anlisis del
riesgo, que incluya la especificacin de los dominios o puntos claves del
organismo, la identificacin de los objetivos generales y particulares y las
amenazas y riesgos que se pueden afrontar.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas.
Entre las externas podemos mencionar:
Desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran
obsolescencia de la organizacin;
Cambios en las necesidades y expectativas de la poblacin;
Modificaciones en la legislacin y normas, que conduzcan a cambios
forzosos en la estrategia y procedimientos;

22

 Alteraciones en el escenario econmico financiero que impacten en

el presupuesto de la entidad, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de
expansin.
Entre las internas, podemos citar:
La estructura de organizacin adoptada, dada la existencia de
riesgos inherentes tpicos, tanto en un modelo centralizado como en uno
descentralizado;
La calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su
instruccin y motivacin;
La propia naturaleza de las actividades de la entidad.
Una vez identificados los riesgos a nivel de la entidad, deber
practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se considerar, en
consecuencia, un campo ms limitado, enfocado a los componentes de las
reas y objetivos claves identificados en el anlisis global de la entidad.
Determinacin de los objetivos de control
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la mxima
direccin y los responsables de otras reas deben determinar los objetivos
especficos de control y, en relacin con ellos, establecer los procedimientos de
control ms convenientes.
Una vez que la mxima direccin y los responsables de otras reas
han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas
para enfrentarlo de la manera ms eficaz y econmica posible.
Se debern establecer los objetivos especficos de control de la
entidad, que estarn adecuadamente articulados con sus propios objetivos
globales y sectoriales.

23

En funcin de los objetivos de control determinados, se seleccionarn

las medidas o salvaguardas que se estimen ms efectivas al menor costo, para
minimizar la exposicin.
Evaluacin del componente Evaluacin de Riesgos
Comprobar la existencia de procedimientos idneos para anticipar los
riesgos, identificarlos, estimar su importancia, evaluar su probabilidad o
frecuencia y reaccionar ante los acontecimientos o cambios (rutinarios o no)
que influyen en el logro de los objetivos previstos, tanto de fuentes internas
como externas, as como a nivel de empresa y de las unidades o funciones
ms importantes (ventas, produccin, finanzas, recursos humanos, etc.).

2.1.6.3. Actividades de Control

Las actividades de control son procedimientos que ayudan a
asegurarse que las polticas de la direccin se llevan a cabo, y deben estar
relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la direccin.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la
organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la
elaboracin de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los
controles destinados a evitarlos o minimizarlos, en muchos casos, las
actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin a
otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la informacin financiera, estas al cumplimiento normativo y as
sucesivamente.
A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivo

y correctivos.

Manuales automatizados o informticos.

Gerenciales o directivos.

24

En todos los niveles de la entidad existen responsabilidades de

control y es preciso que los agentes conozcan individualmente cules son las
que les competen, para ello se les debe explicar claramente tales funciones.
Las cuestiones que se exponen a continuacin muestran la amplitud
abarcadora de las actividades de control, vindolas en su sentido ms general,
aunque no constituyen la totalidad de ellas:
Anlisis efectuados por la direccin
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas
funciones o actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud,
totalidad, autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos,
anlisis de consistencia, prenumeraciones.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y
registros.
Segregacin de funciones.
Aplicacin de indicadores de rendimiento.
Consideramos que en este componente debe incluirse todas las
normativas vigentes en el pas referida a los Subsistemas de Control Interno. A
continuacin mostramos un conjunto de actividades mnimas a incluir en un
Manual de procedimientos de Control Interno a elaborar en las entidades,
respetando la regla general de que debe tenerse en cuenta las caractersticas
especficas de la entidad.
Las Normas que integran las Actividades de Control son:
Separacin de tareas y responsabilidades.
Coordinacin entre reas.

25

 Documentacin.
Niveles definidos de autorizacin.
Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos.
Acceso restringido a los recursos, activos y registros.
Rotacin del personal en las tareas claves.
Control del sistema de informacin.
Control de la tecnologa de Informacin.
Indicadores del desempeo.
Funcin de auditora interna independiente.
Separacin de tareas y responsabilidades
Las tareas y responsabilidades, esenciales, relativas al tratamiento,
autorizacin, registro y revisin de las transacciones y hechos, deben ser
asignadas a personas diferentes.
El propsito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de
autoridad y responsabilidad dentro de la estructura de organizacin.
Al evitar que las cuestiones fundamentales de una transaccin u
operacin queden concentradas en una misma persona o sector, se reduce
notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilcitos y aumenta la
probabilidad que, de producirse, sean detectados.
En las entidades pequeas es necesario establecer un balance entre
esta separacin de tareas y responsabilidades y el beneficio que se puede
obtener de ellas, sin descuidar lo que nos costara dividir funciones, por lo que
habra que reforzar la actividad de supervisin y monitoreo.
Coordinacin entre reas

26

En una entidad, las decisiones y acciones de cada una de las reas

que la integran, requieren coordinacin. Para que el resultado sea efectivo, no
es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios
objetivos; sino que deben trabajar mancomunadamente para que se alcancen,
en primer lugar, los de la entidad.
La coordinacin mejora la integracin, la consistencia y la
responsabilidad y limita la autonoma. En ocasiones una unidad debe sacrificar
en alguna medida su eficacia para contribuir a la de la entidad como un todo.
Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados
consideren las implicaciones y repercusiones de sus acciones en relacin con
la entidad. Esto supone consultas dentro y entre las entidades.
Documentacin
La estructura de Control Interno y todas las transacciones y hechos
significativos, deben estar claramente documentados, y la documentacin debe
estar disponible para su verificacin.
Toda entidad debe contar con la documentacin referente a su
Sistema de Control Interno y a las cuestiones pertinentes de las transacciones
y hechos significativos.
La informacin sobre el Sistema de Control Interno puede figurar en
su formulacin de polticas y, bsicamente, en el referido manual, incluir datos
sobre objetivos, estructuras y procedimientos de control.
Evaluacin del componente Actividades de Control
Comprobar que est debidamente segregada y diferenciada (en la
medida de lo racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar,
registrar y comprobar una transaccin, teniendo en cuenta la necesaria
coordinacin entre las distintas reas de responsabilidad definidas en la
entidad.

27

Verificar el registro y clasificacin oportuna de las transacciones y

hechos importantes, atendiendo a la importancia, relevancia y utilidad que ello
tiene para la presentacin razonable de los saldos en los estados financieros.
Comprobar la realizacin de conteos fsicos, peridicos, de los activos
y su conciliacin con los registros contables.
Evaluar la calidad y cumplimiento de los planes de rotacin en el
desempeo en las tareas claves del personal involucrado.
Verificar que la direccin efecte anlisis, peridicos y sistemticos,
de los resultados obtenidos, comparndolos con perodos anteriores, con los
presupuestos y planes aprobados y otros niveles de anlisis que les sean
tiles.

2.1.6.4. Informacin y Comunicacin

Los sistemas de informacin y comunicacin se interrelacionan,
ayudan al personal de la entidad a capturar e intercambiar la informacin
necesaria para conducir, administrar y controlar sus operaciones.
La informacin relevante debe ser captada y transmitida de tal modo
que llegue oportunamente a todos los sectores y permita asumir las
responsabilidades individuales.
La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las
personas

deben

conocer

en

tiempo,

las

cuestiones

relativas

su

responsabilidad de gestin y control. Cada funcin debe especificarse con

claridad, entendiendo como tal las cuestiones relativas a la responsabilidad de
los individuos dentro del Sistema de Control Interno.
El fomentar un ambiente adecuado para una comunicacin abierta y
efectiva est fuera de los manuales de polticas y procedimientos, depende del
ambiente que reina en la organizacin y del tono que da la alta direccin. Los
empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los
problemas, y que no se limitan a apoyar las ideas sin comprometerse y

28

despus adoptaran medidas para los empleados que saquen a la luz cosas
negativas.
Adems de la comunicacin interna debe existir una comunicacin
efectiva con el exterior. Lo que contribuye a que las entidades correspondientes
comprendan lo que ocurre dentro de la organizacin.
Las Normas que integran la Informacin y comunicacin son:
Informacin y Responsabilidad.
Contenido

y Flujo de la Informacin.

Calidad de la Informacin.
Flexibilidad al Cambio.
El Sistema de Informacin.
Compromiso de la Direccin.
Comunicacin, Valores de la Organizacin y Estrategias.
Canales de Comunicacin.
Informacin y Responsabilidad
La informacin debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir
sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser
identificados,

captados,

registrados,

estructurados

en

informacin

comunicados, en tiempo y forma.

Una entidad debe disponer de una corriente fluida y oportuna
informacin relativa a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo,
necesita tomar conocimiento con prontitud de los requerimientos de los
usuarios para proporcionar respuestas oportunas o de los cambios en la
legislacin y reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe tener
conocimiento constante de la situacin de sus procesos internos.

29

Los riesgos que afronta una entidad se reducen en la medida que la

adopcin de las decisiones se fundamente en informacin relevante, confiable
y oportuna. La informacin es relevante para un usuario, en la medida que se
refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad y que l
cuente con la capacidad suficiente para apreciar su significacin.
Calidad de la Informacin
La informacin disponible en la entidad debe cumplir con los atributos
de: contenido apropiado, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad.
Esta norma plantea las cuestiones a considerar con vistas a formar
juicios sobre la calidad de la informacin que utiliza una entidad y hace
imprescindible su confiabilidad.
Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno,
esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento de cada uno de los
atributos mencionados.
Compromiso de la direccin
El inters y el compromiso de la direccin de la entidad con los
sistemas de informacin se deben explicitar mediante una asignacin de
recursos suficientes para su funcionamiento eficaz.
Es fundamental que la direccin de una entidad tenga cabal
comprensin del importante rol que desempean los sistemas de informacin,
para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades y, en
ese sentido, debe mostrar una actitud comprometida hacia estos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que
evidencien la atencin a la importancia que se otorga a los sistemas de
informacin.
Evaluacin de Informacin y Comunicacin

30

Existen mecanismos para conseguir la informacin externa pertinente

sobre las condiciones de mercado, programas de competidores, novedades
legislativas o de organismos de control y cambios econmicos.
Se suministran, a los directores y jefes de departamentos, la
informacin que necesitan para cumplir con sus responsabilidades.
La informacin est disponible, en tiempo oportuno, para permitir el
control efectivo de los acontecimientos y actividades, posibilitando la rpida
reaccin ante factores econmicos comerciales y asuntos de control.
Se ha desarrollado un plan informtico, a largo plazo, vinculado con
las iniciativas estratgicas.
Se aportan recursos suficientes, segn sean necesarios, para mejorar
o desarrollar nuevos sistemas de informacin.
Las vas de comunicacin, sesiones formales o informales de
formacin, reuniones y supervisiones durante el trabajo, son suficientes para
efectuar tal comunicacin.
Existen mecanismos establecidos para que los empleados puedan
aportar sus recomendaciones de mejora.

2.1.6.5. Supervisin o Monitoreo

El

monitoreo

permanente

incluye

actividades

de

supervisin

realizadas de forma constante, directamente por las distintas estructuras de

direccin por medio del Comit de Control que debe llevar sus funciones de
prevencin de los hechos que generan prdidas o incidentes costosos a la
entidad desde el punto de vista humano y financiero.
La efectividad de los controles de supervisin sistemticos tambin
debe incluirse dentro de las evaluaciones especficas:
Concretar el alcance de la revisin dependiendo de los objetivos y
componentes del control interno a cubrir.

31

 Identificar el sistema o partes del sistema a revisar obteniendo una

descripcin general del mismo, incluyendo las actividades recurrentes de
supervisin del propio sistema.
Analizar las reas de riesgo ms significativas e identificar aquellas
que requieren atencin preferente.
Desarrollar un programa de la revisin y un plan de trabajo y discutir
los mismos con las partes implicadas.
Seguimiento del trabajo y obtencin de conclusiones provisionales.
Discusin de las conclusiones con las partes implicadas y
establecimiento de: informes y seguimiento posterior de las conclusiones y
recomendaciones.
Las Normas que integran la Supervisin o monitoreo son:
Evaluacin del Sistema de Control Interno.
Eficacia del Sistema de Control Interno.
Auditorias del Sistema de Control Interno.
Tratamiento de las Deficiencias Detectadas

2.1.7. Control interno contable

2.1.8. Responsabilidad del sistema de control interno contable
2.1.9. Principios de Control Interno
2.1.10. Diferencias de Control Interno entre las entidades
grandes y pequeas

32

PROCESO ADMINISTRATIVO
Conceptos
Importancia y objetivos del proceso administrativo
ORGANIZACIN CONTABLE
Concepto de Organizacin Contable
Objetivos
Enunciado de los elementos
Catalogo o plan de cuentas
La documentacin
Los libros de contabilidad
Objeto y clasificacin de los libros de contabilidad
Informe financieros
Sistemas contables
Relacin del proceso administrativo y la organizacin contable
Registros contables de los negocios pequeos

33

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1- TIPOS DE INVESTIGACIN
3.1.2. Es una investigacin proyectiva: Porque se plantea aplicar un
modelo de Control Interno, como solucin a un problema o necesidad de tipo
prctico, para las pequeas empresas, a partir de un diagnstico preciso de las
necesidades

del

momento,

los

procesos

explicativos

generadores

involucrados y de las tendencias futuras, es decir, con base en los resultados

de un proceso investigativo.
3.1.2- Segn el periodo y secuencia: la investigacin es transversal,
porque se estudia las variables simultneamente en un determinado momento,
haciendo un corte en el tiempo y segn el tiempo de ocurrencia de los hechos y
registros de la informacin.

3.2. Mtodos de investigacin

3.2.1- La metodologa inductiva: porque se parte de la realidad para
analizarla y proyectarla desde sus caractersticas particulares.
3.2.2- El mtodo deductivo porque se parte de una situacin general para
identificar explicaciones particulares contenidas en la misma.
3.2.3-

El anlisis: porque se pretende saber cmo ocurre el proceso de

control interno y qu podemos hacer para lograr mejores resultados.

3.3-TECNICAS DE INVESTIGACIN
3.3.1- La Tcnica utilizada es la encuesta y como instrumento el cuestionario
debido a la cantidad limitada de la muestra.

34

3.4- TABULACIN DE DATOS

Una vez recogidos los datos, el procesamiento se efecta mediante el
uso de herramientas estadsticas (grficos circulares y tablas de frecuencias)
con el apoyo de la computadora utilizando programas estadsticos (planilla
electrnica Excel). Se tabula, haciendo la tabla de frecuencia y la graficacin,
es decir, se procesan los datos (dispersos, desordenados, individuales)
obtenidos durante el trabajo de campo y tiene como fin generar resultados
(datos agrupados y ordenados) a partir de los cuales se realizan los anlisis e
interpretacin de los datos, segn los objetivos y preguntas de la investigacin
realizada.
3.5- FUENTES DE INFORMACIN
3.5.1- Fuentes primaria:los sujetos de la muestra
3.5.2- Fuentes secundarias: las constituyen la bibliografa y la web grafa

3.6- CONOGRAMA
ACTIVIDADES

AO 2014

35

1- Diseo del proyecto

2- Revisin de la literatura
3- Revisin / Ampliacin del Marco Terico-Conceptual
4- Relevamiento de normativas y materiales de archivo
sobre el tema
5- Anlisis de archivos documentales
6- Preparacin de instrumentos de recoleccin de
datos
7- Definicin de muestra
8- Ajuste /Rediseo de instrumentos de recoleccin
9-Elaboracin de hallazgos
10- Ajuste al Marco Terico
11- Serie de Entrevistas
12- Procesamiento y anlisis de datos
13- Procesamiento y anlisis de datos
14- Realizacin de informe preliminar
15- Redaccin de informe final
16- Defensa de tesis

J
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

3.7-ESPACIO: El estudio se realiza en la ciudad de Villarrica.

3.8- UNIVERSO: Propietarios de pymes de Villarrica.

3.9- MUESTRA: La componen 20 propietarios de pequeas
empresas del Barrio Yvaroty de Villarrica.

36

CAPTULO IV
MARCO ANALITICO
4.1. CUADROS Y GRAFICOS

4.2- RESPUESTA A LAS INTERROGANTES

4.3- LOGROS DE OBJETIVOS

4.4- CONCLUSIONES

4.5- RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFA
1. Straub, Stphane. Informe de consultora Relevamiento del sector
PYMES en Paraguay. Leyes, instituciones, instrumentos, propuestas.
Paraguay, Dentro del Proyecto de Concentracin para la Competitividad
de las PYMES, Septiembre 1998
2. Duarte Gimenez, Graciela. Evaluacin de estrategias de reconversin
de PYMES. Paraguay. Julio 2000

37

3. Borda, Dionisio y Ramrez, Julio Bolivia: Situacin y Perspectivas se las

MPYMES y su contribucin a la Economa. BID. 2006
4. Berry Albert. La Industria y las MPYMES en Paraguay: Su potencial
para la Creacin de Empleo Bien Remunerado, CIS/CADEP, 2004.
5. Bentez, M. "Consideraciones sobre las Polticas de Apoyo a las PYMES,
MIC-GTZ, 2000.
6. Alonso, E. "Construyendo la competitividad de las MIPYMES", MIC-GTZ,
Asuncin, 2000.
7. Banco Interamericano de Desarrollo. Propuesta para la Reforma del
Programa de Pequeos Proyectos y la Creacin de un Programa de
Empresariado Social. Asuncin, 1998.
8. CATCORA, F. Sistemas y Procedimientos Contables, Primera Edicin,
Editorial McGraw/Hill Venezuela; 1996., pg. #238
9. LINDERGAARD, Eugenia; GLVEZ, Gerardo; LINDERGAARD, Jaime,
Enciclopedia de la Auditora, Editorial Ocano- Espaa, Edicin 2008.
Pg. 278.
10. GINEBRA, Joan. Las Empresas Familiares. Mxico; Ed. Panorama;
1997; pgs.: 17- 25.
11. ARQUER, Joaqun. Empresas Familiares. Espaa; Ed. Universidad de
Navarra; 1979; pgs. 35- 36

ANEXOS
ANEXO NRO.1

38

ANEXO NRO. 2
FORMULARIOS

ANEXO NRO. 3

39