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Seminararbeit
Marketing -Management
WS 2006/ 2007

am
Lehrstuhl fr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
Besondere des Marketing und des Innovationsmanagement
Prof. Dr. D. Baier
Institut fr Wirtschaftswissenschaften
Fakultt 3
Brandenburgische Technische Universitt in Cottbus

Erstellung einer strategischen Marketingkonzeption am

Beispiel der BMW Group

Eingereicht von:

Betreut von:

Lentzy, Janine, 2401081

Dr. rer. oec. Matthias Koch

Wenick, Steffen, 2417840

eMail: j_lentzy@yahoo.de
Ort, Datum:

Cottbus, 22. November 2007

- II -

Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und theoretische Einfhrung...................................................................
1.1 Problemstellung................................................................................................................
1.2 Theoretischer Bezugsrahmen...........................................................................................
1.2.1

Marketing als Management-Prozess...........................................................................................................1

1.2.1 Bedeutung der Marketingkonzeption.................................................................................................................3

1.3 BMW Group als Unternehmen.........................................................................................

1.3.1 Historische Entwicklung der BMW AG............................................................................................................3
1.3.2 BMW AG heute.................................................................................................................................................3

2. Situationsanalyse...................................................................................................................
2.1 SWOT-Analyse.................................................................................................................
2.1.1 Potenzialanalyse................................................................................................................................................4
2.1.2 Marktanalyse..................................................................................................................................................... 8
2.1.3 Umweltanalyse................................................................................................................................................10
2.1.4 Zusammenfassung der SWOT-Analyse...........................................................................................................14

2.2 Five Forces Modell.....................................................................................................

2.3 Wertkettenanalyse...........................................................................................................
3. Strategiekonzept..................................................................................................................
4. Fazit......................................................................................................................................

Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis

- III -

Abkrzungsverzeichnis
bzw.

beziehungsweise

d.h.

das heit

vgl.

vergleiche

z. B.

zum Beispiel

ca.

circa

USA

United States of America

BIP

Bruttoinlandsprodukt

PNV

ffentlicher Personennahverkehr

VDA

Verband der Automobilindustrie

Pkw

Personenkraftwagen

ADAC

Allgemeiner Deutscher Automobil-Club e.V.

Aufl.

Auflage

bearb.

bearbeitet

erw.

erweiterte

etc.

et cetera

f.

folgende

H.

Heft

S.

Seite

u.a.

und andere

vgl.

vergleiche

vollst.

vollstndig

-1-

1. Problemstellung und theoretische Einfhrung

1.1 Problemstellung
Sinn und Ziel der Aufgabe dieser Seminararbeit soll ein kurzer berblick in die Erstellung
einer Marketingkonzeption sein. Wir haben uns entscheiden, dies am Beispiel der BMW AG,
hufig auch als BMW Group bezeichnet (BMW, MINI, Rolls Royce Motor Cars),
anzufertigen.
Die BMW AG ist ein Konzern, der ein breites Spektrum an Geschftsfeldern in seinem
Portfolio verzeichnen kann. Unsere Gruppe wird sich im Rahmen dieser Seminararbeit auf ein
Geschftsfeld, das des Automobils, beschrnken. Das Geschftsfeld Automobil macht neben
des Geschftsfelds des Motorrads den grten und erfolgsrelevanten Teil des Unternehmens
aus. Umso mehr spielt in diesem Bereich das Marketing bzw. die Marketingkonzeption eine
bedeutende Rolle.
Eine Beschrnkung des Geschftsfeldes auf den Markt Deutschland ist leider nicht
ausreichend fr eine Analyse zur Erstellung einer Marketingkonzeption. Europa bzw. USA,
Japan und Asien werden daher oberflchlich mit in die Betrachtungen einbezogen. Aufgrund
des Zeitrahmens war es uns leider nicht mglich tiefgrndigere Analysen zu betreiben.

1.2 Theoretischer Bezugsrahmen

Vorab ist es uns wichtig einige wichtige Grundbegriffe und Vorgehen noch einmal nher zu
erlutern um den Gesamtkontext besser darstellen zu knnen. Hierzu gehren die Einordnung
des Marketings in das Unternehmen als auch seine Relevanz fr das Unternehmen.

1.2.1 Marketing als Management-Prozess

Marketing beschreibt kurz gefasst die bewut marktorientierte Fhrung des gesamten
Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung (Meffert
2000, S. 8). Dementsprechend beschrnkt sich das Marketing nicht nur auf einige definierte
Funktionsbereiche wie z. B. den Vertrieb, sondern erfasst die ganze Unternehmung.
Durch die sogenannte Makroumwelt (Recht, Technologie, Wirtschaft und Gesellschaft) wird
das Unternehmen beeinflusst und charakterisiert. Daher besteht die erste Aufgabe darin, erst
einmal die bedeutsamen Probleme zu orten bzw. die Stellung des Unternehmens in seiner
Gesamtbetrachtung zu erfassen (Analysephase). Hierbei gilt es auch die Mikrowelt -oder das
Strategische Dreieck genannt mit dem Kunden, der Konkurrenz, als auch das eigene
Unternehmen einzubeziehen. In einem zweiten Schritt, der Prognosephase, sind die
relevanten Marketingfaktoren zu prognostizieren (Meffert 2000, S. 15), d.h. eine
bertragung der Gegenwart in die Zukunft unter bestimmten Annahmen zu projizieren.
Entwicklungen und Trends spielen hier eine besondere Rolle. Nach diesen ersten
Betrachtungen knnen die langfristigen Unternehmens- und Marketingziele als auch

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Strategien konstituiert werden. Mit der Zielfestlegung formuliert das Unternehmen sein
Geschftsportfolio, d.h. legt seine Geschftfelder fest und kann im Absatzmarkt eine Stellung
einnehmen. Erst in einer vierten Phase, der Strategiephase, wird der Zusammenhang vom
strategischen Marketing und operativen Marketing deutlich. Das strategische Marketing
bildet den Rahmen fr die operative Marketingplanung (Meffert 2000, S. 15). Kurzfristige
Marketingentscheidungen wie Bestimmung von Instrumentenmanahmen und Festlegung der
notwendigen Budgets (Meffert 2000, S. 233) werden in dieser Phase des Managements
Prozesses getroffen. In der letzten Phase der Detailplanung werden die zuvor getroffenen
Entscheidungen bzgl. der Strategien und des Marketing Mixes realisiert (Meffert 2000,
S.15). Um ein effektives und vor allem effizientes Marketing zu gestalten sind auch im
Management -Prozess Kontrollen unverzichtbar. Abbildung 1 veranschaulicht diese komplexe

Vorgehensweise.

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Abb. 1: Meffert 2000, S. 14

Der Management Prozess lsst dann die Schluss-folgerung zu, dass die Marketingkonzeption ein Ergebnis umfassend und tiefgrndiger Analysen ist und Entscheidungen auf
verschiedenen Unternehmensebenen beinhaltet (Meffert 2000, S. 61).

1.2.1 Bedeutung der Marketingkonzeption

Genauer formuliert, umfasst die Marketingkonzeption Festlegungen in drei elementaren
Bereichen. Zum einen der Unternehmens- und Marketingziele, der Marketingstrategien
und zum anderen den des Marketing-Mix. Hiermit knnen Anforderungen in zeitlicher
Hinsicht wie der Zukunftsvorgabe, der Gegenwart und der Manahmen zur Erfllung dieser
Vorgaben abgedeckt werden.
Die Marketingkonzeption hlt also eine bedeutende Rolle inne, indem sie zum finanziellen
Erfolg eines Unternehmens mageblich beitrgt.

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1.3 BMW Group als Unternehmen

Signifikant ist die Marketingkonzeption auch bei den Bayrischen Motorwerken alias BMW
AG. Die BMW AG mit den Marken BMW, MINI und Rolls Royce Motor Cars gehrt heute
zu einer der wichtigsten und bekanntesten Automobilkonzerne in der Welt.
Um ein besseres Verstndnis in den dargestellten Analysen zu gewhrleisten, geben wir eine
kurze Einfhrung in das Unternehmen.

1.3.1 Historische Entwicklung der BMW AG

Die Geschichte der BMW AG begann offiziell am 16. Mrz 1916 mit der Grndung der
Bayrischen Flugzeug-Werke (BFW). ... wird noch bearbeitet

1.3.2 BMW AG heute

Die BMW Group hat heute ihren Hauptsitz immer noch wie bei der Grndung in Mnchen.
Ihr Geschftsportfolio ist mittlerweile starke angewachsen und umfasst verschiedene Bereiche
der Finanzleistungen, Versicherungen, IT Beratung und Systemintegration (Softlab GmbH)
als auch den ertragsreichsten der Automobile und Motorrder.
... wird noch bearbeitet

2. Situationsanalyse
2.1 SWOT-Analyse
Die SWOT- Analyse (englisch fr Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats) ist ein
Werkzeug des strategischen Managements. In dieser Methode werden sowohl
innerbetriebliche Strken und Schwchen (Strength-Weakness), als auch externe Chancen
und Gefahren (Opportunities-Threats) betrachtet, welche die Handlungsfelder des
Unternehmens betreffen. Aus der Kombination der Strken/Schwchen-Analyse und der
Chancen/Gefahren-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie fr die weitere Ausrichtung der

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Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschftsfelder werden. Die Strken und
Schwchen sind dabei relative Gren und knnen erst im Vergleich mit den Konkurrenten
beurteilt werden.

2.1.1 Potenzialanalyse
Die BMW Group gehrt heute zu den zehn grten Automobilherstellern der Welt und verfgt
mit den Marken BMW, MINI und Rolls Royce ber drei der strksten Premiummarken in
der Automobilbranche. Seit Jahren ist die Nachfrage nach Automobilen der BMW Group
gestiegen, was sich in den Zahlen der Automobilauslieferungen widerspiegelt. Vor allem die
Marke BMW ist auf dem Premmiummarkt in fhrender Position zu finden. Mit einem Absatz
von 1.126.768 Fahrzeugen im Jahr 2005 ist die Marke BMW die erfolgreichste
Premiumautomobilmarke der Welt (BMW Group, Geschftsbericht 2005, S. 16).
Das Unternehmen zeichnet sich durch eine hohe Innovationsvielfalt aus um die
technologischen Fortschritte der Automobile langfristig zu sichern. So gehrt BMW nach
einer Umfrage der Boston Consulting Group zu den 20 innovativsten Unternehmen der Welt
(Wirtschaftswoche Nr. 40, 02.10.2006, S. 80). Durch eine noch hhere Individualisierung und
Differenzierung in ihren Automobilen versucht die BMW Group sich den steigenden
Kundenwnschen anzupassen um ihre Stellung als Marktfhrer im Premiumbereich zu
halten und gegebenenfalls weiter auszubauen. Um dies zu schaffen setzt die BMW Group bei
den Automobilen auf Emotionalitt, kompromissloses Engineering, innovative Technik und
hchste Qualitt.
Die BMW Group verfolgt das Ziel, in jedem relevanten Markt der erfolgreichste Anbieter von
Premiumautomobilen zu sein. Hierzu ist eine Ausweitung der Absatzmrkte erforderlich.
Aktuelle Beispiele sind hier China und Indien. Dort entstanden bzw. entstehen neue
Produktionswerke um zuknftig auch die stark wachsende Nachfrage auf diesen Mrkten
nach Premiummarken zu gewhrleisten. Die Automobile der BMW Group genieen weltweit
ein hohes Ansehen. Sie stehen fr edles Design, hohem Komfort, groer Sicherheit und
Qualitt. Vor allem bei der subjektiven Wahrnehmung der Marke aus Sicht der Konsumenten,
dem so genannten Markenimage, rangiert die BMW Group mit den Marken BMW und MINI
ganz weit vorne. Im ADAC AutoMarxX vom Juni 2006 belegt die Marke BMW im Bereich
Markenimage den ersten Platz. Der Mini schafft es immerhin noch auf Platz 7.
Im Jahr 2005 konnte die BMW Group
weltweit 1.327.992 Fahrzeuge der
Marken BMW, MINI und Rolls-Royce
an Kunden ausliefern und damit einen
Hchstwert beim Automobilabsatz
verzeichnen. Gegenber dem Vorjahr
lag der Anstieg bei 9,9%. Die
Absatzsteigerung bei der Marke BMW
betrug 10,1% auf 1.126.768 Fahrzeuge.
Von den Automobilen der Marke MINI

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wurden im selben Zeitraum 200.428 Fahrzeuge verkauft, 8,7% mehr als im Vorjahr. Hinzu
kommen 796 Rolls-Royce Automobile (+ 0,5 %), die im Jahr 2005 an Kunden ausgeliefert
wurden. (BMW Group, Geschftsbericht 2005, S. 15)
Die wichtigsten Automobilmrkte fr
BMW befinden sich in den USA und
in
Westeuropa.
Alleine
in
Deutschland, Grobritannien und in
den USA betrgt der Anteil am
Gesamtumsatz ca. 57%. Die USA sind
weiterhin der weltweit grte Markt
fr die BMW Group, dort wurden im
Jahr
2005
insgesamt
307.395
Fahrzeuge
ausgeliefert.
In
Nordamerika
stieg
der
Automobilabsatz der BMW Group im
Jahr 2005 um 4,1% auf 328.952 Fahrzeuge. Wie schon im Vorjahr bleibt die BMW Group
erfolgreichster europischer Premiumhersteller auf dem amerikanischen Markt. Der Absatz
der BMW Group in den USA bertraf erstmals die Marke von 300.000 Fahrzeugen.

2.1.2 Konkurrentenanalyse
Zu den direkten Konkurrenten der BMW Group gehren vor allem deutsche Automarken
wie Mercedes, Audi und Porsche. Auch sie setzen auf Premiumautos um den Kunden ein
Hchstmass an Qualitt und Technik zu bieten. Weitere internationale Hersteller direkter
Premiummarken sind Volvo, Lexus, Saab und Jaguar. Ihr Marktanteil ist im Vergleich zu den
deutschen Marken jedoch betrchtlich gering. Des Weiteren versuchen zustzlich vorhandene
Volumenhersteller der Automobilbranche immer wieder mit einzelnen Modellen den
etablierten Premiummarken Konkurrenz zu machen. Als Beispiel hierfr gilt der Phaeton von
Volkswagen.
Ein direkter Vergleich aller Konkurrenten erscheint sehr schwierig. Jede Marke versucht seine
eigene Nische auf den Automobilmrkten zu finden. So setzt zum Beispiel Porsche ganz klar

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auf Sportlichkeit gepaart mit Geschwindigkeit und Eleganz. Dagegen versucht Mercedes mit
Design und technologischem Fortschritt neue Kunden zu gewinnen. Einen guten berblick
einzelner Marken im Vergleich zu der Konkurrenz bietet der ADAC AutomarxX. Hier werden
verschiedenste
Aspekte
wie
Markenimage,
Marktstrke,
Kundenzufriedenheit,
Fahrzeugqualitt, Technik-Trend und Marken-Trend bewertet. All das zusammen ergibt eine
Gesamtnote, die eine objektive Bewertung ermglicht.

(Die Zeichen beziehen sich auf die Vernderung gegenber dem letzen AutoMarxX)

Dargestellt sind die Top 15 auf dem deutschen Automobilmarkt. Festzustellen ist, dass sich
unter den ersten fnf Positionen die vier grten deutschen Premiummarken Mercedes,
BMW, Porsche und Audi befinden. Dies untersttzt klar die Tendenz hin zu qualitativ
hochwertigen Automobilen, wie sie in Deutschland seit Jahren festzustellen ist. Die Marke
BMW ist im Vergleich zur Konkurrenz sehr gut aufgestellt. Dank sehr hohem Markenimage,
Technik-Trend und Marken-Trend rangiert BMW auf Platz zwei knapp hinter Mercedes. Die
im Vergleich zur Konkurrenz kleine Marke MINI der BMW Group ist mit Platz 14 zum ersten
Mal in der Bewertung gelistet worden. Trotz einer geringen Marktstrke erreicht sie aufgrund
guter Kundenzufriedenheit und gutem Abschneiden in der Pannenstatistik im Vergleich zur
Konkurrenz eine Top 15 Platzierung.
Um ihre Wettbewerbssituation gegenber den Konkurrenten zu verbessern, versuchen
zunehmend auch die Premiumanbieter den Volumenmarkt, d. h. den Massenmarkt der

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Automobilbranche, zu erreichen. Damit die Premiumanbieter auch in der Volumenklasse hohe

Abstze erzielen, haben in den letzten Jahren verschiedene Hersteller versucht neue Modelle
zu entwickeln und sie auf dem Automobilmarkt zu platzieren. Beispiele fr solche
Volumenmodelle sind die Mercedes A-Klasse, der Audi A3 und der 1er BMW. Vor allem im
Export erzielten die Hersteller mit diesen Modellen hohe Abstze (VDA, Autojahresbericht
2006, S. 38). Zuknftig wird es auch fr die Premiummarken wichtig sein, solche Mrkte
noch mehr zu bedienen. Die stark wachsenden Mrkte in Teilen Asiens und Osteuropa
werden dabei eine groe Rolle spielen.

2.1.2 Marktanalyse
Der weltweite Automobilmarkt befindet sich aktuell in einer Umstrukturierung. Vor ein paar
Jahren waren in den USA und in Europa die hchsten Zuwachsraten an Automobilen zu
verzeichnen. Heute ist in diesen Lndern eine Seitwrtsbewegung festzustellen. Der Markt
ist gesttigt, die Absatzzahlen stagnieren grtenteils und bleiben auf nahezu unverndertem
Niveau. Dagegen ist vor allem in Sdostasien und teilen Lateinamerikas ein deutlicher
Anstieg zu verzeichnen. In China, Indien, Argentinien und Brasilien sind Wachstumsraten bis
zu 30% zum Vorjahr festzustellen.
Vor allem China wird in der Zukunft eine tragende Rolle in der Automobilindustrie spielen.
Dort setzt sich der Siegeszug als wichtiger Produktions- und Absatzmarkt fr Kraftfahrzeuge
fort. In zehn Jahren ist China grter Autohersteller der Welt und wird beim Absatz nur
noch von den USA bertroffen werden. (Deutsche Bank Research, Neue Entwicklungen in
der globalen Automobilindustrie).

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Nach den Vorhersagen wird sich der Automarkt bis 2016 dramatisch spalten. Einerseits
profitieren so genannte Premiumautos, also teure, technisch hochwertigere Fahrzeuge wie die
von BMW, Mercedes oder Audi, vom zunehmenden Wohlstand. Andererseits aber verlangt
in Asien ein Heer von Kunden nach einer bezahlbaren Alternative. Diese Vehikel drfen
kaum 5000 Dollar kosten. In dieser Klasse liegt das wahre Eldorado der Autoindustrie. An
ihrem Wachstum gemessen, wirken Deutschlands Parademarken BMW, Mercedes oder Audi
klein. Sie laufen deshalb Gefahr, nur noch eine Nische der Extravaganz zu fllen. (Die Zeit,
27.07.06, Luxus reicht nicht)

Die Automobilindustrie ist die Schlsselindustrie in Deutschland. Sie ist Forschungsmotor

und Produzent von High-Tech-Produkten, die weltweit begehrt sind. Mit ihrer Exportstrke
trgt sie wesentlich zum deutschen Auenhandelsberschuss bei. Sie hat in den vergangenen
Jahren konsequent neue Mrkte erschlossen, ihre Produktionsbasis im Ausland vergrert und
damit zugleich Beschftigung in Deutschland gesichert. (Verband der Automobilindustrie,
Jahresbericht 2006, S. 12)
Deutschland ist mit deutlichem Abstand der grte Markt der BMW Group in Europa. Vor
allem in der Bundesrepublik ist der Trend zu hochwertigen Automarken der Premiumanbieter
klar zu erkennen. Die Kunden in Deutschland sind seit Jahren interessiert an neuen
Innovationen in der Automobilbranche, die es ihnen noch leichter und einfacher im Umgang
mit dem Auto macht. Auch die sicherheitsrelevanten Aspekte nehmen bei den
Kundenwnschen einen hohen Stellenwert ein. Die folgende Abbildung zeigt die heutigen
und zuknftigen Schwerpunktthemen im
Automobilmarkt:

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Vier zentrale Trends sttzen auch zuknftig den Kauf hherwertiger Autos in Deutschland:
Trend zu hherer Sicherheits-Ausstattung
Trend zu hherer Komfort-Ausstattung
Trend zu strkerer Motorisierung
Trend zu hherwertigen Marken
(B&D Studie: Wert-Wachstum statt Mengen-Wachstum, Ferdinand Dudenhffer, S. 1-4)
Der Anteil der Premiummarken - Verkufe am Gesamtautomarkt ist in Deutschland
systematisch gestiegen. Die Deutschen legen immer mehr Wert auf Markenimage beim
Autokauf. Definiert man Premiummarken als Audi, BMW, MINI, Mercedes -Smart, Porsche,
Saab, Volvo, so ist der Anteil dieser Hersteller am Gesamtneuwagenverkauf von 21,5% im
Jahre 1990 auf 30,4% im Jahre 2002 gestiegen. (B&D Studie: Wert-Wachstum statt MengenWachstum, Ferdinand Dudenhffer, S. 4)

Auf dem gesamten deutschen

Automarkt halten vor allem
einheimische Marken die
Spitzenpositionen. An der Spitze steht Volkswagen mit ber 21% Marktanteil, gefolgt von
Opel mit knapp 15%. Allein Ford als amerikanische Automobilmarke kann sich mit ca. 9%
noch in vordere Position bringen. Dahinter folgen mit Mercedes, BMW und Audi 3
Premiummarken deutscher Automobilhersteller.

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2.1.3 Umweltanalyse
Die Umwelt wie in 1.2 erwhnt ist einer der wichtigsten Faktoren, die auf das Unternehmen
in verschiedener Art und Weise Einfluss nehmen. nderungen der Umwelt bedingen hufig
eine Umgestaltung der Marketingkonzeption bzw. eine Neuorientierung des Unternehmens in
seinem Denken. Im Rahmen der Umweltanalyse wird die Makroumwelt betrachtet, d.h. das
Unternehmen wird hinsichtlich seiner gegenwrtigen und zuknftigen Stellung in
wirtschaftlichen, sozialen, technologischen und kologischen Bereichen positioniert. Sinn der
Umweltanalyse soll sein, die Chancen und Bedrohungen fr das Unternehmen zu erkennen
und zu bewerten um ein rechzeitiges Agieren zu ermglichen.
Im Bezug zur Automobilbranche, insbesondere BMW gilt [d]ie Sicherung der Mobilitt
[...] zu den ureigenen Aufgaben der deutschen Automobilindustrie. Allerdings werden
Ressourcen und gerade die fossilen Energiequellen, aus denen unsere Mobilitt heute schpft,
knapper und teurer. Weltpolitische Abhngigkeiten, Klimawandel sowie verkehrs- und
ordnungspolitische Vorgaben sind weitere Faktoren, die die Rahmenbedingungen neu
bestimmen. Eine Mobilitt zu sichern, die den sich verndernden Herausforderungen gerecht
wird, die weiterhin fr breite Bevlkerungsschichten sowohl verfgbar als auch bezahlbar
bleibt und die nachhaltig ist, ist eine der groen Herausforderungen, vor denen die deutsche
Automobilindustrie heute steht (VDA 2006, S. 119).
Eine dieser Rahmenbedingungen ist die Wirtschaft. Um allgemeine fr die
Automobilindustrie bedeutende Entwicklungen nher deklarieren zu knnen werden u.a.
volkwirtschaftliche Gren als Indikatoren zuknftiger Absatzpotentiale betrachtet.
...muss noch weiter ausgefhrt werden

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Lhne und Gehlter (Tarifindex) steigen in den letzten Jahren kontinuierlich hoch
an(%?)
http://www.destatis.de/basis/d/logh/tariftab1.php

auch Bruttolhne und -gehlter besitzen ein geringes Wachstum durch vermutlich
weniger Steuerabgaben
http://www.destatis.de/basis/d/vgr/vgrtab8.php

stetige Steigerung des BIP

http://www.destatis.de/indicators/d/vgr110ad.htm
- Risikofaktor Rohlpreise

http://www.automobil-produktion.de/themen/10259/index.php
Neben den wirtschaftlichen Gesichtspunkten werden den demographische und sozialen
Entwicklungen ebenfalls eine besondere Rolle zugeordnet, da sie Auskunft ber die Struktur
der Kundschaft bzw. ber deren zuknftige Forderungen und Wnsche gegenber dem
Produkt Automobil aufdecken kann.
Mit der Betrachtung der regionalen Bevlkerungstendenzen wird hier begonnen. Auffllig
wird, dass besonders in Deutschland seit Beginn der Wiedervereinigung mehr Menschen
sterben als geboren werden. Der Zuwanderungsberschuss kann dies schon seit Jahren nicht
mehr ausgleichen. Im Groteil der Bundeslndern sinkt konstant die Bevlkerungszahl, nur in
einigen wenigen wie Baden-Wrttemberg, Bayern und die Stadtstaaten Berlin und Hamburg
konnte
ein
leichtes
Wachstum
verzeichnet
werden
(vgl.
Anhang
http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p2920021.htm).
Nach
Angabe
des
Statistischen Bundesamtes werden 2050 sogar doppeltsoviele60JhrigewieNeugeborene
(vgl. Anhang http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p4640022.htm) in Deutschland
leben. Die Bevlkerungstendenz gestaltet sich fr Deutschland in den nchsten Jahren stark
rcklufig (vgl. Anhang s.o). Die Folge dessen kann eine komplette Neuorientierung des
Marketings nach sich ziehen. Ziel der Werbung knnten dann nicht mehr die jungen,
sportlichen Menschen sein, denen BMW bisher einen groen Teil widmete, sondern ltere
Jahrgnge. Auch Stefan Krause, Mitglied des Vorstandes bei der BMW Group, bemerkt in
seiner Rede Demografischer Wandel als Herausforderung fr Unternehmensfhrung,
Produkte und Mrkte in einer Konferenz vom 18. September 2005, dass sich Deutschland
einem Wertewandel unterzieht und ltere Kunden vor allem in Europa fr die BMW Group
an Relevanz gewinnt (Krause 2005). Wichtig seien Faktoren wie die der Flexibilitt und vor
allem Anpassung an die differenzierten Kundenwnsche. Weiterhin betont Krause, dass BMW
typische Werte wie Dynamik und Freude am Fahren aktuell bleiben, aber auch ein
junges Markenimage erreicht werden muss um im Trend zu bleiben (Krause 2005, S. 17).
Nach einer Verffentlichung des Magazins Automobil Produktion werden 2050 bereits
56% der Neuwagen Kufer ber 50 Jahre und 23% ber 40 Jahre alt sein (vgl. Anhang
http://www.automobil-produktion.de/themen/00614/index.php), welches die Statuten Krauses
nur besttigt.

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Auch in Japan sind hnliche Bevlkerungstendenzen zu verzeichnen, nur die USA und Asien
bilden eine Ausnahme durch steigende Zuwanderungsraten, technologischen Fortschritten etc.
Die Konsequenzen dieser demographischen Entwicklungen knnen sich vielfltig auswirken.
Zu einem kann durch das hohe Durchschnittsalter ein Rckgang der Produktivitt und
Innovationsfhigkeit resultieren und zu anderen das globale BIP durch Abnahme der
Erwerbspersonen, stagnieren oder gar abnehmen (Krause 2005, S. 5).
Weitere Blickwinkel der Umweltanalyse sind politische und rechtliche Entwicklungen.
Hierunter fallen im Bezug auf das Produkt Automobil und BMW Group Fortschritte und
Tendenzen im PNV. Nach dem aktuellen VDA Bericht 2006 nahm der Pkw Verkehr im
Jahr 2005 mit 81% und 891,3 Mrd. Personenkilometern eine einflussreiche Stellung im
Personenverkehr in Deutschland ein. Auch in den nchsten Jahren wird kein Rckgang im
Pkw Verkehr prognostiziert. Zwar steigt auch der Luftverkehr, Eisenbahn und der ffentliche
Straenpersonenverkehr leicht an, werden aber keinen Einfluss auf einen Rckgang des Pkw
Verkehrs gewinnen knnen. Europaweit sind hnliche Verhltnisse zu verzeichnen. Ein
Wachstum des Personenverkehrs soll in den nchsten Jahren zwar weiterhin bestehen
bleiben, aber mit abnehmender Wachstumsrate. Durch die sinkende Bevlkerungszahl in
Deutschland und Europa sowie einem hohen Motorisierungsgrad wird schon bald die
Sttigungsgrenze des motorisierten Individualverkehrs erreicht werden (VDA 2006, S. 67).
Trotzdem soll den Forderungen der Automobilindustrie nach einem verbesserten Straennetz
und weniger Mobilittskosten (z.B. Nicht-Einfhrung der Pkw -Maut) in Deutschland gerecht
werden,
indem
4,3
Milliarden
Euro
in
den
nchsten
Jahren
in
Verkehrsinfrastrukturprojekte investiert werden sollen (VDA 2006, S. 70). Zumal diese
auch nachhaltig eine entscheidende Voraussetzung fr Wachstum, Wohlstand und
Beschftigung seien (VDA 2006, S. 72). Bei den Haltungskosten eines Automobils gestand
die aktuelle Koalition (CDU, SPD) zwar ein, diese vertrglich zu halten (VDA 2006, S. 70),
aber allein durch die Mehrwertsteuererhhung zum 1. Januar 2007 wird der
Kraftfahrzeughalter erheblich belastet. Nach einer Studie des ADAC und des Statistischen
Bundesamtes liegen bereits jetzt die Autohaltungskosten deutlich hher als die
Lebenshaltungskosten. Grund dafr sind mitunter die fnf Stufen der kosteuer, wodurch
heute 66% des Kraftstoffpreises allein Steuern betragen und somit Deutschland im
europischen Vergleich eine Spitzenposition einnehmen kann (VDA 2006, S. 78). Ebenso
stehen die Reparatur- und Ersatzteilkosten an zweiter Stelle mit mehr als 80% bei den
Kaufkriterien
fr
ein
Automobil
(vgl.
Anhang
http://www.automobilproduktion.de/themen/02801/index.php). Eine Abwendung der Pkw Maut ist in
Deutschland ebenso ungewiss, da bereits die Lkw Maut als fiskalischer und technologischer
Erfolg gefeiert wird (VDA 2006, S. 79). Gegner der Pkw -Maut fhren an, dass eine
Einfhrung mehrere wirtschaftliche fatale Folgen haben knnte wie eine Schwchung der
Binnenkonjunktur, Entstehung einer Zweiklassengesellschaft durch ungleich verteilte
Belastung, Auslagerung des Verkehrs in das nachgeordnete Netz (Bundesstraen,
Stadtverkehr etc.) konkludent mit der Erhhung der Lrm- und Umweltbelastung, hohe
Systemkosten -um nur einige zu nennen (VDA 2006, S. 82). Selbst von einem beschrnkten
Fahrverbot in Agglomerationsrumen kann nicht abgesehen werden, auch wenn diese die

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Stadtattraktivitt schdigen knnten. Ziel ist es dabei nach wie vor die Immissionsbelastung
in Stdten weiter zu senken, erst 2005 traten neue Immissionsgrenzen in Kraft um u.a. die
Luftqualitt zu verbessern und eine Anpassung an EU-Richtlinien zu erreichen. Ein anderes
Konzept stellte da jetzt die Bundesregierung vor. [...] auf deren Grundlage [sollen] Pkw und
Lkw mit verschiedenen Plaketten gem ihrer Schadstoffklasse gekennzeichnet werden
knnen. Damit bekommen die Verkehrsbehrden vor Ort zumindest ein praktikables
Instrument in die Hand, um stufenweise Verkehrsbeschrnkungen fr alte, stark emittierende
Fahrzeuge zu erlassen, ohne die Mobilitt fr groe Teile des Fahrzeugbestandes
einschrnken zu mssen (VDA 2006, S. 90). Ob der gewnschte Erfolg auch eintritt ist
fraglich, aber immerhin werden Anreize geboten ltere Fahrzeuge zu entsorgen. Statuiert wird
aber, dass die deutsche Automobilindustrie ein Energiekonzept verfolgt, dass die
Abhngigkeiten zu fossilen Brennstoffen ebenso wie den Aussto von CO 2 vermindern soll
(VDA 2006, S. 116). Dieser sogenannte Master-Plan beinhaltet drei Sulen. Die erste Sule
beschreibt eine Steigerung der Effizienz der blichen Otto- und Dieselmotoren, die zweite den
Mehreinsatz alternativer und regenerativer Kraftstoffe und Alternative Antriebe stellen die
dritte Sule dar (VDA 2006, S. 118-125). ... Erluterungen Zudem wird in Jahr 2006 eine
berprfung der Altauto Richtlinien stattfinden um die festgelegten Recyclingquoten an
verbesserte Leichtbau -Technologien anzupassen (VDA 2006, S. 125). Denn auch beim
Autobau wird zunehmend auf den Einsatz natrlicher Werkstoffe Wert gelegt, wobei Stahl
und Eisen zwar Hauptwerkstoffe bleiben, aber Aluminiumguss- und Magnesium-Anteile
weiter
zu
nehmen
(vgl.
Anhang
http://www.automobil-produktion.de/themen/
00279/index.php). Neben diesen umweltstarken Kriterien erwartet die Kundschaft mit
allgemein technologischen Fortschritten auch mehr von der Sicherheit und der
Wartungsintensitt eines Fahrzeugs wie die Umfrage 2002 der J. D. Power ergab. Demnach
stehen mit mehr als 80% eine beheizte Frontscheibe, Nachtsicht-System als auch NotlaufReifen und ESP (Elektronisches Stabilitts-Programm) an den ersten vier Stellen. Gefolgt
von Einpark-Hilfe und Navigationssystem mit 74% und 77%. (vgl. Anhang
http://www.automobil-produktion.de/themen/00735/ index.php). Bis 2008 wird in allen
Oberklassewagen in den verschiedenen Bereichen der Fahrzeugsicherheit ein Wachstum zu
verspren sein (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/03761/index.php).
Schlussfolgerung dieser neuen technologischen Innovationen ist, dass diese erhebliche
Kostenreduzierungen und dennoch einen steigende Qualitt mit sich bergen. In dem Sinne
knnen Unternehmen als auch die Kundschaft davon profitieren (vgl. Anhang
http://www.automobil-produktion.de/themen/03760/index. php). Das zunehmende
Umweltbewusststein macht sich auch beim Automobilkauf bemerkbar. Nach einer Umfrage
von 2004 wird deutlich, dass der Autokauf immer mehr nach kologischen Gesichtpunkten
und Kostenfaktoren ausgerichtet wird. Das Markenimage rckt damit immer mehr in den
Hintergrund (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/02801/index.php).
Fazit der Umweltanalyse ist, dass in nahezu allen Einflussbreichen gravierende dynamische
Vernderungen vorherrschen und BMW in Bereichen der Technologie und
Innovationsfhigkeit bereits deutlich vorteilhafter situiert ist als die Konkurrenz.

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2.1.4 Zusammenfassung der SWOT-Analyse

Nachdem nun die einzelnen Situationen analysiert sind, werden diese miteinander kombiniert.
Die internen Strken und Schwchen des Unternehmens werden den externen Chancen und
Risiken der Unternehmensumwelt gegenbergestellt. Hieraus ergeben sich unterschiedliche
Strategien, die es dem Unternehmen nun einerseits ermglichen mit den vorhandenen
Strken des Unternehmens die sich ergebenen Chancen zu nutzen (SO-Strategien) bzw.
mgliche Bedrohungen zu verhindern (ST-Strategien), andererseits Unternehmensschwchen
durch Nutzung der Chancen zu berwinden (WO-Strategien) und durch Vermeidung der
Schwchen keine Bedrohungen zuzulassen (WT-Strategien).

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Strken/ Strengths

Schwchen / Weakness

hohe Flexibilitt in der

Produktion

zu hohe Konzentration auf

den Premiummarkt

sehr hohes Markenimage

berdurchschnittliches
Preisniveau

hohe Innovationsfhigkeit
(u.a. Frderung mit Think
Thank)

Marke Rolls-Royce ist nicht

umsatzstark

sehr gute Werbung (MediaMix)

Gelegenheiten / Opportunities

SOStrategien

WO-Strategien

(Einsatz von Strken zur Nutzung

von Chancen)

(berwindung der Schwchen durch

Nutzung von Chancen)

hohe Immissionen und CO2

Werte in den Stdten

* neue Antriebstechnologien
und Kraftstoffe

stark wachsender Markt in

Teilen Asiens

* Ausweitung des
Automobilabsatzes auf Asien * Marktausrichtung auf
Volumenmarkt
* Ausrichtung des Marketings

ltere Kundschaft durch

demographischen Wandel
Bedrohungen / Threats

auf ltere Kundschaft

WTStrategien

(Nutzung der Strken zur Abwehr

von Bedrohungen)

(Einschrnkung der Schwchen und

Vermeidung von Bedrohungen)

* Entwicklung neuer Modelle

neue Modelle der Konkurrenz * Verlagerung der Produktion

billigere Produktion in
anderen Lndern der
Konkurrenz

* billigere Produktion

STStrategien

steigende Minerallpreise
* Entwicklung eines 3-Liter
und Autounterhaltungskosten Autos
Pkw -Maut

* strkere Orientierung an
finanzstarken lterem
Klientel

* Entwicklung neuer Modelle

* Produktionsverlagerung bzw.
-ausweitung um
konkurrenzfhig zu bleiben
* Nutzung von neuen
Technologien und
Innovationen fr billigere
Produktion und geringerem
Benzinverbrauch

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2.2 Five Forces Modell

Ziel des Modells nach Porter ist die Darstellung der Unternehmung in seiner Branche,
hierbei sollen strukturelle Merkmale des Wettbewerbs analysiert und die Ursachen
beschrieben werden, die zu Unterschieden in den Rentabilitten fhren (Meffert 1994, S.
141). Unter den strukturellen Aspekten werden hier die fnf Triebkrfte des Wettbewerbs, d.h.
die Wettbewerber in der Branche, die potenziellen neuen Konkurrenten, die Abnehmer und
Ersatzprodukt als auch die Lieferanten, verstanden.
BMW
sieht
seine
bestehende Konkurrenz
vor allem in Audi,
Mercedes und Porsche.
Marken,
die
eine
Premium-MarkenStrategie verfolgen und
sich nicht vorrangig auf
den
Massenmarkt
konzentrieren wie z. B.
General
Motors,
Volkswagen, Renault oder
Toyota. Die Bedrohung
durch neue Konkurrenten
wird sich in naher
Zukunft aber ausweiten, der Automobilmarkt wird in naher Zukunft zwar stagnieren, der
Premiummarkt aber weiterhin Wachstumspotentiale aufweist. Nur in den Mrkten der
USA oder Asien ist das Marktpotential noch nicht voll ausgeschpft, doch hier dominiert vor
allem Toyota mit seiner Marke Lexus als auch die Volumenhersteller. Umso mehr spielt das
Markenimage eine Rolle, doch das funktioniert nicht ohne die Gefhle der Kunden
anzusprechen wie Experten von McKinsey statuieren. BMW hlt sich an diese Vorgabe. Mit
seiner Media- Mix Werbung aus Internet, PDA, Zeitschriftannoncen Fernsehspots generiert
BMW die Assoziation der Marke mit Sportlichkeit, Technik, Dynamik, Spa am Autofahren
(Slogan Freude am Fahren) und Progessivitt (vgl. Anhang http://www.businesswissen.de/de/aktuell/kat2/akt11636.html). Umso schwieriger knnen sich Eintrittsbarrieren
fr neue potenzielle Konkurrenten gestalten. Ohne gefestigtes Image und der Bereitschaft
in neueste Technologien zu investieren, scheint der Premiummarkt nicht sehr lukrativ. BMW
kann vor allem auch durch seine Flexibilitt glnzen. Noch wenige Wochen vor Auslieferung
des Neuwagens knnen nderungen der Kunden entgegengenommen und realisiert werden.
Sonderausstattungen und neueste Technologien sind zahlreich vorhanden und ja nach Kunde
variabel einsetzbar. Dies bedarf nicht nur hoher Kosten, sondern auch ein hherer Preis, den
die Kunden gerne zu zahlen bereit sind fr die entsprechende Leistung (vgl. Seiwert 2004, S.
8). Jedoch muss auch BMW zugeben, dass berkapazitten schon jetzt vorhanden sind und
einem Renditeverfall nur schwer entgegenzuwirken ist (vgl. Henry 2005, S. 51-54). Nicht

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zuletzt auch aufgrund des fehlenden Abnehmermarktes. Momentan will BMW die jungen,
sportlich dynamische Kundschaft ansprechen, doch die knnen aufgrund hoher
Autohaltungskosten, steigenden Abgaben als auch hoher Arbeitslosigkeit sich kaum derartige
Autos leisten. Ein Groteil der Automobile von BMW wird auch als Dienstfahrzeug genutzt,
doch dieser Markt verspricht keinen hohen Absatz. Zukunft ist die wie schon in der
Umweltanalyse erwhnte ltere mittelstndige Schicht. Trotz allem braucht BMW keine
Gefahr durch Substitutionsgtern sehen, da zwar trotz gutem Preis-Leistungs-Verhltnis
vom ffentlichen Nahverkehr gesprochen werden kann als auch geringe Umstellungskosten
vorhanden sind, aber der Trend weiterhin beim motorisierten Individualverkehr bleibt. Als
fnfte und letzte Wettbewerbsantriebkraft wird die der Lieferanten erwhnt. BMW versucht
in diesem Bereich zu kooperieren und einen Wettbewerb der Zulieferer untereinander
mglichst fern vom Unternehmensgeschehen zu gestalten. Um dies zu realisieren arbeitet die
BMW Group mit einer Datenbank/ Plattform, die sich Webbasiertes Supplier Relationship
Management kurz SRM- nennt. Hier knnen sich die potenziellen Lieferanten eintragen
und werden nach einem bestimmten Profil ausgewhlt. Derzeit sind ber 25.500 externe
Anwender von 4.200 Firmen bzw. -standorten zugelassen (BMW Group 2005, S. 34).
Anzumerken ist hier, dass mehr als 50% des Einkaufs der BMW Group in Deutschland und
72% innerhalb von Europa abgewickelt wird, welches sich zum bedeutenden Nachteil nichteuropischer Lieferanten erweist (BMW Group 2005, S. ).
Schlussfolgernd kann man also bemerken, dass die BMW Group gute Wettbewerbsvorteile
nachweisen kann, sich aber auch in den Volumenmrkten strker angegagieren sollte.

2.3 Wertkettenanalyse
Im Rahmen unserer Situationsanalyse ist eine vereinfachte Betrachtung der BMW Group auch
als Wertschpfungskette sinnvoll, um weitere Ansatzpunkte zur Schaffung und Nutzung von
Wettbewerbsvorteilen herauszustellen. Wir orientieren uns hierzu am WertschpfungskettenModell von Porter. Porter unterscheidet dabei primre betriebliche Funktionen, die den Wert
der Produktionsfaktoren erhhen, und sekundre Aktivitten, die die primren Funktionen
untersttzen, selbst aber keinen Wertfortschritt bewirken. Primre Funktionen sind, wie aus
Abbildung x hervorgeht, Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und
Vertrieb, sowie der Kundendienst. Sekundre Funktionen sind Unternehmensinfrastruktur,
Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Primre Aktivitten sind also
Prozesse, die unmittelbar auf die Produkte oder Dienstleistungen einwirken. Untersttzende,
also sekundre Aktivitten wirken indirekt auf die Leistungserstellung ein, indem sie die
primren Aktivitten bei ihrer Leistungserstellung untersttzen.

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Noch in
Arbeit...

3. Strategiekonzept
Noch in Arbeit ...

4. Fazit
Noch in Arbeit ...

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Literaturverzeichnis
Krause, Steffen (2005): Demografischer Wandel als Herausforderung fr
Unternehmensfhrung, Produkte und Mrkte. 60. Betriebswirtschaftlicher Tag.
18.09.2005
Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensfhrung.
Konzepte Instrumente Praxisbeispiele. Mit neuer Fallstudie VW GOLF, 9. Auflage.
Wiesbaden.
Meffert, Heribert (1994): Marketing- Management. Analyse- Strategie- und Implementierung.
Wiesbaden.
VDA (2006): Auto Jahresbericht 2006.

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Anhangverzeichnis

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