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Marcelo Bermedo
Pablo Illanes F.
CAPITULO 1:
LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y FUNCIONAL.
1. NECESIDAD, RECURSOS, PRODUCCION.
Las empresas, han sido creadas y dlladas para satisfacer necesidades de los hombres y
comunidades.
falta o carencia de todo aquellos que se requiere para la conservacin y dllo de la vida.
Maslow tiene 5 necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, estima y autorrealizacin. McClelland
por tanto postula con: logro, afiliacin y poder.
NECESIDAD:
son escasos; la escasez es una medida de valor que asignamos a las cosas que
necesitamos (viaje a Europa v/s aire). La transformacin de los recursos no lleva a la produccin.
RECURSOS:
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Estas relaciones originan una serie de tareas o actividades necesarias de realizar: FUNCION.
Se tienen las funciones:
- Operativas: actividades que influyen directamente con el procedo productivo.
- Asesoras: actividades de servicio, staff.
optimizacin de la relacin entre un resultado y un esfuerzo o recursos utilizado para la
obtencin de este resultado. Es relativa.
EFICIENCIA:
FUNCIONES:
satisfaccin de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de
trabajo y de satisfaccin de necesidades de sus trabajadores apuntando a una mejor calidad de vida.
FUNCIN SOCIAL:
funcin operativa. Para producir hay que comprar en un empresa comercial. Tcnica
bsica: administracin de materiales que incluye control de inventarios para saber cuando y cuanto
comprar. El lote econmico de compra se encarga de que no falte ni sobre materiales. Se analiza
tambin el proveedor apropiado.
COMPRAS:
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CAPITULO 2:
LA EMPRESA COMO SISTEMA VIABLE.
1. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS:
Se consagra al encuentro de un odo generalizado, basado en un vocabulario comn y en la
formulacin de un marco de referencia terico, que permitan que un especialista pueda captar,
comprender y utilizar la comunicacin relevante de otro especialista, en provecho de su propia
ciencia.
Integracin entre las ciencias e integracin entre las partes que conforman un todo.
Enfoque de sistemas: componer en vez de descomponer; integrar en lugar de dividir,
sintetizar en vez de analizar.
Expresiones que reflejan muy bien el espritu del enfoque de sistemas: los rboles no dejan
ver el bosque o irse por las ramas => lo que ganamos en contenido lo perdemos en significado.
Integrar es distinto a resumir, promediar. El integracionista o sistemico no deja de observar
las partes, pero lo hace desde la perspectiva del todo: ve los arboles a travs del bosque. Al
promediar perdemos informacin.
Conglomerado: conjunto de objetos o elementos que no se da una interrelacion entre ellos,
ejemplo, un saco de papas, solo una nos permite tener una idea de cmo son el resto.
Sistema: cjto de objetos o elementos en que si se da una interrelacion entre ellos, ejemplo,
una pieza de puzzle, no es suficiente para imaginar el resto, existe una interaccin entre las partes
que conforman un todo diferente a la suma desperdigada de las piezas.
Los resumen, promedios, son ms tiles en los conglomerados.
Caracterstica y ppio esencial de todo sistema: SINERGIA.
Sinergia: El todo es diferente (en gral. +) que la suma de las partes. O ms til y
escuetamente 2+2=5.
Esto tiene que ver mucho con la empresa, porque las funciones ambientales no actan solas
y aisladas, sino interrelacionadas.
El todo es diferente a la suma de las partes, pero no siempre +. Ejemplo: fusin de una
empresa, integracin produce sinergia: 2 empresas individualmente vengan registrando pds y al
unirse todo adquiere viabilidad. Cuando 2 personas se juntan a estudiar y si lo hacen bien, existe
sinergia positiva, pero si conversan y se divierten los atac la ENTROPIA.
Recursividad: la empresa forma parte de otros sistemas mayores o suprasistemas, como sera
su entorno, la comunidad, el pas y a su vez por sistemas menores o subsistemas como sera cada
una de sus funciones.
Los ppios de sinergia y recursividad son definitorios de la calidad de sistema de un cjto de
objetos, pero no garantizan que todas las partes componentes del sistema tambin lo sean.
7. SISTEMAS ABIERTOS Y SUS ELEMENTOS.
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Sistema Abierto: los sistemas en la medida que interactuan o transan con su medio
o entorno, como la empresa: obtiene o importa del medio los recursos que necesita
(insumos, M.O, K) los combina o transforma (proceso pdctivo) y eso permite generar o
exportar al medio los bienes y ss que llegan al consumidor. Lo que da lugar al ciclo
pdctivo, hacindose viable el sistema (recursos tangibles e intangibles, reingresen al
sistema).
Sistemas cerrados: no interactan con su medio.
8. VIABILIDAD DE UN SISTEMA:
Principio de organicidad: es fruto de un esfuerzo colectivo, de tipo consciente.
Entropa: fuerza destructiva, amenaza constante que est presente en todos los
mbitos de la humanidad y que impulsa a demoler el orden establecido a travs de una
tendencia hacia los estados ms probables de todo sistema cuyo extremo es el caos.
Neguentropia: fuerza opuesta a la entropa. Podemos combatir la entropa y lograr
mantener la viabilidad del sistema.
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9. EL PRINCIPIO DE SUBOPTIMIZACION:
Fronteras del sistema: hasta el universo o macrosistema. El medio es todo aquello
que interesa o incumbe a la empresa, pero que est fuera de su control y no forma parte
del sistema empresa. Al revs, la empresa es un subsistema de su medio ambiente as
definido.
CAPITULO 3:
LA ADMINISTRACION.
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La fase de coordinar es la esencia del proceso. El control que acta como una
seal de retroalimentacin y rebobina el proceso, ya que el control permite detectar
desviaciones respecto al plan (prever), corregir la accin y formular nuevos planes.
La administracin como ciencia y practica, no es un privilegio ni una obligacin
exclusiva de los altos mandos: es un proceso que se reparte entre la cabeza y los
miembros del cuerpo social, que es la empresa toda. Coordinar la actividad de grupos
humanos hacia un fin comn.
12. EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION: HISTORIA.
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=> QUEHACER.
=> COMO HACERLO.
=> HACERLO
=> VERIFICARLO.
Cada una de estas etapas precede a otra en un orden lgico, existe una
permanente interrelacion y recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el
control, pero a su vez controlar la planificacin.
Las funciones de la empresa deben estar orientadas hacia una misma meta, de un
modo coordinado y armnico.
CAPITULO 4:
PLANIFICACION.
Viejo aforismo nutico: si no sabe que rumbo tomar, ningn viento es bueno.
Son preferibles los objetivos cuantitativos, que tengan una orientacin comn,
jerarquizacin.
El proceso de derrame de objetivos significa que 1 se definen los objetivos generales
o ppales y luego stos se van extendiendo hacia abajo.
La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e info reales y estimadas pero no en
emociones o deseos. Cuando se planifica no significa adivinar el futuro.
La labor de planificacin es permanente; es una actividad que no termina nunca.
Todos los planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a medida que la realidad
va alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos.
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CAPITULO 5:
ORGANIZACIN.
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Poder ms singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee
autoridad alguna, o bien la tiene en otro mbito funcional de la organizacin.
Combinacin lder persona y lder tarea => lder nato.
El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro
de la empresa.
La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificacin estratgica,
el estado de cambios del medio ambiente y la dinmica de grupos informales.
26. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.
a) Divisin del trabajo: especializacin lleva a la eficiencia. La repeticin de tarea
lleva a la especializacin.
b) Jerarqua:
- Cadena de mando: las ordenes de supervisin deben recorrer secuencialmente
eslabn cadena.
- Unidad de Mando: tener 1 solo jefe.
- Ambito de Control: controlar las actividades y necesidades que la organizacin
la puesto bajo su responsabilidad.
c) Descentralizacin autoridad: cuando un ejecutivo delega, traspasa o entrega
parte de su autoridad, pero conserva la totalidad de la responsabilidad. La
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CAPITULO 6:
DIRECCION.
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29. MOTIVACION:
Motivar: Persuadir, inducir = convencer a otros que hagan lo que queremos que
hagan.
Desde el punto de vista subalterno, nada es ms grato que hacer lo que se desea y
no lo que le piden.
Empata: es un lazo de afinidad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos
sentimos instados a acoger sus sugerencias y pedidos. Es la participacin afectiva (y
hasta emotiva) del sujeto en la realidad de otro.
Empata y motivacin son conceptos concurrentes y relacionados.
La motivacin consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con
entusiasmo, porque desea hacerlo.
Un administrador que no est motivado hacia el progreso y xito, difcilmente podr
motivar a los dems. Explota por decir as, las debilidades humanas, de modo de alcanzar
un objetivo. Y esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos
psicolgicas y sociales.
Teoras de Motivacin:
Desde la perspectiva de la direccin, ser intil ofrecer este tipo de satisfaccin,
como va de motivacin, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer
la necesidad bsica del individuo.
Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: cuando
la persona tiene +o- cubiertas sus necesidades primarias (fisiolgicas y seguridad), la
mayor satisfaccin de estas pierden vigor como elementos motivadores. Es aqu donde
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cobran pleno sentido y razn las necesidades de afecto, estima y autorreealizacin, cuya
satisfaccin motiva en mayor medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas.
Las necesidades secundarias de Maslow: sociales, estima, autorrealizacin.
Mc Clelland: afiliacin, poder, logro.
Herzberg: motivacin e higiene. Se tienen los insatisfactores: remuneracin,
seguridad, condiciones de trabajo. Motivadores, satisfactores: logro, reconocimiento,
trabajo mismo. Cuanto menos satisfecha esta una necesidad, ms poder tiene para
motivar. Insatisfaccin: factores de higiene. Energizan: factores motivacin.
Motivacin y Mando:
Mandar: es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que,
al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo
mismo.
El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de motivacin.
Instrumento importante de mando: ORDEN, esta inicia, detiene o modifica la accin
y es una exigencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es.
30. COMUNICACIONES:
C. Bidireccional: si uno habla, el otro escucha. Si uno escribe, el otro lee. Pero el
que escucha y lee debe comprender lo mismo que los 1, si no, no hay comunicacin.
Tipos comunicacin segn direcciones:
- Ascendente
- Descendentes
- Transversales.
Tipos de orden o comunicacin:
- informativa.
- Consultas.
- Ejecutivas (imperativas).
Medio de Transmisin:
- Orales.
- Escritas.
La comunicacin igual que la orden, es una forma de motivacin y, como tal, la
forma y el medio de comunicacin empleados no son menos importantes que la
comunicacin misma.
Comunicacin Transversal: comunicacin informativa, consultiva (no ejecutiva).
Comunicacin lineal: B tiene que decir algo a C, pero A lo hace.
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31. DECISIONES:
Las necesidades y problemas reclaman las decisiones.
Hay que comprender que existen asuntos triviales, informacin til y materias que
exigen una decisin.
Los administradores hacen de la velocidad de decisin un verdadero estereotipo
del buen ejecutivo. En ocasiones, la decisin es rpida y su implementacin es lenta.
Variable interpuesta:
a) Alfiler de enlace: punto de enlace diferentes grupos, formales e informales
conforman. No solo valemos o servimos para realizar tareas especificas, sino
tambin para relacionar, unir y eslabonar la organizacin, moldeando una cierta
cultura organizacional.
b) Variable interpuesta: tomar la decisin acertadamente. Tiene ms sustancia de
la que aparenta.
32. LIDERAZGO:
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Toda persona posee cierta influencia sobre los dems y con la practica esta
influencia se va haciendo ms notoria. Desarrollando esa capacidad para influir en los
dems, es posible adquirir poder de conduccin. Quien ostenta o adquiere ese poder es
un lder, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a l por una causa comn.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se
renen en un grupo con algn propsito.
Lideres situacionales: referirse al hecho que una persona puede ser lder para
determinadas situaciones y para otros no. (enfoque de contingencias).
Caractersticas personales _> poder referencia -> lider-persona.
Conocimientos personales -> poder profesional -> lider-tarea.
Liderazgo transformacional: transformacin permanente de uno mismo, una
especie de re-ingeniera personal y luego estamos en condiciones de influir en otros, con
nuevos paradigmas y conductas.
Exigimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del liderazgo.
CONCLUSION: el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus
motivaciones, necesidades y lideres que surgen en determinadas circunstancias, reviste
gran importancia para la administracin, toda vez ello facilita una exitosa toma de
decisiones y a travs de ella, una exitosa direccin.
CAPITULO 7:
CONTROL.
33. EL CONTROL
ADMINISTRATIVO.
SU
ROL
RETROLIMENTACION
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PROCESO
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CAPITULO 8:
ADMINISTRADORES.
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5 Funciones bsicas ejecutivos:
- Fijar objetivos.
- Comunicar
- Motivar
- Comparar
- Favorecer el dllo de su personal.
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