Harvar d Bus in ess R ev i ew

Gestin de la Carrera
Ediciones DEUSTO - 2004

Profesional

JOHN J . GABARRO Y JOHN

P . KOTTER

Resumen
CUANDO POR PRIMERA VEZ ESCRIBIMOS ESTE ARTCULO

a finales de 1

979, la idea de dirigir al propio efe no era un concepto

vlido, recuerda el autor John Gabarro. Excepto en un
artculo que Peter Drucker haba escrito unos 20 aos antes, no
exista nada en la literatura de gestin empresarial sobre este
concepto.
En aquel entonces, Gabarro y el coautor John Kotter
estaban

trabajando

untos

en

comportamiento

organiza-cional en la Harvard Business School. Ambos estaban

haciendo un trabajo de campo sobre los directivos ms
eficientes desde perspectivas muy distintas, cuando descubrieron que la direccin del propio efe era crucial para el
xito.

De

hecho,

los

directivos

eficientes

manejaban

igualmente bien las relaciones laterales que hacia arriba y

hacia abajo.
A medida que Gabarro y Kotter aportaron ms datos, la
importancia de dirigir al efe apareca cada vez con mayor
claridad. Su atencin en lo que funciona, o comportamiento
eficaz, les llev a una conclusin que an hoy se abre paso
entre el folklore. Olvdese de la ambicin. Olvdese de los
ascensos. Olvdese de los aumentos. Piense slo en su trabajo y
en cmo ser eficiente en su desempeo. Cmo se consiguen
los recur

Gabarro y Kotter
sos que necesita la informacin, el asesoramiento, incluso el
permiso? Las respuestas siempre sealan a quien tiene el
poder, la influencia, es decir, el efe. No conseguir que la
relacin sea de respeto y entendimiento y es no tener en
cuenta un factor principal de la eficacia.
Cuando se dieron cuenta de que haban dado con algo
fundamental, Gabarro y Kotter, llevaron sus apuntes a un
editor de HBR, que inmediatamente acept trabajar con ellos
en este artculo histrico. Publicado en enero-febrero de 1980,
Dirigir a su efe es una de las separatas de HBR ms
solicitadas por los lectores.

PARA MUCHAS PERSONAS,

la
frase dirigir a su jefe puede parecer inslita o sospechosa. Debido
al tradicional nfasis de arriba abajo existente en la mayora de
organizaciones, no es evidente el porqu es necesario gestionar
las relaciones hacia arriba a menos, desde luego, que se haga
por razones personales o polticas. Sin embargo, no nos
estamos refiriendo aqu a las maniobras de tipo poltico o de
obtencin de favores haciendo la pelota. Estamos empleando
el trmino para referirnos al procedimiento de trabajar de forma
consciente con su superior para obtener los mejores resultados
posibles para usted, su jefe y la empresa.
Los estudios ms recientes indican que los directivos
competentes dedican tiempo y esfuerzos a gestionar no slo las
relaciones con sus subordinados sino tambin con sus jefes.
Estos estudios muestran tambin que este aspecto esencial del
management es ignorado a veces por los directivos, que por otra
parte son personas emprendedoras y de talento. En efecto,
algunos directivos que

Dirigir a su jefe 3

dirigen de forma activa y eficiente a subordinados, productos,

mercados, y tecnologas, adoptan una postura casi pasivamente
reactiva para con sus jefes. Dicha postura casi siempre les
perjudica a ellos y a sus empresas.
Si usted duda de la importancia de dirigir y gestionar las
relaciones con su jefe o de cuan difcil es hacerlo de forma
efectiva, preste atencin a la triste historia que sigue, que, por
otra parte, es sumamente reveladora.
Frank Gibbons era un reconocido genio de la fabricacin en
su sector de actividad y, segn cualquier estndar de
rentabilidad, un ejecutivo extremadamente eficiente. En 1973
sus cualidades lo impulsaron al puesto
de vicepresidente de faLos directivos competentes
,
Ji J
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bncacion de la segunda
establecen relaciones con
,,
,

,
empresa mas grande y
toaos aquellos de quienes 1 1 1
1
en
7
j
rentable de su ramo.
dependen incluyendo
ellos a su jefe.
Gibbons no era, sin
embargo, un buen gestor
de personas. El lo saba, como lo saban otras personas de su
empresa y del sector. Reconociendo la existencia de este punto
dbil, el presidente se asegur de que aquellos que reportaban a
Gibbons fueran competentes en la relacin personal y, de este
modo, compensar las limitaciones de aquel. El arreglo funcion
perfectamente.
En 1975, Philip Bonnevie fue ascendido a un puesto en el
que tena que reportar a Gibbons. Mantenindose en el modelo
de comportamiento anterior, el presidente seleccion a
Bonnevie porque tena una excelente hoja de servicios y la
imagen de ser competente en el trato con personas. Sin
embargo, al hacer esta seleccin, el presidente no advirti que,
en su rpido ascenso por la organizacin, Bonnevie siempre
haba tenido jefes buenos o muy buenos. Nunca se haba visto
obligado a gestionar una relacin con un jefe difcil. Mirando
ahora hacia

Gabarro y Kotter

atrs, Bonnevie admite que nunca haba pensado que dirigir a su

jefe formase parte de su trabajo.
Un ao y dos meses despus de haber empezado a trabajar
con Gibbons, Bonnevie fue despedido. Durante aquel mismo
trimestre, la empresa comunic que haba sufrido prdidas netas
por primera vez en siete aos. Muchos de aquellos que estaban
cerca de los acontecimientos afirman que realmente no
comprenden lo que sucedi. Sin embargo, s se sabe gran parte
de lo que pas: mientras la empresa estaba lanzando al mercado
un nuevo producto muy importante un proceso que haca
necesario que los departamentos de ventas, ingeniera y
fabricacin coordinaran muy cuidadosamente sus decisiones
se produjeron una serie de malentendidos y envidias entre
Gibbons y Bonnevie.
Por ejemplo, Bonnevie afirma que Gibbons conoca y haba
aceptado la decisin de Bonnevie de utilizar un nuevo tipo de
maquinaria para fabricar el nuevo producto. Gibbons jura que
no saba nada. Adems, Gibbons dice que dejo perfectamente
claro a Bonnevie que la introduccin del producto era
demasiado importante para la empresa en el corto plazo como
para no asumir ningn riesgo importante.
Como consecuencia de tales desavenencias, la planificacin
sali mal: se construy una nueva planta de fabricacin que fue
incapaz de producir el nuevo producto diseado por el
departamento de ingeniera, al nivel de las cantidades deseadas
por el departamento de ventas y al coste acordado por el comit
ejecutivo. Gibbons responsabiliz a Bonnevie de todos estos
errores. Bonnevie culp a Gibbons.
Por supuesto, se poda argumentar que el problema haba
sido ocasionado por la incapacidad de Gibbons de dirigir a sus
subordinados. Pero con la misma razn pue

Dirigir a su jefe 5

de decirse que el problema tena que ver con la incapacidad de

Bonnevie de dirigir a su jefe. Recurdese que Gibbons no tena
problemas con otros subordinados. Adems, dado el precio
personal que Bonnevie tuvo que pagar (despedido y con una
imagen en el sector extremadamente deteriorada), no
reconfortaba demasiado afirmar que el problema se produca
porque Gibbons era muy deficiente en la direccin de
subordinados. Todo el mundo ya saba esto.
Nosotros estamos convencidos de que la situacin poda
haber evolucionado de modo distinto si Bonnevie hubiera
tenido ms habilidad para entender a Gibbons y para dirigir su
relacin con l. En este caso, la incapacidad para dirigir hacia
arriba sali extremadamente cara. La empresa perdi de 2 a 5
millones de dlares, y la carrera profesional de Bonnevie se
rompi, por lo menos temporalmente. Muchos casos similares a
este, aunque menos costosos, probablemente ocurren de forma
peridica en todas las corporaciones importantes, y el efecto
acumulado puede ser muy daino.

Malinterpretar la relacin jefe-subordinado

La gente a menudo no da valor a historias como la que
acabamos de relatar, calificndolas simplemente de casos de
conflicto de personalidades. Debido a que dos personas pueden,
de vez en cuando, ser psicolgica o temperamentalmente
incapaces de trabajar juntas, esta podra ser una descripcin
adecuada. No obstante, y con mayor frecuencia, hemos
descubierto que el conflicto de personalidad es slo una parte del
problema.
Bonnevie no slo tena una personalidad distinta a la de
Gibbons, sino que tambin hizo asunciones y expec

Gabarro y Kotter

tativas poco realistas sobre la misma naturaleza de las relaciones

jefe-subordinado. Concretamente, no reconoci que su relacin
con Gibbons implicaba una dependencia mutua entre dos seres
humanos falibles. Si un directivo no es capaz de reconocer esto,
tratar normalmente de evitar el dirigir y gestionar la relacin
con su jefe, o lo har de modo ineficiente.
Determinadas personas se comportan como si sus jefes no
fueran excesivamente dependientes de ellos. Son incapaces de
ver hasta qu punto el jefe necesita su ayuda y colaboracin para
llevar a cabo su trabajo de forma eficaz. Estas personas rehusan
reconocer que su jefe puede ser gravemente perjudicado por sus
acciones y que necesita cooperacin, formalidad y honestidad
por su parte.
Ciertas personas se ven a s mismas como no excesivamente
dependientes de sus jefes. Restan importancia al grado de ayuda
e informacin que precisan por parte de su jefe para llevar
convenientemente a cabo sus tareas. Esta visin superficial es
especialmente perjudicial cuando el puesto de trabajo y las
decisiones de un directivo afectan a otras partes de la
organizacin como ocurra enl caso de Bonnevie. El jefe
inmediato de un directivo puede jugar un papel fundamental
para acoplarlo al resto de la organizacin, garantizando que sus
prioridades sean coherentes con las necesidades de la organizacin, y consiguindole los recursos que l necesita para
desempear su tarea de modo adecuado. Sin embargo, algunos
directivos tienen la necesidad de verse a s mismos como
prcticamente autosuficientes, como si no

Dirigir a su jefe 7

necesitaran la informacin crtica y los recursos que slo un jefe

puede proporcionar.
Muchos directivos, como Bonnevie, dan por sentado que el
jefe sabr por arte de magia qu tipo de informacin o ayuda
necesitan sus subordinados y acto seguido se la proporcionar.
Desde luego, determinados jefes hacen un excelente trabajo al
preocuparse de sus subordinados de este modo, pero esperar
este tipo de actuacin de todos los jefes es arriesgado y poco
realista. Una expectativa ms razonable es que los subordinados
dispondrn de una ayuda moderada. Despus de todo, los jefes
son slo seres humanos. La mayora de directivos verdaderamente competentes aceptan este hecho y asumen la
responsabilidad principal de sus propias carreras profesionales y
de su desarrollo. Insisten en buscar la informacin y ayuda que
necesitan para desempear adecuadamente su puesto de trabajo
en lugar de esperar a que sus jefes se las proporcionen.
En vista de lo anterior, nos parece que la gestin de una
situacin de dependencia mutua entre seres humanos falibles
precisa de lo siguiente:
1.

Tener un buen conocimiento de la otra persona y de uno

mismo, especialmente en lo que se refiere a puntos
fuertes, puntos dbiles, estilos de trabajo y necesidades.

2. Que se utilice esta informacin para desarrollar y dirigir

una relacin de trabajo sana una que sea compatible
con las cualidades y estilos de trabajo de ambas personas,
que se caracterice por las expectativas mutuas y que
satisfaga las necesidades crticas de la otra persona.
Esta combinacin es la que bsicamente hemos
descubierto que practican los directivos muy eficientes.

Gabarro y Kotter

Comprender al jefe
Para dirigir a su jefe es necesario que llegue a comprenderlo
a l y a su contexto, as como a su (de usted) propia situacin.
Todos los directivos lo hacen hasta un cierto punto, aunque
muchos no con la suficiente profundidad.
Como mnimo, tiene que hacerse cargo de los objetivos y de
las presiones que debe soportar su jefe, sus puntos fuertes y sus
puntos dbiles. Cules son los objetivos personales y
empresariales de su jefe, y a qu presiones se encuentra
sometido, en especial las que proceden de su propio jefe y otras
personas del mismo nivel? Cul es su estilo de trabajo
preferido? Cmo le gusta a su jefe que le llegue la informacin:
a travs de memorandos, de reuniones, o por telfono? Se
desenvuelve bien cuando hay conflictos o bien trata de
minimizarlos?
Sin esta informacin, el directivo se mueve a ciegas cuando
trata con su jefe, con lo que devienen inevitables una serie de
conflictos, malentendidos y problemas innecesarios.
En un caso que estudiamos, un excelente directivo del rea
de marketing, con un brillante historial, fue contratado como
vicepresidente de una empresa, para resolver los problemas de
marketing y ventas. La empresa, que estaba atravesando una
poca de dificultades econmicas, haba sido adquirida
recientemente por otra de mayor tamao. El presidente estaba
ansioso por cambiarla de arriba abajo y dio rienda suelta a su
nuevo vicepresidente por lo menos al principio. Sobre la
base de su experiencia anterior, el nuevo vicepresidente diagnostic correctamente que la empresa necesitaba tener una
mayor cuota de mercado y que, para conseguirlo, haba que
incorporar un product management (jefatura de pro

Dirigir a su jefe 9

ducto) enrgica. Siguiendo esta lgica, tom una serie de

decisiones relativas a precios, dirigidas a aumentar la cifra de
unidades vendidas.
Sin embargo, cuando los mrgenes descendieron y la
situacin econmica no mejor, el presidente aument la
presin sobre el nuevo vicepresidente. Creyendo que la
situacin se corregira a la larga por s misma en la medida en
que la compaa recuperase participacin de mercado, el
vicepresidente opuso resistencia a la presin.
Cuando en el segundo trimestre, los mrgenes y beneficios
an no haban mejorado, el presidente asumi directamente el
control sobre todas las decisiones de precios y fij para todos
los artculos un determinado nivel de margen,
independientemente del volumen de ventas. El nuevo
vicepresidente empez a encontrarse bloqueado por el
presidente, y la relacin entre ambos se deterior. De hecho, el
vicepresidente consideraba que el comportamiento del
presidente haba sido extrao. Desgraciadamente, el nuevo
esquema de precios del presidente tampoco logr aumentar los
mrgenes, y en el cuarto trimestre, ambos, presidente y
vicepresidente, fueron despedidos.
Lo que el vicepresidente no supo hasta que fue demasiado
tarde era que la mejora de marketing y ventas haba sido slo uno
de los objetivos del presidente. Su meta ms inmediata era lograr
que la compaa fuera ms rentable rpidamente.
El vicepresidente tampoco haba sabido que su jefe tena
esta prioridad a corto plazo tanto por razones personales como
empresariales. El presidente haba sido un firme defensor de la
adquisicin por la compaa madre, y ahora su credibilidad
personal se encontraba en entredicho.
El vicepresidente haba cometido tres errores bsicos.
Valor la informacin que se le transmiti en sentido lite

10

Gabarro y Kotter

ral, dio por sentado cosas en reas donde no tena informacin,

y lo que ms le perjudic nunca trat activamente de
aclarar cules eran los objetivos de su jefe. En consecuencia,
acabo emprendiendo acciones que estaban reidas con las
prioridades y objetivos del presidente.
Los directivos que trabajan de modo eficaz con sus jefes no
se comportan de esta forma. Buscan informacin sobre los
objetivos, problemas, y presiones que tiene el jefe. Estn alerta
ante posibles oportunidades de preguntar a su jefe y a otras
personas que estn a su alrededor o para testar sus asunciones.
Prestan atencin a posibles pistas en el comportamiento de su
jefe. Aunque es indispensable que se comporten as, en especial
cuando estn empezando a trabajar con un nuevo jefe, los directivos competentes tambin actan as de forma continuada
porque saben que las prioridades y los intereses van cambiando.
Preocuparse por el estilo de trabajo del jefe puede ser crtico,
en especial cuando el jefe es nuevo. Por ejemplo, un nuevo
presidente que era muy organizado y formal en su trato sustituy
a otro informal e intuitivo. El nuevo presidente trabajaba mejor
si dispona de informes escritos. Tambin prefera las reuniones
formales con los temas a tratar bien delimitados.
Uno de sus directivos divisionales se dio cuenta de esta
necesidad y trabaj con el nuevo presidente para identificar los
tipos de informacin, la frecuencia de la misma y los informes
que deseaba. Este directivo enviaba siempre informacin de los
antecedentes y una breve orden del da con antelacin a la fecha
en que discutiran los asuntos en cuestin. Descubri que con
este tipo de preparacin sus reuniones eran de gran utilidad.
Otra consecuencia interesante fue averiguar que con la preparacin adecuada, su nuevo jefe era incluso ms eficaz

Dirigir a su jefe 11

para tratar los problemas por medio de brainstorming que su

predecesor, ms intuitivo e informal.
A diferencia del anterior, otro directivo divisional nunca
lleg a entender del todo en qu difera el estilo de trabajo del
nuevo jefe respecto al de su predecesor. Hasta tal punto que lo
perciba y sufra como un exceso de control. En consecuencia,
rara vez enviaba al nuevo presidente la informacin de los
antecedentes que necesitaba, con lo cual ste nunca se sinti
totalmente preparado para las reuniones que celebraba con este
directivo. A decir verdad, el presidente pasaba gran parte del
tiempo de la reunin tratando de conseguir la informacin que
pensaba que deba haber tenido antes. El jefe perciba estos
encuentros como frustrantes e ineficaces, mientras que el
subordinado se encontraba a menudo desprevenido ante las
preguntas que el presidente le haca. Al final, el director de la
divisin renunci.
La diferencia entre los dos directores de divisin que
acabamos de citar no era tanto una cuestin de capacidad ni
incluso de adaptabilidad. Ms bien se trataba de que uno de ellos
se preocupaba ms que el otro por el estilo de trabajo de su jefe
y por las consecuencias de sus necesidades.

Entenderse a s mismo
El jefe es slo la mitad de la relacin. Usted es la otra mitad,
es decir, aquella sobre la que tiene un control ms directo. El
desarrollo de una relacin de trabajo eficiente precisa, entonces,
que usted conozca sus propias necesidades, sus puntos fuertes y
dbiles, y su estilo personal.
Usted no va a cambiar ni su estructura de personalidad
bsica ni la de su jefe. Sin embargo, s que puede He

12

Gabarro y Kotter

gar a enterarse de aquello que le impida o facilite el trabajo con

su jefe y, con este conocimiento, emprender acciones que hagan
que la relacin sea ms efectiva.
Por ejemplo, en un caso que estudiamos, un directivo y su
superior tropezaban con dificultades siempre que no se ponan
de acuerdo. La reaccin tpica del jefe era endurecer su posicin
y exagerarla. La consiguiente reaccin del directivo era entonces
subir la apuesta y reforzar el vigor de su argumentacin. Al
actuar as canalizaba su ira agudizando sus ataques a las lgicas
falacias que observaba en las asunciones de su jefe. Su jefe, a su
vez, mantena su postura cada vez con mayor firmeza.
Previ-siblemente, esta escalada daba lugar a que el subordinado
evitara, siempre que fuera posible, cualquier tema que pudiera
generar un conflicto con su jefe.
Al discutir este problema con sus colegas, el directivo
descubri que la reaccin hacia su jefe era tpica de cmo el
reaccionaba generalmente a los contraargumentos pero con
una diferencia. Su reaccin podra arrollar a sus colegas, pero
no a su jefe. Dado que sus tentativas por discutir este problema
con su jefe fueron infructuosas, lleg a la conclusin de que el
nico modo de cambiar la situacin era modificar sus propias
reacciones instintivas. Siempre que los dos llegasen a un callejn
sin salida, controlara su impaciencia y sugerira que terminaran
la reunin y reflexionaran de nuevo sobre el tema antes de la
prxima reunin. Normalmente, cuando reiniciaban la
discusin, ya haban digerido sus diferencias y estaban en
mejores condiciones de llegar a conclusiones.
Adquirir este grado de autoconocimiento y actuar de
acuerdo con l es difcil, aunque no imposible. Por ejemplo, al
reflexionar sobre sus experiencias pasadas, un joven directivo
averigu que no era muy competente para ocuparse de asuntos
difciles y emocionales en los que es

Dirigir a su jefe 13

taban involucradas personas. Dado que estos temas le

desagradaban y se daba cuenta de que su reaccin instintiva ante
ellos raramente era adecuada, desarroll la costumbre de
renovar la comunicacin con su jefe siempre que surga un
problema de este tipo. Sus conversaciones siempre hacan salir a
la superficie ideas y planteamientos que el directivo no haba
tenido en cuenta. En muchos casos, identificaban tambin
acciones especficas que el jefe poda emprender para resolver el
asunto.
Aunque la relacin superior-subordinado es de dependencia
mutua, tambin es una relacin en la que el subordinado es
generalmente ms dependiente del jefe que a la inversa. Esta
dependencia origina forzosamente en el subordinado la
sensacin de un cierto grado de frustracin, en ocasiones
enfado, cuando sus acciones u opciones son restringidas por las
decisiones de su jefe. Esto forma parte de la vida y ocurre en la
mejor de las relaciones. El modo en que el directivo maneje
estas frustraciones depende, en gran medida, de su
predisposicin a la dependencia de una figura de autoridad.
La reaccin instintiva de algunas personas en estas
circunstancias es tomarse a mal la autoridad del jefe y rebelarse
contra sus decisiones. Algunas veces intensificarn el conflicto
ms all de lo que sera conveniente. Al ver al jefe casi como un
enemigo institucional, este tipo de directivo, sin tener plena
conciencia de ello, a menudo se pelear con su jefe simplemente
por pelearse. Las reacciones del subordinado al ser inhibido son
generalmente fuertes y en ocasiones impulsivas. El o ella ven al
jefe como alguien que, en virtud de su papel, es un estorbo para
el progreso, un obstculo que hay que sortear o, en el mejor de
los casos, tolerar.
Los psiclogos llaman a este modelo de reaccin
comportamiento anti-dependiente. Aun cuando un di

14

Gabarro y Kotter

rectivo anti-dependiente es ya difcil de dirigir por la mayora de

superiores y normalmente tiene tras de s un historial de
relaciones tirantes con sus superiores, an tendr ms
problemas con un jefe que suela ser directivo o autoritario.
Cuando un directivo acta sobre la base de sus sentimientos
negativos, a menudo en formas sutiles y no verbales, el jefe se
convierte a menudo en el enemigo. Al percibir la hostilidad
latente del subordinado, el jefe perder confianza en l o en su
criterio y se comportar menos abiertamente.
Paradjicamente, un directivo con este tipo de predisposicin es a menudo un buen jefe de su propia gente.
Muchas veces se esforzar en conseguir apoyo para ellos y no
dudar en ayudarles en lo que haga falta.
En el otro extremo se encuentran los directivos que se
tragan su enfado y se comportan de modo muy sumiso cuando
el jefe toma lo que ellos ya saben es una mala decisin. Estos
directivos estarn de acuerdo con el jefe incluso cuando la
discrepancia podra ser bien acogida o cuando el jefe podra
cambiar fcilmente una decisin si dispusiera de ms
informacin. Dado que no conectan con la situacin especfica
de cada caso, sus superreaccio-nes son similares a los de los
directivos anti-dependien-tes. En lugar de ver al jefe como un
enemigo, estos directivos niegan su enfado el otro extremo
y suelen ver al jefe como si fuera un padre infalible que lo sabe
todo, que debera asumir la responsabilidad de sus carreras
profesionales, formarlos en todo lo que necesitaran saber, y
protegerlos de colegas demasiado ambiciosos.
Tanto la antidependencia como la superdependencia llevan
a los directivos a tener un punto de vista poco realista de lo que
es un jefe. Ambos puntos de vista ignoran que la mayora de
jefes, como todo el mundo, son imperfectos y falibles. No
disponen de tiempo ilimitado, de

Dirigir a su jefe 15

un conocimiento enciclopdico, de percepcin extrasen-sorial;

ni tampoco son enemigos perversos. Tienen sus propias
preocupaciones y soportan presiones que en ocasiones estn
reidas con los deseos del subordinado y a menudo por
buenas razones.
Modificar la predisposicin hacia la autoridad, especialmente cuando se est en uno u otro extremo, es prcticamente imposible sin una psicoterapia intensiva (la teora e
investigacin psicoanaltica indican que tal predisposicin est
profundamente enraizada en la personalidad y educacin de la
persona). Sin embargo, ser consciente de la existencia de tales
extremos y de la gama intermedia puede ser muy til para saber
dnde se encuentra su predisposicin y cules sern las
consecuencias por el modo en que suele comportarse con su
jefe.
Por una parte, si usted sabe que tiene cierta predisposicin a
la antidependencia podr entender e incluso predecir cmo es
probable que sean sus reacciones y su-perreacciones. Por otra
parte, si usted sabe que tiene una cierta tendencia a la
superdependencia, podra preguntarse hasta qu punto este
exceso de sumisin o la incapacidad para hacer frente a las
diferencias reales puede estar haciendo que usted y su jefe sean
menos eficientes.

Desarrollo y gestin de la relacin

Si usted tiene un conocimiento claro tanto propio como de
su jefe, generalmente podr elaborar un mtodo de trabajo
conjunto adecuado para ambos, que se caracterice por unas
expectativas mutuas inequvocas, y que ayude a ambos a ser ms
productivos y efectivos. La Checklist (lista de control) para
dirigir a su jefe al final de este captulo resume algunos aspectos
sobre en qu

16

Gabarro y Kotter

consiste dicha relacin. A continuacin se describen algunos

ms.
ESTILOS DE TRABAJO COMPATIBLES

Por encima de cualquier otra cosa, una buena relacin de

trabajo con su jefe reconcilia las diferencias existentes entre
estilos de trabajo. Por ejemplo, en un caso que estudiamos, un
directivo (que tena una relacin relativamente buena con su
superior) advirti que durante las reuniones su jefe se
comportaba a menudo de modo desatento y, en ocasiones,
brusco. El estilo del subordinado sola ser divagador y
exploratorio. Con frecuencia se apartaba del tema que se estaba
tratando para ocuparse a continuacin de los antecedentes,
enfoques alternativos, y as sucesivamente. Su jefe prefera
discutir los problemas disponiendo slo de un mnimo detalle de
los antecedentes y se impacientaba y distraa siempre que su
subordinado se apartaba del asunto en cuestin.
Cuando se dio cuenta de esta diferencia de estilo, el directivo
se volvi ms conciso y directo en las reuniones que tena con su
jefe. Para ayudarse a conseguirlo, antes de cada reunin
elaboraba una breve orden del da que utilizaba como gua
orientativa. Siempre que pensaba que era necesario apartarse del
tema, explicaba el porqu. Este pequeo cambio en su estilo
hizo que las reuniones fueran ms efectivas y bastante menos
frustrantes para ambos.
Los subordinados pueden ajustar sus estilos en respuesta al
mtodo preferido por sus jefes para recibir informacin. Peter
Drucker divide a los jefes en oyentes y lectores. Algunos
jefes prefieren recibir la informacin a travs de informes
escritos para poder leerla y estudiarla. Otros trabajan mejor con
informaciones e informes que

Dirigir a su jefe 17

les presentan en persona para as poder hacer preguntas. Tal

como seala Drucker, las consecuencias son evidentes. Si su jefe
es un oyente, debe informarle primero brevemente en persona,
y a continuacin entregarle un memorando. Si su jefe es un lector,
usted expone las propuestas o temas importantes en un memo o
informe, y luego los discute personalmente.
Segn cul sea el estilo de toma de decisiones del jefe se
pueden hacer otros ajustes. Algunos jefes prefieren que se les
implique en las decisiones y en los problemas desde el momento
en que surjan. Se trata de directivos altamente implicados a los
que les gusta tomar permanentemente el pulso de la actividad.
Normalmente, sus necesidades (y las suyas, de usted) se
satisfacen mejor estableciendo la comunicacin con ellos a su
medida. Un jefe que tenga necesidad de implicarse se ver
implicado de una u otra forma, por lo tanto, es ventajoso para
usted incluirlo/la a iniciativa suya. Otros jefes prefieren delegar
no quieren que se les implique. Esperan que usted se les
presente con problemas importantes y que les informe de
cualquier cambio significativo.
La creacin de una relacin compatible, tambin conlleva
explotar los puntos fuertes del otro y compensar sus puntos
dbiles. Debido a que saba que el jefe el vicepresidente de
ingeniera no era muy competente para supervisar los
problemas de los empleados, un directivo cuyo caso estudiamos
insisti en hacerlo l mismo. Los riesgos eran elevados: los
ingenieros y tcnicos eran todos miembros del sindicato, la
empresa trabajaba sobre la base de contratos con los clientes, y la
compaa haba sufrido recientemente una huelga importante.
El directivo trabaj estrechamente con su jefe, junto a las
personas del departamento de programacin y de la oficina de
personal, para garantizar que se evitaban po

18

Gabarro y Kotter

tendales problemas. Tambin estableci un acuerdo informal

por el cual su jefe revisara con l cualquier cambio propuesto de
personal y de asignacin de polticas antes de ponerlos en
prctica. El jefe valoraba su asesora-miento y le reconoca su
papel en la mejora del rendimiento de la actividad de la divisin
y en la gestin del clima de trabajo.
EXPECTATIVAS MUTUAS

El subordinado que da por sentado de forma pasiva que ya

sabe lo que el jefe espera tendr problemas. Por supuesto,
algunos superiores describen cules son sus expectativas de
forma muy detallada y explcita. Pero la mayora no lo hacen. Y
aunque muchas corporaciones disponen de sistemas de
comunicacin de expectativas (como, por ejemplo, procesos de
planificacin formalizados, revisiones de planificacin de
carrera profesional, y revisiones de evaluacin de rendimiento
de la actividad), estos sistemas nunca funcionan perfectamente.
Tambin es cierto que, en el perodo de tiempo que media entre
estas revisiones formales, las expectativas siempre cambian.
Por ltimo, la responsabilidad para descubrir cules son las
expectativas del jefe recae en el subordinado. Pueden ser tanto
generales (como, por ejemplo, de qu tipo de problemas y
cundo desea ser informado el jefe) como muy especficos
(como, por ejemplo, cundo debera estar finalizado un
determinado proyecto y qu tipo de informacin necesita el jefe
en el nterin).
Tener un jefe que suela ser vago o no explcito para expresar
expectativas puede ser un asunto difcil. No obstante, los
directivos eficientes encuentran formas de conseguir esta
informacin. Algunos preparan un memo

Dirigir a su jefe 19

detallado que incluye aspectos clave de su trabajo y a

continuacin lo envan al jefe para que lo apruebe. Luego
efectan un seguimiento, con una discusin cara a cara en la que
repasan todos los puntos del memo. Una discusin de este tipo,
normalmente saca a la superficie prcticamente todas las
expectativas del jefe.
Otros directivos eficientes tendrn que tratar con un jefe
que no es claro iniciando una serie continua de conversaciones
informales sobre buena gestin y nuestros objetivos. Otros
encuentran informacin til de un modo ms indirecto a travs
de aquellos que solan trabajar para el jefe y a travs de los
sistemas de planificacin formalizados en los que el jefe acepta
compromisos frente a su propio superior. El enfoque que elija
debera depender, desde luego, del conocimiento que usted
tenga del estilo de su jefe.
El desarrollo de una serie factible de expectativas mutuas
tambin precisa que usted comunique sus propias expectativas a
su jefe, averige si son realistas, e influya en el jefe para que
acepte aquellas que considere importantes para usted. La
capacidad de influenciar al jefe para que valore sus expectativas
puede ser especialmente importante si el jefe es una persona que
logra con creces sus objetivos. Este tipo de jefe establece con
frecuencia unos estndares elevados poco realistas que hay que
poner a tono con la realidad.
FLUJO DE INFORMACIN

La cantidad de informacin que un jefe necesita respecto a

lo que est haciendo un subordinado suyo variar
significativamente dependiendo del estilo del jefe, de la
situacin en que se encuentre, y de la confianza que el jefe tenga
en el subordinado. Sin embargo no es infre

20

Gabarro y Kotter

cuente que un jefe necesite ms informacin que la que el

subordinado instintivamente le proporciona o que el
subordinado piense que el jefe sabe ms de lo que realmente l o
ella sabe. Los directivos eficientes admiten que probablemente
subestiman lo que sus jefes necesitan saber y se aseguran de
encontrar modos de mantenerles informados a travs de
procedimientos que encajen con sus estilos.
Gestionar el flujo de informacin hacia arriba es especialmente difcil si al jefe no le gusta escuchar problemas.
Aunque muchas personas lo negaran, los jefes emiten con
frecuencia seales de que slo desean or buenas noticias.
Muestran un enorme desagrado a menudo no verbalmente
cuando alguien les cuenta un problema. Tal vez incluso evalen
ms favorablemente, ignorando los logros individuales, a los
subordinados que no les vienen con problemas.
No obstante, por el bien de la organizacin, del jefe, y del
subordinado, un superior tiene que escuchar xitos y fracasos.
Algunos subordinados que tratan con un jefe que slo quiere
escuchar buenas noticias descubren modos indirectos de
proporcionarle la informacin necesaria, como, por ejemplo, un
sistema de informacin directivo. Otros, consideran que los
problemas potenciales, ya sea en forma de de sorpresas positivas
o malas noticias, deben comunicarse de modo inmediato.
FORMALIDAD Y HONESTIDAD

Pocas cosas desarman ms a un jefe que tener un subordinado en el que no pueda apoyarse, en cuyo trabajo no
pueda confiar. Casi nadie es poco confiable a propsito, pero
muchos directivos lo son por descuido debido a que se
equivocan o no tienen claras las prioridades de

Dirigir a su jefe 21

su jefe. Aceptar el compromiso de una fecha de entrega o de

finalizacin de un cometido demasiado optimista puede agradar
a un superior en el corto plazo, pero convertirse en una fuente
de disgustos si la fecha no se cumple. Es difcil para un jefe
confiar en un subordinado que repetidamente incumple las
fechas tope. Tal como deca el presidente de una empresa, al
describir a un subordinado: Me gustara que fuera ms
consecuente aun cuando lograra menos xitos importantes de
esta forma, por lo menos, podra confiar en l.
No hay muchos directivos que sean deshonestos a
propsito con sus jefes. Sin embargo, es fcil disfrazar la verdad
y restar importancia a los problemas. Las inquietudes y
preocupaciones de hoy se convierten a menudo en los
problemas sorpresa de maana. Es prcticamente imposible que
los jefes trabajen de modo eficiente si no pueden contar con una
interpretacin totalmente precisa de sus subordinados. Dado
que socava la credibilidad, la deshonestidad es quizs el rasgo
ms problemtico que un subordinado puede exhibir. Sin un
nivel bsico de confianza, un jefe se siente obligado a revisar
todas las decisiones del subordinado, lo que dificulta, en gran
medida, la delegacin.
BUENA UTILIZACIN DEL TIEMPO Y LOS RECURSOS

Su jefe es probablemente igual de limitado que usted por lo

que respecta a su capacidad de tiempo, energa, e influencia.
Cada solicitud que usted hace a su jefe explota parte de estos
recursos, por lo que es juicioso aprovecharlos de forma
selectiva. Esto puede parecer evidente, pero muchos directivos
consumen el tiempo de su jefe (y parte de su propia credibilidad)
con asuntos relativamente superficiales.

22

Gabarro y Kotter

Un vicepresidente se esforz mucho para lograr que su jefe

despidiera a una secretaria entrometida de otro departamento.
Su jefe tuvo que utilizar una buena dosis de influencia para
lograrlo. Comprensiblemente, el responsable del otro
departamento no estuvo contento con la decisin. Ms adelante,
cuando el vicepresidente quiso abordar otros problemas ms
importantes, tropez con dificultades. Al utilizar una influencia
de primer orden para resolver un asunto relativamente trivial,
haba hecho que fuera ms difcil para l y para su jefe lograr objetivos ms importantes.
Sin duda, algunos subordinados se tomarn a mal que, por
encima de todas sus dems obligaciones, tambin han de dedicar
tiempo y energas a gestionar la relacin con sus jefes. Este tipo
de directivos no se da cuenta de la importancia de esta actividad,
y de cmo puede simplificar su trabajo al eliminar problemas
potencial-mente graves. Los directivos eficientes reconocen que
esta parte de su trabajo es lgica. Al considerarse a s mismos, en
el fondo, como responsables de lo que llevan a cabo en una
organizacin, saben que tienen que establecer y dirigir relaciones
con todos aquellos de quienes dependen y entre estos est
incluido su jefe.

Checklist (Lista de control) para dirigir a su efe

ASEGRESE DE QUE CONOCE a

su efe y su contexto, incluyendo:

Metas y objetivos.
Presiones.
Puntos fuertes y puntos dbiles.
Estilo de trabajo preferido.

Dirigir a su jefe 23
Valrese a s mismo y a sus necesidades, incluyendo:
Puntos fuertes y puntos dbiles.
Estilo personal.
Predisposicin a la dependencia de la figura de la
autoridad.
Desarrolle y conserve una relacin que:
Encaje en sus necesidades y estilo.
Se caracterice por las expectativas mutuas.
Mantenga informado a su efe.
Se base en la formalidad y en la honestidad.
Utilice el tiempo y recursos de su efe de forma
selectiva.

Comentario retrospectivo
CUANDO ESCRIBIMOS POR PRIMERA VEZ ESTE ARTCULO

a finales de

1979, la dea de dirigir al propio efe no era un concepto

admisible recuerda John Gabarro. Excepto en un artculo
que Peter Drucker haba escrito unos 20 aos antes, no haba
nada en la literatura de gestin empresarial sobre este
concepto.
En aquel entonces, Gabarro y el coautor John Kotter
estaban

trabajando

untos

en

comportamiento

organiza-cional en el programa MBA de la Harvard Business

School. Ambos estaban haciendo un trabajo de campo
desde perspectivas muy distintas sobre los directivos ms
eficientes, cuando descubrieron que la direccin del propio
efe es crucial para el xito. El resultado fue la incorporacin a
su curso de una nueva parte sobre este tema.
John Kotter haba estado concentrndose en qu
consiste el puesto de director general y en cmo desempearlo de modo eficaz. Descubri que los directores
generales competentes no slo dirigan hacia abajo sino que
tambin eran eficientes en el manejo de las relaciones
laterales con colegas y en la colaboracin con

Gabarro y Kotter
sus superiores. John Gabarro habla descubierto que los
directivos competentes manejaban igualmente bien las
relaciones laterales que hacia arriba y hacia abajo. Desarroll
en profundidad cuatro estudios de casos sobre cmo un
nuevo directivo se hace cargo del puesto, que ms adelante
se confirmaron por otros 1 7 casos incluidos en su exitoso libro
de 1987 titulado The Dynamics of Taking Charge (HBS Pressl
(La dinmica a seguir al hacerse cargo de un puesto
directivo).
Los dos jvenes profesores empezaron combinando sus
respectivos apuntes sobre cmo dirigir al jefe en sus cursos del
programa de MBA. Al principio, los alumnos no saban qu
hacer con ello, deca John Gabarro. El estaba caminando en
sentido contrario al cinismo estndar, tan antiguo como las
relaciones dueo-esclavo, respecto a dar coba al efe. En las
conversaciones de trabajo, los chistes ms crueles se
reservaban para aquellos que hacan la pelota a sus jefes.
La adulacin y halago a los efes pareca que deshonraba a
ambas partes. Si el efe es sabio, perfecto, y lo sabe todo,
desde luego no necesita ser dirigido, pensaba la gente, que
consideraba este tipo de comportamiento como una
manipulacin.
A medida que Gabarro y Kotter aportaron ms datos, el
valor de dirigir al efe se fue haciendo cada vez ms claro. Su
atencin en lo que funciona qu tipo de comportamiento
es eficaz les llev a una conclusin que an hoy se abre
paso entre el folklore. Olvdese de la ambicin. Olvdese de los
ascensos. Olvdese de los aumentos. Piense slo en su trabajo
y en cmo ser eficiente en su desempeo. Cmo se
consiguen los recursos que necesita la informacin, los
consejos, incluso el permiso? Las respuestas siempre sealan
a la persona que tiene el poder, la influencia, es decir, el efe.
No conseguir que la relacin sea de entendimiento y respeto
mutuo es no tener en cuenta un factor fundamental para ser
efectivo.
A medida que su pensamiento se desarrollaba, Gabarro y
Kotter se dieron cuenta de que estaban ante algo

Dirigir a su jefe 25
muy importante. Llevaron sus apuntes a una editora de HBR
(Harvard Business Reviewj, y esta acept inmediatamente
trabajar con ellos en la confeccin de este artculo histrico.
Publicado hace 1 3 aos, en el nmero de enero-febrero de
1990, Dirigir a su jefe es una de las separatas ms solicitadas
por los lectores de HBR. Ahora forma parte de HBR Classic,
una categora especial reservada para los mejores artculos
de todos los tiempos.
Gabarro y Kotter siguen en la actualidad trabajando
juntos en la HBS, donde el ao pasado fundaron el Grupo de
Inters en el Comportamiento Directivo. Recordando Dirigir a
su efe Kotter advierte: Si tuvisemos que escribir el artculo
hoy, tendra una cierta preocupacin por los directivos que
prestan demasiada atencin a dirigir hacia arriba.

Los Editores

Managing Your Boss

Publicado originalmente en mayo-junio 1993