INTRODUCCIN

En el contexto mundial como consecuencia de los cambios polticos,

sociales y econmicos demandan cada vez ms que los gerentes de los
centros educativos, puedan desempearse como personas libres, crticas y
creativas de una sociedad democrtica participativa, entonces es el director
quien est llamado a liderar los procesos mediante los cuales se desarrolla la
fatiga en esas expectativas, este mejoramiento demanda que el gestor de la
institucin cumpla con las competencias que favorezcan la ejecucin exitosa
de esas funciones, los cuales se convierten en retos que deben enfrentar en
tareas desde una perspectiva multidimensional.
En tal sentido, el director o directora para desarrollar su gestin debe
tener como norte la misin de un centro educativo para impulsar experiencias
que aseguren aprendizaje de calidad en sus estudiantes con acciones en los
procesos pedaggicos y administrativos cumpliendo con los retos requeridos
en el proyecto educativo, implementando estrategias participativas que
promuevan, faciliten la reciprocidad de toda la comunidad, adecuando las
relaciones que permitan el sentido de pertenencia, para dar de esta manera
respuesta a los intereses, necesidades, adems responder como un gestor
eficiente y eficaz.
Asimismo,

el

gerente

educativo

en

sus funciones

debe

tener

competencias para fortalecer la parte laboral de su institucin, que se refleje

en cada uno de los miembros de su centro una satisfaccin; que no es ms
que un estado emocional positivo, donde manifiesta una respuesta afectiva al
trabajo para mejorar el mbito organizacional, aclarando que la labor que
realizan los trabajadores de educacin tienen como materia prima a las
personas en formacin con el objetivo de lograr ntegramente su formacin,
por lo tanto, en una sociedad avanzada se debe velar por que sus
educadores sean laboralmente satisfechos, por lo que los beneficios que

estos compartan tanto en los individuos como en las organizaciones,

devienen en calidad de educacin proporcionada a los educandos.
Para ello, las competencias gerenciales del director, vienen a ser las
fuerzas que impulsan a la nueva poltica del gobierno nacional, la cual
consiste en el ncleo para el fortalecimiento de la gestin en la satisfaccin
laboral, lo que permite la interaccin de la escuela con la comunidad local y
regional, donde se encuentre ubicada, aprovechando de esta manera el
mximo de los recursos.
Teniendo como propsito sta investigacin, de presentar alternativas
que permitan establecer las competencias gerenciales en relacin con la
satisfaccin laboral de los docentes. En referencia a su estructura esta se
divide en cuatro captulos contemplados de la siguiente manera:
Un primer captulo, que abarc el problema en s estableciendo los
objetivos de la investigacin, su justificacin, as como tambin la
delimitacin del mismo, para determinar entonces la iniciativa del estudio.
Adems, un segundo captulo, que tuvo su fundamento en las teoras,
esencia y plataforma que sustenta las posiciones cientficas de diferentes
investigadores, autores, el planteamiento y desarrollo de ste, soportado en
los antecedentes, bases tericas, fundamentacin legal, sistema de
variables.
En el tercer captulo, se presenta la forma cmo se desarrollaron los
procesos de la investigacin, es decir la metodologa seleccionada para
acercarse al problema con carcter cientfico, igualmente explicando el tipo,
diseo, poblacin, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez,
confiabilidad del instrumento, tcnicas de anlisis y procedimiento del
estudio. Por ltimo, el cuarto captulo, donde se presentar el anlisis e
interpretacin de los resultados, estos se representarn en tablas por
dimensiones e indicadores, as como tambin la tabla de la correlacin. Los
mismos darn lugar a las conclusiones, recomendaciones. Para finalizar se
presentan las referencias bibliogrficas y los anexos.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
En esta seccin se explica el planteamiento del problema donde se
identifican, describen los sntomas observados, relevantes en la situacin,
relacionndolos con las posibles causas, adems de la formulacin del
problema objeto de estudio, asimismo, los objetivos de la investigacin como
lo es el general, los especficos que se desean alcanzar, la justificacin y
delimitacin.
Planteamiento del Problema
A nivel mundial emerge la conciencia de las competencias gerenciales
de los directores educativos, a travs de los procesos de gestin
administrativa en los cuales tienen la responsabilidad de asumir la formacin
integral del ser humano con la bsqueda de nuevas alternativas acadmicas,
permitiendo esto, enfrentar los hechos o fenmenos de conocimiento dentro
de un contexto social, generndose escenarios para formular planes de
accin que involucre a todos los actores del proceso enseanza- aprendizaje
de forma eficiente en la solucin de situaciones donde desarrollen las
competencias profesionales en sus funciones resolviendo satisfactoriamente
las incidencias presentadas en su quehacer diario.
Asimismo, en Amrica Latina, ocurre que los directores en sus funciones
indicadas o asignados a sus nuevos cargos presentan una serie de
irregularidades, quizs por su falta de experiencia, desconocimientos de
algunas de sus funciones, ente otras. Al respecto seala Pont, Nusche y,
Moorman, (2009: 112), los directores al asumir su puesto no necesariamente
son competentes como lderes pedaggicos, por carecer de conocimientos
en administracin de personal y finanza, as como de las habilidades para
trabajar fuera de sus escuelas, aspecto necesario en el siglo XXI.

Tambin, Gajardo y Puryear, (2003: 91), aporta el desarrollo de las

competencias administrativas posibilitan una efectiva gestin de los recursos
e insumos que se ponen a disposicin para proporcionar iguales condiciones
de aprovechar oportunidades a todos los estudiantes, lo que conlleva a que
las organizaciones educativas necesitan que sus gerentes o directores
generen esfuerzos para desarrollar efectivamente sus competencias y tener
un mejor control de su institucin.
Cabe sealar, que las competencias se fundamentan en la motivacin de
las personas, todo esto asociado a algunos rasgos que se manifiestan en el
carcter, en las actitudes, valores e incluso los conocimientos, capacidades
cognitivas y hasta la conducta, teniendo en cuenta la relacin que existe con
la satisfaccin laboral del resto del personal como es en especfico los
docentes, partiendo de un marco institucional idneo, adecuado, donde se
perfile una filosofa de trabajo agradable, premisas que orientan a un enfoque
de integralidad, holstica y dialgica en las funciones acadmicas.
Es as, como la satisfaccin laboral en cualquier trabajador y en especial
los docentes, requieren de un sitio de trabajo donde se perciba un clima
organizacional favorable, que exista motivacin en el grupo con la capacidad
de resolver los problemas presentados en la institucin, con vocacin de
servicio, adems se d la confianza al permitir el desarrollo de la
autorrealizacin y autoestima de cada profesor, entonces, ser posible
prospectivamente conocer las soluciones a futuro.
Al respecto, Felipe y Gonzlez, (2010: 95), explica que la satisfaccin
laboral de los docentes presentan el grado de armona entre el trabajo, lo
que espera y desea dentro del entorno laboral, est en funcin de
apreciaciones, tanto cognitivas como emocionales, sobre lo que sucede. Por
lo tanto, los docentes en sus instituciones asumen una postura positiva o
negativa dependiendo a los factores que intervienen en su desempeo
laboral, todo incide en el estmulo al logro, el reconocimiento, crecimiento
personal y profesional para la toma de decisiones en sus tareas.

Tambin, Menndez y Moreno, (2006: 101), aportan la satisfaccin y la

insatisfaccin laboral tiene que ver con la actitud de las personas hacia su
trabajo, dependiendo tanto de las caractersticas individuales del docente
como de las tareas, condiciones del trabajo a desempear. Asimismo, en la
Repblica Bolivariana de Venezuela, la educacin ha sido considerada como
el medio ms importante y el eje fundamental para la transformacin del pas
donde el logro de sta misin, se hace perentoria la participacin de los
actores sociales involucrados en la prctica acadmica y administrativa.
En este sentido, le corresponde al gerente o director de las instituciones
educativas, garantizar el cumplimiento a cabalidad de las polticas, objetivos
metas, trazadas por el Estado venezolano a travs de su Ministerio del Poder
Popular para la Educacin, en consecuencia, la calidad educativa depende,
en gran parte, de la gestin del gerente quien debe poseer un conjunto de
competencias personales, profesionales y gerenciales que le permita
dinamizar la escuela en pro de alcanzar los objetivos y metas deseados.
Asimismo, el director tiene la necesidad de conocer, aplicar la sensatez,
es decir, contar con los conocimientos, habilidades, destrezas inherente a
los roles que debe cumplir, todo ello, para lograr efectividad en la gestin y
superar los obstculos gerenciales, organizativos que existen en las zonas
educativas y en los diferentes Municipio escolares.
En consecuencia, todo gerente debe aportar sus conocimientos que se
fundamenten en buscar estrategias por la excelencia, detectando las
debilidades,

fortaleza

que

poseen,

adems,

su

relacin

con

las

oportunidades y amenazas como factor externo que pudiera impedir el logro

de sus metas, con sus propios ideales, tambin aspiraciones que motive al
resto de los docentes a su propio crecimiento y desarrollo profesional.
En este orden de ideas, cabe identificar la satisfaccin laboral de los
docentes que enfrentan en el campo educativo venezolano, donde se les
presenta problemas que requiere de ciertas condiciones tanto profesionales
como personales, adems de los cambios y demandas que se producen de

manera acelerada conllevando a los docentes a demostrar sus capacidades

que refiere el estados de nimo generado en los educadores hacia los
factores que compensan la actividad que realizan.
Cabe resaltar, que la satisfaccin laboral presentada por los docentes
venezolanos, destacan patrones en el desempeo laboral, adems, consiste
en una serie de mecanismo que regulan la relacin del cuerpo docente con
sus planteles, con el compromiso de cumplir sus actividades de manera
eficiente y eficaz, aspectos que estimulan a travs de muchos factores, como
por ejemplo; el ambiente de trabajo, un buen clima organizacional, la
comunicacin asertiva, con un grado de bienestar, adems, recibe lo que
espera recibir de la organizacin.
Tomando en cuenta las reflexiones anteriores, vale la pena resaltar que
las instituciones escolares de educacin bsica media general del Estado
Zulia, especficamente en el Municipio escolar Maracaibo 3, como lo son los
liceos Luis Guillermo Ferrer, Juan Antonio Paredes y Coquivacoa, donde
cada uno tiene una realidad diferente pero carente de aspectos relevantes
para ofrecer una educacin de calidad.
Asimismo, los anteriores planteles pertenecientes al Municipio Escolar
Maracaibo 3, objeto a estudio, presentan muchas necesidades entre las
cuales se muestran, edificaciones con estructuras deterioradas, falta de
aguas potables y servidas, baos inadecuados, instalaciones elctricas en
mal estado, techos totalmente averiados, espacio de recreacin y deportes
muy limitados, carencia de equipos, mobiliarios, entre otros bienes que
necesitan las escuelas para su buen funcionamiento.
De igual manera, se presume y observa que el personal docente tambin
presenta problemas, porque hay inasistencias continuas, apatas por el
trabajo,

resistencias

al

cambio,

conflictos

personales

constantes,

comunicacin inadecuada entre directores, docentes as como el resto del

personal, falta de pertenencia y pertinencia, poca responsabilidad en sus

funciones entre otros aspectos que se constatan la satisfaccin o

insatisfaccin laboral.
Ahora bien, por toda la situacin antes referida, se presume que los
directores de las instituciones objeto a estudio, carecen de competencias
tanto genrica, personales y profesionales, quizs porque desconocen las
funciones de administracin de personal, as como la financiera, adems,
presentan una comunicacin inadecuada, conllevando tal situacin a un
clima organizacional indeseable, pues, todo ello es obstculo para solventar
las problemticas presentadas por sus planteles.
Por lo tanto, de continuar esta situacin, los planteles objeto a estudio
cada da se deterioran ms, los directores y docentes no cumplirn su rol o
funcin que exige el proceso educativo, los docentes buscarn otras
instituciones donde puedan laborar mejor, toda la problemtica planteada
influyen directamente en los estudiantes, porque se dar la desercin, bajo
rendimiento escolar, poca calidad en el egresado, adems, que se
minimizar cada vez ms los egresados o matricula de estas instituciones.
Es por ello, que se requiere realizar un estudio de las competencias
gerenciales de los directores y la satisfaccin laboral de los docentes de
educacin bsica media, con el propsito de tomar cartas en asunto,
ofreciendo compromiso social tanto de los gerentes, educadores, adems
todos los involucrados en el proceso educativo a buscar soluciones a la
problemtica planteada, como sera que se consolidar la autogestin, visitar
a las organizaciones pblicas y privadas para que se comprometan a cumplir
con lo exigido por la Ley, as, como a los entes pblicos comprometidos en el
sistema educativo.
Asimismo, se requiere buscar soluciones que deben comprometer a los
organismos pblicos como lo es el Ministerio del Poder Popular para la
Educacin, gobernacin y alcalda, as, como la contribucin, cumplimiento
de otras organizaciones con fines de lucro a cumplir con lo establecido en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela en el artculo 135 que

contempla la responsabilidad social empresarial, el artculo 14 de la Ley de

Impuesto Sobre la Renta, donde explica, que se exime de impuesto a todas
aquellas empresas benficas, de asistencia social, por lo tanto, es funcin,
gestin de los directores, docentes y el resto de los actores del proceso
enseanza-aprendizaje en solucionar la problemtica planteada.
Formulacin del Problema.
Con base a los planteamientos anteriores y tomando en consideracin la
problemtica presentada en las instituciones de Educacin Bsica Media
General, se genera la siguiente interrogante. Cul es la relacin de las
competencias gerenciales del director y la satisfaccin laboral de
docentes de educacin bsica media general en del Municipio

los

Escolar

Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia?

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Determinar las competencias gerenciales del director y la satisfaccin
laboral de los docentes de Educacin Bsica Media General del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Objetivos Especficos
Identificar las competencias bsicas gerenciales del director en
Educacin Bsica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Describir las competencias profesionales gerenciales del directivo en
Educacin Bsica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.

Identificar las competencias genricas gerenciales del director en

Educacin Bsica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Caracterizar los elementos de la satisfaccin laboral del personal
docente en

Educacin Bsica Media General, del Municipio Escolar

Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.

Describir los factores de la satisfaccin laboral del personal docente en
la Educacin Bsica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Establecer la relacin entre las competencias gerenciales del director y
la satisfaccin laboral de los docentes de Educacin Bsica Media General
del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Justificacin de la Investigacin
En el siglo XXI, los gerentes o directores del campo educativo han girado
sobre las competencias directivas queriendo atacar a los factores que le
disminuyan la eficiencia y eficacia, conllevndolos a buscar una idnea
gestin de cambios en la satisfaccin laboral de los docentes de educacin
bsica media general y de esa forma trabajar unidos con todos los actores
del proceso enseanza-aprendizaje, en busca de una educacin de calidad.
De tal modo, que esta investigacin basada en argumentos tericos tiene
razones que la motivan a dicho estudio, tomando en cuenta los siguientes
aspectos:
En cuanto al aspecto social, se tiene en cuenta que los gerentes
directivos en las escuelas de Educacin Bsica Media General, tienen que
mejorar las competencias, bsicas, profesionales y genricas, permitiendo
eso la interrelacin asertiva e idneamente entre los actores del procesos
enseanza-aprendizaje.
Asimismo, en el aspecto terico se justifica puesto que su alcance ser
abordado por lo diferentes enfoques gerenciales o directivos desde la

concepcin humanista y de contingencia para contribuir a la conformacin

con la realidad, lo que supone por tanto un aporte del aspecto tcnicoprctico tomando en cuenta las inferencias tericas para mejorar las
competencias gerenciales de los directores y la satisfaccin laboral de los
docentes de la educacin bsica media general de las instituciones objeto a
estudio.
En cuanto a la justificacin metodolgica, esta investigacin se considera
relevante, constituye un aporte acadmico que puede ser utilizado como
antecedentes a otras futuras investigaciones con caractersticas similares,
pretendindose definir como un estudio descriptivo, no experimental y la
informacin se recoger a travs de un cuestionarios, dirigidos a directivos y
los docentes.
Se tiene en cuenta, que los instrumentos elaborados para la
investigacin antes sern validados, adems, se realizar una prueba piloto
para el clculo de la confiabilidad, permitindole servir de base a otras
investigaciones. Tambin, desde el punto de vista prctico, esta investigacin
generar aportes para dar respuestas a la necesidad de afrontar las
competencias gerenciales de los directores y la satisfaccin laboral de los
docentes de educacin bsica media general del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.

Delimitacin de la Investigacin
La presente investigacin, se enmarca en el rea de la Maestra de la
Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt, en cuanto a la
Administracin de la Educacin Bsica, para ello, se realiz con una
poblacin de 80 sujetos, la cual est distribuida de la siguiente manera: (08
directores y 71 docentes), de los liceo Luis Guillermo Ferrer de la Parroquia
Luis Hurtado Higuera, liceos Juan Antonio Paredes, y Coquivacoa de la
Parroquia

Manuel

Dagnino,

de

educacin

10

bsica

media

general,

pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo

Estado Zulia.
El estudio, se realiz en el lapso del ao escolar 20013-2014, en las
instituciones antes sealadas, para el cual se considerarn los aportes
tericos de Felipe y Gonzlez, (2010), Gajardo y Puryear, (2003), Menndez
y Moreno, (2006), Pont, Nusche y Moorman, (2009), entre otros.

11

CAPITULO II
MARCO TERICO
En el presente captulo se encuentra el marco terico de la investigacin
donde, se presenta informacin emprica, teoras sobre las variables, en este
caso, se estudia las competencias gerenciales y la satisfaccin laboral de los
docentes de educacin bsica media general, adems incluye los
antecedentes, bases tericas, y por ltimo sistema de variables.
Antecedentes de la Investigacin
Los estudios sobre las competencias surgieron como una forma de
solucin ante la bsqueda de funciones gerenciales no convencionales que
beneficien la calidad de relacin entre las personas adultas integrantes de
una organizacin. Desde este punto de vista, basndose en lo que la
realidad educativa presenta, se persigue asociar las competencias
gerenciales del director con

las funciones de los docentes en las

organizaciones educativas de educacin media bsica como alternativa para

orientar o conducir el quehacer educativo.
Por ello, se muestran los siguientes antecedentes, los cuales se centran
en la temtica de investigacin, a su vez sirven de gua para el estudio
propuesto. As, en primer lugar, Romero, (2013), realiz una investigacin
titulada Competencias gerenciales de los directores y el desempeo laboral
de los docentes de educacin bsica primaria, su propsito de este trabajo
de investigacin fue determinar la relacin entre las variables, esto en el
Municipio Mara, del Estado Zulia. El estudio corresponde al tipo descriptivo,
con diseo no experimental-transeccional de campo.
Al respecto, su sustento terico fue segn los postulados de; Alles,
(2010), Hellriegel, Jackson y Sloum, (2004), Marco, (2008), Alonso, Salmern
y Azcuy (2008), Tobn, (2006), Chiavenato, (2006), entre otros, el nivel y tipo

12

de investigacin es descriptivo, de campo, correlacional, cuya poblacin

estuvo conformada por 110 sujetos. Se aplic la tcnica de la encuesta.
Asimismo, se aplic la confiabilidad por Alpha de Cronbach resultando el
valor de 0.95, para el instrumento, considerado su confiabilidad muy alta. Los
resultados, se confrontaron a partir de las dimensiones e indicadores
estudiados.
Por lo tanto, se concluy, que las variables tienen una relacin, cuyo
valor obtenido por el coeficiente de correlacin de Pearson, es 0.895 lo cual
explica la existencia de una relacin positiva fuerte; esto indica que a mejor
competencias gerenciales de los directivos, mejor es el desempeo laboral,
en las recomendaciones se solicit un programa de motivacin eficaz,
dirigido a los directores y docentes para mejorar su quehacer diario y poder
aplicarlo al proceso de enseanza-aprendizaje.
En este sentido se consider la investigacin anterior como antecedente,
por el aporte de reconocer que existe la necesidad de formacin permanente
de los directores o gerentes educativos, igualmente los docentes, para que
de esta manera haya mejor desempeo laboral buscando la calidad
educativa.
Colmenares, (2012), realiz la investigacin titulada Competencias de
los Coordinadores de Municipios Escolares y funciones de los Directores en
planteles educativos, con el objetivo de determinar la relacin entre
competencias de los coordinadores de municipios escolares en las funciones
de los directores en planteles educativos. Se sustent en las teoras de
Robbins (2004), Tobn (2006), Benavides (2002), Chiavenato (2006), Borjas
y Vera (2008).
Asimismo, el nivel y tipo de investigacin es descriptivo, correlacional,
con un diseo no experimental, transeccional, de campo, cuya poblacin
estuvo conformada por 81 sujetos, 42 coordinadores y 39 directores. Se
aplic la tcnica de la encuesta a travs de la cual se realizaron dos
cuestionarios dirigidos a los antes mencionados, los mismos se estructuraron

13

con 5 alternativas de respuestas; siempre, casi siempre, algunas veces, casi

nunca y nunca. Fueron sometidos a un proceso de validez de contenido por
5 de expertos. Asimismo, se aplic la confiabilidad por Alpha de Cronbach
resultando el valor de 0.98, para ambos instrumentos.
Por otro lado, la tcnica de anlisis fue a travs de la estadstica
descriptiva. Los resultados, fueron confrontados a partir de las dimensiones e
indicadores estudiados. Se concluy, que en el instrumento dirigido a los
coordinadores, se obtuvo un ndice de 0,440 del coeficiente de correlacin de
Spearman y en el cuestionario versionado a los directores, el ndice fue de
0,511 lo cual permiti observar que existe una relacin sustancial teniendo
como conclusiones, que a mayor competencias de los coordinadores de
municipios escolares, mejor sern las funciones de los directores. Por lo cual,
se hace las recomendaciones pertinentes al estudio.
En relacin a ello, la investigacin ofrece un aporte resaltante, debido a
que manifiesta la importancia de las competencias del gerente de las
instituciones educativas en pro del desarrollo de los procesos y la armona
que el mismo promueve a travs de una ejecucin eficiente de su labor
gerencial.
Tambin, Daz (2010), realiz la investigacin titulada, Competencias de
los gerentes directivos y gestin de cambio en el mbito escolar. El objetivo
de la investigacin fue establecer la relacin de las competencias de los
gerentes directivos y gestin de cambio en el mbito escolar. Para ello, tom
como sustento teoras que avalan las competencias del gerente educativo
como Reyes (2004), Tobn (2006), Benavides (2004), Thompson y Strickland
(2003), Chiavenato 2004), Robbins y Coulter (2003), Koontz y Weihrich
(2003), entre otros.
Igualmente, el tipo de investigacin fue considerado descriptiva bajo la
modalidad de campo, con diseo no experimental de corte transeccional correlacional. La poblacin estuvo constituida por ciento cinco (105) sujetos.
Asimismo, para la recoleccin de datos, dise dos cuestionarios dirigidos a

14

loa directores y docentes, los mismos se estructuraron con 5 alternativas de

respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
Igualmente, fueron sometidos a un proceso de validez de contenido con el
juicio de cinco (5) expertos y la confiabilidad se posicion en 0,84 mediante
el coeficiente de Alpha de Cronbach.
En tal sentido, mediante una estadstica descriptiva, se concluy, que las
variables tienen una relacin, cuyo valor obtenido por el coeficiente de
correlacin de Pearson, es en la autoevaluacin de los directivos de 0.895 y
en la coevaluacin de los docentes es de 0.822 lo cual permiti observar que
es positiva teniendo como conclusiones, que a mayor formacin y
actualizacin de los directivos en sus competencias gerenciales, mejor ser
la gestin de cambios en el mbito escolar. Dichos resultados representan un
aporte a la investigacin porque demuest, a travs de los instrumentos
aplicados, la influencia que tienen las competencias del gerente educativo en
la convivencia y la comunicacin de la organizacin.
Por otro lado, Chourio (2012), realiz una investigacin titulada Actitud
del Gerente Educativo y la Satisfaccin Laboral de los docentes en las
instituciones de educacin bsica primaria del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia, la presente tuvo como objetivo determinar la relacin entre la
actitud del gerente educativo y la satisfaccin laboral de los docentes, en
instituciones de educacin bsica ubicadas en el municipio escolar
Maracaibo 3 del estado Zulia.

Las actitudes se basaron en la teora de

Fishbein (1977), citado por Morales (2004), Albers (2003), Senge (2001),
Proyecto Nacional Simn Bolvar (2007-2013), asimismo, la satisfaccin
laboral, se sustent en Chiavenato (2008), Robbins (2008), Schultz (1998),
entre otros.
De igual manera, la investigacin fue correlacional, con un diseo no
experimental transeccional, y de campo. Se aplic un cuestionario tipo Likert
con cinco (05) alternativas de respuesta. La muestra estuvo constituida por
88 docentes. Se determin la validez del instrumento mediante el juicio de

15

expertos y la confiabilidad con el coeficiente alfa de Cronbach obteniendo un

resultado de 0,9973, siendo confiable para su aplicacin. Se elaboraron los
anlisis estadstico mediante el (ANOVA) y la prueba de mltiples rangos de
Tukey.
Igualmente, entre las conclusiones se tiene que los gerentes educativos
mantienen unas actitudes medianamente altas con respecto a su
desempeo, mientras que la satisfaccin laboral se ubic en un nivel medio,
lo cual es debido a factores tanto higinicos como motivacionales que
impiden obtener una satisfaccin adecuada al desempeo laboral ejercido.
Se realiz la correlacin de Spearman y Pearson obteniendo como
resultados 0,090 y 0,127 respectivamente los cuales indican una asociacin
positiva dbil entre las variables.
En tal sentido, se evidencia que existe una muy baja incidencia de
relacin entre la Actitud del Gerente Educativo y Satisfaccin Laboral, lo cual
se constat en el anlisis descriptivo de cada una de las variables e indica
que al aumentar o disminuir la primera aumenta o disminuye igualmente la
otra variable en la misma proporcin. Se formularon lineamientos tericoprcticos para fortalecer la actitud del gerente educativo y la satisfaccin
laboral del docente.
Por lo tanto, se considera un antecedente valioso para la presente
investigacin, puesto que permite visualizar el impacto de la variable
competencias gerenciales sobre la satisfaccin laboral del docente. Adems,
representa un aporte en base a las teoras utilizadas y en cuanto a la
metodologa y los instrumentos aplicados.
Linares (2012), present un estudio titulado Cambio Organizacional y la
satisfaccin laboral de los docentes en los liceos bolivarianos del Municipio
Escolar Maracaibo 2 del Municipio Maracaibo Estado Zulia, en la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacn, con la finalidad de optar al ttulo de MSc. Gerencia
educativa. Asimismo, tuvo como propsito determinar la relacin entre las
variables objeto de estudio.

16

En tal sentido, fue sustentada por los siguientes autores la variable

Cambio Organizacional se destacan Robbins (2004), Davis y Newstrom
(2003), Ronco y Llado (2000), Rodrguez (2006), Reyes y Velsquez (2007),
y para la variable Actitud Hacia la Satisfaccin Laboral, Robbins (2004),
Davis y Newstrom (2003), Rodrguez (2006), Caballero (2002), kinicki y
kreitner (2003), Guillen y Guil (2002). El tipo de investigacin fue descriptiva
y correlacional. Bajo un diseo de investigacin no experimental,
transeccional y de campo.
Para tal fin, la unidad de informacin estuvo conformada por ochenta y
una (81), sujetos entre directores y docentes. Para ello, se tom como
tcnica de recoleccin de datos, la encuesta, como instrumento se
emplearon dos cuestionarios: uno para la variable cambio organizacional con
21 tems y otro para la variable satisfaccin laboral con 18 tems; ambos con
escala de estimacin tipo Lickert, con cinco (5) alternativas de respuesta
Asimismo, la validacin de contenido estuvo a cargo del juicio de diez
(10) expertos; la confiabilidad fue comprobada por medio de la frmula de
alpha

cronbach

obteniendo

un

resultado

para

la

variable

cambio

organizacional r de 0.81 y para la variable satisfaccin laboral r de 0.79.

Finalmente, al establecer la relacin que existe entre cambio organizacional y
la satisfaccin laboral del personal docente de las instituciones en cuestin.
Como conclusin, se determin que existe relacin positiva dbil de
0.05; estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta
investigacin, significando con ello que a medida que aumentan los valores
de la variable Cambio organizacional, se incrementan en menor proporcin
los valores de la variable la satisfaccin laboral, lo cual representa un aporte
valioso debido a los constructos tericos y los aspectos metodolgicos,
evaluando la actuacin de la variable, indicando el nivel de agrado o gusto en
los docentes y el comportamiento de la misma.
Cabe sealar, que el anterior antecedente es relevante para la
investigacin, porque explica que a medida que existe una mejor satisfaccin

17

laboral de los docentes, estos ofrecen una mejor calidad de servicio, adems
le sirve como herramienta para interrelacionarse con sus directivos,
compaeros en general y en especial sus estudiantes, quienes requieren de
esa armona en el quehacer diario de sus profesores, ya que a travs de
ellos existe el estmulo para desarrollar una buena motivacin en su
aprendizaje .
Tambin, Silva (2010), con su investigacin titulada Carga Cognitiva y
Satisfaccin Laboral de los docentes de educacin inicial, realiz este
estudio con la finalidad de determinar la relacin entre las variables de la
investigacin, sustentada bajo las teoras de Llaneza (2007), Mayer (2005),
Gostick (2007), Robbins (2004), entre otros, se realiz una investigacin de
tipo descriptiva, explicativa, correlacional, no experimental, transeccional, de
campo, con una poblacin constituida por siete (7) directores, cuarenta y
nueve (49) docentes.
Asimismo, se utiliz la tcnica de observacin por encuesta, como
instrumento, el cuestionario dirigido a la poblacin de estudio, el mismo
estuvo conformado por 42 tems para docentes y 42 tems para directores.
En cuanto a la validez del instrumento se utiliz la evidencia relacionada con
el contenido a travs de la opinin de los expertos, en su confiabilidad fue
determinada a travs del coeficiente de Alfa Cronbach. El anlisis de los
resultados fue realizado a travs de la estadstica descriptiva en
representaciones grficas de cuadros de frecuencias, porcentajes.
En tal sentido, entre las conclusiones obtenidas, se pueden mencionar
que los docentes suelen presentar Carga Cognitiva y por ende este se refleja
en la Satisfaccin Laboral, por lo que se requiere de mtodos eficaces en los
que se refuercen las presiones laborales existentes para que de esta manera
el personal docente se sienta satisfecho con el trabajo que realiza , es por
ello, que el antecedente se considera importante, porque le ofrece a esta
investigacin, los factores favorables de la satisfaccin laboral del personal lo
que permite determinar un alto nivel del mismo.

18

BASES TERICAS
Para estudiar las competencias gerenciales de los directores de los
planteles de educacin bsica media general, ser necesario revisar material
bibliogrfico, donde se expongan teoras que fundamentan la investigacin,
con el propsito de destacar las diferencias y semejanzas con respecto a los
tpicos encontrados, demostrando la situacin educativa vivida en las
instituciones educativas y enfatizar en los aportes ofrecidos por el presente
estudio.
Competencias Gerenciales
Las competencias gerenciales son adquiridas a travs del ejercicio, es
decir, de la experiencia y los procesos de formacin de quienes ejercen tal
funcin, se hacen necesarias para el desempeo eficiente del gerente, quien
debe desarrollar al mximo su potencial y sus capacidades tanto en el mbito
profesional como en el personal; de esta manera, encaminar de manera
correcta tareas como la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la
comunicacin, el afrontamiento al cambio, la motivacin, la satisfaccin
laboral, entre otras.
Al

respecto,

Robbins

Decenzo,

(2009:14),

explica

que

las

competencias gerenciales, se pueden definir como un conjunto de

conocimientos, habilidades, actitudes afines que se relacionan con el buen
desempeo del gerente. Es por ello, que el debido desarrollo de este campo
le otorga la capacidad al director de definir el personal que se requerir en el
futuro, determinar especificaciones para conseguir la gente calificada, as
como seleccionar y evaluar a los candidatos, a partir de los requisitos de los
equipos de la organizacin.
Por otro lado, Alles (2009:28), se refiere a las competencias, como a los
comportamientos que algunas personas disponen mejor de ellas que otras,
incluso son capaces de transformarlas y hacerlas ms eficaces dependiendo
de la situacin. De igual manera, esas conductas son observables en la

19

realidad cotidiana del trabajo, en situaciones de evaluacin, esas personas

aplican ntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los
conocimientos adquiridos.
De la misma forma, plantea la existencia de los modelos de
competencias marcados por la organizacin en pos al logro de los objetivos
empresariales. Es decir, el individuo es quien forja su carcter y su conducta,
llevndolo a mostrarse competente o no para el desempeo de una
determinada funcin.
De igual forma, Hellriegel y Slocum (2009:136), se refieren a las
competencias gerenciales como destrezas, actitudes, conocimientos que
necesita una persona para ser eficiente en su labor gerencial. Asimismo,
comienza con un planteamiento de objetivos organizados de manera
accesible, donde el gerente exitoso, identifica la importancia de conocer una
ventaja crucial para aprender el funcionamiento de una organizacin y sus
funciones, necesita procesos de aprendizajes para poder dirigir a los dems,
ideando planes de contingencias hacia la minimizacin de riegos.
Es decir, las competencias deben basarse en el conocimiento, aptitud
sobre la labor que ejerce, definiendo claramente los logros deseados en pro
a la organizacin. Adems, se logra a travs de un liderazgo sano y efectivo.
En efecto, para lograr dirigir, se debe representar una figurar lder, respetada
en el equipo de trabajo, en busca de la aceptacin de los miembros del
mismo y evitando los conflictos.
De esta manera, en el plano educativo se debe resaltar que las
competencias gerenciales parten desde el conocimiento profundo de la
organizacin, donde el gerente sera el principal informante del diseo
organizacional de los planteles, quien da a conocer los fundamentos en los
cuales se basa y sus lneas organizativas. Asimismo, el personal directivo de
las los planteles de educacin bsica media general del Municipio Escolar
Maracaibo 3, representan el eje responsable del acompaamiento a los
docentes, para que desarrollen un buen desempeo laboral, que deben

20

marcar su quehacer fundamentndose en las habilidades y destrezas

requeridas
En tal sentido, lo planteado por los autores coincide y lleva su
connotacin hacia una visin de las competencias como el perfil o
caractersticas que deben cumplir los miembros de las organizaciones,
dirigidas hacia el logro de las metas institucionales. Igualmente, se visualiza
una concepcin integrada de lo que son las competencias con los objetivos
organizacionales, resaltndose la importancia de la consonancia entre los
mismos.
Por lo tanto, se observa la importancia de los directores quien al poseer
competencias gerenciales conocen su contexto, las necesidades del mismo y
la relevancia de una buena gestin que le permita mantener un control y un
balance de las decisiones tomadas con los efectos negativos y positivos de
las misma; as como, brindar solucin a los conflictos que surjan y dar
respuesta a las situaciones emergentes.
Por su parte, para la investigadora del presente estudio, considera que la
importancia de la formacin en competencias en los directores radica en la
necesidad imperante de las escuelas con respecto a las indicaciones y
lineamientos a seguir; cuando un gerente no se encuentra encaminado
correctamente, las instituciones bajo su supervisin se ven afectadas
negativamente al carecer de tal liderazgo, en este mismo sentido el
funcionamiento de la institucin presenta pocas fortalezas.
En efecto, los docentes, en su funcin, no reciben de parte de la
gerencia las directrices necesarias, quizs por mucho trabajo administrativo,
poca preparacin para ejercer sus funciones, entre otras causas, lo cual
dificulta el buen desempeo laboral de los educadores, que en grandes
escalas el desarrollo de las actividades planificadas y el logro de las metas,
van desvinculada, con una visin en particular de lo que corresponde a la
institucin y hasta los objetivos trazados por la comunidad educativa.

21

Competencias Bsicas
Las competencias bsicas representan los rasgos principales para el
desempeo profesional. En tal sentido, en los gerentes, son las condiciones
fundamentales que debe poseer para el ejercicio de su labor de una manera
eficiente y correcta, tomando en cuenta el alcance de la misma.

De tal

manera, Hoffmann, (2012:36), explica las competencias bsicas necesarias

para cualquier proceso de comunicacin humana y en la comunicacin
productiva

entre un gerente y un empleado son: escuchar, observar y

preguntar.
Es por ello, que el uso adecuado de estas tres competencias ofrece un
nivel de intervencin eficaz que facilitar la gestin gerencial, llevndola a
altos niveles de eficiencia. De igual manera, un gerente que observa, le
permitir entrar de manera efectiva, profunda en el desempeo de sus
colaboradores, asimismo sabe cmo relacionar lo que un colaborador hace y
los resultados que produce.

Por otro lado, el director que escuche de

manera efectiva, entender el mensaje que el emisor comunica desde su

realidad, sus creencias, su motivacin, y no desde la posicin de quien
escucha. Asimismo, las preguntas le permitirn conocer integralmente un
problema, explorar sus causas, creativamente generar soluciones efectivas.
Por su parte, Hellriegel y Slocum, (2009:9), explican las competencias
bsicas de un gerente general son tener una gama de competencias
administrativas, para hacer bien sus trabajos; tambin necesitan adquirir
competencias de globalizacin, de accin estratgica, estas actitudes
pueden aprenderse por medio de una combinacin de capacitacin formal,
asignaciones laborales, o pueden aprenderse tan solo al adaptarse y
sobrevivir a su empleo.
Por otro lado, Marco, (2008:440), afirma que se han determinado ocho
(8)

competencias

bsicas:

comunicacin

lingstica,

matemtica,

conocimiento e interaccin con el mundo fsico, informacin, competencia

digital, social, ciudadana, cultura artstica, para aprender a aprender,

22

autonoma e iniciativa personal. Sin embargo, segn el autor, las mismas se

pueden ubicar en tres grandes grupos: expresin y comunicacin, relacin e
interaccin y desarrollo personal. De tal manera, se manifiesta la amplitud de
stas, abarcando desde lo personal hasta lo cognitivo.
En tal sentido, los planteamientos antes sealados, confirman que las
competencias bsicas obedecen a las caractersticas fundamentales del
individuo en todo mbito al cual pertenezca. Los autores, exponen puntos de
vista concordantes con una perspectiva individualista hacia una integracin
social, resaltando la capacitacin primaria necesaria para la persona, quien
afina su perfil profesional a travs de la experiencia adquirida.
As, para la investigadora, las competencias bsicas surgen de la
combinacin de habilidades, valores, actitudes, sentimientos, conocimientos
entre otros aspectos, tanto personales como sociales que confluyen hacia la
accin eficaz del gerente en su labor, quien posee la capacidad de responder
a las demandas, llevar a cabo las tareas de forma adecuada, de acuerdo a
los planes, estrategias trazadas.

Es por ello, que se hace necesario y

obligatorio en el mbito educativo, por parte de los gerentes, siendo

imprescindible la comunicacin, habilidades cognitivas y el afrontamiento al
cambio, como aspecto de su funcin supervisora, de acompaamiento a los
planteles educativos.
Comunicacin
La comunicacin, a nivel general se identifica como la base de toda
relacin sana, estable, responsable; en los espacios educativos posee la
misma relevancia. De esta manera, Hellriegel y Slocum (2009:26), expresan
el lder provee gua, fomenta la comunicacin bilateral, ayuda al seguidor a
adquirir confianza, a sentirse motivado, es por ello, que la comunicacin
debe mantenerse abierta, pero ahora lo hace escuchando de forma activa y
ayudando al seguidor cuando ste se esfuerza por utilizar lo que ha
aprendido.

23

Por otro lado, Hellriegel y Slocum (2009: 289), aclaran, la comunicacin

representa la habilidad para la transmisin e intercambio eficaz de
informaciones a fin de entenderse con los dems, lo cual permite a los
mensajes emitidos, lineamientos, reconocimientos o informaciones, ser
recibidos de manera ptima y clara para su prctica o interpretacin correcta.
De igual manera, afirma que la destreza comunicativa va ms all de un
medio determinado, bien sea cara a cara, un documento formal,
teleconferencia o servirse del correo electrnico para trascender barreras
espaciales.
En tal sentido, Robbins y Decenzo (2009:376), explican, que cuando se
habla de la importancia de lo que la buena comunicacin tiene para los
gerentes, es imposible exagerar, dado a que el director no puede tomar una
decisin si no tiene informacin que se le ha sido comunicada. Es por ello,
que los autores afirman, que si la habilidad de comunicarse del gerente no es
eficaz, eso puede conducir a un enredo interminable de problemas.
Igualmente, destacan, que la comunicacin es un proceso, o un flujo,
donde lo primero que se necesita es un objeto, el cual se expresa en forma
de mensaje, ste transita en una fuente que es el emisor y el receptor, donde
el resultado es que algo que tiene significado es transferido de una persona a
otra.
De igual manera, Alles, (2007:284), expresa, un gerente tiene la
responsabilidad de comunicar a sus colaboradores lo que espera de ellos,
pero tambin debe reconocer sus logros, sealar sus errores para darles la
oportunidad de mejorar y aprender de sus acciones; slo habiendo cumplido
con esto el jefe podr evaluar con justicia el desempeo de sus empleados.
Es por ello, que el gerente responsable e interesado en sus trabajadores
sabe darles el tiempo necesario para brindarles el feedback oportuno y
reconocer sus logros, as como guiarlos para la correccin de sus fallas.
En relacin con lo anteriormente planteado, los autores dirigen sus
afirmaciones hacia una perspectiva integradora de lo representado por la

24

comunicacin, expresndola como una herramienta, no solo informativa sino

tambin personalista la cual permite y promueve la existencia de nexos entre
los integrantes de una organizacin. Sin embargo, cada uno expresa que
dicho proceso debe ser llevado a cabo segn su propsito y puede ser
practicado a travs de distintos medios.
En el mbito educativo, se hace de gran importancia tal competencia, ya
que se busca la trasmisin de informaciones sin interferencias que puedan
afectar el curso de los planes, proyectos estimados para el cumplimiento de
las metas. Por ello, tambin se debe resaltar que para eliminar problemas de
comunicacin, en este caso, entre directores, docentes de las escuelas de
educacin bsicas media general, la generalidad de los autores investigados,
sugieren evitar palabras confusas, omisiones, incoherencias, oraciones mal
estructuradas y actitudes o secuencias gestuales desacordes con la
produccin oral emitida.
Por su parte, la investigadora manifiesta que una comunicacin clara y
efectiva garantiza un desempeo eficiente, coherente con el deber ser de la
educacin actual. Dicho en otras palabras, cuando los gerentes logran
establecer nexos comunicativos correctos con los docentes, se fomenta una
relacin estable entre ambas partes y crea un ambiente armnico,
estimulando a los miembros del equipo a ejercer su desempeo laboral con
calidad.
Cognitivas
Las competencias cognitivas, primordiales para el desarrollo de cualquier
sociedad, son explicadas por Robbins y Decenzo (2009: 33), como lo
necesario para realizar actividades mentales. En tal sentido, est compuesto
por creencias, conocimientos con respecto a lo social creando espacios de
entendimiento para acercarse a los cambios demandados. Cabe destacar
que, el aspecto cognitivo incluye no solo los saberes tericos cientficos, sino
tambin las experiencias y empirismos.

25

Asimismo, Salazar (2005: 220), ofrece una explicacin del vnculo

existente entre las actitudes, la conducta denominada disonancia cognitiva, la
cual trata de la incompatibilidad que puede percibir el individuo entre dos de
sus actitudes o ms, o entre su conducta y sus actitudes. Por ello, las
personas buscan una situacin estable, con un mnimo de disonancias. En
otras palabras, la falta de coherencia entre lo dicho y las actitudes crean un
estado de inestabilidad el cual debe ser evitado en las relaciones
profesionales.
Por otro lado, Sanz (2010:21), expresa, las competencias cognitivas son
las que se relacionan, principalmente, con el sistema intelectual humano;
pueden ser: el anlisis, la sntesis, la solucin de problemas, la toma de
decisiones, la bsqueda, gestin de informacin derivada de fuentes
diversas, las habilidades crticas y autocrticas, la generacin de nuevas
ideas, el diseo, la direccin de proyectos, el espritu emprendedor y la
iniciativa.
De tal manera, los autores plantean diferentes enfoques del aspecto
cognitivo, resaltando los conocimientos formalmente adquiridos por el
individuo, sin soslayar la importancia de las experiencias y los llamados
aprendizajes significativos, siendo stos quienes marcan las modificaciones
conceptuales de cada sujeto y su aplicacin ante los distintos entornos en los
que se desenvuelve.
Tomando en cuenta los aportes anteriores, el componente cognitivo as
entendido, dentro de la educacin, se convierte en el pilar fundamental,
debido que dentro de ella se forman los individuos encargados de la
transformacin de la nacin. Igualmente, provee informacin sobre los
conocimientos del gerente y la forma como dirige al personal docente de las
instituciones, as como las acciones cotidianas. sta a su vez, crea espacios
de entendimiento, permitiendo acercarse a los cambios, en este caso, en las
organizaciones educativas.

26

Por lo tanto, ante tales planteamientos, la investigadora expresa que las

competencias cognitivas marcan la diferencia en la visin de la educacin
actual. Es decir, el educador de hoy, sin importar su jerarqua; sea, director,
subdirector, coordinador o docente de aula, debe crear un vnculo irrefutable
entre lo que sabe y lo que ejerce, garantizando iniciativas propias para el
cambio hacia un bienestar social.
Afrontamiento al Cambio
El gerente eficiente, comprende la importancia de las transformaciones,
evoluciones
subdirectores,

cuando

son

deberan

necesarias.

concebir

el

Igualmente,
cambio

como

los

directores,

momentos

de

actualizacin, reformacin de los espacios educativos, a fin de ajustarse a lo

que el mundo actual y la sociedad exigen de la educacin, as como lo que
las comunidades, en medio de sus necesidades, requieren para su existencia
y convivencia con las escuelas.
De acuerdo con Hellriegel y Slocum (2009: 295), el afrontamiento al
cambio

se

refiere

la

capacidad

de

reconocer

adoptar

las

transformaciones necesarias, ya sea en la gente, la estructura, en el aspecto

tecnolgico o hasta en las responsabilidades de una persona. Es decir, no es
ms que mantener una actitud abierta y positiva hacia las renovaciones
solicitadas en los procesos desarrollados.
De igual manera, Paula, (2007:45), define el afrontamiento como,
aquellos esfuerzos cognitivos y conductuales constantemente cambiantes
que se desarrollan para manejar las demandas especficas externas y/o
internas

que son evaluadas como excedentes

o desbordantes de los

recursos del individuo. De igual manera, estos esfuerzos pueden ser activos
(de aproximacin) o pasivos (de evitacin); atendiendo al momento que se
d la situacin, pueden ser adems preventivos (anticipatorios) o
restauradores (control de las consecuencias).

27

Por otro lado, Tobn y Otros (2006: 287), afirma que los cambios se
llevan a cabo de acuerdo a los planes de vida de la organizacin. Para ello,
se necesitan implementar mtodos, estrategias que hagan de dichas
modificaciones, algo flexible y cause el menor impacto negativo posible, por
lo cual, se recomienda modificar los planes, proyectos de la organizacin
cuando

se

considere

necesario.

Dicho

en

otras

palabras,

las

transformaciones deben responder a las necesidades de las instituciones,

ser afrontadas como puentes para mejorar los procesos.
En tal sentido, los autores exponen la relevancia del afrontamiento al
cambio, resaltando que el mismo debe siempre estar dirigido hacia
propsitos positivos por parte de la organizacin sin representar un alto
impacto. As, en el mbito educativo, se observan actitudes de resistencia
ante las transformaciones, indicadas desde los entes rectores de la
educacin. Por ello, se afectan directamente los resultados esperados,
deteriorando as, la calidad del producto ofrecido en los planteles educativos.
Por tal motivo, los directores de las escuelas de educacin bsica media
general del Municipio Escolar Maracaibo 3,

deben representar entes

promotores de cambios as como, ser quienes inicien la ejecucin de los

mismos desde su labor, adems, debe resaltar la importancia de la
implementacin de dichas reformas. En tal sentido, la autora expresa que el
afrontamiento al cambio, representa una competencia primordial para el
mejoramiento continuo de los procesos educativos.
En tal sentido, se evidencia resistencia a las renovaciones de los
docentes, por ello, se amenaza directamente la calidad educativa, tomando
en cuenta que en la Repblica Bolivariana de Venezuela, las sucesivas
reformas del sistema educativo han ido ampliando la autonoma relativa para
actuar siguiendo visiones propias y definir proyectos de accin, como lo son
los productivos, el desarrollo endgeno, lo sostenible, adems ajustarse e
cuanto a las realidades existentes.

28

Competencias Profesionales
Las competencias profesionales o tcnicas, constituyen otro elemento
representativo en las caractersticas de un gerente, o como en este caso se
refiere, al gerente educativo. Al respecto, Carda y Larrosa (2007:255),
explican la competencia profesional del director, es que debe ser capaz de
diagnosticar las necesidades del centro educativo, planificar programas de
actuacin, ejecutarlos, evaluarlos, implicando a todos los componentes de la
comunidad educativa y saber trabajar en equipo.
Asimismo, debe ser receptivo ante las sugerencias de los dems,
solucionar los problemas, conflictos que se presenten, saber comunicar la
informacin de manera clara y concisa, al igual que motivar a sus empleados
a participar en las actividades escolares, puesto que el director representa la
eficacia de la organizacin y la prosecucin de los objetivos.
Por otra parte, Vela (2006: 46), define las competencias profesionales o
tcnicas como las aptitudes y aspectos cognitivos requeridos para ejercer la
gestin definida de una determinada labor. Asimismo, afirma que
normalmente estn ligadas a un proceso, describen la aportacin, el nivel de
responsabilidad del profesional que ejerce la profesin. Es decir, va desde
los conocimientos hacia la praxis de los mismos, enmarcado en los
requerimientos y necesidades de las organizaciones.
Igualmente, Cabrera y Gonzlez (2006:36), expresan, las competencias
profesionales son consideradas como capacidades asociadas a la realizacin
eficaz de tareas determinadas, de tipo profesional, adems tienden a ser
efectivas cuando anan varias habilidades, quizs algunas destrezas fsicas,
actitudes y valores. Es por ello, que este conjunto de capacidades, atributos
personales cobran sentido cuando se los aprecia en la ptica de una tarea
profesional, para la cual existen criterios de logro, calidad o efectividad bien
establecidos.
De tal manera, que al partir de los postulados anteriormente expuestos,
se entiende que las competencias profesionales deben iniciarse de los

29

conocimientos hacia la prctica. Los autores mencionados, refieren una

constante atencin hacia las exigencias tcnicas de una profesin y se
marcan por las habilidades y aptitudes del individuo. En tal sentido, se
orientan hacia el cumplimiento de lo requerido por el ejercicio del empleo
especfico.
Igualmente, en el mbito educativo es necesaria la existencia de
competencias profesionales que permitan proporcionar calidad en el
desempeo laboral; adems, se desea satisfacer los requerimientos
humanos en la relacin existente hombre-trabajo. Por otro lado, al referir
directamente el trabajo de los gerentes directivos, deben orientar su ejercicio
hacia la calidad educativa, constituyendo vnculos estables con los planteles
escolares.
Por su parte, la investigadora refiere las competencias profesionales
como un todo compuesto por el saber ser, saber hacer y el saber estar
que harn capaz al individuo, incluyendo los procesos de capacitacin; para
afrontar situaciones inherentes a su ejercicio laboral; esto, a su vez lo hace
competente para una actividad determinada, sin tomar en cuenta la
importancia de los componentes de dichas competencias profesionales,
como los son: la toma de decisiones, la gestin de recursos, el trabajo en
equipo y la resolucin de conflictos, por ello, los directores se deben
comprometer a afianzar tales aspectos tcnicos.
Gestin de Recursos
El gerente caracterizado por una gestin de calidad, se compromete a
administrar y manejar de manera adecuada los recursos de la organizacin,
manteniendo como principio la idea de una inversin razonable, justa,
productiva. Todo esto, tanto en el aspecto humano como material y
financiero.
Al respecto, Chiavenato y otros, (2007: 405), define la gestin de
recursos como la visin con la cual cuenta el gerente para saber cmo lidiar

30

situaciones relacionadas con personas, tomando en cuenta la perspectiva de

administracin para lograr el xito laboral y llevar la organizacin hacia un
desempeo eficiente de sus competencias. Asimismo, afirma que representa
una responsabilidad gerencial en cualquier mbito empresarial.
En efecto, segn lo planteado por el autor, la gerencia; en este caso
representado por los directores y su relacin con los docentes, deben velar
por una adecuada administracin de todos los recursos a la disposicin de la
educacin, siempre teniendo presente que los mismos se utilizaran con la
finalidad de alcanzar, concretar las metas y objetivos institucionales.
Asimismo, Tobn (2006: 298), expresa que la gestin de recursos en su
diversidad de clases, basados en las necesidades de la produccin,
representa una habilidad requerida por el director. Esto implica, como el
gerente necesita determinar los recursos requeridos por las actividades a
realizar con base en lo demandado en la planificacin, es decir, asignar lo
econmico y material a los procesos, subprocesos acordes con los
requerimientos anteriormente establecidos. Adems, consiste en tener
conocimiento y habilidades para valorar el trabajo del personal docente de
acuerdo a sus competencias y analizar cules son las fortalezas, formando
un capital humano especfico.
Por otro lado, Alles (2008: 55), se refiere a la gestin de recursos como
el proceso que desarrolla el entender la motivacin humana, con el
recurrente inters para el logro de un objetivo, basado en un incentivo
natural, un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Igualmente, aclara que ninguno est competente para todas las tareas y no
se est igualmente interesado en todas las clases de actividades.
Por lo tanto, la gestin de recursos humanos, segn el autor
anteriormente mencionado, no solo implica la administracin de los mismos
sino, tambin el conocimiento de todos los procesos a desarrollarse y la
finalidad que cumplir cada uno de ellos. Igualmente, el aspecto humano

31

debe conocerse a profundidad para tomar de ello lo realmente til en el

desempeo, en este caso, docente.
As, los autores manifiestan en sus postulados la relevancia de una
gestin de recursos eficiente, que permita una administracin acorde con lo
posee la organizacin y las metas a alcanzar. En tal sentido, dicha tarea
debe ser base fundamental en el mbito educativo; ella permitir la
participacin de los componentes en los procesos correspondientes, as,
sern aprovechados de la mejor manera, ofreciendo como resultado una
educacin de calidad; siempre y cuando exista una clara comprensin tanto
de los objetivos a lograr como de tales recursos existentes en su haber.
Toma de Decisiones
Una gerencia eficiente debe contar con la capacidad de acordar
decisiones, sean en quipo o individuales, con una visin hacia el progreso de
la organizacin. Para ello, Robbins y Decenzo (2009: 115), describen la
toma de decisiones como la capacidad de elegir una solucin entre varias
alternativas. Asimismo, lo representan como un conjunto de ocho pasos, que
empieza al identificar el problema, sigue con la eleccin de una alternativa
que podra solucionar dicho problema y termina con la evaluacin de la
eficacia de la decisin.
De tal forma, se vislumbra cmo el gerente, debe poseer la habilidad de
identificar los focos problemticos y saber distinguir, entre una gama de
opciones, cul podra ser la solucin adecuada para los mismos. Adems,
determinar si las decisiones se tomarn como equipo en consenso o
individualmente.
En tal sentido, Bracho, (2009:22), expresa, que la toma de decisiones
est centrada en el director, pues supone que el control de ste conducir a
una mayor responsabilidad frente a las demandas de los padres y el sistema
educativo, lo que resultara por su parte, un mayor beneficio a los
estudiantes, reconociendo el conocimiento profesional de los docentes en las

32

decisiones relevantes al proceso de enseanza aprendizaje, reflejando de

manera ms adecuada las preferencias y necesidades de la comunidad
educativa.
Por otra parte, Colmenares y Villasmil, (2008: 101), afirman que los
gerentes deben poseer la habilidad de analizar, escoger, decidir las acciones
a realizar e identificarlas como estrategias hacia un bien colectivo. As, la
toma de decisiones habr de ser tarea del gerente en conjunto con los
miembros de la organizacin, en pro a la resolucin de situaciones
suscitadas en la misma. Es decir, las decisiones tomadas siempre deben ser
vinculadas con el impacto en la organizacin y si el colectivo debe participar
en tal proceso, tomando en cuenta a quienes afecta.
En tal sentido, la toma decisiones representa un elemento fundamental
para el desarrollo de las organizaciones educativas ante las situaciones
presentadas

en

las

mismas. Asimismo,

constituye

un

componente

imprescindible, dado a las constantes transformaciones que sufre el mbito

educativo, lo cual demanda del gerente una capacidad de discernimiento y
resolucin efectiva.
De esta manera, tal como lo plantean los tres autores en sus distintos
postulados, la toma de decisiones es un trabajo de la gerencia pero
compartido con un equipo de trabajo que permita una visin objetiva de los
problemas. En efecto, las organizaciones educativas deben ser visualizadas
como instituciones dirigidas desde distintos puntos, por ello, en el momento
de definir las lneas de accin a seguir, participan sus distintos componentes,
desde la gerencia escolar hasta el desempeo laboral del personal docente
de las mismas.
En sentido general, para la investigadora, la toma de decisiones abarca
a todo el personal vinculado a la organizacin que debe ser un proceso
objetivo,

libre

de

vicios,

democrtico

respetable.

Igualmente,

comprometera a los responsables a adoptar una actitud seria y consciente

33

de la importancia de la tarea ejecutada, puesto que de ella se desprenden

lineamientos para el desempeo de las distintas labores.
Trabajo en Equipo
En las organizaciones de hoy, el trabajo en equipo ha pasado a ser una
caracterstica especfica, definida en su accionar, a partir del mismo, se
brindan distintos puntos de vista y cualidades para la ejecucin de las tareas
planificadas. As, segn Hellriegel y Slocum (2009: 323), consiste en una
cantidad

de

empleados

que

poseen

capacidades,

destrezas

complementarias y trabajan juntos hacia el logro de un determinado

proyecto, comprometidos con un propsito comn. Son encargados del
cumplimiento de tareas en funcin al alcance y prosecucin de los objetivos.
Es

decir, el

trabajo

en

equipo

representa

un

compendio

de

caractersticas presentadas por los integrantes del mismo, las cuales, al ser
engranadas y ejecutadas en sinergia, ofrecen una mayor calidad en el
producto o servicio ofertado. Por ello, en la educacin, pasa a ser base de la
ejecucin, en busca de excelencia en los estudiantes que egresan.
Por su parte, Tobn (2006: 366), expone que se debe planear el trabajo
en equipo basndose en los objetivos estratgicos de la organizacin. Dentro
de stos, se necesitan negociar conflictos de manera especfica teniendo
como referencia los requerimientos situacionales dentro del mbito de
trabajo. Es decir, el trabajo en equipo debe ser planeado y organizado en
atencin a los planes y metas trazadas, basndose en lo que la institucin
necesita para su funcionamiento.
Asimismo, Cano, (2006:94), expresa el trabajo en equipo es como una
reunin o conjunto de personas que persiguen fines similares o
complementarios, que para lograrlos, interaccionan y poseen ciertos tipos de
vnculos sean emocionales o laborales, podemos atribuirles los siguientes
rasgos: conciencia colectiva, capacidad para actuar de forma unitaria,

34

dependencia recproca de sus miembros para la satisfaccin de las

necesidades y comunicacin entre s.
Es por ello, que la investigadora interpreta, que la calidad del trabajo en
equipo requiere de un continuo aprendizaje, donde exista un conductor o
lder el cual permita enriquecer al grupo con sus experiencias, pero dejar a
los dems integrantes exponer las suyas, para producir as un efecto
sinrgico reorganizador y as ubicar al equipo en un nuevo nivel de
productividad.
En consecuencia, los distintos postulados manifiestan que, el trabajo en
equipo debe ser visto como la conjugacin de los distintos miembros en su
haber, a manera de engranaje entre sus partes. Para tal proceso debe existir
una comunicacin permitiendo a cada individuo expresar sus pensamientos y
opiniones sin sentirse o hacer sentir agraviado por parte de quienes
componen el mismo.
Igualmente, los directores, en el contexto educativo se deben mostrar
prestos hacia este tipo de trabajo, se persigue el afianzamiento de una
educacin

de

calidad

cuando

todos

los

miembros

se

encuentran

comprometidos con la misma. Asimismo, responsabilizar a todos los

integrantes de los equipos, demostrando que en las manos de cada uno se
halla la solucin y los canales para el afrontamiento las distintas situaciones,
como lo podran representar la toma de decisiones.
Competencias Genricas
Las competencias genricas parten de la necesidad intrnseca del
individuo de actuar y hacer las cosas de la mejor manera posible. Para Alles,
(2009:189), lo considera como la capacidad que tiene el gerente de
establecer un patrn de conducta que configure un ejemplo positivo a seguir
y que, al mismo tiempo fomente en los otros, confianza y seguridad, logrando
adhesin de equipo de trabajo para el logro de los objetivos planteados.

35

Es decir, las competencias genricas buscan afianzar la pertinencia del

mismo y de los empleados hacia los objetivos organizacionales dado que, se
basan en las identificaciones existentes entre el gerente y la organizacin, en
busca de la mayor cantidad de logros en la ejecucin de los planes y
proyectos planteados.
Por otra parte, para Robbins y Decenzo (2009: 310), las competencias
genricas o personales incluyen una intencin e inters por hacer las cosas
mejor, por hacer algo original. Igualmente, dice que en ella se evidencia la
responsabilidad de cada persona sobre los resultados, mostrando valores
para mejorar su calidad de vida y las personas con quienes comparten,
aunado a la motivacin interna emergente de su ser y el apoyo recibido por
sus compaeros.
De tal modo, explica como dicho proceso, el cual se podra afirmar que
es interno en cada gerente, se manifiesta exteriorizndose ante la
organizacin

donde

pertenece. As,

demuestra

los

valores

de

su

personalidad y la motivacin existente en s mismo para el desempeo

laboral, brindando un testimonio y ejemplo de trabajo tico, lo cual genera un
producto de calidad.
Igualmente, de acuerdo con Tobn (2006: 203), las competencias
personales son lo propio de cada persona y van dirigidas segn la calidad de
servicio, valores en el ser humano. Estas competencias se encuentran
vinculadas a las profesionales las mismas cambian a medida que la persona
va adquiriendo aprendizaje, experiencias la cuales marcan su conducta. En
tal sentido, son aspectos internos del ser humano, manifestados en su
desempeo laboral y pueden ser modificados segn los acontecimientos
vividos.
Los postulados antes sealados, indican que las competencias
genricas o personales se originan en el individuo, se proyectan hacia su
entorno a travs de una actuacin idnea, pertinente, como resultado de una
autoestima alta, con una apropiacin de los conocimientos, lo cual a su vez

36

conlleva a una motivacin hacia su entorno, promoviendo una actitud positiva

y segura.
En este sentido, dichas competencias se refieren a la habilidad adquirida
por el director de las instituciones educativas para afrontar con seguridad,
destreza, los obstculos, conflictos que se han de presentar durante su
desempeo por medio de la aplicacin de los debidos procedimientos y con
la capacidad de transferir sus experiencias anteriores a situaciones
emergentes. De tal manera, segn la investigadora, a pesar de pertenecer a
los aspectos personales del individuo, deben ser tomadas en cuenta para
ejercer una funcin determinada, cuando se determina el impacto de las
mismas en el ejercicio profesional.
Responsabilidad
La responsabilidad, como valor y virtud, representa la base fundamental
para un desempeo correcto como gerente escolar; sin ella, habra de
evidenciarse una gestin errante y deficiente. En tal sentido, para Tobn
(2006: 211), las competencias mantienen un vnculo con el recurso humano
donde la formacin pasa a ser responsabilidad de la organizacin, lo que
representa una cualidad altamente valiosa.
Adems, explica que el sistema educativo, como organizacin tiene el
reto de fortalecer la responsabilidad en el capital social integrado por
instituciones, gobierno, asociaciones civiles y grupos comunitarios; quienes
tienen por objeto satisfacer sus necesidades con base en la solidaridad,
respeto, cooperacin entre otras. De tal manera, se manifiesta cmo una
gerencia responsable representa una gestin de calidad e invita a los
integrantes de la organizacin a hacerse partcipes de la misma,
integrndolos y estimulndolos para fomentar el sentido de pertenencia.
Por otro lado, segn la OCDE (Organizacin para la cooperacin y el
desarrollo econmico), (2010:225), expresan que las autoridades escolares
desempean un papel importante en cuanto a la responsabilidad de cumplir

37

funciones como mediadores, permitir la creacin de un ambiente escolar

estimulante y solidario, as como ayudar a proteger a los docentes de las
presiones externas y hasta contradictorias que ocurren entre ellos.
De tal manera, se explica como la responsabilidad es una caracterstica
interna que afecta lo externo, se vincula con los resultados del trabajo. Es
decir, cuando un gerente es responsable es porque ha tomado conciencia de
su actuacin en la organizacin, sabe cmo puede influenciar el desempeo
a travs de tal valor, puede cambiar el ambiente, promoviendo en su equipo
de trabajo, una actitud consciente de sus acciones, efecto de las mismas en
el trabajo y el producto ofrecido a la sociedad.
Adems,

segn

ISO

26000

(International

Organization

for

Standardization) (2010: 15), la responsabilidad en la sociedad ha pasado a

un plano de mayor relevancia como un reflejo de la necesidad de ambientes
de

trabajo

sanos,

una

direccin

de

organizacin

efectiva

una

caracterizacin a travs de la equidad y justicia entre los integrantes de la

misma. Es decir, cada da se hace evidenciar con mayor nfasis que la
responsabilidad, tanto de la organizacin como de sus miembros arroja una
produccin o servicio de mayor calidad.
En relacin a lo antes expuesto, se plantea a la responsabilidad como
producto de un proceso; mientras, un segundo aporte, la manifiesta como
una cualidad que permite al individuo actuar sin coaccin alguna, invita a los
miembros de la organizacin a actuar correctamente y a asumir los
resultados de los actos cometidos, siendo esto algo positivo en su formacin.
Finalmente, se manifiesta como una caracterstica forjadora de efectividad y
eficiencia en las organizaciones cuando se origina de manera individualpersonal y se proyecta a nivel organizativo.
De esta manera, en los espacios educativos, sin duda alguna cada
integrante debe hacer consciencia sobre su responsabilidad. Asimismo, el
gerente, quien tiene cantidades de actividades bajo su liderazgo, se
compromete a hacerse responsable de los procesos que en ellos se

38

ejecuten, teniendo en sus manos la valiosa tarea del proceso educativo, en

todos sus mbitos.
Adems, para la investigadora, se debe obligar a promover el
cumplimiento de normas y leyes, respetando el entorno y la evolucin
comunitaria. Tambin,

caracterizar su

actuacin

con

una

conducta

disciplinada, consciente con respecto a cada accin como generadora de

una reaccin, la cual, debera responder a conductas idneas en el contexto
en el que se ejecutan.
Valores
Los gerentes escolares deben poseer principios, tica y moral para el
ejercicio de su labor de una manera eficiente, correcta, tomando en cuenta el
alcance de la misma. Para ello, se le incorporan los valores al directivo y
ste ayudar a determinar el capital social de una organizacin con sus
empleados. Es por ello, que Daft, (2007: 387), los define como un conjunto
de valores, creencias y normas clave, que comparten los miembros de una
entidad con la finalidad de integrarlos, ayudar a la empresa a adaptarse al
entorno.
Por otro lado, Cordoba, (2011: 18), establece que los valores proponen
combatir la amnesia generalizada, el consumismo, la competencia a ultranza
de todos contra todos y levantar la bandera de la tica, la justicia y la
sostenibilidad. De igual manera, Maxwell, (2008: 778), expresa, los valores
influyen, guan el comportamiento del equipo del mismo modo en que los
valores personales influyen siguiendo la conducta individual. Es por ello, que
dentro del mbito educativo, los valores pasan a ser un dictamen de la
misin o establecimiento de pautas que no corresponden con los personales.
Es por ello, que las actividades del personal directivo o el director de las
escuelas guarda mucha relacin con los valores y la tica que se le supone,
le van a exigir por el cargo a ocupar, de tal manera, que es necesario que el

39

gerente educativo responda ante los compromisos que adquiere, fomentar

respeto y utilizar procedimientos democrticos.
Por lo tanto, se observa la importancia de los directores de las escuelas
de educacin bsica media general del Municipio Escolar Maracaibo 3, quien
al poseer en sus funciones valores y tica conocen de su contexto, las
necesidades del mismo, la relevancia de una buena gestin que le permita
mantener un control, balance de las decisiones tomadas con los efectos
negativos y positivos de las misma; as como, brindar solucin a los
conflictos que surjan para dar respuesta a las situaciones emergentes.
Todo esto conlleva, a definir de manera consensuada los valores
organizacionales que se pretendan manejar por lo menos en un ao escolar,
para que en todas las actividades se contemple esos valores los cuales nos
deben de ser muchos, se recomienda que sean dos o tres mantenindose
por un mediano plazo.
Motivacin
La motivacin, presentndose de manera interna en la gerencia, o
mediante aspectos externos, siendo promovida, representa un elemento
sumamente necesario para un desempeo efectivo. Al respecto, para
Chiavenato (2007: 345), al momento de entender el comportamiento de los
individuos es necesario saber qu los motiva en su actuacin, origina su
conducta dentro y fuera de las organizaciones. Ahora bien, cuando los
individuos se integran a una organizacin, llevan consigo ciertos impulsos y
necesidades las cuales afectarn su desempeo laboral.
Por tanto, se debe resaltar que la motivacin, sea interna o externa,
modela la conducta y ofrece resultados de calidad en el desempeo
profesional. Por ello, es importante la existencia de la misma en los
directores de los planteles de educacin bsica media general, a fin de
impulsar gestiones educativas de calidad y caracterizadas por la eficiencia,
que conlleven al logro de los objetivos de cada plantel educativo.

40

Asimismo, para Hellriegel y Slocum (2009: 260), la motivacin

representa un estado psicolgico creado por fuerzas internas, externas o
ambas y se proyectan hacia el logro de los objetivos. Igualmente, explica que
la motivacin de los empleados ha representado una incgnita fundamental
de inters para gerentes e investigadores. Es decir, el motor para estimular a
cada empleado y gerente a desempearse en su labor, puede proyectarse
hasta el punto de promover en su equipo el mismo espritu de trabajo.
Por su parte, Robbins y Decenzo (2009: 365), seala la motivacin como
el deseo de esforzase para alcanzar las metas de la organizacin, siendo
esto condicionado por la satisfaccin de alguna necesidad. Si bien, la
motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier logro, es
importante tambin hacer nfasis en los objetivos organizacionales a fin de
reflejar el inters primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo
y, ms concretamente con el equipo.
De tal manera, primeramente se manifiesta la motivacin como un
proceso a ejecutarse desde afuera de la actividad, es decir, externamente; o
como un proceso interno de cada individuo. Premisa que a su vez, mantiene
el segundo autor, quien establece la motivacin como el motor del individuo
desde su interior para ejecutar determinadas acciones por gusto y no por
coaccin. En tal sentido, los postulados brindan como resultado que la
misma, representa el estmulo hacia el trabajo, por lo cual, sin ella no se
desarrollan tareas de calidad.
En consecuencia, para la investigadora, la motivacin es lograr un
propsito comn, asegurando hasta donde sea posible, que los deseos y las
necesidades de sus miembros estn en armona. Por lo cual, en las
organizaciones educativas se deben trazar firmemente las metas a lograr,
atendiendo la mayor cantidad de aspectos de satisfaccin del personal,
creando un ambiente motivador para sus actores y responsables. Asimismo,
el gerente debe identificarse y sentirse estimulado para ejercer su funcin
como tal.

41

Satisfaccin Laboral
En toda organizacin, es necesario conocer el grado de satisfaccin
laboral de sus trabajadores, puesto que de ello depende tanto las relaciones
profesionales con sus patronos como la imagen de dicha organizacin. En tal
sentido, Gonzlez, (2006:117), la define como el conjunto de actitudes que
tiene un sujeto hacia la tarea asignada dentro de la organizacin, estas
actitudes vendrn definidas por las caractersticas de puesto de trabajo y por
cmo est considerada dicha labor por el sujeto.
Del mismo modo, Robbins y Decenzo, (2009: 311), sealan la
satisfaccin en el trabajo, como la conducta de un individuo hacia su trabajo.
Una persona satisfecha profesionalmente tiene actitudes positivas; mientras
que si una persona se halla insatisfecha con su puesto tiene actitudes
negativas hacia el mismo. Es decir, se trata de la actitud general ante el
trabajo propio, resaltando la diferencia entre la cantidad de recompensas
recibidas por los trabajadores y la cantidad deseada.
Adems, Amors (2007: 70), identifica la satisfaccin en el trabajo como
la actitud adoptada ante las responsabilidades laborales del individuo; es
decir, est representada por la suma de varios elementos que en ella infieren
como lo son: la tarea a desempear, la relacin con su jefe y compaeros, el
ambiente de la organizacin, los valores regentes, entre otros.
De tal manera, con lo anteriormente planteado se logra observar que
para los distintos autores, la satisfaccin laboral es un proceso desarrollado
dentro del individuo, pero promovido por factores tanto internos como
externos del mismo. De igual forma, la investigadora plantea la necesidad de
propiciar elementos organizativos dentro de las instituciones educativas, los
cuales procuren amenizar los espacios de trabajo.
En consecuencia, ubicndose en las escuelas de educacin bsica
media general del Municipio Escolar Maracaibo 3, donde el director debe
brindar al docente oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades,
adems ofrecer una variedad de tareas con retroalimentacin sobre su buen

42

desempeo; es de suponer la necesidad de crear sistemas los cuales

permitan una constante evaluacin y un reconocimiento ante las distintas
actividades realizadas.
Elementos de Satisfaccin Laboral
En los distintos mbitos laborales, el empleado puede experimentar
elementos de satisfaccin variables. De tal manera, lo afirma Chiang, y otros,
(2010:110), al explicar que el gozo en el ejercicio global de un trabajo no
implica el mismo grado de gusto en las distintas fases o momentos de dicha
labor. Es decir, podra variar en cada etapa constituyente de las distintas
responsabilidades. Igualmente, expresan, es como un estado interno que se
expresa de forma afectiva o cognitiva.
Asimismo, El Sahili (2011: 139), expresa que la satisfaccin laboral es el
grado de felicidad que experimenta una persona al estar en su trabajo y se
suele dar cuando las expectativas personales corresponden con la realidad
del trabajo. Es por ello, que la satisfaccin es importante porque, cuando se
pierde, el trabajador disminuye su eficacia y se desmotiva.
De la misma manera, el autor destaca que la satisfaccin laboral de un
empleado se puede dar por varios factores, entre ellos: el salario, sus
compaeros, el tipo de puesto de trabajo, y las oportunidades de ascenso
que ste ltimo le brinden. Igualmente la satisfaccin de trabajar con el
equipo adecuado para su cargo a desempear, las instalaciones, el lugar de
trabajo, las polticas de la organizacin, entre otros.
Adems, Chapman y White (2011:10), explican que a la medida en la
cual el empleado se siente apreciado y tomado en cuenta en su entorno
laboral, su satisfaccin va a ser mayor. Es decir, cuando el empleado es
considerado para procesos de toma de decisiones, es reconocido por su
labor, es remunerado justamente segn su desempeo, posee la posibilidad
de desenvolverse profesionalmente en distintas funciones donde explote sus

43

competencias, se sentir en un ambiente donde es apreciado por sus

habilidades y donde satisface su necesidad de crecimiento.
En tal sentido, los tericos permiten observar distintas posturas,
estableciendo principalmente la obligacin por parte del directivo escolar de
brindar espacios laborales motivadores y donde se aprecie las capacidades
de los docentes. Asimismo, la investigadora resalta la importancia del
reconocimiento profesional y el derecho a la participacin directa de los
educadores de las instituciones educativas en los procesos desarrollados en
las mismas.
Por lo tanto, en el mbito educativo se pretende dar cabida a la
participacin del personal docente como miembro clave de la organizacin,
puesto que son quienes pueden brindar alternativas de accin a los
diferentes obstculos presentados durante el proceso de enseanza aprendizaje. De tal modo, que ofrezcan la oportunidad de participar
activamente y desempearse como piezas fundamentales en la institucin,
estando a la expectativa de apreciaciones tanto cognitivas, como
emocionales de las situaciones dadas en la institucin. A continuacin se
sealan dichos elementos:
Trabajo
Al referir el trabajo, no solo se trata de la tarea a desempear, sino
tambin de los elementos que en ella interfieren. Al respecto, Gonzlez,
(2007:60) lo define como un sistema compuesto por secuencias de tiempo,
espacio ambiental, actividades y el individuo quien ejecuta lo correspondiente
a la determinada labor.
Tambin, Llaneza, (2009:52), explica que el trabajo es un sistema
procesual, dinmico, activo, evolutivo, abierto, el cual implica interaccin
entre los conocimientos del hombre y las tareas a desempear. En todo
caso, no se pueden considerar como elementos individuales, al contrario,
deben ser vistos como un todo; a falta de uno, el otro no se podra emplear.

44

Finalmente, segn Prez y Otros (2006:85), el trabajo se deteriora y se

presenta desmotivacin cuando no se corresponde la tarea a desempear, lo
que espera el empleado a recibir, es aquello ofrecido por la organizacin
como remuneracin. De tal forma, al no cubrirse las expectativas del
trabajador, dicha labor no se desempea de manera adecuada hasta el punto
de crear cierto grado de incomodidad.
En base a lo anteriormente expuesto, los autores expresan como el
trabajo trasciende de la simple responsabilidad del ejercicio de una
determinada tarea y pasa a incluir distintos factores incidentes en la misma.
Adems, permiten analizar cmo el desempeo profesional del individuo no
solo mantiene relacin con su mbito laboral sino que tambin interfiere en
su crecimiento personal.
Por tal motivo, la investigadora resalta la importancia de promover
ambientes de trabajo que inciten al docente a interrelacionarse de manera
ptima y permitan su ejercicio laboral de forma integral. En tal sentido, en las
escuelas de educacin bsica media general, el director debe buscar
propiciar en su personal un sentido de pertenencia, logro, reconocimiento, el
cual les permita sentirse a gusto en su trabajo, ser valorados por sus
competencias profesionales y capacidades de desempeo.
Beneficios
En el quehacer laboral, los beneficios marcan la diferencia entre un
trabajo y el otro. Al respecto, Martn, (2008:60), los define como aquellas
facilidades, comodidades, ventajas, servicios ofrecidos por las empresas a
los trabajadores; stos, vienen a ser parcial o totalmente financiados por la
organizacin. Adems, cumplen la funcin de lograr mantener o aumentar el
impulso profesional para lograr el nivel satisfactorio del individuo y la
productividad.
Igualmente, los beneficios, para Farfn (2006), estn relacionados con el
otorgamiento de un derecho al trabajador, el cual no debe confundirse con la

45

remuneracin que se le asigna como contraprestacin del servicio; con o sin

pago de una determinada cantidad establecida; y genera un nivel de
complacencia en el empleado. Es decir, se manifiesta a travs de bienes
extras en los pagos otorgados a los miembros de la organizacin.
Por su parte, la LOE, (2009:21), expresa en su artculo 42, los y las
profesionales de la docencia se regirn en sus relaciones de trabajo, por las
disposiciones de esta Ley, por las leyes especiales que regulen la materia, la
Ley Orgnica del Trabajo y dems disposiciones legales que le sean
aplicables. El personal docente adquiere el derecho de jubilacin con
veinticinco aos de servicio activo en la educacin, con un monto del cien por
ciento del sueldo y de conformidad con lo establecido en la ley especial.
De tal forma, los autores establecen claramente que la naturaleza de los
beneficios es jurdica, contemplada por las leyes correspondientes y
negociables entre el empleado y el empleador; a fin de proporcionar un nivel
de estabilidad de vida para el trabajador, brindndole diferentes medios para
subsistir, satisfacer sus necesidades; creando sentimiento de agrado en los
mismos, debido a la generacin de bases econmicas a futuro.
Por todo esto, la investigadora agrega que en el mbito educativo, los
beneficios representan para el docente, un sistema de garantas ante
posibles situaciones futuras como lo establecido en el artculo antes
mencionado que habla de una jubilacin, asegurando una base rentable de
vida.
En tal sentido, el Ministerio del Poder Popular para la Educacin debe
proveer a sus trabajadores, permitindole devengar un salario acorde con su
preparacin, proveerlo en bienes laborales, quedando claro que el mismo es
garantes de estabilidad, aunque a travs del (Instituto de Prevencin y
Asistencia para el ministerio de Educacin), IPASME provee y garantiza al
afiliado de buenos beneficios, pero que en su totalidad no se cumplen,
adems de la tranquilidad adquirida a travs de la percepcin de stos, lo

46

cual genera sentimientos de agrado hacia la labor profesional por parte de

los individuos.
Oportunidades
Parte del agrado experimentado por los empleados de una organizacin
es originado a partir de las ocasiones de crecimiento y ascenso que el mismo
dispone. Sobre esto, Cuadra y Veloso (2010:150), refiere las oportunidades
profesionales como elementos motivacionales para los miembros de una
institucin, resaltando la importancia de la interaccin de los mismos con su
entorno; tarea en la cual interviene la personalidad de cada individuo.
Asimismo, Gan y Trigin (2006:239), explican que las oportunidades
abarcan circunstancias para ayudar a otros miembros de la organizacin,
para participar en el establecimiento de objetivos y estrategias a seguir, de
determinar mtodos y modos de actuacin; o hasta para estrechar lazos de
amistad con los dems empleados.
Adems, segn Hellriegel y Slocum, (2009: 58), expresan las
oportunidades en el mercado de trabajo pueden disminuir con la edad, lo que
provoca que los trabajadores se apaguen ms a sus puestos actuales; es
decir, cuando el individuo se hace mayor y se especializa en un rea de
trabajo especfica; disminuyen sus posibilidades de expandir su rea de
laboral.
De tal manera, los autores ofrecen dos visiones de oportunidades, como
elemento motivacional y como posibilidad laboral; sin embargo, en ambos
casos, su disminucin o aumento impactan directamente el grado de
satisfaccin experimentado por el individuo, atacando directamente el
autoestima del mismo al verse en la eventualidad de poder aspirar
circunstancias distintas de vida o finalmente quedarse permanentemente en
la misma posicin.
Adems, para la investigadora, dentro del rea educativa, las
oportunidades de trabajo y ascenso van de la mano con la capacidad de

47

crecimiento tanto profesional como personal, pues incentivan al docente a

formarse y capacitarse a fin de alcanzar nuevas clasificaciones. De tal modo,
en las instituciones educativas, el personal debe hallarse presto para el
desarrollo laboral en atencin a las diferentes oportunidades que enfrente.
Sin embargo, en los pases latinoamericanos, existe una gran
preocupacin en el sentido de asegurar la preparacin del docente ante la
demanda de poblaciones estudiantiles diversas, expectativas sociales ms
altas, expansin en los campos de conocimiento y nuevos tipos de
responsabilidades. Es por ello, que el Ministerio, aborde los asuntos tanto en
la cantidad como la calidad del proceso de enseanza aprendizaje.
Salarios
El salario, como uno de los factores motivacionales ms relevantes,
debe ser considerado oportunamente. En tal sentido, Chiavenato y otros,
(2007:308), lo establecen, como un elemento motivador, definindolo como el
ms importante para regir el patrn de vida de cada individuo dentro del
contexto social, en funcin de su trabajo, pero para las organizaciones es
visto como un gasto y no como una inversin, siendo esto lo que genera las
ganancias en su tiempo establecido, cubriendo metas, adems objetivos
organizacionales.
Asimismo, Snchez y otros, (2006:230), explican que los salarios pueden
representar un elemento de satisfaccin o insatisfaccin; an cuando los
empleados gozan de otros beneficios, el sueldo es el principal motor de los
miembros de las organizaciones. Por su parte, segn Chiang y otros
(2010:200), lo refiere como la remuneracin monetaria justa, acorde con la
labor desempeada, de manera equitativa en atencin a los requerimientos
de la profesin. Es decir, deben estar en consonancia con el trabajo
realizado, el nivel de formacin del individuo y la dedicacin de ste a la
organizacin.

48

De tal manera, los autores expresan la importancia de los salarios como

elementos motivadores y satisfactores, as como podran representar
aspectos negativos a la hora de desempear un trabajo, creando en el
individuo un sentimiento de carencia de reconocimiento a su labor, lo cual lo
podra llevar a un abandono del cargo desempeado o al ausentismo por
falta de incentivo por parte de la empresa u organizacin, considerada en
este caso como empleador.
Igualmente, para la investigadora el salario normalmente es el principal
motor que moviliza a los empleados por cuanto es el beneficio de mayor
representatividad. En tal sentido, en la educacin debera considerarse dicho
elemento hacia su personal en busca de crear sentimientos de satisfaccin
para evitar el ausentismo o abandono continuo de los puestos de trabajo, lo
cual se traduce en gestiones deficientes y baja calidad de servicio.
Condiciones
La labor profesional, a menudo se ve afectada por los elementos
participantes en la misma, por lo tanto se hace necesaria la existencia de
condiciones de trabajo ptimas hacia la satisfaccin del individuo. Al
respecto, para Hellriegel y Slocum, (2009:450), son aquellas que permiten
realizar las actividades con total eficiencia y eficacia; es decir, representa el
entorno de las funciones o actividades fundamentales emprendidas por
individuos de una empresa. En tal sentido, es uno de los elementos ms
determinantes dentro de una organizacin, ya que permiten ejecutar las
actividades o tareas asignadas de manera eficiente.
Del mismo modo, Chiavenato y otros (2007:320), define condiciones de
trabajo, como aquellas situaciones ambientales del contexto donde se
efecta el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo inadecuado,
pesado o sometido a peligros, exigiendo al trabajador una adaptacin para
mantener o aumentar su productividad y rendimiento en el ejercicio de sus
funciones, quiere decir,

son todos aquellos elementos agradables o

49

desagradables, alrededor del trabajador, los cuales pueden afectar la

productividad en el desempeo laboral.
Por su parte, segn Chiang y otros (2010: 225), la satisfaccin por las
condiciones de trabajo se encuentran compuestas por elementos como el
horario, los descansos, la composicin fsica del espacio laboral, la
ventilacin y temperatura de la misma. Es decir, los aspectos ambientales de
las reas profesionales son los que condicionan el desempeo del empleado.
De tal modo, segn los postulados tericos, las condiciones de trabajo
son prestas al cumplir con una serie de elementos que las componen y
hacen de dichos espacios, reas perceptibles al desempeo profesional. As,
la investigadora asume la postura en la cual los autores manifiestan la
importancia de aspectos ambientales para el desarrollo de las labores.
Por lo tanto, en la educacin bsica media, el directivo debe buscar
acondicionar de manera adecuada los lugares de trabajo, a fin de ofrecer
ambientes acordes para el desarrollo profesional y que los docentes no se
vean en la necesidad de ubicar nuevas alternativas, o hasta motivados a
abandonar sus puestos por no cumplir con las condiciones adecuadas.
Asimismo, se insiste que adems del problema de ambiente laboral, el
estado y la sociedad acte en varios frentes: la estructura de salarios y
recompensas, las oportunidades de progreso en la carrera, la autonoma y
responsabilidad profesional, la organizacin docente - administrativa de los
planteles, y en las condiciones materiales la dotacin, adaptacin y ubicacin
de las instituciones educativas.
Factores de la Satisfaccin Laboral
Los factores se condicionan segn el estado de satisfaccin que
generen, as lo afirman Chiang y otros (2010:226) al explicar cmo existen
elementos higinicos; con los cuales el individuo pasa de un estado de
insatisfaccin a un estado neutro, as como motivadores, entre los cuales se
hallan el reconocimiento, la promocin; logrando un avance del empleado de

50

neutro a satisfactorio. Es decir, los sujetos pueden lograr sentirse a gusto en

sus empleos segn sean satisfechas sus necesidades.
Por su parte, Robbins y Descenzo (2009:353), afirma que los factores
parten desde el individuo y son medidos desde la insatisfaccin de los
mismos, pasando por un nivel neutro, llegando a una satisfaccin total de sus
necesidades, considerndose elementos extrnsecos e intrnsecos de su
labor; es decir, cuando las condiciones de trabajo son prestas, adecuadas
puede variarse el nivel de agrado del empleado.
Finalmente, segn Corts, (2007:164), los factores pueden ser de
satisfaccin, entre los cuales se encuentran el reconocimiento, la promocin,
el contenido; y los de insatisfaccin como el salario, la poltica de empresa, la
estabilidad en el empleo, entorno fsico y otros. Lo que quiere decir, los
distintos elementos incidentes en el desempeo pueden generar agrado o
desagrado hacia el trabajo.
De tal forma, los tres autores Chiang y otros, Robbins y Descenzo y
Corts, coinciden al explicar los factores como elementos para medir la
insatisfaccin o satisfaccin en el trabajo. Asimismo, la investigadora resalta
la importancia del estudio de tales aspectos, por parte de las organizaciones
a fin de cubrir las necesidades de los empleados en el mbito laboral,
quienes poseen los derechos de cubrir sus solicitudes de manera ptima.
Es por ello, que las instituciones educativas poseen la obligacin de
crear espacios de trabajo, para su personal en general, cumpliendo con los
requerimientos necesarios a fin de propiciar actitudes positivas hacia la visin
laboral de los empleados y buscando en ellos la satisfaccin de sus
solicitudes hacia el mbito profesional.
Higinico
La higiene va ms all de la limpieza de un espacio, implica una serie de
elementos que hacen de un ste, un ambiente armonioso, Al respecto,
Cortes (2007:25), la define como una tcnica, arte o ciencia dedicado a la

51

prevencin de enfermedades laborales, a travs del ejercicio de controles,

evaluaciones y supervisiones de los factores ambientales que podran
intervenir negativamente en los procesos desarrollados.
Por su parte, Gonzlez y otros (2009: 133), define la higiene como
prevencin

de

las

enfermedades

profesionales

causadas

por

los

contaminantes; fsicos, qumicos o biolgicos que actan sobre los

trabajadores. Asimismo, sugiere como la metodologa debe estar basada en
la evaluacin, control de elementos contaminantes en las reas de trabajo.
Adems, Menndez y otros (2009:24), explica la naturaleza del proceso,
manifestando la necesidad de exhaustivas, precisas mediciones a lo largo
del tiempo para identificar factores agravantes.
De tal forma, la higiene en el trabajo se hace un elemento clave, por
cuanto maneja lo concerniente a la prevencin de enfermedades laborales,
indicando, a travs de sus profundos estudios y observaciones, cules seran
los factores que ponen en riesgo el bienestar de los empleados, como la
ejecucin de sus tareas, las gestiones de la organizacin y por lo tanto el
futuro de la misma.
Asimismo, para la investigadora explica que los elementos higinicos
son factores que permiten pasar de una insatisfaccin hacia la neutralidad en
el desempeo laboral. De tal modo, que en las instituciones educativas, el
director debe hacer cumplir con tales aspectos para poder ofrecer las
condiciones bsicas de trabajo y cubrir las necesidades primarias de lo
requerido por los seres humanos en un mbito profesional.
Normas
Las

normas

rigen

el

funcionamiento

de

las

organizaciones

instituciones, con respecto a ello, segn Hellriegel y Slocum, (2009:326), son

establecidas a travs de la cultura organizacional, al igual que los valores
institucionales basados en el patrn de creencias y actitudes consideradas

52

aceptables para llevar las cosas e interactuar de manera correcta. Es decir,

permite determinar las lneas de accin para la actuacin de los miembros.
En tal sentido, Hellriegel y Slocum (2009:327), ratifican, por medio del
estudio de la satisfaccin laboral se determina el efecto de las normas de
trabajo en la actitud del individuo a fin de aplicar los correctivos necesarios al
respecto. Es decir, la gerencia debe conocer los aspectos de la normativa
que podran estar creando elementos de insatisfaccin
Adems, para la Organizacin Mundial de la Salud (2006: 206), el
desempeo del personal viene especificado a travs del establecimiento
claro de los puestos de trabajo y las normas profesionales; con la adecuacin
de las aptitudes de cada uno de los individuos. Cabe destacar que, la
determinacin de normativas debe ser acorde a lo requerido por cada funcin
a desempear.
De tal forma, los postulados tericos explican como las normas
representan elementos; ms que condicionantes, organizativos, por cuanto
delimitan de manera clara y concisa lo necesario para el desempeo
profesional. Asimismo, la investigadora ratifica que la normativa, es un
aspecto para lograr un desenvolvimiento adecuado, siempre que sean
establecidas de manera lgica y en base a lo demandado.
Finalmente, el director dentro de las instituciones educativas, debe
establecer las normas de trabajo, obedeciendo a las caractersticas del
trabajo, el contexto social en el cual se desenvuelve, lo moralmente
aceptado, las especificaciones de la tarea requerida y las condiciones lgicas
de los empleados; a fin de lograr actitudes, aptitudes, capacidades y
habilidades satisfactorias.
Supervisin
La supervisin representa el momento en el cual se verifica la efectividad
de los procesos desarrollados. En tal sentido, segn Chiang y otros
(2010:230), se dirige hacia las habilidades tcnicas para interrelacionarse

53

con otros individuos y con el trabajo en s. Es decir, busca evaluar el

desempeo de competencias profesionales as como la interaccin del
individuo con su entorno laboral.
Por su parte, segn Fernndez (2008:180), la supervisin consiste en
desarrollar una labor que garantiza la seguridad y salud de los empleados; se
realiza a travs de la observacin, revisin, valoracin, verificacin,
correccin y aplicacin de nuevas estrategias del proceso supervisado. En tal
sentido, se ocupa de estudiar a fondo los procesos y corregirlos en el
camino, a fin de controlar los riesgos y retomar el norte planteado.
Igualmente, Clemente (2008:314), explica que el papel del supervisor es
propiciar la presentacin de los procesos, dudas, incertidumbres, quejas
presentadas, a fin de respaldar y generar confianza en los miembros del
equipo de trabajo. De tal manera, cubrir el perodo evaluativo en el cual se
deben estudiar las debilidades, a fin de corregir y revertir los errores
suscitados en las labores desarrolladas.
En base a lo anteriormente expuesto, los autores ofrecen perspectivas
comunes sobre lo que comprende la supervisin, como proceso evaluativo y
correctivo. Asimismo, la investigadora expone su posicin al expresar la
necesidad de tal elemento en el desenvolvimiento profesional de los
miembros de las instituciones educativas; representando sta, una
herramienta, no slo de trabajo, sino de enseanza para aprender de los
errores y debilidades.
De tal modo, siendo la supervisin un proceso correctivo, se hace
necesaria su aplicacin para las escuelas de educacin bsica media
general

del

Municipio

Escolar

Maracaibo

3,

las

cuales

buscan

constantemente perfeccionar la calidad de los servicios prestados por las

mismas y se afianzan en lo aprendido durante el desarrollo de sus procesos.
Igualmente, ofrece la oportunidad de corregir las carencias observadas
durante la verificacin, aplicando controles oportunos y replanteando lo
correspondiente al desenvolvimiento de las tcnicas aplicadas.

54

Seguridad
La seguridad representa un elemento de suma importancia para los
empleados de una organizacin, dando sta la tranquilidad a sus miembros
para el desempeo de sus funciones. En relacin con ello, para Cortes
(2007:28), en este elemento se incluyen las condiciones materiales que
influyen sobre la accidentalidad: pasillos y superficies de trnsito, aparatos y
equipos de elevacin, vehculos de transporte, mquinas, herramientas,
espacios de trabajo, instalaciones elctricas, entre otras.
De igual manera, Cabaleiro (2010:4), explica que la seguridad
representa las circunstancias influyentes en los accidentes de trabajo.
Adems, para el autor, este tipo de riesgos se presentan en los zonas
especficos donde se desarrollan las tareas y en muchas ocasiones aparecen
por falta de limpieza, orden o hasta por desconocimiento de los empleados.
Por su parte, para Ruiz y otros (2007:27), el aspecto de seguridad se
manifiesta como estructura y los lugares, equipos e instalaciones, abarcando
los peligros de los mismos.
De este modo, se quiere demostrar que, la seguridad representa un
elemento importante para el desempeo laboral de los empleados por
cuanto, ofrece un ambiente estable, en el cual el individuo no se siente
amenazado y por lo tanto, su rendimiento es mayor al poder concentrarse en
sus tareas sin mayores preocupaciones hacia su entorno.
Asimismo, la investigadora refiere la seguridad como la estabilidad
ofrecida a los empleados para un trabajo, lo cual genera un nivel de
satisfaccin, pues brinda la tranquilidad y elimina la incertidumbre. En este
sentido, en las instituciones educativas, procuran ofrecer tal elemento con la
finalidad de generar un ambiente equilibrado, sin dudas ni malestares por
condiciones futuras, pero son muy pocas las que presentan un buen estado
de infraestructuras, servicios sanitarios, as como las instalaciones de
electricidad, agua potable y servidas, conllevando tal situacin a los docentes
y dems actores del sistema educativo a convivir con esta problemtica.

55

Polticas
Las polticas comprenden declaraciones amplias y generales de
acciones esperadas que sirvan de guas para la toma de decisiones
administrativas o para supervisar las acciones de los subordinados. Al
respecto, Gmez y Mora, (2005:27) establecen que las polticas laborales de
un estado son aquellas que garantizan la estabilidad laboral de los
trabajadores y el desarrollo econmico, tecnolgico e industrial de las
organizaciones.
En tal sentido, Daft (2007:323) seala que las polticas son difciles de
medir. Es decir, estn escondidas a la vista y se dificulta observarla en forma
sistemtica. Sin embargo, representa los factores que ayudan a decidir sobre
diversos temas antes de convertirse en problemas, vuelven innecesario el
anlisis de la misma situacin al presentarse de manera repetitiva y unifica
otros planes.
Por su parte, para Ruiz (2006:78), las polticas laborales representan la
regulacin de los conflictos sociales que se dan en el mercado de trabajo. En
tal sentido, se dirigen a regular la interaccin humana en base a lo requerido
por las organizaciones y aceptado por la sociedad; a fin de establecer
parmetros de conductas.
De tal modo, la poltica, segn los distintos enfoques tericos, se
encargan de regir y dirigir los procesos de manera sistemtica, aplicando
medidas, en algunos casos poco flexibles, para su revisin. Asimismo, la
investigadora resalta su importancia para el ejercicio profesional y el
desarrollo de las actividades de una organizacin, por cuanto son
indispensables para la direccin de las gestiones.
Por lo tanto, las organizaciones escolares de educacin bsica media,
deben dirigir sus esfuerzos hacia el afianzamiento de polticas de gestin
internas que vislumbren caminos de sus docentes con desenvolvimiento
ideal, manteniendo parmetros estables de rendimiento los cuales por
razones ajenas a las metas u objetivo perseguido por las mismas, permitan

56

encausar las actividades desarrolladas por las instituciones para los casos en
los cuales, por distintas razones se vean afectadas en las relaciones
interpersonales, creando un clima organizacional desagradable de manera
negativa y puedan interferir con el producto final ofrecido a la sociedad.
Estatus
En primer trmino, el estatus, tambin denominado prestigio, viene dado
de las caractersticas clasificatorias de los individuos. Al respecto, para
Morataya (2010:15), significa el respeto adquirido, y la admiracin de otros
por medio de las cualidades en el trabajo como lo son la legitimidad, la
credibilidad y el trabajo bien hecho. Brevemente, se puede decir que es
alcanzar la lealtad, consideracin de la sociedad anteponiendo virtudes en el
desempeo laboral dentro de la misma sociedad.
En segundo lugar, Guillen (2008:330), lo conceptualiza entre dos
palabras claves, como lo son la estima y el respeto hacia los individuos o
grupos con ciertas caractersticas similares la cual los lleva a la imitacin de
directrices, creencias; es decir, el desarrollo o evolucin de aficin, aprecio
para con los otros equipos equivalentes. Por su parte, Beck (2007:197),
manifiesta que el estatus se deriva del reconocimiento y la manifestacin
social del trabajador.
De tal forma, segn las teoras presentadas, el estatus no es ms que el
nivel otorgado al empleado, adquirido gracias a su desempeo y cmo se ha
destacado por el mismo. Igualmente, para la investigadora, dicho prestigio
puede variar, en el caso de grandes cambios en la conducta o
desenvolvimiento del individuo; sin embargo, ste produce un renombre el
cual, en muy pocas ocasiones pierde su importancia.
Es por ello, que en el contexto educativo, el estatus o prestigio es
adquirido a lo largo de una carrera profesional, se mantiene por un
desempeo ideal, bajo las normas, polticas y seguridad preestablecidas; as,

57

finalmente se consagra a travs del espritu de perfeccin aplicado al

desenvolvimiento laboral.
Motivadores
Los factores motivadores representan el aspecto externo de la
satisfaccin laboral. Al respecto, Fernndez (2010:168), son los aspectos
directamente relacionados con el contenido del trabajo desempeado,
manifestado a travs de actividades retadoras y estimulantes. Es decir, son
reflejo de las tareas realizadas por el individuo, ms all de los elementos
internos que los motivan.
Asimismo, Chiang y otros (2010:274), explica que los factores
motivadores se refieren a las tareas desarrolladas y el contenido del trabajo
realizado. Lo cual quiere decir, su trasfondo se ubica en lo referido a la
actividad profesional. Por su parte, para Farfn (2006:189), es denominada
como satisfaccin general y se determina por medio de las distintas facetas
de las tareas ejecutadas por el trabajador. En otras palabras, obedece a
elementos externos del desempeo laboral.
De tal manera, los factores motivadores son presentados por los autores
como aspectos, que aunque no son intrnsecos del individuo, modifican en
gran medida la satisfaccin del mismo. Igualmente, la investigadora expone
su punto de vista al afirmar como dichos elementos pueden lograr la
adaptabilidad de un sujeto en distintos espacios de trabajo, siempre y cuando
sus fases sean de agrado.
Por ende, en las escuelas no se escapa de esta realidad, por lo que para
el personal directivo y docente es importante el que se le tome en cuenta
para la celebracin de actividades especiales de la institucin, la fijacin de
tareas las cuales de alguna manera permitan su crecimiento profesional, esto
representa retos para su vida, adems sentirse felicitado por sus aportes,
puedan ser reconocidas como logros alcanzados y servir para alcanzar
ascensos.

58

Logros
Para el cualquier individuo, los logros son el reflejo de un desempeo
correcto e ideal, por lo tanto representan xito. Sobre esto, Robbins y
Descenzo, (2009:325), los refiere como el impulso de destacarse y enfrentar
los retos para luchar hacia el objetivo representado por alcanzar las metas.
Es decir, un deseo interno de lograr una victoria a nivel profesional
acentuando su actuacin gracias a ello.
Asimismo, Chiang y otros (2010:238), se refiere al logro como la
necesidad del xito en relacin a la norma de excelencia; el deseo de hacer
las cosas mejor que la mayora y demostrase superior en su desempeo. En
otras palabras, mostrar un desenvolvimiento profesional por encima de lo
regular para demarcar un nuevo estndar de eficiencia.
Por su parte, Rubio (2005:158) explica como los trabajos muy
especializados ofrecen menor posibilidad de alcanzar logros profesionales
notorios, por lo cual los empleados tratan de evitarlos. Brevemente, las
tareas demasiado especficas pueden tender a limitar la capacidad de
alcanzar logros. De tal forma, los autores plantean una visin especfica de lo
que los trabajadores buscan alcanzar a travs del xito en su desempeo.
Adems, la investigadora menciona la importancia de alcanzar los logros
por parte de los docentes, el percibir que al estudiante los conocimientos
impartidos han sido absorbidos y asimilados, para que stos puedan sentirse
exitosos, motivados hacia el trabajo en el cual se desenvuelven. Por ello, en
las escuelas, se muestra como necesidad como el personal docente de las
mismas trabajan en pro a lograr con xito la culminacin de sus actividades
laborales y trazar nuevos objetivos para afianzar los factores motivadores.
Reconocimientos
Posterior al logro de las metas trazadas, el trabajador requiere el
reconocimiento por su labor. En cuanto a esto, Guilln (2008:164), lo define,
como un elemento ms dentro de la actividad laboral ofrecida por la

59

organizacin, la cual proporciona al trabajador una misin ms clara, precisa

y directa, sobre cmo alcanzar la eficacia. ste, debe otorgrseles sobre la
consecucin de los objetivos logrados bajo la direccin y supervisin de los
superiores, en otras palabras, es el agradecimiento que corresponden las
empresas, a travs de la alta gerencia a las personas por su desempeo
laboral, eficiencia u otros objetivos a evaluar.
Por otra parte, Maslow, citado por Boland (2007:109), conceptualiza el
reconocimiento, como una herramienta ligada a las necesidades personales
como lo son el ego o autoestima, que todo individuo internaliza dentro del
rea de trabajo, las cuales son una recompensa para lograr destacarse en un
grupo social, adems de incluir la autorrealizacin y el respeto a s mismo;
destacndose de una u otra manera ante los dems miembros de la
organizacin
Adems, Vera y otros (2011:26), manifiestan que el reconocimiento como
fuente de satisfaccin, entre otros factores, tiene origen fuera del empleado y
se encuentra directamente relacionado con su entorno, en la tarea
desempeada y el ambiente donde se desenvuelve. Es decir, al ser
reconocido el trabajo del individuo, su nivel de motivacin aumenta, por
cuanto se siente con mayor agrado en su puesto de trabajo.
De tal forma, los autores manifiestan como distintos elementos
convergen en el esfuerzo realizado por el empleado con miras a ser
reconocido por su labor y permitirle crear gozo de su esfuerzo. Igualmente, la
investigadora expresa, dentro de la educacin, el sentido de lucha del
docente se mantiene a lo largo de su labor, por cuanto l mismo, crea
estndares de funcionamiento, los cuales es persistente o superar en nuevas
ocasiones.
En consecuencia, el gerente escolar, debe promover el reconocimiento
como estrategias motivacionales ante las conductas de progreso de su
personal docente, indicando los logros y avances de cada uno y resaltando a

60

aquellos que alcanzaron niveles an mayores de los esperados, sin soslayar

las correcciones necesarias a las debilidades observadas.
Promocin de Ascenso
Las

promociones

representan

clasificaciones

mayores

para

los

trabajadores, quienes a medida que renen mritos, desean tener la

posibilidad de escalar posiciones. Al respecto, Robbins y Decenzo
(2009:184), explica que los empleados desean tener sistemas de ascensos
equitativos, donde dichas oportunidades generen espacios de crecimiento
personal y sean medidos de forma justa y adecuada a los perfiles exigidos.
Por otra parte, Chiang y otros (2010:235), explican que la promocin de
ascenso, refieren la necesidad de poder personal, en la cual el individuo
busca la oportunidad de engrandecimiento y promocin individual, de
acuerdo con sus esfuerzos. Asimismo, Gitman y McDaniel, (2006:298),
mencionan el ascenso como la circunstancia en la cual los empleados, a
travs de un desempeo eficaz, necesitan afianzar su seguridad laboral
logrndolo mediante una clasificacin superior en relacin al cargo actual.
De tal manera, los autores muestran como el ascenso representa un
factor de estabilidad, brindado al trabajador la capacidad de promocin. As,
la investigadora tambin lo menciona pues manifiesta que la posibilidad de
escalar en distintas jerarquas, promueve en los empleados un deseo por
destacarse en sus labores a fin de ser quien gane, meritoriamente, el puesto
de trabajo vacante.
En tal sentido, en las escuelas de educacin bsica media general del
Municipio Escolar Maracaibo 3, deberan ser tambin organizaciones donde
el personal en general, en este caso el docente, se sienta en la capacidad de
poder asumir nuevas responsabilidades y retos que les permita ascender en
sus labores, a fin de crecer desde el punto de vista profesional, adquiriendo
mayor jerarqua.

61

Desarrollo Personal
El desarrollo personal, se vislumbra como el progreso de cada individuo.
Sobre esto, Martin (2008:331), manifiesta que viene a ser el inicio de la
apertura salarial dentro de una organizacin, desde el cargo inicial y el mayor
dentro de su carrera profesional, este tiene su desarrollo o trayectoria en la
etapa inicial, la cual hace referencia del sueldo devengado por la persona,
hasta ocupar otros cargos de mayor jerarqua en el mbito profesional, para
mejorar su calidad de vida.
Mientras que, para Herzberg, citado por Chiang y otros (2010:342), el
progreso personal, es un elemento de evolucin desarrollado por la persona
para alcanzar todas aquellas metas, expectativas establecidas en un tiempo
determinado, estableciendo una mejor calidad de vida; de esa manera los
individuos expresan mayores satisfacciones al momento de cooperar y
participar proactivamente dentro del desempeo de sus tareas.
Por su parte, Farfn (2006:54) define el desarrollo personal como la
oportunidad que tiene el trabajador de realizar actividades significativas a su
autorrealizacin. Es decir, manifiesta la necesidad del individuo de hacer
tareas de mayor envergadura a fin de sentir un progreso personal, el cual
aumentar su confianza y dar la posibilidad de crecer profesionalmente.
De tal manera, los autores exponen sus posturas dejando claro que el
desarrollo personal se basa en los retos pautados por el mismo empleado y
con los cuales afianza su autoestima. Adems, la investigadora resalta la
importancia de que cada sujeto conozca sus propias competencias en los
diferentes mbitos en los cuales se desenvuelve, para de tal forma, poder
abarcarlos sin problemas y en ellos, ejercer distintas funciones. Por lo tanto,
los directivos de las escuelas de educacin bsica media general son
invitados a desarrollar estrategias para que su personal docente, promueva
el desarrollo de competencias a fin de incitarlos a crecer en su mbito laboral
y aumentar su autoestima como producto de un desenvolvimiento eficiente,
considerando los factores de presin y aprendizaje de la misma.

62

Crecimiento
El crecimiento viene dado como resultado de muchos factores
organizacionales. En tal sentido, Hellriegel y Slocum, (2009:216), afirma que
ste viene dado segn la satisfaccin laboral experimentada en el espacio de
trabajo. Por su parte, Bohlander y Snell (2007:125), explican cmo
posiblemente al pasar mucho tiempo fuera del contexto laboral retrasara
dicho avance profesional. Es decir, al ser originado en las reas de
desempeo del individuo, al alejarse por un perodo prolongado, los logros
obtenidos se pierden.
Finalmente, Sagi-Vela (2006:67), plantea que el crecimiento puede ser
asumido por nuevas competencias, ms complejas dentro de la profesin a
la cual se pertenece o hasta adquiriendo conocimientos de otras profesiones,
ampliando las habilidades y experiencias. Brevemente, no solo se puede
crecer al ascender en posiciones sino tambin al asumir nuevos esquemas
mentales y aprendizajes productivos.
De tal manera, los autores postulan como el crecimiento afecta al
autoestima de los empleados y permite un afianzamiento en sus
conocimientos.

Igualmente,

la

investigadora

expresa

la

importante

participacin de las competencias del individuo, hallndose en esquemas de

habilidades, destrezas aptas para algunas actividades y abiertas para
aprender otras. Asimismo, el director escolar debe hacer llamados a su
personal docente a crecer a nivel personal y profesionalmente, en la
bsqueda de nuevas opciones de vida.
SISTEMA DE VARIABLES
Variable: Competencias Gerenciales:
Definicin Conceptual: las competencias gerenciales, se refieren a los
caracteres de la personalidad, transformados en comportamientos los cuales
marcan un desempeo laboral exitoso. De la misma forma, plantea la

63

existencia de los modelos de competencias marcados por la organizacin en

pos al logro de los objetivos empresariales. Es decir, el individuo es quien
forja su carcter y su conducta, llevndolo a mostrarse competente o no para
el desempeo de una determinada funcin. Alles (2009: 240).
Definicin Operacional: en las competencias gerenciales los procesos
son idneo, con base en la responsabilidad, lo cual se medir a travs de las
dimensiones: Competencias bsicas, con sus indicadores: comunicacin,
cognitivas, afrontamiento al cambio, las competencias profesionales, con sus
indicadores: gestin de recursos, toma de decisiones, trabajo en equipo y por
ltimo las competencias genricas con sus indicadores: responsabilidad,
valores y motivacin. Ros, (2014).
Variable: Satisfaccin Laboral.
Definicin Conceptual: la satisfaccin en el trabajo, como la conducta
de un individuo hacia su trabajo. Una persona satisfecha profesionalmente
tiene actitudes positivas; mientras que si una persona se halla insatisfecha
con su puesto tiene actitudes negativas hacia el mismo. Es decir, se trata de
la actitud general ante el trabajo propio, resaltando la diferencia entre la
cantidad de recompensas recibidas por los trabajadores y la cantidad
deseada. Robbins y Decenzo (2009:311).
Definicin Operacional: Consiste en hacer uso de los recursos
disponibles para ser productivos en un mnimo de tiempo, la cual se medir a
travs de sus dimensiones: elementos, segn sus indicadores; trabajo,
beneficios, oportunidades, salarios y condiciones, tambin con los factores
de la satisfaccin laboral, las subdimensiones: Higinico con sus indicadores:
normas, supervisin, seguridad, poltica y estatus y la subdimensin
Motivadores, con sus indicadores: logros, reconocimientos, promocin de
ascenso, desarrollo personal y crecimiento. Ros, (2014).

64

Cuadro 1
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Objetivo General: Determinar la relacin entre las competencias gerenciales del Director y
la Satisfaccin Laboral de los docentes de educacin bsica media del municipio escolar
Maracaibo 3, del municipio Maracaibo Estado Zulia.
SubObjetivos especficos
Variables
Dimensin
Indicadores
dimensin

Caracterizar los elementos de la

satisfaccin laboral del personal
docente en Educacin Bsica
Media General, del Municipio
Escolar
Maracaibo
3,
del
Municipio Maracaibo Estado
Zulia.
Describir los factores de la
satisfaccin laboral del personal
docente en la Educacin Bsica
Media General, del Municipio
Escolar
Maracaibo
3,
del
Municipio Maracaibo Estado
Zulia.

COMPETENCIAS GERENCIALES

Competencias
Bsicas

-Comunicacin
-Cognitivas
-Afrontamiento al
cambio
-Gestin
de
recursos
-Toma
de
decisiones-Trabajo en equipo

Competencias
Profesionales

Responsabilidad
-Valores
-Motivacin
Competencias
Genricas

SATSISFACCIN LABORAL

Identificar
las
competencias
bsicas gerenciales del director
en
Educacin Bsica Media
General, del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
Describir
las
competencias
profesionales gerenciales del
directivo en Educacin Bsica
Media General, del Municipio
Escolar
Maracaibo
3,
del
Municipio Maracaibo Estado
Zulia
Identificar
las
competencias
genricas
gerenciales
del
director en Educacin Bsica
Media General, del Municipio
Escolar
Maracaibo
3,
del
Municipio Maracaibo Estado
Zulia.

Elementos de
la satisfaccin
laboral

Factores de la
satisfaccin
laboral

-Trabajo
Beneficios
-Oportunidades
-Salarios
-Condiciones

Higinicos

-Logros
Reconocimiento
-Promocin
de
ascenso
-Desarrollo
personal
-Crecimiento
Se demostrar a travs del
coeficiente de Pearson.
Motivadores

Establecer la relacin entre las competencias gerenciales del

director y la satisfaccin laboral de los docentes de Educacin
Bsica Media General del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia
Fuente: Ros, (2014)

65

-Normas
-Supervisin
-Seguridad
-Polticas
-Estatus

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO
Este captulo aborda a la investigacin, considerando los criterios
bsicos pertinentes, que permiten establecer una estructura cuantitativa o
positivista, donde se manejan algunos aspectos a travs de un instrumento
o (cuestionario), el cual describe el fenmeno en estudio, adems de
recopilar la informacin necesaria para determinar las competencias
gerenciales del director y la satisfaccin laboral de los docentes de
educacin bsica media del Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
Tipo de Investigacin
La investigacin requiere de la definicin del tipo de estudio a desarrollar.
Al respecto, Hernndez, Fernndez y Baptista, (2006: 54), aportan, el tipo
de

investigacin

es

descriptiva,

posee

como

objetivo

lograr

una

caracterizacin de un suceso o evento en un contexto determinado. De igual

manera, Martnez, (2004: 84), explica que un estudio es descriptivo, porque
describe el proceso y el producto de la verdadera investigacin, es decir,
cmo se produce la estructura o sntesis terica de todo el trabajo junto a su
evaluacin.
En este sentido, los autores antes sealados exponen; el estudio que se
observa en un lugar especfico, en un momento dado, se considera una
problemtica especfica. Por lo tanto, la investigacin es descriptiva, puesto
que se encarga de describir la problemtica existente, obedeciendo a las
variables del mismo, como lo es las Competencias Gerenciales del Director y
la Satisfaccin Laboral de los docentes de educacin bsica media del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.

66

Asimismo, la investigacin es correlacional, por lo tanto Gmez, (2006:

86), explica un estudio es correlacional, cuando despus de un cuidadoso
anlisis de las variables se presupone una relacin entre ellas, tambin es de
esta ndole, teniendo en cuenta que la literatura puede revelar la existencia
de una o varias relaciones entre conceptos o variables.
Al igual, Hernndez, y otros, (2006: 56), aportan un estudio correlacional
mide dos o ms variables que se pretendan ver si estn o no relacionadas en
los mismos sujetos, despus de analizar la correlacin. En efecto, el estudio
describe las Competencias Gerenciales del Director y la Satisfaccin Laboral
de los docentes de educacin bsica media general del Municipio Maracaibo
Estado Zulia, a fin de establecer la relacin existente entre ellos, mediante la
aplicacin del coeficiente, la frmula correspondiente, para poder explicar los
resultados arrojados.
Diseo de la Investigacin
En esta investigacin se requiere definir a qu diseo responde, al
respecto, Gmez, (2006: 85), expone que el trmino diseo se refiere al plan
o estrategia concebida para obtener la informacin que se desee, es decir, el
plan de accin a seguir en el trabajo de campo, por lo tanto, se especfica
que es un estudio no experimental, transeccional, de campo. En tal sentido,
segn Hernndez y otros, (2006: 190), explican los diseos no
experimentales se elaboran sin manipulacin alguna de las variables de
estudio; es decir, se observan los fenmenos en su propio contexto para ser
analizados posteriormente.
Cabe sealar, que el estudio responde al diseo transeccional puesto
que, los datos se recolectarn en un momento nico y se pueden describir
las variables en su contexto y anlisis. Al respecto, Hernndez y otros, (2006:
191), definen el diseo transeccional como aquel en el cual se recolectan los
datos en un solo momento, en un tiempo nico, de tal modo, que se pueda
determinar la relacin entre las Competencias Gerenciales del Director y la
67

Satisfaccin Laboral de los docentes de educacin bsica media del

Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
Tambin, se define que el estudio es de campo, al respecto, Garcio
(2007: 19), define, los estudios de campo son aquellos que asumen las
formas de la exploracin y observacin del terreno, la entrevista, la
observacin participante y el experimento, igualmente, toma como sujetos a
las personas en las cuales se observa la condicin o variables a investigar.
Asimismo, Kerlinger y Lee (2002: 89), indican que el diseo de campo
consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados,
o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna, es decir, se obtiene la informacin pero no se
alteran las condiciones existentes.
En

tal

sentido,

este

estudio

se

dirige

especficamente

las

Competencias gerenciales del Director y la Satisfaccin Laboral de los

docentes en educacin bsica media general del Municipio Maracaibo
Estado Zulia, a fin de observar las variables sin hacer manipulacin alguna
de las mismas y realizar la aplicacin de los instrumentos correspondientes a
la recoleccin de datos, en un momento especfico.

Poblacin y Muestra
Poblacin
En cuanto a la poblacin, est compuesta por el total de sujetos de
estudio en la presente investigacin, al respecto, Silva (2004: 96), la explica
como la totalidad del fenmeno a estudiar, cuyas unidades de anlisis
poseen caractersticas comunes, las cuales se estudian y dan origen a los
datos de la investigacin, asimismo, est definida por una serie de
caractersticas las cuales permitirn distinguirlas. Al respecto, Malhotra,
(2004: 304), explica que se entiende por poblacin, el total de todos los

68

elementos que comparten un conjunto de caractersticas comunes y

comprenden el universo del propsito del problema.
En este sentido, Chvez (2006: 162), expone la poblacin est
conformada por el universo de la investigacin sobre la cual se pretende
generalizar los resultados. Segn Hernndez y otros, (2006: 200), la
poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones.
En efecto, la presente investigacin posee una poblacin seleccionada a
travs de las caractersticas a las cuales deberan corresponder, compuesta
por ochenta (80) sujetos; nueve (09) directores y subdirectores, y setenta y
un (71) docentes, los cuales trabajan en las instituciones liceo Luis G. Ferrer,
de la Parroquias Luis Hurtado y Liceo Coquivacoa y Juan A. Paredes de
Manuel Dagnino del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
CUADRO DE LA POBLACIN
Liceos

Directores y
Subdirectores
03

Docentes

Liceo Luis G.
26
Ferrer
Liceo Coquivacoa
03
25
Liceo
Juan
A.
Paredes
03
20
TOTAL
09
71
Fuente: Datos de la estadstica de los liceos, (2013).

TOTAL
29
28
23
80

Se seala, que para efectos de esta investigacin se consider

pertinente tomar como poblacin los sujetos pertenecientes a las tres
instituciones por que poseen caractersticas similares, muy a pesar de estar
algo distantes y pertenecer a parroquias diferentes, por lo tanto no se extrajo
muestra por cuanto es de pequeas dimensiones y se encuentra accesible
en su totalidad.

69

De tal manera, la misma responde a un censo poblacional, definido por

Malhotra, (2004: 314), que explica una poblacin es censal, porque incluye
una numeracin completa de los elementos de una poblacin. Tambin,
Tamayo (2005: 176), aporta que una poblacin censal es como un universo:
cuando para un estudio se toma la totalidad la muestra, y, por ello, no es
necesario realizar un muestreo para el estudio que se proyecta.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.
Tcnica de Recoleccin de Datos
Las fuentes de recoleccin de datos comprende el lugar donde se
obtiene la informacin para la realizacin de una investigacin. Al respecto,
segn Silva (2004: 106), explica, esta etapa del estudio implica el desarrollo
y aplicacin del instrumento de medicin. Por lo tanto, el objetivo principal
de la prctica cientfica radica en constatar y medir hechos con el fin de
establecer posteriormente relaciones que permitan generalizar a niveles de
mayor abstraccin que la teora.
Tambin, Hernndez y otros, (2006: 169), sealan que recabar la
informacin implica seleccionar una tcnica de recoleccin de datos, siendo
necesario definir entre las distintas alternativas existentes. Al tomar en
cuenta lo anterior sealado, la tcnica de recoleccin de datos para efectos
de esta investigacin ser la observacin directa, mediante la aplicacin de
una encuesta. Al respecto, Silva (2004: 107), explica la misma como el
examen atento de los diferentes aspectos de un fenmeno a fin de estudiar
sus caractersticas.
Instrumento
En cuanto a la tcnica aplicada, se elaborarn como instrumentos dos
cuestionarios, definido por Silva (2004: 110), como uno de las herramientas
mayormente utilizadas el cual se representa por un formulario con preguntas

70

concretas, claras, ordenas y lgicas; de manera autoadministrada, con la

finalidad de obtener informacin objetiva de la muestra o la poblacin,
Igualmente, se elaboraron dos instrumentos, uno compuesto por veinte y
siete (27) tems, para la primera variable y otro de cuarenta y cinco (45)
tems que dar respuesta a la segunda variable objeto a estudio. Para ello,
Gmez, (2006: 121), explica recolectar los datos es equivalente a medir,
entonces, medir significa asignar nmeros a objetos y eventos de acuerdo
con ciertas reglas. En cuanto al cuestionario, Zapata, (2005: 196), aporta,
es el grado de estructuracin de un cuestionario del tipo de preguntas que
incluye, y, especialmente, segn utilice preguntas abiertas o cerradas.
Al hacer referencia a la escala del tipo de cuestionario, tomndose lo
sealada por Zapata, (2005: 197), que indica la escala consiste en un tipo
particular de preguntas o series de preguntas cerradas sobre un tema, cuyas
alternativas han sido construidas de tal manera que es posible calcular con
base a la contestacin, una puntuacin referida al aspecto observado. Para
el caso de esta investigacin se construyen dos cuestionarios con escala tipo
Likert, dirigido a medir las competencias gerenciales del director y la
satisfaccin laboral de los docentes de la educacin bsica media.
En tal sentido, cada cuestionario contiene un conjunto de reactivos de
escala tipo Likert con cinco alternativas de respuestas: Siempre (5), casi
siempre (4), algunas veces (3), casi nunca (2) y nunca (1); versionado a las
poblaciones de directores, subdirectores, coordinadores y docentes de las
instituciones de educacin bsica media general del Municipio Maracaibo
Estado Zulia.

Validez y Confiabilidad.
Al respecto, se explica que en el proceso de recoleccin de datos, el
investigador debe tener la certeza de que el instrumento que se aplic es
vlido y confiable para la investigacin que desarrolla, adems, estos

71

conceptos son muy simples, pues, se apoyan donde se solventan todos los
obstculos y dificultades epistemolgicos aceptando unos supuestos
gratuitos como punto de partida.
Al respecto, segn lo explicado por Silva (2004, p: 115), al momento de
la aplicacin del instrumento a la poblacin o muestra, previamente debe
haber sido sometido a un proceso de validez y confiabilidad. Asimismo,
antes de ello, se determinar el tipo de validez a la cual se sometern los
instrumentos y el mtodo que se aplicar para el clculo de la confiabilidad
del mismo.
Validez.
Silva (2004: 116) expone, la validez es la relacin existente entre lo
medido y lo que se desea medir, por ello, los instrumentos de esta
investigacin fueron sometidos a una validez de contenido, sobre la cual el
autor antes mencionado refiere que consiste en verificar hasta qu punto los
reactivos son representativos de las variables.
Por lo tanto, la investigacin fue determinada a travs del juicio de cinco
(5) expertos en el rea de Gerencia Educativa y en Administracin de la
educacin Bsica, los cuales hicieron recomendaciones en este caso en los
tems 13 y 17 del primer cuestionario y el 23 del segundo en cuanto a la
redaccin para mejorar el instrumento, luego de hacrsele las correcciones
del mismo, luego se redactaron los instrumentos definitivos.
Tambin, Sverdlick y otros, (2007: 5), explica la validez tiene que ver no
solo con la utilidad del conocimiento, sino con su capacidad de hacer una
contribucin a una comunidad mayor, tanto de prctica como de
investigacin.
Confiabilidad.
Para la confiabilidad del instrumento de recoleccin de informacin, Silva
(2004:116) manifiesta que se refiere a la consistencia y estabilidad que

72

poseen los datos recolectados. Es decir, si el instrumento se aplica

nuevamente a la misma poblacin, en igualdad de condiciones, los
resultados deben ser estrechamente similares. Por ello, la confiabilidad es
asumida por Chvez (2006: 65) como

que manifiesta el grado de

uniformidad con que cumple su cometido, adems que denota el grado de

congruencia con el cual se realiz la medicin. Entonces, un instrumento de
medicin indica que puede ser confiable pero antes debi haberse validado.
Entonces, para determinar la confiabilidad del instrumento, se aplic una
prueba piloto a una muestra de diez (10) sujetos con caractersticas similares
a la poblacin de estudio para determinar la confiabilidad del cuestionario.
Seguidamente, se determinar el mtodo para el clculo de la misma, la
aplicacin de la frmula del coeficiente de Alpha Cronbach en virtud de que
el test posee reactivos de respuestas segn la escala tipo Likert, la cual,
segn Ruz (2006: 160) responde a la siguiente definicin numrica:

rtt= n * St - St
n-1
S
Dnde:
rtt= Coeficiente de confiabilidad
n= nmero de tems
St= varianza total de la prueba
St= suma de las varianzas individuales de los tems.

73

Confiabilidad del instrumento que mide la variable competencias gerenciales

del director.

rrtt=

rrtt=

Confiabilidad del instrumento que mide la variable satisfaccin laboral de los

docentes

rrtt=

rrtt=

74

En tal sentido, mediante la aplicacin del coeficiente Alpha Cronbach

para la determinacin de la confiabilidad de los instrumentos, se obtuvo
como resultado 0.98 en el que utiliz para medir la variable competencias
gerenciales del director y 0.98, de confiabilidad el que midi la variable
satisfaccin laboral de los docentes, considerndose a los dos instrumentos
segn los resultados altamente confiables.
Tcnica de Anlisis de Datos.
En relacin a la presentacin y anlisis de los resultados se aplic la
estadstica descriptiva en cuanto a medidas de tendencia central con el
clculo de porcentajes. Al respecto, Villegas (2010: 37), aporta que despus
del trabajo de campo es necesario organizar los datos recogidos, entonces la
organizacin de los datos implica su clasificacin segn determinadas
categoras de codificacin. Adems, para la interpretacin de dichos
resultados se elaborar un baremo que permitir la categorizacin de los
mismos, presentado de la siguiente manera:

Baremo para la Categorizacin de Resultados

ALTERNATIVAS

RANGO DE
VALORES

CATEGORAS
Para la variables
Competencias

CATEGORA
Para la variables
satisfaccin
Laboral

NUNCA

1 x 1.80

No Efectiva

No satisfactoria

CASI NUNCA

1.81 x 2.60

Poco Efectiva

Poco Satisfactoria

2.61 x 3.40

Medianamente
Efectiva

Medianamente
Satisfactoria

CASI SIEMPRE

3.41 x 4.20

Efectiva

Satisfactoria

SIEMPRE

4.21 x 5

Muy efectiva

Muy Satisfactoria

ALGUNAS VECES

Fuente: Ros (2013).

75

Asimismo, se ubicaron en cuadros de distribuciones de frecuencias,

permitiendo visualizar los parmetros obtenidos a travs de la aplicacin de
los instrumentos de recoleccin de datos. De igual forma, para determinar
estadsticamente la relacin de las variables objeto de estudio, se aplic el
coeficiente de correlacin entre variables de Pearson, que explica la
descripcin conjunta y estudio de independencia entre dos variables
cuantitativas medidas, como mnimo en escala de intervalo.
En este sentido, Guardia, (2008: 192), explica, que en la correlacin de
Pearson, se da la relacin lineal, esta puede ser directa, es decir, a medida
que aumenta los valores de una variable aumenta las de la otra, o inversa, es
decir, a medida que aumentan los valores de una variable, disminuyen los de
la otra.
Procedimiento de la Investigacin.
Una vez planteado el problema, se procedi a enunciar los objetivos de
la investigacin, las dimensiones, el alcance, la delimitacin del rea de
estudio. Entonces, se establecieron los fundamentos del problema para
proceder a confrontar las bases tericas que sustentan a la investigacin.
Las mismas, fue sostenidas por las teoras, en los enfoques de diversos
autores acerca de las competencias gerenciales del director y la satisfaccin
laboral de los docentes de educacin bsica media general general del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Asimismo, la poblacin se ubic para el desarrollo de la investigacin,
posteriormente, se estableci el tipo y diseo del estudio, adems se
especific la metodologa que se utiliz durante el proceso de investigacin,
en este orden de ideas, se elaboraron dos cuestionarios para medir ambas
variables siendo versionados; para aplicarlos a gerentes directores y
subdirectores

y el otro a los docentes. Igualmente, se aplicaron los

instrumentos con el cual se recolectaron los datos para luego ser

introducidos en el programa estadstico SPSS del cual se obtuvieron los

76

cuadros o tablas presentados en el captulo IV, tambin se aplic la frmula

de correlacin de Pearson.
A continuacin, se interpretaron y compararon los resultados con los
basamentos tericos, dndole respuesta a los objetivos planteados. Por
ltimo, se realizaron las conclusiones y recomendaciones segn los
resultados obtenidos con la bibliografa consultada a lo largo de la
elaboracin de la investigacin.

77

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
El captulo cuatro presenta las discusiones y los resultados de los datos
recogidos por medios de los instrumentos de la investigacin, para realizar la
toma de decisiones, tambin se explica el procedimiento estructurado, la
organizacin de la informacin despus de haber aplicado el cuestionario
pertinente a los objetivos que persigue el estudio. Asimismo, se procedi a su
tabulacin, posteriormente al anlisis, con la finalidad de verificar las
respuestas y pertinencias de los tems formulados.
En este mismo sentido, se realizaron consideraciones totalmente
objetivas, acerca de las competencias gerenciales del director y la
satisfaccin laboral de los docentes de educacin bsica media general del
Municipio Maracaibo Estado Zulia, presentndose la informacin, as como la
estructura de los resultados, a travs de la utilizacin de los tems de cada
indicadores de las distintas dimensiones, acorde con las variables objeto de
la investigacin.
Por lo tanto, los resultados en su presentacin son arrojados a travs del
procedimiento del mtodo de la estadstica descriptiva, a travs del clculo
en porcentajes, adems se aplic el programa SPSS, que sirven para
elaborar una serie de tablas de frecuencias, dentro de las cuales se
presentan los datos recogidos.
Asimismo,

se

elaboraron

las

conclusiones

recomendaciones,

debidamente redactadas tomando en cuenta lo planteado en los objetivos

especficos, de las respuestas recogidas de la poblacin objeto de estudio,
permitiendo esto, dar un aporte a la educacin, especficamente en la las
competencias gerenciales del director y la satisfaccin laboral de los
docentes de educacin bsica media general del
Estado Zulia.

78

Municipio Maracaibo

Tabla 1
Variable: Competencias Gerenciales
Dimensin: Competencias Bsicas
indicadores

Comunicacin
Cognitiva
Afrontamiento
al cambio

Alternativas

Unidad
Muestral

Directores
Docentes

0
0

03
17

06
54

0
0

0
0

09
71

Directores
Docentes

0
0

01
05

05
35

03
27

0
04

Directores
Docentes

0
0

0
0

04
11

05
45

0
15

Directores

ALGUNAS VECES
MEDIAMENTE
EFECTIVA
CASI NUNCA
POCO EFECTIVA

Docentes

CS

AV

CN

Total

Porcentajes %
S

CS

AV

CS

0
0

33
24

67
76

0
0

0
0

3.3
3.2

09
71

0
0

11
07

56
49

33
38

0
06

2.8
2.6

09
71

0
0

0
0

44
15

56
64

0
21

2.4
1.9
2.8

2.5

La tabla 1, presenta la distribucin de porcentaje y el clculo de la media

aritmtica de la dimensin Competencias Bsicas, el cual fue medido a
travs de sus indicadores; comunicacin, cognitivas y afrontamiento al
cambio, arrojando como resultado que los directores su mayor respuesta
estuvo en la alternativa algunas veces representado por una media de 2.8,
conllevando a demostrar su ubicacin en la categora medianamente efectiva
y los docentes su mayor respuesta estuvo en la alternativa casi nunca que
represent una media de 2.5 en la categora poco efectiva.
Asimismo, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto las
competencias bsicas, que viene a ser habilidades, valores, actitudes,
sentimientos y conocimientos, presentes en los profesionales de educacin
para el desarrollo de su quehacer diario, segn las respuestas de los
directores resultaron medianamente efectivos en la praxis laboral, segn los
docentes exponen que es poco efectiva con respecto a las tareas
gerenciales en forma adecuada y en relacin a los planes trazados en la
organizacin.
Por lo tanto, en estas instituciones todos sus integrantes son llamados a
realizar actividades que les permita buscar ayudas, adems atender de
manera inmediata, asertivas, dicha competencias, esto le permitira a los

79

directivos y docentes cumplir de manera satisfactoria los procesos

administrativos, pedaggicos, comunitarios de la organizacin.
Al respecto, Hellriegel y Slocum, (2009:9), explican las competencias
bsicas de un gerente general son tener una gama de competencias
administrativas, para hacer bien sus trabajos; tambin necesitan adquirir
competencias de globalizacin, de accin estratgica, estas actitudes
pueden aprenderse por medio de una combinacin de capacitacin formal,
asignaciones laborales, o tan solo al adaptarse y sobrevivir a su empleo.
En relacin al indicador comunicacin, result con una media
aritmtica es de 3.3 en cuanto a los directores ubicndose en la alternativa
algunas veces, con la categora medianamente efectiva, para los docentes
su resultado fue de 3.2 ubicndola en algunas veces, categora
medianamente efectiva, lo que refleja que la comunicacin no es muy clara,
entorpece la armona en cuanto a la interrelacin entre los mismos, lo que
afecta el cumplimiento de los proyectos y metas en general de la institucin.
Para ello, Hellriegel y Slocum (2009: 289), aclaran, la comunicacin
representa la habilidad para la transmisin e intercambio eficaz de
informaciones a fin de entenderse con los dems, lo cual permite que los
mensajes emitidos, lineamientos, reconocimientos o informaciones, sean
recibidos de manera ptima y clara para su prctica o interpretacin correcta.
Tambin, en el indicador competencias cognitivas, arrojo como
resultado que los directores se ubicaron en una media aritmtica de 2.8 con
la alternativa algunas vece, con la categora medianamente efectiva, en
cuanto los docentes los resultados fueron una media aritmtica de 2.6 que se
ubic en la alternativa casi nunca con la categora poco efectiva, lo que
indica que en el desarrollo de sus funciones en la poblacin encuestada, no
ponen en prctica lo que saben en sus puestos de trabajo, presentan
debilidades en cuanto a las iniciativas hacia el cambio, lo que conlleva a la
presencia de conflictos, esto irrumpe el bienestar social.

80

En referencia a lo explicado por, Sanz (2010:21), expresa, las

competencias cognitivas son las que se relacionan, principalmente, con el
sistema intelectual humano; pueden ser: el anlisis, la sntesis, la solucin de
problemas, la toma de decisiones, la bsqueda, gestin de informacin
derivada de fuentes diversas, las habilidades crticas y autocrticas, la
generacin de nuevas ideas, el diseo, la direccin de proyectos, el espritu
emprendedor y la iniciativa.
En cuanto, al indicador afrontamiento al cambio, se obtuvo como
resultado por parte de los directores una media aritmtica de 2.4, ubicndola
en la alternativa casi nunca con la categora poco efectiva, asimismo los
docentes ofrecieron un resultado de 1.9, que refiere a casi nunca, poco
efectiva, lo que explica que en los planteles objeto de estudio, los actores o
miembros de las mismas, presentan resistencia a las renovaciones, lo que
amenaza la calidad educativa, por lo tanto no se ajusta a las realidades
existentes.
Para ello, Hellriegel y Slocum (2009: 295), exponen, el afrontamiento al
cambio

se

refiere

la

capacidad

de

reconocer

adoptar

las

transformaciones necesarias, ya sea en la gente, la estructura, en el aspecto

tecnolgico o hasta en las responsabilidades de una persona. Es decir, no es
ms que mantener una actitud abierta y positiva hacia las renovaciones
solicitadas en los procesos desarrollados.
En este sentido, el uso adecuado de estas tres competencias ofrece un
nivel de intervencin eficaz que permite una buena gestin gerencial,
conllevndola a altos niveles de eficiencia y eficacia. Por ello, un directivo
que observa, escucha, es tolerante, humilde entre otros valores o virtudes
como humano y profesional, le permitir apoyar el desarrollo de manera
efectiva en el desempeo de sus colaboradores, asimismo obtiene
resultados ptimos en la praxis de sus proyectos, metas, o realidades de su
organizacin, igualmente los profesores crecern como personas, lo cual le
facilitar una empata con sus estudiantes.

81

Tabla 2
Variable: Competencias Gerenciales
Dimensin: Competencias Profesionales
indicadores

Alternativas

Unidad
Muestral

CS

AV

CN

Total
N

Porcentajes %
S

CS

AV

CS

M
N

Gestin

de

recursos
Toma

Directores
Docentes

0
2

02
21

07
48

0
0

0
0

09
71

0
3

22
29

78
68

0
0

0
0

3.2
3.4

de

Directores
Docentes

2
6

02
25

05
40

0
0

0
0

09
71

22
09

22
35

56
56

0
0

0
0

3.7
3.5

Directores
Docentes

0
0

02
07

04
49

03
15

0
0

09
71

0
0

22
10

45
69

33
21

0
0

2.9
2.9

Directores

ALGUNAS VECES
MEDIAMENTE
EFECTIVA
ALGUNAS VECES
MEDIAMENTE
EFECTIVA

Decisiones
Trabajo
en
equipos

Docentes

3.3

3.3

En la tabla 2, la distribucin de porcentaje y clculo de la media

aritmtica de la dimensin Competencias Profesionales, fue medido a
travs de sus indicadores; gestin de recursos, toma de decisiones y trabajo
en equipos el cual arroj como resultado que los directores su mayor
respuesta estuvo en la alternativa algunas veces representado por una
media de 3.3, lo que demuestra su ubicacin en la categora medianamente
efectiva y los docentes de la misma manera, su mayor respuesta estuvo en
la alternativa algunas veces que represent una media de 3.3 en la categora
medianamente efectiva.
De ah, que los resultados arrojados por los encuestados en cuanto las
competencias profesionales, que son las aptitudes y aspectos cognitivos
requeridos para ejercer la gestin definida de una determinada labor, ligadas
a un proceso que describen la aportacin, la responsabilidad del profesional
que ejerce su trabajo. Es decir, va desde los conocimientos hacia la praxis,
enmarcado en los requerimientos y necesidades de las organizaciones.
Asimismo, se requiere que los directivos y docentes de los planteles
objeto de estudio, realicen actividades que proporcionen calidad en el campo
educativo; porque se desea satisfacer los requerimientos humanos en la

82

relacin existente hombre-trabajo. Por otro lado, al hacer referencia

directamente de la labor de los gerentes directivos que es orientar sus
esfuerzos hacia la calidad educativa, por medio de vnculos estables,
positivos con los docentes y el resto del personal del plantel.
En este sentido, Carda y Larrosa (2007:255), explican la competencia
profesional del director, se representan en la capacidad de diagnosticar las
necesidades del centro educativo, planificar programas de actuacin,
ejecutarlos, evaluarlos, implicando a todos los componentes de la comunidad
educativa, asimismo emprender el trabajo en equipo.
Por lo tanto, para el indicador gestin de recursos, que arroj un
resultado con una media aritmtica es de 3.2 en cuanto a los directores
ubicndose en la alternativa algunas veces, con la categora medianamente
efectiva, para los docentes su resultado fue de 3.4 ubicndola en algunas
veces, categora medianamente efectiva, lo que demuestra que en sus
postulados la relevancia de una gestin de recursos eficiente, debe permitir
una administracin acorde con lo posee la organizacin y las metas a
alcanzar.
As lo seala, Alles (2008: 55), se refiere a la gestin de recursos como
el proceso que desarrolla el entender la motivacin humana, con el
recurrente inters para el logro de un objetivo, basado en un incentivo
natural, un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Igualmente, aclara que ninguno est competente para todas las tareas y no
se est igualmente interesado en las clases de actividades.
En cuanto, al indicador toma de decisiones, arrojo como resultado que
los directores se ubicaron en una media aritmtica de 3.7 con la alternativa
casi siempre, con la categora efectiva, en cuanto los docentes los resultados
fueron una media aritmtica de 3.5 que se ubic en la alternativa casi
siempre con la categora efectiva, lo que indica que el gerente o directivo,
posee las habilidades de identificar los focos problemticos, adems
distingue una gama de opciones que podra ser la solucin adecuada para

83

algunos problemas, lo que determinara si las decisiones se toman como

equipo en consenso o individualmente.
Al respecto, Robbins y Decenzo (2009: 115), describen la toma de
decisiones como la capacidad de elegir una solucin entre varias
alternativas. Asimismo, lo representan como un conjunto de ocho pasos, que
empieza al identificar el problema, sigue con la eleccin de una alternativa
que podra solucionar dicho problema y termina con la evaluacin de la
eficacia de la decisin.
En cuanto, al indicador trabajo en equipos, se obtuvo como resultado
por parte de los directores una media aritmtica de 2.9, ubicndola en la
alternativa algunas veces con la categora medianamente efectiva, asimismo
los docentes ofrecieron un resultado de 2.9, que refiere a algunas veces,
medianamente efectiva, lo que explica que

en los planteles objeto de

estudio, esto representa un compendio de caractersticas presentadas por

los integrantes, que deben engranarse, ejecutarse en sinergia, pero se da a
media marcha, lo que conlleva a poca calidad en el producto o servicio
ofertado.
Asimismo, Hellriegel y Slocum (2009: 323), explican que el trabajo en
equipos, consiste en una cantidad de empleados que poseen capacidades,
destrezas complementarias, trabajan juntos hacia el logro de un determinado
proyecto, comprometidos con un propsito comn. Son encargados del
cumplimiento de tareas en funcin al alcance y prosecucin de los objetivos.
Es por ello, que la calidad del trabajo en equipo requiere de un continuo
aprendizaje, donde exista un conductor o lder el cual permita enriquecer al
grupo con sus experiencias, pero dejar a los dems integrantes exponer las
suyas, para producir as un efecto sinrgico reorganizador y ubicar al equipo
en un nuevo nivel de productividad. Entonces las competencias profesionales
o tcnicas vienen a ser las aptitudes y aspectos cognitivos requeridos para
ejercer la gestin definida de una determinada labor.
Tabla 3

84

Variable: Competencias Gerenciales

Dimensin: Competencias Genricas
Indicadores

Alternativas

Unidad
S
5

Responsabilidad

Directores
Docentes

Valores

Directores
Docentes

Motivacin

Directores
Docentes

2
5
2
5
0
2

02
15
02
21
03
26

05
41
05
40
06
38

0
10
0
5
0
5

0
0
0
0
0
0

Directores
Docentes

CS

AV

CN

Total

Muestral

09
71
09
71
09
71

Porcentajes %
S

CS

AV

CS

22
07
22
07
0
03

22
21
22
30
33
37

56
58
56
56
67
53

0
14
0
07
0
07

CASI SIEMPRE
EFECTIVA
ALGUNAS VECES
MEDIAMENTE
EFECTIVA

M
N

0
0
0
0
0
0

3.7
3.2
3.7
3.4
3.3
3.4
3.6
3.3

Para la tabla 3, la distribucin y clculo de la media aritmtica de la

dimensin Competencias Genricas, fue medido a travs de sus
indicadores; responsabilidad, valores y motivacin, los cuales arrojaron como
resultado que los directores su mayor respuesta estuvo en la alternativa casi
siempre representado por una media de 3.6, demostrando su ubicacin en la
categora efectiva y los docentes su mayor respuesta estuvo en la alternativa
algunas veces que represent una media de 3.3 en la categora
medianamente efectiva.
Al respecto, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto las
competencias genricas, que se encuentran vinculadas a las profesionales
las mismas cambian a medida que la persona va adquiriendo aprendizaje,
experiencias la cuales marcan su conducta diferente, tambin son aspectos
internos del ser humano, manifestados en su desempeo laboral y pueden
ser modificados segn los acontecimientos vividos.
Por lo tanto, dichas competencias se refieren a la habilidad adquirida por
el director de las instituciones educativas para afrontar con seguridad,
destreza, los obstculos, conflictos que se han de presentar durante su
desempeo por medio de la aplicacin de los debidos procedimientos y con
la capacidad de transferir sus experiencias anteriores a situaciones
emergentes.
85

De ah, que para Robbins y Decenzo (2009: 310), las competencias

genricas o personales incluyen una intencin e inters por hacer las cosas
mejor, por hacer algo original. Igualmente, dice que en ella, se evidencia la
responsabilidad de cada persona sobre los resultados mostrando valores
para mejorar su calidad de vida, las personas con quienes comparten,
aunado a la motivacin interna emergente de su ser y el apoyo recibido por
sus compaeros.
En relacin al resultado, del indicador responsabilidad, que arroj un
resultado con una media aritmtica es de 3.7 en cuanto a los directores
ubicndose en la alternativa casi siempre, con la categora efectiva, para los
docentes su resultado fue de 3.2 ubicndola en algunas veces, categora
medianamente efectiva, lo que indica que cada integrante debe hacer
consciencia sobre su responsabilidad. Por ello, el gerente es quien tiene la
mayor cantidad de actividades bajo su liderazgo, se compromete a hacerse
responsable de los procesos que en ellos se ejecuten, teniendo en sus
manos la valiosa tarea del proceso educativo, en todos sus mbitos.
As lo seala, ISO 26000 (International Organization for Standardization )
(2010: 15), la responsabilidad en la sociedad ha pasado a un plano de mayor
relevancia como un reflejo de la necesidad de ambientes de trabajo sanos,
una direccin de organizacin efectiva y una caracterizacin a travs de la
equidad y justicia entre los integrantes de la misma.
En cuanto, al indicador valores, arrojo como resultado que los
directores se ubicaron en una media aritmtica de 3.7 con la alternativa casi
siempre, con la categora efectiva, en cuanto los docentes los resultados
fueron una media aritmtica de 3.4 que se ubic en la alternativa algunas
veces con la categora medianamente efectiva, lo que muestra poseer
principios, tica y moral para el ejercicio de su labor de una manera eficiente,
correcta, tomando en cuenta el alcance de la misma.
Cabe resalta, lo sealado por Crdoba, (2011: 18), que establece los
valores proponen combatir la amnesia generalizada, el consumismo, la

86

competencia a ultranza de todos contra todos y levantar la bandera de la

tica, la justicia y la sostenibilidad. Es por ello, que las actividades que
realiza el personal directivo de los planteles guarda mucha relacin con los
valores, la tica que se le supone le van a exigir por el cargo a ocupar, de tal
manera, que es necesario que el gerente educativo responda ante los
compromisos que adquiere, fomentar el respeto y utilizar procedimientos
democrticos.
Al respecto, en el indicador motivacin, se obtuvo como resultado por
parte de los directores una media aritmtica de 3.3, ubicndola en la
alternativa algunas veces con la categora medianamente efectiva, asimismo
los docentes ofrecieron un resultado de 3.4, que refiere a algunas veces,
medianamente efectiva, esto demuestra que en los planteles objeto de
estudio, la misma, sea interna o externa, modela la conducta y ofrece
resultados de calidad en el desempeo profesional, a fin de impulsar
gestiones educativas de calidad, caracterizando la eficiencia, que conlleven
al logro de los objetivos de cada plantel educativo.
En este sentido, Hellriegel y Slocum (2009: 260), exponen la motivacin
representa un estado psicolgico creado por fuerzas internas, externas o
ambas y se proyectan hacia el logro de los objetivos. Igualmente, explica que
la misma en los empleados ha representado una incgnita fundamental de
inters para gerentes e investigadores. Tambin brindan como resultado que
representa el estmulo hacia el trabajo, por lo cual, sin ella no se desarrollan
tareas de calidad, es decir, es el motor para estimular a cada empleado y
gerente a desempearse en su labor, puede proyectarse hasta el punto de
promover en su equipo el mismo espritu de trabajo.
Tabla 4
Variable: Satisfaccin Laboral
Dimensin: Elementos de la Satisfaccin Laboral
Indicadores

Unidad

Alternativas
CS

AV

CN

Total

Muestral

Directores

01

06

87

09

Porcentajes %
S

CS

AV

CS

11

67

22

M
N

2.9

Trabajo
Beneficios

Docentes
Directores
Docentes

Oportunidad

Directores
Docentes

Salarios

Directores
Docentes
Directores
Docentes

3
1
5
2
8
0
0
0
0

18
01
21
03
20
0
01
0
06

43
07
40
04
36
06
58
05
25

7
0
5
0
7
3
12
04
40

0
0
0
0
0
0
0
0

71
09
71
09
71
09
71
09
71

04
11
07
22
11
0
0
0
0

25
11
30
33
28
0
11
0
08

61
78
56
45
51
67
81
56
36

10
0
07
0
10
33
17
44
56

0
0
0
0
0
0
0
0
0

3.2
3.3
37
3.8
3.4
2.7
2.8
2.6
2.5

Condiciones
Directores

Docentes

ALGUNAS VECES
MEDIAMENTE
SATISFACTORIA
ALGUNAS VECES
MEDIAMENTE
SATISFACTORIA

3.0

3.1

En la tabla 4, se observa la distribucin y clculo de la media aritmtica

en la variable satisfaccin laboral de los docentes en su dimensin
Elementos de la satisfaccin laboral, fue medida a travs de sus
indicadores; trabajo, beneficios, oportunidad, salarios y condiciones, los
cuales arrojaron como resultado que los directores su mayor respuesta
estuvo en la alternativa algunas veces representada por una media de 3.0,
demostrando su ubicacin en la categora medianamente satisfactoria, as
como para los docentes, su mayor respuesta estuvo en la alternativa algunas
veces que represent una media de 3.1 en la categora medianamente
efectiva.
Asimismo, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto las
elementos de satisfaccin laboral, que viene a ser el ambiente del gozo en el
ejercicio global de un trabajo, lo cual no implica el mismo grado de gusto en
las distintas fases o momentos de dicha labor. Es decir, podra variar en cada
etapa constituyente de las distintas responsabilidades. De tal modo, que le
ofrezcan a los docentes la oportunidad de participar activamente y
desempearse como piezas fundamentales en la institucin, estando a la
expectativa de apreciaciones tanto cognitivas, como emocionales de las
situaciones dadas en el plantel.
As, lo explica, Chapman y White (2011:10), que en la medida que el
empleado se siente apreciado, tomado en cuenta en su entorno laboral, su
88

satisfaccin va a ser mayor. Es decir, cuando l es considerado en los

procesos de toma de decisiones, es reconocido por su labor, remunerado
justamente segn su desempeo, posee la posibilidad de desenvolverse
profesionalmente en distintas funciones, adems se sentir en un ambiente
donde es apreciado por sus habilidades lo que le satisfacen su necesidad de
crecimiento, aunque en el campo educativo esto es cuestionado por el tipo
de remuneracin desajustada a satisfacer las necesidades presentadas hoy
da por la alta inflacin que existe en la economa de Venezuela.
En relacin al indicador trabajo, que arroj un resultado con una media
aritmtica es de 2.9 en cuanto a los directores ubicndose en la alternativa
algunas veces, con la categora medianamente satisfactoria, para los
docentes su resultado fue de 3.2 ubicndola en algunas veces, categora
medianamente satisfactoria, lo que indica que el mismo es un sistema
compuesto por secuencias de tiempo, espacio ambiental, actividades y el
individuo quien ejecuta lo correspondiente a la determinada labor.
Adems, el trabajo permite analizar cmo es el desempeo profesional
del individuo en este caso de los docentes no solo mantiene relacin con su
mbito laboral, sino que interfiere en su crecimiento personal, donde cada
integrante debe hacer consciencia sobre su responsabilidad.
Al respecto, Llaneza, (2009:52), explica que el trabajo es un sistema
procesual, dinmico, activo, evolutivo, abierto, el cual implica interaccin
entre los conocimientos del hombre y las tareas a desempear. En todo
caso, no se pueden considerar como elementos individuales, al contrario,
deben ser vistos como un todo; a falta de uno, el otro no se podra emplear.
En cuanto, al indicador beneficio, arrojo como resultado que los
directores se ubicaron en una media aritmtica de 3.3 con la alternativa
algunas veces, con la categora medianamente satisfactoria, en cuanto los
docentes los resultados fueron una media aritmtica de 3.7 que se ubic en
la alternativa casi siempre con la categora satisfactoria, est representado
por el otorgamiento de un derecho al trabajador, el cual no debe confundirse

89

con la remuneracin que se le asigna como contraprestacin del servicio;

con o sin pago de una determinada cantidad establecida; y genera un nivel
de complacencia en el empleado.
En este mismo sentido, Martn, (2008:60), explica que el beneficio es
como aquellas facilidades, comodidades, ventajas, servicios ofrecidos por las
empresas a los trabajadores; stos, vienen a ser parcial o totalmente
financiados por la organizacin. Adems, cumplen la funcin de lograr
mantener o aumentar el impulso profesional para llegar al nivel satisfactorio
del individuo y la productividad. Es decir, se manifiesta a travs de bienes
extras en los pagos o servicios otorgados por el Magisterio o las instituciones
educativas a los miembros de la organizacin.
Al respecto, en el indicador oportunidad, se obtuvo como resultado por
parte de los directores una media aritmtica de 3.8, ubicndola en la
alternativa casi siempre con la categora satisfactoria, asimismo los docentes
ofrecieron un resultado de 3.4, que refiere a algunas veces, medianamente
satisfactoria, el mismo parte del agrado experimentado por los empleados de
una organizacin es originado a partir de las ocasiones de crecimiento y
ascenso que el mismo dispone, en el campo educativo a los directores no se
les proporciona cargos en sus funciones, solo se les da responsabilidades
sin ningn tipo de ayuda o remuneracin.
Para ello, Gan y Trigin (2006:239), explican que las oportunidades
abarcan circunstancias para ayudar a otros miembros de la organizacin,
para participar en el establecimiento de objetivos, estrategias a seguir,
logrando determinar mtodos y modos de actuacin; o hasta para estrechar
lazos de amistad con los dems empleados. Por ello, en educacin a los
docentes en general se les solicita estn actualizados en una permanente
formacin para el desarrollo de sus labores, en atencin a las diferentes
oportunidades que enfrenta el mundo cambiante gracias a la tecnologa y las
transformaciones existentes.

90

Asimismo, en el indicador salario, se obtuvo como resultado por parte

de los directores una media aritmtica de 2.7, ubicndola en la alternativa
algunas veces con la categora medianamente satisfactoria, asimismo los
docentes ofrecieron un resultado de 2.8, que refiere a algunas veces,
medianamente satisfactoria, teniendo en cuenta que representa uno de los
factores

motivacionales

ms

relevantes,

debe

ser

considerado

oportunamente, es decir, deben estar en consonancia con el trabajo

realizado, el nivel de formacin del individuo y la dedicacin de ste a la
organizacin.
Al respecto, Chiavenato y otros, (2007:308), aportan que el salario, es un
elemento motivador, definindolo como el ms importante para regir el patrn
de vida de cada individuo dentro del contexto social, en funcin de su trabajo,
pero

para las organizaciones es visto como un gasto y no como una

inversin, siendo esto lo que genera las ganancias en su tiempo establecido,

cubriendo metas y objetivos organizacionales. Tambin, para los educadores
es considerado importante, es el resultado de lo que se esfuerzan en cumplir
sus funciones para recibir a cambio la remuneracin que le permita satisfacer
sus necesidades.
Al hacer referencia, al indicador condiciones, se obtuvo como resultado
por parte de los directores una media aritmtica de 2.6, ubicndola en la
alternativa casi nunca con la categora poco satisfactoria, asimismo los
docentes ofrecieron un resultado de 2.5, que refiere casi nunca, poco
satisfactoria, este indicador hace referencia a las condiciones de trabajo
necesaria para la existencia de una ptimas satisfaccin del individuo, es uno
de los elementos ms determinantes dentro de una organizacin, ya que
permiten ejecutar las actividades o tareas asignadas de manera eficiente,
asimismo debera ser considerada en el campo laboral educativo, pero las
instituciones no ofrecen verdaderamente condiciones ni siquiera regulares
mucho menos ptimas para desarrollar su labor, algo que genera
descontento, insatisfaccin, poco rendimiento laboral en todos sus miembros.

91

Para ello, Chiavenato y otros (2007:320), exponen que las condiciones

de trabajo, como aquellas situaciones ambientales del contexto donde se
efecta el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo inadecuado,
pesado o sometido a peligros, exigiendo al trabajador una adaptacin para
mantener o aumentar su productividad y rendimiento en el ejercicio de sus
funciones, quiere decir, son todos aquellos elementos agradables o
desagradables, alrededor del trabajador, los cuales pueden afectar la
productividad permitiendo la satisfaccin laboral.
Tabla 5
Variable: Satisfaccin Laboral
Dimensin: Factores de la Satisfaccin Laboral
Sub-dimensin: Higinicos
Indicadores

Unidad

Alternativas

Total

Muestral

CS

AV

CN

Normas

Directores
Docentes

Supervisin

Directores
Docentes

Seguridad

Directores
Docentes

0 02
05
2
0
09
0 07
54
10
0
71
0 02
07
0
0
09
0 18
44
9
0
71
0 02
07
0
0
09
1 03
43
24
0
71
0 01
07
1
0
09
0 04
53
14
0
71
0
0
06
02
01
09
0
0
46
20
05
71
ALGUNAS VECES
MEDIAMENTE SATISFACTORIA
ALGUNAS VECES
MEDIAMENTE SATISFACTORIA

Poltica
Estatus

Directores
Docentes
Directores
Docentes
Directores
Docentes

Porcentajes %

CS

AV

CS

0
0
0
0
0
1
0
0
0
0

22
10
22
25
22
04
11
05
0
0

56
76
78
62
78
61
78
75
67
65

22
14
0
13
0
34
11
20
22
28

0
0
0
0
0
0
0
0
11
07

3.0
3.0
3.2
3.1
3.2
2.7
3.0
2.9
2.6
2.6
3.0
2.9

La tabla 5, presenta la distribucin de porcentaje y el clculo de la media

aritmtica de la dimensin factores de la satisfaccin laboral, en la subdimensin higinicos, el cual fue medido a travs de sus indicadores;
normas, supervisin, seguridad, polticas y estatus, arrojando como resultado
que los directores su mayor respuesta estuvo en la alternativa algunas veces
representado por una media de 3.0, conllevando a demostrar su ubicacin en
la categora medianamente satisfactoria y los docentes su mayor respuesta
estuvo en la alternativa algunas veces que represent una media de 2.9 en la
categora medianamente satisfactoria.

92

Asimismo, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto los

factores de satisfaccin laboral especficamente los higinicos, en el cual va
ms all de la limpieza de un espacio, implica una serie de elementos que
hacen de ste, un ambiente armonioso, elemento clave, por cuanto maneja
lo concerniente a la prevencin de enfermedades laborales, indicando, a
travs de sus profundos estudios y observaciones, cules seran los factores
que ponen en riesgo el bienestar de los empleados, en la ejecucin de sus
tareas, las gestiones de la organizacin y por lo tanto el futuro de la misma.
As, Gonzlez y otros (2009: 133), explican la higiene como prevencin
de las enfermedades profesionales causadas por los contaminantes; fsicos,
qumicos o biolgicos que actan sobre los trabajadores. Asimismo, sugiere
como la metodologa debe estar basada en la evaluacin, control de
elementos contaminantes en las reas de trabajo.
De all, que se argumenta que en las instituciones educativas, estos
aspectos no estn presente en su totalidad y generalmente estn en mal
estado para su uso. Los mismos pasan de una insatisfaccin hacia la
neutralidad en cuanto a la satisfaccin laboral de todos los actores del
sistema educativo en los planteles objeto de estudio.
En relacin al indicador normas, result con una media aritmtica es de
3.0 en cuanto a los directores ubicndose en la alternativa algunas veces,
con la categora medianamente satisfactoria, para los docentes su resultado
fue de 3.0 ubicndola en algunas veces, categora medianamente
satisfactoria, lo que refleja que las normas, son las que rigen el
funcionamiento de las organizaciones e instituciones, estn representadas
por elementos; condicionantes, organizativos, por cuanto delimitan de
manera clara, concisa y necesaria el desempeo profesional, aspecto que
debe estar implcito en el quehacer educativo.
Para ello, Hellriegel y Slocum, (2009:326), explican que las normas son
establecidas a travs de la cultura organizacional, al igual que los valores
institucionales basados en el patrn de creencias y actitudes consideradas

93

aceptables para llevar las cosas e interactuar de manera correcta. Es decir,

permite determinar las lneas de accin para la actuacin de los miembros.
Asimismo, en el indicador supervisin, arrojo como resultado que los
directores se ubicaron en una media aritmtica de 3.2 con la alternativa
algunas vece, con la categora medianamente satisfactoria, en cuanto los
docentes los resultados fueron una media aritmtica de 3.1 que se ubic en
la alternativa algunas veces con la categora medianamente satisfactoria, lo
que indica que a travs de ella se busca evaluar el desempeo de
competencias profesionales as como la interaccin del individuo con su
entorno laboral.
Adems, la supervisin es una herramienta, no slo de trabajo, sino de
enseanza para aprender de los errores como de las debilidades. De tal
modo, que es un proceso correctivo, la cual se hace necesaria su aplicacin
para las escuelas de educacin bsica media general. Por ello, Clemente
(2008:314), explica que el papel del supervisor es propiciar la presentacin
de los procesos, dudas, incertidumbres, quejas presentadas, a fin de
respaldar y generar confianza en los miembros del equipo de trabajo, para
cubrir el perodo evaluativo en el cual se debe estudiar el rendimiento, a fin
de corregir y revertir los errores suscitados en las labores desarrolladas.
En cuanto, al indicador seguridad, se obtuvo como resultado por parte
de los directores una media aritmtica de 3.2, ubicndola en la alternativa
algunas veces con la categora medianamente satisfactoria, asimismo los
docentes ofrecieron un resultado de 2.7, que refiere a algunas veces,
medianamente satisfactoria, este indicador representa un elemento de suma
importancia para los empleados de una organizacin, dando a los mismos la
tranquilidad requerida para el desempeo de sus funciones.
Al respecto, la seguridad en las instituciones educativas, procuran
ofrecer tal elemento con la finalidad de generar un ambiente equilibrado, sin
dudas ni malestares por condiciones futuras, pero son muy pocas las que

94

presentan un buen estado de infraestructuras, servicios sanitarios, as como

las instalaciones de electricidad, agua potable y servidas, conllevando tal
situacin a los docentes y dems actores del sistema educativo a convivir
con esta problemtica sin ver solucin alguna.
Para ello, Cabaleiro (2010:4), explica que la seguridad representa las
circunstancias influyentes en los accidentes de trabajo. Adems, para el
autor, este tipo de riesgos se presentan en los zonas especficas donde se
desarrollan las tareas y en muchas ocasiones aparecen por falta de limpieza,
orden o hasta por desconocimiento de los empleados.
Al hacer referencia, al indicador poltica, se obtuvo como resultado por
parte de los directores una media aritmtica de 3.0, ubicndola en la
alternativa algunas veces con la categora medianamente satisfactoria,
asimismo los docentes ofrecieron un resultado de 2.9, que refiere a algunas
veces, medianamente satisfactoria, indicando que en los planteles objeto de
estudio se comprenden declaraciones amplias y generales de acciones
esperadas que sirvan de guas para la toma de decisiones administrativas o
para supervisar las acciones de los subordinados.
De all, que las organizaciones escolares de educacin bsica media
general, deben dirigir sus esfuerzos hacia el afianzamiento de polticas de
gestin

internas

que

vislumbren

caminos

sus

docentes

con

desenvolvimiento ideal, manteniendo parmetros estables de rendimiento los

cuales por razones ajenas a las metas u objetivo perseguido por las mismas,
permitan encausar las actividades desarrolladas.
Al respecto, Gmez y Mora, (2005:27) establecen que las polticas
laborales de un estado son aquellas que garantizan la estabilidad laboral de
los trabajadores y el desarrollo econmico, tecnolgico e industrial de las
organizaciones.
Para el indicador estatus, se obtuvo como resultado por parte de los
directores una media aritmtica de 2.6, ubicndola en la alternativa casi
nunca con la categora poco satisfactoria, asimismo los docentes ofrecieron

95

un resultado de 2.6, que refiere a casi nunca, poco satisfactoria, indicando

que el mismo es tambin denominado prestigio, viene dado de las
caractersticas clasificatorias de los individuos en las instituciones objeto de
estudio es el contexto educativo, adems, es adquirido a lo largo de una
carrera profesional, se mantiene por un desempeo ideal, bajo las normas,
polticas y seguridad preestablecidas; as, finalmente se consagra a travs
del espritu de perfeccin aplicado al desenvolvimiento laboral.
As lo explica, Morataya (2010:15), el estatus es el respeto adquirido, y la
admiracin de otros por medio de las cualidades en el trabajo como lo son la
legitimidad, la credibilidad y el trabajo bien hecho. Brevemente, se puede
decir que es alcanzar la lealtad, consideracin de la sociedad anteponiendo
virtudes en el desempeo laboral dentro de la misma sociedad, por lo tanto,
se comprenden declaraciones amplias y generales de acciones esperadas
que sirvan de guas para la toma de decisiones administrativas o para
supervisar las acciones de los subordinados.
En este sentido, se puede explicar que en las instituciones educativas de
educacin bsica general, el estatus se deriva del reconocimiento y la
manifestacin social del educador, el cual aspira que gracias a su formacin
permanente, calidad de servicio, experiencia entre otros aspectos positivos,
sea mejorado, de igual manera incremente sus ingresos, permitindole
establecerse en un nivel de vida adecuado.

Tabla 6
Variable: Satisfaccin Laboral
Dimensin: Factores de la Satisfaccin Laboral
Sub-dimensin: Motivadores
Indicadores

Logros
Reconocimiento
Promocin
de

Alternativas

Unidad
S
5

Directores
Docentes

0
0
0
1
0

01
05
0
01
02

02
17
03
13
02

05
42
06
56
05

01
07
0
0
0

Directores
Docentes
Directores

CS

AV

CN

Total

Muestral

96

09
71
09
71
09

Porcentajes %

CS

AV

CS

0
0
0
1
0

11
07
0
01
22

22
24
33
19
22

56
59
67
79
56

11
10
0
0
0

2.3
2.3
2.3
2.3
2.7

ascenso
Desarrollo
personal

Docentes
Directores
Docentes

Crecimiento

Directores
Docentes
Directores
Docentes

0 13
15
43
0
0 04
05
0
0
0 30
41
0
0
0
0
02
06
01
0 02
08
55
06
CASI NUNCA
POCA SATISFACTORIA
CASI NUNCA
POCA SATISFACTORIA

71
09
71
09
71

0
0
0
0
0

18
44
42
0
03

21
56
58
22
11

61
0
0
67
78

0
0
0
11
08

2.6
3.4
3.4
2.1
2.1
2.6
2.5

Para la tabla 6, la cual presenta la distribucin de porcentaje y el clculo

de la media aritmtica de la dimensin factores de la satisfaccin laboral,
en la sub-dimensin motivadores, el cual fue medido a travs de sus
indicadores; logros, reconocimiento, promocin de ascenso, desarrollo
personal y crecimiento, arrojando como resultado que los directores su
mayor respuesta estuvo en la alternativa casi nunca representado por una
media de 2.6, conllevando a demostrar su ubicacin en la categora poco
satisfactoria y los docentes su mayor respuesta estuvo en la alternativa casi
nunca que represent una media de 2.5 en la categora poco satisfactoria.
Asimismo, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto los
factores de satisfaccin laboral especficamente los motivadores, que son los
aspectos

directamente

relacionados

con

el

contenido

del

trabajo

desempeado, manifestado a travs de actividades retadoras y estimulantes.

Es decir, son reflejo de las tareas realizadas por el individuo en este caso el
docente, ms all de los elementos internos que los motivan.
Es por ello, que los factores de la satisfaccin laboral en especial los
motivadores, son elementos que pueden lograr la adaptabilidad de un sujeto
en distintos espacios de trabajo, esta fase es de agrado, cuando se toma en
cuenta a los empleados o docentes para la celebracin de actividades
especiales de la organizacin, en la fijacin de tareas las cuales de alguna
manera permiten el crecimiento profesional, esto representa retos para su
vida, adems sentirse felicitado por sus aportes, ser reconocido en sus
logros, aspecto que le sirva para sus ascensos, pero en muchas ocasiones

97

esto no ocurre, sino al contrario, lo que conlleva a la desmotivacin, el

descontento el sndrome de burnout en el personal docente.
As lo explica, Chiang y otros (2010:274), que los factores motivadores
se refieren a las tareas desarrolladas y el contenido del trabajo realizado. Lo
cual quiere decir, su trasfondo se ubica en lo referido a la actividad
profesional. Por su parte, para Farfn (2006:189), los factores motivadores,
es denominada como satisfaccin general y se determina por medio de las
distintas facetas de las tareas ejecutadas por el trabajador. En otras
palabras, obedece a elementos externos del desempeo.
En cuanto al indicador logros, result con una media aritmtica de 2.3
en cuanto a los directores ubicndose en la alternativa casi nunca, con la
categora poco satisfactoria, para los docentes su resultado fue de 2.3
ubicndola en casi nunca, categora poco satisfactoria, estos son el reflejo de
un desempeo correcto e ideal, por lo tanto representan xito, en el caso de
los docentes, el percibir que el estudiante ha absorbido y asimilado los
conocimientos impartidos, stos puedan sentirse exitosos, motivados hacia el
trabajo en el cual se desenvuelven, tambin cuando el rendimiento
acadmico es satisfactorio.
Al respecto, Chiang y otros (2010:238), se refiere al logro como la
necesidad del xito en relacin a la norma de excelencia; el deseo de hacer
las cosas mejor que la mayora y demostrase superior en su desempeo. En
otras palabras, mostrar un desenvolvimiento profesional por encima de lo
regular para demarcar un nuevo estndar de eficiencia.
En cuanto al indicador reconocimiento, arrojo como resultado que los
directores se ubicaron en una media aritmtica de 2.3 con la alternativa casi
nunca, con la categora poco satisfactoria, en cuanto los docentes los
resultados fueron una media aritmtica de 2.3 que se ubic en la alternativa
casi nunca con la categora poco satisfactoria, lo que indica que el
reconocimiento se manifiesta con distintos elementos que convergen en el

98

esfuerzo realizado por el empleado o en este caso docente, con miras a ser
reconocido por su labor y permitirle crear gozo de su esfuerzo.
De ah, que Vera y otros (2011:26), exponen que el reconocimiento como
fuente de satisfaccin, entre otros factores, tiene origen fuera del empleado,
adems se encuentra directamente relacionado con su entorno, en la tarea
desempeada y el ambiente donde se desenvuelve. Pero en la realidad,
tomando en cuenta las evidencias, este se expresa muy poco en el campo
educativo, en muchos momentos los profesores se mantiene a lo largo de su
labor tratando de dar lo mejor de s, nadie los felicita, le muestra agrado por
su buena labor y dedicacin, condicionndolos a la insatisfaccin.
Al hacer referencia al indicador promocin de ascenso, se obtuvo como
resultado por parte de los directores una media aritmtica de 2.7, ubicndola
en la alternativa algunas veces con la categora mediamente satisfactoria,
asimismo los docentes ofrecieron un resultado de 2.6, que refiere a casi
nunca, poco satisfactoria, lo que explica que en las clasificaciones mayores
para los trabajadores, quienes a medida que renen mritos, desean tener la
posibilidad de escalar posiciones.
Por lo tanto, en las escuelas de educacin bsica media general en
cuestin, se aclara que son instituciones pblicas, si se le toma en cuenta
este aspecto pero slo con la antigedad y para ascender en clasificacin,
para ello el docente debe tener reconocido algn posgrado, aunque ese
incentivo econmico no es muy representativo lo cual desmotiva al profesor
en su actualizacin permanente, tambin ha ocurrido que muy a pesar de
sus conocimientos y ttulos se sienta en la capacidad de poder asumir
nuevas responsabilidades, retos que les permita ascender en sus labores, a
fin de crecer desde el punto de vista profesional, adquiriendo mayor
jerarqua, pero que por cuestiones partidistas no lo puede lograr.
As lo seala, Chiang y otros (2010:235), explican que la promocin de
ascenso, refieren la necesidad de poder personal, en la cual el individuo

99

busca la oportunidad de engrandecimiento y promocin individual, de

acuerdo con sus esfuerzos.
Al hacer referencia, al indicador desarrollo personal, se obtuvo como
resultado por parte de los directores una media aritmtica de 3.4, ubicndola
en la alternativa algunas veces con la categora medianamente satisfactoria,
asimismo los docentes ofrecieron un resultado de 3.4, que refiere a algunas
veces, medianamente satisfactoria, indicando que en los planteles objeto de
estudio los profesores expresan que es la necesidad del individuo de hacer
tareas de mayor envergadura a fin de sentir un progreso personal, el cual
aumentar su confianza y dar la posibilidad de crecer profesionalmente.
Por ello, Chiang y otros (2010:342), explican que el
desarrollo personal, es un elemento de evolucin

progreso o

desarrollado por la

persona para alcanzar todas aquellas metas, expectativas establecidas en un

tiempo determinado, estableciendo

una mejor calidad de vida;

de esa

manera los individuos expresan mayores satisfacciones al momento de

cooperar y participar proactivamente dentro del desempeo de sus tareas.
Asimismo, las organizaciones escolares de educacin bsica media
general, algunas veces invitan a su personal docente a desarrollar
estrategias para promover el desarrollo de competencias a fin de incitarlos a
crecer en su mbito laboral y aumentar su autoestima como producto de un
desenvolvimiento

eficiente,

considerando

los factores de

presin

aprendizaje de la misma, pero los educadores por lo general no se sienten

satisfechos, lo que los hace muy cambiante la praxis educativa, todo
depende del que este dirigindola en esos momentos.
Para el indicador crecimiento, se obtuvo como resultado por parte de
los directores una media aritmtica de 2.1, ubicndola en la alternativa casi
nunca con la categora poco satisfactoria, asimismo los docentes ofrecieron
un resultado de 2.1, que refiere a casi nunca, poco satisfactoria, indicando
que el mismo afecta al autoestima de los empleados o docentes y permite un
afianzamiento en sus conocimientos.

100

Por su parte, Hellriegel y Slocum, (2009:216), afirma que el crecimiento

en este caso profesional, viene dado segn la satisfaccin laboral
experimentada en el espacio de trabajo. Tomando en cuenta los resultados,
se evidenci que los directivo no estimulan a su personal docentes,
invitndolos a crecer a nivel personal y profesionalmente, para la bsqueda
de nuevas opciones de vida, quizs es por lo que ellos se sientan
desmotivados e insatisfechos.
En este sentido, los factores de la satisfaccin laboral son elementos que
sirven para medir la insatisfaccin o satisfaccin en el trabajo. Asimismo, se
resalta la importancia del estudio de tales aspectos, por parte de las
instituciones en cuestin a fin de cubrir las necesidades de los docentes en el
mbito laboral, quienes poseen los derechos de resguardar sus solicitudes
de manera ptima.
Por lo tanto, las instituciones educativas tienen la obligacin de crear
espacios de trabajo, para su personal en general, cumpliendo con los
requerimientos necesarios a fin de propiciar actitudes positivas hacia la visin
laboral, buscando en ello, la satisfaccin en el mbito profesional educativo
que este sea adecuado, idneo, apropiado para lograr desarrollar las
actividades acadmicas con resultados satisfactorios y exitosos.
Tabla 7
Relacin de las Variables
Coeficiente de Correlacin
COEFICIENTE DE CORRELACIN
Competencias
Gerenciales
del Director

0.686
Correlacin de Pearson

Satisfaccin
Laboral de los
docentes

0,686
N

La Correlacin es positiva considerable.

Fuente: Ros (2014).

101

80

En esta tabla 7, se ofrece como resultado el coeficiente de Pearson, lo

cual establece la relacin entre las competencias gerenciales del director y la
satisfaccin laboral de los docentes, obtenidos a travs de los instrumentos
dirigidos a ambas poblaciones para autoevaluarse y coevaluarse dando
como resultado 0.686 la cual es considerada como una correlacin positiva
considerable.
De all, que a mejor competencias de parte del director, mayor ser la
satisfaccin laboral de los docentes en las instituciones de educacin bsica
media general, asimismo esto evidencia la calidad de la educacin, el
desarrollo personal e institucional que permite la valoracin y el
reconocimiento de los esfuerzos logrados.
En este sentido, Robbins y Decenzo, (2009: 311), sealan; la
satisfaccin en el trabajo es como la conducta de un individuo hacia su
trabajo. Una persona satisfecha profesionalmente tiene actitudes positivas;
mientras que si una persona se halla insatisfecha con su puesto tiene
actitudes negativas hacia el mismo.

CONCLUSIONES
Al obtener los resultados de dicho estudio, a travs del procedimiento
estadstico pertinente, se plantearon las conclusiones de la investigacin, en
atencin a cada objetivo especfico, variables, dimensiones, sub-dimensiones
e indicadores.
Con respecto al objetivo especfico: Identificar las competencias bsicas
gerenciales del director en Educacin Bsica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado, se observ segn los
resultados arrojados por los encuestados que en las competencias bsicas

102

de los gerentes directivos, no son eficaces ni eficientes en su totalidad ya

que resultaron medianamente

y poco efectiva, por las debilidades que

presentan los directivos de las instituciones educativas, tanto dentro como

fuera de los planteles.
De ah, que quizs, esto ocurre por las demandas de los lineamientos
emanadas

por

el

Municipio

escolar

zona

educativa,

por

el

desconocimiento de sus funciones, teniendo en cuenta que muchas veces

son directores que estn en esos puestos por cuestiones partidistas,
amiguismo, entre otras situaciones y que todo repercute en el quehacer de
los docentes.
En el objetivo especfico: Describir las competencias profesionales
gerenciales del directivo en Educacin Bsica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. En relacin a las
competencias profesionales, los resultados del instrumento arrojaron que fue
medianamente efectiva por parte de los directores y docentes, considerada
como un proceso complejo, donde los directivos realizan la planeacin,
programacin, ejecucin, control y evaluacin, en sus acciones obtenindose
resultados no tan buenos como los esperados, conllevando esto a buscar
estrategias, acciones que cada da fortalezcan ms y mejoren el mbito
escolar, asimismo involucren a todos los docentes a sentirse parte de la
institucin.
En el objetivo: Identificar las competencias genricas gerenciales del
director en

Educacin Bsica Media General, del Municipio Escolar

Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. En cuanto a las

competencias genricas los resultados del instrumento fueron efectivas y
medianamente efectivos, tomando en cuenta que los directivos como todo
profesional cambian a medida que adquieren aprendizaje y experiencias lo
que marca su conducta.
Tambin, se refieren a la capacidad que deben tener los directores para
conducirse como gerentes dentro del sistema y resolver los problemas, a

103

travs de procedimientos que les permite sus experiencias positivamente, en

cuanto a los docentes de la misma forma deben desarrollar mejor sus
competencias genricas con sentido de pertenencia en la institucin en la
cual prestan sus servicios profesionales.
En el objetivo, Caracterizar los elementos de la satisfaccin laboral del
personal docente en Educacin Bsica Media General, del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. Segn lo demostrado
por

los

resultados

result

medianamente

satisfactoria

para

ambas

poblaciones queriendo decir que en los distintos mbitos laborales, el director

y docentes puede experimentar satisfacciones variables, de las distintas
responsabilidades. Igualmente expresan, que es como un estado interno que
se presenta de forma afectiva o cognitiva.
Para el objetivo, Describir los factores de la satisfaccin laboral del
personal docente en la Educacin Bsica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia, los mismos
estn representados por los que condicionan segn el estado de satisfaccin
que generen, entre ellos se encuentran;
Los factores de satisfaccin laboral higinicos; segn los resultados
fueron medianamente satisfactorios para ambas poblaciones demostrando
que es un elemento clave, por cuanto maneja lo concerniente a la prevencin
de enfermedades laborales, indicando que a travs de sus profundos
estudios y observaciones, seran estos factores los que ponen en riesgo el
bienestar de los directores y docentes, como la ejecucin de sus tareas, las
gestiones de la organizacin as como el futuro de la misma.
Asimismo, en los factores de satisfaccin laboral motivadores, arroj
como resultado que son poco satisfactorios para ambas poblaciones y estn
representados en el aspecto externos, es decir, son reflejo de las tareas
realizadas por el individuo, van ms all de los elementos internos que los
motivan. Teniendo en cuenta, que tanto para los directores y docentes, no
son estimulados en sus funciones laborales, quizs por algunos indicadores

104

resaltantes entre ellos los logros, porque para nadie es un secreto que el
director espera que en su cargo se le acredite como titular de sus
responsabilidades, cosa que no ocurre desde hace muchos aos.
Todo lo antes mencionado, conlleva a que su labor no es reconocida
socialmente, y no le servira para su crecimiento personal, profesional y
familiar, asimismo para el docente que solo le queda en cuanto a titularidad
ser docente de aula, porque no hay ms ascenso de cargos, aspecto que
repercute negativamente en el personal docente del Ministerio del poder
Popular de la Educacin, en la Repblica de Venezuela.
Finalmente en el objetivo: Establecer la relacin entre las competencias
gerenciales del director y la satisfaccin laboral de los docentes de
Educacin Bsica Media General del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Se constat que la relacin entre las variables el coeficiente de Pearson
fue de 0.686 lo cual es considerada como una correlacin positiva
considerable, lo que indica que a mejor competencias gerenciales de los
directivos, mayor ser la satisfaccin laboral de los docentes que es un
proceso desarrollado dentro del individuo, pero promovido por factores tanto
internos como externos del mismo.
RECOMENDACIONES
Con

respecto

al

objetivo:

Identificar

las

competencias

bsicas

gerenciales del director en Educacin Bsica Media General, del Municipio

Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia, se recomienda
que durante el cumplimiento de sus labores, el personal directivo en general
debe tomar en consideracin el proceso de comunicacin idneo para tales
fines, creando espacios de entendimiento para acercarse a los cambios
demandados, es decir mantener una actitud abierta y positiva hacia las
renovaciones solicitadas en los procesos desarrollados en campo educativo.

105

En el objetivo especfico: Describir las competencias profesionales

gerenciales del directivo en Educacin Bsica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. Se recomienda
a los gerentes educativos que durante el cumplimiento de sus labores, deben
crear condiciones propias en la institucin, con mtodos operativos que le
permitan diligenciar rpidamente los asuntos de la misma, esto indica, ser
receptivo ante las sugerencias de los dems, solucionar los problemas,
conflictos que se presenten, saber comunicar la informacin de manera clara
y concisa, al igual que motivar a sus empleados a participar en las
actividades escolares.
En el objetivo: Identificar las competencias genricas gerenciales del
director en

Educacin Bsica Media General, del Municipio Escolar

Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. Se recomienda a los

gerentes educativos, establecer un patrn de conducta que configure un
ejemplo positivo a seguir, al mismo tiempo fomente en los otros, confianza y
seguridad, logrando adhesin de equipo de trabajo para el logro de los
objetivos planteados.
En el objetivo, Caracterizar los elementos de la satisfaccin laboral del
personal docente en Educacin Bsica Media General, del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia, se recomend que los
directores y docentes se una en el trabajo, hasta solicitarles que en su labor
se extiendan, a la vida personal del individuo, con lo cual, se manifiesta un
reflejo directo, sintindose a gusto en su espacio laboral, involucrndose en
las tomas de decisiones para logra el mismo nivel de gozo en los aspectos
privados de la organizacin.
Para el objetivo, Describir los factores de la satisfaccin laboral del
personal docente en la Educacin Bsica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. Se les
recomend que las condiciones de trabajo sean adecuadas puede variarse el
nivel de agrado del directivo y docente.

106

Asimismo, en cuanto en el factor de satisfaccin laboral higinico se le

recomienda tanto al director y docentes cumplir y hacer cumplir con todos los
aspectos para ofrecer las condiciones bsicas de trabajo, cubrir las
necesidades primarias de lo requerido por los seres humanos en un mbito
laboral. Tambin, para el factor de satisfaccin laboral motivadores, se le
recomienda a los gerentes educativos adaptarse para dar lo mejor se s, en
distintos espacios de trabajo, siempre y cuando sus fases sean de agrado.
Establecer la relacin entre las competencias gerenciales del director y
la satisfaccin laboral de los docentes de Educacin Bsica Media General
del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia, se
recomend enfrentar de manera buena y positiva las competencias
gerenciales requeridas para los directivos, que es uno de los mayores
desafos para permitir la

proyeccin de sus funciones responsables

requeridas para tales fines, en cuanto a la satisfaccin laboral de los

docentes en el desarrollo de sus funciones se le recomend, cambio de
conducta, de la actitud general ante el trabajo propio, resaltando la diferencia
entre la cantidad de recompensas recibidas por los educadores y la cantidad
deseada.

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113

ANEXOS

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSGRADO
MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

114

COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTOR Y

LA SATISFACCIN LABORAL DE LOS DOCENTES
DE EDUCACIN BSICA MEDIA.

Autora:
Lcda. Edictha Rios
C.I: 6.834.458
Tutora:
Dra. DORIS RONCANCIO

MARACAIBO, Abril 2014

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSGRADO

115

MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

INSTRUMENTO DE VALIDACIN
(ANEXO A)
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTOR Y
LA SATISFACCIN LABORAL DE LOS DOCENTES
DE EDUCACIN BSICA MEDIA.

Autora:
Lcda. Edictha Rios
Tutora:
Dra. Doris Roncancio S.

MARACAIBO, Abril 2014

Maracaibo, Abril 2014

Seor (a):

116

Mg.:

Presente.

Me dirijo ante usted, para presentarle el Trabajo de Investigacin:

Competencias Gerenciales del Director y la Satisfaccin Laboral de los
docentes de educacin bsica media, para optar al Ttulo de Magster
Scientiarum en Administracin de la Educacin Bsica, en la Universidad
Nacional Experimental Rafael Mara Baralt a fin de solicitarle sus
conocimientos como asesor experto en la evaluacin del contexto terico,
objetivos, indicadores, tipo de pregunta y redaccin para ser aplicado el
instrumento.
Agradeciendo su gentil colaboracin para la culminacin de la
investigacin, queda de Usted,

Atentamente,

Lcda. Edictha Ros

Hoja de juicio del experto para la validacin del instrumento que se

aplicar al personal directivo/docente de la Educacin Bsicas Media del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
APRECIACIN CUALITATIVO
CRITERIOS

EXCELENTE

117

BUENO

REGULAR

DEFICIENTE

1.

Presentacin

del

instrumento.
2. Claridad en la redaccin de
los temes.
3. Pertinencia de las variables
con los indicadores.
4. Relevancia del contenido.
5. Factibilidad de la aplicacin.
6. Pertinencia de los tems
con los indicadores.

Apreciacin Cualitativa:___________________________________________

Observaciones:_______________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________
Validado por: ____________________ C.I. No. _________________
Profesin: ___________________Postgrado: __________________
Lugar de trabajo: ______________________Cargo: _____________
ALTERNATIVAS DE MEDICIN
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi Nunca
Nunca

118

Baremo para la Categorizacin de Resultados

ALTERNATIVAS
RANGO DE
VALORES

CATEGORAS
Para la variable
Competencias

CATEGORAS
Para la variable
Satisfaccin
laboral

1 x 1.80

No Efectivo

No Satisfactoria

1.81 x 2.60

Poco Efectivo

Poco
Satisfactoria

ALGUNAS
VECES

2.61 x 3.40

Medianamente
Efectivo

Medianamente
Satisfactoria

CASI SIEMPRE

3.41 x 4.20

Efectivo

Satisfactoria

4.21 x 5

Muy efectivo

Muy
Satisfactoria

NUNCA
CASI NUNCA

SIEMPRE

Fuente: Ros (2013).

JUICIO DEL EXPERTO
El instrumento diseado mide las variables en forma:
(

) Suficiente

) Medianamente suficiente

) Insuficiente

Observaciones: __________________________________________
En lneas generales, considera que los indicadores de las variables son pertinentes
con el contexto terico.

) Suficiente

) Medianamente suficiente

) Insuficiente

119

Observaciones: __________________________________________
Considera que los temes que integran el cuestionario miden los indicadores de
manera:

) Suficiente

) Medianamente suficiente

) Insuficiente

Cuadro 1
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin entre las competencias gerenciales del Director y la
Satisfaccin Laboral de los docentes de educacin bsica Media del Municipio Escolar Maracaibo 3 del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
Objetivos especficos
Variables
Dimensiones
SubIndicadores
Dimensiones

120

- Identificar las competencias

bsicas gerenciales del director
en educacin media del
Municipio Escolar Maracaibo 3.
Municipio Maracaibo Estado
Zulia.

Competencias
Bsicas

- Describir las competencias

profesionales gerenciales del
director en educacin bsica
media del Municipio Escolar
Maracaibo 3. Municipio
Maracaibo Estado Zulia.

Competencias
Profesionales

- Describir los factores de la

satisfaccin laboral de los
docentes de educacin bsica
media del Municipio Escolar
Maracaibo
3.
Municipio
Maracaibo Estado Zulia.

Establecer la relacin entre las

competencias gerenciales del
director y la satisfaccin laboral
de los docentes de educacin
bsica media del Municipio
Escolar Maracaibo 3. Municipio
Maracaibo Estado Zulia. Mara
Estado Zulia.

-Gestin de recursos
-Toma de Decisiones
-Trabajo en Equipo

COMPETENCIAS
GERENCIALES
-Responsabilidad
- Valores
-Motivacin

- Identificar las competencias

genricas gerenciales del
director durante el cumplimiento
de sus labores en educacin
bsica media del Municipio
Escolar Maracaibo 3. Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
-Caracterizar los elementos de
la satisfaccin laboral de los
docentes de educacin bsica
media del Municipio Escolar
Maracaibo
3.
Municipio
Maracaibo Estado Zulia

- Comunicacin
- Cognitivas
-Afrontamiento al
Cambio.

Competencias
Genricas)

-Trabajo
-Beneficios
-Oportunidades
-Salarios
-Condiciones

Elementos de
la Satisfaccin
Laboral
SATISFACIN
LABORAL
Higinico
Factores de la
Satisfaccin
Laboral

-Normas
-Supervisin
-Seguridad
-Poltica
-Estatus

-Logros
-Reconocimientos
-Promocin de
ascenso
Motivadores
-Desarrollo Personal
-Crecimiento
Esto es lo que se pretende demostrar a travs del coeficiente de Pearson

Fuente: Ros (2014).

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General

121

Determinar la relacin entre las competencias gerenciales del director y

la satisfaccin laboral de los docentes de Educacin Bsica Media del
Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.

Objetivos Especficos
Identificar las competencias bsicas gerenciales del director en
Educacin Bsica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
Describir las competencias profesionales gerenciales del directivo en
Educacin Bsica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
Identificar las competencias genricas gerenciales del director en
Educacin Bsica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
Caracterizar los elementos de la satisfaccin laboral del personal
docente en Educacin Bsica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Describir los factores de la satisfaccin laboral del personal docente en
la Educacin Bsica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
Establecer la relacin entre las competencias gerenciales del director y
la satisfaccin laboral de los docentes de Educacin Bsica Media del
Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSGRADO
MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

122

INSTRUMENTO DE VALIDACIN
(ANEXO B)

Autora: Lcda. Edictha Rios

Maracaibo, Abril 2014

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

123

SNTESIS DE LA VALIDACIN

Nombres y Apellidos

Nombres y Apellidos

_____________________________________________________________
C.I.
C.I.
_____________________________________________________________
Procedencia

Procedencia

_____________________________________________________________
Firma:

Nombres y Apellidos

Firma:

Nombres y Apellidos

_____________________________________________________________
C.I.

C.I.

124

_____________________________________________________________
Procedencia

Procedencia

_____________________________________________________________
Firma:

Firma:

_____________________________________________________________
Nombres y Apellidos

Nombres y Apellidos

_____________________________________________________________
C.I.
C.I.
_____________________________________________________________
Procedencia

Procedencia

_____________________________________________________________
Firma:

Firma:

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSGRADO
MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

125

INSTRUMENTO DEFINITIVO PARA

LA RECOLECCIN DE DATOS
(ANEXO C)

Autora: Lcda. Edictha Rios

Tutora: Dra. Doris Roncancio

Maracaibo, Abril, 2014

INSTRUMENTO
DIRIGIDO A GERENTE EDUCATIVOS
Usted como Gerente
Casi
Algunas
Siempre
Educativo
Siempre
Veces

126

Casi
Nunca

Nunca

Variable: Competencias Gerenciales

Dimensin: Competencias Bsicas
Indicador: Comunicacin
Suministra
la
informacin
necesaria de forma explicativa a
los docentes.
Utiliza medios formales para
2
comunicarse con los docentes de
sus instituciones educativas
Promueve
una
comunicacin
3
constante con los docentes de sus
planteles educativos
Indicador: Competencias Cognitivas
Crea espacios de entendimiento
4
para acercarse a los cambios
demandados por la comunidad
Conserva consonancia en sus
actitudes ante los distintos
5
entornos donde se desenvuelve
Transmite
sus
conocimientos
6
sobre los distintos aspectos
inherentes a sus funciones.
Indicador: Afrontamiento al Cambio
Mantiene una actitud abierta hacia
7
las renovaciones de los procesos
desarrollados.
Implementa estrategias para que
8
las
transformaciones
sean
flexibles.
Promueve la renovacin de los
9
diferentes planes cuando lo
considera necesario
Dimensin: Competencias Profesionales
Indicador: Gestin de Recursos
Organiza actividades que generen
10 los recursos necesarios para
lograr las metas de la institucin
Promueve
mejoras
en
las
11 destrezas del personal conlleve
hacia un desempeo eficiente
Determina
los
recursos
12 necesarios en base a las
actividades planeadas.
1

INSTRUMENTO
DIRIGIDO A GERENTES EDUCATIVOS
Usted como Gerente
Siempre
Casi
Algunas

127

Casi

Nunca

Educativo
Siempre
Veces
Dimensin: Competencias Profesionales
Indicador: Toma de Decisiones
Permite que los problemas sean
13 observados
desde
diferentes
perspectivas.
Ofrece alternativas de soluciones
ante los problemas que se
14
presentan
en
el
quehacer
educativo.
Considera distintas alternativas de
15 accin
atendiendo
a
las
consecuencias del problema.
Indicador: Trabajo en Equipo
Promueve el trabajo en equipo
16 hacia el logro de un objetivo
determinado
Establece consenso en la toma de
17 decisiones,
empleando
una
comunicacin asertiva.
Incentiva al trabajo en equipo
18 fundamentado en los objetivos
institucionales planteados
Dimensin: Competencias Genricas
Indicador: Responsabilidad
Se siente comprometido a dar
19 respuesta a las actividades sin
presin externa alguna.
Asume las consecuencias de sus
20
actos.
Promueve
la
responsabilidad
21
como medio para la eficiencia.
Indicador: Valores
Considera importante establecer
22 en
consenso
los
valores
organizacionales
Practica la tica en el desarrollo
23
de sus funciones
Considera que los valores influyen
24 en el comportamiento de la
persona.
Indicador: Motivacin
Se muestra deseoso de alcanzar
25
las metas de la organizacin
Estimula a los docentes para
26
que cumplan.
Atiende la satisfaccin personal
27 para el logro de las metas
institucionales
INSTRUMENTO
DIRIGIDO A DIRECTORES Y DOCENTES
Usted como Gerente
Casi
Algunas
N
Siempre
Educativo
Siempre
Veces

128

Nunca

Casi
Nunca

Nunca

Variable: Satisfaccin Laboral

Dimensin: Elementos de la satisfaccin laboral
Indicador: Trabajo
1
2
3

Procura promover un ambiente de

trabajo que le permita sentirse a gusto
con las tareas que desempea.
Interacta con su grupo de inters
para el cumplimiento eficiente de sus
labores.
Le delegan funciones que son
cnsonas al perfil de su cargo
ocupado.

Indicador: Beneficios
4
5

Le ofrece facilidades para impulsar

su desarrollo profesional.
Le brinda prestaciones que mejoran
su calidad de vida.
Le brindan estabilidad laboral.

6
Indicador: Oportunidades
7
8
9

Su trabajo le permite desarrollo

profesional.
Considera que su trabajo le ofrece
comodidades.
Su trabajo le brinda estabilidad de
vida.

Indicador: Salarios
10
11
12

A travs del pago otorgado por sus

servicios prestados, lo hace sentir
satisfecho.
Le proporciona ingresos que
contribuyen con el mejoramiento de
su calidad de vida.
Le proporciona una remuneracin
congruente con el trabajo realizado.

Indicador: Condiciones
13
14
15

Le proporciona condiciones laborales

seguras.
Le ofrece un ambiente laboral
equilibrado.
Su institucin le ofrece condiciones
higinicas.

Dimensin: Factores de la Satisfaccin Laboral

Sub-dimensin: Higinico
Indicador: Normas
16
17
18

La organizacin posee normas de

convivencia en el trabajo.
Se le da cumplimiento equitativo a las
normas de la institucin.
La institucin donde labora posee
normas que impulsan el mejoramiento
de sus habilidades.

INSTRUMENTO
DIRIGIDO A DIRECTORES Y DOCENTES
Usted como Gerente
Casi
Algunas
Siempre
Educativo
Siempre
Veces

129

Casi
Nunca

Nunca

Variable: Satisfaccin Laboral

Dimensin: Factores de la satisfaccin laboral
Sub-dimensin: Higinico
Indicador: Supervisin
19
20
21

Realiza evaluaciones al desempeo

laboral.
Lo supervisan de tal manera que
impulse sus procesos con mayor
confianza.
Aplica correctivos como resultados de
la supervisin

Indicador: Seguridad
22
23
24

Le ofrece tranquilidad en su
desempeo laboral.
Le
han
proporcionado
adiestramiento para hacer buen
uso de las herramientas de trabajo.
Su trabajo le permite concentrarse
en sus tareas.

Indicador: Polticas
25
26
27

Establece lneas de accin dirigidas

hacia la toma de decisiones.
Posee polticas laborales que
regulen los conflictos sociales.
Su institucin posee polticas de
gestin que intervienen en el
producto ofrecido a la sociedad.

Indicador: Estatus
28
29
30

Su organizacin ofrece calidad en

sus servicios a los usuarios.
Siente que lo reconoce como
miembro de la institucin.
Le proporciona espacios de trabajo
que le permitan desempear
eficientemente sus tareas.

Sub-dimensin: Motivadores
Indicador: Logros
31
32
33

Le proporciona un lugar donde pueda

desenvolverse satisfactoriamente en
sus labores.
Reconocen los logros de su
desempeo
Proporciona estrategias para motivar
el progreso de su personal

Indicador: Reconocimiento
34
35
36

Le brindan reconocimiento cuando su

labor es satisfactoria
Le genera satisfaccin su desempeo
laboral
Le
permite
relacionarse
armnicamente en su institucin.

INSTRUMENTO
DIRIGIDO A GERENTES EDUCATIVOS
Usted como Gerente
Casi
Algunas
Siempre
Educativo
Siempre
Veces

130

Casi
Nunca

Nunca

Variable: Satisfaccin Laboral

Dimensin: Factores de la satisfaccin laboral
Sub-dimensin: Motivadores
Indicador: Promocin de ascenso
37
38
39

Toma en cuenta los perfiles para el

proceso de ubicacin en el trabajo.
Le brinda oportunidades de llevar a
cabo actividades ad honores
Toma en cuenta el mrito para el
ascenso

Indicador: Desarrollo Personal

40
41
42

Le permite
oportunidades de
crecimiento de acuerdo a sus
esfuerzos.
Toma en cuenta el desempeo
eficaz para afianzar su seguridad
laboral.
Le proporciona oportunidades de
proyeccin en un cargo de mayor
jerarqua en el mbito laboral.

Indicador: Crecimiento
43
44
45

Su institucin representa el espacio

para alcanzar sus expectativas
profesionales.
Le ha brindado posibilidades de
crecimiento profesional
Le proporciona satisfaccin en su
espacio laboral.

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

COMPETENCIAS GERENCIALES

131

9 10

11 12 13 14

15

3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3
1
2 2 1 4 3 3 3 3 1 3 3 3 1 3 3
2
3 3 1 3 2 4 3 3 4 2 3 3 3 2 4
3
1 3 3 3 1 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3
4
3 4 2 3 3 2 1 2 3 3 4 3 3 2 4
5
6
3
2
3
2
3
3
2
4
2
3
2
3
3
2
3
7
4
3
3
2
3
2
1
3
2
3
4
3
4
3
3
8
1
2
2
2
2
2
2
1
3
2
3
2
1
2
3
9
4
3
3
3
3
4
3
2
2
4
3
2
3
2
4
10
2
2
3
2
2
2
3
3
3
2
2
2
3
4
3
X 2,6 2,7 2,4 2,7 2,5 2,8 2,5 2,6 2,6 2,6 2,9 2,6 2,6 2,5 3,3
S 1,0 0,4 0,6 0,4 0,5 0,6 0,9 0,6 0,6 0,4 0,5 0,2 0,8 0,5 0,2
S 1,2 0,5 0,7 0,5 0,5 0,6 0,9 0,7 0,7 0,5 0,5 0,3 0,9 0,5 0,2

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 T

4
3
2
3
2

3
2
3
2
4

3
4
3
3
4

3
1
3
2
3

2
4
3
2
3

3
3
3
3
4

3
3
3
2
3

4
2
4
3
3

3
3
2
3
2

3
2
3
4
2

3
4
3
3
4

3
3
3
4
3

3
2
2
2
1
2
3
4
3
2
2
2
4
3
1
3
1
2
2
2
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3
2
1
3
3
3
3
3
3
3
4
1
3
4
3
3
3
3
4
2
3
3
2
3
4
2
3
2
3
3
2
2,9 2,8 2,9 2,6 2,3 3,0 2,7 2,9 2,7 2,8 3,2 3,0
0,5 0,4 0,7 0,6 1,0 0,4 0,4 0,9 0,2 0,4 0,4 0,4
0,5 0,4 0,8 0,7 1,1 0,4 0,5 1,0 0,2 0,4 0,4 0,4

82
72
78
69
79
68
74
63
82
70 St
737,0 41,12
Si
16,1

rrtt=

rrtt=
CONFIABIILIDAD
DEL INSTRUMENTO
SATISFACCIN LABORAL

132

9 10

11 12 13 14 15 16 17 18

19

3 3 2 3 3 4 2 3 4 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3
1
4 3 4 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3
2
3 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3 4 2 2 2 3 2 3 3
3
3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3
4
4 3 3 4 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 4 2 3 3 4
5
6
2
2
3
2
3
3
3
3
3
2
3
3
4
3
3
2
1
3
2
7
3
3
3
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
2
3
2
2
4
3
8
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
2
2
1
2
9
3
4
3
3
2
3
3
3
2
2
2
3
2
3
3
2
2
4
3
10
3
2
3
4
2
3
2
2
2
3
2
2
3
2
3
2
2
2
2
X 3,1 2,8 2,9 3,0 2,4 3,0 2,6 2,8 2,7 2,5 2,5 2,6 2,6 2,5 3,0 2,4 2,3 2,9 2,8
S 0,3 0,4 0,3 0,4 0,2 0,4 0,2 0,4 0,4 0,3 0,3 0,6 0,6 0,3 0,2 0,2 0,4 0,7 0,4
S 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 0,5 0,3 0,3 0,7 0,7 0,3 0,2 0,3 0,5 0,8 0,4

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

39

3
1
1
3
2

3
4
3
3
3

3
3
2
1
3

3
3
3
3
2

4
3
3
3
1

3
3
3
2
2

3
1
1
3
3

2
3
2
2
3

3
3
3
2
1

3
3
3
2
3

3
3
3
2
3

3
3
2
2
2

3
3
4
3
4

3
3
2
3
2

3
2
3
2
2

2
3
3
2
2

3
3
2
1
3

4
3
3
2
3

3
3
2
3
3

3
3
2
3
3

2
2
2
3
2
2,
7
0,
4
0,
5

3
3
2
3
2
2,
5
0,
5
0,
5

3
2
2
2
2
2,
5
0,
3
0,
3

2
1
2
3
3
2,
5
0,
9
0,
9

3
3
3
2
3
2,
7
0,
2
0,
2

2
2
3
2
3
2,
3
0,
6
0,
7

3
3
2
2
2
2,
4
0,
2
0,
3

2
4
3
3
2
2,
6
0,
6
0,
7

3
3
2
2
2
2,
6
0,
2
0,
3

3
1
1
3
3
2,
5
0,
7
0,
7

2
3
2
2
4
2,
5
0,
5
0,
5

3
3
3
3
3
3,
2
0,
2
0,
2

3
3
3
3
2
2,
7
0,
2
0,
2

2
3
3
3
3
2,
6
0,
2
0,
3

3
2
2
3
2
2,
4
0,
2
0,
3

3
2
2
3
2
2,
4
0,
4
0,
5

3
3
2
2
2
2,
7
0,
4
0,
5

1
3
3
2
2
2
3
2
3
3
2,
6 2,7
0,
4 0,4
0,
5 0,5

2,4
0,6
0,7

40 41 42 43 44 45 T

2
2

2
2

2
2

3
3

2
2
133

3
4

128
127

3
3
3
2
4

3
2
1

2
2
3

2
3
2

3
2
2

3
4
3

3
2
3

3
3
4
3
2
4
3
3
2
2
3
3
2
3
1
4
2
1
3
3
2
3
3
3
2
3
3
2
4
3
2,3 2,6 2,3 2,7 2,8 2,9
0,4 0,2 0,6 0,4 0,6 0,7
0,5 0,3 0,7 0,5 0,6 0,8

rrtt=

rrtt=

134

122
110
120
121
115
107
121
114 St
1185,0 47,39
Si
20,0