Traduccion de Job-Evaluation - en.EsED

EVALUACIN
DE TRABAJO
UN D
RETRIBUCION
ES
STRATEGIES
F R A N SP O E L
EVALUACIN
DE TRABAJO
UN D
RETRIBUCIO
NES
STRATEGIES
COMO PREPARAR Y CORRE

Un sistema eficaz
SUYO A tener y mantener PERO

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Publicado por primera vez en 1997
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Frans Poels, 1997
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afirmado por l de acuerdo con el Derecho de Autor, Diseos y Patentes de 1988.
Catalogacin Biblioteca Britnica de datos de publicacin
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ISBN 0 7494 2280 7
El pronombre masculino se ha utilizado a lo largo de este libro. Esto se debe a un
deseo de evitar el lenguaje feo y engorroso, y la no discriminacin, el prejuicio o
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eBooks Corporacin
Contenidos
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2
3.
33.
4
Lista de Figuras
Lista de mesas
Prefacio
Introduccin
por la que va dirigido este libro?
La funcin de la evaluacin del trabajo y la
remuneracin en gestin de personal
1.3.1 Principios generales de una poltica salarial
1.3.2 Condiciones de una poltica salarial
IJOB EVALUACIN
7
8
9
9
12
13
17
18
19
La evaluacin de puestos de trabajo

Introduccin
Objetivos
Procedimientos
Comunicacin
Caractersticas de las empresas
La descripcin del trabajo
El anlisis de un trabajo
La evaluacin de un trabajo
2.8.1Construction y el uso de
tablas de
evaluacin
2.8.2Evaluating puestos de trabajo con el Heno
mtodoEvaluacin procedimiento
2.8.3
Trabajo 2.8.4Computerised evaluacin sistemas
2.8.5The nivel de trabajo
matriz
Clasificacin de puestos de trabajo
Lista de verificacin para la evaluacin de puestos
19
19
25
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34
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54
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61
63
68
69
Evaluacin de trabajo sistemas

Introduccin
Heno Gua Grficos, Consultores de Gestin de
heno de Evaluacin, Towers Perrin
Marco
Plan de Factor Europea, Watson Wyatt
71
71
78
91
109
6 Evaluacin de empleo y las estrategias de remuneracin

Parte IIREMUNERATION134
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
Salario structures134
Introduction134
La puesta en marcha de un salario structure137
Aplicacin del salario structure141
Parmetros de un salario structure146
Evaluacin ms de un empleo method150
La implementacin de un salario policy152
Rendimiento relacionada pagar
162
Condiciones previas para un nuevo salario structure165
A un salario flexibles structure167
Pariente posicin salarial: La Comparatio
169
Paga en funcin del rendimiento integrada en el salario
structure172
4.12 Remuneracin Carrera model178
4.13 Lista de verificacin remuneracin
186
5
5.1
5.2
5.3
Salario surveys190
Introduction190
Condiciones y requirements194
Salario surveys197
5.3.1 Heno administracin Consultants197
5.3.2 Torres Perrin200
5.3.3 Watson Wyatt
Summary210
Definitions214
Appendices223
Bibliography264
205
Lista de Figuras
1.
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1.
2
2.
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1
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6.
A
6.
A
6.
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6.
A
7.
A
8.
El modelo de integracin
Temas tratados en este libro
El proceso de evaluacin del trabajo - pasos consecutivos en el proceso de evaluacin de
puestos
El
proceso de evaluacin del trabajo - objetivos
El proceso de evaluacin del trabajo - los procedimientos
El proceso de evaluacin del trabajo - la comunicacin
El proceso de evaluacin del trabajo - caractersticas de las empresas
El proceso de evaluacin del trabajo - la descripcin del trabajo
El organigrama, que muestra las relaciones jerrquicas y funcionales
reas de responsabilidad frente a las tareas
El proceso de evaluacin del trabajo - el anlisis de un trabajo
Las relaciones entre las caractersticas de las listas de xitos Gua heno
Perfil Corto
Comparacin de los perfiles frente a la puntuacin total
El proceso de evaluacin del trabajo - la evaluacin de un trabajo
Hay mdulos Xpert
El proceso de evaluacin del trabajo - la clasificacin de puestos de trabajo
Disposicin bsica de una tabla matriz
La formal de puesta a punto de la estructura salarial
El modelo tradicional de una estructura salarial
El modelo tradicional de una estructura salarial
Diferencia en aumento salarial despus de la revisin / apelacin y promocin
Los parmetros de una estructura salarial
Parmetros, pendiente y la interseccin
Los parmetros: ancho de grado y gama de pago
Forma de la lnea de la prctica de pago
El diagrama de dispersin: grupos de puntuaciones de empleo y las desviaciones
El diagrama de dispersin: Los resultados de trabajo individuales dentro de una banda de
20
+/- corte
ciento
Conexin
depor
la ms
alta y el nivel salarial ms bajo
La prctica de pago, agrupacin de las puntuaciones de empleo
La prctica de pago de sueldos, la estructura proporcional de los grados
Parmetros para una estructura salarial
Puesta en marcha de la remuneracin en funcin del rendimiento
Forma de una estructura salarial flexibles
Adaptacin de la lnea de la poltica salarial en una "estructura abierta": efecto sobre la
paga individuo
Puesta
en marcha de la remuneracin en funcin del rendimiento integrada
Evaluacin anual del desempeo
Ejemplo de desarrollo salario individual
Puesta en marcha del modelo retributivo de carrera
El modelo retributivo de carrera: pasos a travs de los diversos grados
El modelo retributivo de carrera: la re-evaluacin y promocin dentro de la misma
familia de empleos
Significado
del decil conceptos y cuartil
Salario base de todos los participantes
Sueldo base de Beneficio Centro Gestor relacionada con las ventas
Conductor de produccin, salario base anual de ventas de la compaa en contra
Conceptos de deciles y cuartiles
Estructura de la organizacin principal de la empresa
Cuotas de mercado
Cuotas de mercado
Cuestiones estratgicas
Organizacin departamento de ventas grfico
Organizacin departamento de personal grfico
14
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236
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7
Lista de mesas
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A5
.1
A6
.4
Caractersticas y factores / aspectos de la Carta y Perfil mtodo Gua de heno

Tabla de matriz simplificado
Una ms extensa tabla de matriz
Know-how grfico
Ejemplo de un Sistema Familia Trabajo
Ejemplo de un Sistema Familia Trabajo
Orden de clasificacin de puestos de trabajo
Varios mtodos para la evaluacin de puestos clasificados de acuerdo a las caractersticas
Clasificacin de los mtodos de evaluacin del trabajo discutido acuerdo con las
caractersticas
y la
beneficios
y desventajas
Modelo de anlisis para comparar los sistemas de evaluacin del trabajo
Caractersticas, factores / aspectos de la Gua de heno Grfico y Perfil Mtodo
La evaluacin de conocimientos
La comparacin de la evaluacin del trabajo en estudio con otros (o seleccin de) trabajo
evaluaciones
Modelo de comparacin para juzgar la validez de la puntuacin de conocimientos
Caractersticas, factores / aspectos del marco
Ejemplo de Marco puesta a punto para una organizacin financiera
Ejemplo de Marco puesta a punto para una organizacin al por menor
Ejemplo de un marco de evaluacin utilizando
Segunda evaluacin de la muestra
Marco: Los informes disponibles
Puntos Factor y perfil de trabajo: Marco
Marco: Adicin o modificacin de perfiles de trabajo
Marco: estructuras actuales y propuestas salariales
Marco: Resumen de los puntos totales
Caractersticas, factores / aspectos de la EFP
Tabla de clasificacin para conocimiento del trabajo
Tabla de clasificacin para la experiencia empresarial
Tabla de clasificacin para la capacidad de resolucin de problemas
El tiempo dedicado a las responsabilidades ms importantes
Organigrama de la muestra
Menu principal
Factores Seleccin
Definicin de los aspectos del factor A (conocimiento funcional)
Definicin de los aspectos del factor D (resolucin de problemas)
Impacto laboral Evaluacin (reas de influencia y escala de tiempo)
La evaluacin de los contactos
Controles y la presentacin de informes de Lgica
Comparacin de las respuestas
Comparacin de las evaluaciones de trabajo (informe)
Escala de sueldos - modelo tradicional
Relacin proporcional dentro del esquema salarial
Empleos Lista de clasificacin
Los parmetros de una escala salarial
Las cantidades de los salarios en el grado 11 en los niveles de desempeo separadas
Ejemplo de una estructura de la escala abierta
Relativa posicin salarial: el Comparatio del salario mnimo
El Comparatio por empleado y para el departamento en su conjunto
Las diferencias entre los sueldos mximos de lneas de pago y la progresin en el grado
Indicadores de nivel y los resmenes de la muestra sobre la que Figures 4.22 y 4.23 se
basan
El
progreso de un empleado a travs de diversos grados
Puesta en marcha del modelo de la comparacin de los estudios de sueldos
Modelo comparativo de la encuesta salarial por la Gerencia de Hay Consultores basa en
Evaluacin de trabajo
Frmulas para el clculo de las posiciones individuales en el formulario de la lnea poltica
salarial
Figura 5.2
La
comparacin
de las diferencias en la remuneracin de las reas funcionales de familias
de puestos
Modelo
comparativo de la encuesta salarial por Towers Perrin - el trabajo estndar de
TowersdePerrin
Tabla
comparacin Posicin
Algunos ejemplos de resmenes de trabajos que Watson Wyatt utiliza en sus encuestas
La informacin cuantitativa
4
59
56
56
9s
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6
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20
20
20
20
23
4
1
Prefacio
1.1
INTRODUCCI
Evaluacin de trabajo y la remuneracin son dos aspectos

fundamentales de la vasta zona de gestin de personal. Evaluacin
del trabajo se define aqu como el proceso de examinar, describir y
evaluar el contenido de la funcin y la clasificacin de las funciones
relacionadas. La remuneracin es el proceso que tiene lugar despus
de las funciones se han clasificado ya travs del cual se establecer
una estructura salarial.
La ltima palabra sobre la remuneracin y pago est an no
definitivamente escrito o hablado. Todos cultivar nuestras propias
creencias y opiniones, porque el tema tiene consecuencias personales
directas para cada uno de nosotros. Remuneracin es un importante
ingrediente bsico de nuestra existencia, ya que es un elemento
esencial de nuestra vida laboral y administra la existencia misma de
nuestras organizaciones.
Con mucho, la mayor parte de la remuneracin de personas
reciben se basa en pagar-trabajo especfico con el peso del trabajo
como uno de los de decidir factores. Se necesita un marco sistemtico
para gestionar las diferencias en pagar de tal manera que apoyen los
objetivos de las organizaciones y dar lugar a una remuneracin justa
por los individuos. Una gran cantidad de este tipo de sistemas est
disponible actualmente, pero su funcionamiento, posibilidades y
limitaciones no estn claros para muchos. Una tendencia interesante
es que 'empleabilidad dad "," potencial "y" competencias "juegan un
cada vez ms importante papel como base para la remuneracin. El
valor del trabajo que se le atribuye sobre la base de su peso se
incrementa en una recompensa para el empleo ms amplio la
capacidad del empleado en varios trabajos. Tambin las
competencias un empleado demuestra y el potencial que posee
vuelven ms y ms importante y por lo tanto merecen recompensas
ms altas. Un desafo importante es cmo el nivel de estas
recompensas debe ser establecimiento.
A coincide con la poltica de retribucin a la cultura de la

organizacin y la evolucin en el mercado de trabajo, las
comparaciones regulares deben hacer y el nivel y la estructura de
pago deben ser modificados en
10 estrategias de evaluacin y remuneracin de empleo

necesario. La pregunta es, cmo pueden o deben hacer estas
comparaciones?
Este libro no ofrece respuestas prefabricadas a estas preguntas.
Eso no es ni su propsito, ni sera posible. Para llegar finalmente a
algunas soluciones que, en primer lugar tenemos que dominar las
tcnicas bsicas de evaluacin del trabajo y la remuneracin. Por
tanto, este libro presenta estas tcnicas de forma sistemtica y se
analizan las herramientas de evaluacin empleos, la construccin de
una estructura salarial y comparar sueldos.
En todo el mundo un gran nmero de mtodos de evaluacin
puestos de trabajo est en uso. La mayora de stos son
comercializados por las organizaciones que operan en el mercado,
pero algunas grandes empresas han desarrollado su propio mtodo.
Algunas grandes empresas han generado un sistema interno en
cooperacin con una empresa de consultora externa. Otras
organizaciones han desarrollado una metodologa totalmente
independiente, porque externamente mtodos adquiridos no ha
producido vistas suficientemente especficas celebradas dentro de
la organizacin.
Un enfoque distinto, que en Gran Bretaa ha sido adoptado por
Thomas Cook, es poco a poco sustituto 'Evaluacin papel' para 'evaluacin de trabajo'. Este enfoque basado en competencias pretende
alinear las habilidades, conocimientos y la formacin necesaria para
llevar a cabo una funcin especfica dentro de una organizacin. Al
determinar el contenido de este "papel" y comparndolo con el perfil
del empleado, se puede establecer en qu medida se cumple con los
requisitos. La remuneracin puede ser tambin abordado de manera
diferente de lo que es habitual. En lugar de basar el pago en el peso
de las principales responsabilidades y tareas del puesto de trabajo, se
hace un anlisis de las habilidades requeridas. Los ejemplos son:
profesional cualificaciones;
actitudes;
la capacidad de trabajar en equipo;
liderazgo;
habilidades comunicativas.
Sea cual sea el mtodo utilizado, la mayora de las organizaciones
contratan especialistas en evaluacin de empleos. Los profesionales
de recursos humanos en general no lo hacen realizar evaluaciones de
trabajo a s mismos porque la educacin tradicional en el mbito de
personal y gestin de personal en la universidad o de nivel
universitario por desgracia no cubre el tema de la evaluacin de
puestos suficientemente.
Un nmero importante de los sistemas de pago se basa en el peso

del trabajo y el nmero de aos en ese trabajo. El peso del trabajo es
Prefacio 11
determinado mediante el sistema de evaluacin del trabajo, mientras
que el nmero del ao se traduce en una banda salarial en la que el
salario bsico est situado. Este peso se calcula principalmente a
travs de tcnicas matemticas que tengan en cuenta el contexto ms
amplio. En contraste con otros aspectos de la gestin del personal de
este trato con los nmeros y relaciones entre los nmeros tiene
ningn fundamento en la conducta ciencias. La finalidad de estas
operaciones es proporcionar una base cuantitativa en la que se
pueden basar las decisiones polticas. En la prctica estos ciones y
tcnicas cal- siguen siendo la provincia de especialistas.
Una situacin similar se produce en el desarrollo de las estructuras
salariales. Aqu tambin, empresas externas han adquirido
experiencia sustancial que pueda hacerse disponible a las
organizaciones. La implementacin de un mtodo (nuevo) del trabajo
de evaluacin acin o el diseo de una estructura salarial no es una
tarea rutinaria del profesional personal.
Una estructura salarial es una serie ordenada de los importes
salariales distribuida encima una serie de columnas que se basan en
cierta matemtica relaciones. Sin estas relaciones una estructura
salarial no es capaz para hacer frente a las medidas salariales que han
sido aprobados en el contexto de una poltica de nivelacin o ms
bien el aumento de los ingresos diferencia cias. Otras medidas como
la ampliacin o acortamiento de las escalas de sueldos mayo (sin
querer) provocar distorsiones considerables dentro de un salario
estructura. Un tema de actualidad, que tambin puede crear
problemas, es la forma en el que se debe establecer una cantidad por
debajo del nivel del grupo salarial ms bajo.
Mayor flexibilidad se pide en relacin tanto con la evaluacin de
puestos y la remuneracin. Sigue siendo necesario hacer una
descripcin formal de cada puesto de trabajo? En la literatura el
concepto de la "organizacin de desempleo 'tiene estado introducido.
Es necesario que cada monto del salario de cada empleado se puede
derivar de la escala de sueldos que est en uso? Estos son recurrentes
preguntas en la literatura profesional - tambin importantes
desarrollos estn llevando a cabo en este sentido. Automatizacin se
est extendiendo y se estn introduciendo mtodos de asignacin de
la direccin. Estos desarrollos tambin sern discutidos.
antes de mtodos de evaluacin del trabajo se pueden adoptar,
informacin sobre los sistemas disponibles en el mercado debe ser
recogido. Cules son las diferencias entre estos sistemas? Lo que se
est midiendo? A grandes hablando, los mtodos de evaluacin del
trabajo se pueden dividir en dos tipos principales de acuerdo con los
medios de comparacin utilizados:
No-analtica mtodos en los que se examinaron y compararon el

conjunto de puestos de trabajo, sin que se analiza en sus partes
constituyentes o elementos;

Los mtodos de anlisis en el que los trabajos se analizaron por
referencia a uno o varios criterios, factores o aspectos.
Por el momento, los mtodos de anlisis son los sistemas ms
utilizados. Un mtodo bien conocido es el denominado mtodo del
factor de punto en el que el peso relativo del trabajo est
representado por un nmero. La comparacin de una funcin sobre la
base de una descripcin de un trabajo estndar o nivel - llamados
comparaciones motivados - tambin se ha convertido en un mtodo
comn. Ayudar hacer su eleccin, este libro compara un nmero de
mtodos que son siendo ampliamente aplicado. Esta comparacin
tambin facilitar una evaluacin de la utilidad de una organizacin
de mtodos que no se discute en este libro.
Del mismo modo, algunos aspectos y cuestiones relativas a los
sueldos que comparan bastantes necesitan aclaracin. Si una poltica
salarial debe ser desarrollado o modificado, es importante saber
cmo competitiva esta poltica estar en el mercado laboral. En
trminos cualitativos, un anlisis comparativo de los salarios - los
llamados estudios de sueldos - deben dirigirse tanto a la paga la
prctica y el salario poltica, dos elementos que son con frecuencia
confundido. De los dos, la comparacin de las prcticas de pago es el
que se usa con ms frecuencia. Las formas en que las empresas de
consultora tratan de aclarar y explicar este anlisis (generalmente a
travs de las matemticas) pueden diferir sustancialmente. Como
consecuencia de ello los resultados son ciertamente no siempre
comparables y deben ser interpretados con cuidado. Adems, la
calidad de los anlisis disponibles en la actualidad en el mercado
necesita ser mejorado. Por lo tanto, describir los parmetros y
limitaciones para determinar las necesidades de las organizaciones y
puestos de trabajo que deben incluirse en estos anlisis, as como los
requisitos que deben cumplir por la empresa que lleva a cabo el
anlisis. Este libro pretende dar una idea de las tcnicas en el que
trabajo la evaluacin (Parte I) y la remuneracin (Parte II) se basan y
que resultar en un sistema de pago flexible. Para ello, en primer
lugar la forma tradicional de ambos elementos se discutir y luego
sus variedades ms flexibles. Cada parte concluir con una
comparacin de los principales mtodos de evaluacin del trabajo y
el anlisis comparativo de los salarios (encuestas salariales). Ambas
comparaciones proporcionan informacin bsica sobre los sistemas
que estn actualmente disponible en el mercado.
1.2PARA QUIN EST DESTINADO

ESTE LIBRO?
Una y otra vez parece que muchos gerentes de lnea y los

profesionales, y profesionales de personal En particular, necesita un
ms amplio y profunda visin en el complejo mbito de la
remuneracin. Cuidadosamente
Prefacio 13
programas de capacitacin diseados sobre la aplicacin de la
evaluacin del trabajo, incluso en relacin con los propietarios de los
sistemas, generalmente logran resultados slo marginales. En gran
medida, esto es debido a una demasiado estrecho perspectiva sobre la
evaluacin del trabajo. En otros casos los participantes tener el acceso
insuficiente a la literatura relevante. En general, la evaluacin de
empleos se trata nicamente de los aspectos tcnicos de la
remuneracin en mente. Como resultado, la riqueza y la viabilidad de
la cuestin no hacen hacerse evidente.
Un problema adicional es que los aspectos tcnicos de la gestin
de personal (que incluye la evaluacin de puestos, el diseo y
desarrollo ing una estructura salarial y comparando la poltica salarial
de la empresa con el mercado laboral externo) no recibe suficiente
atencin en la educacin superior. Por ello, el libro est destinado
especialmente para el mdico personal que quiere ampliar sus
conocimientos y habilidades de la tcnica de evaluacin del trabajo y
la remuneracin. El gerente de lnea de inters, sin embargo, que
busca ampliar su conocimiento, puede resultar una fuente de
informacin til,
1.3LA FUNCIN DE EVALUACIN Y

TRABAJO RETRIBUCIONES EN
GESTIN DE PERSONAL
Los principales elementos de las condiciones para la existencia de
una organizacin son:
La razn de ser de su existencia. Preguntas importantes son: Por
qu existe una organizacin? Cmo puede sobrevivir una
organizacin?
El diseo. La pregunta a responder aqu es: Cmo puede el
trabajo dentro de la organizacin puede dividir y coordin?
La calidad de la vida laboral.La cuestin esencial en la calidad
de la vida laboral es: A travs de qu medidas de organizacin
puede la organizacin se har atractivo para las partes
interesadas, y en particular a los empleados, a tal punto que
quieren comprometerse de forma permanente con la
organizacin?
La figura 1.1 muestra el papel de la funcin de personal dentro de la
interaccin de estas condiciones para su existencia significativa. La
razn principal para refirindose a esta visin de las organizaciones
es hacer hincapi en el hecho de que estos tres elementos
constituyen el contexto en el que la diseo, desarrollo y evaluacin
de las funciones y los puestos de trabajo y su posicin dentro de la

organizacin deben ser vistos.
La relacin entre el diseo y razn de ser de la organizacin
determina el contenido del trabajo. La relacin entre la razn
Planificacin de Personal
ASIGNACIONES
Joestrategias de evaluacin y remuneracin b
CALIDAD DE VIDA DE
TRABAJO
Gestin de personal
Coordinado por
administracin
desarrollo organizacional
DISEO
Coordinado por
administracin
14
pp \ kogan_11
Cifra
1.1
El modelo de integracin
TPIDE OBJETIVOSPOLTICA
Planificacin de personal
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
PERSONAL Y ORGANIZACIN
Educacin / capacitacin en la evaluacin de empleos

La planificacin de la carrera de Reclutamiento / seleccin Asignacin de empleo
Trabajo Remuneracin Descripcin Evaluacin de empleo
Condiciones de Beneficios de empleo / regulaciones Heath y Seguridad
Individual
su trabajo
PI-sistemas
de en
grabacin
Tiempo
Prefacio 15
y la calidad de la vida laboral constituye la base de la poltica de
pago. En la Figura 1.1 el alcance total de la funcin de personal se
divide en dos bloques principales: asignaciones - Las principales
tareas de la funcin de personal - y de administracin de personal - la
tarea administrativa en apoyo de la funcin como tal. Ser evidente
que tanto la descripcin del trabajo y el empleo evaluacin
constituyen diferentes tareas. La descripcin del trabajo tiene que ser
separado porque es una funcin bsica que sirve otras asignaciones y
no puede simplemente ser visto como parte de la evaluacin de
puestos de trabajo.
Sobre la base de la "modelo integrador 'en la Figura 1.1 los tres
elementos de la existencia de una organizacin pueden ser ms
precisamente definidos:
Justificacin
La compilacin de los objetivos y las estrategias derivadas de
estos objetivos que constituyen la base para el diseo y la calidad de
la vida laboral de la organizacin.
Diseo
Los objetivos se traducen en requisitos de trabajo sobre la base de
qu trabajos se pueden construir. El diseo a su vez se puede utilizar
para medir la calidad de vida de trabajo dentro de la organizacin.
Calidad de vida laboral
Optimizacin de la coordinacin entre el trabajo, la organizacin y
titular del puesto de trabajo con el fin de alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Figura 1.2 ilustra que se discutirn aspectos. Es demuestra que
los aspectos tcnicos de la funcin de recursos humanos son, en gran
medida depende de las opiniones sostenidas en el entorno de la
organizacin.
Por lo tanto, es importante tener una imagen adecuada de lo que
vistas se celebran en conceptos generales, as como en temas
especficos, en particular empresas de consultora. Ser, por tanto,
prestar atencin a las Amplio itions definitivos de varios conceptos.
Existen ya numerosos libros y artculos sobre el desarrollo de
estrategias de remuneracin, por lo que el libro no est destinado a
ayudar en la formulacin Lating una poltica de pago. Su propsito es
ayudar a traducir una estrategia integradora de las distintas reas
funcionales en las descripciones claras de puestos de trabajo y tareas
departamentales, as como de las caractersticas de la organizacin.
Tambin ofrece informacin sobre el papel de la evaluacin del
trabajo dentro de la administracin de personal.
El libro apoyar al lector en la toma de las descripciones de trabajo
como punto de partida para el anlisis y evaluacin de puestos de
trabajo. A tal fin, dos trabajos diferentes - jefe del departamento de

personal y un secretario - son
INTERNA
COMPARACI
N DE
CONTENIDO
DEL TRABAJO
16
Joestrategia
de
evaluacin y
remuneraci
nb
EXTERNO
Labou
CONSULTOR
ANT
T
ORGANIZACI
N
CIN
MERCADO /
CONSUL
ORGANIZ
A
TRABAJ
O
REMUNERACI
N
COMPARACIN
Cifra
Puestos de trabajo
Evaluacin de trabajo
Remuneracin
1.2 Temas tratados en este libro
Puestos de trabajo
Sistema de
evaluacin de
empleo /
posiciones de
referencia
Nivel
de
remunera
Prefacio 17
presentado; el primero como un ejemplo de una funcin de soporte
(la formulacin de polticas), este ltimo un trabajo operacional.
Ambas descripciones se basan en los requisitos de la Gua de Hay
Grfico y Perfil Mtodo. A continuacin, la evaluacin se hace de la
manera en que los mtodos de analizar y evaluar puestos de trabajo.
Despus de este ejercicio prctico una serie de evaluacin de puestos
mtodos se discuten con ms detalle. Con esta idea el encargado de
personal debe ser capaz de entrar en un debate significativo sobre el
tema con un consultor externo.
Captulo 2 - Trabajo evaluacin - trata temas tales como: objetivos
del estudio de evaluacin del trabajo, los procedimientos y la
educacin. La demanda de aplicaciones ms flexibles de evaluacin
del trabajo est creciendo de manera constante. La razn es que la
administracin quiere llevar a cabo la evaluacin de puestos propio
con slo un poco de apoyo del departamento de personal. Familias de
empleo y la matriz de nivel de trabajo tambin se presentan en este
captulo.
El captulo sobre 'Remuneracin' analiza la tcnica de la
construccin de una escala de sueldos. Preguntas centrales son: Qu
parmetros y limitaciones determinan las relaciones dentro de una
escala de sueldos? Cmo pueden los resultados de un ejercicio de
evaluacin del trabajo se traduzcan en una poltica salarial y una
estructura salarial?
Uno de los aspectos que merece mucha atencin en la formulacin
de la pagar la poltica est comparando esta poltica con el nivel
salarial en el exterior mercado laboral. Para ilustrar esto, algunos
estudios de los sueldos externos sern analizado y contrastada. Qu
significan los resultados de dichos estudios nos dicen? Do ahora
sabemos lo que los salarios se pagan en el mercado?
1.3.1
Principios
salarial
generales
de
una
poltica
La calidad de vida (de trabajo) dentro de una organizacin depende

no slo de tener trabajos construidos con, por ejemplo, un poco de
libertad para la toma de decisiones ("empoderamiento"), sino
tambin en las relaciones entre los salarios aceptables. En la prctica,
la estructura salarial aparece a menudo para ser meramente
decorativo, como las estrellas y las rayas en un uniforme. La escala
es equivalente a A 'rango' y expresa reconocimiento y aprecio.
Si los empleados estn asignados a una escala menor, como
consecuencia de los nuevos resultados de una evaluacin del trabajo,
por ejemplo despus de una reestructuracin importante, no siempre
es suficiente si la pldora es endulzado por el mantenimiento del
salario anterior (derechos adquiridos). La frustracin surge porque
una raya se retira del brazo. El empleado percibe que ha sido

degradado a un rango inferior.
Se puede decir que las relaciones generalmente aceptados en pago
prevalecen encima el nivel absoluto de las retribuciones. Para el
mundo exterior al

importe del salario suele ser la base ms importante para las
comparaciones de la situacin y los logros.
Con el fin de obtener una visin adecuada en todos los aspectos
que influyen en el desarrollo de una poltica de remuneracin,
comenzamos con una discusin de las condiciones generales de esta
poltica. De esta manera evitamos la situacin en que, en una etapa
final, se hace evidente que ciertas cuestiones y aspectos (obvias) se
han omitido. Adems la conexin con no tanto, han obstaculizado
los estudios externos y estudios de sueldos, porque los elementos
que determinan el nivel o estado de la remuneracin, no se han
tratado adecuadamente con.
1.3.2Condiciones de una poltica salarial

Aunque el libro incluye una lista de control para ambos evaluacin
del trabajo y remuneracin parece til indicar aqu algunas
condiciones generales para toda la poltica de pago. A medida que
estas condiciones determinan la superficie total de evaluacin del
trabajo y la remuneracin, que proporcionan la base para los debates
a lo largo del libro.
La metodologa debe ser lgicamente sonido y ajustar
estrechamente a otros tipos de reglas dentro de la organizacin.
Las relaciones internas de la organizacin deben reflejarse en las
diferencias relativas de pago que se derivan de lo establecido
pagar la poltica.
La poltica salarial debe estar de acuerdo con lo que los
empleados perciben como justo.
La metodologa que se est construyendo debe cumplir con
requisitos y obligaciones legales, como las condiciones de los
convenios colectivos de trabajo, las leyes de seguridad social, etc.
La poltica salarial debe contribuir a la razn de ser de la
organizacin y debe estar de acuerdo con el diseo y la calidad
de la vida laboral de la organizacin. Adems hay que tener en
cuenta que los gastos de personal no deben exceder lo que se
establece la organizacin puede soportar.
Las condiciones servirn como gua para las discusiones a lo largo
del libro.
2
La
evaluacin
de
puestos de trabajo
2.1INTRODUCCIN
Despus de la Segunda Evaluacin de puestos Guerra Mundial
sufri profundos desarrollos. Como la experiencia en esta rea creci,
las crticas a la mtodos utilizados aumentaron tambin. Una base
cientfica todava no existe y todo el campo est bajo el ataque de los
acadmicos y, en particular, de los psiclogos. Mtodos de
evaluacin de empleo, sin embargo, han evolucionado en la prctica
y los valores y normas integrados han sido desarrollado por prueba
y error. Como consecuencia de la disciplina de evaluacin del
trabajo es auto-afirmativa; se alimenta de s mismo. Organizaciones
son flexibles y cambiar con cierta regularidad, lo que hace cil culto
para los sistemas de evaluacin del trabajo se mantenga al da y
no a inhibir los nuevos acontecimientos. Este ltimo, sin embargo, es
en realidad rara vez el caso. Si tomamos evaluacin del trabajo en
sentido estricto como una forma de so- llamado "anlisis de puestos
averiguacin ', se pierde mucho tiempo con repetibilidad describir
damente y evaluacin de puestos de trabajo. Sin embargo, el anlisis
del empleo tambin puede ser una herramienta til durante las etapas
iniciales de reorganizacin procesa si se aplica un enfoque de
estructuracin del anlisis de puestos. los propsito del anlisis del
empleo es en este caso no para grabar un fctica situacin (despus),
pero para hacer modelos y para ayudar en la formacin del resultado
deseado de antemano; no proporcionar un ing stocktak- exhaustiva de
un trabajo que incluye el mayor detalle posible, pero corto, outputdescripciones de trabajo orientados.
Al trazar el desarrollo de mtodos de evaluacin del trabajo, es
interesante observar que:
En los mtodos generales se han simplificado de forma continua
para que sean ms fcilmente comprendidos por los empleados;
Cada vez ms, los propietarios de sistemas adaptar sus mtodos a

las demandas y la cultura de las organizaciones para las que los
anlisis de trabajo se llevan a cabo (personalizacin);
Las diferencias en puntos de vista se aclaran y se comprende
mejor;

Mtodos han sido probados por su sesgo de gnero y modificado
en consecuencia;
El ordenador personal cada vez ms se est utilizando para
apoyar el proceso de evaluacin del trabajo;
Empleados exigir cada vez ms voz y voto en lo que est
sucediendo dentro de la organizacin y por lo tanto tambin en la
evaluacin de los puestos de trabajo. Se est prestando cada vez
ms atencin al proceso de evaluacin del trabajo y la forma en
que esto se comunic a los empleados.
La forma en que las capacidades individuales de los empleados
puede o debe ser evaluado como un elemento en la determinacin
de los niveles de remuneracin est bajo escrutinio crtico.
Aunque esta ltima cuestin es, de hecho, separado de la evaluacin
de una posicin independiente de la persona, se convertir en un
factor salarial importante en un nmero creciente de organizaciones.
Las mismas empresas de consultora que los mtodos de evaluacin
de introducir en el mercado de trabajo se abordarn cada vez ms la
cuestin de cmo debe ser recompensado competencia.
Como consecuencia del cambio de puntos de vista sobre el lugar
de la humana manejo de los recursos dentro de la estrategia general
de la organizacin, hay una tendencia en la que la gestin de la lnea
percibe evaluacin del trabajo como su "propiedad" y no el dominio
de un departamento especializado. Sin embargo, que no, en general,
tomar el enfoque habitual y aplicar sistemas expertos por s mismo,
sino que utiliza versiones de SAO de evaluacin del trabajo met
adaptado. Como tales sistemas familiares de empleo vienen en uso,
pero las versiones apoyado por ordenador de los mtodos de
evaluacin del trabajo tambin ayudar en la simplificacin ficar la
prctica de la evaluacin del trabajo. Vamos a discutir esto en una
etapa posterior. Si estos puntos de vista y enfoques sern
generalmente aceptadas y adoptadas, depender en gran medida de la
cultura y el estilo de gestin de las organizaciones.
En la gran mayora de la evaluacin de las organizaciones de
trabajo se llevar a cabo en la forma tradicional desde hace mucho
tiempo por venir.
Mtodos de evaluacin de empleo ms o menos se pueden
dividir en dos grandes grupos:
Los mtodos que se han desarrollado e introducido en el
comercio por empresas externas;
Mtodos de cosecha propia (Michael Armstrong, Evaluacin
Trabajo - hacerlo usted mismo; nn tema. 62 y 63 en la de pago y
de beneficios Informe de Croner, septiembre de 1994).
La ventaja de los mtodos externos es que se estn aplicando en un

gran nmero de organizaciones y que tienen que ser flexibles para
que
La evaluacin de puestos de trabajo 21

se pueden adaptar a las diferencias en la estructura de
organizacin, la cultura, el tipo de puestos de trabajo, procesos de
negocio, etc. mtodos de cosecha propia estn en sintona con las
caractersticas especficas de la organizacin individual y, en general,
no permiten comparaciones externas. La ventaja de los mtodos
desarrollados internamente, sin embargo, es que son ms familiares
para los empleados y por lo tanto sern ms fcilmente aceptadas.
Como los mtodos de las empresas de consultora se estn aplicando
en las diferentes organizaciones, estas empresas pueden tener en
cuenta la evolucin de la sociedad y la sintona fina y / o ajustar sus
mtodos o mejorar el proceso de trabajo de evaluacin cin en
consecuencia. Sin embargo, es muy posible para el hogar de cosecha
mtodos para adquirir flexibilidad, as. Los sindicatos no son
especialmente aficionados a los mtodos desarrollados internamente,
en primer lugar porque no siempre estn al da y en segundo lugar
porque es obviamente difcil de probar su idoneidad para el contexto
en el que se aplicarn. Criterios adecuados de pruebas an no se han
convertido en disponible.
Evaluacin del trabajo consta de los siguientes elementos:
Un mtodo claramente definido que incluye definiciones precisas
de las caractersticas y las entradas a las tablas;
Trabajos de referencia que han sido definidos y evaluados de
acuerdo con los requisitos del mtodo;
Procedimientos, que prescribir claramente el curso de la totalidad
proceso. Es necesario prestar mucha a pagar al recurso de
casacin;
Llano, fcil de entender las comunicaciones en el mtodo.
Restriccin de mtodos, procedimientos y este tipo puede causar
ms dao que beneficio. El conocimiento y la comprensin
aumentar la confianza de los empleados.
Evaluacin del trabajo es el proceso a travs del cual se describen
los trabajos, analizado y en ltima instancia, ponderada o evaluada
por medio de un trabajo de eva- mtodo luacin. El resultado, una
puntuacin total en puntos, expresa la peso de un trabajo en particular
en relacin con otros puestos de trabajo. De esta manera un trabajo
puede ser clasificado.
Cabe sealar que este resultado es slo una aproximacin, a pesar
de que es el resultado de un procedimiento sistemtico. Evaluacin
del trabajo es, de hecho, un procedimiento para la fabricacin de un
proceso subjetivo (estimacin) objetivo. No es una ciencia, sino un
instrumento que ha demostrado su utilidad prctica.
Evaluacin del trabajo es, pues, un proceso que consta de varias
etapas (ver Figura 2.1). Para llevar debidamente a cabo este proceso,
estos pasos deben ser ejecutados cuidadosamente. Jobs no son

aislados, pero cada trabajo pueden en ltima instancia, se remontan a
los objetivos de la corporacin.
y
o
Pue tos de trabajo
Objetivos
Procedimien
tos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Cifra
2.1
El proceso de evaluacin de los

empleos pasos -consecutive en el
proceso de evaluacin de puestos
Organizacin
Puestos de trabajo
Debido a trabajos o funciones son parte de una organizacin, evaluacin de trabajo debe tener todos los elementos de la organizacin
en consideracin; lo que pertenece a la responsabilidad y la autoridad
de un departamento / trabajo no debe ser atribuida a otro tambin. los

la coherencia y la interrelacin deben, por tanto, estar claramente
establecidas. Slo entonces es posible comparar y sopesar las
funciones.
Objetivos
Antes de iniciar cualquier investigacin, los objetivos de esa
investigacin deben haber sido formulado sin ambigedad. Las
organizaciones a menudo descuidar este requisito y por lo tanto
tienen que concluir despus de que el resultados nicos de sus
esfuerzos es que slo las relaciones existentes entre han establecido
salarios. Un efecto secundario tediosa de este enfoque estrecho es
que el inters de los empleados para la evaluacin de empleos la
sufre. La incorporacin de los mtodos de gestin de personal en su
conjunto, lo que se requiere para el desarrollo y mantenimiento de
dichos intereses, es insuficiente. Seccin 2.2 discute algunas
aplicaciones de evaluacin del trabajo que deben tenerse en cuenta en
la formulacin de los objetivos del proceso.
Procedimientos
El xito de la evaluacin del trabajo depende en gran medida de la
disponibilidad capacidad de procedimientos claros (ver seccin 2.3),
ya que estos procedimientos permiten el empleado o el representante
sindical para conocer el proceso y para comprobar su progreso. Los
procedimientos dejan claro lo que se espera de todos los partidos.
Los procedimientos no slo describen el curso del proceso, pero
proporcionan informacin sobre el contenido de la evaluacin del
trabajo, sus mtodos y prcticas. Esta informacin es muy importante
para la aceptacin de los resultados (de) evaluacin del trabajo.
Comunicacin
Es por esto que la comunicacin es un elemento esencial, (ver
seccin 2.4).
El siguiente paso es la obtencin de informacin sobre la
organizacin. Desde el inicio de la investigacin, las interrelaciones
entre tos y funciones departamentos dentro de los departamentos
tienen que estar claramente establecida. Esto evita repetidas
discusiones sobre las responsabilidades bsicas, la asignacin de
tareas, etc ms all de los puestos de trabajo y los titulares de trabajo
bajo

consideracin. Si estos problemas no se han puesto de manifiesto en
el departamento nivel, cmo que sea posible en el nivel de los
trabajos individuales?
Caracterstico de
negocios
La caracterstica de negocio
es un excelente instrumento para traer
claridad sobre las interrelaciones entre los departamentos y sus
funciones (ver seccin 2.5).
Descripcin del
Cuando las relaciones trabajo
dentro de la organizacin han sido
identificado, descripciones de trabajo individuales se pueden hacer
(ver seccin 2.6). El procedimiento indicado se aplica principalmente
a la produccin de trabajo descripciones.
Anlisis de
empleo
Un siguiente paso lgico es hacer un anlisis de trabajo en base a los
criterios del mtodo utilizado (ver seccin 2.7). El analista de trabajo
tiene que ser capaz para establecer si, y en qu medida, el trabajo
refleja los diversos criterios. El documento resultante es el vnculo
entre la descripcin del trabajo y de la evaluacin del trabajo.
Evaluacin de
trabajo
Con los resultados del anlisis
del trabajo, y en referencia a los
trabajos de referencia y evaluaciones (como se refleja en las tablas y
definiciones del mtodo de evaluacin del trabajo), la evaluacin del
trabajo, en un sentido ms estricto se hace (ver seccin 2.8). Esta
evaluacin determina, finalmente, el peso relativo del empleo.
Ranking de los
de
Cuando se han evaluadopuestos
todos los puestos
de trabajo, pueden ser
clasificados de acuerdo a su peso. Este ranking se concluye el
proceso de evaluacin de puestos

(ver seccin 2.9). A continuacin, el resultado final puede ser
utilizado como una base para el diseo de una estructura salarial.
2.2OBJETIVOS
En muchas organizaciones descripciones de trabajo se utilizan
exclusivamente para eva- comieron puestos de trabajo (vase la
Figura 2.2). La razn es, probablemente, que la organizacin no tiene
conocimiento de los usos alternativos. Por lo general, el propsito de
la evaluacin de empleo ejercicio cin se limita a la creacin de una
base para una poltica de pago. Asimismo, la asignacin de una
consultora externa a menudo no incluye Adems
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Cifra
2.2
-Objetivos
El proceso de evaluacin del trabajo

consideraciones o aplicaciones adicionales. Si, en una fase posterior,
la organizacin todava quiere utilizar la descripcin del trabajo
para otros fines, a menudo es poco adecuado o su puesta a punto
tiene que ser modificado. Este ltimo, sin embargo, no es tan difcil
como parece. Si el diseo de la descripcin del trabajo se cree
correctamente, la descripcin en s se puede ajustar a la nueva
demandas.
Las posibilidades de evaluacin del trabajo slo pueden
aprovecharse plenamente si los resultados del proceso de pesaje estn
disponibles para las comparaciones.
En este contexto, es necesario sealar que las diferencias entre una
descripcin del puesto y una descripcin de la tarea. Primero damos
una definicin del concepto de trabajo y de la tarea concepto.
LAtrabajo es un conjunto de tareas en conjunto

con ciertas responsabilidades y competencias
LAtarea es una coleccin de actividades
Lasimilares
descripcin del trabajo es, por tanto, en primer lugar destinado a
la grabacin de la responsabilidades y competencias que el trabajo
contiene. Informacin sobre datos y tarea slo se incluyen como una
aclaracin.
Si nos centramos en los objetivos de un proyecto de descripcin
del trabajo, que mayo elegir entre las siguientes posibilidades:
Remuneracin
La remuneracin es el propsito ms comn para qu trabajo se
hacen descripciones. Este proceso proporciona la informacin bsica
para el desadesa- una poltica de pago. La mayora de los sistemas
de remuneracin se basan en diferencias en el peso de los puestos de
trabajo. Evaluaciones de empleo expresan estas relativa pesos en
una clasificacin especfica de los trabajos pertinentes.
Si los puestos de trabajo y los niveles de empleo se agrupan de una
manera bien pensada y salida, nosotros obtener familias de puestos
que pueden vincularse a los grupos salariales (Ver Captulo 7 Definiciones).
Reclutamiento y seleccin
Reclutamiento y seleccin de beneficio si una visin adecuada de tos
de trabajo requisito se puede utilizar. Si la informacin detallada de
la evaluacin del trabajo tambin ha sido puesta a disposicin, estos
requisitos pueden ser justificadas a un adicional medida que los
funcionarios de personal tienen una idea de el nivel de conocimientos

necesarios, habilidades sociales, etc.
Entrenamiento y desarrollo
Los resultados de la evaluacin del personal se pueden comparar con
las demandas de empleo que se han establecido en las descripciones
de trabajo. Esta proporciona visin de las lagunas que tienen que ser
superada mediante la capacitacin y el desarrollo orientado.
Evaluacin de personal
Evaluacin del trabajo se puede utilizar para el personal cuantitativos
revisin y ms especficamente para las evaluaciones de desempeo,
aunque no por cualitativa reseas. La descripcin del trabajo registra
el "contrato" entre el jefe y el empleado: lo que se espera de los
resultados de la empleado en su trabajo. Es un excelente punto de
partida para una discusin sobre las deficiencias / brechas en el
rendimiento, cualidades visibles de los empleados, etc.
Orientacin profesional y personal de planificacin

Si los empleados muestran inters en los diferentes aspectos de un
trabajo similar en una nivel ms alto, una descripcin del trabajo es
de nuevo una herramienta excelente y objetivo para examinar las
oportunidades de capacitacin y desarrollo. De esta manera se
constituye una base slida para la orientacin profesional y la
planificacin de personal.
Anlisis organizativos
Muchos coinciden en que lo que las descripciones de trabajo es una
excelente herramienta para convirtindose completamente
familiarizado con la organizacin. Pero ese tipo de conocimiento se
refiere principalmente a los detalles. Al participar en la evaluacin
proceso de, visin que se necesita en las interrelaciones entre
funciones, o la falta de ellos. En esto forma en que se puede
establecer si una cierta responsabilidad o competencia en efecto
pertenecen slo para un trabajo y se evala en el contexto de que
trabajo. Siguiendo esta lnea de pensamiento, las descripciones de
trabajo puede ser utilizado como un punto de partida para el anlisis
de una organizacin.
Un conocimiento general de evaluacin del trabajo y la visin de
la evaluacin mtodos de que se utilizan son esenciales para un
enfoque ms amplio. Hay una diferencia sustancial si se estn
evaluando los trabajos de apoyo o trabajos operativos. A veces, por lo
tanto, los diferentes mtodos de evaluacin del trabajo se utilizan
para diferentes tipos de trabajos, por ejemplo, un mtodo de trabajo
de nivel superior y otra para los trabajos en los niveles inferiores.
Entonces, sin embargo, estos diferentes mtodos no slo se utilizan

para cuestiones de remuneracin, pero para otros propsitos tambin.

En esta seccin evaluacin del trabajo ha sido revisado en un
contexto mucho ms amplio que en los siguientes captulos. El
nfasis del libro es sobre la tcnica de evaluacin del trabajo y la
remuneracin y no tiene intencin de elaborar en otras aplicaciones.
Evaluacin del trabajo se discutir la medida en que es til para el
diseo y desarrollo de una estructura salarial.
Despus de haber hecho esta eleccin podemos proceder con el
siguiente paso: la procedimientos necesarios para una correcta
ejecucin de todo el proceso de evaluacin de puestos. Los
procedimientos son temas importantes en las primeras fases del
proceso, ya que informan a los empleados de lo que pueden esperar.
Adems, estos procedimientos son un tema importante para las
discusiones con los representantes (formales) de los empleados.
2.3PROCEDIMIENTOS
Procedimientos para la evaluacin de puestos preocupacin
principalmente dos cuestiones (vase Figura 2.3):
la implementacin del sistema de evaluacin del trabajo, y
recurso contra el resultado de la evaluacin de puestos.
Como buena educacin procedimientos minuciosos son muy
importantes para la organizacin. Proporcionan certeza a los
empleados con respecto a su posicin de salario fijo. Adems, son
una medida para el cuidado y minuciosidad con la que el examen se
lleva a cabo. El procedimiento de apelacin es de particular
importancia. En la mayora de los casos los empleados no dicen lo
que piensan durante el anlisis de puestos. Es slo despus de haber
sido informado de los resultados que dan sus reacciones. Sin
embargo meticulosamente el anlisis se ha llevado a cabo, en ese
momento el empleado tiene que saber en qu etapa se ha alcanzado y
cmo se puede apelar contra el resultado del anlisis.
Dependiendo del tipo y tamao de la organizacin, los
procedimientos pueden ser simples o elaborados y completa. El
procedimiento para la implementacin de evaluacin del trabajo
debera comprender algunos elementos cuidadosamente definidas.
Los procedimientos para llevar a cabo exmenes para empleos
evaluadora podr diferir con respecto a la cantidad de la
participacin tanto de la empleado en cuestin y su jefe. El
procedimiento bsico generalmente se reduce abajo con las siguientes
etapas:
Completar un cuestionario
Se pedir a cada empleado ser examinado cuyo trabajo a

completar un cuestionario. La informacin contenida en este
documento da
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Cifra
2.3
El proceso de evaluacin del trabajo
-Procedimientos
una idea en cuanto al contenido del trabajo. Tambin es una buena

preparacin para la posterior entrevista con el analista de trabajo.
Cuando la descripcin del trabajo es hecho por el propio empleado,
el cuestionario es una excelente instrumento para obtener la
informacin necesaria de una manera sistemtica.
Entrevista con el tomador del trabajo

A continuacin, la entrevista se lleva a cabo con el titular del puesto
de trabajo o con un representante de los titulares si el mismo trabajo
se lleva a cabo por varios empleados. El proposito de esta entrevista,
que se basa en la

caractersticas de la organizacin o el departamento y en el
cuestionarios completados, es asegurarse de que el analista de
empleo y trabajo de titular tener la misma imagen del trabajo. Si el
empleado hace la descripcin de su propio trabajo, las caractersticas
de la organizacin y su departamento proporcionan informacin til
sobre las interrelaciones entre el departamento y el empleo. Esto
puede conducir a una visin adecuada sobre los lmites de las
responsabilidades y competencias.
Descripcin del trabajo

La descripcin del trabajo debe cumplir con las exigencias de la
uniformidad. El nfasis est en una representacin adecuada de la
mayora de las caractersticas esenciales del trabajo, el nivel del
puesto de trabajo (no a travs de una descripcin de la educacin
necesaria y la formacin), la importancia de las actividades de la
organizacin y los resultados de su trabajo est apuntando.
Aprobacin de la descripcin del trabajo

Obtencin aprobacin es, en esencia, llegar a un acuerdo entre el
empleado y su superior inmediato sobre si la descripcin define el
contenido del trabajo correctamente. Es esencial que el gerente de
departamento tiene la responsabilidad ltima, porque la puesta en
marcha de su departamento est estrechamente relacionada con la
responsabilidad del jefe de Real- ising los objetivos y el logro de los
resultados finales. Por otra parte la funcin de titular es el que se
enfrenta a los problemas cotidianos en el trabajo asignado a l. En
ltima instancia esta parte de la procedimiento debe dar lugar a la
titular del puesto de trabajo y la firma tanto la descripcin del trabajo
final de superior inmediato. Una observacin necesita ser hecho. En
un nmero considerable de casos, el jefe inmediato tiende a estar de
acuerdo con la descripcin del trabajo, despus de haber asegurado
que l mismo no contiene ningn error u omisin. El titular del
puesto de trabajo por lo general no se le pregunt si en su opinin la
descripcin del trabajo proporciona una imagen correcta y completa
del trabajo y sus responsabilidades y competencias. Por ello se
recomienda que la descripcin del trabajo tambin es firmado por el
inmediato superior superior. Este entrenador es tambin el persona
que decide si el titular del puesto de trabajo y su jefe no puede llegar
a un acuerdo sobre la descripcin del trabajo.
El anlisis del empleo y evaluacin de puestos
El anlisis y la evaluacin del trabajo se llevan a cabo por la persona

que ha sido nombrado, lo que resulta en una puntuacin global y una
clasificacin en un grado.
Procedimiento de apelacin
De acuerdo con las normas que se han establecido, una apelacin se
puede hacer en contra tanto de la descripcin del puesto y el grado de
trabajo. La apelacin mayo ser puesto ante un externo o un
funcionario interno. Una apelacin interna suele seguir un curso
como se describe en el apndice 3 del libro. Sin embargo, es
perfectamente posible que sobre la base de las disposiciones de el
convenio colectivo, los empleados individuales participarn expertos
de el sindicato. Un comit conjunto puede entonces considerar el
recurso condicin de que tanto partes se comprometen a aceptar la
decisin del comit. La disposicin de hechos puede variar en
diferentes industrias.
Adems, los procedimientos deben ser explicado a los empleados.
Cul es el propsito de los diferentes pasos? Quin puede ser
consultado si el empleado no est de acuerdo con el curso de accin?
El procedimiento tambin requiere el establecimiento de comits,
normas y reglamentos para estos comits, formas, etc. La educacin
adecuada y la comunicacin aqu es indispensable. La siguiente
seccin ofrece algunas pautas y ejemplos.
2.4COMUNICACIN
Por lo tanto, la comunicacin adecuada es de gran importancia
para la xito de los proyectos de evaluacin del trabajo (ver Figura
2.4). El objetivo final es asegurar que los empleados tengan una
comprensin adecuada de la totalidad proceso. Informacin puede
ser proporcionado en las reuniones personales, o a travs de un
folleto que contiene los siguientes elementos:
una explicacin sobre por qu las evaluaciones de trabajo se
llevan a cabo (objetiva tantes);
una breve discusin de los mtodos de evaluacin del trabajo que
se utilizarn;
instrucciones sobre cmo hacer una descripcin del trabajo;
descripciones de los puestos de modelo;
una explicacin sobre cmo ser el sistema de evaluacin de
puestos implementado (ver Apndices 1 y 2 en el que se han
incluido algunas formas acompa~nan);
una descripcin del procedimiento de apelacin (ver Apndice 3);
normas y reglamentos para la supervisin de los comits (vase el
Apndice 4).
Tambin puede incluir un cuestionario adicional y, si es posible,
'ciegos' tablas de evaluacin del mtodo de evaluacin del trabajo
que se utilizarn. Tablas de evaluacin a ciegas no contienen ninguna

cifra para el pesaje de puestos de trabajo.
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Figura 2.4
El proceso de evaluacin
-comunicacin trabajo
Con estas cartas el empleado no est en condiciones de evaluar su

propio trabajo, pero tiene alguna idea sobre qu base se evaluar su
trabajo. El uso de grficos ciegos como ilustracin suele ser un
compromiso aceptable si el propietario del mtodo no quiere
proporcionar a todos los detalles de la mtodo.
La cantidad y el contenido de la informacin deben, por supuesto,
estar en sintona con los empleados involucrados. Las pautas
generales son inapropiados e intiles. En la mayora de los casos el
dueo del sistema tiene documentos suficientes sobre la base de que
un folleto informativo se puede poner juntos.

Esto ciertamente no completa el proceso de comunicacin. La
experiencia nos ensea que slo una pequea proporcin de los
empleados involucrados leer el folleto, al menos antes de que
comience su propio proyecto de evaluacin. Por lo tanto es
importante que los empleados estarn involucrados en los anlisis
tanto como sea posible desde el principio. Los mejores resultados se
obtienen a travs de la comunicacin oral. Sin embargo, este tipo de
comunicacin requiere, por parte de la persona que est a cargo de
esta tarea, un profundo conocimiento del mtodo de trabajo de
evaluacin acin que se utilizar. Adems, debe tenerse en cuenta
que a muchos individuos evaluacin del trabajo es un tema difcil.
Otro problema es cmo evaluacin del trabajo se puede hacer
comprensible para los diferentes grupos y niveles de empleados.
Debe tenerse en cuenta que la evaluacin del trabajo no es una
ciencia, sino una tcnica prctica. Adems, los empleados implicado
en general, mostrar slo la voluntad limitada para realmente
comprender el mtodo de evaluacin del trabajo. Por lo general, slo
estn interesados en los resultados de la investigacin y anlisis.
En el proceso de comunicacin, por lo tanto, el nfasis debe estar
colocado sobre los diversos aspectos de la forma en que las
evaluaciones de trabajo se llevan a cabo. Por ello, la atencin debe
centrarse principalmente en los procedimientos y prcticas que deben
asegurarse de que los anlisis y evaluacin ciones se ejecutan con el
mismo cuidado y tan meticulosamente como sea posible, y al mismo
tiempo son lo suficientemente flexibles para responder a los
problemas y consultas de cada empleado durante el proceso.
Los temas que el proceso de comunicacin tiene que lidiar con
incluyen:
procedimientos y prcticas;
composicin y objetivos del comit de supervisin;
explicaciones del cuestionario y su funcin para el trabajo
Descripcin;
un esquema general del mtodo de evaluacin del trabajo;
la forma en que los resultados de una evaluacin del trabajo se
reflejan en el salario individual.
Preferiblemente, el proceso de comunicacin debe tener lugar en
pequeos grupos de empleados, como en grupos ms grandes cada
empleado slo puede escuchar y no tiene oportunidad de formular
preguntas o ser odo. Si en estas reuniones se utilizan hojas de arriba,
puede ser una buena idea para proporcionar a los participantes las
copias despus de la reunin.
Los diversos grupos que requieren capacitacin y comunicacin

incluir:
jefes de personal;
gestin;
(formal) los representantes de los trabajadores y / o sindicatos;
empleados y grupos de empleados involucrados;
miembros de los comits de supervisin de la evaluacin de
puestos proyecto.
Estos grupos e individuos deben ser abordados en su propio nivel,

teniendo en cuenta su papel y su contribucin a la organizacin y el
proceso de evaluacin de puestos. Obviamente, el propietario del
sistema prestar asistencia, en particular sobre asuntos tcnicos, pero
debe tenerse en cuenta que los miembros del personal funcionan sabe
la organizacin y los empleados mejores. Buenas comunicaciones no
son posibles si el propietario del sistema y el jefe de personal
boracin orate como un solo equipo.
Algunos grupos pueden necesitar capacitacin en el uso del
mtodo, dependiendo del grado en el que estarn involucrados en la
aplicacin del mtodo de evaluacin del trabajo. Es, por lo tanto,
recomienda que los (oficiales) los representantes de los trabajadores
y miembros de los comits de supervisin se dan experiencia de
primera mano en la evaluacin de puestos de trabajo. En una etapa
posterior, entonces estarn en una mejor posicin para llevar a cabo
su papel en el proceso de evaluacin de puestos.
Esta seccin de la comunicacin y la formacin concluye la
discusin de la preparacin del proyecto. Si se han seguido las
sugerencias, todos los grupos y personas interesadas deben conocer
la propsito del proyecto y la forma en que se lograrn sus objetivos.
El siguiente paso es la adquisicin de un conocimiento profundo de
la organizacin en su conjunto y de las interrelaciones de sus mentos
y actividades departamentos.
2.5CARACTERSTICAS DE
NEGOCIO
En la seccin 1.3 discutimos el papel de la evaluacin del trabajo en
la gestin de personal. En ese momento nos vinculamos la razn de
ser de la organizacin para la calidad de vida laboral en que a travs
del modelo de integracin. En esta seccin vamos a explicar la
relacin entre la justificacin y el diseo de la organizacin. La
relacin entre la calidad de la vida laboral y el diseo tambin tiene
algunas implicaciones importantes. Un trabajo que contribuye a la
calidad de la vida laboral de los empleados se forma a travs del
diseo de la organizacin con la condicin de que la justificacin no
se pone en riesgo.
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Cifra
2.5 El proceso de las caractersticas de
evaluacin del trabajo -business
Si un trabajo atractivo y agradable es ineficiente e ineficaz, puede

poner en peligro la razn de ser de la organizacin y por lo tanto de
toda su existencia. Un trabajo que es inhumano o imposible de
realizar, y en el que se concentra toda la atencin en su eficacia y
eficiencia, es tambin un riesgo para la supervivencia de la
organizacin.
La descripcin de las caractersticas de las empresas (ver Figura
2.5), y las descripciones de trabajo basado en l, por lo tanto debe
reflejar todas las condiciones de su existencia de una manera
equilibrada. Mientras que la razn de ser de la organizacin (sus
productos, servicios, mercados, objetivos, etc) es explcitamente
identificados como parte de las caractersticas de las empresas, su

propsito, objetivos,

tareas, procesos y estructuras, que son el punto de partida de la
gestin de personal, estn implcitamente incluidos.
Sobre la base de las condiciones de la organizacin, nos centramos
en la calidad de vida laboral. Todas las dems aplicaciones de la
descripcin del trabajo son menos relevante para nuestro propsito y
por lo tanto no se discutirn. Nuestro tema se limita al empleo y los
beneficios econmicos para los esfuerzos para lograr sus objetivos.
El diseo, sin embargo, es un punto de partida para la justificacin
del trabajo y su remuneracin. Por tanto, es muy importante para
identificar y registrar el diseo de la organizacin. Esto se hace por
medio de dos descripciones estrechamente relacionados: de las
caractersticas de las empresas y de las caractersticas del
departamento.
Por lo general, las organizaciones se dividen en
departamentos / actividades, que luego se dividi en funciones. El
objetivo es formar unidades, cada una a su manera distintiva y la
moda que contribuye a los objetivos de la organizacin. Esto implica
que son capaces de operar independientemente el uno del otro y que
son co-ordenanza nado para optimizar sus actividades. Evaluacin
de empleo es una excelente instrumento con los que analizar y
registrar estas relaciones, no tanto en funcin de su tarea, pero a sus
responsabilidades / accountablities.
Una organizacin tiene generalmente una estructura compleja.
Si los trabajos se describen por separado el uno del otro, podemos
perder de vista su dependencia mutua. Por lo tanto, es til para
identificar sistemticamente las caractersticas de la organizacin,
que nos referiremos como las caractersticas de las empresas y que
visualicen estas interrelaciones.
Un estudio de las caractersticas de las empresas incluye
informacin sobre:
la situacin actual de la organizacin;
el propsito de la organizacin;
la direccin de la organizacin.
Esta visin tambin puede actuar como la base de un estudio de las
caractersticas de un departamento especfico.
La encuesta de caractersticas de las empresas, lo que debera
hacerse independiente de los mtodos particulares de evaluacin
del trabajo sea usada, se compone de los siguientes elementos:
Historia
Un breve prrafo sobre los acontecimientos de importancia estratgica
en la historia de la organizacin.
Actividades principales
Una descripcin de las actividades distintivas de la organizacin.
Cul es el objetivo principal de la organizacin y cules son los
objetivos a largo plazo de sus actividades?
estructura organizacional
La estructura de la organizacin estar representada a travs de una
diagrama de organizacin o un grfico (Figura 2.2), que incluye las
reas funcionales. Adems, el nmero de empleados de cada funcin
es indicada (Plan de personal). Los pormenores de la organizacin
son proporcionado por separado. A ser claros, la carta no debe ser
demasiado detallado y elaborado. Al final una breve descripcin de
los fundamentos de cada rea funcional se incluye, indicando sus
principales responsabilidades, las interrelaciones entre las diversas
reas y su contribucin al el logro de los objetivos de la organizacin.
Llave productos y mercados

Un esquema se incluye de los productos / servicios clave que resultan
de las actividades principales y con el que se sirven a los clientes.
Tambin contiene informacin general sobre las lneas de productos,
la tecnologa aplicada, las principales tendencias, mercados actuales
y futuras y cuotas de mercado, clientes potenciales, espera o las tasas
de crecimiento previstas, la industria, los competidores y otras
fuerzas ambientales.
Proceso de produccin
Un resumen / descripcin sistemtica est incluido, que ofrece
algunos detalles de las actividades principales. Las actividades se
dividen en sub-dades actividad y una breve descripcin se da de los
flujos de informacin y de productos / mercancas.
Las cuestiones / acciones estratgicas que resultan de la finalidad de
la organizacin se muestran en el esquema. Esta informacin puede
ser una traduccin o un resumen del plan estratgico.
Presupuesto
Este resumen proporciona importantes figuras del presupuesto de la
organizacin y sus departamentos. Estas cifras se refieren a la
situacin actual y el largo plazo.

En el Anexo 6 se ofrece una muestra de un estudio de las
caractersticas del negocio de una editorial, una filial de un grupo
editorial grande. En la seccin 2.6 el trabajo de Jefe de Personal y
Organizacin dentro de esta empresa se describe con cierto detalle.
Las cartas de estrategia (Figura A.6.4 en el Anexo 6), que tambin
son llamados Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
Anlisis (FODA), dan una imagen clara de los problemas con que se
enfrenta la organizacin.
El estudio de las caractersticas de las empresas en este ejemplo se
supone que toda la informacin bsica tiene que ser reunido para
obtener un solo panorama general sobre el diseo de la organizacin,
que es esencial para identificar o investigar la razn de ser de la
organizacin. Se ofrece informacin sobre las interrelaciones de la
organizacin como base desde la que se pueden derivar de los
trabajos individuales.
A medida que la empresa crece y se vuelve ms complejo habr
una necesidad de elaborar los objetivos anteriores establecidas de
departamentos en las caractersticas de los departamentos. Un estudio
de las caractersticas de las empresas, como se describi
anteriormente, puede ser visto como el documento bsico de la
Personal y Departamento de Organizacin, que luego pueden ser
utilizados para el desarrollo de una poltica de personal y un plan de
recursos humanos. los enfoque para describir y topografa de la
organizacin tambin ser til como fondo para las descripciones de
puestos.
La editorial, ficcin, es parte de un grupo ms grande, que consta
de varias filiales ubicadas dentro de un pas. Dicha empresa preferira
para coordinar una serie de actividades de su sede. La primera razn
es simplemente cumplir con el marco jurdico obligaciones relativas
a la publicacin de sus estados financieros, asuntos fiscales y
similares. En este rea de Personal y Organizacin departamento de
tambin se beneficiarn de un cierto grado de coordinacin en el
mbito de las condiciones de empleo y acuerdos colectivos de
trabajo, ya que es muy poco prctico tener diferentes partes de una
organizacin negociar independientemente con los sindicatos sobre
estas cuestiones. Adems, la falta de coordinacin tales obstruira el
flujo de empleados a otra, posiciones superiores. Tambin sus
capacidades seran desperdiciados y sera sentirse restringidos en su
desarrollo personal y profesional. por un tratamiento adicional de
estos temas que se refieren al nmero considerable de libros y
artculos disponibles. Se requiere que el Jefe de Personal y
Organizacin de la firma ficcin publicar aplicar el reglas
formuladas en el centro con respecto a su poltica de personal y en
en particular su poltica por el trmino de empleo. Por lo tanto existe

una relacin funcional entre el trabajo de Jefe de Personal de la

grupo y el trabajo con el ttulo similar dentro ficcin. Esta
informacin se utilizar cuando se discute la descripcin del trabajo,
anlisis y evaluacin.
En general, la descripcin de un departamento se diferencian de
las caractersticas empresarial ya que su uso es ms restringido.
Incluye el seguimiento ing elementos:
Objetivo
Este es un breve prrafo sobre la 'lgica' del departamento, es decir,
lo que la contribucin de este departamento es el producto final o el
resultado final de la organizacin.
Organizacin
Un organigrama del departamento, vinculado a la carta de la
organizacin incluidos en el estudio de las caractersticas de las
empresas. Incluye cada funcin dentro del departamento y le da el
nmero de empleados que trabajan en cada funcin.
Actividades
En referencia a los objetivos del departamento, una encuesta se
presenta en las principales actividades y actuaciones del
departamento.
Llave cifras
Adems del presupuesto del departamento, se pueden proporcionar
datos cuantitativos relevantes en el departamento.
Informacin especfica
Es importante que el estudio de las caractersticas de las empresas y
la descripcin del departamento son a la vez firmado por sus
respectivos cabezas. Estos documentos constituyen una base clara
para las entrevistas que se realizarn y evitar la discusin irrelevante
y disputas sobre la delegacin de autoridad y responsabilidades. Un
buen proyecto de evaluacin del trabajo comienza con una discusin
preliminar con la gestin que debera confirmar la validez tanto de la
encuesta de las caractersticas de las empresas y de las descripciones
del departamento (s).
La medida en que se utilizan ambos documentos sobre las
caractersticas depende principalmente de la complejidad y tamao
de la organizacin. En una organizacin ms pequea ser suficiente
para elaborar una amplia encuesta de las caractersticas de las
empresas de toda la organizacin, proporcionar una imagen clara de
los supuestos, principios y objetivos

de sus diversas unidades. Adems de esto, una organizacin algo
mayor mayo desea tener un breve perfil de los distintos
departamentos. Estas perfiles delinean las responsabilidades y, si es
necesario, se proporcionan ms detalles de cada rea funcional en la
forma de un estudio de las caractersticas de los departamentos. En
organizaciones muy grandes y complejas del nivel de detalle de los
resmenes de la organizacin, en su conjunto y de sus partes, puede
ser tal que las comparaciones entre las empresas y departamental
caractersticas se pueden hacer, que puede ser til o incluso
necesario. Es esencial que:
La descripcin de la organizacin comienza a partir
de la lgica de la organizacin y luego deja claro
cmo la organizacin se ha diseado y
estructurado. Proporciona un marco para ver los
trabajos en esta organizacin dentro de sus
La informacin obtenida de las entrevistas no debe estar en conflicto
o contradiccin con la descripcin de la organizacin de lo dispuesto
por el encuesta de caractersticas de las empresas. La descripcin del
trabajo, lo que vamos a discutir en la prxima seccin, est
inseparablemente ligada a las caractersticas del negocio. Esto tiene
la ventaja adicional de que la informacin de las caractersticas de las
empresas o de departamento no tiene que ser incluido en la
descripcin del trabajo en s. De esta manera ser ms corto y
requiere menos mantenimiento.
2.6La descripcin del trabajo

La descripcin del trabajo es la base y punto de partida del proceso
de evaluacin del trabajo (ver Figura 2.6). La importancia de una
descripcin del trabajo adecuada no se puede enfatizar demasiado.
No debe haber ningn malentendido en el contenido de la
descripcin del trabajo entre el empleado en cuestin, superior a su
inmediato y las personas que llevaron a cabo el estudio y la
evaluacin del trabajo.
Como sus nombres lo indican, los sistemas de evaluacin del
trabajo se dirigen a puestos de trabajo o posiciones, no en las
personas. Este punto crucial debe ser decisiva en la descripcin de un
puesto de trabajo.
En la elaboracin de una descripcin del trabajo, la forma en que
el titular de una realiza trabajo no se evaluar o discutida. Slo los
elementos de un trabajo, que deben llevarse a cabo siguiendo los
objetivos de la organizacin, son relevantes para el anlisis. La
forma en que un individuo opera con frecuencia tiene consecuencias

para la calidad y cantidad de la
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Figura 2.6 El proceso de evaluacin del trabajo -la

descripcin del trabajo
trabajo llevado a cabo, sino que tambin influye el entorno en el que el

titular del puesto de trabajo ha desempeado sus funciones.
La calidad y cantidad de la trabajo realizado y el grado de
las
tareas (que el titular del puesto de trabajo puede haber aumentado o
disminuido por iniciativa propia) no se tendrn en cuenta en
describiendo ing ese trabajo. Slo se tienen en cuenta al evaluar la
actuacin del individuo en el contexto de la evaluacin del personal
o de valoracin de mritos.
Una pregunta frecuente es "Qu se est describiendo la situacin?
La situacin de hecho ser la base, o el deseado o normativo

situacin? Si se describe la situacin de hecho el resultado es un
trabajo descripcin que est claro que el titular del puesto de trabajo.
Si el propsito del proceso de descripcin es para llegar a un estndar
para el trabajo, debe quedar claro que sin una evaluacin de la forma
en que la trabajo que se realiza y sin una formacin o educacin
especfica, la requisitos de trabajo no se pueden cumplir. Una
descripcin fctica del trabajo requerir ms mantenimiento que una
descripcin de las funciones estndar, debido a pequeos cambios en
el trabajo pueden requerir la modificacin de la descripcin. En el
caso de una descripcin estndar slo es necesario una adaptacin si
la propia organizacin y el lugar del trabajo en ella se cambian. As,
una organizacin tiene que tener ms cuidado con su estandarizada
descripciones de trabajo. Los empleados deben ser evaluados en la
medida en que se cumplen los requisitos del trabajo. El proceso de
evaluacin puede resultar en la formacin especfica y la educacin
para lograr el deseado actuacin nivel. A veces uno de los resultados
de la evaluacin ser un traslado a otro puesto de trabajo. Sin una
evaluacin del desempeo y el nivel de formacin de la persona, el
trabajo estndar Descripcin pronto perder su relevancia para la
organizacin y la los empleados de que se trate. Ser evidente que un
enfoque estndar ser difcil si el propsito del proceso de evaluacin
del trabajo es formulacin RELAClONADAS demasiado estrecha.
Monitoreo de la distincin entre trabajo y trabajo a titular debe
principalmente una tarea del jefe inmediato del titular de trabajo. El
titular de trabajo- y su jefe son responsables conjuntamente de una
representacin correcta de las tareas, las competencias y
responsabilidades. Por esta razn es que recomend que la
evaluacin del trabajo ser firmado tanto por el superior y el tomador
del trabajo (s).
Esto no significa que el titular del puesto de trabajo puede
negarse a llevar tareas que no han sido incluidos en la
descripcin del trabajo, o derivar derechos o privilegios de ella, a
menos que esto se expresa claramente
La descripcin del trabajo es en la mayora de los casos no una
representacin exhaustiva de todo lo que se espera de el titular del
puesto de trabajo. Incluye aquellos elementos que son esenciales para
una correcta evaluacin del nivel de empleo.
Antes de discutir la descripcin del trabajo con ms detalle, es til
hacer referencia a las caractersticas de las empresas, ya que es la
base para la existencia del trabajo. Tambin el modelo integrador de
la organizacin debe tener en cuenta.

El diseo de la descripcin del trabajo vara segn el titular del
puesto de trabajo. Sin embargo, dos elementos siempre se incluyen:
El propsito del trabajo; y
su lugar dentro de la organizacin.
Estos elementos se analizan en primer lugar, antes de entrar en la
otra (variable) elementos de una descripcin del trabajo.
Propsito del trabajo

A describir el propsito de una funcin de una manera precisa y
relevante es una tarea muy difcil. Uno fcilmente tiende a hacer la
descripcin demasiado elaborado o dividirlo en varias partes. La
palabra "objetivo" debe ser tomada como: el objeto que el trabajo
est dirigido a que el tomador del trabajo trata de lograr, para darse
cuenta '.
Con el fin de llegar a una descripcin adecuada del objetivo, uno
tiene que tener una imagen clara de la finalidad y objetivos de la
organizacin o de la parte de la organizacin a la que pertenece el
trabajo. El trabajo no puede ser una unidad autnoma independiente,
su existencia en ltima instancia, que se deriva de los objetivos de la
organizacin. Esto significa que un trabajo debe ser indispensable
para lograr uno o ms objetivos de la organizacin. Otro principio es
que el objetivo del trabajo segn lo establecido en la descripcin del
trabajo debe encajar en la jerarqua. Esta requiere que el objetivo del
trabajo debe estar vinculada lgicamente con el objetivo declarado de
la siguiente tarea mayor.
Al describir el objetivo de un trabajo, su razn de ser, o la razn de
su existencia, se registra. En pocas palabras su propsito se establece
de forma concisa. Esto no es lo mismo que una breve descripcin del
o encuesta trabajo.
Un ejemplo de la descripcin del objetivo del trabajo de un
director de un departamento de personal administrativo y financiero
podra ser:
Para proveer informacin financiera y de los informes que
permiten a la Junta y al Director Gerente para planificar,
gestionar y controlar las actuaciones financieras y resultados
de
empresa de una descripcin del objetivo del trabajo del
Unla ejemplo
ingeniero de la construccin es:
A asegurar la construccin slida, medidas correctas y el
acabado adecuado de los edificios en construccin

Un ejemplo de la descripcin del objetivo del trabajo de la sala de
correo es:
A prever la eficiente distribucin, procesamiento, codificacin,
gestin y presentacin de documentos y recepcin de
documentos, con el fin de gestionar el flujo interno y
preservacin de documentos
Llevar importa que la descripcin del objetivo siempre es corta y
concisa.
Coloque en la organizacin
La descripcin del lugar de trabajo en la organizacin debe dejar
claro cmo encaja el trabajo y se relaciona con la organizacin en su
conjunto. Esto requiere al menos penetracin en el entorno inmediato
del trabajo. Quin es el superior inmediato? Qu empleados
informan a la misma superiores (mbito de gestin de la posicin
superior o de su mbito de control)? Hay puestos de trabajo
dependientes de la posicin descrita? Si es as, qu trabajos (mbito
de gestin del trabajo)? Algunos de evaluacin de puestos sistemas
slo requieren una declaracin de quin es el subordinados superiores
y cuntos inmediatos informe a ese trabajo. En general, esta
informacin es insuficiente para formar un cuadro adecuado de la
situacin. La mejor manera de definir el lugar de trabajo en la
organizacin es dibujar un organigrama (ver Figura 2.7).
Cifra
2.7:
Tl organigrama, que muestra las

relaciones jerrquicas y
funcionales.

Las relaciones jerrquicas estn representados por una lnea trazada,
funciones relaciones nales o profesionales por una lnea de puntos.
La adicin de ms informacin casi nunca se hace el grfico ms
fcil de leer. Es mejor incluir informacin adicional en el (los)
estudio de las caractersticas del negocio.
Con esto concluye el debate sobre el lugar de trabajo en la
organizacin. Ahora procedemos a las diferencias en la descripcin
de la variable sistemas sas. Tenga en cuenta que el formato de una
descripcin no ser determinado por la consultora que realiza el
trabajo de evaluacin proyecto cin. En gran medida el formato y el
contenido debe ser establecido por la propia organizacin. El
siguiente ejemplo ilustra las descripciones de puestos que Hay utiliza
como estndar. Hay y otros consultora empresas son muy flexibles y
se tendrn en cuenta los deseos especiales y las necesidades de la
organizacin. A veces se hace una distincin entre el tipo de
descripciones de trabajo para puestos de personal directivo o
superior, por un lado, y para los trabajos operativos, orientados a
tareas en el otro.
La descripcin del trabajo del heno

Informacin cuantitativa relevante
Los datos de un trabajo consisten en informacin cuantificada que
expresa las diferencias con puestos comparables. Ellos proporcionan
informacin sobre las variables que son controladas por el trabajo. El
mtodo del heno no se ocupa de los riesgos de delineacin pero se
dirige a evaluar el alcance de la actividades del titular de trabajo, es
decir, la extensin de la zona directa o indirectamente bajo su control
e influencia. Dependiendo del tipo de trabajo de este mbito puede
ser expresada en trminos monetarios, sino tambin en los nmeros.
El alcance de un trabajo de ventas se especifica en trminos de
ventas, presupuesto de costos y valor agregado.
La extensin de un trabajo en el departamento de gestin de
recursos humanos se puede expresar a travs de la cantidad total
de los salarios, el presupuesto de capacitacin y el nmero de
empleados.
por un comprador en el departamento de compras el alcance de
su trabajo puede ser indicada por el valor total de los bienes y
servicios comprados y el valor del inventario.
Todas las cantidades estn anualizados. Puede ser til no slo para
incluir las cifras para el ao en curso, sino tambin para el prximo
perodo de planificacin. Esto puede indicar si el trabajo se ha
estabilizado o sigue creciendo.
Principales responsabilidades
Esto es, en efecto, la parte ms difcil de hacer una descripcin del
trabajo. El mtodo del heno se centra en la importancia relativa de un
trabajo para el logro de los objetivos de (sub) de la compaia. En
este enfoque, el se hace hincapi en los resultados finales que se
esperan de ese trabajo. Estos resultados finales son llamados
responsabilidades. No importa mucho cmo se logran estos
resultados finales, sino ms bien en qu consisten. Es importante que
el nmero de rendicin de cuentas sigue siendo limitada. Si No, la
duplicacin puede ocurrir y las rendiciones de cuentas resultan ser un
resumen Descripcin de tareas y responsabilidades. Especial
atencin se debe prestar a la distincin entre una responsabilidad y
una tarea. Lo que delinea un trabajo? No su ejecucin, pero los
resultados de la esfuerzos.
A ilustrar esta diferencia, damos un ejemplo de las tareas y
responsabilidades del puesto de trabajo de un agente inmobiliario
(ver Figura 2.8).
Una rendicin de cuentas bien formulada ofrece ms y mejor
informacin que un resumen de las tareas separadas.
La descripcin de las responsabilidades consiste en tres elementos:
1. Qu? Qu medidas (s) son necesarios o deben tomarse?
2. Dnde? En qu se deben tomar las reas de rendicin de cuentas
(estos) acciones?
3. Para que? Qu resultados puede conseguirse mediante estas
acciones?
por cada una rendicin de cuentas una descripcin se har de sus
actividades principales. Esta relacin directa entre las principales
actividades y responsabilidades da una representacin concisa del
trabajo, sin la duplicacin.
Apndice 7 proporciona a modo de ejemplo la descripcin del
trabajo de un (departamental) Secretario de acuerdo con el mtodo
del heno. Para dar una impresin de la diferencia entre un lmite
inferior y un trabajo mejor, Apndice 8 contiene la descripcin de las
funciones del Jefe del Departamento de una empresa editorial de
Personal.
2.7ANLISIS UN TRABAJO
En el anlisis un trabajo determinamos si las caractersticas o
requisitos del mtodo propuesto son aplicables al empleo y en caso
afirmativo, en qu medida (ver Figura 2.9). Por ejemplo, que el nivel
de conocimiento (como se define por el mtodo en estudio) es
necesario para realizar el trabajo? Tenga en cuenta que las

competencias individuales del titular de empleos no jugar ningn
papel. La mejor preparacin para

Tareas a llevarse a cabo
Tareas
-Colocacin De
publicidad para las
propiedades en
venta y
los compradores potenciales
de bienvenida
-Al Solicitud,
agrimensura
propiedad y la
redaccin de
informes de las
encuestas
-Negotiating En el
precio de la
propiedad a nombre
del cliente
-Teniendo Cuidado de la
liquidacin
administrativa de
transacciones
Tareas son:
actividades que se
deben realizar en el
trabajo
en el
contexto
de
Las en
actividades
son:
Las principales actividades en un rea
particular
acciones que, como
consecuencia de un trabajo,
tienen que estar en orden
para producir los resultados
finales esperados
destinada a lograr
Responsabilidades
-Asegurar Que a travs
de un inters suficiente
campaa publicitaria
adecuada se eleva
-Influencing Compradores
potenciales de la propiedad
de tal manera que la
probabilidad de llegar a una
venta
se maximiza
-Negotiating En el precio
dentro de los lmites
establecidos por el cliente
con el fin de lograr un
resultado que sea
aceptable para el cliente
Los resultados
finales
esperados
reas de
desempeo:
describir las principales
actividades que permitan
alcanzar los resultados
finales, as como el
impacto inmediato sobre
los resultados finales
Cifra
2.8 reas de responsabilidad frente a
las tareas
el anlisis de un trabajo es describir el grado en el que una

caracterstica especfica o requisito deben cumplirse con el fin de
realizar el trabajo adecuadamente.
La Gua de Hay Grfico y Perfil Mtodo - el mtodo Hay - adopta
un enfoque algo diferente, lo que vamos a ilustrar con el ejemplo del
anlisis del puesto de trabajo de secretaria personal.
En este mtodo, el Gua de Hay Grfico y Perfil Mtodo, el
requisito o caracterstica 'know-how' de un puesto de trabajo se
define como de la siguiente manera:
Saber como es la suma de todos los tipos de conocimiento, la
habilidad y la experiencia adquirida sin embargo, necesaria para
el desempeo laboral aceptable estndar.
El anlisis del trabajo de secretaria personal, de acuerdo con el
heno mtodo, resultados en las siguientes declaraciones.
Un secretario personal realiza todas las tareas de secretara
estndar para una o ms personas que por lo general operan a nivel
de mandos intermedios. Ella o l realiza actividades administrativas

estndar en conexin con estas tareas de secretara.
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Cifra
2.9
El proceso de evaluacin de puestos
-Analizar un trabajo.
El trabajo requiere un buen juicio independiente y una buena

conocimiento de la forma en la que la (s) de trabajo superior (s).
Adems, una importante experiencia como secretaria es necesario.
Adems de la competencia en Ingls, se requiere un poco de
conocimiento de una lengua extranjera (alemn / francs).
Las caractersticas de puestos de trabajo y sus diversos factores o
aspectos de acuerdo con el mtodo del heno puede ser estructurado
de la manera que se ilustra en la Tabla 2.1.

Caracterstica
Factor
Saber como
Conocimientos tcnicos
Amplitud de la gestin de los
conocimientos tcnicos de
Relaciones Humanas
Pensando en el medio ambiente
-la libertad de pensar Pensar
desafo
Libertad
para actuar
Impacto
Magnitud
La resolucin de
problemas
Rendicin de
cuentas
Mesa
2.1
Caractersticas y factores / aspectos

de la Carta y Perfil mtodo Gua de
heno.
Como se desprende de esta tabla las interrelaciones entre estas

caractersticas son relativamente simples. Si ms caractersticas se
utilizan en el anlisis de un trabajo, necesita ms atencin a pagar a
las interrelaciones de las distintas caractersticas.
La eleccin de las caractersticas de los puestos de trabajo se
deriva el siguiente razonamiento:
los resultados para el que tiene lugar el trabajo responsable
salida
requieren una cantidad de saber como
entrada y
el procesamiento de los conocimientos tcnicos
necesarios para el trabajo a travs del proceso de
pensamiento consciente o
problema resolucin
rendimiento
o la transformacin
con el fin de lograr los resultados finales esperados.
Este proceso se visualiza en la figura 2.10.
Aunque el mtodo del heno no utiliza un factor de ponderacin
para cada caracterstica, la relacin entre los aspectos se determina
por las comparaciones cuantificadas ('numeracin patrn') sobre la
evaluacin grficos ('Gua Grficas'). Las comparaciones o ratios
cuantificados se basan en el concepto de la "diferencia notable justo ',
que es derivado de la Ley de Weber. La diferencia apenas perceptible
es la diferencia est pequeas que una persona puede observar en los
grados en los que se requiere una caracterstica para los puestos de

trabajo. Aplicado a un peso de trabajo requisito

ENTRADA
KH
SALIDA
SABER-HOWINPUT
ACC
KH
PS RESOLUCIN DE PROBLEMAS RENDIMIENTO
PS
ACC SALIDA DE CUENTAS
RENDIMIENTO
Figura 2.10: Las relaciones entre las caractersticas de las

listas Gua del heno.
mentos o caractersticas, se dan los siguientes resultados '' a la

diferencia en una caracterstica requerida para dos puestos de trabajo
comparables:
una diferencia apenas perceptible; los puestos de trabajo son
considerados como un paso
una parte;
una diferencia claramente perceptible; los puestos de trabajo se
consideran dos pasos de distancia;
una diferencia muy evidente; para esta caracterstica de los
puestos de trabajo son tres pasos o ms de diferencia.
En el mtodo de Hay una distancia de un paso se considera que es
equiva- prestado a una diferencia de 15 por ciento. Esta diferencia
del 15 por ciento constituye el fundamento del "patrn de
numeracin" de las comparaciones cuantitativas en las listas de
evaluacin.
Adems de las caractersticas de los puestos de trabajo, el mtodo
del heno utiliza el llamado perfil de trabajo. Este es un juicio prctico
de la naturaleza del trabajo en relacin con los objetivos y los
resultados finales que deben alcanzarse en el trabajo. El perfil de
trabajo se utiliza:
para comprobar si la evaluacin es correcto;
para controlar el grado de la participacin del trabajo en los
procesos (primarios) de la empresa;
como un instrumento para juzgar las relaciones y proporciones en
los empleos y los niveles de las caractersticas necesarias que se
han encontrado en el proceso de evaluacin.
El mtodo utiliza dos tipos de perfiles; el perfil corto y el largo.

El perfil de corto representa la relacin entre la resolucin de
problemas (PS) y la extensin de la rendicin de cuentas (ACC)
como se mide en el concepto pasos de heno. Si la puntuacin de la
extensin de la rendicin de cuentas (ACC) es para la resolucin de
problemas (PS), se dice que el trabajo mejor que eso para tener un
Un perfil. En el caso contrario el perfil resultante se llama un Pperfil. Si las puntuaciones de ambas caractersticas son iguales, el
perfil se llama un perfil L (Level). Como se ilustra en la figura 2.11
la gama de perfiles factible es A1, A2, A3, A4, L, P1, P2, P3 y P4.
Las figuras 1, 2, 3 y 4 indican la diferencia entre las puntuaciones de
ACC y PS, expresado en pasos de 15 por ciento.
A-perfiles
En la A-perfil se hace hincapi en la extensin de la rendicin de
cuentas. A-perfiles distintivos (A4 y A3) indican, en general, que los
trabajos estn orientados a la accin y tienen una fuerte influencia en
los resultados finales pueden lograrse. Puestos directivos tienden a
tener un perfil A3 o A4. Puestos de trabajo operativos y trabajos de
supervisin de los diferentes procesos primarios de la empresa
tambin tienen A-perfiles.
A2-perfiles se pueden encontrar puestos de trabajo de gestin en el
que la resolucin de problemas es un componente importante.
Ejemplos de ello son los trabajos a cargo de un departamento de
personal o una funcin de soporte (con la gestin de la lnea). A1perfiles se producen principalmente en el apoyo y asesoramiento
funciones y en trabajos de operacin, como secretarias y asistentes
administrativos.
P-perfiles
El nfasis de P-perfiles est en el tratamiento y solucin de los
problemas, mientras que la extensin de la responsabilidad es menos
prominente. Solitario, trabajos no gerenciales en Investigacin y
Desarrollo o en eng- ineering suelen ser de una naturaleza que
coincide con un P-perfil. P4 perfiles se pueden encontrar puestos de
trabajo que son en su totalidad en el campo de la investigacin
bsica. Los trabajos que estn a cargo de las unidades de
investigacin pequeos Tambin puede mostrar una P-perfil.
perfil corto
PEA
432101234steps
Cifra
2.11 Perfil Corto
L-perfiles
por puestos de trabajo con un perfil en L el nmero de pasos de
'extensin de la rendicin de cuentas' y 'resolucin de problemas' las
caractersticas son iguales. Los trabajos con un P1-perfil o un A1perfil slo difieren un poco de la L-perfil. Muchos puestos de trabajo
de apoyo, como estrictamente puestos de personal y puestos de
direccin que se concentran sobre las actividades de resolucin de
problemas, espectculo estos perfiles.
Para determinar el perfil de largo 'o el perfil de porcentaje, el
trabajo es visto en su totalidad con el fin de examinar las
interrelaciones entre las tres caractersticas. El valor de cada
caracterstica se expresa como un porcentaje de la puntuacin total
posible. Por ejemplo:
HAY VALORES PASO
KH
PS
ACC
Total
400
puntos
200
puntos
304
puntos
904
puntos
--->
44%
--->
22%
--->
34%
--->
100%
Breve perfil A3
Larga perfil 44-22-34
175 ---- 0 PASOS

200
2
3
2
6
3
0
3
5
4
0
4
6
---1
---2
---3
,
,,
,,
,
e
t
Nota sobre el perfil de corto

La diferencia entre el CAC y PS equivale a tres pasos, mientras que
ACC tiene la puntuacin ms alta. As, el trabajo tiene un A3-perfil.
Nota sobre el perfil de largo

Equiparar la puntuacin total de 904 a 100 por ciento. Entonces la
proporcin de know-how (KH) de 400 puntos es igual a: (400/904) x
100 = 44 por ciento. Del mismo modo que encontramos para el PS
cuota de 22 por ciento y para el CAC 34 por ciento. Un trabajo ms
especializado mostrar un mayor porcentaje KH, mientras que el
porcentaje de CA disminuye a medida que el trabajo se encuentra ms
abajo en la jerarqua. Las relaciones en el corto como en el largo perfil
son independientes de la partitura. En la Figura 2.12 se hace una
comparacin entre el ejemplo anterior y otro trabajo con una
puntuacin inferior, ambos de los cuales tienen
diferentes perfiles.

PERFIL DE LARGO
KH 44%
KH 65%
PS 22%
ACC
19%
PS
16%
BREVE PERFIL
ACC 34%
A1A3
233904
PUNTUACIN TOTAL
Cifra
2.12
Comparacin de los perfiles frente a
la puntuacin total
por la composicin de los perfiles a varias conclusiones se pueden

extraer.
En el caso de dos puestos de trabajo subordinados al trabajo
mejor tambin mostrar una puntuacin ms alta ACC en el
perfil de largo. Esta calificacin refleja que el trabajo mayor es
"ms responsables de los resultados finales" que el trabajo de
menores.
Como el trabajo se encuentra ms abajo en la jerarqua, el
porcentaje ACC disminuye, mientras que el porcentaje de KH
aumenta.
La composicin del perfil de tiempo indica si un trabajo es una
posicin personal o lnea. En el caso de un trabajo de lnea el
nfasis est en ACC, mientras que para un trabajo personal el
porcentaje KH es relativamente alta.
Un gerente de una puntuacin de nivel superior un porcentaje
mayor para PS y ACC y un menor porcentaje de KH que un
gerente de una menor nivel. El primero es ms como un
generalista, mientras que el ltimo es, en general, ms como un
especialista.
Al apoyar y trabajos de investigacin se hace hincapi en KH y
PS. El porcentaje de puntuacin CAC ser menor en estos
puestos de trabajo.
El alcance de la influencia de apoyar los trabajos en el proceso de
toma de decisiones de la gestin de la lnea (cogestin) se refleja
en los porcentajes de ACC de ambos tipos de puestos de trabajo.
Normalmente slo proporciones especficas en los porcentajes

para el CAC de puestos de trabajo dentro de la jerarqua pueden
actuar en consecuencia.
En las organizaciones de la matriz y en la gestin del proyecto, los
porcentaje

edades ACC estarn ms cerca entre s que entre jerrquica
niveles en las estructuras de organizacin clsicas.
Despus de una cuidadosa consideracin algunas conclusiones
pueden extraerse de la resultados de las evaluaciones de trabajo con
respecto a las relaciones y vnculos entre empleos. Un usuario
experimentado (sistema de titular) sin duda ser capaz de
proporcionar dicha visin. Ninguno de los mtodos discutidos
enfatiza Sises estas aplicaciones para perfiles y la comparacin de
puestos de trabajo tan explcitamente como el mtodo del heno hace.
La descripcin ms detallada de la heno mtodo es por lo tanto la
intencin de demostrar que los resultados de la evaluacin de puestos
mayo ser herramientas tiles para una organizacin para analizar,
caracterizar y correlacionar empleos.
El analista slo es capaz de hacer un anlisis adecuado si l lo sabe
todo caractersticas del mtodo y sus relaciones mutuas. Por lo
tanto, siguiendo el ejemplo de la secretaria de esta seccin se ha
centrado en el mtodo de Hay. Lo que estos mtodos informacin
han producido en esta seccin debe estar de acuerdo con la
motivacin que se proporcionar mediante la evaluacin de los
conocimientos necesarios para esta funcin. A continuacin, despus
de una cuidadosa consideracin de las definiciones de las entradas de
la tabla, la entrada correcta para este trabajo en la tabla 'know-how'
se puede determinar.
2.8EVALUACIN UN TRABAJO
2.8.1
La construccin y el uso de tablas de
evaluacin
La evaluacin de los trabajos consiste en asignar puntajes a diversas
trabajo las caractersticas incluidas en el mtodo utilizado (vase el
grfico 2.13). Para determinar minar la puntuacin de una
caracterstica particular, el analista necesita determinar el cdigo de
entrada aplicable a la mesa de evaluacin de la mtodo. La mayora
de los mtodos que utilizan puntos tienen tablas en la forma de una
matriz (vase la Tabla 2.2).
Las entradas de la tabla de este ejemplo han sido codificados por
las letras a, b, c y d para las columnas verticales y los nmeros 1, 2 y
3 para las filas horizontales. Si elegimos la cdigos de entrada b y 2
en esta mesa, encontrar una puntuacin de 25 puntos. Algunos
mtodos de evaluacin del trabajo, como el Mtodo de heno, no
permita que un valor que se elegir entre los valores incluidos en la
tabla. Otros mtodos no permiten interpolaciones entre los valores
proporcionados. Por tanto se aproxima a algunos argumentos vlidos
se pueden dar. Si tomamos el ltimo enfoque, las siguientes

anotaciones de las puntuaciones se pueden determinar:
b / c 2orb
+2score =
28
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Cifra
2.13
El proceso de evaluacin de puestos
-Evaluar un trabajo
b/c2
o
b+2
puntuacin
b/c
o
b + 2 + puntuacin
= 31
= 38
b03/02
/c
o
b+3puntuacin
03/02
= 38
Tenga en cuenta que estas codificaciones y nmeros han sido
arbitrariamente elegido, el punto de ser para demostrar el uso de estos
tipos de tablas.

Mesa
X
la
b
c
d
1
10
20
30
40
2
15
25
35
45
3
20
30
40
50
Tabla 2.2: Tabla de matriz simplificado
Es importante que las reglas claras se establecen sobre la forma en

que la notacin de las entradas de la tabla debe ser interpretado. Esto
no es slo una cuestin de la coordinacin entre los analistas de
trabajo. La notacin tambin contiene informacin para el jefe de
personal o jefe del departamento, que es posible que necesite para
explicar los resultados de la evaluacin a los titulares de puestos de
trabajo.
En el mtodo de Hay, la asignacin de valores incluidos en la tabla
no est permitido ya que este mtodo se basa en el llamado concepto
de pasos. Segn este concepto, la distancia entre valores sucesivos se
define como 'una diferencia apenas perceptible ". En vista de esta
definicin un valor entre los pasos no tiene sentido. Sin embargo, el
mtodo de heno permite matices y mejoras menores al momento de
elegir la entrada de la tabla, como lo demuestran los siguientes
ejemplos. Como en la Tabla 2.2 las cifras en estos ejemplos no tienen
por qu corresponden con evaluacin fctica tablas acin de ambos
mtodos. Slo queremos demostrar su construccin. De acuerdo
con el mtodo de heno que puede haber derivado las siguientes
puntuaciones de la Tabla 2.3:
b2score 25b
+2score
30
Mesa X
LA
5
10
15
15
20
25
25
30
35
35
40
45
10
15
20
20
25
30
30
35
40
40
45
50
15
20
25
25
30
35
35
40
45
45
50
55
Mesa
2.3 Una ms extensa tabla de matriz

b+2
c- 2 +
b-2b+2
Estos +
resultados
anotar 25
b 2 + anotar 30
anotar 25
b-2
anotar 20
anotar 20
*
anotar
30
*
no tienen sentido ya que producen el mismo
*
ejemplo, 'b - 2'y 'b + 2'.
resultado que, por
En la interpretacin de las mesas y las definiciones de un

determinado mtodo de evaluacin del trabajo, de referencia o de
puestos de trabajo de referencia son indispensables. Por tanto, estos
puestos de trabajo marca evaluacin comparativa deben ser vistos
como una parte integral de ese trabajo eva- mtodo luacin. Un
trabajo de referencia se ha descrito, evaluado y comentado de una
manera tal que un acuerdo completo se ha establecido entre el
sistema de soporte y otras partes involucradas.
2.8.2
La evaluacin de puestos de trabajo
con el mtodo de heno
Como se ha comentado anteriormente, el mtodo de Hay evala los
trabajos sobre la base de tres caractersticas o aspectos; know-how,
la resolucin de problemas y la responsabilidad. Comenzamos con la
tabla de evaluacin (que se llama la "Tabla de Gua ') para la
caracterstica de' know-how '. Esta grfica distingue entre tres
aspectos o factores:
conocimientos tcnicos;
amplitud de la gestin de conocimientos;
habilidades de relaciones humanas.
por las definiciones de las entradas de la tabla de la tabla de 'knowhow' nosotros consulte la Tabla 2.4.
Al evaluar el trabajo del Secretario de acuerdo con el mtodo del
heno, nosotros llegar a la entrada de C para el conocimiento
especializado y tcnico. Esta saber como preocupaciones que llevan a
cabo las tcnicas prcticas, procesos y procedimientos, tales como
tomar notas taquigrficas de los textos, escribiendo actividades por
medio de tcnicas de procesamiento de textos, trabajando en un
personal informticos, impresoras operativos, mquinas de escribir y
de fax, presentar y mantener el diario de la oficina. En este trabajo,
informacin sobre los procedimientos de operacin tcnica y los
mtodos se refiere al conocimiento y una visin de las actividades
(comerciales) del departamento.
A partir de la definicin bajo D, "conocimiento profesional
avanzado", ser claro que en este trabajo de Secretario no
'especializado, generalmente no los conocimientos tcnicos' que se

requiere. Tambin el trabajo no implica 'mtodos especializados y los
procesos que se pueden aprender en un tiempo relativamente
* PROFUNDIDAD Y GAMA DE conocimientos tcnicos

Disciplinas profesionales
TCNICAS ESPECIALIZADAS
M
e
s
a
2
.
4
S
a
b
e

corto perodo de tiempo '(entrada C). Despus de una seleccin
preliminar de la entrada de la tabla no es slo til, sino necesario,
leer cuidadosamente las definiciones justo encima y debajo esa
entrada. Slo entonces es posible hacer una seleccin adecuada y
establecer las razones de la eleccin.
La siguiente caracterstica es Habilidad Gerencial. Un secretario
personal tiene un papel de apoyo a las personas con las que trabaja
para. El trabajo contiene elementos que conciernen a todo el
departamento. Una serie de cuestiones para las que se espera que la
iniciativa personal osos de la eficiencia de las operaciones del
departamento. Por estas razones Habilidades Gerenciales puntajes I
en lugar de 0.
Finalmente las habilidades de los recursos humanos deben ser
evaluados. Estas habilidades de los recursos humanos se refieren al
grado en el que otros necesitan ser influenciado para obtener los
resultados esperados. La relacin de trabajo de un secretario con el
departamento y su entorno general, ser de carcter informativo. As,
la eleccin ser 1.
La puntuacin total de 'Conocimiento' ser as:
El valor medio del bloque ha sido elegido, porque nadie ms
C I 1Puntuacin 115 puntos
La puntuacin total is177 pointsA1-perfil, 65-16-19
matices se han utilizado al seleccionar las entradas. La comparacin de
esta Puntuacin y la puntuacin de acuerdo con otro mtodo no es
relevante, porque de la diferencia en la profundidad en la que esta
caracterstica es eva- ado, en el sentido de que el mtodo del heno va
ms all de la mayora de los mtodos.
A continuacin, el trabajo del Jefe de la funcin de personal ser
evaluado sobre la base del mtodo de Hay.
Con el fin de realizar el trabajo de Jefe de Personal un individuo
necesita la educacin y formacin profesionales, ya que es necesario
tener una idea de los fundamentos tericos y las relaciones. Tambin
se necesita un alto grado de abstraccin para poder entender y
apreciar los procesos de una organizacin de este tipo. El diseo y la
formulacin de una poltica de personal o un plan social requiere
conocimientos y experiencia de un nivel profesional avanzada y un
sustancial nmero de aos de experiencia en la prctica. El Jefe de
Personal tiene un aviso importante y papel de apoyo a la gestin y
participa en los procesos de toma de decisiones que tienen por objeto
efectiva tivamente y ha logrado de manera eficiente a corto plazo y
objetivos a largo plazo. Existe una relacin demostrable entre la
calidad del funcionamiento de la organizacin (su razn de ser) y el
asesoramiento del Jefe de Personal en relacin con el diseo de y la

calidad de la vida laboral

en la organizacin.
Se requieren Qu habilidades de los recursos humanos, sern,
entre otros cosas, ser determinado por la expectativa de que el
tomador del trabajo se convencer y motivar a los dems, con
frecuencia sobre la base de argumentos no racionales. En situaciones
de conflicto el tomador del trabajo debe ser capaz de mediar. Estas
consideraciones resultan en la siguiente evaluacin:
EII 3 puntuacin 350 puntos

La puntuacin total is657 pointsA2 perfil53-20-27
2.8.3
Procedimiento de evaluacin
Un elemento importante del mtodo de evaluacin del trabajo es el

procedimiento y el formato del proceso de evaluacin. Cuando la
evaluacin se lleva a cabo por el sistema de titular o por alguien bajo
su supervisin directa, puede dar lugar a resultados diferentes de los
obtenidos cuando la propia organizacin es responsable de la
evaluacin de los puestos de trabajo. Ambos enfoques tienen ventajas
e inconvenientes.
El primer enfoque, conocido como el "enfoque externo", se ha
aplicado durante mucho tiempo y sigue siendo el preferido por
muchas organizaciones. Este ltimo enfoque es ms, de acuerdo con
las opiniones de Hay Group y que se conoce como el "enfoque
interno". La organizacin en s tiene para determinar que sea el
enfoque que prefiere. Elegir el exterior enfoque implica la mxima
objetividad, porque el propietario o el titular de el sistema permanece
fuera de la organizacin y le dar la calidad de la evaluacin de la
ms alta prioridad. Si la evaluacin del trabajo es realizado por
gestin (Departamento de Personal), si o no asistido por interexpertos nales o externos, mximo compromiso en relacin con los
resultados mayo se espera de los gerentes. En consecuencia, esto dar
lugar a un alto grado de aceptacin de los resultados.
El enfoque interno se elige generalmente hacer hincapi en que la
organizacin acepta su responsabilidad en el proceso de evaluacin y
sus resultados.
2.8.4
Sistemas
informatizado
de
evaluacin
del
trabajo
Ahora tenemos discute la tcnica de evaluacin de puestos de trabajo

en los anterior cuatro secciones, es apropiado para dar un breve
repaso de las ltimas novedades en el campo, en particular, el uso de
la computadora en la evaluacin de puestos de trabajo. Tambin,

como es de esperar en esta zona, hay diferencias en las opiniones de
los sistemas titulares. Adems, la disposicin
GRFICO
COMPARACI
N
CUESTIONARI
O
COMPENSACI
N
ADMINISTRAD
TRABAJO EVALUACIN MDULOS
software estndar no se limita a la evaluacin del trabajo como tal; en

varios casos la informacin sobre los niveles de remuneracin en el
mercado laboral est vinculada a los resultados del proceso de
evaluacin.
Un primer paso al considerar la implementacin de un sistema de
computacin Erised est haciendo una evaluacin de las
posibilidades del sistema automatizado en vista de los objetivos a
alcanzar con la ayuda del sistema. Los resultados de las
comparaciones pareadas, y la posterior clasificacin de funciones en
los grupos de trabajo o salarios, pueden inhibir el uso de la
evaluacin del trabajo, por ejemplo, los anlisis de la organizacin.
La implementacin de un sistema informtico puede hacer necesario
reconsiderar aceptados condiciones y principios de la evaluacin del
trabajo. No sera prudente ignorar tales condiciones con el fin de
cosechar los innegablemente considerables beneficios de los sistemas
automatizados. Una de las principales ventajas puede ser el
consistente tencia que est forzada por la aplicacin de estos
mtodos. Por la incorporacin de los llamados controles de validez,
los datos de entrada sern revisados y comparados con los estndares
predeterminados. Adems, estos controles sealan si una determinada
respuesta a una pregunta formulada por el sistema contradiccin
Dicts respuestas anteriores.
Mtodos informatizados son una mejora, ya que ahorrar tiempo
y promover la coherencia en la aplicacin de mtodos de evaluacin
del trabajo. Sin embargo, no constituyen un enfoque diferente para el
trabajo evaluacin.
Un ejemplo de un sistema informtico que est vinculado al pago
externo informacin es el sistema modular HayXpert de Gestin de
heno Consultores (ver Figura 2.14). No es el nico mtodo
actualmente disponible que utiliza un sistema modular de
configuracin tales.
BASE DE DATOS
TRABAJO - INFORMACIN
ANLISIS
DE
COMPETEN
INFORMACIN DEL EMPLEADO
Cifra
2.14:
ORGANIZACIN - INFORMACIN
EVALUACIN - INFORMACIN
REMUNERACIN INFORMACIN
MERCADO - INFORMACIN
CUESTIONARIO
Hay mdulos Xpert

El sistema HayXpert se basa en dos elementos: 'puntos' y 'referencias
cia "y se basa en cuatro mdulos para la evaluacin del trabajo;
'Grfico', 'Comparacin', y 'Cuestionario'.
Grfico
Este mdulo contiene una base de datos para el registro y la consulta
de trabajo informacin, evaluaciones anteriores y la justificacin
de las puntuaciones asignado, basado en la Tabla de Gua de Hay.
Comparacin
La comparacin es un enfoque basado en factores para evaluar el
trabajo (sobre la base de tres factores) dentro de una estructura dada
grado. A medida que las escalas son por encargo a la organizacin,
ningn conocimiento especfico del heno mtodo es requerido. El
mdulo puede ser utilizado por la direccin y proporciona visin
sustancial a los empleados. 'Comparacin' incluye 'Grfico' y puede
ser desarrollado para otras familias de empleo tambin.
Cuestionario
Sobre la base de un cuestionario estructurado el nivel de empleo se
establece a travs de un modelo de la aritmtica. 'Cuestionario'
incluye 'Grfico' y permite comparaciones externas a travs de
trabajos de referencia en organizaciones comerciales.
2.8.5
La matriz de nivel de trabajo
Aparte de los mtodos de factores puntuales, que a veces son

llamados sistemas expertos (en el caso del heno, Marco, EFP) otra
ganancias fenmeno creciente aceptacin. Un nmero de empresas
de consultora han introducido mtodos flexibles para la evaluacin
del trabajo en el mercado, llamado Sistemas familiares de empleo.
Estos proporcionan una metodologa que puede ser aplicado por un
gerente no especializado. Sin embargo, como en los mtodos de
factores puntuales, la base para el establecimiento de relaciones
mutuas entre los elementos de un sistema familiar de empleo es un
sistema experto, como en los sistemas de factores puntuales. En el
uso diario de un Sistema Familia Trabajo (JFS) no requiere de tablas
de puntos ING consultores, sino ms bien una matriz o cuadrcula.
Debido JFSs se basa en un sistema experto de la facilidad para hacer
comparaciones externas est garantizada. Este sistema experto se
utiliza para evaluar la serie de puestos de trabajo marca evaluacin
comparativa que necesitan ser bien establecida, describen claramente
y fcilmente reconocible en toda la organizacin. Preferiblemente
que no estn vinculados a un individuo especfico y no es probable
que cambiar sustancialmente en el futuro previsible. Estos requisitos
de empleos marca evaluacin comparativa proporcionan una base
slida para el JFS y permiten comparaciones externas.
La metodologa tiene JFS dos entradas para la clasificacin de

puestos de trabajo: las

combinaciones de diferentes tipos de puestos de trabajo, o familias de
empleo (filas) y el nmero de niveles de empleo (columnas). (Ver
Tabla 2.5.) Como se dijo anteriormente el JFS se desarrolla a partir
de un sistema experto. Esto describe y valora el empleo de referencia
(c. 25 por ciento de la base total de trabajo). Descripciones muy
breves de estos puestos de trabajo - subdivididos de acuerdo con la
familia de empleos - estn incluidas en el JFS como referencia para
la clasificacin de los otros puestos de trabajo. Para determinar el
nivel de empleo, los llamados indicadores de nivel tienen ha
establecido. Estos indicadores de nivel, se aplican formulados,
resume las caractersticas comunes de los puestos de trabajo en el
mismo puesto de trabajo grupo o categora. De este modo, la
diferencia entre los niveles de empleo puede establecerse con
claridad. De hecho, el JFS es una elaboracin y ampliacin de la
construccin de la llamada serie de empleo. Una serie de empleo
contiene niveles sucesivos de un mismo trabajo, en el que cada nivel
representa un grado de trabajo. por ejemplo, la familia de trabajo
consiste en:
Departamental secretaryGrade
4
SecretaryGrade
5
PA / secretaria a la Administracin DirectorGrade
por cada uno de estos puestos de trabajo estandarizados descripciones

de trabajo se han hecho, que establece claramente el ncleo de un
trabajo. El grado en que el trabajador se encuentra con el trabajo
especificado determina en qu trabajo familiar que se clasifica.
Mesas 2.5 y 2.6 dan ejemplos de nivel de trabajo estructurado de
manera diferente matrices. En conjuncin con el indicador de nivel
dada la Tabla 2.5 proporciona una descripcin de la muestra de los
respectivos niveles de las actividades. Otros puestos de trabajo de la
misma familia de empleo se pueden clasificar por su comparacin
con las descripciones de la muestra, por ejemplo:
'Ventas' El grupo de la familia da a nivel 5 una descripcin del
tipo de actividades que responden a la descripcin del indicador
de nivel en el rubro de la tabla. Otros trabajos de ventas se
pueden comparar con estos y en consecuencia clasifican en la
misma, superior o inferior de una nivel
Mientras que la Tabla 2.5 proporciona descripciones generales
como indicadores de nivel, la Tabla 2.6 se describen los diferentes
niveles de trabajo dentro de la familia de empleos Personal. La
precisa puesta a punto y el contenido de un sistema familiar de
empleo (JFS) depende de las necesidades especficas de la

organizacin.
Cuando se clasifica el puesto de Jefe de Personal de la descripcin
del puesto de trabajo coincide con el nivel 8.
La evaluacin de puestos de trabajo sesenta y cinco

Tabla 2.5:Ejemplo de un Sistema Familia
Trabajo
A nivel
A nivel indicador
Descripcin de la
muestra
Ventas
Descripcin de la
muestra
Automatizaci
n
Descripcin de la
muestra
Finanzas y
Contabilidad
Realiza
actividades
tcnicas o
especializadas
segn las
directrices y es
directamente
super- VISED.
Tiene
responsabilidad
acional
Realiza
actividades
tcnicas o
especializadas
que
comprenden la
coordinacin,
preparatorio y
funcionamiento
elementos
cionales. Posee
Visitas
(prospectiva)
clientes, cierra
trans- para la
acciones
venta segn
de
libros
directrices
Realiza
actividades
operativo
especialista de
acuerdo cin a
las directrices y
con un alto
grado de
tonoma noma.
Tiene posible
operacin
Registros,
ycoordenadas
respuestas
donde
posibles
preguntas
de
interno
y externo
usuarios.
Gestionade
la
sistema
registro deapoya
la la
proyecto,
TestING del sistema
Los planes de las

actividades de la
computadora
centro. de
Pruebas
nuevas
implementa
nuevos
mtodos. el
Mantiene
departamental al
documentacin
da
Realiza la
contabilidad
de
algunos
productos, la
comprueba
facturacin,
cintas
para lala
recogiday de
deudas
pagos.
Reconcilia la
subcontabilidad
y la
libro mayor y
prepara el interno
informes.
Est a cargo de
la
contable
de la
interna y deudas.
crditos
Prensas para
pendientes
pagos.
Proporcionade
informacin
gestin.
Supervisa
algunos
empleados.
Como cuando se utilizan sistemas expertos, se deben cumplir antes

de una matriz de nivel de trabajo se puede aplicar algunas
condiciones. Estas condiciones se refieren a la cuestin de si es o no
conveniente implementar un JFS a un particular, momento. Al igual
que en las consideraciones al introducir automatizado sistemas,
surge la cuestin de en qu medida la matriz de nivel de trabajo
contribuye a la consecucin de los objetivos originales de la
evaluacin de puestos

Tabla 2.6 Ejemplo de un Sistema Familia
Trabajo
A
niv
C
o
r
Jefe de
Administrac
in de
Sector Gerente de
Personal
Jefe de
Capacitacin
y Desarrollo
Director de
Personal
A
niv
indi
cad
Asesora en
complejo Coproblemas.
opera cierto punto
hasta
con otra
departamen
tos y
disciplinas.
Tiene
posiblemente
operacion
al
responsabilidades
(sub)la gestin
odepara
de proyectos
algunos
empleados.
Prepara personal
polticas dentro
designado y
proyectos
campos. Posee
posiblemente
funcional y
operacional
responsabilidades
ms
proyectos
(sub)
complejos
o
est a cargo de
algunos
empleados.
Prepara propuespoltica
als
en un campo
yespecializado
es
profesionalmente
responsable
del
contenido
y
resultados.
Posee
posiblemente
funcional
responsabilid
ades para (sub)
proyectos
complejos
o
est a cargo de
algunos
empleados.
Asesora sobre
la poltica
nivel
de la en
empresa
en la
base
de una
profunda
experiencia
yprofesional
tiene
responsabilidad
bilidad
relativa
cuestiones
complejas y
relaciones
dentro de de
la la
contexto
empresao
poltica
estrategia. los
actividades
son
generalmente
de
un
lugar
innovador y
naturaleza
creativa. Esa posiblemente
cargo de un
departamento
Mu
estr
des
crip
cin
Est a cargo del

departamento
cin
del personal
de informacin
macin
y el
salario
la
administracin.
Es en
encargado
de
preparar de
informacin
gestin.
Realiza
algunos
investigacin
en
este campo
Contribuye al
desa- de la
rrollo
poltica social.
Implementa
la
polticade
social
dentro
una
seccin
(planificacin
de
personal,
reclutamiento,
seleccin,
condiciones
colectivas y
terminacin).
yAconseja
productos
intermedios
en
caso
de conflictos
laborales.
Est
a cargo de
un equipo de
empleados.
Formula la
yformacin
la poltica de
desarrollo
de
la
organizacin.
Prepara
la
formacin
planes
de y
desarrollo,
desarrolla
metodologas
y
didctica.
Escargo
en de
a
un equipo
interna
entrenamient
especialista
s.
Supervisa
asesor
actividades
en
el campo de la
cambio
organizacional,
condiciones
y
trminostrabajo
de
empleo,
evaluacin,
formacin yde
compaa
desarrollo
bienestar,
personal
gestin,
etcterapoltica
Prepara
sobre y
social
organizacional
temas
para la
totalidad
compaa.
Gestiona y
entrenadores
cambian
procesos con
un gran en el
impacto
organizacin
proyecto. Est destinado exclusivamente para fines de remuneracin

o evaluacin del trabajo ser utilizado para fines ms amplios?
El papel de la funcin de personal en la aplicacin de JFS difiere
de la de los sistemas expertos, y es en este caso ms que de un
guardin del sistema y los procedimientos y de un entrenador que la
de un departamento que realiza las evaluaciones o pasa de los
resultados . La primera condicin es que la funcin de personal est
suficientemente confi en la organizacin para poder ajustar y
gestionar el proceso. Adems, debe ser capaz

para intervenir si los procedimientos no o insuficientemente son
seguidos y si los ajustes o modificaciones del JFS son necesarios
(mantenimiento). Adems, la funcin de personal tambin debe
tomar medidas si el proceso operacional de clasificar los trabajos
sobre la base de los intercambios de puntos de vista y de la
comunicacin de los resultados de la clasificacin a los empleados se
ve obstaculizada o obstruido.
La segunda condicin es que la funcin de personal posee las
habilidades profesionales necesarias para llevar a cabo su (nuevo)
papel. El director a cargo debe ser de integridad profesional
suficiente para el entrenador y apoyo el proceso de forma
independiente. Esto implica que el oficial de personal slo puede
tener un papel consultivo en el comit de evaluacin. La funcin de
personal debe mantener su distancia para preservar una posicin
independiente de la que puede ser facilitador y coach y participar en
un comit de apelacin.
La tercera condicin es la calidad de la gestin de la organizacin. Como se ha sealado antes, JFS se lleva a cabo por la gestin.
Por lo tanto, debe cumplir con ciertos requisitos. No slo debe estar
dispuesto a llevar a cabo esta tarea, tambin debe poseer la necesaria
competencias. Estos requisitos preocupacin principalmente la
comunicacin habilidades, porque en JFS la gestin tendrn que
comunicar los resultados del proceso de clasificacin de los grados a
los empleados.
Finalmente, se da un resumen del proceso de implementacin de un
JFS.
Este proceso consta de los siguientes ocho etapas:
educacin / comunicacin;
eleccin de los puestos de trabajo bsicos y seleccin de familias
de puestos;
descripcin y ponderacin de puestos de trabajo bsicos;
probar la clasificacin de puestos de trabajo y, posiblemente, un
peso de estas clasificaciones;
el establecimiento de la estructura de las familias de trabajo;
matriz de trabajo, procedimientos de clasificacin y de apelacin,
y el nombramiento y la creacin de un comit de clasificacin;
clasificacin de puestos de trabajo;
comunicar los resultados.
Una ventaja importante de JFS es que proporciona una idea de los
empleados a travs de familias de puestos y especialidades, ya que da
una imagen de los requisitos y niveles de exigencia de los distintos
puestos de trabajo. Cmo se compara un trabajo en el departamento
de contabilidad con un trabajo en el mantenimiento? Como es el caso

de la serie de empleo se seal anteriormente, el JFS se puede
combinar perfectamente con los sistemas de remuneracin flexible.
Vamos a discutir esto con ms detalle en la Parte II. Finalmente, un
ampliamente aceptado y

metodologa de evaluacin coherente constituye el vnculo esencial
entre el JFS y el sistema de pago.
2.9 CLASIFICACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
Desde un punto de vista tcnico la ponderacin de puestos de trabajo
es el paso final en el proceso de evaluacin de puestos, siempre que
todas las partes involucradas estn de acuerdo en que el ranking
representa correctamente las relaciones dentro de la organizacin.
Slo entonces se puede suponer que una base se ha establecido para
el desarrollo de una poltica de remuneracin.
Despus de una cuidadosa consideracin de la lista de
clasificacin y en particular de los grupos de trabajo en esa lista,
puede parecer que la posicin de algunos puestos de trabajo no
parece lgico (ver Figura 2.15). En tales casos se recomienda que la
evaluacin de ese trabajo se comprueba a fondo y en comparacin
con los puestos de trabajo directos que lo rodean (cluster). Una vez
realizadas estas comprobaciones finales y posibles ajustes, el ranking
est listo para su uso.
Despus de describir algunos conceptos bsicos de estructuras
salariales secciones
4.5 y 4,6 discutirn la lista de clasificacin como el punto de partida del
diseo de un "propia" estructura salarial. Para un ejemplo de una lista
de este tipo de clasificacin de puestos de trabajo vase la Tabla 2.7.
Mesa
2.7 Orden de clasificacin de
puestos de trabajo
Puntos de
evaluaci
n de
45
51
63
68
70
85
89
105
121
136
148
159
165
193
201
203
Puestos de trabajo
Cleaner
Repartidor
Conductor
Mecangrafo
Recepcionista
Secretaria Departamental
Recepcionista / operador de cambio
Operador de computadora
Cabeza espacio posterior
Secretario
Calculadora / contador de costos
Programador
Contador Salario administrador / personal
Cabeza de la contabilidad
Asistente de Marketing
Representante de ventas
235
etctera
Gerente de Sistemas
etctera
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimien
tos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Cifra
2.15 El proceso de trabajo de evaluacin de
puestos de trabajo -ranking
2.10 LISTA DE CONTROL DE

EVALUACIN DE TRABAJO
Al final de este captulo proporcionamos una lista de verificacin como
una herramienta para la toma de decisiones.
1.
Qu tipo de evaluacin del trabajo se llevar a cabo?

encuestas de empleo determinar, que describen la
corriente situacin;
encuestas de empleo normativos, en los que los trabajos sobre
la base de su relaciones mutuas estn vinculados en un
cuerpo lgicamente coherente;
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
encuestas de estructuracin que se centran en la cuestin:

Cul es la situacin ideal para esta organizacin en trminos
de objetivos, resultados y responsabilidades, por un lado y las
oportunidades de desarrollo relacionadas con el trabajo para
los empleados, por otro lado?
Cmo vlida son las caractersticas del trabajo? Se diferencian
suficientemente en la interpretacin de las definiciones para
evitar que el mismo requisito de ser evaluados o ponderados dos
veces?
Los resultados reproducibles, es decir, pueden las justificaciones
de los resultados de forma clara y repetidamente derivarse de las
definiciones de la mtodo de modo que una comparacin correcta
puede hacerse donde un re-evaluacin es necesario?
Tiene el mtodo de referencia empleos suficientes y claramente
reconocibles adecuados para la organizacin?
Qu opciones tiene la organizacin si un empleado no cumple
con los requisitos establecidos en la descripcin del trabajo?
La organizacin tiene la intencin de crear o desarrollar
habilidades de su propio en la evaluacin de puestos de trabajo, o
se prefiere utilizar expertos externos? Cules son los
argumentos a favor de su eleccin?
Qu objetivos se persiguen con la implantacin de evaluacin
del trabajo?
Tener los procedimientos sido construidos cuidadosamente?
De qu manera son los aspectos del proceso de evaluacin de
puestos comunicada a los empleados, representantes de los
trabajadores y la gerencia?
Tiene la organizacin experiencia previa en la evaluacin del
trabajo? Con que los obstculos e inconvenientes ha entonces la
organizacin ha enfrentado?
3
Sistemas
evaluacin
empleo
3.1
de
de
INTRODUCCIN
En el captulo anterior finaliz con una lista de verificacin que

puede ayudar en Tomar las decisiones correctas / consideraciones
cuando una organizacin planea implementar evaluacin del trabajo
o para cambiar a otro mtodo. sin embargo teniendo satisfechos todas
las preguntas en esta lista no significa que el proceso de seleccin se
ha concluido o que una decisin final puede ser hecho. Esto requiere
una visin en los mtodos de evaluacin del trabajo se ofrecen
actualmente en el mercado. La adquisicin de la informacin
necesaria no es una tarea fcil, sobre todo porque el sistema los
titulares no proporcionan acceso a los detalles del mtodo antes de un
trabajo serio parece estar al alcance. Si una organizacin tiene xito
en la obtencin de una informacin completa, las comparaciones se
ven obstaculizados por el hecho de que las caractersticas de un
mtodo son ms o menos detalladas que las de otros mtodos. Como
consecuencia de ello las definiciones de diversos mtodos son
difcilmente comparables.
En Europa actualmente se estn utilizando ms de 100 diferentes
mtodos de evaluacin de puestos. Un nmero de ellos han sido
desarrollados especficamente camente para una empresa u
organizacin en particular, otros estn siendo ofrecido en el mercado
por empresas especializadas. Otros, son una mezcla de ambos. Los
mtodos se pueden dividir en dos grupos principales:
mtodos basados en una evaluacin de puestos de trabajo
basados en unos puntos sistema;
mtodos que determinan el peso de puestos de trabajo mediante
la comparacin con una descripcin general de los niveles de
puestos de trabajo similares (razonaron comparacin). Un
enfoque ms sutil se proporciona en las Tablas 3.1 y 3.2.
Con el fin de hacer un juicio detallada de varios mtodos de una

encuesta iCal analyt- sobre la base de sus caractersticas se ha hecho
que tambin incluye una descripcin de las caractersticas de
evaluacin utilizados en cada

Mesa
3.1
Varios mtodos para la evaluacin

de puestos clasificados de
acuerdo a las caractersticas
2. Mtodo para determinar los grados
1.
Caracter
sticas
completo
o trabajo
Ser
asesorado
1a
Vari
os
caracter
sticas
1
b
U
n
1c
Tra
baj
o
2a
Ranking
de los
puestos
Clasificaci
n por
caractersti
ca (factor
comparaci
2b La
clasific
acin
de
Asignaci
n por
carcter
(punto los
factores)
Banda
de la
Decisin
mtodo
Ranking
de Trabajo
2c
Escala o
matriz
Espa
cio
de
tiem
po
Clasific
acin
de
puesto
mtodo. A continuacin, se dan detalles de las distintas

caractersticas de cada uno. Por ltimo, se ofrece informacin sobre
la perspectiva desde la que se construyen estas caractersticas
evaluacin. La encuesta no pretende ser exhaustiva, slo para
proporcionar una visin general de los principales aspectos de la
variabilidad mtodos de evaluacin sas. En su caso, un bloque que
describe veniences incon- (o las condiciones de trabajo) se puede
aadir a los anlisis.
Bajo el ttulo 'informacin especfica del sistema' se da alguna
informacin adicional, incluyendo:
tcnica de sistema;
procedimientos / aplicacin;
herramientas / soporte informtico.
Al final de cada mtodo se incluyen algunas piezas representativas
de las tablas de clasificacin o de evaluacin. Por una parte estos dan
una idea de cmo se construye la tabla y, por otro lado tienen
espectculo elementos tpicos del mtodo de evaluacin. Con el fin
de estar seguro de que la informacin de los diversos mtodos se
entiende bien y interpretado correctamente, hemos presentado estas
descripciones de la mtodos a sus propietarios por sus comentarios.
En particular, en relacin con
Trabajo sistemas de
evaluacin 73
Mesa
3.2
Clasificacin de los mtodos de
evaluacin del trabajo discutido acuerdo con las
caractersticas y las ventajas y desventajas
Escribe
Caracterstica
Beneficios
Desventajas
Comparando
trabajos
enteros con el
fin de llegar a
una
Se compara
cada trabajo
con todos los
otros puestos
de trabajo,
los puntajes
son
asignados
(por ejemplo,
0 = ms
Sobre la base
de
una
descripcin
estndar
y
/o
clasificacin
interpretacin
de
ciertos
factores tales
como
independencia,
know-how,
etc.) trabajo
un
todo
es
en
comparacin
trabajo
estndar
descripcin o
clasificacin
Varios
factoresque
son
elegido
son
considerado
importante
para
establecer
peso
del la
trabajo;
para
cada
factor
es una
determinado
despus
que decenas
de indicacin
factores
indivi- sern
traducido
en
un total
puntuacin
del trabajo.
Fcil de usar
y fcil
entender
No bien
definida
estndar y por
lo tanto difcil
de explicar y
Ver la
clasificacin
No analtica
Clasificaci
n
Comp
araci
n por
pareja
s
Calificacion
es
/
clasificaci
n
nivel
de
trabajo
Analtica /
puntos
Razonablement
e confiable
Fcil de usar
siempre que
las gradaciones
para
cada
nivel son
factible
y bien
descrito y que
puestos de
trabajo dea la
apropiada
la
organizacin
Difcil de poner
en
efecto para el
complejode
puestos
trabajo, debido
descripcin
no
aplicar y / o la
interpretacin
de
factores en la
utilizado
clasificacin
vuelto
demasiado
y
demasiado
abstracto.
Definicin
factores
evita
claramente
tividad
y
facilita
el
establecimient
defendiendo)
diferencia
cias
entre
puestos
Esto
es de
particularment
si las
diferencias son
establecido
mediantede
tcnicas
de
observacin
psicologa
Ms bien difcil
de
implementar
y
mantain;
objetividad
ilusoria;
un es
subjetiva
es
necesaria
una
evaluacin
al
eliminar
cada uno
factor.

la informacin bajo el ttulo informacin especfica del sistema ', el
autor ha para una gran parte dependa de los datos proporcionados
por el titulares del sistema.
Las posibilidades de crecimiento y uso de la computadora y el
sistema sional oca- trabajo automatizado de evaluacin ya existentes
fueron discutidos en el captulo anterior. En aras de la exhaustividad
ms informacion detallada en el mtodo individual se ha incluido
bajo el ttulo 'informacin especfica del sistema'.
Un segundo aspecto destacable es que el sistema de los titulares
responden cada vez ms a las demandas del mercado. Mtodos de
varios "niveles" se estn ofreciendo, que van desde muy elaborado
para simplificar las versiones que requieren conocimientos bastante
menos especialista en este campo. Sin embargo, tales
simplificaciones Tambin puede valer un vnculo ntimo entre el
"aplicador" (gestin) y el "especialista" (interno o externo) en Para
garantizar la coherencia y la comparabilidad con el exterior
mercado.
por una comprensin adecuada de las descripciones de los mtodos
y los detalles adjuntos, debe tenerse en cuenta que el proceso de
evaluacin del trabajo consiste en varios pasos:
1. Analisis de trabajo. El proceso de investigar el contenido de la
trabajo y registro de la informacin pertinente para la evaluacin /
clasificacin del puesto de trabajo.
2. Trabajo mtodo de evaluacin. Evaluacin / clasificacin o
ponderacin de trabajo por Medios para evaluar, pesar o
instrumento de medicin.
3. Exmenes el ranking. Este ranking es el resultado de la inclusin
de los trabajos de acuerdo con la valor de su puntuacin final.
4. El establecimiento de los grados.Esto se hace sobre la base de la
lista de clasificacin y el diagrama de dispersin de tal manera que
dentro de cada puesto de trabajo se obtienen grupos familiares de
los puestos de trabajo que son similares en cuanto a su peso y
nivel.
Antes de comenzar a analizar / comparar un nmero de SAO de
evaluacin del trabajo met damos una explicacin de los aspectos de
estos Anlisis / comparaciones. Como se ha sealado antes, este
captulo se presenta un estudio de los mtodos sobre la base de,
respectivamente, sus "caractersticas" y "caractersticas", "factores" y
"aspectos", un modelo que, en general, se puede aplicar a todos los
mtodos de evaluacin del trabajo. Los cuatro "caractersticas
principales" son:
Trabajo sistemas de
evaluacin 75
Saber como
La resolucin de problemas
rea de responsabilidad
Trabajando condiciones
Sin embargo, hay algunos mtodos que son muy difciles de encajar
en este modelo. Sistema titulares han sealado con razn que lo que
por sus mtodos aparece en 'caractersticas' para fines de
comparacin es, de hecho, un tpico "caracterstico". Otros mtodos
han agrupado una serie de "caractersticas" o "factores" bajo un
mismo trmino colectivo, sin dar una definicin precisa del trmino.
El perfil de cada mtodo en cuanto a sus principales caractersticas,
factores y aspectos, por tanto, necesita un poco de explicacin.
El punto de partida del modelo de anlisis es el siguiente modelo.
Una caracterstica del mtodo comprende uno o ms factores que a
su vez pueden ser separados en los aspectos. Un ejemplo:
Caracterstica
rea / fenmeno en observacin

por ejemplo,
trabajo
problema
intercambio
de
conocimiento
s
Factor
Aspect
o
caractersticas / perspectivas /
dimensiones de la principal
caracterstica
por ejemplo, la complejidad
de la libertad del
conocimiento para pensar
entrada de la tabla o el nivel
por ejemplo, un
conocimiento
especializado
define en
trminos
generales
La mayora de los mtodos funcionan con tablas de matriz para cada

'caracterstica' en la que los ejes horizontales y verticales se han
nombrado y definido. Estos ejes se denominan "factores", que tener
diferentes niveles (o grados) y son lo que llamamos aspectos. Estos
niveles, que constituyen las entradas de la tabla (vase la Figura 3.1)
tambin se definen por separado.
FACTOR
Caract
Erstico
ASPECTO
FACTOR
ASPECT
O
DEFINICIN
Figura 3.1: Disposicin bsica de una tabla matriz
Como se dijo anteriormente, este modelo no se puede utilizar para

todos los mtodos de evaluacin del trabajo; de vez en cuando las
caractersticas principales no se han definido. A fin de obtener una
cierta penetracin en estos mtodos la Indicacin / Nombre prefiere
se da por el sistema de soporte de entre corchetes, despus de las
rbricas caracterstica, el factor 'y' aspecto '
El perfil da comparativa un resumen de las "caractersticas" de el
trabajo analiza el mtodo, el nombre de las 'caractersticas' como el
usado por el tomador del sistema, y los "factores / aspectos" para
cada caracterstica. Este perfil se ha normalizado en cierta medida
con el fin de faci- comparaciones tate. Todos los mtodos de
evaluacin del trabajo se analizan en este captulo se han
reorganizado para caber en la puesta a punto en la Tabla 3.3. Estas
mtodos son:
Hayhay
EFP
Estructura
Consultores de gestin
Watson Wyatt
Torres Perrin
Trabajo sistemas de
evaluacin 77
Mesa
3.3 Modelo de anlisis para comparar los
sistemas de evaluacin del trabajo
Caractersticas
Saber como
Caractersticas
Know-how /
habilidades
Gerencial aspectos
Habilidades de
relacin Humanos
La resolucin de
problemas
Pensando marco
Complejidad
Creatividad
Las reas de
responsabilidad
Inconvenientes
Nivel de toma de
decisiones
Magnitud
El uso de fuerza fsica
Esfuerzo
Riesgos de personal
Factores / aspectos
Terica
conocimientos /
experiencias en
el trabajo
Habilidades,
experiencia en el
uso equipo, etc.
Capacidad para
organizar a la
gente y medios
La libertad
de
pensar
en
la
bsqueda de
soluciones
para
Libertad para actuar
Proyecto realizacin
Nota: Si la caracterstica aparece en ms de un rbricas, esto indica que la caracterstica

contiene dimensiones que caben varias descripciones
El perfil se compone de los siguientes elementos:

Las caractersticas. Para realizar el trabajo se requiere que el titular
de trabajo de poseer algunos conocimientos / propiedades /
habilidades necesarias para resolver el proble- pro- que se producen
en el trabajo con el fin de lograr el previsto objetivos que representan
la responsabilidad del trabajo.
Las caractersticas. Estos son los elementos que definen los
conocimientos principales / propiedades / habilidades, pero tambin
indican lo que el mtodo ha definido como principales problemas del
trabajo y lo que constituye la zona de responsabilidad. Tambin
demuestran cmo el mtodo clasifica los factores diversos / aspectos
y evala las interrelaciones.
Los factores / aspectos dan una impresin del grado de refinamiento
y detalle del mtodo. Ms importante que muestran qu y cmo los
mtodos quiere medida en un trabajo.
3.2CARTAS GUA HAY,

consultores de
gestin HAY
Mesa
3.4:
Caractersticas
Caractersticas, factores / aspectos

de la Gua de heno Grfico y Perfil
Mtodo
Saber como
Caracterstica
s
Saber como
La resolucin de
problemas
La resolucin de
problemas
Las reas de
responsabilidad
Rendicin de
cuentas
Inconvenientes
Factores / aspectos
Conocimientos
tcnicos, por
ejemplo:
-Advanced
profesional
Profesional -Basic
Profesional
-seasoned
Amplitud de la
gestin de
conocimientos,
por ejemplo:
-Actividad
-heterogeneous
Entorno
Pensando libertad de
pensar, por
ejemplo:
-standardised
-claramente definida
Pensando desafo, por
La libertad de actuar,
por ejemplo:
-regulated
-dirigida
rea y tipo de
impacto, por
ejemplo:
-magnitude
-fsica
esfuerzo y /
o tensin
-Ambiente de
trabajo
En el modelo del perfil comparativo de los mtodos en la pgina 77

bajo el epgrafe caractersticas de los texto 'know-how /
habilidades' ha sido poner en una caja oscura para indicar que esta
caracterstica ser
Trabajo sistemas de
evaluacin 79
elaborado de acuerdo con "factores" (gris medio) y entradas de la
tabla o Aspectos (gris claro).
Finalmente, se hara sealar que los perfiles slo podan ser hecho
con tanto detalle gracias a la cooperacin incondicional de sistema
titulares, proporcionando toda la informacin del sistema.
Informacin especfica del sistema

Tcnica de Sistema
No hay pesas. Los "factores que pesan 'relativos estn implicados
en el valor relativo de los aspectos.
por se da cada nivel de "pasos" en las listas de evaluacin una
definicin y una breve explicacin del concepto de que se trate.
A travs del empleo de perfiles El mtodo tiene un cheque
incorporado en los resultados de la evaluacin. Adems, los
perfiles proporcionan informacin til sobre las interrelaciones
de organizacin, las caractersticas del trabajo, etc.
Procedimientos / aplicacin
El mtodo del heno considera que la determinacin de los niveles
de empleo como una responsabilidad de la administracin. La
evaluacin de puestos de trabajo (en el sentido de atribuir "valor"
de puestos de trabajo) se lleva a cabo por un comit de
evaluacin en que la direccin, el personal - Funciones sobre la
base de su responsabilidad funcional - y representantes de heno
participar para apoyar y guiar el proceso y seguimiento de la
aplicacin correcta del mtodo.
En el proceso de implementacin Hay Group es responsable de la
aplicacin de las normas correctas del mtodo de heno en vista
de la comparabilidad externa. El apoyo por el sistema portadurante la fase de mantenimiento tambin depende de las
habilidades y competencias de la propia empresa. The Hay Group
recomienda realizar una revisin anual de las normas que se
utiliza. En cualquier caso, la propia Hay Group llevar a cabo
dicha comprobacin cuando el empresa participa (cada ao) en la
Encuesta de Hay Dinmica de pago.
Herramientas / equipo apoyo
The Hay Group ha desarrollado varias formas de evaluacin del
trabajo asistido por ordenador con el nombre colectivo de
HRXpert. Dependiendo de las exigencias de la empresa estos
sistemas se pueden emplear con respecto a:

velocidad / costes de la aplicacin / mantenimiento;
dinmica de cambio de la organizacin / empleo
mtodos de formato en el que las caractersticas del trabajo deben
ser realizados;
una justificacin independiente de la remuneracin.
Alternativamente, puede ser utilizado como una parte integral
del sistema de gestin de recursos humanos;
el grado de centralizacin o descentralizacin de la evaluacin del
trabajo.
Caractersticas
Fact
ores
Saber como
Definicin
Aspe
ctos
Saber como es la suma de todo tipo de conocimientos,

habilidades y experiencia requerida para el desempeo laboral
aceptable estndar. Es la base de conocimientos (sin embargo es
necesario) que es necesaria para cita:
El requisito de conocimientos en procedimientos prcticos,
tcnicas especializadas y disciplinas profesionales
El requisito de conocimientos en la integracin y harmonising los diversos elementos que intervienen en situaciones de
gestin. Este know-how puede ser ejercida con carcter
consultivo como bien como excesivamente. Se trata de
combinar en cierto grado los elementos de la planificacin,
organizacin, direccin, control e innovando y tiene en
cuenta el tamao, la diversidad cional funcional o
organizacin, y la escala de tiempo.
El requisito de conocimientos en el trabajo con ya travs de
las personas (dentro o fuera de la organizacin)
Gua de la carta de Know-How
Tcnico
Saber
como
Un
Primaria
1
3
8
4
3
Planificacin,
Organizacin, Control de
amplitud de
0
yo
Ta
Acti
re
vida
2
3
1
2
3
4
3
5
0
5
0
5
7
50
57
66
57
66
76
66
76
87
III
Heterogn
ea
1
2
8
7
10
0
10
0
11
5
3
1
1
5
1
E bsico
Profesion
al
15
2
17
5
17
5
20
0
20
0
23
0
Trabajo sistemas de
evaluacin 81
Habilidades de relaciones humanas
1. Bsico
2. Importante
3. Crtica
Las muestras de las definiciones de: conocimientos tcnicos:

A. Primaria
Los trabajos que requieren slo la educacin secundaria;
adems de algunos de trabajo
adoctrinamiento
Explicacin de la definicin de R:
Puestos de trabajo que caen en esta ranura son extremadamente
simples en la naturaleza, y se puede aprender en cuestin de varios
das / semanas. Se requiere educacin formal Little.
E. profesional bsico
Los trabajos que requieren suficiencia en el campo tcnico,
cientfico o especializado basan en la comprensin de los
conceptos y principios que normalmente se asocian con una
cualificacin profesional o acadmica o adquirida a travs de
un conocimiento detallado de los involucrados prcticas y
procedimientos
Explicacin de definicin para E:
Esta ranura es generalmente representado por la educacin
universitaria bsica o habilidades vocacionales avanzados
fortalecidos por aos de en cia el trabajo experimental. Se basa en la
necesidad de trabajo para tener un cuerpo especializado de
conocimiento a la orden del titular, como la ingeniera, personal,
gestin de la produccin, aseguramiento, la extensin de crdito, etc.
Las muestras de las definiciones de la amplitud de gestin
conocimientos
I Actividad
Rendimiento o supervisin de la obra, que es especfica en
cuanto a objetivos y contenidos con la conciencia
adecuada de las actividades conexas

Explicacin de definicin para que:
Cubiertas por esta categora son todos los puestos no gerenciales,
es decir, los dos artistas y supervisores individuales.
IIIHeterogeneous
Integracin operacional o conceptual de las funciones que son
de naturaleza diversa y en el objetivo en un rea de gestin
importante, o la coordinacin central de una funcin
estratgica
Explicacin de definicin para III:
Esta categora abarca los gerentes multifuncionales. Por
multifuncional nosotros significar:
1. la gestin de al menos dos reas funcionales de carcter y tamao
importante, o
2. la diversidad en la naturaleza de los resultados finales de cada rea
es importante, y
3. centrndose en los requisitos de la competencia.
Las muestras de las definiciones de habilidades de relaciones
humanas
2Important
Entendimiento, influyendo y la comunicacin con las personas
son importantes, pero no imperiosas consideraciones
Explicacin de definicin para 2:
Las habilidades de recursos humanos no prevalezcan para el xito de
una misin. Sin embargo, la cortesa normal y la eficacia con la gente
no es suficiente para realizar el trabajo. 2 habilidades de recursos
humanos implican interaccin con subordinados y superiores de
carcter ms crtico. Esta ranura se otorga a las posiciones que tienen
que hacer algo de coordinacin fuera el titular de unidad u
organizacin de la empresa.
Trabajo sistemas de
evaluacin 83
Problema resolucin
Definicin
La resolucin de problemas es el "auto de partida 'pensamiento
requerido por el trabajo para el anlisis, la evaluacin, la
creacin, el razonamiento, y llegar a sacar conclusiones. En la
medida en que el pensamiento es circunferencia descrita por
las normas o cubierta por los precedentes, o se refiere a los
dems, la resolucin de problemas se ve disminuida.
La resolucin de problemas tiene dos dimensiones:
El entorno en el que el pensamiento se lleva a cabo
El desafo presentado por el pensamiento que se haga
Gua de la carta de resolucin de problemas
Pensando desafo
Libertad para
pensar
Una rutina
estricta
F. define en
trminos
generales
2
Estam
pado
14%
16
%
3
Varia
ble
19%
22%
38%
5
Inexpl
orado
66%
43%
76%
Las muestras de las definiciones de la libertad de pensar

A. rutina estricta
Pensando en modalidades, instrucciones y / o supervisin rgida
Explicacin de la definicin de R:
Las reglas son muy bsicas y las instrucciones muy especficas
(sobre todo por va oral rdenes). Ejemplo: 'Archivo nicas copias
rojos'; enviar correo en mano a las 3 y las 6 pm; enviar por correo de
acuerdo con la clase y el programa de tasas de peso; barrer pasillo y
regresar para seguir trabajando.
F. En trminos generales
Pensando en las polticas y objetivos generales, bajo la
direccin general

Explicacin de definicin para F:
La determinacin del "qu hacer" en la aplicacin de polticas
generales para resolver el problema se deja en gran medida a la
titular. Sin embargo, los objetivos mismos tenderan a mencionarse
especficamente, es decir, alcanza un ROI del 10 por ciento.
Las muestras de las definiciones de desafo pensamiento
2. Estampado
Situaciones similares que requieren solucin por eleccin
exigente de las cosas aprendidas
Aqu nos enfrentamos a una situacin de mezclar y combinar. La
mayora de los puestos de trabajo no exentos estn cubiertos por esta
ranura. Ejemplo: ordenar 20 bolas grises en tres tonos de gris.
3.
Variable
Diferentes situaciones que requieren la identificacin y
seleccin de soluciones a travs de la aplicacin de los
conocimientos adquiridos
Interpolativo implica que se enfrenta a un nmero de diferentes
preguntas, cada uno con varias respuestas diferentes a la misma. Es
en s palabras, un elegir situacin. Las decisiones todava se pueden
hacer ms rpidamente basan en el conocimiento o experiencia
previa en lugar de montar un patrn prescrito, o la necesidad de
definir el problema y la solucin ms metdica.
Apoyo informtico
HRXpert es el software utilizado con la Gua de Hay Grfico y
Perfil Mtodo. Puede ser necesaria como un sistema completo o por
mdulos, con las siguientes utilidades:
Comparacin de trabajo / evaluacin del trabajo (ejemplo
muestra ya mostrado);
Trabajo sistemas de
evaluacin 85
gestin del rendimiento;
analiza la competencia;
diseo de la comparacin y la administracin.
HRXpert es una herramienta de toma de decisiones de apoyo que
permite a las organizaciones para abordar las cuestiones de recursos
humanos de hoy en da: la comparacin de trabajo, administracin de
compensacin, gestin del rendimiento y planificacin de los
recursos humanos cin y desarrollo. En cuanto a la evaluacin de
empleos se refiere a la siguientes mdulos de HRXpert son de
inters:
Grfico
Grfico le proporciona el mantenimiento de registros en lnea y
presentacin de informes para heno Gua de evaluacin de la carta y
la documentacin. Este mdulo le proporciona:
Gua de heno con sede en pantalla un grfico de la medida para su
organizacin;
una herramienta de visualizacin de datos que le proporciona las
comparaciones ms relevantes a otros trabajos o posiciones;
un rea de documentacin para registrar datos de descripcin de
puesto, evaluacin fundamentos cin, y otra informacin;
la capacidad de evaluar los trabajos, posiciones, o individuos
utilizando mltiples trabajo modelos de comparacin.
Algunos ejemplos de las pantallas se muestran en las Tablas 3.5, 3.6 y
3.7:
Comparacin
La comparacin es un enfoque basado en factores para evaluar el
trabajo. El software puede complementar cualquier metodologa de
evaluacin que utiliza un conjunto de factores comunes de trabajo o
evaluacin posicin. Este enfoque faci- stados la asignacin de
fechas de los empleos, cargos o empleados de forma rpida frente a
una serie de puntos de referencia basados en comparaciones directas
para cada factor empleado en el proceso de comparacin de trabajo.
El uso de una muestra de referencia aceptada e integral minimiza la
subjetividad en la evaluacin. Ayuda a garantizar la coherencia en la
evaluacin tanto como sea posible a travs de un proceso de
medicin fcil e intuitiva. Comparacin ayuda en:
Evaluacin rpida con informacin relevante trabajo fcilmente

disponibles;
evaluacin por parte de la gerencia de lnea con la asistencia de
recursos humanos, sin una comprensin completa del mtodo
Hay.
Evaluacin descentralizada de posiciones nonbenchmark.

Mesa
3.5:
La evaluacin de conocimientos
Cuestionarios
Hay diseos de cuestionarios hechos a medida para generar empleo
relevante o informacin de papel para diversos fines, como la
definicin de los niveles de remuneracin, el apoyo al desarrollo y la
persona de la gente / la bsqueda de trabajo. Este captulo le
proporciona tres ejemplos de tamao del trabajo estableciendo
cuestionario cuestionarios y un ejemplo de un modelo mixto. Para
el establecimiento de trabajo tamao Heno ofrece tres enfoques:
'comparacin', 'la familia de trabajo "y "Universal".
Trabajo sistemas de
evaluacin 87
Mesa
3.6:
La comparacin de la evaluacin
del trabajo en estudio con otras
evaluaciones (o seleccin de) trabajo.
Un ejemplo de una escala de resolucin de problemas:

La resolucin de problemas consiste en los procesos mentales
implicados en pensar en el trabajo por hacer, as como las
limitaciones de la organizacin en la que el pensamiento tiene lugar
4. Instrucciones suelen proporcionar latitud a
Telefonista A
considerar las variaciones en la secuencia de Recepcionista
/ telefonista procedimientos basados en la situacin atFile
Un empleado
mano
5.
6. Estos trabajos se enfrentan a mltiple
Nmina
empleado Un situaciones de eleccin y medio
prior
Secretario
general A la exposicin / experiencia han
7.

Mesa
3.7:
Modelo de comparacin para juzgar la
validez de la puntuacin
para saber
hacer
Cmo se organiza
comparacin?
un
cuestionario
de
Cuando un punto de referencia de puestos de trabajo se evala con el

mtodo del heno de evaluacin de puestos y perfiles, trabajos
posteriores pueden entonces ser fcilmente ranurados en centrndose
nicamente en los conocimientos tcnicos, la resolucin de
problemas y el perfil corto. El cuestionario se puede utilizar para
pedir a la gerencia de lnea para indicar los niveles de exigencia de
conocimientos y la solucin de problemas e indicar el perfil corto
correcta. Gestin de la lnea se apoya en esta tarea al mostrar que los
trabajos ya estn ranurados en en un cierto nivel, de ah el nombre de
'comparacin'. Un comit revisa evaluacin de resultados para
garantizar la equidad interna.
Trabajo sistemas de
evaluacin 89
Cmo se organiza un cuestionario de empleo familiar?
Un cuestionario de trabajo familiar se centra nicamente en un
conjunto de trabajos que tienen un propsito de trabajo comn que
puede ser cumplida en varios niveles, como por ejemplo los tcnicos.
Un cuestionario de la familia de trabajo puede tener un enfoque
evolutivo fuerte: los tcnicos aspirantes pueden ver lo que el
siguiente paso en la escalera se parece. Un ejemplo de contenido del
cuestionario es:
Preguntas de empleo en la familia:
1. Tcnico conocimientos y experiencia
2. Tcnico la diversidad / anchura
3. Integracin de las disciplinas tcnicas
4. Transferencia de conocimiento
5. La complejidad de los proyectos
6. Gente gestin
7. Comunicacin
Preguntas genricas:
8. Anlisis del problema
9. A nivel de pensar
10. Hora marco
Combinaciones imposibles o improbables de respuestas pueden ser
marcados por advertencias de ordenador.
Un ejemplo de la escala de la transferencia
de conocimiento:
Seleccione la opcin que mejor describa el grado en el que se
espera que el trabajo para contribuir a los resultados a travs de
la transferencia de conocimiento
5. El trabajo es responsable de comunicar los conocimientos
que repercute en las operaciones comerciales y la
transferencia de conocimiento por parte del equipo
docente miembros en el trabajo
6.
7. El trabajo es un recurso de consultora en la transferencia de
tecnologa para fuera de la unidad
8.
9. El trabajo se encarga de organizar y asegurar la transferencia
de know-how a gran escala mediante el desarrollo de los
procesos y programas apropiados de comunicacin para
asegurar los resultados del negocio sostenidos / mejoradas

Cmo se organiza un cuestionario Universal?
Un cuestionario universal es tambin un cuestionario hecho a
medida, su carcter universal es que se dirige a todo el conjunto de
trabajos de lacompaa. Su amplio enfoque requiere un mayor
nmero de preguntas. La lista muestra una posible tabla de contenido
y lo heno factor de evaluacin del trabajo de las preguntas se refieren
a:
Cuestionario artculo
Hay factor de evaluacin de puestos
El foco primario de mi positionProfile

Posicin objectivesFreedom a acto
En general knowledgeKnow-how profundidad
Educacin y experiencia (mnimo)Know-how de profundidad
Comunicacin e interpersonal skillsHuman habilidades de relaciones
Servicio al cliente skillsHuman habilidades de relaciones
Gestin y planificacin habilidadesKnow-how amplitud
Organizacin e integracin de tasksKnow-how amplitud
administracin responsibilitiesHuman habilidades de relaciones Magnitud / impacto
Funcional / tcnico responsibilitiesKnow-how profundidad
Capacitacin y desarrollo de habilidades de relaciones responsabilidades Humanos
Juicio y la resolucin de problemas habilidadesResolucin de problemas medio ambiente
Problema complejidadResolucin de problemas desafo
Toma de decisiones responsibilitiesFreedom a acto
Directamente influenceMagnitude / impacto
Indirecta influenceMagnitude / impacto
Una vez ms, las combinaciones imposibles o improbables de

respuestas pueden ser marcados por las advertencias de ordenador.
Un ejemplo de las responsabilidades de gestin escala:
Por favor, lea cada declaracin cuidadosamente y luego selecc
Soy responsable de la supervisin de un grupo o equipo de informes permanentes. Asigno el trabajo,

Mi papel es el lder del equipo de proyecto o jefe de proyecto. No tengo ni directa permanente informe
Aunque no hay empleados que dependen directamente de m, yo soy responsable de ayudar, orientar
Trabajo sistemas de
evaluacin 91
Cmo se organiza un cuestionario Modelo mixto?
Un cuestionario modelo mixto integra la informacin necesaria para
establecer el tamao del trabajo, as como establising niveles
requeridos de competencia competen- con el fin de que coincida con
las personas a puestos de trabajo y apoyar personal el desarrollo.
Sumado a las preguntas de la familia de trabajo o preguntas
universales ciones son preguntas que los niveles de captura de
competencia. Estas puede incluir:
11. Influir en los dems
12. Sensibilidad a la gente
13. Preocupacin por la calidad
14. Obteniendo resultados
15. Ser flexible
16. Etctera
3.3EVALUACIN MARCO, Towers Perrin

Mesa
marco
3.8:
Caractersticas, factores / aspectos del
Caracterstica
s
Caracterstica
s (bsico)
Factores /
aspectos
Saber como
Conocimientos y
habilidades
Relaciones
La resolucin de
problemas
Libertad para
actuar
Responsabilidad
Hecho a medida,
diseado para
cliente
La resolucin
de problemas
reas de
responsabilida
des
Ver ejemplos de
la industria

Tcnica de Sistema
Estructura es un esquema de 'factor de punto de' evaluacin del
trabajo adaptada a las necesidades del cliente.
Estructura utiliza un cuestionario adaptado a recopilar
informacin sobre los factores mencionados.
Usos Framework un sistema informtico que almacena
cuestionario respuestas y permite una fcil manipulacin de los
datos para:
la comprobacin de los datos;
calcular los niveles de factores y puntos;
informar de los resultados.

En el contexto del Marco de las 'caractersticas' (vase la Tabla
3.8 arriba) se compone de un grupo de elementos ms amplios en
el sentido de que no hay 'fijos' o las caractersticas que se pueden
dividir en los mismos factores / aspectos bien definidos.
Ejemplos de una aplicacin a la medida se muestran en las Tablas
3.9 y 3.10:
Mesa
3.9:
Ejemplo de Marco puesta a punto para una
organizacin financiera
Saber como conocimientos y
habilidades
recurso responsabilidad
contactos
La resolucin la resolucin de problemas

de problemas
Las reas de libertad de accin
responsabili
dad
rendicin de cuentas
recurso responsabilidad
impacto
LAeducacin,
experiencia
,
habilidades
,
conocimie
ntos y
experienci
a
Finformes
directos
(nmero y la
naturaleza
de la
responsabilid
ad)
Bcompleji
dad de
los
Dlibertad de
accin
Ela rendicin
de cuentas
de la
gestin de
proyectos y
procesos
Ffina
nciera
Trabajo sistemas de
evaluacin 93
Mesa
3,10: Ejemplo de Marco puesta a punto para
una organizacin al por menor
Saber como profesional / tcnico
habilidades y
conocimientos
respons
abilidad
es de
gestin
La resolucin complejidad de trabajo
de
problemas
Areas de
Toma de decisiones
responsabili
dad
respons
abilidad
es de
gestin
impacto en el negocio
1
A
1
B
:
1
C
:
5
educacin y
experiencia
nivel de
experiencia
especfica
habilidades de
trabajo
nmero
de
empleados
nivel
de
2
A
:
2
3A
:
3B
:
la resolucin de
problemas y la
independencia
iniciativa
propias
decisiones de
asesorar a otros
de
decisiones
5C
:
5D
:
nivel de
financiera
responsabilidad
naturaleza
financiera
responsabilidad
6A
:
6B
:
potencial positivo
impacto
potencial
negativo
impacto
Se establece un procedimiento, previa consulta y en colaboracin
con la organizacin. Asegurar una participacin mxima de los
trabajadores afectados y si es posible de representantes de los
trabajadores se considera aconsejable, ya que aumenta la
aceptacin y apoyo.
Cada caracterstica en el esquema de evaluacin del trabajo se
puede descomponer en sus factores / aspectos y cada uno de estos
factores / aspectos se divide en preguntas para el cuestionario.
Para que se evala cada puesto de trabajo, el sistema utiliza las
respuestas a cada una de estas preguntas especficas y determina
el nivel de factor necesario.
Informacin sobre empleos se pueden recoger a travs de
cuestionarios o entrevistas estructuradas, dependiendo de la
situacin y acord procedimiento para el ejercicio de evaluacin

de puestos.

La base del proceso de calificacin es proporcionada por uno o
una combinacin de los siguientes elementos que han sido
elegidos en consulta con el cliente:
regresin mltiple contra un orden de rango de referencia de
empleos marca evaluacin comparativa que se acuerden con el
cliente;
utilizando Torres Conocimiento de Perrin de las distribuciones
tpicas de ponderacin dentro de los esquemas;
acordar un conjunto inicial de pesos con el cliente basado en la
importancia percibida de los diversos factores;
a partir de una base de igual ponderacin para cada factor y
luego tratar de modelos alternativos para reflejar mejor la
relacin importancia de los diversos factores.
Modelado es fcil a travs del software de Marco.
El procesamiento de los cuestionarios cumplimentados es totalmente
automatizado.
Software de Marco es un paquete completo para la evaluacin de
puestos, competencias y remuneracin.
Una extensa generador de informes est disponible,
proporcionando una gama de informes estndar y la facilidad
para crear informes a medida. Con Este generador de resmenes
se pueden hacer que proporcionan una idea de la interrelacin y
la coherencia de la evaluacin de los puestos de trabajo.
Las muestras de los cuestionarios, de diferentes organizaciones,
diseadas despus de consultar con el cliente (incluyendo muestras
de las Tablas de respuesta):
Conocimientos y habilidades
A. Nivel de capacitacin formal / acadmica
Tenga en cuenta los niveles de la educacin y las cualificaciones
requeridas para este trabajo:
1. Cul es el nivel mnimo esencial de la calificacin?
2. Cul es el nivel deseable u ptimo de cualificacin?
Trabajo sistemas de
evaluacin 95
Respuesta Tabla A
PhD o su equivalente
LA
BCDEFGH
De tres a cinco GCSE o nivel equivalente / NVO 2

Uno a dos GCSE o nivel equivalente / NVO 1
B. Trabajo relacionados experiencia y formacin

Ahora considerar el perodo de experiencia previa, relevante trabajo y
necesarias en el puesto de trabajo:
3. Cul es la duracin total mnima necesaria de la experiencia
previa y la formacin?
4. Cul es el perodo total deseable u ptimo de la experiencia
previa y la formacin?
Respuesta Tabla B
Ms de 5 aos
LA
BCDE
7-12 meses
Menos de 1 mes
Conocimientos y habilidades
C. Nivel de competencia
Esta seccin se centra en el nivel de competencia requerido para con
xito mantener la posicin que se est evaluando.
Determinar el nivel de una posicin de dominio, haciendo
coincidir el trabajo La familia de desarrollo de la carrera de Respuesta
Tabla B. La posicin de nivel de entrada en la familia de trabajo (por
ejemplo, Contador Junior) se hallar una 'E' nivel, Junior practicante,
pero puede estar en un nivel "F", Aprendiz / Aprendiz.
Puestos de supervisin y subordinadas pueden tener el mismo
nivel de competencia; no dan automticamente una mayor respuesta
a la super- visera.
Esta pregunta se pretende capturar la experiencia tcnica, no
Hombre- autoridad agerial. Esto se considera en el cuestionario en
otros lugares.

Mientras que la direccin general se considera a veces una familia
de trabajo, esto no ser apropiado para determinar el nivel de
competencia, ya que estas posiciones se alcanzan normalmente slo
despus de una considerable experiencia en un rea funcional como
el marketing, la produccin o las finanzas. El nivel de competencia
para un director general debe determinarse en el contexto de una
progresin normal de carrera que lleva a la posicin de la gerencia
general.
Esta pregunta tiene que ver con la experiencia tcnica, y no la
autoridad de gestin. El reconocido experto ser la persona que se
considera que tiene el mayor conocimiento tcnico en un rea en
particular - no necesariamente el gerente de esa rea.
5. Dentro de la familia de posicin, esta posicin requiere el
siguiente nivel demostrado de competencia.
Respuesta Tabla C
Un destacado experto Hechos como ltima fuente de
conocimientos sobre una parte importante de la organizacin, o
externos a la organizacin
B
C
D Profesional -obras de forma independiente en las tareas de
dificultad estndar para la vocacin, profesin, oficio o
artesana
E
D. Habilidades fsicas / operacionales

6. Seleccionar un comunicado de la A a la E en la Tabla D de
respuesta que mejor describe las habilidades fsicas / operativos
necesarios para su trabajo.
Respuesta Tabla D
A habilidades fsicas se pueden usar, pero poco
entrenamiento se requiere B
C
D
Se necesitan E Los altos niveles de destreza y habilidades fsicas
para interpretar requisitos operativos del programa en
entornos que requieren velocidad, precisin, adaptacin y
Trabajo sistemas de
evaluacin 97
La resolucin de problemas
E. De Investigacin y anlisis
De Investigacin y anlisis pueden comprometer un muy pequeo o
muy grande parte de un trabajo. Las declaraciones en esta seccin
tratan de establecer la grado de determinacin de hechos y anlisis
necesarios, as como su naturaleza.
En esta seccin se requiere el uso de la respuesta de "A" por una
sola vez. Para facilitar la realizacin de esta seccin, encontrar las
declaraciones que coinciden con la respuesta 'A' primero. A
continuacin, utilice las otras respuestas, segn proceda; respuestas
'B', 'C' y 'D' se puede usar ms de una vez.
por cada una de las siguientes afirmaciones (7 a 11), seleccione
una de Respuesta Mesa E el nivel adecuado para este trabajo.
7. Los problemas son comparativamente familiar y bien definido,
y centrado principalmente en una funcin de trabajo especfica.
Por lo general una serie de posibles soluciones son evidentes,
basada principalmente en los precedentes y / o procesos
establecidos
8.
9.
10. Los problemas son complejos y puede afectar muchas unidades
de negocio. Complejidad La resolucin de problemas puede ser
el resultado de: o bien: la variable y la naturaleza diversa de los
problemas encontrados en la rpida evolucin de las situaciones
o: el, en profundidad fundamental y la naturaleza a largo plazo de
una serie de problemas especializados.
11. Problemas son altamente complejas y abarcan una gama muy
amplia de problemas en toda la compaa. La resolucin de
problemas requiere tpicamente un comprensin completa de
negocio complejo e interrelacionado problemas en toda la
organizacin.
Respuesta Tabla E
A
La mayora aplicable
Aplicable en muchas ocasiones
C
Aplicable
en
algunas
ocasiones D Raramente o
nunca aplicable
F. La innovacin y la iniciativa
En esta seccin se solicita informacin acerca de la responsabilidad
de la tarea para el pensamiento innovador. Muchos puestos de trabajo
no exigen ningn pensamiento innovador, pero algunos lo hacen. Por

ejemplo, cualquier trabajo que requiere una persona para el diseo de
nuevos productos o mtodos de escritura de informacin publicatcnicos blicas, lleve a cabo la investigacin en reas previamente no
examinadas o encontrar

nuevas formas de hacer dinero requiere un pensamiento innovador.
Estos ejemplos tienen una caracterstica comn: la ausencia de guas
o miento mientos seguir.
Una de las cuatro declaraciones deben estar clasificados 'A', 'B', 'C'
y 'D' se utiliza tan a menudo como sea apropiado.
Una de las cuatro afirmaciones siguientes deben ser una
clasificacin "A". Leer los cuatro estados, seleccione la ms
importante a la posicin y marcar esa declaracin como "A".
Respuestas 'B', 'C' o 'D' se puede usar ms de una vez.
12. Algunos pensamiento creativo necesario para variar o adaptar
cin estndar procedimientos para cumplir con las diferentes
circunstancias.
13.
14.
15. El pensamiento creativo es un requisito fundamental para la
realizacin de informes ampliamente especificados. Tambin
puede ser necesaria para investigar e instigar nuevas formas de
aumentar y mejorar la existente tcnicas.
16. Innovacin y el pensamiento original requera que se originan o
desarrollar teoras nuevas, principios, conceptos y polticas y su
aplicacin.
Respuesta Tabla F
A
La mayora aplicable
Aplicable en muchas ocasiones
C
Aplicable
en
algunas
nunca aplicable
Otro ejemplo de un cuestionario:

Factor 1 - Habilidades profesionales / tcnicas y
conocimientos Factor 2 - complejidad Trabajo
2B: Autonoma e iniciativa

Esta seccin considera los requisitos para actuar de forma
independiente y para mostrar la iniciativa personal en el trabajo. Se
considera tanto el grado y la naturaleza de la independencia. Es el
trabajo en gran parte impulsado por los procedimientos y
precedentes, en cuyo caso se requerir una respuesta 'A' a Q18 o 19?
O es una en la que la creatividad y la iniciativa individual
constantemente ha de aplicarse, un trabajo con el propsito de dar
con nuevas ideas y enfoques, lo que llevara a una respuesta 'A' a
Q22 o, excepcionalmente Q23?
Trabajo sistemas de
evaluacin 99
Recuerde que la respuesta "A" debe ser utilizado slo una vez, y la
respuesta 'B' no ms de dos veces. Los ejemplos de un trabajo de
referencia scor- Ing una A en Q23 sera Store Manager I, y de la A a
Q22 seran Store Manager II.
Tenga en cuenta la necesidad de una accin independiente y el uso
de la iniciativa para abordar con eficacia las actividades, los temas y
problemas que surgen en el trabajo.
Asignar la respuesta 'A' para el nivel de independencia e iniciativa
se describe a continuacin en las preguntas 18 a 23, que es ms
aplicable a la trabajo. Utilice esta respuesta slo una vez.
Luego asignar respuesta "B" al nivel (s) que son importantes pero
no las caractersticas predominantes de la independencia y la
iniciativa requerida por el tomador del trabajo. Utilice esta respuesta
no ms de dos veces.
Por ltimo, asignar respuestas 'C' y 'D' para los otros niveles como
apropiado.
Q18Work exige el cumplimiento exacto establecido
prcticas y procedimientos y est sujeto a estrechas
orientacin externa. Hay poca o ninguna exigencia de
iniciativa o juicio individual
Q19
Q20Work
sigue los precedentes y los procedimientos
en la gua principal y externa est disponible. Se
requiere algn uso de la iniciativa, por ejemplo en la
adaptacin de las prcticas de trabajo y en la
respuesta a circunstancias inesperadas
Q21Guidelines
existe pero hay un cierto grado de
independencia operativa. Se requiere el uso regular
de la iniciativa, por ejemplo en el el desarrollo de
mtodos de trabajo mejorados, y la mejora de las
operaciones existentes, que afectan a la titular de
Q22
Q23The
trabajo, en gran medida, es independiente y
auto-conducido dentro de las directrices generales de
poltica, y slo los resultados son revisados. Los altos
niveles de iniciativa y la creatividad son esenciales, por
ejemplo en la aplicacin de la nueva las polticas
empresariales y enfoques, y el desarrollo de nuevas

Tabla de
respuestas
Autonoma
e iniciativa
AEl requisito predominante para la independencia y la iniciativa
cual es ms aplicable al puesto de trabajo (utilizar esta
respuesta slo una vez)
BA aspecto significativo pero no predominante secundaria de la
iniciativa y la independencia necesaria en el trabajo
(utilice
respuesta
noindependencia
ms de dos veces)
Poder
nivelesta
ocasional
de la
y la iniciativa
necesaria
Dnot requiere o un nivel insignificante rara de independencia y
iniciativa en el trabajo
Ejemplo de una entidad financiera:

(En este ejemplo la solucin de problemas est diseado de una
manera que satisfaga las necesidades de una organizacin financiera.)
B: La resolucin de problemas
1. Tenga en cuenta la complejidad de los problemas que el trabajo tiene
que tratar.
2. Para cada una de las preguntas a continuacin, seleccione
una respuesta de la tabla de respuesta que es ms adecuado
para el trabajo.
3. Utilice las respuestas A y B por una sola vez (no utilice B
para nada si no se aplica a este trabajo)
4. Utilice las respuestas A y B por una sola vez (no utilice B
para nada si no se aplica a este trabajo). Usted puede
utilizar las respuestas C y D con la frecuencia necesaria
Pensamiento original y la
creatividad
Q10 El trabajo requiere instrucciones claras a seguir con el

alcance limitado de
la iniciativa individual, pensamiento original o accin
Q11
Se requiere Q12 El pensamiento creativo para desarrollar
soluciones nuevas o mejoradas a un rango limitado de
problemas o para partes de los procesos existentes y
procedimientos
Se requiere Q13 El pensamiento creativo para desarrollar
soluciones nuevas o mejoradas o los mtodos de trabajo a
travs de una gama de diversas circunstancias o para
Q14 cambiar los procesos y procedimientos existentes
Q15 Los altos niveles de innovacin y el pensamiento original
obligatorios. El trabajo consiste en el desarrollo de nuevos
conceptos y teoras de las zonas potencialmente amplia
aplicacin cacin en la organizacin y / o externamente, por
ejemplo en la nueva poltica desarrollo, o abordar cuestiones
operativas nicas, complejas y difciles
Trabajo sistemas de
evaluacin 101
Tabla Respuesta: La resolucin
de problemas
A
La mayora aplicable a este trabajo
B Aplicable en muchas ocasiones
C
Aplicable
en
algunas
nunca aplicable
Factor 3 - La toma de
decisiones Factor 4 Comunicaciones Ejemplo de
una organizacin minorista
Este factor se refiere a la naturaleza de las comunicaciones y
contactos que el tomador del trabajo tiene con las personas dentro y
fuera del organizacin con el fin de llevar a cabo su trabajo con
eficacia. Incluye todo la comunicacin relacionados con la empresa
o la interaccin, ya sea conectado cara a cara, por telfono o por
escrito, que es relevante para el trabajo. Se considera que la
naturaleza de los contactos y las habilidades de comunicacin
necesarias en relacin con el pblico y los grupos externos en esta
pgina, y al dorso del personal interno. Al responder a todas las
preguntas, recuerde:
excluir de la consideracin alguna, no relacionados con el
negocio contactos puramente accidentales, por ejemplo, en la
hora del almuerzo;
Tambin excluye contactos generales que son deseables pero no
esenciales para el desempeo eficaz de empleo, tales como cierto
personal siendo fomentarse para pasear y 'verse' por los clientes;
excluir tambin los contactos con el superior inmediato y del
trabajo subordinados, que se consideran bajo otros factores.
En los estados de una relacin se define como un contacto durante
un perodo prolongado de tiempo.
4A: 4B comunicacin
externa: Comunicaciones
internas
Factor 5 - Responsabilidades Gerenciales
5A: Cantidad de empleados

5B Nivel de responsabilidades para
5C personal Nivel de las
responsabilidades financieras

5D Naturaleza de las responsabilidades financieras
Factor 6 - Impacto en el negocio
6A 6B impacto positivo
potencial impacto negativo
potencial
El resultado de la evaluacin, despus de completar el cuestionario
por diferentes jueces, como el superior, el comit de evaluacin, el
titular, se da en la Tabla 3.11 a continuacin.
Mesa
3,11:
utilizando
Ejemplo de un marco de evaluacin
Trabajo: PA44Publicity
Oficial
Estructura:
Operaciones
Grado: Op 8
Nmero de perfil
1. Ideas
Comunicacin
2.
Servicios y
consejos
3.
Recursos
financieros
4.
Los recursos
fsicos
5.
La supervisin
de personal
10. La resolucin
de problemas
C
C
L
A
B
B
B
y
o
E
D
B
D
L
A
B
12. Importe de la
C
C
libertad
Impacto 13.
D
D
Interna
14. impacto
E
E
externo
Llave:
S = SupervisorM = Modo
C = CommitteeI
=Titular
D = Desviacin
* = Perfil Autorizado
E
E
C
B
L
A
D
B
LA
2
2
2
2
1
Nmero de
perfil
Responsabili
dades
Humano
relaciones
Problema
resolucin
Libertad
para
actuar
Impacto
Conocimiento
sy
Puntos totales
Profiler:
1=
Supervisor
2 = Comit
3 = Titular
1
7
5
6
1
3
2
7
2
7
9
1
5
6
2
5
8
9
1
6
3
8
4
4
2
1
8
1
2
67
15
73
8
3
18
7
7
6
El llamado 'comparador de arriba-abajo' es otro cheque que puede ser

realizado sobre la forma de responder a un trabajo a otros de la misma
familia de trabajo.
Cada columna de respuestas en el informe representa las
respuestas de los trabajos separados. La primera columna es el
trabajo el que la posicin bajo opinin est siendo supervisado por;
el segundo es el trabajo bajo resea; las columnas restantes se

refieren a los subordinados del trabajo- titular.
La primera columna muestra el nombre de la pregunta. Cuando las
preguntas son
Trabajo sistemas de evaluacin 103

subrayado, esto significa que hay una relacin inusual entre las
respuestas para el trabajo en estudio y los del gestor y / o
subordinados. Por lo general, esto significa que el tomador del
trabajo tiene las respuestas a una nivel inferior que sus / sus
subordinados, o ms alto que su / su manager.
En la ltima seccin se comparan los puntos "factor" a travs de
los puestos de trabajo que se comparan. Esto permite al usuario
identificar los factores que se valoran de forma diferente entre los
puestos de trabajo. As, el comparador de arriba-abajo es una
herramienta til para el diseo de nuevos puestos de trabajo para
encajar dentro de la jerarqua laboral existente o para examinar las
anomalas en el diseo del trabajo.
Tabla 3.12 Segunda evaluacin de la
Trabajo:
Perfilar
muestra
Director de la
Analista
P
*1
publicidad
Superviso
A
*1
Seleccionado
Informes
oficial dedel
la oficial de la publicidad
2
* 1de alto r
nivel para Jefe depublicidad
Publicidad Trabajo:
Superviso
8
Pregunt
as
Pensilvania
28
1
1. Ideas Comunicacin
2. Servicios y consejos
3. Recursos
financieros
4.
Los recursos fsicos
Supervisin 5A del
personal
5B
Nmero de
funcionarios
Equipos
6A
Supervisin
-ad hoc
Nmero
6B involucrado
Departamento 7A
Contactos
-propio
7B
Contactos
-las
dems
reas -Trade
7C
Contactos
sindicatos
8A Contactos -pblicos
P
B
3
6
1
E
D
C
C
D
D
LA
LA
C
F
LA
B
P
e
4
4
1
D
D
LA
B
C
B
LA
LA
C
C
LA
B
La resolucin de
problemas
10B
10C
PS -influenciada
por los precedentes
Problemas 11B CT
-limited
11E Innovadora
C
LA
C
LA
14 Impacto Externo
Llave:
* = Perfil Autorizado
Puntos
Factor
C
C
A
B
B
B
Pe
ns
28
Responsabilidade
s
283
Humano
relations77
Problema
resolucin
146
La libertad de
acto
38
Impacto
50
Los
conocimientos y
habilidades 154
B
B
B
C
A
Cantidad
748
P
B
3
6
2
2
0
6
0
1
4
1
3
8
3
3
1
4
5
6
3
7
P
e
4
4
1
7
0
5
6
1
3
5
2
7
2
7
9
1
5
0
6

En las siguientes pginas se mostrarn una serie de pantallas para dar
una visin ms clara del diseo del software de Marco
Mesa
3.13:
Marco: los informes disponibles.
Esta pantalla muestra los distintos informes que estn
disponibles (como se ilustra en la 'sampler'). Las
organizaciones pueden desarrollar sus propios informes
utilizando el 'Quest' herramienta de informes escritor.
Trabajo sistemas de evaluacin

105
Mesa
3,14:
Marco: puntos Factor y perfil de trabajo.
Esto demuestra las dos reas principales en las que los datos se
llev a cabo ('Jobs y perfiles').
Los perfiles de trabajo pueden ser impugnadas a buscar respuestas
inconsistentes.
Slo un perfil puede ser el perfil 'Maestro' para el trabajo,
incluso si mltiples se registran los perfiles.

Mesa
3,15:
Marco: Adicin o modificacin de perfiles

profesionales.
Esta es la pantalla donde se aaden o modificar los perfiles
de trabajo. Es usted el tipo de respuesta que se requiere
cuenta (por ejemplo, alfabtico, numrico). Permite anlisis
muy rpido de cambios de perfil mediante la funcin "what
if". Fuera de respuestas rango se marcan por el sistema a
medida que se introducen los datos.

107
Mesa
3,16:
Marco: estructuras actuales y propuestas

salariales.
Aqu es donde las estructuras actuales y propuestas salariales se
pueden introducir.
Las organizaciones pueden entonces producir grficos que
muestran la estructura salarial contra la lnea de mejor ajuste
de los puntos de evaluacin del trabajo y los salarios reales /
mercado. Tambin los informes de costos se pueden producir
que muestra el costo de llevar los titulares de puestos de
trabajo hasta el minumum de los rangos propuestos.

Tabla 3.17: Marco: Resumen de los
puntos totales.
Muestra parte de la informacin bsica celebrada el empleo.
Mens desplegables le permiten identificar qu divisin /
departamento el trabajo pertenece a, que la estructura
salarial de asignar el trabajo a. Evaluados y la informacin real
se llev a cabo para permitir la posibilidad de puestos de
trabajo "crculo rojo"
Trabajo sistemas de
evaluacin 109
3.4PLAN DE FACTOR EUROPEA (EFP),

Watson Wyatt
Mesa
la EFP
Caractersticas
Saber como
3,18: Caractersticas, factores / aspectos de
Caractersticas
conocimiento /
habilidad
habilidades sociales
Problema
resolucin
Las reas de
responsabilidad
fsico demandas
la
resoluci
n de
problema
s
capacid
ad
Responsabi
lidad para
recursos de
la empresa
influencia
en el
compa
a
Inconvenientes
circunstanc
ias y fsico
demandas
Factores / aspectos
Trabajo conocimiento
-level del conocimiento
--complejidad Del conocimiento
-Capacitacin y la experiencia
Especfico de calificaciones para el
trabajo
Conocimiento -Especialista
-Mantener Al da / aprendizaje (3-6
niveles)
Conocimientos de negocios
-level del conocimiento
-scope del conocimiento
-entendimiento De la empresa
-conocimiento Del mercado
-idioma conocimiento (3-6 niveles)
Contactos interpersonales
-internos
-external
-Contacto Con la gente dentro y
fuera del compaa
Habilidades de comunicacin -verbal
Habilidades de comunicacin
-Escrito
Negocio -Mantener relaciones
-Habilidades En la
negociacin y la
Escribe de problemas / situaciones
Complejidad de problemas / situaciones
De tipo de situaciones
problemticas
-creatividad y la innovacin
-Experiencia y la tradicin
-Naturaleza De gestin recibida (3-6
Carcter (ms o menos) de las
responsabilidades
Alcance de las responsabilidades
-Responsabilidad Para las personas
Actividades -supervisory
De tipo y el alcance de la
responsabilidad financiera
-Seguimiento Normas y valores (48 niveles)
Carcter de influencia
Area de influencia
-Decisin Autoridad para tomar
-Decisin nivel
Perspectiva -tiempo
Posible riesgos (a partir de tres
niveles)
-demands Respecto de viajar
(de tres niveles)

Tcnica de Sistema
Centro al mtodo EFP es la asignacin de valores a los "factores"
o aspectos. Como resultado, un 'ponderacin' diferente por factor
es obtenido, que puede ser comparado con factores de
evaluacin. La diferencia en el asignado 'ponderacin' por factor
debe, en opinin de Watson Wyatt, estar relacionado con los
objetivos estratgicos de la organizacin. Mediante el empleo de
este enfoque, el sistema de gerente desea adaptar el sistema a caractersticas y desarrollos especficos de la empresa, y para
generar una estructura de trabajo que refleja de cerca las
relaciones internas. Este ltimo punto es logrado por Watson
Wyatt, relacionando la 'ponderacin' por factor a los de opinin /
actitudes de la gestin local.
El mtodo emplea tablas simples.
Watson Wyatt trabaja con cuestionarios estructurados, que se
refieren a los factores del mtodo. Estos cuestionarios se
completan por los propios puestos de trabajo de los titulares. Las
respuestas se procesan en el computadora.
El cuestionario est dirigido especficamente a las caractersticas
de la organizacin, y contiene preguntas estructuradas que
pueden ser contestadas por cada puesto de trabajo del titular. Los
cuestionarios pueden ser especficamente preparado para cada
componente de la organizacin o de la familia de trabajo.
Las respuestas de los cuestionarios se procesan en el
computadora, y se analiza la coherencia.
RECOMPENSA es el sistema automatizado empleado por el sistema
porta-, y se compone de varios mdulos. RECOMPENSA cubre
todo procedimiento a partir del anlisis del trabajo a travs de la
comparacin de mercado y elaboracin de presupuestos.
Caractersticas
Factores
Aspectos
Trabajo sistemas de
evaluacin 111
Conocimiento del trabajo

Definicin:
El conocimiento sobre las actividades relacionadas con el
trabajo
Explicacin:
Este factor mide las exigencias impuestas por el trabajo en materia de
conocimientos relativos a las tareas y actividades relacionadas con el
trabajo. El factor se mide a travs de una jerarqua de tareas, que va
desde el conocimiento borde de tareas a travs de la "teora y la
prctica de ms de una especializacin". Dentro de este factor, el rea
temtica se refiere a 'la habilidad tcnica o experiencia', en la medida
en que estos aspectos no se relacionan con 'experiencia empresarial'.
Mesa
3.19: Tabla de clasificacin para
conocimiento del trabajo
A
nive
1
Definiciones Nivel
El trabajo requiere el conocimiento de un nmero limitado
detrabajo
tareas especficas
el
de la unidada / el equipo
2
3
El trabajo requiere entendimiento puro de los principios y

conceptos
en relacin con el rea propia del trabajo de titular de
conocimiento
/ especializacin,
y
el conocimiento
prctico de diferentes materias
relacionadas. Esta
conocimiento
puede ser adquirido por formacin o
acumular una considerable
experiencia
4
5
El trabajo requiere comprensin amplia y extensa de

todastodos
o prctico
Cally
/ reas de trabajo relacionadas con la empresa
Conocimientos de negocios
Definicin:
El conocimiento de la organizacin, y el mercado en el que la
organizacin opera

Explicacin:
Este factor mide la demanda derivada del trabajo en materia de
conocimientos sobre la organizacin y el mercado en que opera la
organizacin. Este conocimiento se mide a travs de una jerarqua de
conocimiento que abarca desde el conocimiento del propio trabajo de
titular departamento para el conocimiento del sector empresarial
general en el que opera la organizacin.
Mesa
3.20: Tabla de clasificacin para la
experiencia empresarial
A
nive
1
Definiciones Nivel
El trabajo requiere poco conocimiento o comprensin de
la forma
en
el que las tareas asignadas especficamente se
relacionan con olalalabor
de la en su conjunto
departamento
empresa
2
3
El trabajo requiere una comprensin completa de la

forma
en unidad
que
la
propia
interacta con todos o prcticamente
todas apoyan
las otraslos
unidades,
cmo
objetivosy de la empresa. El trabajo
tambin
requiere una cierta comprensin del sector empresarial
dentro
que opera la empresa
4
5
6
El trabajo requiere una amplia comprensin de toda la

empresa
y los sectores empresariales y un amplio
conocimiento
otro negocio
ness
sectores,de
incluyendo
una comprensin completa
de los derechos
econmicos,
preguntas
comerciales
y polticos que afectan a la
empresa
sector en el que la compaa est activa
Resolucin de problemas de capacidad

Definicin:
Habilidades analticas necesarias para desempear una
funcin especfica
Explicacin:
Este factor mide el nivel de problema y el tipo de "solucin
problema" requerida en el trabajo.
Trabajo sistemas de
evaluacin 113
Mesa
3.21:
Tabla de clasificacin para la
capacidad de resolucin de problemas
A
nive
1
Definiciones Nivel
El trabajo consiste en tareas y obligaciones, que
pueden
abarcar
el
paso directo
en la informacin. El titular de trabajo
emplea especfica
tcnicas
o mtodos para la ejecucin de las tareas, y para
solving define claramente los problemas elementales. Los
problemas
ms
complejos
se
transmiten
a los
dems
2
3
El trabajo cubre un rea de actividades, que en primera

instancia requiere
evaluacin
objetiva, basada en la observacin de la
situacin
/ anlisis Los problemas pueden ser identificados
de
la informacin.
por otros,
pero en general es necesaria antes de la accin
ms
aclaraciones
adecuada puede
emprender.
Se espera que el titular de trabajo para
seleccionar
mejor
posible
solucin la
para
hacer
frente a la situacin
4
5
6
El trabajo requiere el uso de habilidades conceptuales

y la
visin,
con miras
a
identificacin
de cuestiones cruciales, ordenndolas
deanticipar
acuerdolos
a laproblemas,
prioridad, por lo que las soluciones se
y
pueden
ofrecer.
Esta vez ms abstracta conceptual e
pide
el uso
de cada
intelectual
habilidades, para la elaboracin y determinacin de
estrategias, en un incierto
ambiente
Watson Wyatt, cuestionarios EFP Plan de Factor Europea

Desde el punto de vista de Watson Wyatt, el cuestionario ocupa una
posicin importante en la recopilacin de informacin y evaluacin
de puestos relevantes. El cuestionario sustituye a la descripcin del
trabajo tradicional. En este contexto, como ejemplos, lo que sigue
son las secciones del cuestionario elaborado por Watson Wyatt para
que una organizacin especfica. Un importante punto de partida en
el mtodo de EFP es que el titular de trabajo completa el
cuestionario. Despus de todo, el tomador del trabajo es la mejor
persona para saber sobre el contenido real del trabajo. La
informacin se procesa mediante el RECOMPENSA programa
informtico, desarrollado por Watson Wyatt.
El cuestionario comienza con informacin general sobre el trabajo,
el tomador del trabajo, y una introduccin general que contiene las
instrucciones para el uso del cuestionario. Un ndice detallado
completa el inicio de este cuestionario.

La primera pregunta se centra en profundizar en el conocimiento
del objetivo principal del trabajo.
La seccin general contina entonces con el uso de tiempo, que
proporciona una imagen del tiempo dedicado a las responsabilidades
ms importantes.
Mesa
3.22:
El tiempo dedicado a las
responsabilidades ms importantes
Lo ms
important
e
1
Estimacin de
tiempo (para
5% ms
%
Principales
actividades
dentro de cada
1
= 100%
Posteriormente, se da una indicacin de la ubicacin dentro de la

organizacin, en forma de un organigrama, que proporciona
horizontal y la informacin de la lnea vertical. El siguiente ejemplo
da una impresin.
Mesa
3,23:
Organigrama de la muestra
Gerente del siguiente nivel
Gerente de inmediato
Tu trabajo Las relaciones de trabajo en la org

Otros trabajos de informes dentro de la organizacin
Subordinados inmediatos
Otros subordinados
Trabajo sistemas de
evaluacin 115
El cuestionario entonces se ocupa de cuestiones ms
especficamente dirigida a los diversos factores del mtodo. En este
procedimiento, el modelo por el que se da una explicacin de la
izquierda, de la pregunta que aparece a la derecha del formulario, se
sigue.
Como ya se ha mencionado, las preguntas se armonizan con el
procedimiento automatizado de procesamiento del programa de
software RECOMPENSA.
A. Conocimiento y experiencia empresarial

A1. Educacin y experiencia
En esta seccin se le pregunta sobre los conocimientos mnimos
necesarios para el trabajo. El conocimiento puede ser adquirido por
varias combinaciones de educacin, formacin y experiencia.
Tribunas oficiales de educacin para los certificados formales.
Experiencia en relacin con el trabajo representa el volumen total de
la experiencia pertinente acumulada dentro o fuera de la
organizacin.
Especfica las cualificaciones profesionales necesarias para el
trabajo entonces se enumeran.
Pregunta:
Circule una combinacin de letras y nmeros que se relaciona
ms estrechamente con su trabajo; recuerde que la respuesta
debe representar a los requisitos mnimos de trabajo, y no a su
perfil personal.
Al responder a esta pregunta, utilice las siguientes definiciones:
Definiciones:
Mnima requerida conocimiento oficial: el nivel normal de la educacin bsica

exigi en una contratacin anuncio.
Los ejemplos de los niveles de la educacin se especifica en A1 son:
-Nivel R: Jnior General de Educacin Secundaria - joven Secundaria
Formacin Profesional:
Educacin Secundaria
Tcnica / Jnior Secondary
Education Service
-Nivel B: Mayor Secundario de Educacin General -Senior Secundaria
Formacin Profesional:
Senior Secondary Educacin
Tcnica / Superior Educacin
Secundaria Comercial
-Nivel C: preuniversitaria Educacin
-Mayor Formacin Profesional:
Educacin Superior
Tcnico / Educacin
Superior Comercial
-Nivel D: Licenciado
-Nivel E: Universidad de postgrado
La experiencia acumulada en relacin

La educacin
oficial mnima
requerida
Las habilidades
bsicas en una
serie asignaturas
Habilidad en una
tcnica
sujetos a una tasa
La comprensin de
las teoras,
principios y
tcnicas en uno o
ms campos
tcnicos,
Experiencia acumulada mnima

en relacin con el trabajo
D
e
1
a
A
3
A
4
A
5
B
3
C
3
B
4
C
4
B
5
C
5
D2
D
3
D
4
D
5
D6
E2
E
3
E
4
E
5
E6
0-6
me
ses
req
A1
A2
B1
B2
C1
C2
D1
E1
Ma
s
de
10
A6
B6
C6
A2. Cualificaciones especficas para

la Cuestin de trabajo: una
Por favor marque cualquier diplomas adicionales profesionales y /
o certificados necesarios para el trabajo. Por favor, diferenciar
entre "vital"
(V) y (d) las calificaciones 'deseables'
Responder la:
VD
garrapata slo casillas correspondientes
Trabajo sistemas de
evaluacin 117
1. No hay diplomas y / o certificados de
formacin
profesional
2.
3.
4. Los cursos de gestin avanzada
5. Avanzados vocacionales diplomas /

certificados
tcnicos
6.
7. Especialista cualificacin post-doctorado
8. La pertenencia a una asociacin

profesional, si
profesionalmente deseable.
9.
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
A3. Conocimientos especializados

Esta pregunta se refiere a los conocimientos especializados
necesarios para nombramiento para el puesto de trabajo.
Pregunta:
Por favor, marque una casilla que mejor describe el conocimiento
mnimo necesario dentro de su trabajo
Definiciones:
Conocimientos generales
-Para Trabajos en este nivel, se requiere un conocimiento general
de los principios bsicos de la materia
Conocimientos de
base amplia de
conocimientos
prcticos
- Para los trabajos en este nivel, una comprensin objetiva de los
principios de la Se requiere materia, para que el titular de

Definiciones:
Campos de especializacin secciones de cubierta de las
materias o reas tcnicas, para ejemplo:
-produccin Preparacin
Administracin -Crdito
Administracin -Salario
Una disciplina profesional abarca un grupo completo de
especialidades o reas tcnicas, tales como:
-gestin financiera
-recursos humanos
-tecnologa de la informacin
Responder:
Por favor, marque
slo una casilla
1. Conocimiento general de uno o ms campos de especializacin
1#
y / o el conocimiento de base amplia en el campo de la prestacin de administracin o servicio
2.
Conocimientos de base amplia 3. de uno o ms campos de especializacin 4.
2#
5. Amplio conocimiento de uno o ms campos de especializacin 6.
3#
7. Amplio conocimiento de ms de una disciplina profesional
4#
5#
6#
7#
A4. Mantenerse al da
Esta pregunta se refiere a la velocidad a la que y hasta qu punto
esencial conocimientos necesarios para ocupar este puesto est
sujeto a cambio, y qu recursos estn disponibles en el trabajo, para
la formacin en el empleo y la actualizacin de conocimientos
especializados.
Pregunta:
Por favor, marque la casilla que mejor describe los
requisitos para el trabajo
Trabajo sistemas de
evaluacin 119
Responder:
Para mantenerse al da en el profesional campo
1. Los cambios estructurales son tratados durante en

servicio
cursos, en el trabajo
Por
favor,
marque
1
#
2.
3.
4. Es necesario leer y / o estudiar regularmente una

amplia
gama
de
revistas,
profesional
y material de informacin
tcnica,
y de seguir cursos de formacin
5.
A5. La comprensin de la propia organizacin

De acuerdo con la pregunta a continuacin, la siguiente informacin
es solicitado: qu grado de comprensin de las diversas actividades
de negocio dentro de la propia organizacin del trabajo del titular se
requiere del soporte de trabajo-?
Pregunta a: Prctica Pregunta
conocimiento b: Comprensin
detallada Definiciones:
Conocimiento prctico significa que usted tiene una visin
razonable de la los procesos de negocio, los procedimientos a
seguir, y los principios y preguntas que se plantean.
Comprensin detallada significa que usted tiene una
comprensin completa de los procesos de negocio, los
procedimientos seguidos y principios / preguntas que surgen.
Escala mundial se refiere a la regin geogrfica en la que la
organizacin est activa. Por ejemplo, Europa es a escala
mundial.

Por debajo de es una serie de preguntas, situado en la misma manera
que A1 a A4.
A6. Conocimiento del mercado
Estas preguntas se relacionan con el nivel de "conocimiento del
mercado" necesaria para el cumplimiento de su trabajo.
Pregunta:
De acuerdo a las escalas inferiores, indicar la profundidad
requerida y la amplitud de los conocimientos necesarios.
Profundidad indica el nivel de conocimiento y experiencia
pretende. La amplitud se relaciona con el rea o campo de
conocimiento
Escala de
profundid
1. No es
necesario
2.
Generalida
3. Prctica
Requieren conocimientos
aplicable 2.
Understnding sonido es
necesario.
Se utiliza este nivel de
conocimiento
para resolver los problemas
del
da responder
a da,
y
para
a las
preguntas
tpico de la prctica diaria,
y
hace que la
implementacin
de la
del
trabajo posible
4. Amplio
5. Amplia
Escala de
amplitud
1. No
Amplia comprensin es
requerido. Este nivel de
conocimiento
sirve como una fuente de
experiencia
para otros dentro de la
organizacin
3.
4. Conocimiento
de los
diferentes
elementos
dentro de esta
categora. El
conocimiento
de todos
elementos
dentro de la
categora
5.
Trabajo sistemas de
evaluacin 121
Responder
Profundidad
(un tipo de
conocimient
o)
1
2 3 4
2 3 4
Categora
Manga
(diversos tipos
de
conocimiento)
Clientes
Local /
nacional
Internacional
2 3
2 3
Local /
2 3
nacional
2 3
Competidores
1
2 3 4 5
2 3 4 5
Internacional
Luego sigue un cuadro relativo a conocimiento del producto.

A7. El conocimiento de idiomas
Situaciones B. Problema
Las siguientes preguntas se refieren a situaciones que pueden ocurrir
dentro de su trabajo. Por lo tanto, los problemas deben ser vistos
como situaciones problemticas que surgen dentro de su trabajo.
Nombre tres situaciones
problemticas importantes en
su trabajo
Hay
instrucciones o
procedimientos
para la solucin
1
2
#s
#s
#no
#no
#s
#no
Si ha contestado "no": indicar en el cuadro siguiente accin que se

llevar a:
1. Consulte con el
administrador
Para el nmero de
problema
1 2
2. compaeros
Consulte conde
colegas
/
trabajo
Para el nmero de
problema
Para el nmero
de
1 2
3. Consultar manuales
4. Desarrollar propia
solucin
1 2 3
problema
Para el nmero
de
1 2 3
problema
(encierre en un crculo el nmero
correspondiente)

Nota explicativa:
En esta seccin, el participante debe ser consciente de que,
como en todas las organizaciones, la mayora de las tareas
son extremadamente rutina
en naturaleza
Definiciones:
'Problemas' dentro de este contexto se refieren a las
preguntas, dificultades y situaciones de gran exigencia
tcnica. (Estos no tienen necesariamente que ser visto como
negativo.)
B1. Tipos de situacin
B2. Descripcin Situacin
B3. Creatividad e innovacin
Esta pregunta se relaciona con las ideas y mejoras que afectan a los
productos, tcnicas, servicios, procedimientos o mbitos de actuacin
dentro de la organizacin. La pregunta es si es necesario, en el
trabajo, para establecer y / o introducir mejoras o ideas.
Pregunta:
De acuerdo con las cifras correspondientes (1, 2), por favor
indique la responder cual:
1 = es el ms aplicable 2
= es menos aplicable
Trabajo sistemas de
evaluacin 123
Responder:
El trabajo requiere
1 = ms
aplicable 2
= menos
1
#
1.
3.
4. El desarrollo y / o el uso de las ideas de

otros para la produccin de nuevos
conocimientos,
la calidad
productos
/ servicios,
nuevos mercados,
nuevas
tcnicas
o nuevos procedimientos
/ mbitos
polticos
5.
#
#
2. Que busco mejores mtodos para llevar

de la obra; sin embargo, puedo
normalmente
introducir
la mayora de los cambios
sin la aprobacin
de una
empleado de alto nivel
B4. La experiencia y la tradicin

B5. Naturaleza de gestin recibi
C. La responsabilidad de recursos de la empresa
D. Habilidades sociales
E. Fsica demandas y condiciones
F. Influencia
RECOMPENSA es
el sistema automatizado, que abarca todo el

procedimiento de evaluacin del trabajo a travs de la comparacin
de mercado y elaboracin de presupuestos.
Los componentes principales del sistema son:
Los parmetros de configuracin

Datos
(por ejemplo, Sistema, Mercado, Trabajo, Organizacin niveles, etiquetas,
Trabajo Seguridad, importacin / ex
Empleado
Estructura
salarial
Mercado (uso
RECOMPE
NSA
Informes
caracterstica
s
Informes
estndar
grficos
Descripciones de
trabajo

El mdulo de datos de mercado es una caracterstica estndar del
sistema. El termino opcional indica que puede utilizar el enfoque de
evaluacin de puestos basados basado en el mercado o cuestionario-.
Las siguientes pantallas de ordenador (ver Tablas 3,24-3,32)
muestran cmo RECOMPENSA apoya la EFP. Adems, tenga en cuenta
que al igual que los enfoques de otras consultoras, RECOMPENSA
proporciona un sistema integrado para vincular los resultados de
evaluacin del trabajo a:
datos sobre los empleados;
informacin sobre las remuneraciones, tanto en el nivel
individual como a nivel de la poltica salarial;
informacin de compensacin, incluyendo la historia;
informacin de la evaluacin del desempeo;
informacin sobre las tasas de mercado;
resultados de la evaluacin de puestos.
El sistema se inicia con el men principal de la cual uno de los
anteriores mdulos pueden ser elegidos. Las siguientes pantallas se
limitan a la grabacin de los datos de la evaluacin del trabajo.
Despus de la apertura visualizacin de EFP para cada
caracterstica una pantalla separada puede ser abierto que da entrada
a las pantallas de apoyo (ayuda pantallas) que contiene la definicin
de las entradas de la tabla.

125
Mesa 3.24: Menu
principal
Al elegir el nmero del nivel deseado la evaluacin (esquema) se

activa. A modo de ejemplo las pantallas de apoyo a los factores A
(conocimiento funcional), D (resolucin de problemas) y G
(interpersonales habilidades) se muestran.

Mesa 3,25: Factores Seleccin

127
Mesa 3.26: Definicin de los aspectos del
factor A (conocimiento funcional)

Mesa 3.27: Definicin de los aspectos del factor D
(resolucin de problemas)

129
Tabla 3.28: Impacto laboral Evaluacin
(reas de influencia y escala
de tiempo)

Tabla 3.29: La evaluacin de los contactos
Trabajo sistemas de
evaluacin 131
Tabla 3.30: Controles y la presentacin de
informes de Lgica

Tabla 3.31:
Comparacin de las respuestas

133
Tabla 3.32: Comparacin de las evaluaciones de
trabajo (informe)
Adems, RECOMPENSA incluye mdulos para desarrollar / ajustar

una estructura salarial. Watson Wyatt llama a esto la Estructura de
Anlisis Fcil salariales.
Durante el anlisis de estos mdulos permiten:
comparar diferentes estructuras salariales;
comparar una una estructura salarial existente y propuesta;
para ajustar los grados y rangos salariales.
4
Estructuras
salariales
4.1INTRODUCCIN
El concepto de retribucin o remuneracin se compone de dos
elementos: el pagar las polticas y los instrumentos tcnicos para
disear e implementar esta poltica. La poltica de pago a su vez
consiste en el paquete total de beneficios primarios, secundarios y
terciarios y otras condiciones de empleo, que constituye la
recompensa (monetaria) para el empleo ee actuacin.
La condicin ms importante empleo primario se define por la
estructura salarial de la organizacin. Este requisito constituye el
tema principal de este captulo. Una estructura salarial es una entidad
coherente de cifras (cantidades monetarias de los salarios) que se
asiente el pago individual de acuerdo a proporciones fijas (la escala
de sueldos) y determina las relaciones en pagar entre puestos de
trabajo y los titulares de puestos de trabajo dentro de una unidad
organizativa. Toda la estructura debe ser competitiva para el medio
ambiente (el mercado de trabajo externo) con los que la organizacin
se compara a s mismo. Estas relaciones entre los salarios son
determinados por:
el tipo de organizacin con respecto a la estructura y la cultura;
la competencia en el mercado de trabajo;
la relacin entre salarios y beneficios;
la extensin de las escalas (la diferencia / distancia deseada en
pagar entre el ms alto y ms puestos de trabajo).
En la determinacin de los sueldos y salarios estructuras una
organizacin necesita para cumplir con las leyes y reglamentos
pertinentes. Ejemplos de tales reglamentos son la Ley de 1970 sobre
igualdad de remuneracin, la igualdad de remuneracin (Enmienda)
Reglamento de 1983, el Tratado de Roma, el artculo 119, las
directivas comunitarias sobre igualdad de remuneracin y la igualdad
de trato, la jurisprudencia nacional y juicios en el Tribunal Europeo
de Justicia, as como la Ley de Discriminacin Sexual de 1975.
Recientemente, la Comisin Europea public un cdigo de prcticas

sobre la aplicacin de la igualdad de remuneracin por un trabajo
de igual valor para Mujer y Hombres (COM96 336).
Estructuras salariales 135

Por supuesto, la estructura salarial debe cumplir con la ley y
reglamentos. Adems, es conveniente tener en cuenta los posibles
cambios en el gobierno. Hasta ahora, el legislador ha abstenido de
permitir formalmente, o la regulacin de la influencia de, o la
participacin de los representantes de los trabajadores en la
aplicacin de sistemas de evaluacin de empleos, pagar polticas y
garantas formales para el nivel de pago de, por ejemplo, jvenes
empleados. En otros Estados miembros de la Unin Europea estas
cuestiones por lo general estn regulados por la ley, lo que tiene
importantes consecuencias para todo el proceso de la remuneracin y
de los roles de los distintos reproduccin res. Para ilustrar esto un
resumen de cmo tales cuestiones se han asentado en el continente ha
sido incluida en los Apndices. Estos pueden proporcionar un punto
de partida o un modelo para futuras negociaciones entre los
empleadores y los representantes de los trabajadores y posiblemente
gobierno. Estas Tambin pueden servir como ejemplos de cmo
iniciar y directa los procesos relativos a la aplicacin de mtodos de
evaluacin de puestos de trabajo y las estructuras salariales que se
basan en mtodos en una organizacin. De esta manera el mximo
grado de aceptacin de la poltica de empleo ees estara asegurada.
Como es el caso en varios pases europeos, un futuro gobierno
podra instituir reglamentos especficos sobre la remuneracin de su
empleados. Como base para la negociacin salarial en industrias y
particulares organizaciones que podran establecer normas para las
relaciones entre el salario de los empleados jvenes y una formacin
completa y madura empleados. Por un lado tales regulaciones
pueden proteger joven empleados contra el trato injusto. Por otro
lado se puede - en el contexto de programas de empleo del gobierno proporcionar oportunidades de los jvenes para entrar en el empleo
debido a que sus niveles salariales son en funcin de su
productividad. Tales consideraciones se inspiran en lo que se
considera socialmente aceptable como bien como por factores
econmicos.
Es evidente que la estructura salarial de una cadena de gran
distribucin tendr un diseo diferente de la de una empresa de alta
tecnologa. Adems, las condiciones locales pueden desempear un
papel importante, especialmente en el nivel empleos de operativos.
Una idea de la estructura salarial existente se puede obtener a
travs de un cuidadoso examen / anlisis de:
los motivos, las limitaciones y las circunstancias que dieron lugar
a la estructura actual;
aspectos tcnicos tales como: nmero de grados, pendiente de la
curva salarial, medida de los grados, las relaciones entre los
salarios mnimos y mximos, etc;

caractersticas de la estructura, tales como su rigidez o
flexibilidad;
la relacin entre salarios y beneficios, entre la remuneracin fija
y variable entre el peso de la funcin y de pago. (Vase tambin
la discusin sobre las limitaciones de una poltica salarial en la
seccin 1.3.2 y la "lista de verificacin sobre cuestiones de
remuneracin" al final de este captulo.)
La formal de puesta a punto de la estructura salarial, la escala de
sueldos, mejor se puede ilustrar con la Figura 4.1. Los rectngulos
representan los grados que constituyen la escala salarial total. La
lnea inclinada hacia arriba representa la relacin primaria entre los
distintos grados segn lo determine la poltica salarial. Las etapas de
desarrollo dentro de una estructura salarial se basan en esta figura
bsica.
Entender plenamente el significado del concepto colectivo de una
'Estructura salarial' la primera parte de este captulo se discutir el
so- denominado modelo tradicional. Este modelo es el ms comn y
todava se incluye en un buen nmero de convenios colectivos de
trabajo.
Figura 4.1 La formal de puesta a punto de la

estructura salarial

A continuacin, una serie de variaciones se examinar que se basa
principalmente en el modelo de las escalas 'Abrir'. Pero primero
vamos a discutir cmo se construyen las relaciones tpicas dentro de
un grado.
El debate contar con el apoyo y la ilustra con grficos y cifras que
tambin se refieren a los mismos puestos de trabajo de ejemplo en el
captulo 2. En la explicacin de las tcnicas subyacentes que
necesitamos para referirse a una serie de conceptos matemticos y
aritmticos. En caso necesario, stas conceptos sern explicados en
detalle. Tratamiento terico extensivo de conceptos estadsticos y
matemticos no estn incluidos.
4.2LA CONFIGURACIN DE UNA

ESTRUCTURA SALARIAL
El modelo tradicional sigue siendo la escala de sueldos ms comn.
Esta Por lo tanto, el modelo se tratar primero como base para
nuevos debates. tambin examinaremos cmo los trabajos de muestra
en la parte I se comportarn dentro de los diferentes modelos.
Figura 4.2 El modelo tradicional de una estructura

salarial
Two elementos
caracterizan el
modelo tradicional
(vase la Tabla
4.1):
Tabla 4.1: Modelo -tradicional Escala de sueldos
Grado 123456789101112
1314
Paso
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
10
52
10
81
11
11
11
40
11
69
11
78
12
11
12
44
12
76
13
09
12
90
13
25
13
60
13
96
14
31
14
66
13
96
14
37
14
78
15
19
15
61
16
01
16
43
14
72
15
17
15
63
16
09
16
56
17
02
17
48
17
94
18
40
16
63
17
15
17
67
18
19
18
71
19
23
19
75
20
27
20
79
18
79
19
38
19
96
20
55
21
14
21
73
22
32
22
90
23
58
19
91
20
57
21
23
21
89
22
56
23
22
23
89
24
55
25
21
25
88
26
54
21
18
22
09
23
00
23
90
24
81
25
72
26
63
27
53
28
44
29
35
30
26
24
15
25
18
26
22
27
25
28
29
29
32
30
36
31
39
32
42
33
46
34
50
27
53
28
70
29
89
31
07
32
25
33
43
34
60
35
78
36
97
38
15
39
33
31.
66
33
01
34
37
35
73
37
08
38
44
39
80
41
15
42
51
43
87
45
23
36
40
37
96
39
52
41
08
42
64
44
20
45
76
47
32
48
88
50
44
52
01
41,
87
43
66
45
45
47
25
49
04
50
84
52
63
54
42
56
22
58
01
59
81
each grade jas

variando
los
niveles salariales
que dependen de
las diferencias en
los niveles de los
puestos de trabajo;
within
each
grade
el
Re
Arkansase fixed
cantidads (pasos)
a travs del cual
un
empleado
progresa desde el
mnimo hasta el
mximo
nivel
salarial.
The main
caractersticas of este
138
estrategias
de
evaluacin y
remuneraci
n de empleo

Una escala de sueldos (ver Cuadro 4.1) es una entidad (coherente) de
cantidades de salario que se instala de forma sistemtica la
remuneracin de los puestos de trabajo a que esta escala se aplica,
pero tenga en cuenta que no todas las funciones en una organizacin se rigen por esta estructura salarial. Las excepciones son los
salarios de los ejecutivos y miembros de la junta. En algunas
industrias funciones exentos de alto nivel tambin estn excluidas del
rgimen. Otros trabajos pueden permanecer fuera del alcance de este
rgimen tambin; ejemplos de este tipo de trabajos son puestos de
trabajo en el departamento de ventas. La retribucin de estos puestos
de trabajo puede consistir en un sueldo base por la comisin; este
ltimo puede incluso constituir la parte principal de los ingresos.
Puestos de trabajo que mayo ser difcil de llenar a travs del
mercado de trabajo (como sola ser el caso en el campo de la
automatizacin) pueden recibir salarios que se apartan de los niveles
de pago segn lo estipulado por la escala salarial. En la siguiente
seccin discutir las funciones que estn cubiertos por la escala
salarial.
En primer lugar vamos a explicar algunos conceptos por medio de
ejemplos cuantificados de la estructura salarial de la Tabla 4.1. Esta
estructura se compone de 14 grados diferentes. Cada uno de estos
grados tiene un un nivel mnimo de salario mximo y mini. La
diferencia entre estas cantidades se llama alcance del (gama de pago)
escala salarial.
por grado 8 de la gama de pago es 26 549 - 6.639 19.910 = , o
el 25 por ciento de la cantidad mxima.
Esta diferencia se representa como un porcentaje del mximo
salario, porque a fin de utilizar esta diferencia correctamente, es
niente conve- tomar como especfica la cantidad mxima como punto
de partida. En este caso la consideracin bsica es que:
Despus de algn tiempo todos los empleados a los que se aplica
la escala salarial alcanza el nivel mximo de salario si el trabajo
se hace correctamente. Este nivel mximo se llama el mximo
(estndar) salario o algunas veces el salario punto medio
Expresando las relaciones dentro de una escala salarial como
porcentaje del nivel mximo salarial (ver Tabla 4.2) simplifica la
adhesin a estas relaciones. Este porcentaje es parte de la estructura
salarial. Es decir, la estructura salarial determina en un sentido
tcnico las relaciones subyacentes dentro de la escala de sueldos.
Cada especifica la escala de sueldos los importes de los aumentos
salariales consecutivos. Estas cantidades se llaman los montos de la
escala salarial. Los pasos de la escala, sin embargo, son los nmeros
de serie de la (fijo) importe de los incrementos como se indica en la

Tabla 4.1 en la columna 'Paso' (0 a 10). Esto se puede especificar de
la siguiente manera.

El importe del salario de grado 8, etapa 3 (3.8) es 21.898 , el
monto salarial de 8/4 es 22.565 , etc. La diferencia entre los pasos
consecutivos se llama un incremento. En este ejemplo el incremento
asciende a 22.565 - 21898 667 = . En el pequeo roundingescala apagado Pueden producirse diferencias. Un incremento
tambin se puede expresar como un porcentaje del salario mximo.
En este caso la diferencia es de aproximadamente
2.5 por ciento.
Si tomamos dos grados consecutivos, parece que el salario
mximo de la escala es mayor que el salario mnimo de la siguiente
grado. Esta diferencia se denomina solapamiento. Si la cantidad
mxima de grado 7 es 23.582 y el importe mnimo de la escala 8 es
19.910 entonces la superposicin es 23.582 - 19,910 = 3.672.
Como consecuencia, una empleado que ha alcanzado el grado 7 y
ms tarde se promovi al grado 8, tiene que ser asignado a escala
8/6 con paso una cantidad sueldo de
23.890 , siendo la siguiente cantidad ms alta en el grado 8. Si el
empleado haba sido dada la cantidad mnima en el grado 8, la
promocin habra tenido un efecto contrario de lo que se pretenda.
Finalmente existe el concepto de progresin. La progresin se
refiere a la diferencia entre los importes mximos de sueldos dentro
de los grados posteriores. La progresin de los importes mximos de
las escalas 7 y 8 es (23582 26 549 / ) x 100 a 100 = 12,6 por
ciento. La diferencia entre o progresin de las cantidades mnimas es
de 6 por ciento. La diferencia en la progresin entre el los importes
mximos resultados de la diferencia en el nmero de pasos dentro de
la escala (8 escalones en la escala 7 frente a 10 en el grado 8) y
mnimo. El salario mnimo como porcentaje del salario mximo es
diferente en ambas escalas (ver Tabla 4.2).
Debido a las cantidades mximas y mnimas de los distintos
grados se determinan inicialmente por la progresin y slo despus
de eso por el nmero de pasos, se pueden producir pequeas
diferencias los redondeos. Las cantidades de los pasos en el grado 8
varan entre 138 y 139 . Esta diferencia redondeo no crea
problemas prcticos.
En varias industrias y empresas de los importes mximos y
mnimos de la estructura salarial se pueden fijar de manera muy
diferente. Las razones de estos lmites son la naturaleza de la obra y
en la medida de la calificacin (por ejemplo expresan en puntos
tomados de la evaluacin del trabajo). Tambin el nmero de grados
dentro de una escala de sueldos puede variar. La estructura se
establece la organizacin, cultura, opinin de la negociacin de las
partes en el convenio colectivo y el conocimiento del oficial de
personal (tcnico) son factores que pueden influir en estos lmites y

disposiciones, as.
Complementario a la estructura tcnica del salario tradicional
Tabla 4.2: Relacin proporcional dentro del esquema salarial

Grado 1234567891011121314
Paso
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
9
0
9
2
9
5
9
7
1
0
9
0
9
2.
9
5
9
7.
1
0
8
8
90
.4
92
.8
95
.2
97
.6
1
0
8
5
8
7.
9
0
9
2.
9
5
9
7.
1
0
8
0
82
.5
8
5
87
.5
9
0
92
.5
9
5
97
.5
1
0
8
0
8
2.
8
5
8
7.
9
0
9
2.
9
5
9
7.
1
0
8
0
8
2
8
5
8
7
9
0
9
2
9
5
9
7
1
0
7
5
7
7.
8
0
8
2.
8
5
8
7.
9
0
9
2.
9
5
9
7.
1
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
10
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
1
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
10
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
10
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
1
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
1
0
4.3
alarestructuras de Y
APLICACI
ONES scale reglas
OF TH deben
SALAR establecerse
ESTRUCT
con el fin de
ser capaz de
URA
After
tener
explained e
distelemento
s de s de la
escala
de
sueldos,
vamos
a
investigar
los
problemas
que
podemos
resolver en
la aplicacin
de la escala.
Al observar
aplicar
la
estructura
salarial
adecuada.
Estas reglas
tambin codeterminan
la forma y la
estructura de
la
escala
salarial.
Cifra
4.3:
El modelo tradicional de una
estructura salarial
concepto es fcilmente comprensible. Estas variaciones generalmente

se han construido en respuesta al fracaso del modelo tradicional
como un instrumento para determinar lo que es un salario adecuado.
Los aspectos de aplicacin se discuten en esta seccin se centran en
la manera en la que:
puestos de trabajo se incluyen en una escala de sueldos;
salarios se desarrollan dentro de las reglas de la estructura salarial.
El grado en el que un empleado est clasificada depende del
grado en que el trabajo se ha asignado de acuerdo con la
metodologa que se utiliza (por lo general un mtodo de
evaluacin del trabajo)
Esto suena obvio y tal vez superfluo, pero es til para diferenciar
entre:

la asignacin de un puesto de trabajo a un grado;
la clasificacin de un empleado de una banda salarial.
Esto se aplica, por supuesto, a todos los empleados, especialmente en
organizaciones en las que la evaluacin de empleos se ha
implementado. En estos casos se asigna un trabajo a un grado sobre
la base de la clasificacin del puesto de trabajo por medio de un
mtodo de evaluacin del trabajo. El ancho de los distintos grados se
expresa en puntos del intervalo del punto de evaluacin de puestos,
por ejemplo:
Grado
1
2
3
4
etctera
Ancho de Grado
0-50
51-70
71-90
91 a 110
etctera
por efectos prcticos, la designacin de las bandas salariales ser la

misma que la de los grados de trabajo, es decir, la asignacin de un
trabajo al grado 1 se gene- aliado resultar en clasificar el sueldo a la
banda 1, etc. Puede haber razones, sin embargo, para clasificar un
empleado en un grado que es diferente de la banda a la que se le ha
asignado su trabajo.
Una de estas razones podra ser que un trabajo o una familia de
puestos de trabajo recibe una mayor recompensa en el mercado
laboral externo que se permitira en el grado correspondiente.
Durante aos, este ha sido el caso de los puestos de trabajo en el
campo de la automatizacin y computadoras.
Al determinar el salario de un empleado nuevo la asignacin del
trabajo a un grado es, obviamente, el primer criterio para ser mirado.
Sin embargo, si este empleado se va a trabajar en un trabajo para el
que no se ha establecido el grado de trabajo, entonces la estructura
salarial debera dar una indicacin de la clasificacin provisional del
empleado en una banda. En el modelo tradicional esto se hace sobre
la base de:
la experiencia del nuevo empleado en un trabajo similar;
los puestos de trabajo que rodea al nuevo empleado.
Si una cantidad de sueldos se ha establecido para un trabajo
especfico que se incrementar a la siguiente cantidad ms alta en la
banda salarial correspondiente (vase el ejemplo a continuacin).

Grado
Banda Salario
Salario Inicialmente se esperaba
Siguiente cantidad ms alta en la banda
8
8
21.600
21.898
Al elevar el 'salario previsto inicialmente' a la inmediatamente

superior 'escala de sueldos ", el empleado puede estar seguro de su
posicin en la banda salarial y puede seguir el progreso de su sueldo
para s mismo. Este mtodo de determinar un salario por un "nuevo"
trabajo es uno de los ms importantes razones seguir utilizando el
modelo tradicional. adems, el empleado se ha clasificado para una
banda salarial en particular.
por un gran nmero de empleados de este se asienta el desarrollo
de su salario. Sin embargo, como cambiar de trabajo como resultado
de la dinmica de la organizacin o de los rpidos avances
tecnolgicos que experimenta un organizacin, se requiere un
conjunto adicional de normas para determinar la salarios de otros
empleados. Tambin los empleados individuales crecen y adquirir
nuevas habilidades y sus desarrollos pueden tener a reflejarse en su
remuneracin. Tome el trabajo muestra de Jefe de Personal de
Captulo 2 y asumir que su carrera progresa dentro de la misma
organizacin. Como gerente de personal joven que se ha hecho
responsable de un cierto sector de la organizacin y tuvo que
gestionar la contratacin y seleccin de todo el personal, con la
excepcin de las funciones superiores. La responsabilidad de la
contratacin y seleccin de este ltimo grupo de empleados en ese
perodo se mantuvo con el entonces Jefe de Personal y Organizacin.
Al entrar en el empleo el trabajo ya estaba asignado al grado 9.
Debido a que el tomador del trabajo tiene slo unos pocos aos de
experiencia, se le ofrece un sueldo en el grado 9 con 4 pasos, por
importe de 24.816 . En el tiempo que ha recibido los incrementos
peridicos habituales. No slo ha aumentado gradualmente su
experiencia, pero se han asignado responsabilidades adicionales.
Como consecuencia, el trabajo despus de haber sido evaluado, ahora
est asignado al grado 10. En esta situacin slo el peso del conjunto
existente de tareas se ha incrementado, es decir, que el trabajo no se
ha convertido en una diferente, ms pesado. Por lo tanto, esto se
llama una re-evaluacin del trabajo. Es bastante justificable para el
titular de trabajo- esperar su salario a ajustarse en consecuencia.
Varias posibilidades estn abiertas para tal ajuste:
el salario se instal en la siguiente cantidad ms alta en el nuevo grado;
primero un incremento peridico se ofrece de acuerdo con el grado

actual, despus de lo cual el salario final se fija en la siguiente
cantidad ms alta en el nuevo grado.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que una re-evaluacin del
trabajo tiene, de hecho, ya traducido en mejores perspectivas para el
tomador del trabajo. En el nuevo grado el empleado puede esperar un
mximo ms alto salario y esto tambin constituye una recompensa.
Asumamos la primera posibilidad. Supongamos que el salario
"viejo" se corresponde con el paso de escala 8 en el grado 9 (9/8),
entonces las cantidades salariales a 28.448 . El nuevo salario de este
modo 29.328 convierte (5.10).
Hasta ahora hemos hablado de lo que en general ocurre si, despus
de un re-evaluacin, se le asigna una tarea a un grado superior.
Tambin puede suceder que una empleado se transfiere a un trabajo
totalmente diferente y ms pesado. Este tipo de promocin puede
estar dentro de la misma profesin o para una nueva disciplina o el
comercio. Cumplir con nuestro ejemplo, supongamos que los
avances de grado 8/9 el jefe de personal, como sucesor del Jefe de
Personal y Organizacin, a grado 12, ya que es claro para todos que
este trabajo implica responsabilidades ms pesados en comparacin
con el ante- trabajo ous.
En este caso la promocin no slo consistir en mejores
perspectivas, pero el titular de trabajo tambin ser otorgado un
aumento de sueldo. El tamao de la diferencia depende de un nmero
de factores, adems de los aspectos tcnicos de la concesin de un
aumento. Uno de esos factores, por ejemplo, es la relacin del nuevo
salario a la de otros puestos de trabajo, comparables de, por ejemplo,
el controlador. Lo que se decidir depende en gran medida de las
circunstancias especficas y por lo tanto no puede ser discutido aqu.
Desde un punto de vista tcnico y teniendo en cuenta lo que puede
suceder cuando se vuelve a evaluar un puesto de trabajo, la siguiente
regla o procedimiento puede llevarse a cabo. El salario actual se
incrementa por primera vez por un cin incremental peridico y
entonces el trabajo ser llevado hasta el nuevo grado. En nuestro
ejemplo, el salario es por lo tanto primero levant de 09.08 a 09.09
(de 28.445 a 29.352 ). Entonces, el salario se fija en la siguiente
cantidad ms alta en el nuevo grado, o de 9/9 a 12/0 (de 29.352 a
31661). Por coincidencia este es tambin el salario mnimo de la
escala 12.
Si comparamos ambas posibilidades la diferencia en el ltimo
sueldo del jefe de personal se muestra en la Figura 4.4.
Se recomienda que la fecha y en el ao se elige que los salarios se
ajustan, por ejemplo de 1 de enero o el 1 de julio. La eva- entrevistas
luacin se llevarn a cabo en la medida en que los resultados pueden
influir en el nivel de ajuste salarial. Re-evaluacin o promocin
podr llevar a cabo en una fecha distinta a la fecha de ajuste anual.
En esto camino no va a mirar como si una re-evaluacin o una
promocin est siendo ofrecido en exclusiva por el bien de dar un

aumento. Esta situacin puede ocurrir, en particular, cuando un
empleado ya ha llegado al mximo de su actual grado.

SITUACIN
ACTUAL
REVISIN /
APELACIN
PROMOCI
N
9/8 28445
SIGUIENTE
IMPORTE
SUPERIOR EN EL
RANGO DE
INCREMENTO
EXTRA
DIFERENCIA
Cifra
10.5 29328
12/0
31661
883
4.4:
9/9
29352
3211
Diferencia en aumento salarial

despus de la revisin /
apelacin y promocin
Despus de haber sealado todos los aspectos importantes de la

estructura salarial, en la siguiente seccin vamos a discutir la tcnica
de la construccin de una estructura salarial.
4.4PARMETROS DE UNA
ESTRUCTURA SALARIAL
Al principio de este captulo hemos mencionado los factores que
determinan las relaciones dentro de una estructura salarial. Estas
relaciones pueden expresarse tanto en forma de cantidades nominales
y en porcentajes. El uso de porcentajes es preferible, ya que
"preservar" las relaciones una vez que se han establecido. Aspectos
que determinar las relaciones dentro de una estructura salarial se
denominan parmetros. La construccin de una estructura salarial se
rige por los siguientes parmetros:
la pendiente de la lnea de la poltica de pago (o lnea de salario);
una constante, o el punto de partida de la lnea de la poltica
salarial en el eje Y (a 0 en el eje X);
el intervalo de punto de la nota (a veces llamado el ancho de la
nota), generalmente expresada en puntos de la evaluacin del
trabajo;
la gama de pago de la nota, o la diferencia entre el mayor y las
cantidades ms bajas dentro de la categora;
el nmero de grados.
Cifra
4.5:
salarial
Los parmetros de una estructura
La pendiente de la lnea de la poltica salarial se denota por la letra

a, el factor constante por la letra b. Por lo tanto, podemos expresar el
grfico anterior por la formula:
S=axP+b
S = cuanta de la
remuneracin; a = factor
de la pendiente;
P = puntos de evaluacin del
trabajo; b = constante.

Figura 4.6 ilustra lo que los diferentes parmetros significan.
60000
50000
40000
T
R
E
PensilvaniaY
CONSTANTE b
30000
N
D
LI
N
eb
ra
20000
S
L
O
10000
E
D
U
C
0
5025045065085010501250
PUNTOS
Cifra
4.6: Parmetros, pendiente y la interseccin
Con esta frmula el sueldo correspondiente a cada punto de la pagar

lnea de la poltica o en la lnea de la prctica de pago se pueden
calcular. La misma frmula bsica se utiliza en el anlisis
comparativo de los salarios. Por lo tanto, es til saber cmo aplicar
esta frmula cuando se comparan las relaciones de estructura salarial
interna con las relaciones salariales en el mercado laboral.
La frmula es tambin un instrumento importante en el diseo de
una estructura salarial. El nmero y la anchura de los grados
simplemente se pueden ajustar sin influir en la posicin de la lnea
poltica de pago. Esta es posible porque cada vez que la anchura de
la calificacin ha sido ajustado por los puntos de la evaluacin de los
empleos, la mitad de la escala de nuevo se puede determinar. A
continuacin, el nivel salarial correspondiente se puede calcular con
la frmula. Alternativamente, es posible expresar la mitad de la
escala en trminos de puntos de evaluacin del trabajo para un nivel
salarial en particular. Finalmente esta frmula es til en el clculo de
los salarios intermedios comieron si, por dos puntos en una lnea de
poltica salarial, se dan los puntos de evaluacin y sus
correspondientes salarios.
La ecuacin de la lnea de la poltica

de pago es: 4364 S = 34.909
xP+

Si las escalas se construyen como se muestra en el eje X de la
grfica, para el grado a partir de 350 puntos y terminando en 450
puntos, la importe de la mitad de la escala (400 puntos) es:
S 34909 = x 350 + 450 + 4.364 = 18.360
2
En el caso de los dos puntos de la lnea, se dan tanto en la puntuacin
de evaluacin de puestos y los importes correspondientes, la frmula
general tambin puede ser utilizado para determinar la ecuacin de
una poltica salarial especfica la lnea. Sin embargo, el
procedimiento es ms complicado. Por ejemplo, supongamos que el
nivel salarial correspondiente de 1.250 puntos es de 48.000 y en
150 puntos el nivel es de 9.600 . El procedimiento es el siguiente.
La regla matemtica ms importante que tenemos que observar
aqu es que un nmero positivo se convierte en negativo y al revs, si
un nmero (en este caso, por ejemplo, 9.091 ) se transfiere al otro
trmino de la ecuacin. Si los dos trminos de la ecuacin son a la
vez un negativo nmero, entonces pueden ser cambiados en un
nmero positivo.
S
=
la
xP
+
48.000
=
la
x
+
B
B
9600
=
la
x1,250
150
+
38.400
=
la
x 1.100
38.400
=
34.909 x 1.100
A determinar b, el valor de un acabamos encontrado (34.909 ), se

sub-sustituido en la frmula:
48.000 = 34.909
48.000 = 43.636 + b
48.000 - 43,636 = b
4364 = b
X1.250 + b
Por ltimo, es posible que la lnea poltica salarial en la Figura 4.6 no

es recta sino una curva. En ese caso, el especialista puede usar
logaritmos y otras operaciones matemticas para convertir tales curvas
en una lnea recta. Sin embargo, la mayora de los jefes de personal
tendrn que tomar una ruta un poco ms elaborado que es igualmente
eficaz. Cada curva puede ser visto como que est compuesto por
pequeas secciones que son rectas. Para cada una de estas secciones la
operacin matemtica anterior se puede aplicar a
reducir el tema a proporciones ms manejables.

Habilidades para el uso de logaritmos y tecno- matemtica
comparable nicas son una ventaja. Sin embargo, si stos se aplican a
las curvas "Enderezar", la utilidad se reduce considerablemente.
Los siguientes dos parmetros de la estructura salarial son la gama
de pago y el ancho de la nota y su punto medio correspondiente.
Estos se ilustran en la Figura 4.7.
Para determinar la posicin de la nota (ancho) en relacin con la
lnea de la poltica salarial, la mitad de la nota expresa en puntos de
evaluacin suele ser el mejor punto de partida desde el punto de vista
tcnico. Tambin la posicin de la anchura de la gama de un grado, o
gama de pago, es importante. Por tanto, es necesario definir el
llamado punto medio del grado de la siguiente manera:
El punto medio de un grado se determina por:
el salario nivel que se puede llegar por cualquier empleado
que realiza su trabajo "normalmente"; y
el medio de la calificacin calculado sobre la base de los
lmites superior e inferior de sus puntos de evaluacin
Se toma 'el rendimiento normal' para ser: llevar a cabo el trabajo de
tal manera que los resultados cumplen con los requisitos cualitativos
y cuantitativos predeterminados, teniendo en cuenta las exigencias
relativas a responsabilidades, competencias y cosas por el estilo, que
han sido establecidos abajo en la descripcin del trabajo.
En la siguiente seccin del punto medio es en cada caso el punto
de partida de las relaciones internas de una estructura salarial. Por
ejemplo, se pueden representar como un porcentaje del punto medio
(= 100 por ciento) de la calificacin del salario mximo de un grado
mnimo.
Otros aspectos de la poltica de pago que puede vincularse
directamente con la cantidad de salario son, en la prctica tambin
convenientemente expresado en relacin con el punto medio.
Particularmente en los sistemas llamados escala abierta estas
relaciones al punto medio son una caracterstica importante.
4.5MS DE UN TRABAJO MTODO DE

EVALUACIN
Una complicacin adicional puede ocurrir cuando una organizacin
emplea ms de un mtodo de evaluacin del trabajo de diferenciar
entre azul y blanco empleos de cuello. El trabajo de Jefe de Personal
puede ser as eva- uated a travs del mtodo del heno, mientras que el
trabajo de la secretaria se pondera por los medios de Marco. En tal

caso, sin embargo, es prcticamente impo-
Estructuras salariales
151
60000
50000
PUNTO MEDIO
PensilvaniaY
40000
==
30000
PAY GAMA
20000
10000
PUNTOS GAMA
0
0200400600800100012001400
PUNTOS
Cifra
4.7:
gama de pago
Los parmetros: ancho de grado y
ble para comparar las puntuaciones resultantes de la evaluacin de

puestos de trabajo de acuerdo ing a estos diferentes mtodos.
Como regla general, comparando los resultados de los diferentes
mtodos de evaluacin del trabajo deben limitarse a una organizacin
en particular o por lo menos en la misma lnea de negocio. El uso del
mtodo de evaluacin de ms de un trabajo a veces crea problemas
en la zona fronteriza entre ambos mtodos. Estos problemas con
frecuencia pueden resolverse mediante la evaluacin de puestos de
trabajo en estas reas fronterizas con ambos mtodos para establecer
una puntuacin final de cada mtodo. La zona fronteriza necesita ser
tomado ampliamente suficiente para permitir que los clculos
estadsticos que proporcionan una base slida y aceptable para las
comparaciones dentro de una organizacin especfica. Adems, es
importante comprobar si la estructura de puntuacin de las diversas
caractersticas del mtodo y, en particular, las entradas a la escogidos
tablas, no proporcionan resultados incompatibles o contradictorias.
Supongamos que el trabajo muestra del Secretario se clasifica en
el mtodo de 'A' para la caracterstica de 'know-how' en el nivel de
"conocimiento general". Tal resultado es incompatible con una
puntuacin para la misma caracterstica en el nivel de "saber hacer
profesional" si se ha evaluado este trabajo de acuerdo con el mtodo
B. Las diferencias de este tipo no son del todo ficticio. Se producen

en la prctica, debido a que en la traduccin de la

"caractersticas" de los distintos mtodos en sus respectivos
'Factores / aspectos ", trabajos might se han interpretado o
percibido de manera diferente.
La comparacin de los resultados de diversos mtodos de
evaluacin del trabajo por lo tanto, implica ms de juego
puntuaciones totales. Si una organizacin no posee suficiente
experiencia en este campo, se debe discutir el tema con los dos
sistemas de los titulares con el fin de elaborar una conversin
satisfactoria frmula sin.
Otro problema que se encontr cuando se utilizan dos mtodos es
la diferencia en la anchura de rangos salariales. Si un mtodo utiliza
escalas geomtricas y las otras escalas aritmticas, a continuacin, la
misma puntuacin en ambos rangos salariales produce diferentes
salarios. Esto hace que la balanza incompatibles, ya 20 puntos en una
serie geomtrica tienen un significado completamente diferente de 20
puntos en una serie aritmtica. Por eso, en las diferencias de mtodo
heno de 20 puntos de evaluacin del trabajo entre los empleos ms
bajos significa otra relacin de puntos de evaluacin de 20 puestos de
trabajo entre los dos trabajos ms altos en la jerarqua. En el heno
mtodo, las diferencias se expresan como porcentajes utilizando las
siguientes definiciones:
15 por ciento = 1 paso (diferencia apenas perceptible)
30 por ciento = 2 etapas (a diferencia claramente
perceptible) 45 por ciento = 3 pasos (una diferencia
muy evidente)
4.6APLICACIN DE UNA POLTICA

DE PAGO
Con el fin de determinar el nmero de grados que se requiere una

cuidadosa consideracin de la forma en que se est aplicando la
poltica de pago de una organizacin. Dos instrumentos estn
disponibles:
1. los trabajos de la lista de clasificacin (vase el cuadro 4.3);
2. el diagrama de dispersin (ver Figura 4.9).
La lista de clasificacin trabajos muestra todos los trabajos en el
orden ascendente de su peso, expresado en puntos de evaluacin del
trabajo. La lista proporciona un panorama inicial de sus diferencias
relativas o la relativa similitud o equivalencia lencia. Sin embargo,
los trabajos de la lista de clasificacin carece de una segunda
dimensin: el salario efectivamente pagado. La relacin entre la
puntuacin de evaluacin del trabajo y el salario se expresa
generalmente en un diagrama llamado dispersin.
Cifra
4.8: Forma de la lnea de la prctica de pago

Mesa
Puntos de
evaluacin de
45
51
63
68
70
85
89
105
121
136
148
159
165
193
201
203
235
etctera
4.3 Empleos Lista de clasificacin

Puestos de trabajo
Cleaner
Publicar hombre
Conductor
Mecangrafo
Recepcionista
Secretario del Departamento
Telefonista / recepcionista
Operador de computadora
Jefe de sala de correos
Secretario
Calculadora / contador de costos
Programador
Administrador de nmina / personal
Jefe de contabilidad
Asistente de Marketing
Representante de ventas
Gerente de Sistemas
etctera

70000
60000
50000
PensilvaniaY
40000
30000
20000
10000
0
0200400600800100012001400
PUNTOS
CLUSTER
Atpico
Cifra
4.9:
El diagrama de dispersin: grupos de
puntuaciones de empleo y las desviaciones
A partir de la clasificacin de la lista de puestos de trabajo y las de

dispersin diagrama "casos problemticos" o desviaciones
("outliers") desde el patrn "normal" a ser evidentes. Adems, la
concentracin de puestos de trabajo en un rea en particular (clusters)
son inmediatamente se dio cuenta. Si una lnea de regresin se
calcula y una lnea de mximo y mnimo se dibujan sin tener en
cuenta los salarios que se desvan de la lnea de la poltica salarial,
obtenemos una grfica como se ilustra en la Figura 4.10.
por varias razones no se calcular el importe de sueldos o el nivel
especfico para cada trabajo con una puntuacin "propio" que incluye:
los resultados de la evaluacin del trabajo no son concluyentes en
el nivel de la funcin. Hay que tener en cuenta que los resultados
de evaluacin del trabajo no son ms que una (sistematizado)
evaluacin del nivel de puestos de trabajo dentro de los lmites
aceptables;
pequeas diferencias en el nivel de trabajo no son sentidas por
los puestos de trabajo de los titulares a tal grado que una
diferencia de retribucin est justificada;
el nivel del puesto de trabajo no es el nico factor determinante del salario;
desde un punto de vista administrativo es muy engorroso y lento,
sobre todo en las grandes organizaciones, para supervisar el
desarrollo de la remuneracin individual por separado para cada

trabajo.

Las agrupaciones de puestos de trabajo que aparecen en la prctica
demostrar que la puntuacin de la evaluacin del trabajo tiene un
efecto limitado en las pequeas diferencias salariales.
Si tratamos de diferenciar el pago de puestos de trabajo, tenemos
que darnos cuenta de que en inferior puestos de trabajo una pequea
diferencia en el peso de un puesto de trabajo se siente ms pronto que
en los superiores. En consecuencia, para los puestos ms bajos en la
jerarqua, relativamente pequeas grados (en trminos de puntos de
evaluacin del trabajo) ser diseada mientras que los de posiciones
ms altas sern relativamente amplio. Pero los puntos no son los
nicos factores que determinan el nivel de los salarios en el diseo de
una nueva estructura.
Otro factor importante es el nivel salarial en el mercado laboral a
la que la organizacin quiere armonizar su poltica de pago. En
general, puede enfoque una serie de empresas de consultora (vase
el Captulo 5). Alternativamente, puede llevar a cabo su propia
investigacin. La ventaja de este ltimo enfoque es que la
organizacin puede seleccionar a sus propios socios para participar
en un estudio de este tipo. A cambio de su cooperacin estas parejas
suelen exigir el acceso a los resultados de la investigacin. Y que
por lo general crea problemas. No todos los de personal
Departamento es capaz de realizar un anlisis tcnico de sonido de la
paga
80000
+ 20%
PensilvaniaY
60000
40000
- 20%
20000
0100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300
OUTLIERS
1400
PUNTOS
Figura 4.10: El diagrama de dispersin: Los resultados

de trabajo individuales dentro de
una banda de +/- 20 por ciento

en el mercado laboral. Captulo 5 ofrecer algn tipo de asistencia en
eleccin de la forma ms adecuada. Tambin se recomienda que los
parmetros y limitaciones para tal estudio salarial son
cuidadosamente considerado por adelantado. Slo entonces el estudio
comparativo ser realmente til y entregar resultados que pueden
servir como base para la comparacin en alguna estudios posteriores.
Al recoger informacin externa, la organizacin no debe limitarse
a la situacin general del mercado de trabajo. La informacin
obtenida debe ser de tal detalle y estructurada de tal manera que da
una idea de las relaciones salariales de mentiras diferentes familias
de empleo y puestos de trabajo individuales. La escasez de personal
de informtica hace unos aos caus un aumento sustancial de sueldo
para estos trabajos. Si en la evaluacin del mercado de trabajo no
tomamos en cuenta los efectos de estos o similares condiciones, es
posible que al final sacar las conclusiones equivocadas. Al formular
la poltica salarial podemos ajustar los salarios a un nivel demasiado
alto y por lo tanto aumentar los costos innecesariamente.
Diferencias en los niveles de remuneracin en el mercado laboral y
los de la estructura salarial de una organizacin no son slo el
resultado de las diferencias entre y dentro de las familias de trabajo,
sino que tambin son causados por cias regionales influencias, las
diferencias entre los puestos de trabajo ms altas y ms bajas, las
diferencias en las lneas de negocio, las diferencias en las ventas, etc.
En consecuencia, un organizacin debera tenga cuidado en la prueba
de su poltica contra la informacin externa.
Un problema adicional es causado por "errores" de la organizacin
en el pasado. La eleccin de una estructura salarial implica
decisiones relativas a las desviaciones y excepciones individuales. Si
estos problemas individuales y consideraciones no son o no pueden
ser incorporados en el salario tura estructura, una solucin debe ser
encontrada en las normas de aplicacin de la estructura. En muchos
casos, durante la ejecucin de una nueva estructura salarial se han
desarrollado algunas garantas y otras disposiciones. Estos contienen
los procedimientos para la solucin de los salarios individuales.
Qu factores determinan la posicin competitiva de una organizacin en el mercado laboral? Una primera indicacin es su propia
poltica salarial, porque esto refleja factores como:
estructura de edad;
ao en el empleo;
expectativas y perspectivas, vinculadas o no a la carrera
expectativas;
atractivo de la organizacin a los nuevos empleados;
relaciones entre los salarios, beneficios y otros trminos de

empleo.

Otra indicacin es si la organizacin cuenta con procesos de negocio
de capital intensivo en mano de obra intensiva o. Si estas preguntas
han sido debidamente contestadas, se establece el nivel de la lnea de
la poltica de remuneracin (la lnea que conecta los puntos medios,
vase la Figura 4.7) se puede iniciar. Adems de la lnea de la poltica
salarial es un instrumento para hacer comparaciones con el mercado
laboral en el futuro, independientemente del diseo preciso de la
estructura salarial.
Los siguientes parmetros determinan el diseo bsico de la
estructura salarial (que se discutieron anteriormente; vanse las
figuras 4.6 y 4.7):
banda salarial (gama de pago);

ancho de trabajo de grado (oscilan puntos);
el punto medio;
el nmero de grados de empleo o las escalas de sueldos;
la pendiente de la lnea de la poltica salarial;
la distribucin de los salarios observados en el diagrama de
dispersin (ver Figura 4.9).
Siguiente estos parmetros son influenciados por el siguiente interna

elementos:
La diferencia entre el mayor y el menor puntaje de la evaluacin
cin puntos - puntos A y B en la Figura 4.11 - y el nmero de
grados. Esto influye en la anchura de la gama.
La diferencia en el salario en:
la ms alta y la ms baja puntuacin de A - B;
ms alto y ms bajo cmulos observados D - E; esto influye en
la pendiente de la lnea de la poltica salarial;
Finalmente evaluar la diferencia entre el salario efectivamente
pagado en el ms alto y la puntuacin / cluster ms bajo como la
base para determinar el rango de salario.
Establecer el ancho del rango de salario es el primer paso en desadesa- una estructura salarial. Los rangos salariales se han inventado,
ya que no es muy prctico para determinar un salario para cada
trabajo de eva- punto luacin, aunque algunas empresas lo hacen.
Ellos usan una frmula en que el nmero de puntos de evaluacin
del trabajo son una variable (ver el frmula para el clculo de la lnea
de la poltica de pago). El resultado es un salario y un rango de
salario para ese puntaje.
Con el fin de determinar el ancho de un rango de salario se debe
hacer un anlisis de la figura 4.11. Es necesario definir las
agrupaciones de puestos de trabajo que son jueces ms o menos

equivalentes por su puntuacin total.

70000
60000LA
E
50000
PensilvaniaY
40000
30000
20000
10000
0100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300
1400
PUNTOS
Cifra
4.11: Conexin de los ms altos y los niveles salariales
DB
ms bajos
70000
60000
50000
PensilvaniaY
40000
30000
20000
10000
0100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300
1400
PUNTOS
Cifra
4.12: La prctica de pago, agrupacin de las
puntuaciones de empleo
150120180300200270
159
Al principio esto causa una definicin menos regular de la anchura
de la grados (ver Figura 4.12). Llamamos a la serie de grados regular,
si el distancias entre los diferentes grados, medidos nominalmente,
proporcionalidad aliado o no, seguir un curso suave (Figura 4.13).
Ser evidente que la propagacin como se indica en la figura
4.12 no es satisfactorio y que se necesita una distribucin diferente.
Y por eso las puntuaciones en el eje X se han determinado de
acuerdo con el Mtodo de heno, es obvio para buscar una
distribucin usando persona porcentajes.
El rango de puntos se ha fijado en 20 por ciento de diferencia.
Una consideracin importante en la determinacin de la gama de
los grados es el nmero de pasos un empleado pasa a travs. Adems,
debe establecerse si todos los grados necesita tener el mismo nmero
de pasos. El nmero de pasos en una escala refleja, entre otras cosas,
el nmero de aos de trabajo en la medida que influir en la ejecucin
del (la experiencia cada vez mayor) de trabajo. Otra consideracin es
la edad promedio en la cual los empleados comienzan en un trabajo y
dejan ello. Para los grados ms bajos de la edad de inicio puede
fijarse en 23 aos y para los grados superiores a una edad algo
mayor. La fijacin de la edad mxima es determinada por:
70000
60000
50000
PensilvaniaY
40000
30000
20000
10000
0
0100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300
1400
PUNTOS
Cifra
4.13: La prctica de pago de sueldos, la estructura
proporcional de los grados

informacin externa, que puede haber sido obtenida a partir de:
estudios comparativos de sueldos;
una prctica comn en los acuerdos laborales;
los deseos de la organizacin.
Los argumentos deben ser cuidadosamente pesado, tambin deben
tener en explicar los acuerdos colectivos de trabajo, las opiniones y
las actitudes generales en la sociedad, las relaciones entre los sueldos
brutos y netos, y entre los ingresos ms bajos y ms altos, y la
poltica salarial y la prctica en la organizacin. Este ltimo punto es
importante, ya que los niveles de los salarios individuales no se
encuentran en un vaco o dejarse al azar. Es por lo tanto recomienda
que se analizan cuidadosamente las prcticas existentes y se pesan en
contra de la otra consideracin. Una vez ms, la informacin externa
juega un papel importante.
Cules son las tareas fundamentales en una organizacin?
Tomemos de nuevo la empresa imaginaria ficcin Publishing Limited
del captulo 2 como ejemplo. A partir de las caractersticas de las
empresas parece que el trabajo del Jefe del Grupo Editorial debe ser
un trabajo bsico que se acerca a la propia razn de ser de la
organizacin. Por lo tanto, es importante estudiar el mercado con el
fin de obtener una imagen del nivel de pago para este tipo de trabajo.
Aunque este es un trabajo bsico de esta organizacin, no lo hace
implica que el trabajo tendr que ser recompensado con una tasa ms
alta o ms baja que actualmente en el mercado. El punto de
referencia debe ser lo que se pag por trabajos similares en el
mercado o para trabajos similares en otras industrias.
Otro aspecto importante es la diferencia entre el salario base y la
llamada total en efectivo. En otras palabras, las cuales salario
variable componente debe ser aadido a la bsica pagar para llegar
a un total cantidad de ingresos. Este tema ser discutido en detalle en
el captulo 5.
Si se ha obtenido una imagen clara de todas estas relaciones, puede
proceder a disear las lneas generales de la estructura salarial, ms
en particular, el alcance y el ancho de los diferentes grados, as como
el nmero de grados y la pendiente de la lnea de la poltica salarial.
Nosotros
son por lo tanto volver a los temas principales de la
escala salarial tradicional que ya comentamos al principio de este
captulo. Todos los aspectos y elementos de la construccin de la
escala de sueldos tradicionales tienen ahora ha discutido, con la
excepcin de los pasos de la escala (ver Figura 4.14).
El tamao de los pasos de un grado puede seguir un curso lineal o
una un no-lineal. Esto significa eso en el primer caso, el (peridico)
161
PROGRESIN
PensilvaniaY GAMA
OVERLAP
LNEA DE POLTICA
MXIMO SALARIO
PUNTO MEDIO
SALARIO MNIMO
PUNTOS GAMA
Cifra
4.14: Parmetros para una estructura salarial
incrementos en el grado son todos iguales, mientras que en este ltimo

la Crement in- disminuir en la prctica.
Si tomamos los grados 11, 12, 13 y 14 de la escala de sueldos
tradicional en la Tabla 4.1 como ejemplo, podemos componer una
tabla (4.4), que cantidades fies los parmetros de la figura 4.14.
Como hemos visto antes, la construccin de un grado es de cerca
vinculado a la la prctica de pago de la organizacin (puntuaciones
individuales y el salario correspondiente). Ciertamente, si tenemos
que lidiar con las poblaciones ms grandes puede requerir mucho
esfuerzo y el ordenamiento de a construir grados ptimos sobre la
base de estas puntuaciones individuales y salarios.

Mesa
salarial
4.4: Los parmetros de una escala
S
al
ar
Gama
Point
Mni
mo
salar
3
4
5
6
75-90
91-108
109-130
131-156
1290
7
1396
8
1472
2
1663
7
*
8
8
8
5
8
0
8
0
1466
9
1643
0
1840
3
2079
4
12
12
13
1
1
1
2
1
3
1
4
500-600
601 a
720
721-864
2753
3
3166
1
3640
8
4187
0
7
0
7
0
7
0
7
0
39,3
31
4523
0
5201
3
5981
3
15
15
15
8651037
Mxi
ma
salar
Progresi
n
Sup
erpo
sici
701
1708
1766
7670
8822
1014
3
4.7Pago por desempeo

RELACIONADOS
Algunos elementos de pago son variables, tales como la participacin
en ganancias, participacin en ganancias, bonos, incentivos, primas y,
por supuesto, por rendimiento pagar. De stos, el pago en funcin del
rendimiento, en particular, es de carcter individual y por lo general
se expresa como un porcentaje del importe total del sueldo. A veces
tan obviamente ligada a la escala de sueldos que las posibilidades se
pueden leer directamente de la escala. En otros casos, la
remuneracin en funcin del rendimiento se expresa como un
porcentaje del salario de acuerdo a la escala. Se discutirn ambas
versiones.
Si una organizacin quiere implementar en funcin del
rendimiento paga el funcionamiento de empleados necesita ser
evaluado. En la primera parte hemos hecho hincapi en la
importancia de una descripcin de trabajo adecuado; en otros lugares
del tema de la evaluacin, y los sistemas de evaluacin y de
evaluacin han sido extensamente discutido. Dentro del mbito de
este libro ser suficiente para sealar una serie de condiciones
previas que cualquier evaluacin de puestos sistema al menos debe
satisfacer. 'En cualquier sistema de remuneracin en funcin del
rendimiento se debe establecer en qu medida el empleado ha tenido
xito en el cumplimiento de sus tareas en el perodo anterior. "Para
este fin distinto evaluacin mtodos y enfoques pueden ser utilizados,
tales como la medicin del desempeo y la evaluacin del potencial
de los empleados.
Los resultados de la evaluacin del desempeo de los empleados

tiene que ser traducido a una recompensa monetaria. En la mayora
sistemas de evaluacin de un individuo se le asigna a un nivel de
desempeo de una serie que se corresponde con un determinado
porcentaje.
Cifra
4.15: Puesta en marcha de la
remuneracin en funcin del rendimiento
Ejemplo:
0 por ciento - un normal desempeo; el empleado cumple con
todos los requisitos del trabajo
2 por ciento - el empleado realiza reconocible mejor que se poda
esperar en condiciones normales
4 por ciento - el rendimiento es claramente de un nivel
reconocible mayor que caba esperar del empleado en
condiciones normales
7 por ciento por ciento - el empleado realiza
extremadamente bien el 10 por ciento - el empleado realiza
excepcionalmente bien en todos los aspectos

Los trminos que se utilizan como criterios deben definirse con la
mayor precisin posible y tambin deben ser percibidos en la
organizacin como claramente distintas. "Rendimiento insuficiente"
o trminos similares no se deben utilizar en un sistema de evaluacin,
porque la paga en funcin del rendimiento est destinado a
recompensar los logros y no para establecer si una persona ha
realizado insuficientemente. En ese caso, una evaluacin del trabajo
sera ms apropiado.
Aparte de una llamada escala de 5 puntos como en el ejemplo, en
un nmero de casos puede ser suficiente utilizar una escala de 3
puntos. Matices resultando en una escala de 7 puntos o ms asumir el
riesgo de que la evaluacin utiliza distinciones ms sutiles que los
empleados en la prctica percibir como reflexiones reales de las
diferencias en el rendimiento. En ese caso el sistema sobrepasar su
marca, como el propio sistema est claramente considerado como
ms importante que su objetivo: recompensar un rendimiento
superior. Por lo tanto, una escala de 3 puntos es preferible.
Los diferentes porcentajes - en el ejemplo 0, 2, 4, 7 y 10 por ciento
- tambin deben elegirse de modo que estn en conformidad con las
otras relaciones dentro de la poltica salarial. La solucin ms obvia
es vincular los porcentajes de los importes mximos sucesivos, es
decir, la progresin en la estructura salarial. En algunos casos el
mayor porcentaje de la prima de rendimiento ser mayor de el
porcentaje de la progresin. Otras relaciones son en utilizar tambin.
El bono de desempeo del 10 por ciento en el ejemplo es inferior al
porcentaje de progresin de la lnea de la poltica salarial en la tabla
4.6. Una clara distincin en las definiciones de "pasos" es
importante, porque lo que determina en gran medida de si sern
aceptadas y apreciadas las diferencias salariales. En otras palabras, el
solapamiento entre bandas salariales consecutivos se debe tomar
cuidadosamente en cuenta.
Los porcentajes en el ejemplo se pueden incorporar en una
separada escala salarial. Cada grado de la estructura salarial se
divide en cinco columnas (ver Tabla 4.5). Para comparar los
porcentajes de la bono de desempeo con el nivel salarial, una
columna adicional proporciona el grado 12 en un bono de
desempeo ciento 0 por.

Mesa
4.5:
Las cantidades de los salarios en el grado
11 en los niveles de desempeo separadas
Paso Escala
11
12
0%
2%
4%
7%
27
53
28
28
08
29
28
63
29.
29
46
30
70
29
89
31
28
30
49
31.
86
31
09
32
72
31
98
33
07
32
25
33
69
32
89
34
31
33
54
34
24
34
50
35
43
34
60
35
10
35
30
36
77
35
99
37
77
37
03
38
78
36
97
38
50
37
70
38
22
38
44
39
29
39
55
40
1
0
15
39
33
91
40
11
67
40
90
81
42
08
0
1
2
3
4
5
6
7
8
10
%
30
28
31.
57
32
88
34
17
35
47
36
77
38
06
39
37
40
66
41
96
43
26
0%
31.
66
33
01
34
37
35
73
37
08
38
44
39
80
41
15
42
51
43
87
45
23
En tales sistemas de pago relacionados con el rendimiento cuidadosa

consideracin se debe prestar a las normas que se aplicarn si el nivel
de rendimiento de un empleado cae de nuevo. Responder a las
siguientes preguntas puede ayudar:
Si el salario del empleado ser una cantidad que se puede encontrar
en la escala de sueldos?
Si el salario debe ser una cantidad que se incluye en la escala,
cmo se calcular el nuevo salario?
Cmo sern los prximos incrementos deberan calcular si el
importe del salario no es necesario que se incluya en la escala?
Cules son las consecuencias para los derechos de pensin de
El de los empleados?
En la siguiente seccin vamos a discutir una versin que se ocupa de
estos temas.
4.8CONDICIONES PREVIAS PARA UNA

NUEVA ESTRUCTURA SALARIAL
El sistema de pago tradicional es bastante rgida en su estructura y En
consecuencia, en su uso en la prctica. Las empresas con un proceso
de produccin fuertemente regulada en el que se utiliza un gran
nmero de diferentes bonificaciones y subsidios, por ejemplo, para el

trabajo desagradable, va a pensar que el enfoque

muy apropiado, ya que ofrece cierto grado de certeza. Un empleado
normalmente puede determinar por s mismo cul es su salario,
despus de la prxima subida o de pago redondo, sera.
Si una organizacin quiere una forma ms flexible de la
performance remuneracin en funcin del que pone una mayor
responsabilidad con los responsables (de un departamento), debe
adoptar o desarrollar otro enfoque. en el ejemplo, el sistema
flexible describi siguiente no tiene por qu ser la nica concebible
solucin: otras soluciones tambin son factibles. Slo queremos
proporcionar un ejemplo de cmo un, sistema rgido existente se
puede cambiar a uno flexible a costos relativamente bajos.
Requisitos de un nuevo sistema

Antes de iniciar el desarrollo de un nuevo sistema, se recomienda que
algunas condiciones previas se formulan las que el nuevo sistema
tendr que cumplir. Por ejemplo, el sistema de pago que se
desarrollar en la seccin
4.9 tendr que cumplir con los siguientes requisitos:
a. El nuevo sistema de pago no debe crear demasiados
obstculos para la adaptacin de los salarios individuales
b. Los costos de la clasificacin de un salario deben reducirse al
mnimo, es decir, un cambio en el salario no debe causar
mayores costos que los destinados estrictamente
c. Si de existir las razones para la concesin de un subsidio de
alto rendimiento en relacin con, dicha asignacin debe
terminar
d. En la creacin de un sistema de pago o concesin de una
actuacin relacionada bono, las consecuencias para otros
derechos a prestaciones se deben tomar en consideracin
e. Prima por objetivos deben estar relacionados con el perodo de
tiempo durante el cual se "mide" el rendimiento y la
naturaleza de la actuacin
f. La concesin de una bonificacin en funcin del rendimiento
debe basarse en una evaluacin de la forma en que las

Nota: Las condiciones anteriores pueden ser diferentes en cada
organizacin. Ellos pretenden ser un punto de partida para desarrollar
tura un salario flexible de estructura en la siguiente seccin.
4.9HACIA UNA ESTRUCTURA

SALARIAL FLEXIBLE
Una forma de romper la rigidez del mecanismo de medidas estrictas
de el sistema de pago tradicional, es el llamado sistema de escalas
abiertos. En princi- ple un sistema de escalas abierta se compone de
tres elementos para cada grado:
1. un salario mnimo;
2. un sueldo mximo;
3. un incremento promedio.
Cifra
4.16: Forma de una estructura salarial
flexibles

Para ilustrar esto, estos elementos para el grado 10 de las escalas abiertas
sistema son los siguientes:
Salario mnimo
24.154
Salario mximo
34.502
Promedio
1035
incremento
Una de las ventajas del sistema de escalas abierta es que es
irrelevante si la diferencia entre el mximo salario mnimo y es un
mltiplo exacto del incremento promedio. Por ejemplo, en el caso de
la escala de 10 ( 34,502- 24,154 ) / 1035 = 9998 y por lo tanto
no es exactamente igual a 10 pasos de escala. El mximo salario
mnimo y en el sistema de escalas abierta tienen la misma funcin
que en el tradicional sistema. En el sistema de reparto tradicional del
tamao de un (peridico) de la subasta mayo varan no slo entre los
grados, pero tambin dentro de una escala individual. En el sistema
de escalas abierta para cada escala de un incremento especfico se
establece, que llamaremos el incremento promedio.
Una caracterstica del sistema de escalas abierta es que
cualquier cantidad entre el salario mnimo y el mximo de
la escala es aceptable para el sistema
Por lo tanto, en el ejemplo, cualquier cantidad entre 24.154 y 34.502
puede tomarse como un paso de la escala.
De acuerdo con el requisito mencionado en el apartado 4.8 del
sistema de escalas abierta acepta:
alguna cantidad sueldo de un empleado recin nombrado;
cualquier reasignacin de un puesto de trabajo a otro grado sin que
ello suponga un ajuste no intencionado (aumento) del monto del
salario;
cualquier ajuste de la lnea de pago (poltica), es decir, el nivel
salarial del organizacin en relacin a la del mercado de trabajo
(por lo general la lnea de pago mximo de la organizacin), sin
consecuencias para los salarios individuales;
alguna (peridica) Incremento expresa como un porcentaje de la
media incrementar.
Es necesario que haya una disposicin para la adaptacin de un
salario en caso de un trabajo se re evaluada o un ascenso es otorgado.
Esto se puede hacer, por ejemplo, mediante el establecimiento de un
porcentaje de la diferencia entre el mximo sueldos de los grados
correspondientes (o sucesivas). Tambin es posible

expresar el ajuste salarial como porcentaje del medio incremental
promedio del nuevo grado.
En la implementacin de un sistema de escalas abierto se
recomienda que se considere la posibilidad de la existencia o no de
fijar lmites a los aumentos de sueldo. Esto parece ser un retorno a la
rigidez de la sistema tradicional, pero esta disposicin tiene por
objeto impedir relativamente grandes diferencias en los incrementos
de ser establecido. Adems, es recomendado que cada incremento
peridico que se desva negativamente o positivamente por el
incremento promedio debe ser explicado a la empleado por escrito.
Otros factores tambin pueden hacer que sea necesario o
conveniente para un empleado para progresar rpido a travs de la
escala de sueldos. Una de las razones ms importantes es la situacin
en el mercado laboral. Puede ocurrir que un empleado ha sido
tomada en un salario ms alto que su nuevo colega. El empleado
titular puede sentir que para ser una injusticia, lo cual podra ser un
incentivo para este empleado con rapidez para ponerse al da sus
atrasos de sueldo. De esta manera se restablece la situacin "igual
salario" dentro de la organizacin o unidad.
Mirando hacia atrs en lo que se ha dicho sobre el sistema de
escalas abiertos hasta el momento, parece que cumple con dos de las
condiciones previas porque:
una transferencia de un puesto de trabajo a un grado diferente es
posible sin el sistema de aplicacin de una adaptacin del salario
(condicin previa a);
alguna (nuevo) salario que encaja entre el salario mximo de la
calificacin mnima y es aceptable para el sistema (condicin b).
La adaptacin de la pagar la poltica a las condiciones cambiantes es
ms simple ahora, aunque la organizacin tiene que tener cuidado de
que los salarios individuales son igual o mayor que el salario
mnimo de la escala de sueldos en cuestin (vase la Figura 4.17).
4.10
PARIENTE SALARIO POSICION:
LA RELACIN DE COMPA
Se crea una desventaja si una estructura salarial no tiene pasos de
sueldos fijos dentro de cada escala salarial. Debido a que el empleado
no puede rastrear su indicacin salario vidual en la escala, no es
capaz de verificar si el ajuste salarial otorgado a l est de acuerdo
con los principios del sistema de pago. En la prctica, parece que los
individuos en posiciones ms altas tambin tienen dificultades para
formar una opinin correcta sobre un ajuste salarial que han recibido,
sobre todo si este ajuste consta de varios componentes, como en el

caso de una revisin completa de la

25000
salarios individuales como
aceptado dentro de la poltica adaptada
salarios individuales an no se justifican
PensilvaniaY
20000
LA
15000
LA
LA
LA
1000
0
LA
01234567
La poltica actual
Poltica Adaptado
8
GRADO
Cifra
4.17:
Adaptacin de la lnea de la poltica salarial
en una "estructura abierta": Efecto
en pago individual.
salario que comprende un general y un incremento inicial. Algunos

explicacin es entonces ciertamente debido.
Gestin y el Jefe del Departamento de Personal necesita una visin
ms clara y deben tener una comprensin adecuada de las relaciones
entre la poltica salarial y la prctica de pago. Un instrumento de gran
utilidad para este entendimiento es el concepto de la posicin relativa
de salario, lo que llamamos el Comparatio. Este Comparatio se
calcula expresando el salario individuo como un porcentaje del
mximo (estndar) salario (punto medio) de la nota en cuestin:
Salario real
Comparatio
= medio sueldo
* 100
Punto
La posicin relativa de un puesto de trabajo en relacin con otros
puestos de trabajo y salarios se visualiza de forma independiente de
los grados. Adems, un individuo Comparatio se puede comparar con
la Comparatio del departamento cin de toda la organizacin. Por
ejemplo, la sustitucin de la salarios 'salario' en la frmula por la
suma del (a tiempo completo) individuo

y el "mximo (estndar) salario" por la suma del salario mximo
(estndar) de cada empleado del departamento u organizacin da la
Comparatio de la entidad elegida para que los empleados
individuales pertenecen. Tabla 4.6 calcula el Comparatio por parte de
la escala de sueldos discutido al comienzo del captulo (cuadro 4.1).
Mesa
4.6: Ejemplo de una estructura de la
escala abierta
Grado
Salario mnimo
Punto medio
sueldo
Valor mnimo de
139
68
164
147
22
184
166
37
207
187
97
235
199
10
265
211
87
302
30
410
03
460
94
520
82
598
49
664
64
908
la media
Mesa
4.7: Relativa posicin salarial: el Comparatio del
salario mnimo
Grado
Salario mnimo
* 100
Punto medio
sueldo
85
8
0
8
0
8
0
7
5
9
70
Nota: Consulte porcentajes en la Tabla 4.2
Mesa
Emple
ado
LA
B
C
D
E
F
Cantid
ad
4.8:
Gr
ad
o
4
4
7
8
8
9
El Comparatio por empleado y

para el departamento en su
conjunto
Sal
ari
o
14722
16310
21014
25003
22987
29290
129.326
Punt
o
medi
1643
0
1643
0
2358
2
2654
9
2654
9
3026
4
139.8
04
Rela
ci
n
90
99
89
94
87
97
93
Como las Tablas 4.7 y 4.8 muestran, la Comparatio es tambin

una herramienta til para el anlisis de la poltica salarial, ya que se
lleva a cabo.

El Comparatio ofrece una medida comparativa de la posicin
relativa de un trabajo o un salario, independientemente del
grado en que se ha clasificado el empleado
4.11
Pago por desempeo

RELACIONADOS CON
INTEGRADO EN LA
ESTRUCTURA SALARIAL
Si una organizacin decidi implementar una forma de la

performance pago relacionado, debe al menos cumplir precondicin c
si quiere mantener la esencia de tales un sistema. (Requisito c: la la
performance
Cifra
4.18:
Puesta en marcha de la
remuneracin en funcin del rendimiento integrada

remuneracin en funcin debe detenerse siempre que las razones
para conceder dicha subsidios deja de existir) Tambin precondiciona
dye hay que tener en cuenta (precondicin d:. efectos de la
remuneracin en funcin del rendimiento debe ser considerado; e
precondicin: el salario en funcin del rendimiento debe estar
vinculada a la duracin y la naturaleza de la actuacin).
Figura 4.20 demuestra en la remuneracin en funcin del
rendimiento de qu manera mayo se conceda.
La distincin entre cualitativo y cuantitativo actuaciones y la
distincin en la recompensa para cada formulario debe ser
reconocible. por esfuerzos cuantitativos que suelen ser de una
duracin ms corta, un tipo directo de la recompensa es el caso, por
ejemplo en forma de un bono o ms de un incremento. Esto ltimo es
posible cuando se utiliza un sistema de escalas abierta, pero debe
tenerse en cuenta que esto puede provocar que el sistema para
conseguir 'colmatado'. Actuaciones cualitativos suelen mantenerse
durante un perodo ms largo e involucran asuntos como actitud,
inventiva ness, iniciativa, etc. Por ejemplo, una actitud positiva hacia
el trabajo y la organizacin es probable que sea de carcter continuo
y no incidental. En particular, la continuidad de la actuacin y sus
determinantes garantiza un tipo de recompensa que hace hincapi en
las perspectivas en lugar de los ingresos directos.
Para facilitar este la organizacin podra crear no uno, sino, por
ejemplo, tres salarios mximos para cada grado. Esto crea una
situacin que es similar al modelo tradicional con varias columnas
para
NATUREDEGREECHARACTER
RECOMPENSA
SUPERIOR
CUALITATIVO
INCREMENTO SUPERIOR
CONTINUA
STANDARD
ACTUACIN
PROMEDIO
CUANTITATIVA
PERSPECTIVAS
INCREMENTO
FORTUITO
MOREADDITIONAL
UNO-OFF RECOMPENSA
INCREMENTO
Cifra
4.19: Evaluacin anual del desempeo

cada grado (vase el cuadro 4.5). Estos sueldos mximos de cada
grado deben tener una relacin fija entre s, por ejemplo por tener tres
lneas de poltica salarial separados (I, II y III). Cada lnea poltica
salarial tiene su propio sueldo mximo; las proporciones de estos
mximos a la norma salario puede ser como sigue:
Ejemplo I
I = 100
II = 106
III = 115
Ejemplo II
I = 100
II =
III = 115
(estndar)
(estndar)
107,5
Ejemplo
I = 100
II = 110
III = 120
III
(estndar)
Qu relaciones de voluntad ser elegido se deja a la organizacin
individual. Dependiendo de su evaluacin de los sueldos de los
empleados siguen pagar lnea I (normal), lnea de pago II
(reconocible mayor de lo normal) o III (sustancialmente mejor que el
normal) (ver Figura 4.21).
Cuando el empleado se le dice que el que paga la lnea que se ha
asignado sobre la base de su actuacin, que tambin debe ser
informado de la salario mximo que puede alcanzar. Esto es esencial
porque cuando se espera de l que sus actuaciones se mantienen en
un nivel ms alto (el futuro orientado), algo que debe que decir
sobre sus perspectivas (tambin futuro
SALARIO LNEA III
SALARIO LINE II
o
LNEA DE
SALARIO I
(STANDARD)
o
'HORA'
Cifra
4.20:
individual
Ejemplo de desarrollo salario

orientadas). Si ya no se cumplen estas expectativas, la consecuencia
es probable que sea que las perspectivas de que el empleado se
reducen en el sentido de que el salario mximo esperado unido a la
nueva lnea de pago a la que ha sido asignado a continuacin, es
menor. Adems de la diferenciacin acin con la mxima salario, el
tamao del incremento promedio tambin se puede adaptar. En el
caso del grado 10 del ejemplo de esto puede haber sido trabaj a cabo
como sigue:
Salario mnimo
Salario mximo I
(estndar)
Salario
mximo II
(estndar)
Salario mximo III
(estndar)
Valor mnimo de la media
yo
Valor
mnimo de la media II
Incremento promedio III
24.154
34.502
37.952
41 402
1035
1,208
1380
70%
100% punto
medio
110%
120%
3%
3,5%
4%
Nota: Los porcentajes se basan en el mximo salario I (estndar o

punto medio).
Si un empleado es reasignado a una lnea de pago ms bajo, su
salario real nominalmente No ajustar. Si el salario real debe exceder
el salario mximo de la lnea de pago inferior, el excedente podra
concederse como subsidio individuo o bonificacin (vase tambin la
figura 4.21). Las lneas de puntos mostrar posibles cursos que el
salario de un individuo puede seguir.
Como hemos comentado anteriormente, debe haber un sistema de
evaluacin en el lugar que requiere que el motivo de la asignacin de
un individuo a una de las lneas de pago de la calificacin es fundado
y le explic (precondicin f). Adems, los ratios relativos al nmero
de empleados - de una o ms unidades de la organizacin, no para
cada grado - que se pueden asignar a una lnea de pago especfica
deben ser estableci en avance. Un factor importante para estas
proporciones es el nmero de pago lneas por grado. Se prefiere un
nmero limitado de lneas de pago, porque cuando el nmero de
lneas aumenta, no slo la evaluacin y explicando a ser ms difcil,
pero tambin ser ms difcil de mantener y justificar una
distribucin razonable de los empleados sobre las lneas de pago distintos. En la prctica, tres lneas de pago parecen ser suficientes.
Cuando la organizacin ha optado por tres lneas de pago, que
podr adoptar la siguiente distribucin (Figura 4.21):
al menos el 75 por ciento de los empleados debe ser asignado para
pagar la lnea I;
como mximo el 10 por ciento de los empleados podra ser

asignado para pagar la lnea III.

Diferentes proporciones tambin son factibles, por ejemplo 80 por
ciento (I) y 5 por ciento (III).
La primera relacin puede haber sido aplicado de una manera tal que,
por ejemplo, 75 por ciento de los empleados estn asignados a pagar
la lnea I, mientras que 25 por ciento se asignan a pagar la lnea II.
En este caso nadie se le asigna a pagar lnea III. (Nota: el Comparatio
se expresa siempre en relacin con el mximo de lneas de pago que
del punto medio A Comparatio de decir 92 es muy posible que las
tres lneas de pago (ver tambin la Tabla 4.11)..
Este tipo de medida debe ser desarrollado e implementado con el
fin de administrar y controlar el sistema de evaluacin y la
evaluacin. Si se encuentran desviaciones, pueden inducir a la
administracin para revisar la forma en que las personas se evalan.
En cuanto a las propuestas, se recomienda que lo positivo y
negativo tiva aspectos del sistema que acabamos de describir se
resumen y comparan con los requisitos establecidos. Tal evaluacin
del modelo podra resultar en un ajuste a la misma.
Positivo aspectos del modelo describen:
Ajuste salarial sin obstculos causados por el sistema
(preconsciente condicin a): Alguna cantidad entre el salario
mnimo y el mximo de la nota es aceptable.
Costos de reasignaciones (condicin b): Debido a que el sistema
de nologa permite camente cualquier cantidad de adjudicar, casi
no hay costos de implementacin.
Actuacin en funcin del tiempo (condicin previa e): Hay una
relacin directa entre el rendimiento resultante de la ambicin /
actitud y perspectivas; esfuerzos individuales se pueden reflejar en
el salario. Si un progreso acelerado a travs de los resultados del
grado de "presin" sobre el mximo de altos vuelos, las
oportunidades de promocin tiene que ser revisado (gestin de la
carrera).
Inversin de pago en funcin del rendimiento (condicin c):
Futuro- pago por desempeo orientado est vinculado a las
perspectivas; una evaluacin negativa resultados Ment en la
reduccin o supresin de las perspectivas para la obtencin de
mayores salarios mximos y en un incremento promedio inferior o
un progreso ms lento que el salario mximo. Una evaluacin
negativa no da lugar a un salario ms bajo, como tal.
Beneficios (condicin d): Uno de los principios del modelo es que
no se requiere ninguna reduccin salarial cuando las actuaciones
se repliegan. De esta manera se evitan las posibles consecuencias
para otros derechos a prestaciones.

Negativo aspectos del modelo:
El mtodo no proporciona una solucin concluyente para todo el
tema de la remuneracin en funcin del rendimiento. El mtodo
slo ilustra cmo alguna forma de pago en funcin del rendimiento
podra incorporarse a un sistema de remuneracin. El mtodo
escalas abierto tiene la ventaja de que ya no es necesario para que
sea posible para que los empleados se remontan cualquier cantidad
de salario especfico en el grado.
En Deben establecerse los requisitos de casos que el sistema de
remuneracin en funcin del mance ren- tendr que cumplir.
Sistemas de retribucin flexible estn destinados al fracaso si la
organizacin no tiene un sistema de informacin al personal
apropiado. Este sistema debe ser capaz de establecer y demostrar
cmo se implementa el sistema de remuneracin y es operado
por la organizacin.
Sistemas de retribucin flexible exigen una aplicacin
disciplinada. Algunas organizaciones creen errneamente que
todas las posibilidades del sistema se deben implementar y
utilizarse tan pronto como sea posible. En muchos casos, el
resultado es que los coeficientes de la distribucin de los
empleados sobre las lneas de pago pronto se pueden usar en toda
su extensin. Esto implica Nuevos empleados no puede ser
reevaluado a una lnea de pago ms alto, y la estructura pierde su
flexibilidad.
El importe del salario de un individuo no puede ser encontrado en el
grado. El Comparatio es difcil de explicar a muchos empleados.
Paga en funcin del rendimiento, ya que se ha discutido en esta
seccin, las demandas por encima de todo el coraje para comunicar
malas noticias a la empleado en cuestin. A pesar del hecho de que si
el rendimiento cae de nuevo, esto no har que el salario se reduzca,
este modelo no proporciona una solucin al problema de estado. Al
estar asignado a una lnea de pago ms alto implica un cierto avance
en el estado. Esto es un problema que las organizaciones deben ser
especialmente conscientes de antes de implementar el modelo
anterior. Si la administracin y el oficial de personal en cobra ignorar
este problema, entonces se toma slo la mitad de un paso. los
organizacin debe juzgar si todo el esfuerzo est justificada, y si tal
poltica salarial realmente sirve a sus intereses.
Al igual que en el caso de un sistema de remuneracin, antes de
iniciar el desarrollo de un sistema de remuneracin en funcin del
rendimiento, ciertas condiciones previas debe ser establecido. Los
siguientes ejemplos de condiciones previas de un sistema de
remuneracin en funcin del rendimiento puede ser til:
El superior de la persona que est siendo evaluado tiene que

elaborar una explicacin escrita de la evaluacin.

La evaluacin escrita debe ser firmada por el inmediato superior
superior de la persona que est siendo evaluada.
La evaluacin siempre se debe dar a la persona que ha sido
evaluado. l debe ser capaz de expresar sus comentarios y
cualquier CISM crtico.
El siguiente ms alta superior y el oficial a cargo de personal
siempre deben participar en responder los comentarios del
empleado.
Si el empleado est evaluando, despus de haber discutido su
evaluacin Ment con su superior inmediato, todava piensa que ha
sido juzgados injustamente, debe ser capaz de invocar el
procedimiento de recurso incluido en el mtodo de evaluacin.
4.12 CARRERA DE
RETRIBUCIONES DEL MODELO
En la seccin 4.8 vimos cmo puede ser la estructura salarial
tradicional cambiado en formas ms flexibles de la remuneracin.
Esto no es en significa todo lo que se puede decir sobre las
posibilidades de remuneracin flexible. Seccin 4.8 discute slo las
posibilidades de la estructura de retribucin flexible, en la medida en
que se ocupan de pago. Nada se ha dicho sobre cmo se asigna un
trabajo a un grado. Como se indica en el Captulo 1, un desarrollo
est teniendo lugar en este campo que ha dado lugar a la matriz de
nivel de trabajo. Esta es una matriz con las familias de trabajo en el
eje vertical y los grados en el eje horizontal (vase el cuadro 2.6). Si
combinamos las posibilidades de la matriz de nivel de trabajo con las
de una estructura de retribucin flexible, tenemos un instrumento con
el que los salarios de los empleados largo de su carrera se puede
gestionar de forma relativamente sencilla.
Este modelo retributivo de carrera hace que sea relativamente fcil
para asignar empleados a las calificaciones y determinar un salario
adecuado. Tambin ofrece la posibilidad de premiar tanto cualitativos
como cuantitativos logros. La principal condicin previa es la
disciplina. Al igual que con el forta- ancha de otras normas y
oportunidades, el modelo retributivo de carrera requiere disciplina en
su aplicacin. Vamos a ilustrar esto por medio del trabajo de muestra
de Secretario.
El trabajo de Secretario se puede asignar a grado 5 de la secretara
de la familia de trabajo (vase el cuadro 4.10), que es parte de la
matriz de la familia de empleos totales (JFM). Como puede verse en
esta tabla, existen trabajos similares en diferentes niveles, en este
ejemplo en los grados 4, 5, 6 y 7. Por lo tanto, no es necesario hacer
una descripcin de trabajo separada para cada nivel. En consulta con
el empleado y su superior inmediato que puede ser establecida de lo

que los requisitos del trabajo son ya qu grado se deben asignar el
trabajo. No se requiere ninguna descripcin de trabajo por separado,
no hay gradualismo
Cifra
4.21:
Puesta en marcha del modelo
retributivo de carrera
ing, ninguna reunin del comit de evaluacin y ningn experto

(externo). En este caso, el Departamento de Personal o un
especialista de la oficina central es capaz de controlar todo el
proceso, para mantener el MFC al da como el sistema de soporte y
de actuar como asesor.
Si con el tiempo se ha convertido en un trabajo pesado o cuando
una posicin permanente que ha quedado vacante, se debe determinar
en qu medida un empleado de un grado inferior cumple con los
requisitos de trabajo que han sido establecidos abajo en el MFC. A
continuacin, el titular de trabajo puede ser asignado a un grado. Es
obvio que el empleado se clasifica a un grado ms alto de empleos
exclusin vamente sobre la base de sus calificaciones personales,
aunque en la prctica este problema se produce con bastante
frecuencia. Por supuesto, una organizacin quiere ofrecer a cada
empleado un trabajo que se adapte a sus cualificaciones y
competencias mejores, pero tambin debe evitar incurrir en los costes
salariales que no son estrictamente necesarios. Adems, otros

empleados percibirn esto como

trato preferencial y empezar a dudar de la objetividad del
procedimiento de asignacin. En el JFM una carrera puede progresar
en horizontal, as como verticalmente.
Los prximos pasos preocupaciones que determinan la
remuneracin de conformidad bailar con el grado al que se ha
asignado el puesto de trabajo. (Vase tambin la seccin 4.8). Figura
4.24 ilustra cmo un empleado, sobre la base de sus actuaciones
individuales, progresa desde el salario mnimo hasta el mximo en el
grado. El ejemplo se elige al azar. La colocacin de un puesto de
trabajo en una lnea de pago mayor o menor no tiene que seguir el
orden evidente de I> II> III o al revs. Tambin es posible asignar un
trabajo de lnea de pago I a III. Si un empleado que, dentro de su
grado, era asignado para pagar la lnea II o III se reasigna a un grado
mayor o menor, que debe ser colocado en la lnea de pago que de ese
nuevo grado.
Si un empleado es asignado a un nuevo grado, se debe hacer una
nueva evaluacin de su desempeo sobre la base de los requisitos del
trabajo nuevo (y por lo general ms altos). Por lo tanto la colocacin
del empleado en la lnea de pago que es un paso lgico. Tanto los
empleados y la organizacin no son capaces de dar garantas relativas
al nuevo nivel de rendimiento del empleado. Realizar y evaluar el
desempeo contra la tos de trabajo requisito es un proceso continuo.
La recompensa de ates el rendimiento fluctuacin de acuerdo con los
resultados de esta evaluacin.
En el diseo de la estructura salarial esta instalacin debe tenerse
en mente. Puede crear problemas si la progresin en la estructura
salarial es menor que la diferencia entre los sueldos mximos de
sucesin pago sive lneas. Esto se ilustra en la Tabla 4.9.
Grado
4
5
6
7
Lnea de
Grado I
100%
16430
(100
%)
18403
(+
12%)
20794
(+
13%)
23582
(+
13%)
Salarios
mximos
Grado Lnea
II 110%
18073
20243
22873
25940
Grado
Lnea III
120%
19760
22084
24953
28298
Mesa
4.9:
Las diferencias entre los sueldos
mximos de lneas de pago y la progresin en el grado
El porcentaje (12 y 13 por ciento) despus de que las cantidades de

18.403 y
20.794 representa la diferencia (progresin) en relacin a la

cantidad de 16.430 .
181
Ser evidente que un empleado que se ha clasificado para pagar la
lnea III de grado 5 y ha alcanzado el sueldo mximo de 22.084 no
estar satisfecho con una reasignacin al grado 6, la lnea I, debido a
que el salario mximo no es inferior a l ya ha alcanzado en el grado
5. Como Tabla 4.10 muestra, la secretara de la familia de trabajo
tiene cuatro niveles de trabajo consecutivos. Todos estos trabajos han
sido asignados a cualquiera de grado 4, 5, 6 y 7, que permite un
salario crezca de 13.968 (salario mnimo de grado 4) a 28.298
(salario mximo del grado 7, pagar la lnea III). Si en este ejemplo la
cantidad de 13.968 se ha fijado en 100 por ciento, entonces la
perspectiva en esta serie de una cantidad de 28.298 es igual a 195
por ciento;
Mesa
4.10:
Indicadores de nivel y los resmenes

de la muestra sobre la que Figures
4.22 y 4.23 se basan
Secretara de la familia de empleo

Gr
ad
A
niv
el
Actividades
operacionales
tcnicas segn
las directrices
con indicacin
tor supervisin
directa.
Posiblemente
operacionalme
El trabajo
tcnico con el
coCoordinacin,
preparatoria y
los elementos
operativos.
Posiblemente
operacionalm
Actividades
operacionales
del especialista
de acuerdo con
las directrices
con un amplio
grado de
autonoma.
Posiblemente
Actividades del
especialista con
coordinacin,
preparatorio y
sobre todo
elementos
operativos. Por
lo general
operacionalmen
Mu
est
ra
Realizacin de
trabajos de
mecanografa
(corrientes de
aire) y las
tareas
rutinarias de
resumen de
secretara de
carcter
sencillo.
Realizar
alguna
administrat
ivo limitada
tareas
relacionadas
con este
tecleando el
trabajo, tales
como:
fabricacin
citas, archivo,
copia de
Realizacin de
diversas
tareas de
secretara de
carcter
rutinario,
como escribir
de proyecto
(algunos en un
idioma
extranjero), la
redaccin de las
cartas de
rutina, tomando
notas
taquigrficas.
Tomando actas
de las
reuniones.
Realizacin de
administracin
de rutina
tareas tivos,
tales como:
Realizacin
completa
secrecin
tarial tareas
estndar,
tales como: la
realizacin de
diversas
actividades de
repetitivo lazos
sin asistencia y
dentro de los
trminos
claros de
referencia,
iniciando el
seguimiento de
las acciones
por superior,
teniendo notas
taquigrficas, la
redaccin de
las cartas de
rutina, el
Realizacin
completa
secrecin
tareas tarial de
relativamente
alta
responsabilidad
y de carcter
confidencial,
tales como: la
realizacin de
diversas
actividades de
repetitivo lazos
sin asistencia y
dentro
general
trminos de
referencia.
Cuestiones de
interpretacin
y la adopcin de
medidas, la
creacin de

casi el doble de la cantidad original.
Si combinamos las posibilidades del JFM con los de la estructura
de retribucin flexible, llegamos a una modelo que mejor se puede
llamar el modelo retributivo de carrera (CRM). Cuando la
contratacin de un empleado o de la asignacin o re-evaluacin de un
trabajo se comprobar si esta persona o el trabajo cumple con los
criterios que han sido establecidos para cada grado en el MFC. A
continuacin, esta evaluacin se traduce en la asignacin de la
empleado o trabajo a uno de los cuatro grados. Dependiendo del nivel
del los requisitos de trabajo al inicio del empleo de los empleados y
cin, el trabajo se puede introducir en cualquier nivel entre el salario
mnimo de grado 4 y el sueldo mximo de grado 7. El nico
(sistemas) requisito del salario inicial acordado es que la cantidad
debe estar dentro del rango de salario del grado elegido . Despus de
eso no habr necesidad de completar una nueva descripcin del
puesto y la evaluacin en cada cambio durante el resto de su carrera.
Una comprobacin de si se cumplen los requisitos del mtodo es
suficiente cuando acordar el siguiente paso en su carrera con el
empleador.
Con este mtodo no slo pasos de carrera verticales se pueden
gestionar. Ello tambin se puede utilizar para explicar dnde y por
qu un (vertical) ms el progreso ya no es posible. A continuacin,
dependiendo de la disponibilidad de puestos permanentes adecuadas,
las posibilidades de un desarrollo de la carrera horizontal pueden ser
investigados.
A En resumen, se puede decir que dependiendo de la
disponibilidad de posiciones el progreso de la empleado individual a
travs de esta carrera
el nivel de empleo (indicadores de nivel y los resmenes de la
muestra)
evaluacin del funcionamiento de la (lnea de pago) empleado
evaluacin de los resultados cuantitativos (la concesin de una
o ms incrementos)
modelo de retribucin se rige por:
Por supuesto, el CRM tiene los mismos aspectos positivos y negativos
como la estructura salarial flexible, tal como se describe en la seccin
4.11.
El CRM ofrece una gran flexibilidad para el desarrollo de empleo
ees, mientras que en el otro lado una serie de evaluaciones de haber
sido construido en que pone un descanso de los avances en el caso de
una evaluacin negativa.
A continuacin, se describe el procedimiento para ajustar el salario
dentro la estructura escalas abierto con varias lneas de pago, en el
contexto de la CRM segn se detalla en la Tabla 4.11 y ilustra en las

Figuras

Mesa
4.11:
El progreso de un empleado a
travs de diversos grados
Accin
Grado
4
Contratacin:
Asignacin
de pagar la
Incremento
13968
85
14378
88
Asignaci
n de
funciona
miento:
Incremento
14793
90
15243
93
Pruebas
contra el
trabajo
requisitos:
Evaluaci
n de
funciona
miento:
Pruebas
contra el
trabajo
requisitos:
Incremento
Grado
5
Grado
6
Grado
7
Compa
- Ratio
15703
85
16213
88
16733
80
17253
83
Evaluaci
n de
funciona
miento:
Incremento
17833
86
18413
89
Evaluaci
n de
actuaci
n
Incremento
19573
94
20153
97
Pruebas
contra el
trabajo
requisitos:
Evaluacin
del
desempeo
: otorgar
Incremento
20.751
88
21947
92
22545
96
Evaluaci
n de
funciona
miento:
Incremento
23355
96
24165
102
Incremento
24975
106

4,27 y 4,28.
La figura 4.23 muestra cmo un empleado puede progresar a travs
de los diferentes grados. Estas son algunas consideraciones sobre el
curso de esta "lnea de crecimiento" en las figuras 4.23 y 4.24:
La diferencia entre dos grados consecutivos es relativamente
pequeo, como se desprende de los indicadores de nivel y los
resmenes de muestra en Mesa 4.10. Esto implica que el paso a un
grado superior es relativamente fcilmente hecho.
Si un empleado se clasifica en un grado superior, que normalmente
se coloca en la lnea de pago I.
Si la diferencia entre dos grados consecutivos es relativamente
pequeo, el paso al siguiente grado superior se puede ver como
una re-evaluacin. Si los pasos de carrera son ms grandes, por
ejemplo, cuando un empleado es reasignado firm de grado 5 a
grado 7, hay un bien marcada diferencia en el peso de los
requisitos del trabajo. En ese caso, dichas medidas podran ser
llamados una promocin.
Es ms evidente para ofrecer un empleado en la lnea de pago III
una promocin en lugar de una re-evaluacin. En la prctica es
ms probable una nueva evaluacin cuando el empleado est en
lnea de pago I o II. (Vase tambin la seccin 4.11 para
1000
0
SALARIO
900
0
Flexible crecimiento mediante

pruebas
contra los requisitos de trabajo
y la evaluacin del desempeo,
que pueden dar lugar a la
colocacin en una lnea de
pago ms alto
grado
7
Progreso a travs de la
calificacin sobre la base de la
evaluacin del desempeo
grado 6
800
0
700
0
grado
4
grado
5
500
0
'HORA'
MAX. SALARIO
lnea de pago
II
MAX. SALARIO
lnea de pago
que
(estndar)
MIN. SALARIO
...
.
600
0
MAX. SALARIO
PAGO Lnea III
Nota: Los segmentos

horizontales de la lnea de
puntos no representan un
crecimiento en el salario, sino
un 'salto' en las perspectivas
como consecuencia de
proceder a travs de los
grados
Cifra
4.22:
El modelo retributivo de carrera:

pasos a travs de los diversos
grados

el requisito para la colocacin en una de las lneas de pago.)
En la Figura 4.24 se visualiza una promocin del porcentaje de
grado, a pagar lnea III a grado 7, pagar la lnea I. Muestra que el
empleado est listo para un nuevo desafo, ya que la diferencia de
nivel entre los grados 5 y 7 es sustancial. Un empleado asignado para
pagar la lnea III se espera que sea capaz de realizar bien en que un
mayor nivel de grado 7. La figura 4.23 ilustra lo que sucede en el
caso de una re-evaluacin del trabajo o una nueva evaluacin de la
titular de trabajo.
Utilizando el CRM ofrece ms oportunidades para diferenciar la
remuneracin que la estructura salarial tradicional. La necesidad de
tal diferenciacin depende de la evolucin del mercado de trabajo
para las familias especficas de trabajo (vase el cuadro 5.4). Un
(temporal) mayor valoracin en el mercado como, por ejemplo, los
trabajos en el campo de la automatizacin, puede causar un aumento
en el nivel de la remuneracin total de esta "columna" en el JFM
relacin a las otras familias de puestos. Si este aumento ya no es
conveniente, ya que en el mercado de los salarios de esta familia de
trabajo se han reducido a un nivel que es comparable con la de otras
familias de puestos, la antigua situacin puede ser restaurado. Esto
puede lograrse mediante la suspensin temporal de los aumentos
estructurales de los salarios en el grado de que se trate. De hecho esto
aade una nueva dimensin a la estructura salarial, que
1000
0
SALARIO
900
0
Flexible crecimiento mediante

pruebas
contra los requisitos de trabajo
y la evaluacin del desempeo,
que pueden dar lugar a la
colocacin en una lnea de
pago ms alto
Progreso a travs de la
calificacin en el
MAX. SALARIO
PAGO Lnea III
base imponible del

actuacin
PAY LINE II
grado 6
800
0
5000
700
0
600
0
grado 5
g
r
a
d
o
4
'HORA'
grado
7
MAX.
SALARIO
MAX. SALARIO
lnea de pago
que
(estndar)
...
.
Cifra
MIN.
SALA
RIO
Nota: Los
segmentos
horizontales
de la lnea
de puntos no representan un
crecimiento en el salario, sino
un 'salto' en las perspectivas
como consecuencia de
proceder a travs de los
grados
4.23:
El modelo retributivo de
carrera: la re-evaluacin y promocin
dentro de la misma familia de empleos

ahora en total se compone de los siguientes elementos:
grados de sueldos de bandas;
trabajo niveles que se basan en las normas establecidas en el JFM
(en referencia a la situacin ideal);
incrementos adicionales en la base de la actuacin;
diferencias en los niveles salariales de varias familias de trabajo,
dependiendo de la situacin en el mercado laboral.
Ventajas de la Remuneracin Modelo Carrera

el modelo puede absorber fcilmente las condiciones cambiantes
en el trabajo mercado (ver seccin 4.8 en condiciones previas);
el modelo hace claro a los empleados qu perspectivas y
posibilidades para el desarrollo de existir en la organizacin y
cmo crecimiento y desarrollo sern remunerados en la tcnica
sentido;
el modelo proporciona, puntos claros cruciales decisiones (ver
Figuras 4.23 y 4.24) que permiten gestionar el desarrollo y la
carrera de los empleados con mayor precisin.
el modelo ofrece una visin de oportunidades tanto para el
desarrollo vertical y horizontal, as como en las perspectivas que
ofrecen los bles familias de puestos sas.
el modelo no hace cumplir las reasignaciones predeterminados
para los grados. Como cada trabajo es parte de una familia de
trabajo, un tomador de trabajo puede comenzar en un inferior
grado que el grado en ltima instancia previsto. Si, despus de un
perodo de evaluacin predeterminado el empleado realiza
satisfactoriamente, puede ser clasificado en el grado previsto.
El modelo ofrece la oportunidad de diferenciar la poltica salarial en
funcin de la evolucin del mercado de trabajo.
Desventajas de la CRM
Como con cualquier mtodo flexible de la remuneracin o la
clasificacin de puestos de trabajo, los CRM requiere disciplina en el
lado del evaluador. No slo son las capacidades individuales de los
empleados importantes, sino tambin el nmero de puestos
permanentes y su diseo (tambin nos referimos a lo que tiene ha
dicho en la introduccin en el epgrafe "Justificacin").
4.13 LISTA DE RETRIBUCIONES

Una lista de verificacin para la emisin de remuneraciones debe ser
bastante amplia con el fin de tratar a todas las consideraciones
posibles, como base para el desarrollo

cin de una poltica salarial equilibrada. Adems de los trminos
principales de empleo (remuneracin), la lista de verificacin
tambin se ocupa de secundarias (beneficios) y trminos terciarios,
porque stos constituyen una parte integral de la cuestin
remuneracin.
Principios bsicos de una poltica de remuneracin

- Cules son las relaciones mutuas entre los componentes primarios,
secundarios y de otra ndole de la poltica de remuneracin? Qu
elemento es considerado como el ms importante?
Lo que constituye la base de la estructura salarial?
La organizacin quiere tener una poltica de retribucin
autnoma o una poltica que se deriva de los acuerdos colectivos
de trabajo?
Tiene la organizacin quieren seguir una rgida o una poltica de
remuneracin ms flexible? Cmo disciplinada es la gestin en la
aplicacin de los sistemas?
Est la organizacin teniendo en cuenta la aplicacin de uno o
posiblemente ms nuevas evaluaciones de trabajo? Qu tan
familiarizado y cmodo es la organizacin con el fenmeno de la
evaluacin del trabajo? Cules son las razones para la seleccin
de uno o varios mtodos especficos?
Est la organizacin considerando implementar una actuacin
sistema de evaluacin? De qu manera, en todo caso, los
resultados de esta influencia la evaluacin del nivel de
remuneracin del empleo individuales ees o grupos de empleados?
Cul debe ser la relacin entre el nivel de remuneracin de los
puestos de trabajo ms altas y ms bajas? Cules son los efectos
sobre el salario bruto / neto relacin?
Son excepciones permitidas en la remuneracin de los puestos de
trabajo o familias especficas del trabajo en comparacin con los
dems con el fin de seguir la evolucin del mercado de trabajo?
Qu criterios tiene la organizacin quiere basar las

diferencias salariales?
Las diferencias en el peso de los puestos de trabajo?
Quiere promover el crecimiento de los puestos de trabajo o ms
bien las promociones?
Las diferencias en la experiencia y la antigedad?
Quiere, o va a permitir, las diferencias de sueldo para uno y el

mismo trabajo? Quiere tales diferencias en todos los niveles de
puestos de trabajo?
Cmo se debe comunicar el sistema de

remuneracin?
Tiene todos los acceso de los empleados a la informacin sobre
el salario estructura / reglamentos?
Es til / deseable formular reglas estrictas para garantizar la
correcta aplicacin del sistema? En caso de que cada empleado
podr verificar la correcta aplicacin?
La construccin del sistema

Hace bien la funcin del sistema de salario?
Cules son las consecuencias financieras de una reasignacin a
otro (inferior superior /) grado. Lo que se considera como una reevaluacin de un trabajo; lo que es una promocin? En caso de
que cada uno de stos resultan en diferencias de remuneracin?
La organizacin tiene la intencin de poner en prctica una forma
de retribucin conexa el rendimiento y la forma en que estas
recompensas estar relacionado con el salario escalar? Qu tan
grande debe ser la diferencia entre Perfor- marginal
interpretaciones o y "excelentes" actuaciones? Cuntas
"niveles" de rendimiento estn ah y han sido estos niveles
claramente definido? Hay un estndar contra el cual el
rendimiento se mide?
Cules son las reglas para la aplicacin de la remuneracin
variable?
Qu solucin se elegirn para los empleados cuyos salarios no
hacer ajuste en el grado al que deben clasificarse?
Tener estas reglas para la aplicacin de la poltica salarial sido
despedidos abajo en un documento sobre las normas y reglamentos
en materia de remuneracin?
Qu formas de apelacin contra los resultados de una evaluacin
de evaluacin de puestos y de personal estn abiertos al empleado?
Parmetros del sistema de sueldos

En caso de que la diferencia en el peso de los puestos de trabajo,
por pequeo que sea, siempre dar lugar a una diferencia de sueldo,
o en caso de los sueldos de los puestos de trabajo siguen siendo los
mismos durante un determinado perodo de tiempo (solapamiento
en grados)? Cmo grande es que la superposicin permitido ser?
Cmo grande es la diferencia de remuneracin entre el trabajo

mximo y mnimo? Es esta extensin percibe como justo?
Cuntos grados debe haber entre estos altos y salarios ms bajos?
Es la lnea entre estos salarios altos y ms bajos de interrupciones
o debera haber 'breaks'?

Cmo grande es la diferencia entre el mnimo y el mximo salario
de un grado y es esta diferencia la misma en todos los grados?
Lo que la progresin debe haber entre los grados, es decir, debe ser
la diferencia en porcentaje entre consecutiva (mxima sueldos de
los grados)? Dnde mtodo de evaluacin ms de un empleo es
utilizado, cmo hace mucho que se corresponden con diferencias
en el peso de puestos de trabajo de acuerdo con las normas en
estos mtodos de evaluacin del trabajo?
Existe una relacin entre el salario mnimo y mximo en los
diversos grados y las edades de los empleados? Por ejemplo, es el
salario mnimo para todos los grados establecidos para la misma
edad?
De qu manera el progreso salarial dentro de un grado, por
ejemplo, a travs de los pasos o por medio de un sistema de
incrementos flexibles?
Si se utiliza un sistema de remuneracin en funcin del
rendimiento, lo grande que es la parte variable del salario
permitido estar en la mayor cantidad en relacin con el total de
sueldos (fijo)?
A En qu medida la parte variable de la remuneracin cuenta con
respecto a otras condiciones de empleo, por ejemplo, la base de
pensiones? Se puede evitar esto?
5
Estudios de sueldos
5.1INTRODUCCIN
Encuestas de ingresos o salarios (comparaciones de remuneracin) se
llevan a cabo por varias agencias (comerciales), grupos de empresas
y asociaciones. Cubren la mayora de los elementos de las
condiciones de empleo de los participantes, incluidos los salarios y
otras condiciones y beneficios. La razn de esto es que slo todos
estos trminos en sus relaciones mutuas pueden constituir una base
slida para la prueba y la comparacin de la poltica de remuneracin
de una empresa individual. Algunas agencias de calcular el valor de
las prestaciones y otros beneficios con el fin de llegar a un ingreso
total o remuneracin total del puesto estudiado. La mayora de los
organismos y empresas slo indican en qu medida se utilizan ciertos
beneficios. En esto camino que ofrecen un punto de partida para las
empresas que quieren establecer si su poltica se diferencia de los
dems participantes de la encuesta. La participacin en un estudio de
los sueldos tambin da una idea de la relacin entre el salario (pago
directo) por un lado, y los beneficios de la otra mano. En este
captulo nos concentraremos en la comparacin de la condiciones
salariales, es decir, la remuneracin, y discutir el contenido de un
estudio de los sueldos, las posibles configuraciones y hasta qu punto
los resultados de las encuestas de los diferentes organismos son
comparables.
Una organizacin puede decidir participar en un estudio de los
sueldos por varias razones. La ms obvia es que ser capaces de
comparar su propia nivel salarial con el de otras organizaciones.
Tambin las relaciones entre los salarios dentro de la organizacin
en comparacin con los de otros pueden ser tiles, porque de esta
manera las diferencias en la remuneracin para trabajos especficos y
las familias de trabajo se harn evidentes.
Estudios de los sueldos se pueden dividir en dos grandes grupos:
encuestas basadas en puntos de evaluacin del trabajo;
encuestas basadas en ttulos de trabajo y un breve resumen del
contenido del trabajo.
Estudios de sueldos 191

El primer tipo de estudio de los sueldos compara empleos sobre la
base de su peso (relativo). Estas comparaciones suelen implicar slo
el trabajo de eva- puntos luacin y salarios. En el segundo tipo de
encuesta una serie de trabajo ttulos se acompaa de un breve
resumen de las actividades y responsabilidad dades y del contexto y
el lugar de trabajo dentro de la organizacin. A travs de un proceso
de correspondencia se establece el "peso" en relacin de puestos de
trabajo. En contraste con las encuestas sobre la base de los puntos de
evaluacin del trabajo, las comparaciones se hacen en contra de
diversos criterios, como la edad, la antigedad, las ventas, nmero de
empleados que reportan al trabajo, etc.
Salario encuestas utilizan modelos de clculo estadstico que
puede ser bastante complicado, dependiendo en parte del tipo de
encuesta. En la mayora de los casos, el Oficial de Personal est a
merced de los organizadores de la encuesta donde se refiere a la
interpretacin y la fiabilidad de la resultados de la encuesta. Este es
un aspecto que sin duda merece ms atencin por parte de las
agencias, y que es la razn por la cual las asociaciones y grupos de
empresas han comenzado sus propios "encuestas club. Estas
encuestas del club tienen la ventaja de que pueden centrarse en
aspectos y temas que son de especial inters para los miembros /
participantes. La demanda de estudios de trabajos especficos y las
familias de trabajo tambin puede tener desempeado un papel. Por
lo tanto, no es sorprendente que las agencias ms grandes y empresas
de consultora tambin tratan de satisfacer estas necesidades.
En este captulo vamos a discutir los estudios de los sueldos de la
siguiente empresas:
Heno Consultores de gestin;
Torres Perrin;
Watson Wyatt.
A fin de proporcionar una penetracin mxima en el sentido de la
resultado de estas encuestas, que son simuladas. Por lo tanto hemos
pedido a cada empresa para indicar claramente en qu forma en que
procesan los datos y cmo se realizan los clculos. Para la
comparacin entre estas encuestas que tenemos una base de datos de
aproximadamente 2.250 titulares de puestos de trabajo en unas 15
empresas. Los clculos necesarios se realizaron utilizando el paquete
de software estadstico SPSS PC +. Gracias a la ayuda de la
departamento de soporte de esta compaa de software, hemos sido
capaces de obtener una visin de sonido en las diferencias entre los
tres estudios de sueldos.
Mesa 5.1 enumera los elementos que se toman en cuenta en

nuestra investigacin.

Mesa
5.1: Puesta en marcha del modelo de la
comparacin de los estudios de sueldos
Elementos
Trabajo
Trabajo titular
Medio Ambiente
(factores dentro de la
empresa)
JEP
Encuesta sobre la base de los
puntos de evaluacin del trabajo
-Resultados De evaluacin del
trabajo como un nmero total de
JTS
Encuesta sobre la base de un
resumen del trabajo
Ttulo -Job con breve resumen del
contenido
Nivel -Reporting
-Nmero De empleados de
empleos titular se encarga
- Aos
-Nmero De aos en el empleo
-Nmero De aos de trabajo
-ventas De empresa
-Total Nmero de empleados de la
organizacin
-Tipo De organizacin; empresa
matriz nacional o extranjera
En las encuestas sobre la base del ttulo del trabajo, ms resumen

(STC), la agencia organizadora por lo general proporciona un
diagrama que muestra la relacin entre los diferentes tipos de puestos
de trabajo, as como su contexto organizacional. Esto no impide que
los errores graves que se realicen a veces, en particular en el caso
de empresas con una estructura de divisin, organizacin escisiones
en grupos de empresas operadoras y unidades de negocio.
Con Respecto a las encuestas sobre la base de los puntos de
evaluacin del trabajo (PEC), hay que tener en cuenta que varias
familias de puestos y lneas de negocio a veces se agrupan con
demasiada facilidad, con el argumento de que las puntuaciones de
punto similares haran stos comparables. Las definiciones de los
conceptos utilizados son esenciales para asegurar una entrada
correcta y la interpretacin de la resultados. Desafortunadamente, el
contenido de estas definiciones pueden variar considerablemente de
un sistema de titulares. Algunas organizaciones hacen una distincin
entre un fijo y una parte variable de compartir los beneficios. Un
ejemplo de esto es que, cuando una empresa obtiene un beneficio, se
pagar un porcentaje fijo del sueldo. El tamao de la variable
componentes depende entonces en parte del tamao real de la
ganancia.
de la
Si tales Se utiliza un sistema, la fija y las partes variables

necesitan ser proporcionalmente asignado al sueldo base y el total de
efectivo de reparto de utilidades.
Sin excepciones todas las empresas utilizan los siguientes
indicadores de nivel estadstico para el mercado laboral.
D9: Novena o decil superior

El noveno decil representa el nivel en el que el 10 por ciento de las
observaciones tienen una puntuacin o el valor ms alto que el nivel
y el restante 90 por ciento una ms baja.
P3: Tercera o cuartil superior

El tercer cuartil representa el nivel en el que 25 por ciento de la
observaciones tienen una puntuacin o un valor ms alto que el nivel
y el restante 75 por ciento una ms baja.
M: Mediana
La mediana representa la observacin del medio.
A: Normal o media
La media es la media aritmtica del valor o las puntuaciones de las
observaciones.
P1: Primera o menor cuartil

El primer cuartil representa el nivel en el que 75 por ciento de las
y de la restante 25 por ciento tiene una menor.
D1: Primera o menor decil

El primer decil representa el nivel en el que el 90 por ciento de las
y el restante 10 por ciento tiene una ms baja.
Puede haber algunas diferencias en los nombres que se utilizan
para estos conceptos en el sentido de que el primer decil / cuartil se
llama el ms bajo y el ms bajo decil / cuartil la primera.

DECIL
MA
MXIMA
SUPERIOR
SUPERIOR
CUARTIL
10%
X
D9
Q3
MEDIANM
100%
75%
INFERIOR
50%
Q1
CUARTIL
25%
10%
INFERIOR DECIL
D1
MNIMO
MIN
Figura 5.1:
Significado del decil conceptos y cuartil
5.2CONDICIONES Y REQUISITOS
Cada agencia que lleva a cabo un estudio de los sueldos establece sus
condiciones de participacin. Sin embargo, ninguno se estipulan los
requisitos que la investigacin debe cumplir. Sin embargo, estos
requisitos se decisiva para la calidad de la encuesta y la credibilidad
de sus resultados. Nosotros por lo tanto, dar algunos ejemplos de los
requisitos de las organizaciones tanto la participantes y los puestos
de trabajo incluidos en la encuesta.
Requisitos que se deben cumplir en la medida de lo posible por las organiza

Las organizaciones participantes son preferentemente de la misma industri
Si la encuesta tambin quiere investigar los sueldos de los puestos de traba
Las empresas de la encuesta, que en pago general de salarios relativament

La composicin del total paquete de pago, y la poltica relativo a las relacio
Las organizaciones participantes deberan cooperar en lo posible y garantiz
Condiciones previas que los trabajos / titulares de trabajo deben

cumplir
1. El trabajo deber ser representativo de la familia de trabajo al
que pertenece. Por cada puesto de trabajo puestos de trabajo
de la familia de los distintos niveles deben ser incluidos.
2. Los trabajos deben ser comparables externamente. No tiene
mucho sentido incluir puestos de trabajo que son especficos
para una empresa en particular, porque stos no son
comparables con los dems o slo son comparable por
casualidad.
3. Los trabajos deben ser relativamente estable. Funciones de la
cual el contenido cambia con frecuencia o puestos de trabajo
con una alta tasa de rotacin son malos materiales para la
comparacin. El nivel de remuneracin por estos trabajos
depende demasiado de una coincidencia.
4. Los trabajos deben se han descrito claramente y
preferiblemente concisa (en el caso de una encuesta ttulo del
trabajo). Si no es as, las comparaciones se hacen difciles.
5.Si se lleva a cabo de manera consistente y de una manera,

Requisitos que deben cumplir las empresas de consultora Trasing cabo un estudio de los sueldos.
1. En el caso de una encuesta sobre la base de los puntos de
evaluacin del trabajo, la consistencia con la que se utiliza la
evaluacin del trabajo debe ser cuidadosamente monitoreada.
La inflacin de empleo podra dar lugar a cambios en la
prctica de remuneracin, como se demuestra en este informe.
2. En el caso de una encuesta sobre la base de ttulos de trabajo,
adems de los resmenes, se debe tener cuidado de que los
resmenes de trabajo estn correctamente interpretados
cuando se aplica a los puestos de trabajo del participante.
Trabajo resmenes deben ser de alta calidad, para hacer
comparaciones reales posible. Se requiere orientacin personal
del consultor de la firma ING organis-. Adems, el lugar de
trabajo en la organizacin debe ser claramente delineada.
3. Set-up y el formato del informe enviado a los participantes
deben permitir comparaciones entre varios aos. Nuevos
elementos aadido a la encuesta deben estar claramente
sealado.
4. por la recopilacin de datos de las empresas de consultora en
el uso de preguntas generales cuestionarios. La prctica
demuestra que estos cuestionarios bastante con frecuencia
cambiar en formato. Esto no slo hace que las diferencias en la
interpretacin, sino que requiere un esfuerzo adicional de las
organizaciones participantes. La restriccin es en cierto
sentido una condicin previa.
5. El informe debe en trminos claros proporcionan informacin
sobre los mtodos de clculo de estadsticos que se han
utilizado. El interesado participante debe ser capaz de
comparar los (otros) puestos de trabajo en su empresa (de
nuevo) con la informacin de la encuesta.
6. Los grficos deben ser fcilmente legibles. El uso de escalas
logartmicas debe limitarse a lo estrictamente necesario. Un
grfico slo es til si los valores en los ejes X y Y-ejes son
claramente indicado y se pueden leer con precisin. No es tan
importante si esto d lugar a lneas rectas o curvas.
El grado en que los diversos elementos de los requisitos son
cumplido tiene un gran impacto en los resultados de la investigacin
y los estudios de los sueldos.
Como sealamos antes, un estudio de los sueldos se puede
configurar y implement en varias maneras:
como una encuesta sobre la base de los puntos de evaluacin del

trabajo (JEP), o sobre la base de ttulos de trabajo, adems de
resmenes (STC);

la adicin de elementos que el investigador piensa importante
para razones de comparacin;
dirigida a diferentes organizaciones participantes y puestos de
trabajo.
Al llevar a cabo las encuestas salariales, agencias y empresas de
consultora pueden utilizar los siguientes mtodos de clculo:
La determinacin de los cuartiles

por cada puesto de trabajo (en una encuesta sobre la base de ttulos de
trabajo, adems de resmenes) o cada punto de medicin (en las
encuestas sobre la base de la evaluacin de puestos puntos) los
valores de los cuartiles superior e inferior y la mediana de los valores
(salarios) obtenidos se calculan. As, para el mismo puesto de trabajo,
o para el mismo nivel de empleo, se calculan todos los valores
cuartiles.
Lineal o anlisis de regresin mltiple

Los anlisis de regresin se utilizan para determinar y poner a prueba
las relaciones entre un nmero de elementos (variable independiente)
y el salario (variable dependiente). Un ejemplo es proporcionado por
el mtodo del heno que opt aqu por un enfoque sobre la base del
clculo de regresin lineal para determinar la relacin entre la
puntuacin de evaluacin del trabajo y el salario para cada
participante individual. El mtodo Torre Perrin ha optado por el
mtodo de regresin mltiple no lineal.
Clculos de regresin combinan con

determinacin de valores cuartil
por cada organizacin participante de la lnea de regresin (lineal o
mltiple) se determina. Para cada punto de medicin en las encuestas
de evaluacin del trabajo, se calculan los valores cuartil de todas las
lneas de regresin. El heno encuesta tambin puede servir como
ejemplo para la presentacin de los resultados de la encuesta a todos
los participantes; en el informe se incluye la lnea de tendencia
central.
5.3Estudios de sueldos
5.3.1
Heno Management Consultants
En su informe sobre el estudio de gestin de heno Consultores guir

claramente distin- entre su estudio de los sueldos y de los llamados
"paquetes comparaciones '. En este ltimo, se hace hincapi en los

beneficios y provisin terciaria siones para los empleados. los Hay
Encuesta de remuneracin es tpicamente

adaptado a los participantes que utilizan el mtodo de heno para la
evaluacin de puestos y perfiles de trabajo.
En una serie de "encuestas de familias de trabajo 'se toma un
enfoque diferente. Hay la base de las comparaciones es la puntuacin
total del trabajo (en una encuesta basada en la evaluacin del trabajo)
segn lo determinado por el mtodo de heno. El proceso de
evaluacin del trabajo dentro de las organizaciones participantes se
prueba por Hay en contra de sus evaluaciones estndar. Las
desviaciones de esta norma son rectificados y ajustados antes de que
el participante potencial es admitido en la encuesta.
Mesa
5.2: Modelo comparativo de la encuesta salarial

por la Gerencia de Hay consultores con base
en la evaluacin de puestos
Encuesta JEP
Trabajo-
Factores Puntacin Total cubriendo tales como

el contenido del trabajo, el nivel requerido
de la educacin y el nmero de empleados
de informes
Trabajo titular - No aplicable
Contexto-
Factores Puntacin Total cubriendo como

ventas, tamao del presupuesto, el tipo de
organizacin
El ncleo de estudio de los sueldos de heno consiste en una serie de

grficos que reflejan la situacin del mercado (Figura 5.2). Los
grficos estn hechos de salario base y la remuneracin total y
diferenciar entre los participantes con un sistema de retribucin
variable y los que no tienen un sistema de este tipo. La esencia del
mtodo utilizado es el siguiente. Para cada participante se calcula la
lnea de regresin, evaluado y, si es necesario, ajustar sobre la base
de una revisin total de los datos del participante. Hay aplica reglas
estrictas para este mtodo de clculo y la evaluacin del resultado
(lnea de regresin), prestando especial atencin a los efectos
causada por la entrada de nuevos participantes en la encuesta.
Un gran nmero de empresas de participar en este estudio de los
sueldos que abarca decenas de miles de puestos de trabajo. La
enorme cantidad de lneas de regresin producidas por este nmero
de participantes haran los grficos ilegible e incomprensible, porque
las lneas de los participantes individuales apenas sera distinguible.
Esta es la razn por calcula heno los percentiles (decil superior,
cuartil superior, mediana, baja trimestre baldosas y menor decil) para
una serie de puntos de medicin fijos. A continuacin, una grfico se
construye para cada participante que se compara la lnea de la
poltica de pago de ese participante con estas percentiles.

Heno que diferencia entre los participantes con los sistemas de
retribucin variable y los que no, ya que esto se traduce en la prctica
en claras diferencias en los sueldos base. Cada grfico se acompaa
de una tabla que proporciona las frmulas para ambos cuartiles y la
mediana con la que se pueden calcular los puntos de muestreo en la
lnea de regresin. Las frmulas (vase el cuadro 5.3) se
proporcionan slo para los segmentos de las lneas en el grficos (ver
Figura 5.2), debido a que las lneas de percentiles no son rectas.
Con el fin de hacer comparaciones con los resultados de los
estudios de los sueldos de otras firmas, hemos elaborado un grfico
separado para el trabajo de Ganancias Administrador de Centro en el
que se muestra la prctica de pago tanto sobre la base de los puntos
marcados de acuerdo con el mtodo de Hay, y sobre la base de las
ventas.
Mesa
Lnea de
Mercado
Q3
5.3:
Frmulas para el clculo de las

posiciones individuales en la lnea de
la poltica salarial de la Figura 5.2
Puntos de heno
100-300
300-800
Frmula *
46.8P + 7654
53.78P + 5559
100-400
400-800
800-900
900-1000
48.49P + 6798
45.31P + 8071
87.26P - 25.491
32.98P + 23.361
Q1
100-400
400-500
500-600
600-700
44.41P + 5428
64.93P - 2778
22.25P + 18.562
71.37P - 10910
*Por P el nmero de puntos de heno debe ser sustituido.

Detalles incluidos en el informe son:
comparaciones de los costes salariales y el pago neto por un
nmero de pases europeos;
lista de organizaciones participantes;
Resumen de las caractersticas de grupos de participantes;
comparacin de la prctica de pago y pagar la poltica;
diferencia de remuneracin entre las empresas grandes, medianas
y pequeas;
comparaciones de efectivo totales para diferentes reas
funcionales (ver Tabla 5.4).

Tabla 5.4 La comparacin de las diferencias en la
remuneracin de las reas
funcionales o familias de puestos
rea funcional
Todos los puestos
de trabajo
General
gestin
Contabilidad
financiera/
control
Automatizacin
Personal
Ventas
etc
<30
0
100
(38)
-
300600
100
(41)
-
6001001000
(46)
-
>
1000
100
(48)
106
(48)
101
(37)
100
(39)
99 (43)
103
(47)
97
(39)
98
(41)
99 (45)
101
(47)
Nota: Las edades promedio de los titulares de puestos de trabajo se

dan entre parntesis. Los numeros dar la razn a los totales de todos
los participantes en el categora.
Tambin se proporcionan detalles en:
el impacto de las diferencias de edad;
las tendencias en el mercado de trabajo en relacin con la
remuneracin bsica y el efectivo total en los cinco aos
anteriores;
la evolucin del crecimiento de los salarios individuales
(separadas captulo);
el crecimiento esperado de los sueldos en el prximo perodo de
funcionamiento desde jul 2 hasta jul 1 del ao siguiente.
5.3.2
Towers Perrin
Towers Perrin produce y vende un informe que se concentra en

comparando la poltica salarial y la prctica salario. Adems, incluye
la comparacin de una serie de beneficios y disposiciones terciarios
de empleo ees. El informe tambin contiene una (demasiado) la
explicacin ms concisa sobre los mtodos de anlisis estadsticos
utilizados por esta firma. Como base para estas comparaciones
Towers Perrin utiliza el ttulo del trabajo, ms un breve resumen del
contenido del trabajo. El participante y consultor de Towers Perrin
establecen conjuntamente si la funcin en cuestin es ms ligero,
igual o mayor que el trabajo estndar de Towers Perrin.
En su encuesta sobre la base de una profesin ms resumida,

Towers Perrin sigue un enfoque algo diferente, ya que se relaciona
con la posicin de cada

Q3
60000
M
Q
1
Anual Salario
50000
D9
40000
D1
30000
20000
10000
0
1002003004005006007008009001000
Cantidad
Puntos
* Jefe del Departamento de Personal: anotar 657 puntos, el sueldo bsico

35.500 .
Cifra
5.2:
Salario base de todos los participantes (Hay)
70000
5
MM
COMP
ARA
BLE
VENTAS
RNOVER
RAN
50 MM

trabajo-tenedor individual a las condiciones del mercado de trabajo
(vase el cuadro 5.5). Utilizando el anlisis de regresin mltiple la
encuesta investiga al mismo tiempo el impacto de diversos factores
retributivos
individuales
y
combinaciones
de
factores.
Especficamente el anlisis de regresin mltiple se aplica a los
factores que:
determinar la remuneracin de los titulares de puestos de trabajo
individuales;
influir en la remuneracin prevista.
Tabla 5.5: Modelo comparativo de la encuesta salarial por
Towers Perrin -la trabajo estndar de
Towers Perrin
Encuesta JT
Trabajo- Profesin plus breve resumen del contenido de las comparaciones de empleo con traba
Nivel de educacin requerido por trabajo
Nivel en que los informes de trabajo
Miembro de la Junta
Nmero de empleados informar al puesto de trabajo
Experiencia internacional
Elegible (o no) para el bono
Trabajo-Portavelas- Aos
Nmero de aos en el empleo
Nmero de aos de trabajo
Contexto
Ventas
Nmero total de empleados de la organizacin
Industria / lnea de negocio
Tipo de organizacin, por ejemplo, la filial local, regio
Un resumen total en la forma de un grfico que ilustra la posicin de

la organizacin participante en relacin a los dems participantes es
por lo general slo proporcionado a pedido. Un grfico Dicha
muestra la diferencia en el valor de: 1 de la remuneracin de la
organizacin "propio" y 1 de la remuneracin de los otros
participantes. En otras palabras, el eje X de la grfica muestra el
nivel de salario de la organizacin participante, mientras que los
espectculos del eje Y el nivel salarial correspondiente de los dems
participantes. Todava hay otra diferencia, en comparacin con otros
estudios de sueldos. Los datos de la organizacin 'propia' se separa de
los datos de otros participantes. De esta manera la posicin de la
organizacin participante puede ser claramente en contraste con la de

los otros participantes, sin afectar la posicin de los participantes.

La primera comparacin en el informe de la encuesta entre el
salario bsico y efectivo total se basa en clculos de Q1, M y Q3 de
las cantidades reales. Las mesas estn hechas "para todos los
participantes con una separada para el participante individual. Este
ltimo muestra la posicin de cada uno de los puestos de trabajo
cubiertos por la encuesta.
A continuacin, una tabla (5.6) se da en la que cada puesto de
trabajo individual de la organizacin participante es en comparacin
con la tasa de mercado. Anlisis de regresin mltiple se utilizan para
comparar la posicin del titular de trabajo con las tasas del mercado y
del trabajo en s y de las tasas de mercado.
Mesa
5.6:
Posicin
Tabla de comparacin
Towers Perrin Remuneracin

Resumen Base de Datos de
Posicin Tabla
Todos los participantes anlisis -Ingresos Grupo 2 51 - 200
Ttulo
del
Puesto:
Cdigo
Los
datos
de pago
El
salario
Bono
real
()
Otro
efectivo
()
El efectivo
total ()
Valor
del
ltima
base de
aument
ar
Mes
desde
ajuste
Beneficio
Centro Gestor
101
71
T
u
V
ig
e
25%
ILE
Sig
nific
ar
La
med
iana
75%
ILE
376
30
751
670
1
623
48
167
90
353
76
613
1
671
641
99
167
90
4287
4
1064
41343
48
39
11
71
13
43
61
45
16
79
7
1
5
9
5
9
7
1
5
9
3160
7
5125
5
5
s
e
6
1
6
1
5
54
1
N/A
N/A
1
N /8
A
1
7/
N
A
36
N/A
Bono de
25
destino
*
Bonificacin
25
mxima *
El bono
[*anual
l]% de la base
Opciones
sobre
Otros
LTI El
N/A
5544
0
1679
0
son
elegib
son
elegib
son
elegib
7429
7
1567
0

Datos de
Alcance
Ventas (
Empleados
Datos de
Titular
Aos
Aos en
servicio
Aos
en la
posicin
EES
supervisad
Datos
sobre el
115
210
7
1
7
1
5
1
9
2
8
1
2
88
134
125
251
48
19
6
12
7
1
5
5
9
5
9
3
57
1
2
4
3
1
0
4
7
43
8
4
4
47
14
6
8
Bordo afiliacin
1Subsid Exec 0 Subsid Co 0 Corp Exec 0
Informes entidad nivel -esto Organizacin -total nivel de informes
Responsabilidad
0 RL 1
1 RL 2
6internacional
RL 3 5 RL
Partido de empleo
0 RL 1
0 RL 2
0 RL 3 0 RL
45 Ninguno
0 Ma
12 Incidentes 0 signific
0 son + 18 de ellas -
El resto del informe de la encuesta proporciona:
informacin sobre el uso de los sistemas de retribucin variable

como parte de la poltica de retribuciones y como una solucin
prctica;
la proporcin de su salario total, que los titulares de puestos de
trabajo reciben como bonificacin, as como las cantidades medias
y porcentajes de la bonificacin (proporcionado en una tabla
separada para cada trabajo de ttulo);
informacin sobre la evolucin de los precios de consumo;
presupuestos para aumentos salariales / revisiones;
visin de conjunto de la compaa de automviles dados a los
titulares de cada puesto de trabajo, as como el valor medio de los
coches de empresa;
informacin sobre las cuentas de gastos;
informacin sobre las disposiciones e instalaciones diversas;
visin de conjunto de ttulos de trabajo y los resmenes.
Finalmente damos algunos ejemplos de resmenes de trabajos que
Towers Perrin utiliza en su encuesta.
ERD descripciones de puestos -Capsule

Cdigo de Trabajo
Posicin alternativa
propsito Profesin
Responsabilidades
tpicas
Informes estructura
Mnimo tpico
experiencia /
conocimiento
Cdigo de Trabajo
Posicin alternativa
propsito Profesin
Responsabilidades
tpicas
Informes estructura
Mnimo tpico
experiencia /
conocimiento
5.3.3
21 Gerente de Control de
Calidad Garanta de
Calidad Gerente
Para mantener y mejorar la calidad de
los procesos de fabricacin y productos
terminados para satisfacer las
necesidades de los clientes internos /
Desarrolla, define y estndares de calidad
de las auditoras, medidas y mtodos a
travs de los procesos de diseo,
adquisicin y fabricacin; establece y
mantiene procedimientos de inspeccin y
control; aumenta la conciencia de la
calidad en el funcin de fabricacin, por
ejemplo, a travs de formacin, iniciativas
de calidad; puede tener la responsabilidad
para el programa de gestin de calidad
total
Normalmente los informes de Jefe de
Fabricacin o Gerente de Planta;
gestiona un pequeo equipo de tcnicos
de control de calidad; nivel de reporte
04.03
Grado tcnico: ocho aos de
experiencia relevante
22 Gerente de Manufactura Ingeniera
Gerente de Ingeniera
Prestar apoyo tcnico / ingeniera para el
produccin procesos
Asesora sobre mtodos de produccin,
la calidad y procedimientos, los
cambios y la instalacin de equipos
cin; define los procesos de produccin
y tcnicas, incluyendo redaccin de
documentos tcnicos de la empresa;
sirve de enlace con los proveedores
externos y empresas de consultora,
segn corresponda; puede ser responsable de mantenimiento de la planta
Normalmente los informes de Jefe de
Fabricacin o Gerente de Planta;
gestiona un equipo de ingenieros; nivel
4.3 de informes.
Licenciado, ingeniero cualificado; ocho
aos de experiencia relevante
Watson Wyatt
Una caracterstica distintiva del informe Watson Wyatt es la extensa

informacin que contiene sobre las tcnicas estadsticas utilizadas.
Esta informacin es til para la comprensin de las frmulas con las
que el salario individual de, por ejemplo, un alto ejecutivo puede
calcularse o determinarse. Sin embargo, es algo confuso que en la
explicacin de

los mtodos de clculo y los clculos de muestra unidos, en algunos
casos, la influencia de la edad y el nmero de aos en que el trabajo
se demostrarse, mientras que en otros, inmediatamente despus, no lo
son. No se da ninguna explicacin. Adems, la edad y la antigedad
no se tienen en cuenta en las frmulas representadas en los grficos
(Figura 5.4). En el clculo de la cantidad del salario estas frmulas
incluyen slo el factores de las ventas y el nivel jerrquico.
Todos los trabajos incluidos en el informe se representan en forma
de tabla. Los importes de las tablas son las cantidades cuartiles y
deciles directamente calcula sobre la base de los importes salariales
de hecho. El salario individual cantidades en la organizacin 'propia'
no estn representados en las tablas. Con el fin de ser capaz de
determinar la posicin correcta de la organizacin s en relacin con
los datos generales del informe de estudio de los sueldos Watson
Wyatt, la organizacin tiene que preservar sus propios datos de
entrada con cuidado.
El formato del informe es el mismo para todos los pases en los
que Watson Wyatt publica estudios de sueldos.
El informe proporciona informacin sobre pagos y beneficios
directos. Su base se compone de breves resmenes de trabajo que,
adems de una breve descripcin del contenido, dan una clara
indicacin de la posicin del trabajo en el contexto organizacional.
Para ello, el informe utiliza un modelo de un organigrama que
comprende todos los puestos de trabajo en la organizacin incluida
en la encuesta. El contenido del trabajo se clasifica en tres niveles: A,
B y C. Los puestos de trabajo individuales de la organizacin propia
estn emparejados a estos niveles con el fin de establecer su
especfica los niveles. En los clculos y comparaciones relativas a
puestos de trabajo de alto nivel ejecutivos, factores como el nivel de
ventas, la edad, el nmero de aos en el trabajo, se tienen en cuenta.
La prctica de pago de hecho de la organizacin se determina
mediante anlisis de regresin mltiple.
Encuesta JT
Trabajo
Profesin con breve resumen en tres niveles: A, B y C
Trabajo titularAos
Nmero de aos de trabajo Ventas
Contexto
El ncleo del informe es las tablas que contienen informacin para

cada puesto de trabajo. Esta informacin da una idea de las siguientes
caractersticas (ver Tabla 5.7):

caractersticas de la muestra total, Incluyendo detalles en
ventas, mano de obra, la edad y el ao en el puesto de trabajo;
directo pagar, Dando detalles sobre la prctica de pago para los
tres niveles en su conjunto (A + B + C) y para cada uno de los
niveles individuales;
bonificaciones y comisiones de ventas, El nmero de personas
que reciben un bono, as como el nivel de las primas como un
porcentaje del salario. Similar informacin se proporciona en la
comisin de ventas.
ANUAL BASE SALARIO
El salario base (que Watson Wyatt llama salario base anual o ABS) se
corresponde con las definiciones que figuran en este captulo. Lo
mismo es cierto para total en efectivo (que Watson Wyatt llama
remuneracin anual total o ATR).
Este informe tambin comienza con informacin sobre las
organizaciones participantes, una revisin de las tendencias y la
evolucin de los salarios en el perodo anterior y una vista previa de
los aumentos previstos en la remuneracin para el prximo perodo.
Vehculos de empresa se discuten y se dan detalles sobre el uso de la
compaa de automviles privados y beneficios diversos.
100000
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
10000
10000
100000
Volumen de ventas * 1000
Nivel A: Log (salario) = 4,2123 + 0,0474 (ventas de

trozas) + 0,1045 Nivel B: Log (salario) = 4,2123 +
0,0474 (registrar ventas)
Nivel C: Log (salario) = 4,2123 + 0,0474 (registrar ventas) - 0,0331
Cifra
5.4:
Conductor de produccin, salario base
anual contra las ventas de la compaa.

Mesa
5.7:
Algunos ejemplos de resmenes

de trabajos que Watson Wyatt
utiliza en su encuesta
Los individuos cubiertos:

D
Q
86
1
1
Total de caractersticas de la muestra
Q
3
D
9
L
A
Empresa de ventas
Total de la empresa
empleo
La edad del Trabajo titular
Aos en la posicin actual
1
4
1
9
4
3
4
2
0
2
5
4
7
6
5
8
5
5
3
9
2
4
2
3
4
3
4
8
1
0
3
4
1
1
2
1
4
3
7
1
Compensacin directa
Todos
los
A+B+
C
Nivel A
Nivel B
Nivel C
ab
do
AT
R
ab
do
AT
R
ab
do
AT
R
ab
do
AT
R
284
62
33,
831
326
33
598
33
261
13
299
41
284
34
33,
831
318
29
387
16
437
49
602
62
318
29
387
16
308
53
356
12
353
07
490
23
491
12
636
53
375
06
478
07
328
50
383
97
409
69
602
62
525
11
651
89
409
69
531
58
365
48
392
14
498
65
652
13
560
86
713
10
489
72
567
31
390
51
463
91
37
221
500
88
466
72
639
83
367
29
456
93
335
62
386
89
Director de Mrketing
La posicin reporta directamente al presidente ejecutivo con
responsabilidad para iniciar, planificar, desarrollar, coordinar y
ejecutar polticas de marketing y programas, la determinacin de
marketing nidades y la demanda de oportunidades. Tambin puede
tener responsabilidades que supervisan para ING liais- con agentes,
investigacin de mercados, promocin de ventas, publicidad,
relaciones pblicas y el desarrollo de un presupuesto de marketing. Si
tambin responsable de la direccin de la fuerza de ventas de campo
y el logro de un objetivo de ventas, el trabajo debe corresponder
contra el Director de Ventas.
A nivel LA
El titular de trabajo es responsable de la comercializacin a nivel
internacional o, alternativamente, en una organizacin muy grande o
diversificado. Normalmente supervisar un gran equipo, ya sea directa
o indirectamente, y tienen un impacto clave en el rendimiento de la

empresa.
A nivel B
El titular de trabajo encabeza comercializacin de un mercado
interno en una organizacin grande. Normalmente supervisar un
equipo de tamao mediano.
A nivel C
El titular de trabajo encabeza la comercializacin en una operacin
de menor tamao. Mayo supervisar un pequeo equipo de personal
de apoyo de marketing
Gerente de Control de Calidad

La posicin generalmente reporta directamente al director de
Fabricacin y pudiera tambin se llamar Gerente de Aseguramiento
de Calidad. La responsabilidad de superar ver todos los
procedimientos de control de calidad y la implementacin de
polticas segn las indicaciones de la alta direccin para garantizar la
conformidad con las especificaciones y normas legales o
corporativos. Supervisa la inspeccin y Exmenes ing
procedimientos y recomienda las medidas correctivas que sean
necesarias.
A nivel LA
El titular de trabajo es responsable no slo de control de calidad, sino
tambin para garantizar la calidad, es decir, la anticipacin de los
reglamentos y normas que se impondr en el futuro e iniciar acciones
correctivas antes de que comience la actividad de produccin de la
lnea principal. El producto suele ser altamente sensibles (por
ejemplo, productos qumicos).
A nivel B
El titular de trabajo dirige el control de calidad en una gran
manufactura operacin, con plena responsabilidad por todas las
etapas del control de calidad actividad. Es probable que supervisar a
un gran equipo de inspectores de calidad, se trata de una gama de
productos tcnicos.
A nivel C
El titular de trabajo es responsable de control de calidad restringida
slo a la etapa final, es decir, la prueba y descarte de deficiente
acabado productos. El titular de trabajo puede informar al Gerente de
Manufactura en este nivel.
6
Sumario
Tres grupos de partes interesadas en la organizacin necesitan para
comunicarse en la poltica de remuneracin y sus partes. Se vuelve
cada vez ms importante que la gestin de la lnea est bien
informado de todos los aspectos tcnicos aspectos de la evaluacin
del trabajo y la remuneracin. Slo entonces puede apre- comi y
aprobar la poltica propuesta. El encargado de personal tiene que
dominar estos aspectos tcnicos con el fin de elaborar propuestas de
sonido para este importante elemento de la poltica de personal. Los
trabajadores y sus representantes tienen que estar de acuerdo con el
plan retributivo propuesto, lo que implica que ellos tambin deben
estar familiarizados con los aspectos tcnicos y conceptos.
Los empleados, sus representantes (y en cierto pas europeo intenta
consejo de trabajadores oficiales) son, en general, por no expertos
medios en la materia. Los empleados necesitan para formar una
opinin y estn de acuerdo con ciertos elementos de la poltica de
pago.
Frecuentes todas las partes carecen de conocimientos de las
diversas tcnicas descritas en este libro, a pesar del hecho de que este
conocimiento es esencial para llegar a juicios de sonido. Por ello, el
libro ha explicado, paso a paso, la tcnica de evaluacin de puestos
de trabajo y el diseo de una estructura salarial.
La clasificacin de empleos y la clasificacin de los titulares de
puestos de trabajo exige informacin sobre los elementos que
determinan el peso de puestos de trabajo. Adems, los puestos de
trabajo en completamente diferentes reas y disciplinas necesitan ser
'ponderado' en relacin el uno al otro - un proceso ms abstracto y
abstruso. La forma en que se ponderan puestos de trabajo es bastante
similar en la mayora de los mtodos. La evaluacin de los
conocimientos necesarios o conocimientos tcnicos, por ejemplo, se
puede encontrar en casi todos los mtodos. Cmo se traduce esta
caracterstica de puestos de trabajo en un cierto nmero de puntos se
ha demostrado a travs de un nmero de ejemplos. Adems, en los
mtodos en los que los trabajos se "ponderan" por medio de la
comparacin de las descripciones de nivel de trabajo, "conocimiento"
es una consideracin importante en la evaluacin. Estos mtodos,
tambin, expresan la diferencias de conocimientos en una serie de

puntos.
Sumario 211
Unos tres mtodos de evaluacin (computarizado) de trabajo Ha
estado en comparacin, en cada caso, mediante el tratamiento de
'conocimiento' o 'know-how' como el ejemplo principal, adems de
una caracterstica que tipifica el mtodo individual. Este enfoque
proporciona, esperamos, penetracin en las diferentes versiones, por
un lado y en las similitudes que, en principio, todos ellos comparten
por otra parte. Una buena comprensin de las caractersticas por las
cuales se evala un trabajo y ponderada es muy importante. Slo
entonces un oficial del personal o consultor ser capaz de redactar
una descripcin clara de los llamados indicadores de nivel y los
resmenes de muestra de puestos de trabajo. Estos instrumentos se
utilizan en, por ejemplo, una matriz de nivel de trabajo. Sin embargo,
personas que no son responsables del diseo de una matriz de nivel
de trabajo tambin pueden beneficiarse de la comprensin de estas
tecno- aspectos tcnicos. Mediante el desarrollo de un nivel de
empleo Matriz de la rigidez que rodea evaluacin del trabajo se
divide en un alto grado. Esto no es slo debido a que la matriz de
nivel de trabajo reduce el umbral para la clasificacin y la
clasificacin de puestos de trabajo, sino tambin porque con la matriz
de evaluacin del trabajo de la organizacin no tiene que partir de la
situacin existente y primero realizar un anlisis denominado trabajo
averiguacin. La matriz de nivel de trabajo es un mtodo de carcter
ms bien normativo, es decir, con esta metodologa de tareas,
responsabilidades y rendicin de cuentas se consideran desde una
perspectiva lgica coherente de la organizacin en su conjunto. El
punto de partida no es lo que el titular de trabajo, pero lo que se
supone que debe hacer. El titular de trabajo se evala el grado en el
que se encuentra con el trabajo requisitos; el mtodo establece metas
y objetivos contra los que el rendimiento se puede medir. El siguiente
paso lgico sera una estructura enfoque de Turing, en el que un
puesto de trabajo se evala sobre la base de la demandas que la
organizacin establece en situaciones especficas. Estar claro que tal
metodologa estructuracin volver a la propia razn de ser de la
organizacin. Por qu existe la organizacin? Cmo puede trabajar
en la organizacin pueden dividir y coordin? El trabajo nivel matriz
se adapta excelentemente en este enfoque estructuracin.
Evaluacin del trabajo no slo necesita ser ms flexible en su
diseo; sino que tambin tiene que ser sin problemas vinculados con
la poltica de retribuciones. Un cambio en la poltica de
remuneracin requiere conocimiento y comprensin de la tcnica
subyacente, por lo que un diseo adecuado se puede hacer. Este libro
proporciona las herramientas con las que una estructura salarial
puede ser diseado y desarrollado.
Premiar no es simplemente poniendo una cantidad de sueldo. Toda

la zona de los ingresos en los ltimos aos se ha vuelto ms abierto
a la discusin. Salarios individuales y las escalas de sueldos solan
ser privado o, al menos, confidencial cuestiones. Estas escalas
salariales da son ms o menos bien

conocido, dependiendo de la empresa o la organizacin. Empleados
desee comparar su clasificacin para los grados y lneas de pago.
Todava hay solamente relativamente pocos los gerentes que saben
una escala salarial se construye y lo que sus componentes son.
Cuales son las normas? Cmo escalas salariales se refieren a la
calidad de vida en la organizacin? Cmo puede un compromiso
permanente con la organizacin se har atractivo?
Algunas organizaciones se sirve mejor a la escala de sueldos
tradicional. Proporciona seguridad para el empleado y el gerente de
lnea puede simplemente leer fuera de la escala de la cantidad
prximo sueldo con el que un empleado tiene derecho. Sin embargo,
de esta manera no es realmente est transfiriendo la responsabilidad
de la remuneracin de los empleados a la gestin. La "estructura
escalas abierto", que se discuti en el captulo 4 y que constituye la
base de las estructuras salariales flexibles, es un primer paso para
cambiar esta responsabilidad desde el departamento de personal para
el gerente de lnea. A continuacin, tendr que explicar las
diferencias en la remuneracin a sus dos subordinados y sus
superiores, sobre todo si estas diferencias estn vinculadas a la
evaluacin de los empleados.
Si paga en funcin del rendimiento se convierte en un elemento
integral de la estructura salarial, un gestor no puede por ms tiempo
evitar la evaluacin de la rendimiento de los empleados antes de que
pueda decidir sobre el nivel real de los salarios. Esto provoca un
conflicto inherente entre la flexibilidad de la evaluacin del trabajo y
la estructura salarial tradicional. Por lo tanto, las estructuras de
remuneracin flexibles se combinan con la matriz de nivel de trabajo
en un nueva metodologa.
Captulo 4 termin con un debate sobre la llamada carrera
remunera- modelo acin (CRM). Este modelo ofrece flexibilidad en
la clasificacin de puestos de trabajo y el establecimiento de salarios.
Al establecer los niveles salariales relacionados con el rendimiento
del modelo hace una distincin entre los compromisos cualitativos y
cuantitativos que se basan los logros. Adems, proporciona la nidad
tunidad para diferenciar la remuneracin de acuerdo con el la
evolucin del mercado laboral.
Con el valor aadido de CRM un empleado ofrece a la organizacin puede ser recompensado. Se crea este valor aadido cuando el
empleado adquiere tiles conocimientos, habilidades o competencias
que exceden los estrictos requisitos de la tarea. Al mismo tiempo, el
CRM se puede utilizar para gestionar el desarrollo de las carreras en
trminos de salario, tanto vertical como horizontalmente.
El modelo, sin embargo, tambin hace que sea posible contratar a
un empleado en un grado inferior (dentro de la serie de la familia de
trabajo) que reglas fijas le recete. Disposiciones relativas a la

adquisicin de las habilidades necesarias para cumplir con los
requisitos del trabajo y la asistencia que se ofrece puede ser
Sumario 213
hecho de proporcionar claridad sobre las perspectivas.
Variaciones son concebibles y no todas las posibilidades del CRM
deben ser explotados a la vez. Por supuesto, la flexibilidad de la
poltica retributiva es en gran medida en el centro de atencin. Sin
embargo, eso no significa que todo el mundo sabe cmo tomar
ventaja de, o incluso hacer frente a esta flexibilidad. El punto de
partida de la poltica de remuneracin, por tanto, debe ser siempre las
condiciones previas, ya que han sido formuladas por la organizacin.
7
Definiciones
Salario mximo absoluto
En general, esta es la cantidad que un empleado puede alcanzar
cuando se realiza 'muy bien' o 'sobresaliente'. Si una (limitada) la
evaluacin o el rendimiento hace que el salario sea superior al 100
por ciento, entonces la suma del salario estndar ms bono de
desempeo es la absoluta salario mximo.
Pago asociada a la edad

Dentro un grado especfico del salario que se paga de acuerdo a la
edad.
Valor mnimo de Evaluacin

Ver incremento de rendimiento.
Salario base
Acordado salario estndar ms componentes (garantizado) de
remuneracin fija, como una asignacin regional, suplementos de
trabajo, garantizado pagos no relacionados con el rendimiento, una
prima fija, pero con exclusin de horas extras, cambiar las primas,
horas antisociales derechos de emisin. Si otros componentes fijos
son parte del sueldo base, la organizacin debe sealarlo
explcitamente en su cuestionario de la encuesta salarial.
Trabajo de referencia
Un trabajo que puede servir de ejemplo para un gran nmero de
puestos de trabajo en el interior, por ejemplo, una determinada
funcin, el comercio, la disciplina, la unidad o el nivel de
organizacin, etc. Ambas partes, empleador y el empleado, han
coincidido en la descripcin y evaluacin del trabajo de referencia .
Bono
Una sola vez el pago concedido como recompensa por el esfuerzo

extra. En algunas organizaciones los acuerdos se hacen con
antelacin en el nivel de esfuerzo.
Definiciones 215
Deciles / cuartiles
D9: Superior o noveno decil
El decil superior o noveno representa el nivel en el que el 10 por
ciento de las observaciones tiene una puntuacin o el valor ms alto
que el nivel y el otro 90 por ciento tiene una puntuacin o valor
inferior a ese nivel.
Q3: Upper o tercer cuartil

El cuartil superior o tercero representa el nivel en el que 25 por
ciento de las observaciones tienen una puntuacin o el valor ms alto
que el nivel y el otro 75 por ciento tienen una puntuacin o valor
M: Mediana
La mediana representa el valor de la observacin del medio.
A: Normal
El promedio es la media aritmtica de los valores o puntuaciones de
las observaciones.
P1: Baja o primer cuartil

El cuartil inferior o primero representa el nivel en el que el 75 por
ciento de las observaciones tiene una puntuacin o el valor ms bajo
que el nivel y el otro 25 por ciento tiene una puntuacin o valor
superior a ese nivel.
D1: Baja o primer decil

El decil ms bajo o primero representa el nivel en el que el 90 por
ciento de las observaciones tiene una puntuacin o el valor ms alto
que el nivel y el otro 75 por ciento tiene una puntuacin de valor
Estos conceptos se ilustran en la Figura 7.1.
Evaluacin
Determinar el peso relativo de los puestos de trabajo, de forma
sistemtica mediante un pesaje cin o instrumento de medicin.
General (inicial) aumento salarial

Este trmino se refiere al aumento del sueldo base que, en principio,
cada empleado recibe. Por lo general, estos aumentos son el resultado
de las negociaciones
representantes de
(colectivos)
con
sindicatos
otros

DECIL
MA
10%
MXIMA
SUPERIOR
D9
SUPERIOR
CUARTIL
Q3
MEDIANM
100%
75%
INFERIOR
50%
Q1
CUARTIL
INFERIOR
25%
10%
DECIL
D1
MNIMO
MIN
Figura 7.1:
Conceptos de deciles y cuartiles
empleados. El incremento puede ser diferenciada de acuerdo con el

peso y el nivel jerrquico del trabajo. Si se aplica el aumento
uniformemente, no obstante, se le llama un aumento salarial inicial.
General una sola vez bono

Un bono Tal es generalmente el resultado de la negociacin colectiva
y tiene la forma de un importe bruto y / o un porcentaje del sueldo
base. El pago efectivo es incidental y por una sola vez. En contraste
con provecho Sharing y una prima, no se considera como parte del
sueldo base.
Escala geomtrica
La diferencia entre dos valores consecutivos en una serie es
expresado como un porcentaje del valor anterior. Por ejemplo, en la
serie, 100, 112, 136, 150 se transforman en la escala geomtrica de
1, 1,12, 1,21, 1,1.
Grado, trabajo
Un grado es un grupo de puestos de trabajo que son aceptadas para
ser de un nivel similar y por lo tanto reciben una remuneracin
similar.
Definiciones 217
Calificaciones
Consulte Evaluacin.
Valor mnimo individual

Un aumento en el salario agregado a lo general (inicial) aumento
salarial. Esta incluye incrementos peridicos o incrementos de los
pasos escala, incrementos de evaluacin y los incrementos de
rendimiento. Normalmente el nivel del incremento puede variar para
cada empleado. Adems, en las organizaciones que hacer no conocer
general (inicial) pagar aumentos, un incremento individuo puede
significar el aumento total en el salario de cada empleado.
Incremento
Se alcanza el monto por el cual el salario como regla se incrementar
hasta que el salario mximo de la calificacin. El incremento
peridico est en general concede anualmente. Ver tambin la subasta
individual.
Subida salarial inicial

Vea general (inicial) aumento salarial.
Trabajo
Un conjunto de tareas que estn vinculados a las responsabilidades y
competencias.
Analisis de trabajo
El proceso por el cual se analiza el contenido de un trabajo y
relevante informacin para la evaluacin / clasificacin de los
puestos de trabajo se recoge y registra.
Caracterstica de empleo
Caracterstica relevante para determinar el nivel de empleo. El
contenido y la importancia de una caracterstica de trabajo se define
por el mtodo de evaluacin del trabajo.
Descripcin del trabajo

Una descripcin del trabajo que no es exhaustiva, pero examina el
requisitos y aspectos del trabajo que se utilizan en el trabajo
evaluaciones mtodo cin y que proporcionan informacin sobre los
factores que la ma determinar el peso del trabajo.
Trabajo familiar
Un nmero de puestos de trabajo que son comparables en trminos
de contenido y tcnicas utilizadas. Una familia de trabajo se pueden
agrupar sobre la base de una funcin o disciplina (por ejemplo,
ventas, contabilidad, produccin) En el uno la mano o sobre la base
de la naturaleza de la obra (por ejemplo, trabajos de secretara) en el
otro.
Serie del trabajo

Una serie de puestos de trabajo de la misma familia de trabajo que
forma una lgica secuencia en trminos de contenido y peso.
Empleos de lnea
Puestos de trabajo que son en ltima instancia responsable y partcipe
de la salida que se espera que una parte especfica de la organizacin
para darse cuenta.
Escala logartmica
Los valores consecutivos de la escala son un factor 10 ms alto que
su predecesor.
Salario mximo
El sueldo mximo que un empleado obtiene si se realiza en un "buen
nivel" nivel. Este salario mximo, a veces llamado "salario estndar
'o salario punto medio, se equipara con el 100 por ciento; el salario
individual, el salario mnimo y el salario mximo absoluto se
expresan como un porcentaje de este salario mximo. El salario
normal (100 por ciento) se puede tomar como punto de referencia de
las comparaciones.
Escala mtrica
Los valores consecutivos en una escala tienen la misma distancia
entre s. Un ejemplo es la longitud de una vara de medir.
Punto medio
El punto medio de un grado es la cantidad de salario que cada
empleado alcanza si se lleva a cabo su trabajo con normalidad. En
trminos del peso de un trabajo el punto medio es el medio de la
calificacin, expresada en trabajo de evaluacin puntos cin.
Definiciones 219
Salario mnimo
El salario inicial para un empleado adulto en una escala especfica de
grado o salario. En slo los salarios generales para los empleados
jvenes pueden ser inferiores a este salario mnimo.
Puntos alcance
Los lmites de un grado, por lo general expresan en puntos de
evaluacin del trabajo, por que se agrupan los trabajos de un nivel
similar.
Superposicin
La diferencia entre el salario mximo de un grado X y el salario
mnimo de la siguiente grado superior x + 1.
Preste lnea (dentro de la misma banda de salario)

Lnea a lo largo de la cual el salario de una persona progresa a su
mximo asignado en la banda salarial basado en la evaluacin de su
desempeo.
Preste lnea de la poltica

La lnea que une los salarios punto medio o, en algunas
organizaciones, los sueldos mximos de grados consecutivos.
Preste lnea de la prctica

La lnea que indica la relacin entre, por ejemplo, la puntuacin total
de puntos de evaluacin del trabajo y los salarios a tiempo completo
a los hechos pagados. En lugar de puntos de evaluacin de trabajo
Otra medida puede ser utilizado tambin. La lnea que representa esta
relacin estadstica es tambin llamado el lnea de regresin.
Preste alcance
La diferencia entre el mximo salario mnimo y dentro de una
banda salarial.
Incremento del rendimiento

Ver remuneracin en funcin del rendimiento.
Paga en funcin del rendimiento

La remuneracin (extra) que un empleado recibe como recompensa
por actuaciones reconocible ms altos que se puede esperar si un
trabajo se lleva a cabo normalmente. En general esta remuneracin se
determina como un porcentaje del salario escala y se otorga siempre
y cuando se realicen las actuaciones ms altas. A veces una cantidad
de dinero se pagar despus de esfuerzos adicionales durante un
determinado perodo. Esta forma de pago en funcin del rendimiento
a veces se llama un bono.
Progresin en una escala de sueldos

La diferencia entre el nivel de los salarios en los grados consecutivos.
La progresin se expresa generalmente como un porcentaje de la
diferencia entre las cantidades mximas salariales.
Perspectivas
La distancia entre el salario de hecho y el mximo de la grado en el
que se ha clasificado el empleado. Las perspectivas tambin pueden
referirse a las oportunidades para el progreso del salario de un
empleado a travs de diversos grados (por ejemplo, como resultado
de una re-evaluacin de su trabajo).
Clasificacin
Poner trabajos en el orden de su creciente peso, expresado en un
nmero total de puntos de evaluacin del trabajo.
Poltica retributiva
La serie de los sueldos o salarios estndar punto medio que se han
establecido para los grados o escalas consecutivas. La "lnea poltica
salarial ', que est formado por esta serie de sueldos estndar o punto
medio, se puede utilizar para las comparaciones externas. La "lnea
de la prctica de pago 'se determina de la misma manera, siempre que
en vez del salario estndar o punto medio se toman los
correspondientes salarios de hecho.
Banda Salario
El rea que est formado por los sueldos de los puestos de trabajo de
nivel similar (grado de empleo). Un conjunto coherente de (salario)
bandas se llama una escala de sueldos.
Prctica Salario
El salario (bruto) que se paga peridicamente a un empleado a
tiempo completo. Los lmites de este salario se fijan generalmente
por el mnimo y el sueldos mximos absolutos. Ver lnea de la

prctica de pago.
Definiciones 221
Aumento de sueldos, en todos los mbitos

Esto se refiere al aumento de salario que se aplica en principio a
todos los empleados.
Aumento de sueldos, promocin

El aumento en el salario como resultado de que el empleado est
asignado a un trabajo ms pesado que se asigna a un grado superior.
Escala salarial
Un conjunto de (salario) cantidades que son sistemticamente
vinculado a cada otra. Una escala salarial consiste en varios grados.
Cantidad Escala de sueldos

La cantidad de salario entre el salario mnimo y el mximo de un
grado asignado a un empleado. En la estructura salarial tradicional el
importe del salario est vinculado a un paso de escala.
Estructura salarial
La relacin mutua "tcnico" sobre la que descansa una escala salarial.
La relacin tcnica es el conjunto de parmetros que determina la
cantidades de los salarios en la escala salarial.
Paso Escala
El nmero de serie se refiere a una cantidad fija en algn lugar entre
el salario mnimo (paso escala de 0) y el salario mximo (escala paso
x).
Apoyando posiciones
Puestos de trabajo que se crean para proporcionar conocimientos
especializados en un determinado campo y tienen la tarea de apoyar
la gestin de la lnea en el desarrollo e implementacin de polticas y
la toma de decisiones.
Sistema de frmula
La frmula que define la relacin entre los niveles de remuneracin
dentro de una serie de grados consecutivos.
Sistema portaLa organizacin que posee el mtodo de evaluacin del trabajo y es

por lo tanto responsable de una correcta aplicacin de ese mtodo.
Tarea
Un conjunto de actividades similares o correspondientes.
Cantidad efectivo
Cantidad dinero en efectivo es el sueldo base ms todos variable (no
garantizado) neracin componentes remune-. Se excluye toda
forma de costos de las prestaciones debido a que estos componentes
no son formalmente parte de la remuneracin. Ejemplos de
retribucin variable son: bonos, reparto de utilidades, el intercambio
de ganancia, emolumentos, etc.
Pesaje factores
Multiplicadores en un mtodo de evaluacin del trabajo con el que el
valor relativo de una caracterstica del trabajo puede ser expresado.
Ancho de grado
Ver trabajo ... rbricas.
Apndice 1
Peticin para un anlisis de trabajo
Para:
Departamento
de
Personal
De: Jefe / jefe de departamento / funcin / unidad

Solicito que el anlisis se realizar de la siguiente tarea de los
cuales:
#sin descripcin del trabajo se ha hecho (nuevo empleo)

#una descripcin del trabajo ya se ha hecho (trabajo
Nuevo empleo
#El trabajo todava no ha sido llenado

#El trabajo se / se realizar a travs de:
Nombre:
Departamento / unidad:
Las tareas del trabajo estn / se llevarn a cabo bajo la
supervisin directa de: Nombre:
Trabajo existente
El trabajo se est llevando a cabo trabajo de titular:

Nombre:
Departamento
Trabajo
Cdigo
ttulo
de
/
/
unidad:
nombre:
Trabajo:
En las condiciones actuales de la descripcin del trabajo

existente no refleja el trabajo contenido por ms tiempo,
debido a las siguientes razones:
Apndice 2
Solicitud para la interposicin del recurso de apelacin contra los resultados
de una evaluacin de puestos
Nombre:
Departamento / unidad:
Trabajo ttulo / nombre:
Cdigo de Trabajo:
El contenido de la apelacin
(Indique claramente si el recurso est en contra del contenido del
trabajo Descripcin o en contra de la clasificacin o asignacin del
trabajo. Si es posible, indican si los datos se omiten, se cometen
errores en la descripcin del trabajo, o la clasificacin, o la
asignacin del trabajo es en su opinin no es correcto en vista de
la clasificacin / asignacin de otros puestos de trabajo. Por favor,
indique por qu piensa as.)
Firma
Fecha
Cualquier comentario por superiores

(Se espera que el superior, para dar una opinin no slo sobre la
denuncia como tal, sino tambin de las razones por haber sido
presentada la queja hacia adelante.)
Firma
Fecha
Observaciones del Departamento de Personal

(Conclusiones, decisiones, acuerdos, etc.)
Es objeto de:
Para ser considerado y rellenado despus de las quejas han sido
atendidas por el Departamento de Personal.
El empleado le pregunta a presentar su queja ante la comisin de
supervisin:
#S
#Sin
Apndices 225
El empleado le pregunta que debe darse la oportunidad de
explicar personalmente su reclamacin ante la comisin de
apelacin.
#S
#Sin
Para ser considerado y rellenado despus de la queja es tratado por
la comisin.
Las solicitudes de los empleados a presentar su queja ante la
comisin de recursos:
#S
#Sin
Se pide a la comisin de apelaciones para grabar sus

conclusiones por escrito y adjuntar stas a este formulario.
General
Recibido
por
Recibido
Departamento
por
la
de
comisin
Personal:
de
recursos:
El trabajo ser reasignado a / queda asignado al grado:
Apndice 3
Reglas para la revisin y apelacin
Seccin 1
El titular de trabajo slo podr solicitar una revisin de los resultados
de un trabajo de evaluacin acin despus de ser informado por el
Jefe del Departamento de los resultados de Personal y de la posicin
del trabajo en cuestin en relacin con trabajos similares.
Seccin 2
La solicitud de revisin deber ser hecha por escrito por el titular de
trabajo, debe indicar las razones por las que se debe hacer una
revisin y debe ser presentado al Jefe del Departamento de
Personal dentro de dos meses despus de la fecha en que el tomador
del trabajo ha sido informado por escrito de los resultados de la
evaluacin del trabajo.
Seccin 3
Prrafo 1
La solicitud de revisin debe ser tratado por la comisin de
supervisin del proyecto de evaluacin. Si es posible, una decisin
debe tomarse dentro de tres meses despus de que la solicitud ha sido
presentada. El trabajo- titular / demandante debe ser informado de
esa decisin y las razones por escrito.
Prrafo 2
El recurso contra la decisin de la comisin de control podr ser
comparecer ante la comisin de los recursos, por escrito dentro de
dos meses. Antes de tomar una decisin de la comisin de
apelaciones dar la supervisin de la comisin la oportunidad de ser
escuchado. Durante los debates sobre la apelacin de un miembro de
la comisin de control podr estar presente.
Apndices 227
Prrafo 3
Si es posible la comisin de apelaciones decidir sobre la apelacin
dentro de los tres meses siguientes a la presentacin de la apelacin
por escrito e indicar las razones de esta decisin.
Seccin 4
Si, como consecuencia de una revisin o una decisin de la comisin
de apelaciones, se vuelve a evaluar un puesto de trabajo y se asigna a
un grado diferente, cualquier ajuste salarial ser retroactivo en el
perodo durante el cual el salario se debera haber pagado de acuerdo
con la revisin o la decisin de la comisin.
Este procedimiento de recurso slo se aplica a los recursos
internos. En algunos casos habr una necesidad de contar con un
procedimiento de recurso ante un rgano externo, por ejemplo, ante
un comit conjunto de empresarios y sindicatos.
Adems del procedimiento para la aplicacin de trabajo
evaluacin cin y por traer recursos, muchas organizaciones a crear
una supervisin comisin. La tarea de tales una comisin para
supervisar la aplicacin correcta y oportuna de los procedimientos
acordados y asesorar a las partes involucradas si se le pide.
por el buen funcionamiento de esta comisin, se recomienda que
se redactan las normas y reglamentos en el que la composicin,
objetiva tivas, tareas y competencias, etc se liquidan. Un ejemplo de
este tipo de normas y reglamentos se proporciona en el Apndice 4.
Apndice 4
Reglas y regulaciones para la Supervisin de la
Comisin de evaluacin de puestos
Seccin 1: Definiciones
En este reglamento se aplican las siguientes definiciones:
Compaa: Ficcin Publishing Limited
Administracin: Consejo de Administracin y Director
General de Ficcin Publishing Limited
Comisin: Supervisin de la Comisin para la evaluacin de
puestos
Expertos: Los especialistas designados por la sociedad, que en su
nombre la realizacin del proyecto de evaluacin de puestos
Seccin 2: Nombramiento de la Comisin

2.1 Se nombrar una Comisin de Supervisin para la duracin del
proyecto de evaluacin de puestos. El nmero de miembros de
la Comisin depender del tamao de la empresa, respectivamente de la filial.
2.2 Los miembros de la Comisin sern seleccionados en parte de
los representantes de los trabajadores afectados y en parte
nombrados por la gestin. Adems, los miembros seleccionados
por el empleados y designado por la direccin designar
conjuntamente uno de los especialistas que llevan a cabo el
proyecto como un asesor de la Comisin. La Comisin se
resolver al final del proyecto de evaluacin de puestos.
2.3 Si un miembro se retira de la Comisin, la parte que ese
miembro representado selecciona o designa a un nuevo
miembro el plazo de dos meses.
2.4 Los miembros de la Comisin deben ser maduros en su
disciplina, o el comercio y han estado en el empleo de la
empresa durante al menos dos aos. Los miembros de la
Comisin deben estar preparados para participar en un
programa especial de entrenamiento.
Apndices 229
2.5 Composicin de la Comisin termina:
despus de que el proyecto de evaluacin del trabajo se ha
completado;
al salir de la contratacin de la empresa;
por dimitir;
si los representantes de los empleados y la gestin conjunta
deciden poner fin a la pertenencia a una persona en el base
de que l o ella no acta de acuerdo con el espritu de
cooperacin necesario para la consecucin de los objetivos
del proyecto.
Seccin 3: Propsito de la Comisin

Supervisar y controlar la preparacin, ejecucin y finalizacin del
proyecto de evaluacin de puestos y los procedimientos que requiere
de tal manera que la aceptacin y el cumplimiento de los resultados
por parte de la empleados involucrados es tan amplia como sea
posible.
Seccin 4: Funciones y competencias de la Comisin
4.1 La Comisin supervisar y apoyar la preparacin,
implementacin y la finalizacin del proyecto de evaluacin de
puestos con respecto a los mtodos, los procedimientos, la
planificacin y el progreso. Ello promueve la comunicacin de
informacin efectiva en el sistema y sus tcnicas a los
trabajadores afectados. los Comisin contribuye a la buena
marcha del proyecto por prevenir, sealizacin o rectificar
malentendidos y informacin incorrecta.
4.2 La Comisin lleva a cabo un / papel consultivo de vigilancia en
el trato con quejas sobre los procedimientos y / o diferencias de
opinin entre el empleado de que se trate, su cabecera
departamental y / o expertos en materia a las descripciones de
los puestos. Al hacerlo, no va a interferir con la autoridad de la
gestin del departamento.
4.3 La Comisin forma una opinin sobre el trabajo preparatorio
Rank- ing los expertos han hecho como base para las
comparaciones. Puede asesorar a los expertos para llevar a cabo
nuevas investigaciones si no puede estar de acuerdo con este
ranking trabajo. Los expertos siguen siendo en ltima instancia,
responsable de la clasificacin final de los trabajos que se
presentar a la gestin.
4.4 La Comisin tiene acceso a todos los datos y registros que
puedan proporcionar informacin sobre el proceso de aplicacin
y debe ser informado sobre las quejas respecto a este proceso
con el fin de hacer un juicio independiente y objetiva. La

informacin proporcionada debe ser confidencial.

4.5 La Comisin es competente para conocer las partes
involucradas en los conflictos y obtener el asesoramiento de
terceros.
4.6 Las propuestas de cambios en el enfoque, implementacin,
procedimientos, planificacin, etc del proyecto pueden ser
presentadas a la Comisin por sus miembros, el Departamento
de Personal y los expertos. Sus decisiones son vinculantes para
las partes interesadas en la medida en que reconocen la
competencia y la responsabilidad de la gestin del departamento
y del sistema de soporte.
Seccin 5: Reglas para las reuniones de la Comisin

5.1 La Comisin nombra a un presidente de entre sus miembros.
5.2 La Comisin se rene al menos una vez cada dos meses o con
mayor frecuencia si es necesario en el transcurso del proyecto.
5.3 La Comisin podr invitar a expertos a asistir a su reunin.
Seccin 6: Confidencialidad
6.1 Los miembros de la Comisin y sus asesores deben mantener la
confidencialidad de toda la informacin que obtengan en su
calidad de miembros o asesores de la Comisin, a menos que
explcitamente de manera diferente.
6.2 El compromiso de confidencialidad no se elimina por concluida
la composicin de la Comisin por cualquier razn.
Seccin 7: Proteccin
La direccin de la empresa se asegura de que los miembros de la
Comisin no sern vulnerados en sus derechos, o ponen en
desventaja en su posicin en la empresa, como consecuencia de su
pertenencia a la Comisin.
Seccin 8: Interpretacin y los cambios en

estas reglas y reglamentos
8.1 En caso de controversias relativas a la aplicacin e
interpretacin de estas reglas y regulaciones de la gestin y una
delegacin de los empleados deciden conjuntamente odas las
partes que se trate.
8.2 Estas reglas y regulaciones pueden cambiarse o complementarse
por una decisin conjunta de la gestin y los delegados de la
empleados.
Apndices 231
Apndice 5
Cuestionario para el anlisis del empleo
Como se seal anteriormente, el cuestionario es un excelente
instrumento para la recogida de informacin relevante sobre los
puestos de trabajo a analizar. Tambin es muy til como preparacin
para la entrevista con el trabajo analista. La estructura del
cuestionario debe coincidir con el trabajo de evaluacin acin
mtodo que se utilizar. Adems, el formato del cuestionario debe ser
tal que se recoge la informacin suficiente sobre los dos trabajos
operativos y de personal. Se recomienda que se d una breve
explicacin sobre cada pregunta. El siguiente ejemplo contiene la
esencia de los cuestionarios utilizados por el mtodo de Hay.
Nombre
de
la
...................................
Nombre
del
sector
...........................
Nombre
del
titular
..................................
compania:
/
departamento:
de
empleo:
Informes a (Puesto de trabajo): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

......
Fecha:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
organigrama
Por favor haga uso de una 'carta de organizacin ", que indica
claramente la posicin de su trabajo. Indique si los empleos
subordinados informe a su trabajo y si es as, que informan de los
trabajos a la misma superior inmediato que los suyos. Tambin,
estipular las relaciones con otro trabajo funcional. En el organigrama
utilizar una lnea completa de las relaciones jerrquicas y de una
lnea de puntos para las relaciones funcionales.
Por favor, indique algunas de las reas que su trabajo influye directa
o indirectamente. Cuantificar las reas que sus influencias de trabajo
en la medida de lo posible en trminos de nmeros, cantidades,
porcentajes, etc. En la Tabla
A.5.1 encontrar algunos ejemplos.

Mesa
Nmero de
subordinados
Ventas anuales
A.5.1:
El ao
pasado
La informacin cuantitativa
Este
ao
En tres aos
Presupuesto de
gastos
los costes
laborales
Valor aadido
Presupuesto de
inversin de capital
Cules son las principales actividades?

Cules son las principales actividades que se espera de usted?
Adems de "qu", indique "por qu".
Resumen del rea funcional

Por favor, dar un breve resumen de su trabajo y de la zona en que sus
actividades son. Debe tener en cuenta cuestiones tales como: tipo y
naturaleza de trabajo y actividades; las caractersticas ms
importantes de la zona funcional; los rasgos y caractersticas que
distinguen a esta rea de otras reas funcionales dentro de la
organizacin, etc.
Habilidades de comunicacin / habilidades de los

recursos humanos
Por favor, indique los principales contactos internos y externos y
relaciones que, en calidad de su trabajo, necesita mantener.
Especificar la funcin / departamento / organizacin con la que
mantienes relaciones y describir la naturaleza y el propsito de estos
contactos. Dar una estimacin de la frecuencia de estos contactos.
En calidad de tu trabajo puede ser miembro de una o ms
comisiones y consejos. De los cuales son los principales organismos
que un miembro en virtud de este trabajo? Cul es su papel en estos
cuerpos? Enumerar la nombres de estos cuerpos, su naturaleza y el
propsito y la frecuencia con la que se encuentran.
Tiene que utilizar una lengua extranjera en su trabajo?
Apndices 233
Preguntas especficas
La responsabilidad funcional
Por favor, indique los puestos de trabajo desde el que se recibe de
inmediato instrucciones y misiones y en la que su superior inmediato
no tiene autoridad, como en proyectos o en algunas de sus tareas
como un especialista. Dar una breve descripcin de la naturaleza y el
propsito de estas actividades.
Jerrquica liderazgo
En tu trabajo ests a cargo de los empleados subordinados?
Si es as, indique estos puestos de trabajo, dar una breve descripcin
de los resultados son esperados de estos puestos de trabajo y lo que
su contribucin es hacia el logro de estos resultados.
Liderazgo funcional
Por favor escriba cualquier otro empleado (no subordinadas) a quien
le das instrucciones directas y misiones, y en la que la inmediata qua
rquicos superior tiene ninguna autoridad, como en proyectos en
actividades especializadas, y dan una breve descripcin de la
naturaleza y el propsito de estos puestos de trabajo.
La complejidad de las cuestiones
Cul es la naturaleza de los problemas y cuestiones que hay que
resolver? Cul es la naturaleza de las soluciones que se espera de
usted?
Problemas especficos
D dos temas controvertidos para el que se espera una solucin de
usted.
Instrucciones y limitaciones
Con que excluye y limitaciones de hacer lo que tienes que cumplir en
la realizacin a cabo su trabajo? (Por ejemplo, precios, descuentos,
presupuestos, sistemas, cdigos, informes, procedimientos, etc.) que
las decisiones tienes que presentar a su superior directo?
Competencias especficas
Tiene que funcionar el equipo especial?
Tienes que trabajar o procesar materiales especficos? Si es as,
cul? Exige su trabajo una atencin especial, exactitud o precisin?
Si es as, en qu sentido?
Son facultades especiales necesarios (olfato, gusto, distinguir colores,
etc)? Si es as, cul?
Accountablities
Especificar los principales resultados que se espera alcanzar. No
queremos que para describir los diversos deberes y actividades, pero
estamos buscando un resumen conciso de los principales resultados.
Cules son sus principales responsabilidades? Qu niveles debe ser
alcanzado?

Objetivo del trabajo
Por favor, tratar de describir breve y concisa (en una o dos frases) el
objetivo de su trabajo. Qu quiere contribuir a la organizacin en su
conjunto; cul es la proporcin de los resultados de las actividades
totales?
Inconvenientes
Su trabajo incluye actividades que requieren fuerza fsica? Si es as,
cul?
Su trabajo incluye actividades que requieren una posicin forzada
antinatural? Si es as, cul?
En su trabajo no se corre el riesgo de contraer una enfermedad o
tener un accidente?
En este cuestionario otros artculos pueden ser incluidos tambin,
dependiendo del mtodo de evaluacin del trabajo utilizado. Estas
diferencias no son esencial, pero pueden ayudar en la clasificacin de
un puesto de trabajo o en la subdivisin de la 'carac- ca- 'que el
mtodo utiliza para' factores / aspectos. es recomienda que el
cuestionario debe comenzar con las detalladas del trabajo de
preguntas y progresar gradualmente a las descripciones definitivas de
los objetivos y las responsabilidades del trabajo.
El cuestionario anterior incluye elementos que son tpicos para los
trabajos de carcter de apoyo o asesoramiento (puestos de trabajo de
personal); otros artculos se aplican ms a las actividades
operacionales. Puede ser sensato elaborar un cuestionario para ambas
categoras de puestos de trabajo y luego hacer un cuestionario
especializado para ciertos grupos de puestos de trabajo.
Apndices 235
Apndice 6
Caractersticas de las empresas de
Publishing Limited
(documento bsico para el Departamento de Personal)
ficcin
Historia
Ficcin Publishing Limited fue fundada en 1948. Su negocio original
era publicar libros de texto para la enseanza primaria. Despus de
un nmero de absorciones empresas de menor tamao entre 1981 y
1982 sus actividades se ampliaron considerablemente. A mediados de
los aos ochenta la publicacin empresa tena una lista completa de
ttulos destinados a la educacin superior profesional y para la
prctica de los profesionales de un nivel avanzado. Debido a su
fuerte posicin en ambos segmentos del mercado, la compaa era
comprado por el INFO corporacin editorial en 1990.
Actividad principal
Ficcin Publishing Limited produce (intelectual y tcnicamente) y
comercializa editorial educativa e informativa de alto nivel
productos, en particular en el campo del marketing, personal, derecho
social, y los seguros y las pensiones.
Los productos son distribuidos por una empresa hermana
(Distrifiction).
Estructura de organizacin
La estructura de la organizacin es un producto orientado al
mercado y / mercado departamentos han sido separados de los
departamentos de apoyo. Los departamentos de producto / mercado
son unidades de negocio que son responsables de las ventas y el
margen de beneficio. Estos departamentos estn dirigidos por un Jefe
de Departamento de Publicaciones (ver Figura A.6.1). En conjunto,
estos jefes de departamentos forman el llamado equipo ejecutivo, que
est presidido por el director gerente. En total, Ficcin Publishing
emplea a unas 280 personas.
Las reas funcionales primarios son las siguientes:

Junta Directiva
Director general
Perso
nal
4
Negoc
ios
Unida
d de
la
Cienci
a/
Negoci
os
Pers
onal
de la
Unid
ad
Negoci
os
D
e
r
e
c
Negoc
ios
Unidad
Comer
cial
30
Finan
zas y
Conta
bilida
Negoc
iosSeg
uros
Unidad
40
Editori
alDept
15
EES
Vent
as
Dept
35
EES
Produc
cin
Dep
t
25
Cifra
A.6.1:
Estructura de la organizacin
principal de la empresa
Departamento Publishing
El objetivo del departamento de publicaciones es desarrollar y
realizar productos y serie de productos que la transferencia de
informacin a segmentos de mercado especficos dirigidos. Esto debe
hacerse sobre una base comercial de una manera que asegura la
continuidad de la empresa y contribuye a la consecucin de sus
objetivos a largo plazo y corto plazo. En una operacin cional nivel
se trata de la responsabilidad compartida para la sistemtica
desarrollo de productos que satisfagan las necesidades de
informacin del segmento de mercado objetivo. Para ello es
necesario:
el desarrollo de un plan estratgico para los departamentos de
edicin, que se centran en los objetivos a largo plazo en trminos
de retorno de la inversin y la participacin en el mercado,
teniendo en cuenta las tendencias y la evolucin del mercado;
la redaccin de un presupuesto anual, un plan de marketing y un
presupuesto para vas de desarrollo, produccin y
comercializacin de productos (nuevos);
seguimiento de las tendencias y desarrollos en los mercados de
referencia y la recopilacin e interpretacin de informacin de
marketing con el fin de encontrar nuevo oportunidades para un
mayor crecimiento de la cuota de mercado;
implementacin los planes, la gestin del presupuesto y dando
cuenta de la contribucin que se espera que las ventas y ganancias;
previa consulta al departamento de marketing, capital formular
planes de inversin para nuevos mercados, proyectos editoriales,
programas de marketing, diseo de productos, etc.
Departamento de Edicin
Principales tareas de la redaccin estn editando y manuscritos de

estilo y la preparacin de estos manuscritos para la produccin e
impresin.
Apndices 237
Las compensaciones debe hacerse entre los gastos de preparacin y
produccin por un lado, y los deseos de los editores y autores, as
como tcnicas caractersticas nicos, por otro. La redaccin es
responsable de una distribucin equilibrada de texto y las
ilustraciones y de la estructura y progreso lgico de los textos, al
tiempo que garantiza el mantenimiento y mejora del estilo de
publicacin de la empresa y los textos corrientes sobre la ortografa y
referencias. El personal editorial representa el empresa en el trato con
los autores y las tareas coordenadas editoriales, produccin y
comercializacin. Adems, supervisa y gestiona los costos de
proyectos editoriales.
Departamento de ventas
Las tareas y responsabilidades del departamento de ventas incluyen:
la implementacin del plan de marketing, lo que debera resultar
en el crecimiento de la cuota de mercado, las ventas exitosas de
productos editoriales y mejorada la rentabilidad;
la mejora de la posicin de mercado de las unidades de negocio a
travs de estudios de mercado, elaboracin de propuestas relativas
producto / mercado combinaciones ciones y programas de
marketing para el mercado (segmentos);
el desarrollo de planes de ventas para los productos y servicios de
la empresa y de iniciar, implementar y coordinar promocional
programas;
mejorar sistemticamente las relaciones entre la empresa unidades
y sus grupos objetivo a travs de las relaciones pblicas y
comunicacin de marketing.
Departamento de produccin
Los objetivos y tareas del departamento de produccin son:
planificar, implementar y gestionar el proceso de transformacin
del manuscrito en un producto editorial final. El proceso incluye el
diseo de ilustraciones, compras, impresin y libro- servicios, y
lithos y papel de terceros vinculante. los departamento de
produccin es responsable de presupuestos y proyectos que
cuestan.
solicitando ofertas por necesidades de compra anuales, la
evaluacin de la tcnica caractersticas, la calidad y los precios de
las ofertas de los proveedores, la preparacin contratos de compra.
manteniendo as le informe y asesorar a las unidades de negocio
en nicos desarrollos cos, bases de datos, los nuevos medios de
comunicacin, software de publicacin, etc.
Departamento de Finanzas y Contabilidad

El objetivo principal del departamento de Finanzas y Contabilidad es
crear y mejorar las condiciones financieras y sistemas de informacin
de gestin que la empresa necesita para lograr sus objetivos a corto
plazo y largo plazo. Esto implica:
apoyar el desarrollo de planes estratgicos y la traduccin de estos
planes en los planes y presupuestos anuales;
el asesoramiento en temas financieros y contables (adquisiciones,
asignacin al reorganizacin, los estudios, la informacin
comercial externa);
disear y mantener un sistema de contabilidad adecuado,
incluyendo un sistema de contabilidad financiera y un sistema de
informacin de gestin, que proporcionan los estados financieros
precisos y oportunos e informes para la gestin de las operaciones
comerciales y la situacin financiera de la empresa;
la gestin de los recursos financieros de la empresa;
garantizar el cumplimiento de las normas de contabilidad
(interno control);
proporcionar servicios de informacin e informtica en apoyo de
objetivos de la empresa.
Departamento de Personal
El objetivo principal del Departamento de Personal descentralizada
es para crear o para contribuir al personal y las condiciones de
organizacin que eficazmente y apoyar de manera eficiente para
lograr los objetivos a largo y corto plazo de la empresa. Para ello es
necesario:
la integracin de la poltica de personal en la poltica general y la
estrategia de la corporacin en su conjunto y la empresa de tal
manera que equilibra las capacidades, expectativas, deseos y los
intereses de las personas de la empresa con su financiera y
comercial objetivos;
diseo e implementacin de la poltica de personal, que es
apoyado por un sistema integrado de gestin (personal)
instrumentos y sistemas para el desarrollo personal y coaching;
(participar en) el desarrollo de la estructura de la organizacin;
en consulta con los gerentes de lnea que realizan asesoramiento,
ing SOPORTE, operacionales y las actividades de control en el
rea de la gestin de personal;
desarrollo e implementacin de la administracin de personal.
Apndices 239
Productos y mercado
los principales productos, sistemas y mercados de suministro de la
empresa son resume en la Figura A.6.2.
Los peridicos impresos convencionales son distribuidos por
correo en frecuencias que van desde quince das a dos meses. Las
publicaciones nicas son suplementarios a las diversas publicaciones
peridicas.
Actualmente, el nfasis tanto en la edicin y la organizacin de
conferencias est en las relaciones laborales y la legislacin laboral e
industrial, con la salud y la seguridad de ser el nico campo de
crecimiento real. Como cuencia cuencia de esta rea temtica, el
mercado de la empresa es principalmente el Reino Unido (85 por
ciento de las ventas).
Hasta 1989, el desarrollo de productos / mercado era incidental y
desarrollado exclusivamente de las actividades de publicacin de la
compaa. En el
PRODUCTOS
ENTREGA
SISTEMA
S
MARKETSPROFESSIONAL / NIVEL
EDUCATIVO
LIBROS
SUELTA LAS HOJAS REVISTAS CD-ROM
BOLETINES
HRM
LEY DE SEGURO DE PENSIONES DEL TRABAJO
CORREO DIRECTO
FUERZA DE VENTAS
PROFESIONAL EN:
RESULTADO DEL SECTOR
ACADMICO
CONSULTORA GOBIERNO SIN FINES DE LUCRO DEL SECTOR
PROFESIONAL
Cifra
A.6.2:
Cuotas de mercado
PRODUCTSTARGET
GRUPOS
CONSULTORE
S
29,2
%
REVISTAS
20,0
%
CD ROM
1,0%
INDUSTRIA
20,8%
LIBROS
35,0%
GOBIE
RNO
8,3%
OTROS
8,3%
ESCUELAS
33,3%
HOJAS
SUELTAS
44,0%
Cifra
A.6.3:
Cuotas de mercado

cuatro aos desde que la compaa fue adquirida por el Grupo INFO,
solamente dos nuevos ttulos se desarrollaron y pusieron en marcha.
En la nueva estrategia de la compaa est desarrollando
actualmente, se adoptar un enfoque ms sistemtico para el
desarrollo de nuevos productos y las adquisiciones. Como primer
paso en esta estrategia una evaluacin rigurosa cin se har de la
posicin actual del mercado y las oportunidades para el crecimiento
futuro en los mercados clave. La nueva estrategia, sin embargo, no
puede aplicarse plenamente hasta que el nueva estructura editorial
ha sido completado (el prximo perodo presupuestario) y la prxima
llegada de un nuevo gerente de marketing que ha sido seleccionado
por su conocimiento y habilidades en la investigacin de mercado.
Proceso de produccin
El contenido de la mayora de las publicaciones de ficcin han sido
producidos internamente por el equipo de redaccin e investigacin.
Caracterstica de las contribuciones y estudios en profundidad de
casos se escriben despus de una extensa investigacin, incluyendo
entrevistas y escritos intercambios con una amplia gama de fuentes
influyentes en la industria, el gobierno, los sindicatos, los
empleadores ' confederaciones y tambin con acadmicos. La
produccin de estos textos requiere una combinacin de
habilidades, dominio de la tcnica y tcnicas del periodismo de
investigacin, adems de experiencia en la materia y exhaustiva
habilidades de investigacin y una gran proximidad a las fuentes de
informacin, que en muchos casos son tambin los suscriptores. La
precisin, la credibilidad y la diplomacia son requisitos esenciales.
Adems de escribir contribuciones de caractersticas y comprobar
su contenidos con fuentes externas, el proceso de produccin incluye
las siguientes etapas:
Planificacin editorial. Esto genera temas para el futuro incluyen
contribuciones, estudios de casos y en profundidad los informes de
investigacin.
Las entrevistas con las fuentes principales de investigadores /
editores que luego crean una historia acumulada y consulte con
asesores y otros contactos.
Copia editorial. Esto est escrito y editado - para el estilo y la
longitud - por un editor de produccin.
Marcado y la preparacin de la copia para la composicin
tipogrfica externa por el Departamento de produccin.
Typeset copia se realiza a prueba de lista por el departamento de
produccin y redaccin.
Corregido copia se restablece, pginas estn de acuerdo y se

remita copia a impresoras.
Apndices 241
Volmenes impresos son enviados directamente de impresoras
para los suscriptores y los compradores sobre la base de listas de
correo suministradas por las ventas departamento.
El proceso de produccin editorial incluye teclado de la casa (en
mquinas de escribir o microcomputadoras) y volver a escribir y
archivos de texto. Estn en curso negociaciones con los sindicatos de
editores para prepararse para la automatizacin del proceso de
produccin editorial y la eliminacin de volver a escribir.
Actualmente poco se aprovecha de la tecnologa de ltima
generacin, pero se prev que en un futuro prximo todo el proceso
ser completamente "re-ingeniera".
Con publicaciones de alta frecuencia y los procesos de produccin
intensivos en trabajo, horarios son apretados y la gente est siempre
trabajando bajo presin. Algunas tasas de costos internos estn en lo
alto, haciendo hincapi en la necesidad de calidad y rpidos tiempos
de ciclo.
Los gastos de investigacin y desarrollo y las inversiones no se
rastrean por separado, pero se incluyen en el general de
comercializacin y los presupuestos editoriales. Se estima que la I +
D consume menos de 1,5 por ciento de las ventas brutas. Esta
situacin es similar a la de los competidores.
Como es de esperar, con las estrechas relaciones entre el personal
y editorial suscriptores, el canal de ventas ms eficaz es la
mercadotecnia directa, es decir, las rdenes recibidas en respuesta a
dirigir promociones de correo.
Dependiendo del segmento de mercado, la lista de publicaciones y
el producto individual, ficcin Publishers Limited utiliza una
variedad de tcnicas de marketing y ventas: las ofertas de
suscripcin, las reducciones de precios, ofertas de prueba y copias de
muestra. Uno de sus principales retos es seguir buscando nuevos
enfoques para un mercado maduro. Este desafo es tanto ms
importante cuanto las ventas para cruzar los abonados es el enfoque
ms rentable en el negocio.
En sus mercados para la fijacin de precios de los profesionales de
ficcin Publishing Limited es un problema difcil y continua para los
que no hay respuestas sencillas. Debido a la falta de investigacin
sobre la elasticidad de los precios, el precio es no sistemtico y no
cientfica y por lo tanto tiende a ser bastante conservador.
Los principales componentes del precio de coste de los productos
son:
PeriodicalsPrinting / composicin tipogrfica / papel
Distribucin
Honorarios para las contribuciones

editoriales externas Equipo editorial
Promocin de marketing / ventas

ConferencesLocation / altavoces
El personal de
marketing /
promocin
Ms de un cuarto de las ventas totales se genera mediante
publicaciones y una cuarta parte de las conferencias.
Mesa
A.6.4:
estratgicas
Cuestiones
Cifras financieras bsicas

Cuenta de ganancias y
Cantidad
perdidas ventas
Valor adicional
Beneficio operativo
Hoja de balance
Cantidad bienes
Empleado de Capital
Trabajando capital
Nmero de empleados
1996
45.0
4.5
2.0
40.0
11.0
13.0
250
2000
51.
06.
0
2.
8
45.0
12.0
19.0
28
0
Esta parte de las caractersticas de las empresas ofrece detalles del
FODA anlisis (ver Tabla A.6.4).
Apndices 243
Corporativo objetivos
una cantidad significativa de esfuerzo se centrar en la mejora de
los beneficios para aumentar los ingresos de explotacin de 12
por ciento de las ventas en los prximos 3 aos
a invertir en productos (electrnicos) y las lneas de productos
que ofrecen las oportunidades de ganancias ms altas y
recortando en aquellas reas que han estado creciendo ms
lentamente y tomar una postura nivel de mantenimiento
para construir negocio de suscripcin
Oportunidades
Fuerza relativa
avances
tecnolgicos en
equipos y
procedimientos
automatizacin
la rpida
expansin de la
slido equipo de gestin

con la antigedad
significativa en ficcin
reputacin de producir
productos de alta
calidad
gran fichero de
clientes de correo
directo de respuesta,
fuerte presencia y
Amenazas
regulaciones de
reduccin de costos del
gobierno que reducen los
dineros
nmeros reducidos de
los profesionales de la
salud y
Factores claves del

xito
buena reputacin
en el hospital y
seguro de mercado
enfoque de nicho
Puntos dbiles relativos

depende en gran
medida de un
mercado para las
ventas y ganancias
la erosin de la base
de suscripcin para
productos
establecidos
Estratgico acciones
equilibrar cuidadosamente el desarrollo de nuevos productos y
el crecimiento, especialmente en los productos electrnicos
con la inversin en los productos existentes
crecimiento de las ventas de equilibrio
alejarse de la dependencia de la administracin de la salud
y para crecer y expandirse rpidamente en la salud,
seguros, derecho social aliada
Apndice 7
Departamento: Ventas
Profesin: Secretario
Propsito del trabajo:

Proporcionar, de manera eficaz y eficiente, apoyo secretarial
completo a la cabeza y el personal del departamento a fin de que sean
capaces de llevar a cabo sus tareas, con el tiempo y los recursos
disponibles lo ms eficientemente posible.
organigrama
Director de Marketing y Ventas
Secretario
Gerente de marketingGerente Comercializacin Servicios
Ventas Gerente
Ejecutivo de marketing
Cliente Oficial de Enlace
Televentas
Representativo
Cifra
A.7.1: Organizacin departamento de
ventas grfico
Apndices 245
Relevante informacin cuantitativa:

Ventas 1995:
Presupuesto Departamental:
Responsabilidades pertinentes:
Comunicacin
Garantizar la comunicacin interna eficiente, en particular, el
registro y pasar a travs de mensajes y citas.
Core actividades:
aceptar, (si es posible, la seleccin) y que pasa por las llamadas
entrantes para la cabeza y el personal;
se ocupan de cuestiones de rutina (como el suministro de
informacin sobre la base de los datos disponibles);
mantenimiento un diario en la oficina, la coordinacin y el
seguimiento de nombramiento mentos de la cabeza y el personal;
hacer reservaciones de hoteles y reservas de viajes sobre la base
de instrucciones / deseos de la cabeza y el personal.
Correspondencia
Efectivamente el procesamiento y registro de informacin de
negocios y arreglos.
Core actividades:
seleccionar el correo entrante y saliente para la cabeza y el personal;
cribado la distribucin principal a la cabeza y el personal;
manejo la correspondencia del departamento sobre la base de
directrices e instrucciones;
tomar notas y la redaccin de cartas e informes, que pueden
ser de carcter tcnico o confidencial;
manejo independiente correspondencia de rutina que no
necesita se presentar al jefe de personal (por ejemplo,
reconocimientos, citas, informacin, documentacin);
la redaccin de cartas y presentarlos a la firma de la cabeza o
del personal;
comprobacin y correccin de textos para el estilo y la
ortografa.
Procesamiento y gestin de la informacin

La informacin que est disponible y accesible para la cabeza y el
personal.
Core actividades:
la gestin de los archivos de correo y documentacin, que
incluyen el material confidencial;
el suministro de datos a otros a peticin de la cabeza o del personal;
solicitar informacin de fuentes externas / internas a peticin de la
cabeza o del personal;
datos de la recogida y tratamiento sobre la base de instrucciones
claras;
la recopilacin de datos para las reuniones, distribucin de
documentos de acuerdo con las instrucciones, tomando notas y
haciendo un primer borrador de las actas o informes, la
presentacin de estos proyectos para su aprobacin y distribucin
de los minutos;
la redaccin de documentos especiales de acuerdo a las
instrucciones claras de la cabeza.
Miscelneos
Proporcionar apoyo preciso para tareas especficas del departamento.
Core actividades:
la bienvenida y atender a los visitantes;
hacer frente a las tareas administrativas estndar relacionados de
secretara trabajo.
Apndices 247
Apndice 8
Departamento: Personal
Profesin: Jefe de Personal
Propsito del trabajo

Desarrollar y, despus de la aprobacin, implementacin y gestin de
la La compaa de a largo plazo y la poltica de corto plazo en
relacin con el personal y organizacin, incluyendo los instrumentos
de gestin de personal, en de tal manera que una organizacin del
trabajo eficaz y eficiente se construye y se mantiene a costes
aceptables.
organigrama
Director
Director
general
de gestin de recursos humanos corporativa
HRM Administrador
Secretario
Jefe de personal
Supervisor de Nmina Oficial de entrenamiento
Cifra
A.8.1:
personal.
Organigrama del departamento de

Nmero de empleados:
Importe total de los salarios:
Presupuesto de formacin:
Ventas:
Responsabilidades
pertinentes: Poltica de
personal
Aprobado la poltica de personal de la organizacin, incluyendo los
principios, directrices y procedimientos para la gestin de personal
destinados a la implementacin ptima de los empleados.
Core actividades:
seguir la evolucin de los planes de mediano plazo de la empresa,
mantener bien informado de las cuestiones de personal, en general,
de las leyes y reglamentos pertinentes y de las tendencias en los
mercados de trabajo;
traducir esta informacin en implicaciones para el personal y
gestin de personal dentro de la empresa;
el desarrollo y el ajuste (elementos de) la poltica de personal;
obtener la aprobacin de la gestin de la poltica de personal.
Plan anual y el presupuesto

Aprobado el plan anual y el presupuesto para las actividades relativas
a las cuestiones de personal dentro de la empresa, que especifica los
objetivos, programas, las actividades y los recursos disponibles para
el prximo ao en el contexto de los planes corporativos y
empresariales a medio plazo.
Core actividades:
la traduccin de los planes de mediano plazo aprobados en
objetivos para ser realizada en el ao que viene;
la redaccin de un plan anual de actividades que incluye un
presupuesto de gastos, que se espera que los prximos aos;
presentar el plan anual de presupuesto para su aprobacin.
Condiciones del empleo

El desarrollo y la obtencin de la aprobacin de un paquete de
empleo condiciones y trminos que son competitivos y en proporcin
adecuada a los diversos puestos de trabajo de diferente peso en la

empresa.
Apndices 249
Core actividades:
monitorear y asegurar la correcta aplicacin de la evaluacin de
empleos mtodo cin; el seguimiento de las posiciones relativas y
los pesos de puestos de trabajo como una base para el desarrollo
de un conjunto de condiciones de empleo y condiciones;
seguimiento de la evolucin en el empleo en relacin con el
mercado Ment trminos de puestos de trabajo exentos y no
exentos;
el anlisis de la posicin de la compaa en los mercados de
trabajo en la base de informacin de los estudios de sueldos;
dibujo la atencin del departamento de relaciones laborales
corporativa a las cuestiones a tener en cuenta en la negociacin
colectiva;
haciendo propuestas sobre los elementos del paquete de
trminos de empleo para los diversos grupos de puestos de
trabajo y la obtencin de aprobacin de la funcin de personal
corporativo.
Reclutamiento, seleccin y salida

Efectiva mtodos para el reclutamiento y seleccin de candidatos
para los puestos vacantes en la empresa y para los empleados que
estn saliendo, que apoyan las decisiones de gestin de la lnea y
mejorar la la continuidad en la ocupacin de posiciones.
Core actividades:
que investiga el presente y el futuro cuantitativa y cualitativa mano
de obra requisitos;
perfiles de la empresa en el mercado de trabajo; el mantenimiento
de las relaciones con los mercados de trabajo;
la implementacin de actividades de reclutamiento, incluyendo la
organizacin de los anuncios de personal;
el seguimiento y garantizar la aplicacin uniforme de los
procedimientos de seleccin y despido por los gerentes de lnea;
a peticin de la gestin de la lnea, apoyo y asesoramiento en el
proceso de seleccin;
informar las desviaciones de las condiciones de empleo a la alta
direccin y la funcin de personal corporativo y, en caso necesario,
la organizacin pruebas de personalidad y de aptitud;
la redaccin de cartas de nombramiento / despido y de haber
firmado estos por Alta administracin;
disear e implementar o haber implementado los programas de
ensayos y introducciones;

finales, gestin y seguimiento de los contratos con las agencias de
empleo para el personal temporal; controlar el cumplimiento de
estos contratos de gestin de la lnea;
co-firma de los contratos de trabajo de los empleados temporales y
supervisar el cumplimiento de los requisitos legales relativos a
despidos.
Evaluacin
Efectiva mtodos de evaluacin empleados en apoyo de la gestin de
lnea y dirigido a una idea de la calidad del personal.
Core actividades:
el seguimiento y velar por la (uniforme) la aplicacin de los
procedimientos de evaluacin de la gestin de la lnea;
iniciar y supervisar el ciclo de evaluacin anual como base para el
ajuste de las condiciones de empleo, programas de capacitacin y
planificacin de la carrera;
a peticin de la gestin de la lnea de los empleados, la prestacin
de apoyo y asesoramiento en el proceso de evaluacin;
sealizacin e informar a la alta desviaciones de gestin y las
anomalas en las evaluaciones realizadas.
Entrenamiento
Enfoque eficaz y la organizacin de programas de formacin para
empleados para optimizar la organizacin del trabajo en el largo y
Corto plazo.
Core actividades:
el seguimiento y velar por la (uniforme) aplicacin de la
formacin procedimientos de gestin de la lnea;
hacer un balance de las necesidades de formacin y los deseos de
los empleados y el asesoramiento;
mantener contactos con los institutos de formacin externa;
organizacin de la formacin en los cursos de la empresa en
colaboracin con la gerencia de lnea.
Desarrollo de la gestin y la planificacin de la

carrera
Efectiva enfoque y la aplicacin de desarrollo de la gestin y la
planificacin de la carrera destinada a mejorar la continuidad a largo
plazo de la empresa editora en trminos de ocupacin
cualitativamente sonido de los puestos de direccin, ahora y en el
futuro.
Apndices 251
Core actividades:
hacer un balance de las demandas y necesidades de los futuros
puestos de gestin dentro de la empresa;
evaluar (o haber evaluado) el potencial requerido y disponible
dentro de la empresa / entidad;
evaluar (o haber evaluado) deseos de carrera de los empleados;
la elaboracin de propuestas para la alta direccin de los ajustes o
medidas generales si el potencial futuro deseado y el talento no
est disponible;
garantizar la aplicacin de las medidas aprobadas, de ser necesario
en colaboracin con el personal corporativo de Desarrollo
Directivo.
Condiciones de empleo / regulaciones legales

Trminos correctos y adecuados de empleo y condiciones de trabajo,
incluidos los programas de salud y seguridad, de acuerdo con la los
contratos colectivos de trabajo y leyes, regulaciones
gubernamentales y programas adecuados para los empleados
enfermos.
Core actividades:
seguimiento de la evolucin en las leyes y reglamentos concerning empleo, la seguridad y la salud y la participacin de los
trabajadores;
medidas para cumplir con las leyes y reglamentos de aplicacin;
mantener contactos con los sindicatos y de representacin de los
empleados tantes;
mantenimiento en contacto con los empleados enfermos, que
prev el reingreso instalaciones y arreglos despus de la
recuperacin;
Informes de gestin
Los informes peridicos de gestin sobre cuestiones de personal
(datos cuantitativos y cualitativos) de acuerdo con las directrices
establecidas (corporativos) que puede ser usado como la direccin de
informacin por la direccin.
el funcionamiento del sistema de informacin de personal
(expedientes personales de empleados, la enfermedad, la cifra de
negocios, etc);
recoger peridicamente la informacin pertinente sobre las
cuestiones de personal;
redaccin, explicar y presentar informes de gestin hasta arriba

gestin.
Apndice 9
CE CDIGO DE
PRCTICAS DE LA COMISIN DE
LAS COMUNIDADES EUROPEAS
Bruselas, 07.17.1996
COM (96) 336 final
INFORMACIN RELATIVA A CDIGO DE PRCTICAS
SOBRE LA APLICACIN DE PAGO igual por trabajo de
VALOR IGUAL PARA MUJERES Y HOMBRES EN LA
COMUNIDAD EUROPEA
RESUMEN
INTRODUCCIN
PARTE YO: FIESTAS PREOCUPADA
A las Organizaciones
B Partners in C
Individuos negociacin
PARTE II:CONTENIDO DE LAS ESTRUCTURAS DE PAGO
Una informacin relevante
B La evaluacin de los aspectos de
informacin general C particulares
del sistema de pago
CONCLUSIN
INTRODUCCIN
El principio de igualdad de retribucin entre hombres y mujeres por
un trabajo de igual valor se basa en el artculo 119 del Tratado de
Roma y en la Directiva de 1975 relativa a la aplicacin del principio
de igualdad de retribucin hombres y mujeres1.
Apndices 253
A pesar de estas disposiciones del Derecho comunitario de haber
sido adoptado y adaptado a las legislaciones de los Estados miembros
hace 20 aos, la diferencias de retribucin entre mujeres y hombres
siguen siendo considerables.
Lo que es ms, se confirma que estas diferencias salariales son an
mayor para los no manuales que para los trabajadores manuales,
los cuales refleja los diferentes tipos de trabajo disponible y la
tendencia de los hombres a ocupar puestos directivos y las mujeres a
ser secretarias, mientras que en el caso de los trabajadores manuales,
la distribucin de los puestos de trabajo, y por lo tanto de la
remuneracin es ms restringido.
La diferencia entre las mujeres y los ingresos de los hombres se
debe a muchos factores, y en particular:
a la segregacin vertical y horizontal de los puestos de trabajo
ocupados por mujeres y los hombres (los llamados empleos
femeninos estn siendo generalmente menos bien pagados),
a los numerosos sectores de la economa donde principalmente
hombres trabajan, ofreciendo una paga extra, trabajando bonos de
tiempo, etc., todos los cuales se ensanchan las disparidades
salariales entre los sectores fuera de los tipos de base,
a la considerable diferencia en la remuneracin resultante de los
convenios colectivos vinculados al reconocimiento de las
competencias, con el tipo de empresarial y el tipo de industria o
sector. Segregacin especficas de gnero en el empleo se aplica a
cada una de estas divisiones, aumentando el potencial de esa
diferenciacin,
a los sistemas de convenios colectivos que permiten salariales
estructuras para reflejar el poder de negociacin de los distintos
grupos de empleo ees. Como resultado, las mujeres son
generalmente ms dbiles en las negociaciones.
Directriz (CEE) N. 75/117 del N. Consejo DO L 45 de 19.2.1975,
p.19
1
Con el fin de ayudar a disminuir esta diferencia, la Comisin ha

decidido adoptar este cdigo de prctica que se deriva de su
Memorndum en Igualdad de remuneracin por trabajo de igual
valor, publicado en junio de 19942.
Los objetivos Cdigo para proporcionar consejos concretos para
los empleadores y partes en la negociacin colectiva en el negocio,
sectorial o intersectorial nivel para garantizar que el principio de
igualdad entre mujeres y hombres que realizan un trabajo de igual
valor se aplica a todos los aspectos de la remuneracin. En particular
su objetivo es eliminar la discriminacin sexual cada vez que las
estructuras salariales se basan en los sistemas de evaluacin y

clasificacin de puestos.
La naturaleza de los enfoques y las medidas establecidas en el
Cdigo no es exhaustivo ni jurdicamente vinculante pero
proporciona modelos para la accin que podra tomarse en la zona en
cuestin. El Cdigo debe leerse junto con el memorando, que ilustra
el principio

de igualdad de retribucin a la luz de las decisiones del Tribunal de
Justicia de las Comunidades Europeas.
Los cdigos de prcticas son ms amplia y eficazmente aplicado
cuando han sido concebidos en estrecha cooperacin con la intencin
usuarios. Por ello, la Comisin consult a los interlocutores sociales
sobre el contenido y la redaccin del cdigo actual. Era esencial para
el Cdigo para reflejar, en la medida de lo posible, el enfoque
propuesto por los interlocutores sociales, que era que el Cdigo debe
ser corta, su uso voluntario y eficaz y que debe ser capaz de ser
utilizado durante diferentes etapas de la negociacin colectiva.
Esencialmente, el Cdigo propone dos cosas:
que un plan de seguimiento debe elaborarse y un anlisis del
sistema de remuneracin y evaluacin de los datos necesarios
para detectar la discriminacin sexual en las estructuras de pago a
fin de que los recursos se pueden encontrar,
que los negociadores de todos los niveles, tanto en el lado de los
empleadores o los sindicatos, que estn involucrados en la
determinacin de los sistemas de pago, deben llevar
implementado para eliminar toda discriminacin sexual evidente
en el pagar estructuras.
2
ColoradoM (94) 6 final
PARTE
yoFIESTAS
PREOCUPADA
A.Organizaciones
El Cdigo est dirigido principalmente a los empleadores,
independientemente de que sean del sector pblico o privado, porque
el principio de igual remuneracin por trabajo de igual valor debe, en
primera instancia se aplicar por los empleadores, que estn obligados
a pagar un salario igual cada vez que el trabajo de igual valor est
siendo llevada a cabo por los trabajadores y trabajadoras y siempre
que una diferencia de retribucin no puede ser explicado o justificado
que no sea sobre la base del sexo del trabajador.
Vale la pena destacar el papel especialmente importante que
desempea el las autoridades pblicas como empleadores. De hecho,
la plena aplicacin de la principio de igualdad de remuneracin en el
sector pblico tendra un valor aadido
Apndices 255
por servir como un buen ejemplo.
Las empresas, estn, por supuesto, invitados, de acuerdo con su
personal y / o sus representantes, para aplicar las medidas propuestas
en el Cdigo, de la manera ms adecuada a su tamao y estructura.
B. Partners en la negociacin
El Cdigo se dirige a los interlocutores sociales directamente. De
hecho, la mayora de las escalas salariales son el resultado de la
negociacin colectiva a nivel sectorial o intersectorial. El Tribunal de
Justicia de las Comunidades Europeas tambin ha declarado en
varias ocasiones que los convenios colectivos deben respetar el
principio de igualdad de retribucin para un mismo trabajo o un
trabajo de igual valor.
Por tanto, la tarea es una de ayudar a las partes en las
negociaciones salariales para eliminar toda discriminacin directa o
indirecta del colectivo acuerdos preocupados, obteniendo as el
reconocimiento de igualdad para el trabajo de las mujeres y los
hombres cuando los requisitos de trabajo que deben cumplir son
iguales.
Ciertamente sera deseable que en este nivel y con sujecin a los
ajustes necesarios, el tipo de enfoque propuesto podra tambin
aplicarse en relacin con el anlisis de las estructuras salariales y
medidas de seguimiento.
C. Individuos
Finalmente, el Cdigo tambin tiene como objetivo ayudar a las
mujeres y hombres que creen que su trabajo se valora
insuficientemente debido a la discriminacin sexual para obtener la
informacin necesaria para resolver su problema a travs de la
negociacin o, como ltimo recurso, para llevar el asunto a los
tribunales nacionales.
Cabe sealar a este respecto que la cuestin de la igualdad de
remuneracin va mucho ms all de un mero estudio de las
estructuras salariales dentro de una misma empresa, sector o grupo
de sectores. Tambin se requiere una accin a nivel nacional, no slo
en nombre de las asociaciones de empleadores y empleados, sino
tambin por gobiernos.
PARTE II
CONTENIDO DE LAS ESTRUCTURAS
DE PAGO
El estudio del contenido de las estructuras de pago tiene como

objetivo revelar cualquier posible infravaloracin del trabajo
normalmente realizado por las mujeres en comparacin con los que
suelen realizar tanto los hombres y viceversa. Para ello, el empleador
debe determinar, de preferencia de acuerdo con el personal y / o sus
representantes, lo til piezas de la informacin debe

ser recogidos y luego evaluar esta informacin para ver si hay signos
de los procedimientos y prcticas relativos a la retribucin que estn
en la raz de los casos de discriminacin.
Este estudio debe comprender tres fases. En primer lugar la
informacin pertinente debe ser recogida y entonces debe someterse
a una evaluacin en dos etapas. La primera etapa sera la de elaborar
un cuadro general de show- cin del sexo y la remuneracin de los
trabajadores, y luego la segunda etapa consistira en el anlisis de los
elementos relacionados con el pago-identificados como
potencialmente discriminatorio.
A.La informacin relevante

Informacin pertinente a efectos del anlisis debe ser recogida en
el conjunto de la fuerza laboral de la organizacin. Preste anlisis
dentro de un establecimiento o dentro de una clasificacin
individual o de estructura de la negociacin no es adecuada como
problemas de la discriminacin sexual bien podra surgir entre los
empleados que trabajan en los mismos o distintos establecimientos, a
travs de estructuras de clasificacin o en diferentes unidades de
negociacin. El enfoque de la informacin recogida variar de
acuerdo a la estructura de la empresa y de su sistema de pago. Parte
de la informacin que figura a continuacin no ser relevante para
algunas organizaciones. Es por la organizacin para determinar,
conjuntamente con sus empleados, qu informacin es relevante y
necesaria para el anlisis.
1. Preste acuerdos y polticas

Informacin sobre el pago disposiciones, polticas y prcticas
deberan ser obtenido a partir de normas, manuales y colectiva de
la organizacin acuerdos. Esto variar de una organizacin a otra,
pero de mayo incluir:
descripciones de trabajo
sistemas de evaluacin de calificacin, clasificacin y
clasificacin criterios de clasificacin /
pagar disposiciones de los convenios colectivos
normas que regulan el derecho de pagar y otros beneficios
contractuales
sistema de evaluacin de puestos
manual de pago por desempeo (incluyendo competencias,
habilidades basadas en sistemas)
normas que rigen el funcionamiento de los sistemas de primas e
incentivos
arreglos de pago de trabajo de trabajo pieza o contrato
informacin sobre la situacin del mercado de trabajos

individuales en los que
Apndices 257
relevant
e.
Es importante que la informacin se obtiene tambin en los arreglos
de pago y pagar las prcticas que siguen la costumbre y la prctica,
as como reglas formales.
2. Empleados
Informacin sobre los empleados se debe obtener de personal y
nminas para mostrar:
gnero
grado
Puesto de trabajo
horas de pausas de trabajo excluyendo
unidad de negociacin o acuerdo colectivo
cualificacin entrada obligatoria
otras cualificaciones relevantes
duracin del servicio con la organizacin
tiempo de servicio con otras organizaciones pertinentes
pago bsico
pagos adicionales y beneficios contractuales
La informacin debe incluir personal temporal, as como los que

estn en los contratos permanentes y cualquier empleados que
trabajan como casa- trabajadores / trabajadores a domicilio.
B. La evaluacin de la informacin de carcter

general
La primera etapa de la evaluacin de la informacin debe ser el
establecimiento de un cuadro general sobre el gnero y de pago. Un
anlisis puede revelar que el sistema de pago por recompensa a los
empleados en funcin de las cualificaciones. Puede ser que los ttulos
premiados no reflejan las cualificaciones informales que las mujeres
han adquirido. Por ejemplo, en algunas habilidades de costura de los
Estados miembros no podran atraer a un certificado, pero los
maquinistas de costura no podan realizar el trabajo sin tales
habilidades. La definicin de las cualificaciones puede necesitar ser
revisados y en algunos casos expandido. Son las calificaciones
necesarias para los puestos de trabajo realizado?
Cuando una gran empresa tiene un complejo (diferentes
estructuras para diferentes niveles o familias de puestos) pagar
estructura, un curso de accin claro para abordar la discriminacin

identificada puede no surgir. Por tanto, el

estructura salarial debe ser transparente.
El cuadro general ofrecer una visin general de los acuerdos
salariales y ayudar en la identificacin de las zonas de atencin
prioritaria. Aspectos particulares del sistema de pago, se requerir
una mayor profundidad de anlisis.
Se dan ejemplos de indicadores clave del potencial de sesgo de
sexo a continuacin:
las mujeres tienen menor promedio los ingresos que los hombres
con el mismo puesto de trabajo.
las mujeres tienen menor promedio los ingresos que los hombres en
el mismo grado.
mujer en el sexo femenino son pagados empleos no calificados
dominado menos que el ms bajo masculina dominada trabajo no
calificado.
empleos ocupados mayoritariamente por mujeres se gradan o
evaluados inferior de puestos de trabajo predominantemente
ocupados por los hombres con niveles similares de esfuerzo,
habilidad o responsabilidad.
mujer se les paga menos que a los hombres con calificaciones de
entrada equivalentes y la duracin del servicio.
donde los acuerdos de negociacin separadas prevalecen dentro de
una organizacin zacin los dominados por los hombres reciben
un salario ms alto que otros grupos de negociacin dominados
por mujeres.
la mayora de hombres y mujeres estn segregados por diferentes
sistemas de ING gradualismo, clasificacin y evaluacin.
a tiempo parcial o temporales trabajadores, que son en su
mayora mujeres, tienen promedio ms bajo los ingresos por hora
que a tiempo completo o empleo permanente ees en el mismo
puesto de trabajo o grado.
a tiempo parcial o temporales trabajadores, que son en su
mayora mujeres, tienen acceso a menos salario y otros beneficios
contractuales.
diferentes acuerdos de bonificacin, a destajo y otros "pagos por
caso sistemas de resultado , aplicar en las diferentes reas de
produccin que afectan desproporcionadamente a un gnero.
diferente de bonificacin, a destajo y otra "pago por resultados"
clculo ciones se aplican a diferentes puestos de trabajo en el
mismo departamento que afecta desproporcionadamente a un
gnero.
diferentes tasas de horas extra se aplican en los diferentes
departamentos que afectan de manera desproporcionada a un
gnero.
derechos vacaciones varan entre los puestos de trabajo en el

mismo grado que afectan de manera desproporcionada a un
gnero.
Mientras que los resultados anteriores no lo hacen por s significa
que hay discriminacin sexual ilegal en el sistema de pago, todos
ellos merecen una mayor investigacin. Cada elemento de la
composicin de pago o en derechos de ayuda
Apndices 259
ment a pagar y otros beneficios contractuales necesitan ser
analizados para asegurar que haya una justificacin objetiva que no
se ve afectada por el sexo de los trabajadores que explican las
diferencias de remuneracin.
C. Concreto aspectos del sistema de pago

Prcticas variarn de una organizacin a otra y esto afectar el
resultado del anlisis. A continuacin se exponen ejemplos de
prcticas que pudieran resultar discriminatorias junto con orientacin
sobre cmo abordarlos. Sin embargo, debe hacerse hincapi en que
estas prcticas slo se mencionan como ejemplos y que es en ningn
caso implica que se encuentran en todas las organizaciones.
1. Pago bsico
Mujer son nombrados sistemticamente a menores puntos en una
escala salarial que los hombres.
Mujer se les paga menos de predecesores masculinos en el trabajo.
Mujer progresar ms lentamente a travs de escalas incrementales
y / o rara vez llegar a los puntos ms altos.
Los hombres se les paga ms, por suplemento o por una
clasificacin ms alta, debido a 'la contratacin y retencin'
problemas.
2. Bonus / Pago Rendimiento y piezas Precios

Mujer y los trabajadores manuales varones recibir el mismo salario
bsico, pero los hombres tienen acceso a las ganancias de
bonificacin.
Actuacin
pagar isonlyavailableto
mayor
Mensajes / full temporizadores / empleados cubiertos por el
sistema de evaluacin.
Mujer consistentemente recibir las calificaciones de desempeo ms
bajos que los hombres.
3. Preste Beneficios
Un porcentaje menor de mujeres empleadas que los hombres estn
cubiertos por beneficios de pago de la organizacin.
4. Los trabajadores a tiempo parcial

Trabajadores a tiempo parcial reciben tasas de pago por hora ms
bajas o que se excluyen de bonos y beneficios.
5. Clasificacin de trabajo, Sistema de Clasificacin,

Evaluacin
y
Competencias
/
basada
en
competencias
Evaluacin de empleo, la clasificacin de calificaciones y las

habilidades / sistemas basados en la competencia son los mecanismos
que se utilizan en algunos Estados miembros para determinar la
jerarqua o jerarquas de puestos de trabajo en una organizacin o

grupo de empresas como la base para los sistemas de pago. Los
siguientes comentarios son de ayudar a las organizaciones que
utilizan este tipo de esquemas para analizarlos para comprobar que
no discriminan inadvertidamente contra los trabajadores tpicamente
femeninas en particular. Sistemas de pago basados en dichos planes
pueden haber estado en el lugar en las organizaciones durante
muchos aos, sin ningn tipo de opinin y muchos incorporar
caractersticas que contribuyen a la infravaloracin del trabajo
realizado por las mujeres.
a. Naturaleza de la Organizacin
Cul es el objetivo de la organizacin? Cul es su naturaleza?
Qu servicios y / o productos proporciona?
Hacer estas preguntas contribuir a una determinacin de si el diseo
del esquema refleja las prioridades de la organizacin. Puede ocurrir
que al valorar ciertos elementos en el trabajo no se refleja la
prioridad de la organizacin. Por ejemplo, un esquema en un hospital
que no puede valorar en absoluto el cuidado de los pacientes, pero
sobre-enfatiza las habilidades y responsabilidades financieras o de
ingeniera puede requerir revisin.
b. Escribe del Esquema

Es el esquema capaz de medir los diferentes elementos en diversas
trabajo o se clasifica trabajo sin esas evaluaciones?
Son diferentes puestos de trabajo cubiertos por diferentes esquemas,
por ejemplo, uno para el manual y otro para los empleados de
oficina, o son todos los puestos de trabajo cubiertos por el mismo
esquema? En este ltimo caso, es el sistema capaz de evaluar de
manera uniforme el trabajo realizado por los diferentes grupos de
empleados?
Es apropiado para los empleos cubiertos?
Debido a la segregacin de gnero en el mercado laboral y el
argumento de que los esquemas tradicionales de evaluacin del
trabajo y de clasificacin no son capacidades ble de clasificar
inherentemente diferente a trabajar en un esquema uniforme, a
menudo no ha habido ningn criterio comn para la medicin de
puestos de trabajo tpicamente masculinos y femeninos. Esquemas
que no cubren ciertos tipos de trabajo predominantemente femenina,
obviamente, no pueden determinar si este tipo de trabajo puede ser
igualmente exigente, aunque de diferentes maneras, como el trabajo
masculino. El concepto de igualdad de remuneracin por trabajo de
igual valor requiere la medicin del trabajo diversa por referencia a
una norma comn. Si bien este enfoque no es comn, algunas

organizaciones estn Si se intenta integrar a los trabajos manuales y
de oficina en los sistemas unificados. Si ese plan se pone en su lugar,
ayuda en la eliminacin de los prejuicios sexuales que normalmente
se asocian con las estructuras salariales segregados por gnero.
Apndices 261
c. Ttulos de trabajo
Son diferentes ttulos de trabajo dan en semejante trabajo se lleva a
cabo?
Diferentes ttulos de trabajo se pueden dar a las mismas o similares
empleos distingua slo por el sexo del titular de trabajo por ejemplo:
Tendero, Tiendas Assistant. Esto puede tener implicaciones para el
estado y los niveles salariales.
d. Contenido de empleo
Las descripciones de trabajo describen todo el trabajo de los
puestos de trabajo y de los puestos de trabajo tpicamente femeninos
camente en particular?
Las descripciones de trabajo describen con precisin el contenido de
las tareas realizadas? En particular, es de manera adecuada el trabajo
tradicionalmente femenino capturado? Se llama la atencin a los
aspectos del trabajo de las mujeres que tienen previamente ido no
reconocido?
Est el contenido
consistentemente?
del
trabajo
de
los
empleos
descrito
Las descripciones de trabajo deben ser constantes en formato

independientemente del sexo de la persona que lleva a cabo la
ocupacin. A menudo hay inconsistencias en la forma en que el
trabajo masculino y femenino se describe.
e. Factores
Un factor en un esquema de evaluacin del trabajo formal es un
elemento de un trabajo que se define y se mide, por ejemplo, la
habilidad o esfuerzo mental. Un factor mayo a su vez se divide en
sub-factores que intervienen en mayor detalle en una partida
determinada. Puestos de trabajo a evaluar son evaluados contra los
factores y subfactores seleccionados.
Se han omitido cualquier caracterstica de puestos de trabajo?
Algunos factores puede favorecer un solo sexo. Es preciso garantizar
que factores capturan tanto el trabajo masculino y femenino.
Factores que son ms propensos a estar presente en los empleos
femeninos no pueden identificarse en absoluto por un sistema y por
lo tanto no se valora en absoluto, para ejemplo cuidar habilidades y
las responsabilidades, las habilidades de relaciones humanas,
habilidades de organizacin / responsabilidades, la destreza manual y
/ o co-ordenanza nacin, etc. Categorizacin empleos por referencia a
la luz o el trabajo pesado o factores de ponderacin diferentes sin

tener en cuenta otros elementos en el sexo femenino en lugar de
trabajo afecta adversamente masculinas en las mujeres.
La clasificacin de trabajo en funcin de factores, o la ponderacin
de estos factores, responden a criterios objetivos?

La clasificacin de trabajo en funcin de las calificaciones formales
nico que puede en algunos casos, el impacto negativo sobre las
mujeres. Hay habilidades que no se pueden aprender por la
experiencia solo, sino que se benefician de la educacin y la
cualificacin formal. Sin embargo, las calificaciones o habilidades
que muchos las mujeres han ganado son con frecuencia no
identificado como cualidades para ser contados positivamente la hora
de clasificar el trabajo en el mercado laboral. Por ejemplo, la crianza,
la limpieza y las habilidades de cuidado pueden ser asumidas en
ciertos tipos de trabajo y no premiados en los sistemas de pago. La
formacin de una enfermera jardn de infantes puede estar basada en
la escuela y por lo tanto menos bien recompensado que los trabajos
tpicamente masculinos que pueden basarse aprendizaje.
Cualificaciones formales son generalmente recompensados pero
aquellos aprendidas a travs de un proceso diferente se ignoran con
frecuencia. Por ejemplo, experiencia aprendida en el hogar o con el
ejemplo de otro trabajador podr No se acreditarn en el sistema de
pago. As, la base sobre la que de formacin y cualificacin son
recompensados puede necesitar ser revisado.
A raz de esta evaluacin, la determinacin de las tasas de pago
que debe atribuirse a la evaluacin final de trabajo debe reflejar las
relatividades de real exigencias del trabajo no 'la tasa para el trabajo'
que puede ser influenciado por supuestos basados en el sexo
tradicionales de la pena. Por Consiguiente mujer debe atraer a los
niveles salariales que gozan ocupaciones masculinas con las que su
trabajo se ha encontrado que son equivalentes.
CONCLUSI
N
El objetivo del Cdigo es servir como una herramienta de trabajo
para el mayor nmero posible de actores sociales que puedan estar en
condiciones de promover el principio de igualdad de retribucin
entre hombres y mujeres por un trabajo de igual valor.
Por tanto, esta iniciativa debe ser vista como parte de un
seguimiento dinmico hasta el ejercicio que involucra a los
interlocutores sociales, adems de otros partidos trate a todos los
niveles capaces de garantizar tanto una amplia difusin y un uso
eficaz del Cdigo.
A nivel de la Unin Europea y en el marco de la Cuarta Programa
de accin comunitaria en materia de igualdad de oportunidades para
los hombres y mujeres (1996-2000), que fue aprobado por Decisin
del Consejo 95/593 / CEE3, la voluntad de movilizar todos aquellas
que tienen que ver con las cuestiones econmicas y sociales de la
vida cotidiana, as como los que trabajan en el mbito jurdico para

centrarse en este problema ya se ha expresado con claridad.
A la luz de las recomendaciones del Parlamento Europeo en su
Informe sobre el Memorndum sobre la igualdad de remuneracin
por trabajo de igual valor
Apndices 263
(PE 213.161 / final), adoptado el 21 de diciembre de 1995, la
Comisin, en cooperacin y / o conjuntamente con los interlocutores
sociales y otras autoridades apropiadas, ser capaz de desarrollar y /
o apoyar iniciativa tantes destinado a promover estos esquemas
como:
campaas de sensibilizacin y proporcionan informacin sobre la
igualdad de remuneracin para trabajo de igual valor, la
orientacin, en particular, los empleadores, empleados y / o sus
representantes, como as como las partes implicado en la
negociacin colectiva;
la formacin de expertos que pueden estudiar y proponer las
soluciones prcticas para resolver los problemas que afectan a la
igualdad de remuneracin;
una mayor participacin de las mujeres en los procesos de forma
colectiva acuerdos salariales negociados;
la identificacin, el examen y el intercambio de las mejores
prcticas probabilidades de enriquecer el Cdigo proporcionando
ejemplos concretos del tipo de medidas que se propone, as como
su aplicacin prctica.
3
DO L 335 de 30.12.1995 p.37
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ndice
Las referencias en cursiva indican figuras o tablas
A-51 perfiles
ABS (salarios anuales de bases)
207, 207 salarios mximos
absolutos 214 Caractersticas de
rendicin de cuentas (ACC)
46, 47
ejemplos 245-6, 248-51
Mtodo 49, 49, 50 gua de la
carta,
50-3, 51, 53
Descripciones 'Actividades' 37, 39,
235
las tareas de administracin, personal
de 14, 15 'conocimiento profesional
avanzado "
57-60, 59
relacionada con la edad de pago
144, 214
mtodos analticos 12, 72, 73
ver tambin EFP; Mtodo de
Marco;
Gua Mtodo Grfico
sueldos bsicos anuales (ABS) 207,
207 (ATR) 207 procedimientos
anuales de apelacin remuneracin
total de 31, 224-7
Comparaciones 'aspectos' 74-8, 76,
77
EFP 109
Marco 91
Gua Grfico 78
evaluacin (rendimiento) incrementa
219-20
tareas, el personal de 14, 15
ATR (remuneracin total anual) 207
definicin "promedio" 215
incrementos promedio de 168
bandas salariales, 143, 220
ver tambin grados

base (bsico) Sueldo 160, 214
EFP 207, 207
trabajos de referencia 21, 57, 63-4,
214 cartas de evaluacin ciegos
31-2
bonificaciones 163, 164, 214, 216

Descripcin presupuesto 37, 241-2
caractersticas 24, 34-40, 35 negocios
ejemplo 235-43, 236, 243
'Experiencia empresarial' 111-12,
112,
115-21
orientacin profesional, como la
descripcin objetiva del
empleo 27
modelo retributivo de carrera
(CRM) 178-86, 179-85,
212-13
Comparaciones 'caractersticas' de
72, 73,
74-8, 76, 77,
217
EFP 109
Marco 91, 92
Gua Grfico 78
'Carta' mdulo de 62, 63, 85, 86, 87,
88
listas de verificacin
evaluacin del trabajo 69-70
remuneracin 186-9
encuestas del Club 191
agrupaciones de puestos de trabajo
154, 154, 155, 157,
158
Cdigo de buenas prcticas sobre
igualdad de remuneracin
134, 252-63
comunicacin
Preguntas Framework 101
evaluacin de puestos
procedimientos 21, 23,
31 a 4, 32
sistema de remuneracin 188, 210
Comparatio 169-72, 171, 176
'Comparacin' mdulo de 62, 63, 85,
87
cuestionarios 86-7
competencia Factores 7
soporte informtico 61-2
266 ndice
EFP (recompensa) 110, 123-33,
125-33
Marco 94
Gua Grfico 62-3, 62, 79-80, 84-5
trabajos bsicos 160
las preguntas de pensamiento
creativo '100-1, 122-3
CRM ver modelo retributivo de
carrera
deciles 193, 194, 215, 216
definiciones 214-22
caractersticas de las empresas
departamentales 39-40
"diseo" elemento 13, 14, 15, 34-6
mtodos de evaluacin diferentes,
el uso de
150-2
CE Igualdad de Cdigo de Prcticas
de Pago 134, 252-63
EFP (Plan Factor Europea) 109-25,
109, 111-14, 125-33
factores de empleabilidad 9
Plan de Factor Europea ver
'evaluacin' EFP definicin
215
procedimiento de evaluacin 61
tablas de evaluacin 54-7, 56
sistemas expertos 62-3, 62
"Enfoque externo" 61
Factores de mercado laboral
externo 143, 155-6
mtodos desarrollados externamente
20-1
comparaciones de determinacin
de hechos preguntas habilidades
97 'factores' 74-8, 76, 77
EFP 109
Marco 91
Gua Grfico 78
v fctica descripciones estndar
definicin 42 'caractersticas' 748, 76, 77
estructuras salariales flexibles 165-9,
167,
170, 171, 212-13
ver tambin modelo

retributivo de carrera;
Comparatio
Mtodo 91-104, 91-3 Marco,
102-8
'Libertad de pensar' 83-4
generales vez de slo 216

bonos de pago en general se
eleva 215-16 escalas
geomtricas 216
grados 139, 142-3, 146-8, 161, 216
pasos 160-1, 161, 162
ver tambin ancho de Gua
grados mtodo Grfico 56, 5761,
58-9
comparaciones con otros mtodos
78, 79-91, 86-8, 152
analiza el trabajo 47-51, 49-51, 53
descripciones de trabajo 45-6
ejemplos 244-51, 244, 247
Heno Management Consultants
mtodo de evaluacin del trabajo
ver Gua Mtodo Grfico
encuesta 197-200, 198, 199 de
salario,
200
Sistema de 62-3, 62, 79-80
HayXpert,
84-5
'Jefe de Personal' ilustracin trabajo
de evaluacin del heno 60-1
descripcin de trabajo desde
247 hasta 51, 247
sistema de 64, 66 familiares

de empleo
estructura salarial 144
sede de la coordinacin 38-9
descripciones histricas 36,
235
HRXpert mdulos 62-3, 62, 79-80,
84-5
habilidades de recursos humanos 60,
61, 82
inconveniencias 77, 78, 109
incrementos 139-40, 159, 169, 217
promedio 168
219 a 20 el rendimiento
Preguntas independencia 98-100
incrementos individuales 217
pago inicial se eleva 215-16
144 preguntas 'iniciativa' 'de
sueldos previsto inicialmente'
97-100
pensamiento innovador 97-8, 122-3
modelo integrador 14, 15
"Enfoque interno" 61
sistemas desarrollados internamente
20, 21
entrevistas, trabajo de soporte
de 29 a 30
ndice 267
JEP (puntos de evaluacin del
trabajo) examina 190 a 1, 192,
192, 198, 198
JFS ver a la familia de trabajo
el anlisis del empleo de
sistemas 19, 24, 30, 46 a 54,
48-51, 53, 217
cuestionario ejemplo 231-4
Formulario de solicitud de 223
caractersticas del trabajo ver
comparaciones
"Caractersticas"
Definicin "trabajo" 217
descripciones 15-17, 24, 25-6, 30
empleos,
40-6, 41
definicin 217
ejemplos 244-51, 244, 247
'Evaluacin del trabajo "definicin
9
puntos de evaluacin del trabajo
(PEC) encuestas 190-1, 192,
192, 198, 198
sistemas familiares de empleo
(JFS) 20, 26,
63-8, 65, 66, 178-80
definicin 218
cuestionarios (Hay) 89
oferta de empleo / distincin 40-1,
42 empleos titular
Factores de conocimiento del
trabajo 111, 111,
115 hasta 21, 127
matrices 63-8, 65, 66, 178 a nivel de
trabajo,
211
perfiles laborales
Marco 105, 106
Gua Grfico 50-4, 51, 53
95 serie de empleo preguntas
'experiencia de trabajo relacionados
con el' 64, 218
ttulo de trabajo, ms de resumen
(JTS) encuestas 190-1, 192,
192
'Organizaciones de desempleo' 11
trabajos listas de clasificacin 152,
153
JTS (ttulo de trabajo, ms de

resumen) Encuestas 190 a 1, 192,
192
"Diferencia apenas perceptible '49-50,
56
figuras descripciones de las
teclas 39 productos
descripciones clave 37
know-how (KH) Caractersticas 77
EFP 109
Marco 91, 92, 93
Gua Grfico 47-9, 49, 50, 52-4,
53, 57 a 61, 58-9, 78, 80-2
ejemplos 86, 88
conocimiento
cuestionarios EFP
115-21
Marco 94-6
Gua Grfico 57-60, 59
ejemplo escala de transferencia de
conocimiento 89
L-perfiles 51, 52
Factores del mercado de trabajo 143,
155-6
leyes 134-5
CE Igualdad de cdigo de
pago 252-63 trabajos de
lnea 218
los gerentes de lnea 20, 210
anlisis lineal 197
escalas logartmicas 218
perfiles largos 52-4, 53
Descripciones 'principales
actividades de los 37, 39,
235
know-how de gestin 57, 60, 81-2,
90
descripciones de mercado 37, 23940, 239
director de marketing resumen
del trabajo 208-9
matrices 54-7, 56
Nivel 63-8, 65, 66, 178, 211

empleos
sueldos mximos de 139, 140, 161,
162, 174-5, 218
Definicin 'mediana' 215
mtodos de evaluacin del trabajo 10,
11-12,
71-8, 72, 73
comparacin de modelos 74-8, 76,
77
desarrollo 19-20
ver tambin EFP; Mtodo de Marco;
Gua Mtodo
Grfico mtrica escalas
218
salarios 139, 150, 151, 161 punto
medio,
218
salarios mnimos 140, 161, 162,
219
"Errores" 156
modelo mixto cuestionarios de
anlisis de regresin mltiple 91
197
nuevos empleados 143
"Nuevos" empleos 143-4
mtodos no analticos 11, 72, 73
'Nmero de aos de base de pago
10.11
268 ndice
objetivos
departamentales
39
trabajo 43-4, 244, 247
Evaluacin 23, 25-8, 25 empleos
'Escalas abierta "modelo 137, 167-9,
167,
170, 171, 212
habilidades operativas
cuestiona 96 anlisis
organizacionales, como la
descripcin objetiva del
empleo 27
factores organizativos 22-3
caractersticas de las empresas 3440, 35
estructuras organizativas 37, 39,
44-5, 44
EFP cuestionarios de 114, 114
ejemplos 235-8, 236, 244, 247
'Atpicos' 154, 154, 155
solapamiento 140, 161, 162, 219
P-51 perfiles
pagar lneas 180-1, 181, 184-5, 184,
185, 219
polticas de remuneracin 17-18, 134
la implementacin de 152 a 61,
153-5, 158,
159, 162
pagar las lneas de poltica 146, 148,
148-9,
157, 161, 219
paga 174-6 en funcin del
rendimiento,
174
la prctica de pago lneas 153, 158,
159, 219
gama 139, 146, 150, 151, 161 de
pago,
162, 219
incrementos de rendimiento
(bonos) 163, 164, 219-20
en funcin del rendimiento paga 1625, 163,
165, 212, 220
y la estructura salarial 172-8, 172-4
evaluacin de personal, como la
descripcin objetiva del empleo
27
personal funcionan 13-17, 14, 16

sede de la coordinacin 38-9
evaluacin del trabajo rol 13-17, 12,
14
uso de los sistemas familiares de
empleo 66-7 planificacin de personal,
como descripcin del trabajo
objetivo 27
habilidades fsicas cuestiona 96
'lugar en organizacin descripciones
44-5, 44
factor de punto de mtodos de 12,

63, 71, 73 ver tambin EFP;
Marco; Gua
Mtodo Grfico
puntos gama ver el ancho de
las lneas de poltica grados
ver factores de lneas de
poltica salarial "potencial" 9
precondiciones, encuestas
salariales 194-6 caractersticas de
resolucin de problemas (PS)
77
EFP 109, 112-13, 113, 121-3, 128
Marco 91, 92, 93, 97-8,
100-1
Gua Grfico 49, 49, 50, 50-3, 51,
53, 78, 83-4, 88
procedimientos de evaluacin del
trabajo 21, 23,
28-31, 29, 223 a 30
proceso de evaluacin de puestos 215, 22, 30
producto esboza 37, 239-40, 240
descripciones de procesos de
produccin 37, 240-2
nivel de competencia cuestiona
95-6 perfiles
Marco 105, 106

Gua Grfico 50-4, 51, 53
progresin, escala de sueldos de
140, 161,
162, 220
promocin 145, 146
Definicin 'perspectivas' 220
PS ver la resolucin de problemas
caractersticas
actuaciones cualitativas 173, 173
gerente de control de calidad del
resumen del trabajo 209
'Calidad de vida laboral "elemento 13,
14, 15, 17, 34-6
informacin cuantitativa
trabajo 45 ejemplos 244,
248
actuaciones cuantitativos 173, 173
cuartiles 193, 194, 197, 215, 216
cuestionarios 28-9
EFP 110, 113-23, 114
Marco 94-102
Gua Grfico 63, 86-91, 231-4
Rango ver gama de pago; Rango
puntos Los mejores resultados de
trabajos 24-5, 68, 68, 69, 73,
220
ndice 269
'justificacin' elemento 13, 14, 15,
34-6 razonadas mtodos
comparaciones 12,
71, 72, 73
reclutamiento, como descripcin de
las funciones objetivo no 26
reevaluaciones 144-5, 146
reglamentos
igual remuneracin 134, 135,
252-63
evaluacin del trabajo 31,
228-30 remuneracin
definiciones 9, 220
Descripcin objetiva del empleo
26 muestras mesas respuesta
(Framework)
95, 96, 97, 98, 99, 100
responsabilidad, reas de 77
EFP 109
Marco 91, 92, 93
Gua Grfico 78, 90
Sistema 110, 123-33
RECOMPENSA,
125-33
Evaluacin papel 10
bandas salariales 143, 220
ver tambin grados
"prctica salarial" definicin 220
'subida salarial, en todos los
mbitos' 221 'subida salarial,
promocin' 221
'cantidad de salario escala
"definicin 221 escalas de sueldos
134, 138, 139, 221
estructuras 11, 134-89, 136 sueldos,
211-13, 221
aplicacin 141-6, 142, 146, 151
remuneracin profesional
modelo 178-86, 179-81,
183-5
lista de verificacin 186-9
Comparatio 169-72, 170, 171
CE Equal Pay Cdigo 252-63
EFP ejemplo 133
flexible, 165-9, 167
Ejemplo Marco 107
aplicacin de la poltica salarial
152-62,
153, 154, 155, 158, 159, 161,
162
modelo 137-41, 137, 138, 141
mtodos mltiples de evaluacin
150-2
parmetros 146-50, 147, 148
paga 162-5 en funcin del
rendimiento,
163, 165, 172-8, 172, 173, 174

encuestas de 12, 17, 190-209, 192
sueldos,
194
condiciones 194-7
Gestin del heno
Consultores 197-200,
198, 199, 201
Towers Perrin 200-5, 202, 203-4
Watson Wyatt 205-9, 207
'Escala de paso' definicin 221
diagramas de 152, 154, 154, 155 de
dispersin
ilustraciones de trabajo de secretara
modelo retributivo de carrera 180
a 1,
181
Evaluacin del heno 57-60
anlisis de 47-8, 244-6, 244
empleos
sistema familiar de trabajo 64
la seleccin, como la descripcin
objetiva del empleo 26
perfiles cortos 50-3, 51, 53
cuestionarios habilidades 94-6
laderas, pagan las lneas de poltica
146, 147,
148
especialistas, el uso de 10
v norma descripciones fcticas
42 pasos ver incrementos
cuestiones estratgicas,
descripciones de 37, 242, 243
Supervisin de normas de la
Comisin ejemplo 228-30
definicin 221 encuestas 'posiciones
de apoyo' ver estudios de sueldos
Anlisis FODA 38, 242, 243
'frmula sistema de' definicin
221 'sistema de soporte de
"definicin 221
tareas
responsabilidades en comparacin
46, 47
definicin 222
descripciones 26
preguntas 'know-how' EFP 11112, 111, 112
Marco 95
Gua Grfico 57-60, 59, 81
'Desafo de pensar' 84
Thomas Cook 10
total en efectivo de 160, 222
EFP 207
270 ndice
Towers Perrin
esquema de evaluacin ver
mtodo de Marco
encuesta 200-4, 201-5
estructuras salariales
tradicionales 136, 137-41, 137,
142, 212 de salario
aplicacin 141-6, 146
grado pasos 160-1, 161, 162
nuevos empleados 143
parmetros 146-50, 147, 151
escala de 138, 139 a 41, 141
sueldos
entrenamiento
como la descripcin objetiva
del empleo 27, 33-4
Preguntas Framework 94-5
cuestionarios universales 90
arriba-abajo comparadores 1023
interpolaciones valor 546 Watson Wyatt
esquema de evaluacin ver
EFP encuesta salarial 205-9,
207, 208
factores que pesan 10-11,
222 peso del trabajo de 10 a
11
anchura de los grados (rango de
puntos) 143, 146, 150, 151,
161, 162, 219
polticas de desarrollo 157-9, 158
comparaciones mtodo multi152

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