Вы находитесь на странице: 1из 99

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA)


DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA)
COMISSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO (COMGRAD-ADM)

Jssica Regina Scherer

MODELAGEM DE NEGCIOS
Criao do Modelo Canvas de Negcios de uma Casa de Chs

Porto Alegre
2012

Jssica Regina Scherer

MODELAGEM DE NEGCIOS
Criao do Modelo Canvas de Negcios de uma Casa de Chs

Trabalho de concluso de curso de graduao


apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Jos Carlos Fioriolli

Porto Alegre
2012

Jssica Regina Scherer

MODELAGEM DE NEGCIOS
Criao do Modelo Canvas de Negcios de uma Casa de Chs

Trabalho de concluso de curso de graduao


apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Jos Carlos Fioriolli

Conceito final:
Aprovado em........ de ..........................de..........
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Orientador Prof. Dr. Jos Carlos Fioriolli Instituio

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente aos meus pais, que sempre me proporcionaram educao de


excelente qualidade. A minha me por aguentar os meus nervosismos e ansiedades causadas
pelo TCC, pelo exemplo de mulher batalhadora e independente e por lavar a loua em alguns
dias que eram a minha vez de lavar, mas eu estava na correria do final do trabalho.
Ao meu pai por estar sempre presente nos momentos difceis, com pacincia pra me
acalmar, ou nos momentos cotidianos, me ligando s pra dar um oi, por ser exemplo de
bondade e persistncia, e por estar sempre preocupado com o meu futuro, me indicando
concursos pblicos e me mandando pensar em fazer um mestrado.
Aos meus irmos, Aline e Igor, meus orgulhos e amores incondicionais.
Agradeo tambm as minhas colegas de faculdade e amigas, que tornaram a
caminhada da faculdade inesquecvel, divertida e mais leve.
A todos os meus amigos verdadeiros, que mesmo longe ou h tempos sem contato,
muito por causa do TCC, entenderam a minha ausncia e sempre me deram fora.
Aos meus colegas de estgios, e principalmente aos do SEBRAE, que instigaram a
minha curiosidade empreendedora e contriburam para o meu crescimento profissional e
pessoal.
Por fim, mas no menos importante, agradeo ao meu professor orientador, Jos
Carlos Fioriolli, pelos ensinamentos, por estar sempre disposto a responder todos os meus
incansveis e preocupados questionamentos com muita calma e pacincia e por me conduzir
da melhor maneira na concluso deste trabalho.

RESUMO

Este trabalho apresenta uma modelagem de negcios de uma casa de chs baseado no
Modelo Canvas de Negcios, de Osterwalder e Pigneur (2011). O setor de chs cresce
exponencialmente no Brasil, por ter o ch como um substituto saudvel tanto para bebidas
quentes quanto para geladas. A abertura de uma casa de chs seria um negcio inovador na
cidade de Porto Alegre, que carece de locais que vendam o produto e com diferenciados
sabores. A modelagem de negcios cada vez mais importante antes da abertura de um
empreendimento e viu-se no Modelo Canvas de Negcios uma importante ferramenta de
ponto de partida de decises. Objetivou-se construir um modelo de negcios slido e vivel,
com proposta de valor bem definida e projees de receitas, vendas e custos, que se realizou
atravs da construo dos nove blocos que compem o Modelo Canvas de Negcios. A
anlise e verificao das estratgias foram necessrias para possveis ajustes e modificaes
no modelo, que se mostrou inovador e com grandes chances de sucesso.

PALAVRAS-CHAVE: Modelo Canvas de Negcios, estratgia, casa de chs

ABSTRACT

This study presents a business modeling of a teahouse based on Business Model


Canvas, proposed by Osterwalder and Pigneur (2011). The tea sector grows exponentially in
Brazil for having tea as a healthy substitute for both hot or cold beverages. The opening of a
teahouse would be an innovative business in the city of Porto Alegre, which lacks places that
sell the product and with different flavors. Business modeling is increasingly important
before opening an establishment, and the Business Model Canvas was found as an important
tool to starting point for decisions. The objective was to build a solid and viable business
model, with well-defined value proposition and revenue projections, costs and sales that it
was realized by the construction of the nine blocks that compose the Business Model Canvas.
The analysis and strategies checking were needed to possible adjustments and changes in the
model, which proved to be innovative and with high chances of success.

KEYWORDS: Business Model Canvas, strategy, tea house.

SUMRIO

1.

INTRODUO ............................................................................................................. 8

2.

DEFINIO DO PROBLEMA .......................................................................................... 9


2.1.

JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 11

2.2.

OBJETIVOS ................................................................................................................... 12

2.1.1.
2.1.2.

3.

Objetivo geral .............................................................................................................................. 12


Objetivos Especficos .................................................................................................................. 12

REVISO TERICA ..................................................................................................... 13


3.1. ESTRATGIA ..................................................................................................................... 13
3.2. EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 14
3.2.1. Escola do Design ................................................................................................................................ 15
3.1.2. Escola de Planejamento ...................................................................................................................... 16
3.2.3. Escola de Posicionamento ................................................................................................................. 18
3.2.4. Escola Empreendedora ...................................................................................................................... 19
3.2.5. Escola Cognitiva ................................................................................................................................ 20
3.2.6. Escola de Aprendizado ...................................................................................................................... 21
3.2.7. Escola de Poder.................................................................................................................................. 22
3.2.8. Escola Cultural ................................................................................................................................... 23
3.2.9. Escola Ambiental ............................................................................................................................... 24
3.2.10. Escola de Configurao .................................................................................................................. 25

3.3. MODELOS DE NEGCIOS................................................................................................... 27


3.3.1. Modelos Desagregados ...................................................................................................................... 27
3.3.2. Modelo de Cauda Longa .................................................................................................................... 28
3.3.3. Modelos de Negcios de Plataformas Multilaterais ........................................................................... 29
3.3.4. Modelo de Negcio Grtis .................................................................................................................. 30
3.3.5. Modelo de Negcio Aberto ................................................................................................................. 31
3.3.6. Estratgia do Oceano Azul ................................................................................................................. 32
3.3.7. Modelo Canvas de Negcios .............................................................................................................. 34

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................................................................ 52


5. ELABORAO DO MODELO DE NEGCIO ...................................................................... 53
5.1. O QUADRO DO MODELO CANVAS DE NEGCIOS ............................................................... 53
5.1.1. Segmento de clientes ......................................................................................................................... 56
5.1.2. Proposta de valor ............................................................................................................................... 57
5.1.3. Canais ................................................................................................................................................. 57
5.1.4. Relacionamento com os clientes ......................................................................................................... 58
5.1.5. Fontes de receita ................................................................................................................................. 58
5.1.6. Recursos Principais ............................................................................................................................. 62
5.1.7. Atividades chave ................................................................................................................................. 62
5.1.8. Parcerias principais ............................................................................................................................. 63
5.1.9. Estrutura de custos .............................................................................................................................. 66

5.2. APLICANDO AS ESTRATGIAS ............................................................................................ 70

5.2.1. Ambiente do Modelo de Negcios ..................................................................................................... 71


5.2.2. Avaliando o Modelo de Negcios ....................................................................................................... 73
5.2.3. A Estratgia do Oceano Azul sob a tica do Modelo de Negcios ..................................................... 79

6. ANLISE....................................................................................................................... 80
7. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 82
REFRENCIAS ................................................................................................................... 83
APNDICES ..................................................................................................................... 87
ANEXOS .......................................................................................................................... 91

1. INTRODUO

Os cuidados com a sade e alimentao esto entrando cada vez mais no cotidiano das
pessoas. Busca-se uma maior precauo com os alimentos, como a preferncia por alimentos
orgnicos e sem conservantes, e uma maior ingesto de gua, principalmente, chs e sucos ao
invs de refrigerantes. nesse contexto que o crescimento do mercado de chs est inserido.
Pesquisas apontam que o Brasil foi um dos pases onde o consumo de ch mais aumentou
desde 2005.
Atravs dos dados levantados sobre o setor e a ideia de abrir uma casa de chs,
buscou-se uma modelagem de negcios que salientasse a proposta de valor da empresa e a
importncia de uma estrutura ou modelo de negcios vivel e inovador para diferenciar o
estabelecimento. A partir disso, o Modelo Canvas de Negcios, de Osterwalder e Pigneur
(2011) foi escolhido para trazer forma casa de chs, antes mesmo que se elaborasse o Plano
de Negcios.
Importante salientar que o Plano de Negcios indispensvel de ser feito para a
abertura de um estabelecimento, porm, modelar o negcio antes de mais nada, trar maior
confiana e credibilidade para uma empresa, mostrando caractersticas e fatores alm dos
evidenciados em um simples plano de negcios.
Este trabalho foi dividido em captulos, apresentando a definio do problema,
justificativa e objetivos no captulo 2. No captulo 3 feito um breve histrico da estratgia
atravs dos tempos, suas escolas de pensamento estratgico e exposto exemplos de modelos
de negcios. Os procedimentos metodolgicos so evidenciados no captulo 4, e a elaborao
do modelo de negcios feita no captulo 2. As anlises esto salientadas no captulo 6. E as
consideraes finais so apresentadas no captulo 7.

2. DEFINIO DO PROBLEMA

No mercado em que nos encontramos, muitas novas empresas vm fechando suas


portas, principalmente, devido falta de planejamento. A taxa de mortalidade de novas
empresas, apesar de estar diminuindo com o passar dos anos, ainda alta. Conforme pesquisa
do SEBRAE (2011), a taxa de mortalidade de empresas de dois anos foi de 28,1% para
empresas constitudas em 2005 e 26,9% para empresas constitudas em 2006, sendo que em
torno de 470 mil empresas so constitudas no Brasil anualmente.
Por isso, para se manterem vivas no mercado, as empresas precisam desenvolver seus
planos de negcios com planos operacionais, financeiros e previses dos prximos anos cuja
construo e suporte sejam dados por modelos de negcios com slidas estratgias de gerao
de valor de seu produto. O planejamento de como ser a estratgia de abordagem da empresa
to ou mais importante que os planos operacionais e financeiros da empresa, pois vai ajudar
na sobrevivncia, crescimento e lucratividade da mesma.
Uma ferramenta estudada para por em prtica o planejamento estratgico o Modelo
Canvas de Negcios, proposto inicialmente por Alexander Osterwalder em 2004, e
popularizado em 2009 com a publicao do livro Business Model Generation Inovao em
Modelos de Negcios, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, cocriado por 470 pessoas
em 45 pases, que explicita os procedimentos a serem adotados para elaborao do modelo de
negcios de uma forma bastante didtica e objetiva.
O modelo de negcios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) consiste em um
mapa visual da empresa, dividido em nove blocos, no qual cada bloco corresponde a um
ponto chave da empresa, como segmento de clientes, proposta de valor, canais de
comunicao, entre outros, que sero especificados mais adiante, e que mostram a lgica de
como a organizao pretende criar valor. Trata-se de um modelo novo, e que ainda no possui
muita aplicao em empresas brasileiras.
Atualmente, no mercado busca-se no s produtos inovadores, mas modelos de
negcios tambm inovadores, que tragam cada vez mais valor para o cliente, para os parceiros
e para a prpria empresa. O modelo de negcio a ser criado, pretende ser inovador e
contribuir para o desenvolvimento de novos mercados na cidade de Porto Alegre.

10

O movimento estratgico ocorre quando so estabelecidas aes e decises gerenciais


que vo resultar em produtos ou servios que podero ser capazes de criar novos mercados.
(KIM; MAUBORGNE, 2005).
A partir da experincia de frequentar cafs na cidade de Porto Alegre procura de uma
carta mais elaborada de chs, e no encontrando, a autora do presente estudo, por seu
interesse no setor e oportunidade vista a partir da escassez de estabelecimentos ofertando o
produto, se props a elaborar um planejamento estratgico de uma casa de chs com base na
proposta de Osterwalder e Pigneur (2011), que tivesse o ch como principal produto para
consumo no local incluindo a venda de sachs para consumo em casa.
O consumo de ch vem aumentando nos ltimos tempos, principalmente com o hbito
crescente da busca por produtos saudveis e naturais, mas tambm pela oferta maior de
sabores. Segundo dados da Euromonitor, o consumo no Brasil cresceu 16% em volume, para
3 mil toneladas, entre 2009 e 2011. Em valor, o aumento foi bem mais expressivo - de 72%,
para US$ 516 milhes.
O avano do consumo da bebida no Brasil superou a mdia mundial, com 12% de
acrscimo em volume e 25% em valor, entre 2009 em 2011, tambm ultrapassando os
percentuais verificados em pases como os Estados Unidos, onde as altas foram de 7% e
9,6%, respectivamente. O consumo per capita ao ano no Brasil ainda pequeno, de apenas
8,5 xcaras - menor volume considerando um ranking de 52 pases. A demanda pela bebida
maior no inverno, porm, pode tornar-se cada vez menos sazonal, pois pode ser preparada
quente ou fria e aceita combinaes variadas, com frutas, leite, sucos e at licores.
O ch gelado tambm vem se popularizando bastante, sendo uma das categorias do
segmento dos no alcolicos que mais cresce, revelando-se forte concorrente dos
refrigerantes. Segundo dados da empresa de pesquisa AC Nielsen, foram consumidos cerca de
44,5 milhes de litros de ch no Pas em 2005 e 60 milhes de litros em 2009. O consumo de
ch gelado, desde ento, s vem aumentando, e passou de 0,43 litros per capita em 2005 para
0,62 litros per capita em 2010 (ABIR, 2011).
Antes de desenvolver os planos operacionais do empreendimento proposto, viu-se
como prioridade a criao de um modelo de negcios com as estratgias da empresa e como
ser entregue valor aos clientes. A partir dessas anlises, buscou-se um auxilio na proposta de
modelo de negcios de Osterwalder e Pigneur (2011). O propsito da aplicao do modelo
Canvas de Negcios a abertura de uma casa de chs com as estratgias evidenciadas no
Modelo, analisando assim sua viabilidade.

11

2.1.JUSTIFICATIVA

A abertura de uma casa de chs importante para o desenvolvimento de um mercado


incipiente na cidade de Porto Alegre, que carece de locais com variados sabores do produto
escolha. O estabelecimento seria uma oportunidade de negcio diferente dos j existentes, e
propcio ao clima da cidade - que possui as estaes bem definidas - tendo opes de chs de
acordo com a sazonalidade.
O mercado de chs um dos mais promissores de bebidas no alcolicas no Brasil,
que tende ao crescimento, pois est na lista das bebidas que substituem o refrigerante,
considerando os chs gelados e tambm pode substituir o caf, considerando os chs quentes.
A elaborao do modelo de negcios de uma casa de chs a partir do modelo de
negcios estudado no livro Business Model Generation Inovao em Modelos de
Negcios importante no s para a definio de proposta de valor da empresa e sua
modelagem como tambm para a verificao de aplicabilidade do modelo proposto por
Osterwalder e Pigneur (2011).
Existe grande interesse da autora pelo assunto, tanto por gostar bastante da bebida,
quanto pela vontade que possui de verificar se seria plausvel a abertura de uma casa de chs,
pois de fato, a mesma deseja levar adiante o empreendimento.

12

2.2.OBJETIVOS

O objetivo geral e os objetivos especficos sero explicitados a seguir.

2.1.1. Objetivo Geral

Criar um modelo de negcios de uma casa de chs a partir do Modelo Canvas de


Negcios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011).

2.1.2. Objetivos Especficos

Analisar a evoluo do planejamento estratgico atravs dos anos e suas escolas


estratgicas a fim de qualificar a anlise dos modelos de negcios recentes;

Pesquisar outros modelos de negcios alm do Modelo Canvas e exemplificar;

Definir uma proposta de valor para a empresa, construda a partir das ferramentas de
design sugeridas por Osterwalder e Pigneur (2011);

Definir os segmentos de clientes a partir da realizao do Mapa da Empatia;

Identificar aplicativos que facilitem a aplicao do Modelo Canvas de Negcios;

Identificar possveis parceiros para a casa de chs;

Construir uma projeo de vendas, bem como uma estrutura de custos para a empresa.

13

3.

REVISO TERICA

Cada vez mais acirrado, o mercado afasta empresas que no possuem uma atualizao
constante na sua forma de pensar e agir de acordo com as mudanas dos clientes e do
ambiente. O dinamismo do mercado exige dinamismo nas organizaes tambm. As empresas
devem buscar cada vez mais novas formas de atuao e atualizao de sua estratgia para se
manterem competitivas.
Toda e qualquer empresa que quer alcanar o sucesso e crescer constantemente deve
ter uma estratgia de atuao. Um modelo que norteie as aes dos funcionrios, algo que
explicite a ideia de valor da empresa e aonde ela quer chegar, qual seu objetivo. Neste
captulo explica-se o conceito de estratgia, faz-se uma evoluo do pensamento estratgico
atravs dos anos, com suas escolas de pensamento estratgico e mostram-se modelos de
negcios.

3.1. ESTRATGIA

Podemos encontrar variadas definies de estratgia.


Para Carpenter e Sanders (2007, p. 8; traduo nossa),
estratgia o meio coordenado pelo qual uma organizao persegue suas metas e
objetivos. Uma estratgia assim, compreende o padro de aes que foram tomadas
e que esto previstas para serem executadas por uma organizao no alcance dos
seus objetivos.

Para Johnson et al. (2007), estratgia e direo de longo prazo de uma organizao
esto associadas, atingindo as expectativas dos clientes, investidores e colaboradores da
empresa atravs de seus recursos e a maneira que eles so apresentados.
O principal papel da estratgia o mapeamento do curso da organizao para que ela
navegue coesa com o ambiente, promova a coordenao das atividades, propicie aos
stakeholders o conhecimento de sua organizao e coloque ordem na mesma (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; 2009).

14

A gesto estratgica, o processo de formulao e implementao da estratgia da


empresa, e inclui entender a posio estratgica de uma organizao, as escolhas estratgicas
para o futuro e transformar a estratgia em ao (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON,
2007, p. 52).
Carpenter e Sanders (2007, traduo nossa) sugerem que h duas questes crticas que
a gesto estratgica deve abordar: como a empresa atingir seus objetivos no presente, sendo
que outras empresas esto competindo para satisfazer as mesmas necessidades dos clientes e
como a empresa planeja competir no futuro.
Na prxima seo, apresentada a evoluo do pensamento estratgico e suas
diferentes formas de atuao atravs dos anos.

3.2. EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO

No final do Sculo XIX, com a Segunda Revoluo Industrial, surgiu a necessidade da


estratgia como uma maneira de ajustar as foras de mercado e intervir no ambiente
competitivo. A necessidade do pensamento estratgico veio dos administradores de alto
escalo de grandes empresas que passavam a alterar o ambiente competitivo em que se
encontravam, como Alfred Sloan, executivo-chefe da General Motors, que desenvolvia a
estratgia da empresa baseada na percepo de foras e fraquezas da principal concorrente,
Ford Motor Company (GHEMAWAT, 2007).
A Segunda Guerra Mundial tambm contribuiu para o pensamento estratgico,
aguando o problema de recursos escassos e com novas tcnicas de pesquisas de operaes, e
tambm com o uso do pensamento estratgico formal para decises gerenciais.
Como chave do raciocnio para a estratgia corporativa, gerenciar implicava na
responsabilidade de procurar influenciar o ambiente econmico para planejar, iniciar e
implantar mudanas nele, de modo constantemente reduzir o efeito dessas limitaes
econmicas na liberdade de ao das empresas (GHEMAWAT, 2007).
Comea a surgir, na dcada de 60, a conceitualizao do termo SWOT,
(strenghts/weaknesses/opportunities/threats), foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, que
representou o pensamento competitivo em questes de pensamento estratgico. A
diversificao e as mudanas tecnolgicas aumentaram a complexidade das situaes

15

estratgicas e as necessidades de adotar medidas mais sofisticadas das empresas daquela


poca.
No inicio dos anos 70, prticas de consultoria estratgica comeam a surgir. O Boston
Consulting Group, por exemplo, aplicou uma pesquisa quantitativa relativa a problemas
estratgicos nas corporaes, causando grande impacto na poca.
Detalhando a evoluo da estratgia atravs dos anos, esse trabalho apresentar as
escolas do pensamento estratgico, a partir dos princpios bsicos da primeira escola a surgir,
como a mesma evoluiu, e complementou-se ao passar dos anos.

3.2.1. Escola do Design

A primeira escola do pensamento estratgico, a Escola do Design, surgiu nos anos 60 e


prope a formulao de estratgia buscando atingir uma adequao entre as capacidades
internas e as possibilidades externas. Representou a estrutura bsica sobre o qual as prximas
escolas de planejamento estratgico foram construdas, segundo Mintzberg, Ahlstrand, e
Lampel (2009).
A avaliao externa da organizao verifica-se a partir das ameaas e oportunidades
do ambiente, possibilitando assim, a anlise dos fatores-chave de sucesso da organizao. A
avaliao interna analisa-se a partir dos pontos fortes e fracos da organizao, verificando as
competncias distintivas da organizao e criando a partir dessas duas anlises, as estratgias
alternativas coorporativas, fazendo a avaliao e escolha da mesma e, posteriormente, a
implementao da estratgia na empresa.
Fatores importantes na formulao da estratgica, segundo Mintzberg, Ahlstrand, e
Lampel (2009), so os valores gerenciais e as responsabilidades sociais, o primeiro referente
s crenas dos lderes formais e o segundo referente tica da sociedade e como ela
interpretada.
Segundo Andrews (1980, traduo nossa), uma srie de perguntas deve ser feita
regularmente para avaliar a estratgia em prtica ou a ser proposta. As perguntas so as
seguintes: A estratgia identificvel e clara tanto na prtica quanto na teoria? A estratgia
explora as oportunidades tanto do ambiente interno quanto do externo?

A estratgia

consistente com a competncia e recursos corporativos atuais e projetados? As provises e

16

polticas principais da estratgia so consistentes? O nvel de risco da estratgia praticvel


na economia e na empresa? A estratgia apropriada aos valores e aspiraes pessoais dos
principais gestores? A estratgia contribui para a sociedade? A estratgia estimula o esforo e
comprometimento organizacional? H indicaes de que a estratgia ir refletir no mercado?
A avaliao das estratgias alternativas deve ter consistncia, consonncia, ou seja, ser
adaptvel ao ambiente externo e s mudanas; vantagem competitiva na rea e viabilidade
(RUMELT, 1997 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009). Aps escolhida a
estratgia, ser a hora da implementao.
Antes da implementao da estratgia deve-se verificar uma srie de fatores como: a
estratgia deve ser aprendida formalmente, deliberada de um pensamento consciente e no
intuitivo; a estratgia deve ser pensada pelo executivo principal; o modelo de estratgia deve
ser simples, formal e nico, criado para situaes especficas e sem generalizao, deve ter
uma perspectiva, para ser implementada e deve ser explcita para quem a cria e para que os
outros membros possam compreend-la (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
Como situaes propcias para adotar a Escola de Design, Mintzberg, Ahlstrand, e
Lampel (2009) citam que a organizao deve ter uma situao relativamente simples, que um
nico executivo consiga entender e apoiar com seus conhecimentos tcnicos e profundos
sobre estratgia e sobre a organizao, e a mesma deve estar preparada para lidar com uma
estratgia centralizada, as outras pessoas devem estar dispostas a cooperar com o estrategista
central. Outra situao de implementao seria em uma organizao que recm est iniciando,
uma vez que ela precisa ter um senso de direo para competir com as j existentes.

3.1.2. Escola de Planejamento

A Escola de Planejamento, desenvolvida paralelamente com a Escola do Design, tem


como mensagem central a formalidade, como procedimento, treinamento e anlise formais. A
estratgia deveria ser guiada por planejadores altamente preparados, com um planejamento
formal, separado e sistemtico.
Inicia-se, na dcada de 70, uma difuso maior de publicaes e artigos sobre
planejamento estratgico formal. O processo de planejamento passa a ser obrigatrio para a

17

modernizao e crescimento da organizao, pelo fato do grande sucesso (MINTZBERG;


AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
Como modelo bsico da Escola de Planejamento, um de suas principais premissas a
fixao de objetivos, quantificando as metas da organizao para controle. Segundo Drucker
(2001, p. 42), os objetivos, so, [...], a estratgia fundamental de uma empresa. Devem
existir mltiplos objetivos, sendo seletivos e operacionais.
Segundo Ackoff (1999), tentar prever o futuro e estabelecer objetivos que a empresa
pretende atingir e criar um plano para chegar ao esperado necessrio, tendo um plano
dirigido a minimizar as ameaas e maximizar as oportunidades.
Aps a fixao dos objetivos, necessria a avaliao das condies internas e
externas da organizao, como na Escola de Design, porm nesta escola, so chamadas de
auditoria. Prever as condies futuras nesse estgio importante para o planejamento. Prever
e preparar constituem o lema da Escola de Planejamento. A auditoria interna importante e
tambm faz parte do modelo da Escola de Planejamento, analisando, como na escola anterior,
as foras e fraquezas da organizao, como tcnicas formalizadas de check lists para avaliao
das competncias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
Aps as auditorias, a avaliao da estratgia a prxima etapa. Nessa, so realizadas
tcnicas de clculo de retorno sobre o investimento, avaliao da estratgia competitiva,
anlise de riscos, curva de valor, entre outros mtodos, sempre analisando financeiramente a
organizao. Na Escola de Planejamento, o termo criao de valor era um dos principais, pois
os pensadores se preocupavam com o valor da empresa, tanto no mercado quanto
contabilmente, por isso a importncia de se avaliar as estratgias e selecionar uma para a
operacionalizao.
Por fim, o ltimo estgio nessa escola, como na anterior a implementao da
estratgia escolhida no estgio anterior. Essa fase propicia liberdade para decompor, elaborar
e racionalizar. Nessa fase feita tambm a decomposio em estratgias menores ou nveis,
divididos por hierarquia, nveis e espao de tempo. H hierarquias de objetivos, oramentos,
estratgias, programas e diferentes perspectivas de tempo (longo, mdio e curto prazos), onde
reunidas vo formar o plano mestre. O cronograma de execuo importante tambm
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
Concluindo o pensamento dessa escola, verifica-se que os princpios eram
praticamente os mesmos da Escola de Design, possuindo como principal diferena a execuo
altamente formal da Escola do Planejamento, com uma sequncia de etapas elaborada. Outra
diferena quanto ao estrategista, nesta apenas aprova a estratgia, que desenvolvida por

18

uma srie de planejadores, e na Escola de Design a mesma pessoa que a desenvolve e


aprova.

3.2.3. Escola de Posicionamento

No incio dos anos 80, a Escola do Posicionamento surge menos preocupada com o
processo de formulao e mais com o contedo. Esta escola foca a seleo de posies
estratgicas no mercado.
Como nas escolas anteriores, a estratgia ainda deve ser como um processo consciente
e controlado, desenvolvida antes da implementao formal, mas na Escola de
Posicionamento, a concentrao maior nos clculos e na seleo de posies estratgicas
genricas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
O planejador um analista, muitas vezes contratado atravs de firmas de consultorias
que selecionava as estratgias, no as formulava.
A estratgia envolve o posicionamento de um negcio para maximizar o valor das
caractersticas que o diferem de seus concorrentes. A anlise minuciosa da concorrncia
importante, objetivando desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das possveis
mudanas estratgicas que os concorrentes possam adotar (PORTER, 2004).
Como principais premissas da Escola do Posicionamento, Mintzberg, Ahlstrand, e
Lampel (2009) sugerem a estratgia como posio genrica, comuns e identificveis no
mercado, que o contexto econmico e competitivo da organizao. O processo de
formulao da estratgia na verdade a seleo de uma das estratgias genricas com base de
clculos analticos.
A Escola do Posicionamento d nfase ao estudo do setor em que a organizao opera,
com as estratgias em posies genricas planejadas, tendo a organizao e o ambiente a ser
analisado como dominantes e o analista e as anlises como agentes principais.
Porter (2004) define trs estratgias competitivas genricas para superar os
concorrentes: a liderana no custo total, bastante comum nos anos 70, no qual se tornou
popular o conceito de curva de experincia (atingir a liderana no custo total atravs de
polticas funcionais orientadas para tal); a diferenciao, como uma maneira de diferenciar o
servio ou produto oferecido pela empresa, com projetos, tecnologias, peculiaridades,

19

servios por encomenda, entre outros; e a terceira estratgia, o enfoque, a eleio de um


determinado segmento de mercado, um grupo comprador como prioritrio.
As trs estratgias definem mtodos para lidar com a competio. A empresa pode
seguir com mais de uma estratgia, porm o comprometimento total importante (PORTER,
2004).

3.2.4. Escola Empreendedora

Primeira das escolas de descrio, que procuram entender a formulao da estratgia


na medida em que a mesma realizada. A Escola Empreendedora foca o processo de
formalizao da estratgia na criao de viso pelo grande lder, e nico, segundo Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel (2009), promovendo assim a viso da estratgia como perspectiva,
associada com imagem e senso de direo, uma representao da estratgia expressa pelo
lder.
A viso de futuro do lder deve estar enraizada no passado, pela sua compreenso do
mesmo, ou seja, no s vendo frente mas tambm atrs, abaixo, acima, para os lados, alm e
atravs, tendo uma viso, uma perspectiva nica.
Nessa escola, o empreendedor visa a liderana, se no o prprio domnio de um novo
mercado ou setor. Da mesma forma que o empreendimento exige administrao
empreendedora, isto , prticas e diretrizes dentro da empresa, tambm ele exige prticas e
diretrizes exteriores ao mercado. Ele requer estratgia empreendedora (DRUCKER, p. 285,
2005).
A rea gerencial desenvolveu a escola empreendedora. A expresso esprito
empreendedor foi ampliada para descrever liderana personalizada, proativa e determinada
nas organizaes. A organizao empreendedora focaliza oportunidades, e no problemas, o
poder centralizado no executivo principal, a gerao da estratgia caracterizada pela
procura de condies de incerteza para se obter considerveis ganhos e o crescimento meta
dominante da organizao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
As principais premissas dessa escola so: a estratgia como perspectiva na mente do
lder; o processo de formulao da estratgia semiconsciente e enraizado na experincia e
intuio do lder, que promove a viso de forma decidida, mantendo o controle pessoal da

20

implementao; uma viso estratgica malevel, com uma estratgia empreendedora


deliberada e emergente, tendo a organizao malevel tambm, sensvel s diretivas do lder
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
Drucker (2005) define quatro tipos de estratgias empreendedoras: Com tudo e pra
valer, visando sempre a liderana, o domnio de um mercado ou setor; Golpe-los onde no
esto, que engloba a estratgia de Imitao Criativa e Jud Empreendedor. A Imitao
Criativa ocorre quando o empreendedor faz algo j feito antes, porm, com criatividade e
melhor compreenso do que aquele que a inventou. A estratgia do Jud Empreendedor
funciona quando o mercado muda rapidamente, tanto na recusa dos lderes a agirem diante do
inesperado quanto na ao antes mesmo que o concorrente o faa.
Outras duas estratgias propostas por Drucker (2005) so os Nichos Ecolgicos e as
Mudanas em valores e caractersticas. Na estratgia de Nichos Ecolgicos a busca no por
liderana, e sim controle. Essa estratgia almeja conseguir um monoplio em uma pequena
rea. Na estratgia de Mudanas de valores e caractersticas, a ideia inovar. A estratgia
justamente essa, de inovao. Mesmo se o produto ou servio j existe, a questo aqui
transform-lo em algo novo.
Essas quatro estratgias no se excluem mutuamente. Um mesmo empreendedor
frequentemente combina duas, e s vezes, at elementos de trs em uma mesma estratgia
(DRUCKER, p. 288, 2005).

3.2.5. Escola Cognitiva

Surgida em meados dos anos 60, a escola cognitiva tem como premissas bsicas, de
acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009), a formulao da estratgia como um
processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista, com as estratgias emergindo como
perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e estruturas que moldam a maneira
como as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente, que fluem por todos os tipos de
filtros antes de serem decodificados pelos mapas cognitivos. As estratgias so difceis de
realizar primeiramente, porm, quando realizadas, so difceis de mudar quando no so mais
viveis.

21

Independentemente da estratgia selecionada e executada, as consequncias sempre


ocorrero. Para decidir, deve-se relacionar todas as estratgias primeiramente, determinar as
consequncias de cada uma delas e avali-las, comparando-as (SIMON, 1970).
A racionalidade objetiva de Simon (1970) sugere que o indivduo ajuste seu
comportamento a um sistema integrado por meio da viso das alternativas do comportamento,
antes da tomada de deciso, da considerao de todas as consequncias de cada escolha e da
escolha, com os valores como critrio.
Segundo Simon (pg. 113, 1970), na ala positivista,
[...] os limites da racionalidade decorrem da incapacidade da mente humana de
aplicar a uma deciso todos os aspectos de valor, conhecimento e comportamento
que poderiam ter importncia para uma deciso. O modelo de escolha dos seres
humanos muitas vezes parecido com o sistema de estmulo-resposta do que com
uma escolha entre alternativas.

Na ala subjetiva, a estratgia uma interpretao do mundo, e os olhos da mente


voltam-se para dentro, focalizando e moldando a mente e suas decises daquilo visto para
fora. Essa ala tem a cognio como criadora do mundo (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2009).

3.2.6. Escola de Aprendizado

A Escola do Aprendizado tem a principal premissa de que as estratgias emergem


quando as pessoas aprendem a respeito de uma determinada situao tanto quanto a
capacidade de sua organizao lidar com ela. Os estrategistas aprendem atravs do tempo.
Porm, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009, p. 177) pessoas informadas em
qualquer parte da organizao contribuem para o processo de estratgia.
Para Quin (1980, traduo nossa), a formulao da estratgia eficaz lida com fatores
analiticamente quantificveis e com deficincias informatizas. Incertezas, desconhecimentos e
fatores psicolgicos humanos tambm ditam o incrementalismo.

22

As decises estratgicas no vm apenas do poder poltico ou a partir de uma deciso


nica. Os limites do processo tambm so importantes, o tempo e os sequenciais imperativos
necessrios para conscientizar, construir os nveis de conforto, desenvolver um consenso,
selecionar e treinar pessoas. muito difcil para o gerente para coordenar todos os elementos
colididos - decises internas, eventos do ambiente externo, relaes comportamentais e de
poder, necessidades tcnicas e de informao (QUIN, 1980, traduo nossa).
As estratgias mais eficazes de grandes empresas tendem a emergir passo a passo do
processo iterativo em que a organizao investiga o futuro, experimenta e aprende a
partir de uma srie de parciais (incrementais) compromissos e no atravs de
formulaes de estratgias globais totais. Bons gestores esto conscientes deste
processo e conscientemente interveem nele. [...] O processo lgico e incremental.
O incrementalismo lgico no est atrapalhando, como a maioria das pessoas
entende a palavra. Gerenciada corretamente, uma consciente e proativa prtica
executada com propsito. (QUIN, 1980, pg. 58, traduo nossa)

Outras premissas da Escola do Aprendizado so: natureza complexa e imprevisvel ao


ambiente da empresa e o papel da liderana como gerenciador do processo de aprendizado
estratgico, os aprendizes como agentes principais e a estratgia como padres aprendidos,
conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009).

3.2.7. Escola de Poder

A Escola do Poder caracteriza a estratgia e sua formulao como um processo aberto


de influncia, enfatizando o poder e a poltica para negociar estratgias favorveis a
determinados interesses da organizao.
A formulao da estratgia como um processo de negociao e concesses entre
indivduos, grupos e coalizes em conflitos. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009),
as premissas da Escola do Poder, podem ser resumidas como a formulao da estratgia sendo
moldada pelo poder e pela poltica, como um processo dentro da organizao ou como um
comportamento da organizao no ambiente.
Nessa escola, o poder dividido em poder micro e poder macro, sendo que o micro v
a formulao da estratgia como interao, com persuaso, barganha ou confronto direto, no
tendo predominncia de nenhum interesse por muito tempo.

23

Macmillan e Guth (1985) sugerem usar a poltica para aceitao das estratgias,
reconhecendo as realidades polticas e administrando-as; reconhecendo o carter essencial do
empenho da gerncia intermediria, sendo a gerencia geral dependente dela em variados
graus; aprendendo a usar os instrumentos polticos clssicos como a objetividade, a satisfao
sendo melhor atingir resultados satisfatrios do que fracassar; a generalizao mudando o
foco das questes especficas para as gerais, as questes de maior importncia e; o
comportamento das coalizes, administrando o comportamento das coalizes e tomando
providencias diretas contra a coalizo oponente.
O poder macro v a organizao na promoo de seu bem-estar, controlando ou
cooperando com outras organizaes com estratgias coletivas.

A estratgia vista como

posies e padres cooperativos e polticos, como o processo bsico conflituoso e emergente,


referindo-se ao poder micro e conflituoso e deliberado, em relao ao poder marco
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

3.2.8. Escola Cultural

Espelhada na Escola do Poder, a Escola Cultural v a formulao da estratgia como


um processo enraizado na fora social da cultura segundo Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel
(2009, p. 252), que visa o interesse comum.
A cultura como parte da organizao surgiu no sucesso das corporaes japonesas, na
dcada de 80, quando as mesmas imitavam a tecnologia dos Estados Unidos, porm faziam
diferente de modo cultural. Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009, p. 256), A
formulao de estratgia um processo de interao social baseado nas crenas e nas
interpretaes comuns aos membros de uma organizao..
Atravs da socializao que uma pessoa adquire suas crenas, e esse processo
tcito e no verbal, na maioria das vezes, sendo por processo de educao formal em alguns
casos, por isso, no h muita explicao referente s origens das crenas que sustentam a
cultura de uma organizao. Com isso, a estratgia da organizao enraizada em intenes
coletivas, mesmo que no explicadas. No sendo plenamente consciente, a estratgia
deliberada e tem uma perspectiva coletiva. O processo bsico ideolgico, em grupo e
deliberado (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

24

Segundo Petigrew (1989), a cultura organizacional se apresenta em diferentes nveis,


sendo o nvel mais profundo o do ncleo das crenas e pressupostos, que no apenas definem
o que as pessoas-chave da organizao determinam como importante no ambiente como
tambm orientam na identificao das reas crticas e dos processos de escolha e mudana na
organizao.

3.2.9. Escola Ambiental

A escola ambiental entra no processo de formulao da estratgia para dar equilbrio


na viso global de estratgia, colocando o ambiente, juntamente com a liderana e a
organizao, como uma das trs foras centrais da formulao e pensamento estratgico. Os
pensadores dessa escola veem a organizao como passiva, e o ambiente como gerador da
pauta, sendo a liderana e a organizao subordinadas ao ambiente externo (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel (2009), essa escola provm da teoria da
contingncia, que de acordo com Miller, Dorge e Toulouse (1988), o contexto tem
consequncias diversas, dependendo do processo de formao mais adequando alta direo.
Portanto, os executivos iro escolher dentre um numero de estratgias viveis e
processos de gerao de estratgia dentro de qualquer contexto, adotando aqueles
que no s sejam adequados aos seus ambientes, mas tambm reflitam seus motivos
pessoais, predilees e capacidades (MILLER, DORGE, TOULOUSE, 1988, p.
545).

Posteriormente a gerao da estratgia inseriu-se nesse pensamento, como em que


ambientes o planejamento estratgico era mais favorvel, por exemplo. O ambiente como
agente central do processo de formulao da estratgia, com a organizao sendo moldada em
reao ao ambiente uma das premissas dessa escola. Porm, medida que o ambiente
externo muda, a estratgia se mantm inerte, com a organizao dependendo das escolhas
iniciais da formulao da estratgia para a sua sobrevivncia e com uma liderana cada vez
menos hbil no sentido de influenciar o desempenho da organizao. As empresas que
sobrevivem s presses tendem a possuir diversos aspectos semelhantes, como tecnologias,
produtos e administrao.

25

3.2.10. Escola de Configurao

A Escola da Configurao tem suas premissas abrangendo as outras escolas citadas


anteriormente e esse carter mais generalista que a difere. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2009), uma organizao pode ser caracterizada por algum tipo de configurao de
suas caractersticas, adotando uma forma ou estrutura adequada ao contexto no qual se insere,
fazendo assim que suas estratgias sejam originadas a partir de determinados
comportamentos.
Porm, a configurao interrompida por uma transformao, e logo aps, a
organizao passa por mais um perodo estvel (ou em uma configurao especfica), com
estados sucessivos de configuraes e transformaes, como descrevesse um ciclo de vida de
uma organizao. Saber gerenciar as mudanas, ou processos de transformaes sem que
traga consequncias devastadoras para a organizao a chave para a administrao
estratgica, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009).
Assim, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo conceitual ou
planejamento formal, anlise sistemtica ou viso de liderana, aprendizado
cooperativo ou politicagem cooperativa, focalizando cognio individual,
socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente; mas cada um deve
ser encontrado em seu prprio tempo e contexto. Em outras palavras, as prprias
escolas de pensamento sobre formulao de estratgia representam configuraes
particulares (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009, p. 293).

As Figuras 1 e 2 mostram as escolas do pensamento estratgico atravs dos anos e a


diferena de predomnios das escolas prescritivas e descritivas, com a Escola de Design
predominando no inicio do surgimento do pensamento estratgico, em meados de 1965, a
Escola de Planejamento nos anos 70 e a de Posicionamento nos anos 80.

26

Figura 1 Evoluo das escolas prescritivas


Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009, p. 330)

Figura 2 Evoluo das Escolas descritivas


Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. (2009, p. 330)

A partir dos anos 90, as variadas escolas do pensamento estratgico se mostraram


presentes no mbito das organizaes, e cada vez mais se verifica diferentes e inovadoras
estratgias, que se referem ao planejamento estratgico das organizaes.
A partir disso, o prximo assunto baseia-se no estudo de um conceito mais recente, o
de modelo de negcios, que tambm est relacionado ao processo estratgico de uma
organizao pois visa melhores formas de entregar a proposta de valor da empresa. Na
prxima seo, analisar-se- esse conceito, mostrando variadas formas de aplicao.

27

3.3. MODELOS DE NEGCIOS

Um modelo de negcios, segundo Chesbrough (2006, traduo nossa) realiza duas


funes importantes para uma organizao: cria valor e capta uma parte desse valor. O
modelo de negcios cria valor atravs da definio das atividades, que partem de matriasprimas at o consumidor final (produo de um novo bem ou servio com valor gradualmente
somado ao longo dos processos de transformao) e captura parte do valor atravs da criao
de um recurso nico, ativo ou posio dentro dessa srie de processos onde a empresa possui
uma vantagem competitiva.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2009, p. 14), Um modelo de negcios descreve a
lgica de criao, entrega e captura de valor por parte de uma organizao.
A importncia da modelagem de negcios vem se mostrando cada vez mais efetiva se
verificarmos a evoluo crescente das formas de modelagem e planejamento estratgico de
negcios. Como exemplificao dos mais recentes modelos de negcios que surgiram,
mostraremos uma srie de modelos de negcios.

3.3.1. Modelos Desagregados

Treacy e Wiersema (1995, traduo nossa) sugerem trs disciplinas de valor ou formas
de oferecer valor ao cliente: excelncia operacional, liderana do produto e intimidade com o
cliente. A empresa deve escolher uma dessas disciplinas de valor para enfoque.
As empresas com excelncia operacional possuem melhores preos, qualidade e
menos inconvenincias na compra. As empresas com liderana em produtos concentram-se
nos bens e servios que ampliem fronteiras de desempenho j existentes, oferecendo o melhor
produto no somente inovando, mas continuando com a inovao, ano aps ano. Essas
empresas competem no com seus preos, mas com o desempenho dos seus produtos. As
empresas que possuem intimidade com o cliente, oferecem valor por meio dessa

28

caracterstica, criando elos com os clientes, focando e entregando no o que o mercado deseja,
mas o que um cliente especfico quer (TREACY, WIERSEMA, 1995, traduo nossa).
Conforme Treacy e Wiersema (1995, traduo nossa), o papel do relacionamento com
o cliente seria a busca e aquisio de novos clientes, construindo um relacionamento com os
mesmos. Os altos custos desse elemento fazem do escopo econmico crucial, tendo o cliente
em primeiro lugar e o aspecto competitivo orientado ao servio. O papel da inovao seria o
desenvolvimento de novos bens e servios inovadores. O foco competitivo nesse mbito o
funcionrio criador da inovao, pois um bem ou servio que chega antes ao mercado tem
vantagens de preo e de aquisio de maior fatia de mercado. O papel dos negcios de
infraestrutura seria o de construo e gerenciamento de plataformas. O aspecto competitivo
nesse caso focado no custo, devido aos altos custos fixos, tendo como foco produo de
altos volumes para a diminuio dos custos unitrios.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 57), Cada tipo tem seus imperativos
econmicos, competitivos e culturais. Os trs podem coexistir dentro de uma nica
corporao, mas, idealmente so desagregados em entidades separadas para evitar conflitos e
compensaes indesejadas.
As empresas devem se guiar em um dos trs elementos citados anteriormente,
separando seus negcios para no haver conflito, porque cada tipo guiado por diferentes
fatores, acarretando assim em perdas na organizao (HAGEL; SINGER, 1999 apud
OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Como exemplo, Osterwalder e Pigneur (2011) trazem o modelo das Telecomunicaes
mveis. Tendo os fabricantes de equipamentos com o gerenciamento de infraestrutura, com a
manuteno de redes e as empresas fornecedoras de contedo para a inovao de produto,
com novas tecnologias de servios e contedo de mdia, podendo assim, a empresa de
telecomunicao se focar no relacionamento com o cliente.

3.3.2. Modelo de Cauda Longa

Antes do surgimento da internet, a cultura de massa era a mais conhecida. Filmes


campees de bilheteria, msicas nos primeiros lugares nas paradas das rdios, lbuns mais

29

vendidos de todos os tempos, entre outras sensaes do momento eram os campees de


vendas e imperavam no mercado. Porm, verificava-se que a grande maioria dos filmes,
msicas e lbuns no eram hits.
Com o surgimento da internet e da conectividade, o acesso ilimitado e sem restries a
outras culturas, contedos e nichos cada vez em maior proporo. Mesmo que ainda
estejamos obcecados com os sucessos do momento, eles no so mais to importantes para a
economia e para as organizaes.
Segundo Anderson (2006, p. 5), os hits hoje competem com inmeros mercados de
nicho, de qualquer tamanho. E os consumidores exigem cada vez mais opes.
Com isso, surge um novo modelo de negcios, que foca no mercado de variedades, no
mercado de nichos. Trata-se de vender menos de mais: concentra-se em oferecer um grande
nmero de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequentes.
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 67). Esse modelo de negcios chama-se Cauda
Longa.
A teoria da Cauda Longa pode ser resumida nos seguintes termos: nossa cultura e
nossa economia esto cada vez mais se afastando do foco em alguns hits
relativamente pouco numerosos (produtos e mercados da tendncia dominante), no
topo da curva da demanda, e avanando em direo a uma grande quantidade de
nichos na parte inferior ou na cauda da curva de demanda. Numa era sem as
limitaes do espao fsico nas prateleiras e de outros pontos de estrangulamento da
distribuio, bens e servios com alvos estreitos podem ser to atraentes em termos
econmicos quanto os destinados ao grande pblico (ANDERSON, 2006, p. 50).

A queda nos custos da tecnologia, nos custos de contedo, comunicao e transao e


nos custos de conexo entre oferta e demanda so os estmulos econmicos principais que
fizeram crescer esse mercado.

3.3.3. Modelos de Negcios de Plataformas Multilaterais

Segundo Eisenmann, Parker e Alstyne (2006, traduo nossa) as empresas de cartes


de crditos, que unem os consumidores e comerciantes, os jornais, planos de sade e sistemas
operacionais de computadores podem servir como modelos de negcios de duas faces, ou
plataformas multilaterais, pois renem grupos de usurios de dois lados.

30

A plataforma incorre custos em servir dois grupos distintos, porm, muitas vezes um
lado da plataforma subsidiado por outro. Um exemplo apresentado dos desenvolvedores
de jogos de vdeo, que criam jogos para plataformas que j tm um numero considervel de
jogadores, pois precisam de uma grande base de clientes suficiente para recuperar seus custos
de programao iniciais. Os efeitos de rede fazem as plataformas de sucesso desfrutar de
retornos crescentes.
Novas plataformas foram criadas (Google, por exemplo, com links publicitrios e
pesquisadores da Web) e as empresas tradicionais tm sido remodeladas como plataformas.
Conforme Eisenmann, Parker e Alstyne (2006, traduo nossa), uma caracterstica
fundamental desse modelo so as estratgias de preos as quais modelos de negcios
inovadores empregam. Para atrair um grupo de usurios, o patrocinador da rede pode
subsidiar a outro grupo de usurios.
Quando a Adobe mudou sua estratgia de preos e fez com que seu software de leitura
fosse disponvel gratuitamente, seus administradores descobriram uma regra fundamental de
dois lados de preos, subsidiando o lado mais sensvel a preo, e aumentando do outro lado,
cuja demanda alavancou mais fortemente em resposta ao crescimento do lado gratuito
(EISENMANN; PARKER; ALSTYNE, 2006, traduo nossa).
Por isso, frequentemente, as organizaes de plataformas multilaterais optam por
atrair um lado da plataforma com uma proposta de valor barata ou gratuita, para, atraindo uma
grande quantidade de clientes de um lado pela proposta de baixo preo (ou gratuita), atrair o
outro lado cobrando corretamente, ou para compensar o lado da proposta barata ou gratuita.
Outro exemplo aqui o Jornal Metro, que um jornal gratuito que atrai anunciantes que
subsidiam o jornal para que o mesmo chegue a muitos clientes, que so atrados pela
gratuidade do mesmo.

3.3.4. Modelo de Negcio Grtis

Nesse modelo de negcios, clientes no pagantes so financiados por outro segmento


de cliente, ou por outra parte do modelo de negcios. O fato de oferecer servios ou produtos
gratuitos e sempre foi uma proposta de valor que atrai muitos clientes. A demanda por um
produto gratuito muito maior que a demanda se o produto for um centavo a mais. Porm,

31

para oferecer um produto a preo zero, uma organizao deve ter alguma fonte, em outro lado
do modelo ou em outro segmento de clientes que fornea uma fonte de receita.
Dentro desse modelo, verificam-se trs padres diferentes que torna o preo zero uma
opo, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 90).
(1) oferta gratuita baseada em plataformas multilaterais (com base em anncios), (2)
servios bsicos gratuitos com servios Premium opcionais (freemium), (3) o
modelo isca & anzol, onde uma oferta inicial gratuita ou barata atrai o usurio para
compras recorrentes.

Exemplificando cada um dos trs padres acima, como oferta baseada em plataformas
multilaterais cita-se o jornal Metro novamente, que oferecido gratuitamente e distribudo
em grandes centros de concentrao de trfego de pessoas. O jornal minimiza os custos
cortando os editoriais e garante a alta circulao.
Como modelo freemium, que se caracteriza por uma base de usurios que usam um
servio gratuito e outra parte que assinante, o exemplo exposto o Flickr, site de
compartilhamento de fotos, no qual os usurios se inscrevem gratuitamente, porm possuem
um espao de armazenamento mximo. E por uma taxa anual, os assinantes compram uma
conta com mais capacidade alm de bnus adicionais (ANDERSON, 2009).
E como exemplo do modelo Isca & Anzol, Osterwalder e Pigneur (2011), bem como
Anderson (2009), trazem a empresa Gillette, que vendia barbeadores com descontos ou at
mesmo oferecia gratuitamente, tendo uma perda inicial, para compens-la posteriormente com
a venda das lminas de barbear.

3.3.5. Modelo de Negcio Aberto

Um modelo de negcio aberto usa a inovao tanto para a criao de valor quanto na
captura do mesmo atravs da incluso de uma variedade de conceitos externos, utilizando
recursos de fora da organizao para auxiliar no desenvolvimento e transformao de seus
produtos e servios (CHESBROUGH, 2006, traduo nossa).
Segundo Chesbrough (2006), a inovao aberta , fundamentalmente, reconhecer que
se opera em um mundo de conhecimento abundante e que nem todas as pessoas espertas
trabalham pra voc, ento melhor voc encontr-las, se conectar com elas e se inspirar
naquilo que sabem fazer (apud OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 115).

32

A abertura da pesquisa e propriedade intelectual de uma companhia para grupos


externos e a melhor explorao de suas prprias pesquisas, para integrao do conhecimento
auxilia a empresa em seu processo de inovao, em contrapartida, os produtos internos
tambm podem ser disponibilizados atravs de licenciamentos, empreendimentos conjuntos e
ramificaes.
Podem ocorrer dois tipos de inovao: a inovao de fora pra dentro, tendo a
organizao trazendo produtos externos aos prprios para o desenvolvimento e
comercializao de seus produtos e servios, e inovao de dentro pra fora, o contrrio,
quando a organizao oferece, vende ou licencia seus produtos internos, como tecnologia,
propriedade intelectual e seus recursos no utilizados (CHESBROUGH, 2006, traduo
nossa).
Como os principais princpios da inovao aberta, o pensamento de trabalhar com as
melhores pessoas, estejam elas dentro ou fora da empresa, a pesquisa e desenvolvimento
externos trazendo valor significativamente, a pesquisa no precisando ser originada na
empresa para benefcio da mesma, o uso das ideias podendo ser feito tanto das internas quanto
externas, devendo a empresa lucrar com as prprias inovaes e alm de comprar propriedade
intelectual de outros sempre que isto auxilie no interesse da empresa (CHESBROUGH, 2006
apud OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

3.3.6. Estratgia do Oceano Azul

A estratgia do oceano azul tem como premissa a criao de negcios inovadores


atravs de sua diferenciao dos negcios e mercados j existentes, os chamados oceanos
vermelhos, ao invs de competir com s mesmos atravs das prticas tradicionais de
concorrncia.
Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais so definidas e aceitas e as regras
competitivas do jogo so conhecidas. Aqui, as empresas tendem a superar suas rivais
para abocanhar maior fatia da demanda existente. medida que o espao de
mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento
ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a briga de
foice ensanguenta as guas, dando origem aos oceanos vermelhos (KIM;
MAUBORGNE, p. 37, 2005).

33

A criao de novos espaos de mercado inexplorados anteriormente com uma


estratgia de inovao de valor, conforme Kim e Mauborgne (2005), o esforo das
organizaes para tornar a concorrncia irrelevante ao invs de focar na superao da mesma,
o que move a estratgia do oceano azul, um oceano cheio de espaos inexplorados e sem a
competio dos tradicionais oceanos vermelhos.
Para a obteno da inovao de valor proposto uma ferramenta chamada Modelo das
Quatro Aes, que se baseia em quatro questionamentos fundamentais propostos por Kim e
Mauborgne (2005):

Qual dos fatores que o setor considera indispensveis deve ser eliminado?
Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padro e setor?
Que fatores devem ser elevados bem acima do padro do setor?
Que fatores devem ser criados que o setor nunca ofereceu?

As duas primeiras perguntas foram a organizao a eliminar ou reduzir atributos, que


h muito tempo servem de base para a concorrncia do setor ou verificar se existe excesso de
produtos ou servios ofertados, que posteriormente fazem com que a empresa consiga pensar
em novas ideias para otimizar sua estrutura de custos. As prximas duas perguntas fazem a
empresa corrigir as limitaes que o setor impe e pode ajud-la a descobrir novos atributos
de valor que os clientes no viram antes, criando novas demandas, fornecendo novas ideias de
como aumentar o valor para os clientes. Com esse conjunto de aes, a organizao explora
novas maneiras de arranjar os atributos da organizao, fornecendo assim novas experincias
aos compradores, diminuindo os custos e aumentando a descoberta de novos aspectos (KIM;
MAUBORGNE, 2005).
Um exemplo dado por Kim e Mauborgne (2005) o Cirque du Soleil, que atraiu uma
clientela totalmente nova de frequentadores, dispostos a pagar valores muito diferentes e
maiores em relao aos circos tradicionais, eliminando fatores que anteriormente eram
considerados indispensveis pelos circos dos oceanos vermelhos, como performances com
animais e vrios picadeiros, e adicionando glamour e sofisticao s apresentaes e lona e
enredo, riqueza intelectual, msicas e danas artsticas.

34

3.3.7. Modelo Canvas de Negcios

O modelo de negcios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) divide a


organizao em nove componentes chaves que demonstram como a organizao gera ou
pretende gerar valor, conforme Figura 3. Esses componentes chaves esto inseridos em quatro
principais reas da empresa: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

Figura 3 Componentes chave do Modelo de Negcios


Fonte: Ostewalder e Pigneur (2011)

Abaixo, especificaremos os componentes:


Segmento de Cientes (SC)
Uma empresa sem clientes no sobrevive. Por isso, para melhor satisfazer seus
clientes, a organizao deve agrup-los em segmentos diferentes, de acordo com as
necessidades comuns de determinados grupos. Um modelo de negcio pode ter mais do que
um segmento no qual satisfazer, porm, deve saber quais os melhores para apresentar seus
produtos e quais evitar.
Consideram-se segmentos distintos se as necessidades dos clientes exigem ofertas
diferentes, se essas ofertas so alcanadas por canais de distribuio diferentes, se elas exigem
diferentes tipos de relacionamento com os clientes, se tem lucratividades diferentes e se os
consumidores esto dispostos a pagar por aspectos diferentes do produto ou servio.
Como exemplo de diferentes tipos de segmentos, cita-se:

35

a) Mercado de Massa: Sem uma distino de Segmentos de Clientes, as propostas de


valor, os canais de distribuio e o relacionamento com os clientes so direcionados a um
grupo homogneo com demandas similares. Como exemplo, o setor de eletrnicos de
consumo.
b) Nicho de Mercado: Atendem Segmentos de Clientes especficos e especializados, e
as principais entregas de valor devem ser adequadas s exigncias especficas de cada nicho.
Como exemplo, os fabricantes de peas de carros que dependem dos grandes fabricantes de
automveis.
c) Segmentado: Nesse segmento, a distino feita nas necessidades e problemas,
mesmo que essas sejam pouco diferentes entre os clientes. Um exemplo aqui uma empresa
fornecedora de projetos micromecnicos e solues manufaturadas terceirizadas que serve
trs segmentos diferentes com propostas de valor sutilmente diferentes: a indstria de
relgios, a indstria mdica e o setor de automao industrial.
d) Diversificada: Uma organizao com esse tipo de segmentao de clientes possui
seus clientes com necessidades e demandas muito diferentes. Exemplo do livro: Amazon.
e) Plataforma multilateral: Uma plataforma multilateral um modelo de negcios que
serve a dois ou mais Segmentos de Clientes interdependentes, necessrios para que a empresa
funcione, pois se de um lado do segmento ela ganha uma maior viso por distribuir um jornal
gratuito, do outro lado ela deve ter uma base de anunciantes para que possa se sustentar.
Proposta de Valor (PV)
A proposta de valor da organizao toda a gama de servios e produtos que criam
valor para um determinado grupo de Segmento de Clientes (SC). o que vai satisfazer as
necessidades desse grupo e motivar o cliente a escolher uma determinada empresa. Uma
empresa pode ter variadas propostas de valor, sendo que cada uma vai atender as necessidades
de um segmento de clientes especfico.
A proposta de valor da organizao deve responder a uma srie de questes: Que valor
entregamos ao cliente? Quais problemas estamos ajudando a resolver? Que necessidades
estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada
segmento de clientes? Todas essas questes devem ser respondidas para se chegar a uma
Proposta de Valor definida da empresa.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), a combinao de elementos direcionados para
segmentos especficos de clientes que vai criar valor e atender as necessidades de cada

36

segmento, sendo esse valor quantitativo, como preo ou velocidade do servio, ou qualitativo,
como design ou experincia do cliente.
A Proposta de Valor pode ser norteada por algumas caractersticas principais, como
por exemplo, inovao, que pode satisfazer necessidades que os clientes sequer percebiam ter,
devido carncia de propostas similares. A caracterstica desempenho tambm uma forma
de oferecer valor ao cliente, sendo essa uma maneira mais tradicional de criar valor. A
personalizao a forma de criar valor aos clientes adequando seus produtos e servios s
necessidades especficas dos mesmos.
A marca ou status, o preo, a reduo do custo, a reduo do risco, a acessibilidade, a
convenincia ou usabilidade tambm podem ser formas de criar valor a um determinado
Segmento de Clientes, e cada segmento vai ser satisfeito por um ou mais atributos de valor
exemplificados anteriormente.

Canais (CN)
Atravs de quais canais o Segmento de Clientes deve ser contatado? Como alcanalos? Como os canais se integram? Qual canal funciona melhor? Qual canal apresenta maior
custo-benefcio? Como esto integrados rotina dos clientes? Algumas dessas perguntas
devem ser respondidas para verificar como a empresa se comunica e alcana os Segmentos de
Clientes para entregar a sua Proposta de Valor.
Os Canais de comunicao, distribuio e venda compem a interface da empresa
com os clientes (OSTERWILDER; PIGNEUR, 2011, p. 26).
Os canais da empresa com o cliente desempenham um papel importante
principalmente ampliando o conhecimento dos clientes sobre a sua Proposta de Valor,
ajudando na avaliao da mesma, e permitindo-os que adquiram os bens e servios da
organizao. o principal meio de levar uma Proposta de Valor ao Segmento de Clientes, e
tambm responsvel por fornecer suporte ao cliente aps a obteno do produto ou servios.
Os Canais podem ser particulares, diretos ou indiretos, ou em parcerias, ou tambm
podem ser misturados. Canais particulares diretos podem ser uma equipe de vendas ou um
site para venda do produto ou servio. Canais particulares indiretos podem ser a revenda
atravs de lojas possudas ou operadas pela empresa. Os canais particulares podem custar
mais do que os canais de parceria para preparao e operao. J os canais de parceria podem

37

ser distribuio em atacados e revenda em sites de parceiros. Esse tipo de canal normalmente
leva margem de lucros menores, porm tem o benefcio de expandir o alcance da empresa.
Relacionamento com Clientes (RC)
O modo de conquista e reteno do cliente, e a ampliao das vendas so guias para o
relacionamento com o cliente e influenciam o mesmo.
Para Osterwalder e Pigneur (2011), existem diversas categorias de Relacionamento
com o Cliente, conforme abaixo:
a) Assistncia pessoal: a comunicao do cliente com um representante da
empresa, atravs de call centers, e-mail ou at no ponto de venda.
b) Assistncia pessoal dedicada: essa relao possui um representante especfico
para um cliente individual, como nos bancos privados, os gerentes servem a
clientes especiais ou importantes.
c) Self-service: a empresa fornece todos os meios necessrios para que o cliente
se sirva, no h relacionamento direto com o cliente.
d) Servios automatizados: reconhecem clientes individuais atravs de perfis e
suas caractersticas, oferecendo servios automatizados de pedidos e
transaes.
e) Comunidades: as comunidades permitem para a empresa a melhor
compreenso de seus clientes, facilitando as conexes com o cliente e
auxiliando usurios a trocar conhecimento e resolver os problemas uns dos
outros.
f) Cocriao: nesse tipo de relacionamento, a organizao vai alm da tradicional
relao cliente-vendedor, e convida consumidores a criar valor e opinar sobre
seus produtos e servios, permitindo a colaborao nos novos projetos.
Fontes de Receita (R$)
As fontes de receita so os recebimentos da organizao atravs de seus Segmentos de
Clientes. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), um modelo de negcios pode ter sua Fonte
de Receita atravs de transaes de pagamento nico ou renda recorrente, resultante de um
pagamento constante advindo de um suporte ps-compra.
As maneiras de se gerar Fontes de Receita so variadas. A venda de recursos a mais
conhecida, e resulta da venda direta de um bem ou servio. A taxa de uso a fonte de receita
gerada atravs do uso de um servio, como por exemplo, o uso do telefone ou de um quarto

38

de hotel. A taxa de assinatura a receita gerada atravs do acesso contnuo de um servio,


como uma academia.
Outras formas de fonte de receita so os emprstimos, que do direito exclusivo a um
recurso por uma determinada taxa e o licenciamento, que d a permisso para utilizar alguma
propriedade intelectual em troca de taxa de licenciamento. A taxa de corretagem, como em
operadoras de carto de crdito que cobram um valor percentual a cada transao entre o
mercador e o cliente e o anncio, que resulta de taxas para anuncio de produtos ou servios
tambm so formas de Fontes de Receitas.
Existem dois mecanismos de precificao que podem ser utilizados dentro dessas
formas de Fontes de Receitas, a precificao fixa, que possui os preos definidos atravs de
variveis estticas e a precificao dinmica, que conforme as condies do mercado, os
preos mudam.
importante realizar as projees de venda, aps definidas como sero organizadas as
Fontes de receitas.
Recursos Principais (RP)
No componente Recursos Principais, verificam-se quais os principais recursos
necessrios e exigidos que iro fazer o modelo de negcios andar. Os recursos principais
podem ser fsicos, como fbricas, edifcios, veculos, mquinas, sistemas, pontos de vendas,
redes de distribuio e materiais; financeiros, como recursos e garantias financeiras ou capital
de giro; intelectuais, como marcas, conhecimentos particulares, patentes, registros ou
parcerias com banco de dados; ou humanos, que so as pessoas, crucialmente importantes
para todo e qualquer modelo de negcios. Cada modelo de negcios ou organizao vai
necessitar de tipos e quantidades distintas de recursos.
So os Recursos Principais que vo permitir que a empresa crie e oferea a sua
Proposta de Valos a seus Segmentos de Clientes atravs de seus Canais, e gere suas Fontes de
Receita. Cada componente do modelo de negcios vai requerer um tipo ou quantidade
diferentes de recursos principais, e a organizao deve se perguntar quais sero essenciais.
Atividades-Chave (AC)
As Atividades Chave so as aes necessrias e importantes para fazer o
funcionamento do modelo de negcios. As atividades chave vo se diferenciar de acordo com

39

o modelo de negcios, e so to importantes quanto os Recursos Principais para a entrega de


valor da organizao para os seus clientes.
As atividades Chave podem ser atividades de produo, relacionadas com o
desenvolvimento, fabricao e entrega de produtos, atividades de resoluo de problemas,
como atividades de novas solues para problemas de clientes especficos, como consultorias,
hospitais e prestadores de servios e atividades de plataforma ou rede, que so redes,
plataformas, de combinao, software e marcas podem funcionar como plataforma.
Parcerias Principais (PP)
Toda e qualquer organizao no funciona sozinha, ela depende de seus fornecedores
de matria-prima, de seus colaboradores, de parceiros, enfim, de muitas pessoas e entidades
para otimizar seus modelos, reduzir riscos e adquirir recursos. Esse componente refere-se
rede de fornecedores e os principais parceiros que compem o modelo de negcios.
As parcerias podem ser: alianas estratgicas, entre empresas no concorrentes;
coopetio, parcerias entre concorrentes; joint ventures, para o desenvolvimento de novos
negcios; e relao entre comprador e fornecedor, que garantem suprimentos confiveis.
Alm de promover grandes otimizaes e economias de escalas, reduzindo custos e
podendo ter uma infraestrutura compartilhada, as parcerias podem reduzir riscos e incertezas
do ambiente competitivo e auxiliam na aquisio de conhecimento, licena ou acesso a
clientes.
Estruturas de Custos (C$)
Esse componente descreve todos os custos que vo estar envolvidos para o modelo de
negcios funcionar. Praticamente todos os outros componentes mencionados envolvem custos
para funcionamento. importante tambm projetar os custos de investimentos iniciais, tais
como despesas pr-operacionais, mquinas e equipamentos, mveis e utenslios, depreciao,
capital de giro e fornecedores. As despesas operacionais so importantes tambm para
analisar a possibilidade e tempo de retorno. Alguns modelos de negcios so totalmente
baseados na estrutura de baixos custos, que so definidos mais facilmente depois de definidos
os componentes: Recursos Principais, Atividades Chave e Parcerias Principais. A verificao
dos custos mais importantes, dos recursos que so mais caros e as atividades chave de maior
valor so importantes para estruturao desse componente.

40

Alguns modelos de negcios preocupam-se mais com o direcionamento ao valor, no


estando assim, preocupadas com os custos, pois se concentram em propostas de valor de
nveis altos e personalizao, o que pode acarretar em maiores custos.

Com a definio dos nove componentes acima, forma-se o Quadro em Branco do


Modelo Canvas de Negcios, representado na Figura 4 e no Anexo 1 para melhor
visualizao, que, conforme Osterwalder e Pigneur (2011) uma ferramenta til que permite
a criao de Modelos de Negcios novos ou que j existem.
A partir do quadro em branco apresentado, inicia-se a construo e desenho do
Modelo de Negcios.

Figura 4 O quadro do Modelo de Negcios


Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

41

3.3.7.1. Design

O design aqui se refere s tcnicas e ferramentas que auxiliam e facilitam a projeo


do modelo de negcios mais inovador. Osterwalder e Pigneur (2011) do o exemplo de seis
tcnicas de design de modelos de negcios, com atividades e exerccios para o auxlio da
explorao da tcnica.
Insights dos clientes
Enxergar o modelo de negcios a partir do pensamento do cliente a primeira tcnica
referenciada e um princpio bsico. Desenvolver uma boa compreenso do cliente,
conversando com ele, sabendo qual ouvir e qual ignorar, concentrando-se nos segmentos de
clientes existentes, inovando assim, a partir das necessidades dos clientes.
Uma forma de iniciar esse processo completando a ferramenta do Mapa da Empatia,
apresentado na Figura 5 e no Anexo 2 para melhor visualizao. Essa ferramenta,
desenvolvida pela companhia de pensamento visual XPLANE, ajuda na compreenso do
ambiente, do comportamento, das preocupaes e inspiraes do cliente.

Figura 5 O Mapa da Empatia


Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

42

Com a ferramenta desenvolvida, o perfil do cliente encontrado vai guiar melhores


propostas de valor, maneiras mais convenientes de alcan-lo e o melhor dilogo com o
cliente. Aps dar ao possvel cliente um nome e caractersticas demogrficas como renda e
estado civil, constri-se o perfil a partir das respostas das perguntas presentes no mapa.
Criando o perfil do cliente, objetiva-se criar um ponto de vista do mesmo, para verificar se as
suposies do modelo de negcios esto corretas, permitindo responder se a proposta de valor
do modelo de negcios resolve os problemas reais dos clientes e se eles esto dispostos a
pagar por ela, por exemplo. A partir do quadro em branco apresentado com os componentes
em branco, inicia-se a construo e desenho do Modelo de Negcios.
Ideao
O processo de ideao o processo criativo que gera vrias ideias e isola somente as
melhores. Primeiramente, a quantidade de ideias que importa, logo aps, discuti-las,
combin-las e reduzi-las em um nmero de opes viveis.
Gerar as ideias a partir de Epicentros de Inovao, sendo cada epicentro um elemento
do quadro do modelo de negcios, como por exemplo, a partir dos recursos, a partir da oferta,
dos clientes ou das finanas. Ou at mesmo, vindo a inovao de mltiplos epicentros.
O processo de ideao pode ser feito em equipe, sendo essa quanto mais diversificada
melhor, para variar as ideias. Uma pesquisa e estudo de clientes e prospectos importante
antes de gerar as ideias. Aps o estudo, a expanso, a criao das ideias em quantidade.
Definir um critrio de seleo para a escolha das melhores ideias e prototipar cada uma das
ideias escolhidas como melhores para verificar como seria o modelo de negcios, discutindo
assim cada uma delas.
Pensamento Visual
O pensamento visual vem da utilizao de ferramentas visuais como diagramas,
rascunhos ou figuras para construir e discutir significados. Fazer um desenho uma maneira
que facilita o entendimento de um Modelo de Negcios, facilitando a cooperao. O
pensamento visual aprimora os questionamentos estratgicos, tornando o abstrato concreto,
iluminando as relaes entre os elementos e simplificando o que era complexo
(OSTERWALDER; PIGNEUR, p. 148, 2011). Um conjunto de Post-its com anotaes
funcionam como um porta-ideias, adicionados, removidos e deslocados em um quadro na

43

construo de um modelo de negcios. Desenhos simples podem ser tambm poderosos para
representar ideias.
Prottipos
Prottipos seriam representaes de potenciais Modelos de Negcios. A ferramenta de
prototipagem til para o desenvolvimento de Modelos de Negcios inovadores pois explora
a discusso dos prottipos, com questionamentos e provas de conceitos, para que enfim
chegue-se a um nico modelo. O questionamento deve ser uma busca incansvel pela melhor
soluo.
Contando Histrias
A narrativa pode auxiliar de forma eficiente na comunicao do assunto o qual o seu
modelo de negcios trata. Contar uma histria pode tornar mais fcil explicar um modelo de
negcios inovador, apresentar o mesmo aos investidores ou at motivar as pessoas com uma
compreenso mais clara do modelo novo. A histria pode partir da perspectiva da companhia
ou da perspectiva do cliente. A partir da perspectiva da companhia, um funcionrio pode ser
usado como protagonista, observando problemas que o novo modelo pode solucionar. A partir
da perspectiva do cliente, ele mesmo pode ser o protagonista, descrevendo de que modo a
organizao pode criar valor para ele.
Tcnicas com imagens, vdeos, quadrinhos e at mesmo interpretao podem ser
usadas para a histria, mas as tcnicas dependem muito do momento apropriado, tendo a
interpretao mais apropriada para workshops, e as demais tcnicas para transmisso para
grandes pblicos ou apresentaes em conferencias.
Cenrios
Os cenrios tornam concreto o abstrato, descrevendo diferentes tipos de cliente ou
descrevendo ambientes futuros nos quais um Modelo de Negcios pode competir. A tcnica
de cenrios permite refletir sobre como cada um dos mesmos pode evoluir em cada uma das
situaes e tambm agua a compreenso do modelo e das potenciais adaptaes. Os cenrios
dos clientes auxiliam a lidar com questes como a escolha de canal mais apropriado, por
exemplo. Verificar se um nico modelo de negcio suficiente para servir todos os
segmentos de cliente ou se necessrio fazer adaptaes um dos propsitos dos cenrios.
Ajudar a organizao a se preparar para o futuro tambm.

44

3.3.7.2. Estratgias

As estratgias citadas aqui se referem aos cuidados que devem ser tomados aps a
construo do Quadro do Modelo de Negcios. Deve-se verificar o ambiente que o mesmo
est inserido, avaliar seus pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaas, verificar se h algo
que possa ser eliminado ou criado e gerenci-lo de acordo com as variveis verificadas. Para
isso, Osterwalder e Pigneur (2011) exploram quatro reas estratgicas que auxiliam na tomada
de deciso de implementao do Modelo de Negcio criado.
a) Ambiente de Modelo de Negcios: contexto, direcionadores e restries.
A compreenso do ambiente no qual a organizao est inserida e a constante anlise
do ambiente necessria para a concepo de modelos de negcios mais slidos e
competitivos e tambm para lidar com as inconstantes foras externas. Mapear as quatro
dimenses principais como foras do mercado, da indstria, tendncias principais e foras
macroeconmicas so uma forma de facilitar a reflexo sobre o que as tendncias indicam,
permitindo a avaliao de melhores maneiras para se evoluir (OSTERWALDER; PIGNEUR,
2011).
Foras do mercado: divididas em: fatores de mercado, que identifica as questeschave relacionadas com o seu mercado de clientes e oferta; segmentos de mercado,
identificando os principais segmentos, seus atrativos e localizao de novos
segmentos; necessidades e demandas, analisando o quanto as necessidades esto bem
atendidas; custos de mudana, descrevendo elementos relacionados aos clientes e
alternando negcios aos concorrentes; e atratividade de receita, identificando
elementos relacionados ao poder de preo e a atratividade de receita.
Foras da indstria: divididas em concorrentes e suas foras, novos entrantes no seu
mercado, produtos e servios substitutos, fornecedores e outros participantes da cadeia
de valor e pblico de interesse (PORTER, 2004).
Tendncias Principais: tendncias tecnolgicas, regulatrias, socioculturais e
socioeconmicas.
Foras macroeconmicas: referem-se situao do mercado global, as condies
atuais do mercado de capitais, commodities e outros recursos, que destacam os preos

45

atuais e as tendncias de preos dos recursos exigidos ao seu modelo de negcios, e


infraestrutura econmica no qual o negcio opera.
b) Avaliando modelos de negcios
Osterwalder e Pigneur (2011) sugerem analisar regularmente o modelo de negcios
devido a sua importncia tanto para avaliao da sade da empresa e adaptao quanto para
aprimoramentos, intervenes e inovaes, podendo at mesmo levar falncia de uma
companhia devido deteco de problemas no modelo de negcios. Avalia-se cada
componente do modelo de negcios a partir da anlise SWOT (foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades). Analisar o modelo de negcios no todo complementa a anlise e sua
consistncia.
A anlise das foras e fraquezas da organizao e a identificao das oportunidades e
ameaas uma ferramenta simples e que pode trazer respostas e discusses vagas, porm, se
combinada com o quadro de modelo de negcios, permite uma avaliao mais focada,
buscando reas teis, nas foras e oportunidades e lidando com reas danosas, ameaas e
fraquezas. possvel verificar as reas teis e danosas tanto no modelo como um todo quanto
em cada um dos componentes. Essa etapa importante pois verifica onde a empresa est no
momento (foras e fraquezas) e qual a trajetria futura (oportunidades e ameaas),
permitindo melhores projees e analisando com mais firmeza o modelo atual.
Osterwalder e Pigneur (2011) trazem diversas situaes e perguntas conforme o
Quadro 1, 2 e 3 para verificao de todos os quesitos, primeiramente com frases positivas e
negativas para avaliar as foras e fraquezas e posteriormente, perguntas para avaliar as
ameaas e tambm para avaliar as oportunidades do Modelo de Negcios. Os autores sugerem
uma srie de conjuntos de perguntas e situaes para auxilio das anlises. As afirmaes e
perguntas so a base para verificar se o modelo poder sobreviver no ambiente atual e futuro.

46

Propostas de
Valor

Receitas

Custos

Recursos
Principais
Atividades
Principais
Parcerias
Principais

Segmento de
Clientes

Canais
Relacionamento
com o Cliente

Ameaas Proposta de Valor


H substitutos disponveis para produtos e servios?
A concorrncia ameaa oferecer melhor preo ou valor?
Ameaas ao Custo/Receita
Nossas margens esto ameaadas por concorrentes? Pela tecnologia?
Dependemos excessivamente de um ou mais Fontes de Receitas?
Que fontes de Receita podem desaparecer no futuro?
Que custos ameaam se tornar imprevisveis?
Que custos ameaam crescer mais que as receitas a eles associadas?
Ameaas Infraestrutura
Podemos enfrentar uma interrupo no fornecimento de certos
recursos?
A qualidade de nossos recursos est ameaada de alguma forma?
Que atividades-chave podem ser interrompidas?
A qualidade de nossas atividades est ameaada de alguma forma?
Corremos o risco de perder algum parceiro?
Nossos parceiros podem acabar ajudando a concorrncia?
Estamos muito dependentes de certos parceiros?
Ameaas Interface com o Cliente
Nosso mercado pode ficar saturado?
Os concorrentes esto ameaando nossa participao no mercado?
Qual a probabilidade de perdermos nossos clientes?
A concorrncia se intensificar muito rapidamente?
Os concorrentes ameaam nossos canais?
Nossos canais correm o risco de se tornar irrelevantes para os clientes?

Nosso relacionamento com os clientes corre o risco de deteriorar?


Quadro 1 Anlise das ameaas
Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

47

Oportunidades para a Proposta de Valor


Podemos gerar receitas recorrentes transformando produtos em servios?
Proposta de
Valor

Podemos integrar melhor nossos produtos ou servios?


Que necessidades adicionais dos clientes podemos satisfazer?
Que complementos ou extenses da nossa proposta de Valor so possveis?
Que outros trabalhos podemos fazer em prol de nossos clientes?
Oportunidades para o Custo/Receita
Podemos substituir nossas receitas de transaes nicas por receitas recorrentes?
Por que outros elementos os clientes estariam dispostos a pagar?

Receitas

Temos oportunidade de venda cruzada internamente ou com parceiros?


Que outras Fontes de Receita podemos adicionar?
Podemos aumentar preos?

Custos

Onde podemos reduzir custos?


Oportunidades para a Infraestrutura
Podemos utilizar recursos de menor custo com os mesmos resultados?

Recursos
Principais

Que recursos Principais podem funcionar melhor se terceirizados?


Que recursos Principais so subaproveitados?
Temos propriedade intelectual no utilizada que possa ter valor para outros?

Atividades
Principais

Podemos padronizar algumas atividades-chave?


Podemos aprimorar a eficincia geral?
A TI suportaria essa eficincia geral?

Parcerias
Principais

H oportunidades de terceirizao?
Uma colaborao maior com parceiros poderia nos ajudar a focar nosso negcio
principal?
H oportunidades de venda cruzada?
Os parceiros de canais podem nos ajudar a atender melhor os clientes?
Os parceiros podem complementar nossa Proposta de Valor?
Oportunidades para a Interface com o Cliente

Segmento de
Clientes

Como podemos nos beneficiar de um mercado crescente?


Podemos atender novos segmentos de clientes?
Podemos atender melhor nossos clientes segmentando mais?
Como podemos aprimorar a eficincia ou eficcia dos canais?
Podemos integrar melhor nossos canais?

Canais

Podemos encontrar novos canais parceiros complementares?


Podemos aumentar as margens atendendo diretamente os clientes?
Podemos alinhar melhor os canais com os segmentos de clientes?
H potencial para aprimorar o acompanhamento do cliente?
Como podemos firmar nossas relaes com os clientes?

Relacionamento Podemos aprimorar a personalizao?


com o Cliente Como podemos aumentar os custos de mudana?
Identificamos e nos 'livramos' de clientes no lucrativos? Se no, por qu?
Precisamos automatizar alguma relao?
Quadro 2 Analisando as oportunidades

48

Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)


Anlise Proposta de Valor
Propostas de valor alinhadas com as necessidades dos clientes
Proposta de valor com efeito de rede
Proposta de
Valor
Sinergia entre produtos e servios
Satisfao dos clientes
Anlise Custos/Receita
Margens benficas
Receitas previsveis
Fontes de receita recorrentes e compras repetidas frequentes
Custos
Fontes de receita diversificadas
Obtm-se receita antes de incorrer os custos
Cobra-se pelo o que o cliente est disposto a pagar
Mecanismos de preos com captura de disposio a pagar
Custos previsveis
Estrutura de custos adequada ao modelo de negcios
Receitas
Operaes eficientes em custos
Tira-se proveito da economia em escala
Anlise Infraestrutura
Recursos principais difceis de serem replicados pela concorrncia
Recursos
Necessidades de recursos previsveis
Principais
Recursos disponibilizados na quantidade e hora certas
Atividades-chave executadas eficientemente
Atividades-chave difceis de copiar
Atividades
principais
Qualidade de execuo alta
Equilbrio entre execuo interna e terceirizada ideal
H foco e trabalha-se com parceiro quando necessrio
Parcerias
principais
Aproveitam-se boas relaes de trabalho com Parceiros
Anlise Interface com os Clientes
Taxa de evaso baixa
Segmento de
Base de clientes bem segmentada
Clientes
Continuamente conseguindo novos clientes
Canais eficientes
Canais eficazes
Abrangncia forte do canal
Canais
Canais encontrados com facilidade pelos clientes
Canais fortemente integrados
Canais proporcionam economia de escopo
Canais bem adequados
Fortes relacionamentos com os clientes
Relacionamento Qualidade da relao adequada aos segmentos de clientes
com o Cliente As relaes laam os clientes atravs de altos custos de alternncia
A marca forte
Quadro 3 Anlise das Foras e Fraquezas
Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

49

c) A Estratgia do Oceano Azul


A estratgia do oceano azul entra nessa fase para questionar propostas de valor,
modelos de negcios e explorar novos segmentos de clientes. Como j comentado
anteriormente, trata-se de criar negcios consideravelmente novos, diferenciando aspectos
fundamentais e inovando na proposta de valor, enquanto reduzem-se os custos e eliminam-se
caractersticas e servios de menor valor. Prope-se aqui a anlise das quatro perguntas da
estratgia do oceano azul para tambm explorar novos grupos de no clientes e mercados
intocados (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Para combinar a estratgia do oceano azul com o quadro de modelo de negcios,
verifica-se que o lado esquerdo do quadro do modelo de negcios refere-se a custos e o direito
a valor, com a proposta de valor sendo dividida pelos dois lados. Alterando quaisquer
elementos de um dos lados, consequentemente implicar em outro lado do quadro. A
estratgia do oceano azul objetiva reduzir (eliminar) o lado do custo e elevar (criar) o lado do
valor. Podem-se fazer as perguntas tanto para o quadro como um todo como com cada um dos
componentes.
Osterwalder e Pigneur (2011) propem analisar os pontos de partida do segmento de
clientes, da proposta de valor e da perspectiva de custo. Partindo de cada uma dessas
perspectivas, analisam-se os impactos das outras reas do quadro do modelo de negcios,
como o que aconteceria no modelo se reduzssemos os elementos mais custosos ou se
caractersticas ou servios de menor valor fossem eliminados.
d) Gerenciando mltiplos modelos de negcios
Nesse item, Osterwalder e Pigneur (2011), sugerem a integrao e implementao de
novos modelos de negcios em organizaes j existentes. Apesar de ser uma tarefa
extremamente difcil, pois o novo modelo pode competir com o j existente ou desafi-lo,
possvel.
A implementao de um produto de baixo custo em uma organizao que produzia
somente produtos de luxo um exemplo de implementao de novo modelo de negcio em
uma empresa. Outro exemplo a criao de uma companhia a parte, com o modelo de
negcios totalmente diferente.

50

3.3.7.3. O Processo de Construo

O processo de construo une os conceitos e ferramentas apresentados por


Osterwalder e Pigneur (2011), para que a criao de um modelo de negcios seja mais
facilitada. Para isso, uma srie de etapas identificada e sugerida pelos autores para o projeto
de construo do Modelo de Negcios, mas no necessariamente desenvolvida na ordem
apresentada. As etapas so: Mobilizao, Compreenso, Design, Implementao e
Gerenciamento.
A Mobilizao, primeira etapa, a preparao do cenrio para o projeto. Devem-se
reunir os elementos para o design do Modelo de Negcios, com a conscientizao da criao
de um novo modelo, definindo objetivos do projeto, testando ideias preliminares, planejando
e reunindo a equipe.
Na Compreenso, pesquisam-se e analisam-se os elementos necessrios para o
esforo de construo do Modelo de Negcios. Clientes em potencial, tecnologias e ambiente
devem ser verificados e estudados. Tambm importante entrevistar especialistas e pesquisar
o que j foi tentado semelhante ao modelo criado. Deve-se tambm coletar ideias e opinies
no s de especialistas e conhecedores do setor, mas tambm de clientes, que, nessa fase, so
de especial ateno.
No Design, recomenda-se gerar e testar opes viveis de Modelo de Negcios e
selecionar o melhor, transformando a informao e os ideais da fase anterior em prottipos
para serem testados, sempre questionando cada Modelo de Negcios e selecionando o melhor.
A explorao de mltiplas ideias, cocriao com variadas pessoas, habilidade de enxergar
alm do status quo e a dedicao para explorao de variadas ideias.
As prximas fases dependem crucialmente das primeiras, que direcionam a
implementao e o Modelo de Negcios. A Implementao a fase de comunicao e
envolvimento, que est frequentemente escrita em um plano de negcios. Gerenciar os
obstculos e desenvolver um plano de comunicao interno multicanal e de alta visibilidade
para anunciar o novo modelo importante.

51

O Gerenciamento ultima fase, que verifica continuamente o mercado e adapta-se e


modifica-se em resposta a ele. Alinhar o modelo dentro da empresa, rejuvenesc-lo, repenslo, gerenciar as sinergias e conflitos.

52

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A proposta desse estudo fazer a aplicao do Modelo Canvas de Negcios, de


Osterwalder e Pigneur (2011), em uma casa de chs. Ser feito o processo de construo,
primeiramente sendo realizadas as fases que forem pertinentes ao processo proposto, sendo
elas a mobilizao, a compreenso e o design.
Na fase de design, realizam-se as tcnicas de Ideao, de Insights de clientes, de
Contar Histrias e de Prottipos. O preenchimento do Mapa da Empatia possibilita anlise e
validao dos segmentos de clientes visualizados. A tcnica de prottipos ser includa nos
apndices aps todos os procedimentos anteriores serem finalizados e as anlises das
estratgias serem realizadas.
A partir do quadro em branco, realiza-se o preenchimento de todos os nove
componentes com seus ideais para uma casa de chs a ser aberta na cidade de Porto Alegre.
Para cada componente do quadro, antes do preenchimento, realizam-se pesquisas do setor de
chs, seus distribuidores, fornecedores e potenciais clientes e examina-se o ambiente.
Realiza-se tambm pesquisa para verificao de melhores canais de distribuio e
relacionamento com os clientes, a partir da anlise de empresas similares que fazem sucesso
na cidade.
Para os componentes de receitas e custos, produzem-se tabelas de anlises de proviso
de vendas e dos principais custos, tanto de investimento quanto de despesas mensais.
A anlise do modelo de negcios da casa de chs realizada depois de finalizadas as
descries dos componentes do modelo, com as ferramentas sugeridas por Osterwalder e
Pigneur (2011), de verificao do ambiente, com as anlises: competitiva, de mercado,
macroeconmica e de previso das tendncias. A avaliao do modelo de negcios ser feita a
partir das anlises de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades. Ser verificada, por ltimo,
a possibilidade de implementao da Estratgia do Oceano Azul no modelo.
As informaes coletadas e analisadas, os estudos e pesquisas realizados e tabelas de
proviso de receitas e custos serviro de base para posterior finalizao de plano de negcios.

53

5. ELABORAO DO MODELO DE NEGCIO

Seguindo as fases propostas por Osterwalder e Pigneur (2011), iniciou-se com a


mobilizao dos elementos necessrios para construir-se um modelo de negcios. A
conscientizao foi feita atravs de estudos e leituras, obtendo acesso s informaes
necessrias para que se pudesse pensar em por que a ideia proposta funcionaria.
A compreenso, feita posteriormente, foi a fase de estudo do cliente potencial,
pesquisa de reportagens e notcias referentes ao mercado de chs e pesquisas sobre casas de
chs que alavancaram suas vendas em outras regies/cidades do pas. Pode-se verificar, no
Anexo 3, uma notcia sobre o mercado de chs e no Anexo 4, um exemplo de uma casa de
chs de So Paulo.
O design, ltima fase das propostas que foi realizada e considerado pela autora
principal parte do processo de criao de um modelo de negcios, foi desenvolvido
primeiramente seguindo os passos de elaborao do Quadro do Modelo de Negcios,
propostos por Osterwalder e Pigneur (2011), sempre dentro das possibilidades de aplicao
para o trabalho.
As fases de implementao e gerenciamento foram consideradas inviveis de
elaborao em tempo hbil.

5.1. O QUADRO DO MODELO CANVAS DE NEGCIOS

Iniciou-se a projeo do Quadro do Modelo Canvas de Negcios com o design,


analisando variados tipos de clientes que poderiam ser focados pelo Modelo de Negcio em
questo. Foram pensados como potenciais clientes trabalhadores ao redor que apenas
passavam pelo local, clientes vindos de pontos distantes da cidade apenas para esse propsito,
moradores da regio que se beneficiariam com o produto oferecido no estabelecimento. Foi

54

realizada essa ideao inicial para posterior refinamento da ideia e dos segmentos de clientes
com o mapa da empatia.
Nem todas as estratgias de design sugeridas por Osterwalder e Pigneur (2011)
puderam ou tiveram tempo hbil de serem utilizadas, porm, a ideao, o mapa da empatia, a
narrativa e a prototipagem foram realizadas. A etapa de prottipos foi sendo realizada no
decorrer do design do quadro do Modelo de Negcios e apresentada nos Apndice A, B, C e
D.
Conforme o Mapa da Empatia realizado, verificou-se:
O que ele v? O cliente v cafeterias, lancherias e restaurantes, onde so oferecidos
cafs dos mais variados tipos, refrigerantes, bebidas alcolicas, gua, mas apenas
poucos tipos de ch gelados ou quentes. Ele v reportagens falando do consumo cada
vez mais alto de ch no Brasil, e que vrias marcas querem expandir seu portflio.
O que ele escuta? Ele escuta afirmaes de que cada erva de ch faz bem para uma
parte diferente do nosso corpo ou para algum tipo de sentimento. Ele escuta tambm
que existem remdios capazes de serem substitudos por chs e que alm de fazer bem,
o ch pode ser parte de um ritual, podendo inclusive ser servido misturado com outras
bebidas.
O que ele realmente pensa e sente? O cliente pensa que precisa ser mais saudvel, e
pensa em alternativas alm das tpicas, pensa e sente que necessita de um local
diferenciado que proporcione a experimentao de um ritual do ch e de sabores e
combinaes diferentes das encontradas.
O que ele diz e faz? Ele dissemina o que v e escuta a seus amigos e colegas, e
procura consumir o ch na sua maioria das vezes em casa, j ainda no possui na sua
cidade um local que o sirva com a diversidade de sabores pretendida.
Qual sua dor? Sua dor por no possuir o local almejado e por ter dificuldade de
encontrar sabores de ch diferentes dos tradicionais, ou encontrando, mas em pouco
nmero.
O que ganha o cliente? Ele ganha comodidade, conforto, bom atendimento e uma
carta bastante variada de chs, sendo uns muito difceis de conseguir para consumo a
no ser na casa de chs do presente estudo.

55

Aps verificar o que sente e pensa o cliente, o que faz, o que escuta, sua dor e seu
ganho, desenvolveu-se uma histria a partir da perspectiva do cliente e dos resultados
encontrados para as perguntas do Mapa da Empatia, para melhor explicao do Modelo de
Negcio criado.
Igor sempre foi acostumado desde pequeno a tomar ch. Antes de ir dormir ou depois
do almoo, ou at mesmo juntamente com um pedao de bolo durante a tarde. Tornou-se um
apaixonado pela bebida, que sempre que possvel degustava quente ou gelado e pesquisava o
assunto. Nunca teve oportunidade de participar de uma cerimnia do ch, ou de um ch das
5h, eventos conhecidos no Japo e na Inglaterra, respectivamente, devido a distancia que o
separa dos pases. exatamente isso que a Tea Tradition quer oferecer, uma experincia na
degustao de chs importados diretamente de locais conhecidos mundialmente pelo consumo
e uso de ch em sua culinria (proposta de valor). Sero oferecidas desde folhas e flores para
infuso aos melhores e mais diferenciados bules e xcaras (recursos principais) para o
procedimento ser realizado (atividade principal). Atravs de seu estabelecimento, site e redes
sociais (canais), e com a divulgao de Eventos como o ch das 5, e a imerso dos clientes no
mundo dos chs e tambm com seu atendimento personalizado (relacionamento com o
cliente), a Tea Tradition oferece variados tipos de chs acompanhados de deliciosos lanches,
alm de um atendimento personalizado com atendentes especializados para contar um pouco
mais da histria da bebida milenar (recursos principais, relacionamento com o cliente). A casa
de chs pretende importar e comprar os chs atravs de marcas consagradas em outros estados
e at mesmo internacionais (parceiros) e oferece formas de aderir ao consumo de ch alm da
venda de sachs ou da bebida pronta, como a assinatura do ch, que permite que o cliente
adquira uma quantidade de chs a partir de um plano mensal, e a venda de entrada a eventos,
como o ch das 5 (fontes de receita).
A partir da etapa de design realizada com a ideao dos clientes, o mapa da empatia e
a histria desenvolvida, apresenta-se o Quadro do Modelo Canvas de Negcios completo na
Figura 5. O quadro foi ampliado e encontra-se no Apndice D para melhor visualizao. Para
realizao do mesmo, foi utilizado o aplicativo online Mural.ly, disponibilizado aps
cadastro no site http://beta.mural.ly/. Foram encontrados outros aplicativos online como o
Canvanizer, disponvel no site canvanizer.com e o aplicativo disponvel no site
http://leancanvas.com/, porm o utilizado foi de maior similaridade com o quadro utilizado
por Osterwalder e Pigneur (2011). O aplicativo oficial que apresentado no site

56

www.businessmodelgeneration.com est disponvel, por enquanto, apenas para ser usado em


iPads.

Figura 6 O Modelo de Negcios da Tea Tradition


Fonte: autora baseado em Osterwalder e Pigneur (2011)

Cada um dos elementos do quadro do Modelo de Negcios apresentados na Figura 6


explicado em detalhes para melhor compreenso dos mesmos.

5.1.1. Segmento de clientes

O cliente de classe social e econmica mdia a alta, que sabe dos benefcios do ch e
procura por algo alm do caf, tanto para esquentar, para acordar ou at mesmo para refrescar
em um dia de vero. Ele pode ser um conhecedor, que conhece a histria ou o ritual do ch, e
valoriza a degustao de um bom ch, ou apreciador, que no tenha o conhecimento dos

57

benefcios e da variedade disponvel existente mas pretende conhecer mais. O cliente busca
um atendimento personalizado, um produto que possa ser adequado a sua situao no
momento (chs calmantes, chs estimulantes, emagrecedores, chs com cafena, refrescantes,
etc.). E que venha acompanhado de uma torta ou de um salgado.

5.1.2. Proposta de valor

A proposta de valor apresentada a experincia de degustao de chs no


encontrados em qualquer lugar, com em um supermercado. Um ch que v alm dos sabores
tradicionais como o ch de boldo ou de camomila, que possa ser tomado gelado ou quente,
que seja diferenciado. O cliente no quer caf em dias frios, no quer refrigerante ou suco em
dias quentes, quer algo saudvel e diferente. Chs de variados sabores, quentes, gelados,
oferecidos sempre com um ritual e com a sua infuso no tempo determinado para melhor
sabor, combinaes de ch, salgados e doces com um tipo de ch de ingrediente e at mesmo
sorvete de ch nos dias mais quentes. Um espao com conforto, louas personalizadas e
prprias, ch para consumo e para venda e utenslios para degustar o ch em casa.

5.1.3. Canais

O prprio estabelecimento, um site de qualidade e a participao em mdias sociais,


como Foursquare, Facebook e Instagram podem ser bons canais para o relacionamento com o
cliente e para divulgao.
Para o conhecimento do estabelecimento: Mdias sociais, com a divulgao boca a
boca, sites de crticos gastronmicos (como por exemplo, o Destemperados).
Para a avaliao dos clientes: questionrio de satisfao e sistema de cadastro dos
clientes na primeira visita.

58

Para a compra dos produtos: no estabelecimento, compra de chs prontos e tambm


para infuso em casa, por site, somente compra de produtos para fazer em casa.
Para a entrega da proposta de valor: chs prontos, ch para infuso, utenslios para o
ch em casa, alimentos com chs como ingredientes.
Ps-venda: mdias sociais, brindes, eventos e coquetis de divulgao convidando os
clientes assduos, assim como o evento Ch das 5, com convites gratuitos para os clientes que
possurem a Assinatura do ch, que ser especificada posteriormente.

5.1.4. Relacionamento com os clientes

Os clientes esperam atendimento personalizado, explicao dos chs, dicas de melhor


sabor para o momento. Uma assistncia pessoal dedicada, com a histria da tradio do ch na
primeira visita ou com uma imerso no mundo dos chs, sempre com uma curiosidade a ser
contada. Ao servir o ch, explicar quanto tempo de infuso necessria para o ch escolhido,
ou sugerir sabores para diferentes tipos de sentimentos (ex.: cansao, sono, dor, stress). A
criao de uma comunidade de ch das 5, para envolver os clientes e seus amigos, colegas de
trabalho ou familiares em eventos para degustao de chs, e a cocriao, deixando que o
cliente crie seu ch personalizado, escolhendo os diferentes tipos de folhas.

5.1.5. Fontes de receita

A venda da bebida pronta para o consumo no local, e de outros produtos do


estabelecimento a principal fonte de receita. Os clientes pagam no s pela xcara de ch,
como tambm pela experincia, pelo atendimento, pela diversificao de sabores.
A fonte de receita a partir de um sistema de scios tambm foi vista como possvel,
com a assinatura do ch o cliente paga uma taxa de R$30,00 por ms e pode tomar 10 chs
escolha no ms, sendo eles gelados ou quentes, ganha um ingresso para um ch das 5 por ms

59

e recebe notificaes das novidades de sabores de ch, estando tambm na lista de convidados
para eventos especiais, como coquetis com parceiros.
A venda de convites para eventos como ch das 5 e a venda dos produtos para
consumo em casa tambm sero fontes de receita.
O evento Ch das 5 ocorrer 2 vezes por ms, em sbados ou domingos, das 17h s
19h, com a proposta de oferecer um buffet livre de salgados e doces e variados tipos de chs
para degustao. Os clientes da assinatura do ch ganham um ingresso cortesia por ms e os
demais clientes pagam uma taxa de R$25,00 por pessoa.
Os produtos a serem vendidos para consumo em casa so: chs a granel, chs solveis,
bules, infusores, latinhas de ch, xcaras, ampulhetas e demais acessrios especficos para o
ch. As Figuras 7, 8 e 9 exemplificam alguns produtos.

Figura 7 Ampulheta para 3 chs


Fonte: talch (2012)

Figura 8 Infusor de Corao


Fonte: talch (2012)

60

Figura 9 Bule com xcara


Fonte: talch (2012)

A partir das fontes de receitas referenciadas anteriormente, fez-se uma projeo


mensal de vendas levando em considerao um ticket mdio de R$8,50, levantado atravs de
pesquisas de mercado a cafeterias, estabelecimento mais similar casa de chs. Considerou-se
uma quantidade de clientes de 60 por dia no primeiro ms, devido repercusso do coquetel
de inaugurao, e tendo no segundo ms aumento de 10% devido resposta positiva dos
clientes primeira impresso do estabelecimento. Essa quantidade tambm aumenta no 3 e 4
ms, com as fortes investidas com divulgao em mdias sociais, site e flyers, diminuindo em
20% a quantidade de clientes no vero, voltando a subir no inverno, mas tambm aumentando
a quantidade por ano, e estabilizando no quarto ms do 3 ano.
Quanto venda de assinaturas do ch, projetou-se 10% do nmero de clientes mensais
aderindo mesma. Foi projetado tambm venda de 40 ingressos para o evento Ch das 5 para
os meses de inverno e 32 ingressos para os demais meses, sendo o valor por pessoa de
R$25,00. Para a venda de produtos para consumo em casa, considerou-se a venda para pelo
menos 10% das pessoas que entravam no estabelecimento por dia, com um ticket mdio de
R$43,00, sendo considerada a venda de um infusor, um pacote de ch a granel e uma xcara.
Foi considerado tambm um crescimento de 5% dos preos anualmente, apresentados
no Quadro 4.

61

Ticket
Mdio
ano 1
ano 2
Ano 3

R$ 8,50
R$ 8,93
R$ 9,37

PREOS
Assinatura
Ch das 5
do Ch
R$ 30,00
R$ 31,50
R$ 33,08

R$ 25,00
R$ 26,25
R$ 27,56

Venda de
produtos
R$ 43,00
R$ 45,15
R$ 47,41

Quadro 4 - Preos
Fonte: elaborado pela autora

A projeo de vendas foi desenvolvida de forma mensal e apresentada para os trs


primeiros anos de atividade nos Quadros 5 e 6.

Quadro 5 Projeo de Vendas Ano 1 e Ano 2


Fonte: elaborado pela autora

62

Quadro 6 Projeo de Vendas Ano 3


Fonte: elaborado pela autora

5.1.6. Recursos Principais

Os recursos principais sero fundamentais para que todo o restante seja realizado, por
isso o espao (ponto), infusores, bules, xcaras, pratos, talheres, atendentes, caixas, gerente,
conhecedores de ch e capital sero importantes. Tambm importante que alm do ch tenha
para consumo cafs, sucos, refrigerantes e bebidas para os acompanhantes dos segmentos de
clientes especificados, que no apreciam o ch.

5.1.7. Atividades chave

As atividades principais envolvem toda a organizao do local para receber os


clientes. Envolvem a preparao do ch, explicao do tempo de infuso e propriedades do
ch, atendimento aos clientes e venda dos produtos para consumo em casa. Informar e instruir
o cliente sobre possveis combinaes de chs para serem feitos pelo cliente, servi-los,
preparar salgados e doces, ou fazer a compra dos que sero vendidos prontos e todas as outras
atividades que envolverem o que foi solicitado pelo cliente e a melhor forma de realiz-la.

63

Atualizar as redes sociais, organizar os eventos, cadastrar os clientes, receber o pagamento,


divulgar o estabelecimento tambm fazem parte das atividades.

5.1.8. Parcerias principais

Alm da proposta de valor, as parcerias so vistas como importante elemento do


quadro para a autora, pois so elas iro alavancar as vendas, com seus produtos diferenciados
e de qualidade. Como parcerias, pensou-se em fornecedores, casas de chs e lojas
especializadas de outras cidades e at com um rgo ingls especializado independente e sem
fins lucrativos que se dedica a promover o ch e sua histria para o benefcio de quem produz,
vende e desfruta o ch, o United Kingdom Tea Council.
Como fornecedores, a empresa Matte Leo, que possui duas linhas de produtos, os
prontos para beber e os para preparo, mas que teria como fornecimento principal os prontos
para beber, com chs gelados de diversos sabores, como verde, branco, vermelho e preto,
sempre com uma mistura de fruta, como limo, pssego, maracuj, abacaxi e frutas
vermelhas.
A empresa The Gourmet Tea foi apontada como fornecedor devido a sua variedade de
sabores de chs, opes para presentes e acessrios para o ch conforme apresentado na
Figura 10. Possui chs de diversas combinaes orgnicas, criadas e desenvolvidas a partir de
ervas, flores, frutas e temperos, trazidos de diversas regies do mundo e tem a empresa uma
filosofia parecida com a proposta de valor da Tea Tradition. Segundo o site da empresa,
http://www.thegourmettea.com.br/, The Gourmet Tea nasceu do prazer de desfrutar e
oferecer s pessoas, bebidas de alta qualidade. A arte dos chs remonta milnios, na busca
instintiva da combinao do tipo de ch com o momento [...] restauro do equilbrio do corpo e
at mesmo, o humor momentneo.

64

Figura 10 Produtos da empresa The Gourmet Tea


Fonte: The Gourmet Tea (2012)

A Talch, assim como o possvel parceiro comentado anteriormente, possui uma


proposta de valor parecida com a Tea Tradition, e por isso visto como um dos principais
fornecedores. Tambm possui produtos inovadores para o preparo do ch, como mostra a
Figura 11, alm de sabores variados. Conforme o site da empresa, http://talcha.com.br/:
Sabores e aromas nicos so combinados nas escolhas de Talch e criam uma experincia
completa de sentidos, com os conhecidos benefcios sade e ao bem estar proporcionados
pelos chs..

Figura 11 Caneca prpria para infuso do ch


Fonte: talch (2012)

65

A Tribal Brasil foi identificada como fornecedor tambm por possuir alguns sabores
com misturas mais conhecido do que as anteriores citadas, porm ainda sendo mais
diferenciados do que os tradicionais, como manga, aa e guaran, camomila, hortel e
melissa, mandarina com especiarias, entre outros.
A Aroma BemEstar foi apontada como uma empresa de possvel parceria para
fornecimento de produtos pois possui uma linha bastante diversificada de produtos, com chs
a granel desde camomila, hortel e boldo at eucalipto, semente de sucupira e tansagem,
possuindo em seu site http://www.aromabemestar.com.br/, a indicao de cada sabor,
caracterstica que a Tea Tradition pretende inserir em sua carta de chs. A Aroma BemEstar
tambm possui chs solveis e chs de sachs que tambm podem fazer parte do cardpio da
casa de chs.
Como fornecedores internacionais, foram verificadas as empresas Twinnings, com sua
tradio inglesa, trs sculos de existncia e liderana mundial no mercado de chs e a
empresa Arizona Beverages, empresa norte americana que produz sabores prontos de ch
gelado, com combinaes de sabores com ch verde, preto e branco e tambm bebidas
energticas com ch, com alguns exemplos apresentados na Figura 12.

Figura 12 Produtos da Arizona Beverages


Fonte: Arizona-internacional (2012)

Outras parcerias pensadas para serem realizadas aps a inaugurao e algum tempo de
mercado so com lojas requintadas de roupas e livrarias, convidando os clientes desses
estabelecimentos para um evento de degustao.

66

5.1.9. Estrutura de custos

Os primeiros clculos da estrutura de custos realizados foram os clculos de


investimentos iniciais necessrios para a montagem e abertura da casa de chs. Para isso
foram feitas pesquisas e oramentos de valores de louas, mobilirios, aluguel de local, entre
outros. Tambm foram inclusas no quadro de investimento inicial, despesas pr-operacionais,
o investimento com os fornecedores e o capital de giro. Nos Quadros 7, 8 e 9, so
apresentados os principais custos que envolvem o investimento inicial, detalhados com as
despesas referentes a cada custo.

Despesas Pr-operacionais
Honorrios de Arquiteto
2.000,00
Servios de Gesso/Pintura
3.000,00
Iluminao
1.000,00
Alvars Prefeitura
57,00
Vistoria Bombeiros
20,00
Marca, Convite Eletrnico,
1.900,00
carto,...
Fachada - Letreiro, adesivos
1.000,00
8.977,00
Total
Quadro 7 Despesas pr-operacionais
Fonte: elaborado pela autora

Mquinas e Equipamentos
preo
quantidade Total
Mquina de Caf Expresso
5.000,00
1,00 5.000,00
Forno Eltrico
550,00
1,00
550,00
Forno Micro-ondas
497,99
2,00
995,98
Liquidificador
140,00
2,00
280,00
Copo Extra para Liquidificador
40,00
1,00
40,00
DVD Player
150,00
1,00
150,00
Caixas de Som (Home)
140,00
1,00
140,00
Computador, Programas e
1.899,50
1,00 1.899,50
Acessrios
Refrigerador Bebidas
2.400,00
2,00 4.800,00
13.855,48
Total
Quadro 8 Mquinas e equipamentos
Fonte: elaborado pela autora

67

Mveis e Utenslios
preo
quantidade Total
Mesas
450,00
4,00 1.800,00
Cadeiras
300,00
8,00 2.400,00
Cadeiras estofadas
320,00
8,00 2.560,00
Bistrs
200,00
4,00
800,00
Banquetas altas
180,00
12,00 2.160,00
Mveis sob Medida (Marcenaria)
8.000,00
Conjunto de Talheres
50,00
5,00
250,00
Conjunto de Colheres de Preparo
25,00
2,00
50,00
Tbuas de Preparo
25,00
4,00
100,00
Pinas para Salgados
9,50
5,00
47,50
Esptulas para Bolo
2,00
4,00
8,00
Bandejas de Servio (Atendentes)
26,00
4,00
104,00
Infusores
30,00
5,00
150,00
Loua (Xcaras, pratos, copos...)
6,00
250,00 1.500,00
Bules
5,00
60,00
300,00
Infusores
10,00
30,00
300,00
Toalheiras, saboneteiras e porta papel
30,00
2,00
60,00
Coletores de Lixo
25,00
4,00
100,00
Itens para limpeza (rodo, panos, balde)
5,00
10,00
50,00
20.739,50
Total
Quadro 9 Mveis e utenslios
Fonte: elaborado pela autora

Foi calculada a depreciao para as mquinas e equipamentos, apresentada no Quadro


10, para posteriores clculos de fluxo de caixa.

Depreciao
Mveis e Utenslios
Mquinas e Equipamentos

R$
20.739,50
R$
11.955,98
R$ 1.899,50

Computador, Programas e
Acessrios
Total Anual
Quadro 10 Depreciao
Fonte: elaborado pela autora

Taxa
10%

Valor anual
R$ 2.073,95

10%

R$ 1.195,60

20%

R$ 379,90

R$

3.649,45

No Quadro 11, as despesas so resumidas, incluindo os valores com fornecedores,


chega-se ao investimento inicial.

68

Investimento Inicial
Despesas Pr-operacionais
R$ 8.977,00
Mveis e Utenslios
R$ 20.739,50
Mquinas e Equipamentos
R$ 13.855,48
Capital de Giro
R$ 20.000,00
Fornecedores
R$ 8.000,00
R$ 71.571,98
Total
Quadro 11 Investimento Inicial
Fonte: elaborado pela autora

Alm do custo inicial de investimento de um estabelecimento, os custos fixos mensais


foram projetados e apresentam-se no Quadro 12.

Despesas Operacionais
Despesa

Ano 1

Aluguel/condomnio
Seguros
Energia Eltrica
gua
Gs
Telefone/internet
Assessoria contbil
Folha de
pagamento
Marketing
Material de limpeza
Pr-labore
Impostos
Fornecedores
Total

R$ 96.000,00
R$
6.000,00
R$
3.600,00
R$
1.560,00
R$
3.240,00
R$
3.600,00
R$
2.400,00
R$ 93.000,00

103.008,00
6.438,00
3.862,80
1.673,88
3.476,52
3.862,80
2.575,20
99.789,00

110.527,58
6.907,97
4.144,78
1.796,07
3.730,31
4.144,78
2.763,19
107.073,60

R$
6.000,00
R$
600,00
R$ 18.000,00
R$ 24.000,00
R$ 36.000,00
R$ 294.000,00

6.438,00
643,80
19.314,00
25.752,00
38.628,00
R$ 315.462,00

6.907,97
690,80
20.723,92
27.631,90
41.447,84
R$ 338.490,73

Ano 2

Ano 3

Quadro 12 Despesas operacionais


Fonte: elaborado pela ultora

Aps analisados todos os custos com investimento e despesas operacionais, elaborouse o fluxo de caixa para 3 anos, apresentado no Quadro 14, sendo o primeiro detalhado ms a
ms conforme Quadro 13. O valor de saldo inicial considerou um capital prprio de
R$100mil, subtrado do valor de desembolsos.

69

Quadro 13 Fluxo de Caixa Esperado Ms a Ms Ano 1


Fonte: elaborado Autora

70

Quadro 14 Fluxo de Caixa Esperado Anos 1, 2 e 3


Fonte: elaborado pela autora

5.2. APLICANDO AS ESTRATGIAS

Aps a criao e desenvolvimento do Modelo de Negcios e da especificao de todos


os seus elementos, questionou-se o mesmo com a explorao e anlises das reas estratgicas,
conforme sugerido por Osterwalder e Pigneur (2011). As anlises foram realizadas de acordo
com a viabilidade das mesmas.

71

5.2.1. Ambiente do Modelo de Negcios

Primeiramente, analisou-se o ambiente do Modelo de Negcios e os principais fatores


que o envolvem, que so os fatores do mercado, as foras da indstria, as tendncias
principais e as foras macroeconmicas.

Foras do mercado:
Fatores de mercado o Mercado de chs do Brasil encontra-se em crescimento, as
pessoas esto cada vez mais com nfase em cuidados com sade, os consumidores
tem trocando bebidas que no trazem benefcio algum por mais saudveis.
Segmentos de mercado os segmentos de mercado encontrados foram:
conhecedores, apreciadores, e de pessoas que circulam na regio.
Necessidades e demandas - os clientes precisam de um local acolhedor e calmo,
possuem necessidade de novas experincias e de se sentirem parte de uma nova
cultura. Necessitam de sabores diferenciados de chs, oferecidos em um ritual tal
qual um ch das 5 em Londres ou um ritual do ch, no Japo ou na China.
Custos de mudanas o valor e experincia oferecidos vinculam os clientes casa
de chs. A nova marca importante pois a nica do mercado na regio, tendo os
clientes que se deslocarem at outra cidade se resolverem trocar para a
concorrncia.
Atratividade de receita clientes dispostos a pagar pela experincia e no somente
pelo produto. No encontram produtos e servios mais baratos pois no encontram
sequer o produto/servio.

Foras da indstria
Concorrentes a empresa Teeladen, loja do ch localizada dentro da Loja Energia
Vital, no bairro Auxiliadora, foi vista como possvel concorrente. Vantagens
competitivas: local exclusivo para consumo e para experincia de um ritual do ch,
loja prpria e especfica, tamanho, atendentes com expertise. Desvantagens
competitivas: local novo no mercado, pblico com dificuldade de aceitao do
novo, concorrente com experincia e expertise nos sabores mais vendidos.

72

Novos entrantes no foram identificados novos entrantes no mercado de chs da


cidade.
Produtos e servios substitutos os cafs so substitutos bastante fortes do ch
quente, e possuem inmeros locais de venda e tradio na cidade de Porto Alegre.
J para os chs gelados, os sucos so os principais substitutos. Os refrigerantes no
so considerados substitutos por no serem naturais e por possurem gs em sua
composio, o que o ch gelado no possui.
Fornecedores e outros participantes da cadeia de valor os principais participantes
da cadeia de valor so os agricultores que plantam os chs, empresas de produtos
orgnicos que vendem os chs a granel e solveis, empresas fabricantes dos
salgados e doces, fabricantes das louas e utenslios para o ch.
Pblico de interesse pode-se considerar stakeholders da organizao todos os
clientes, parceiros, scios, possveis investidores, concorrentes de produtos
substitutos e a comunidade ao redor em geral.

Tendncias principais:
Tendncias tecnolgicas as tendncias tecnolgicas na rea so o avano no
design de xcaras, com funcionalidades prprias para o preparo do ch,
cronmetros especiais para contagem do tempo de infuso e tambm infusores
funcionais.
Tendncias regulatrias os regulamentos do Ministrio da sade, as normas
tcnicas definidas pela Comisso Nacional de Normas e Padres para Alimentos,
as inspees do Inmetro so as principais tendncias regulatrias averiguadas.
Tendncias sociais e culturais a crescente conscincia do cuidado com a sade,
fomentando o ch como bebida principal e saudvel, com clientes cada vez mais
preocupados com o consumo de alimentos orgnicos so tendncias sociais e
culturais que tem se difundido bastante.
Tendncias socioeconmicas classe mdia crescente, necessidades de alimentarse melhor e mais saudavelmente, e tendncias de populaes envelhecendo em
muitos mercados, podendo vir a ser um segmento de clientes a parte, foram as
tendncias socioeconmicas encontradas.

73

Foras macroeconmicas:
Situao do mercado global ritmo moderado de atividade mundial, taxa de
desemprego na rea do Euro com maior ndice da srie. Nos EUA, o crescimento
do PIB no segundo trimestre de 2012 foi revisado para 1,3% ante estimativa
anterior de 1,7%.
Mercado de capitais novas medidas de afrouxamento monetrio por parte
do Federal Reserve, nos EUA, e do Banco do Japo; e novo pacote de estmulo
fiscal na China, os mercados financeiros e de commodities foram positivamente
afetados.
Commodities e outros recursos commodities agrcolas com variaes, recuos nos
preos internacionais de gros e aumentos nos de acar e caf, e preos
internacionais de commodities com expressivo avano das metlicas.
Infraestrutura econmica infraestrutura boa da regio pretendida (Moinhos de
Vento), bem como o comrcio. A qualidade dos transportes deixa a desejar, porm
a qualidade de vida da regio alta.

Finalizadas as anlises anteriores, averiguou-se que o Modelo de Negcios pode sim


fazer sentido no ambiente de amanh pois as tendncias analisadas e o ambiente que a casa de
chs estar inserida promissor, com oportunidades recentes de se inserir em um mercado
preocupado com a sade. Verificou-se tambm que o ch um produto que pode ser
substitudo, porm est cada vez mais sendo o produto substituto de cafs, sucos e
refrigerantes. O mercado de chs cresce em nmeros expressivos no Brasil e tende a alavancar
mais ainda esses nmeros.

5.2.2. Avaliando o Modelo de Negcios

Aps a anlise cuidadosa de todos os fatores do ambiente, analisaram-se as foras,


fraquezas, oportunidades e ameaas. Foram analisadas cuidadosamente as afirmaes contidas
no Quadro 3, e tambm analisadas as perguntas pertinentes referentes s ameaas e s

74

oportunidades, nos Quadros 1 e 2. Algumas perguntas e anlises s sero possvel aps a


efetiva da abertura da casa de chs.

Analisando as foras e fraquezas

Alinhamento da proposta de valor com as necessidades: de acordo as necessidades


verificadas no mapa da empatia, h alinhamento da proposta de valor com as mesmas.
Efeito de rede da proposta de valor: prev-se um efeito de rede expansivo devido ao
atendimento personalizado, possibilidade da cocriao do ch e ambiente
aconchegante.
Sinergia entre produtos e servios os servios como atendimento e imerso dos
clientes na histria do ch esto alinhados com os produtos a venda, tanto os chs para
consumo no local quanto os produtos a venda para consumo do ch em casa, como
infusores, bules, xcaras e chs a granel.
Receitas previsveis as receitas no so muito previsveis pois a proposta de valor
ser totalmente diferenciada e inovadora,

podendo o mercado responder

positivamente, mas tambm podendo o mercado responder com receio e averso.


Fontes de receita diversificadas considerando que a empresa ter quatro fontes de
receita, a mesma diversificada, no ficando sob dependncia de apenas uma fonte de
receita.
Custos previsveis os custos previsveis foram especificados nas tabelas de custos,
podendo ter alguns pontuais no previsveis no momento.
Recursos principais difceis de serem replicados pela concorrncia os recursos
principais no so difceis de serem replicados pois um estabelecimento j inserido no
mercado e com conhecimento do mesmo pode comprar dos mesmos fornecedores e
passar a vender chs tambm para no perder a concorrncia.
Necessidades de recursos previsveis as necessidades de recursos no muito
previsveis sero os produtos a venda para consumo do ch em casa, pois as
quantidades de xcaras, infusores, bules ou chs so muito sazonais e imprevisveis.

75

Atividades-chave difceis de copiar considera-se que as atividades-chave no so


difceis de copiar pois basta ter os recursos adequados e similares.
Qualidade de execuo alta pretende-se trabalhar somente com as melhores e
reconhecidas marcas do mercado, porm, a qualidade da execuo depende
basicamente dos colaboradores da organizao, por isso, essa caracterstica difcil de
prever.
Aproveitam-se boas relaes de trabalho com Parceiros - pretende-se trabalhar com
parceiros fornecedores regularmente, porm tambm em eventos espordicos alm do
Ch das 5 e para aumentar a clientela, com parcerias de divulgao.
Canais encontrados com facilidade pelos clientes grande parte das pessoas conecta
suas redes sociais regularmente. Como esse o principal canal da empresa alm do
site, acredita-se que os canais sero encontrados com facilidade.
Canais fortemente integrados os canais podem ser integrados via links no site ou nas
mdias. O estabelecimento ter rede de internet sem fio para conexo e acesso as redes
sociais, o que faz com que o cliente, sempre conectado, permanea mais tempo no
local.
Canais bem adequados os canais so adequados para os clientes e hoje em dia, e
maneira mais barata e rpida para promover o aumento da reputao da marca e maior
marketing boca a boca.

Analisando as ameaas

H substitutos disponveis para produtos e servios? Conforme verificado


anteriormente, os substitutos possveis seriam os cafs para os chs quentes e os sucos
para os chs gelados, podendo tambm o refrigerante ser um substituto se a
necessidade do cliente no estiver atrelada a produtos saudveis.
A concorrncia ameaa oferecer melhor preo ou valor? At o presente estudo, apenas
empresas especializadas em caf ofereciam o ch como opo de venda, apresentando
poucas opes de sabores, no tendo uma concorrncia de semelhante proposta de
valor.

76

Podemos enfrentar uma interrupo no fornecimento de certos recursos? Os recursos


considerados chamadores de clientes, que so os recursos da proposta de valor da
empresa, como os chs para o consumo no local e para a venda para consumo em casa,
no podem ser interrompidos pois se corre o risco da perda de clientes
Que atividades-chave podem ser interrompidas? Considerando que praticamente todas
as atividades-chave so importantes para a manuteno do estabelecimento, para
atendimento dos clientes e para a entrega de valor, nenhuma pode ser interrompida.
Nossos parceiros podem acabar ajudando a concorrncia? Considerando que um
contrato de exclusividade muito raro em estabelecimentos como o proposto, se surgir
um concorrente propondo parceria para os nossos fornecedores e parceiros,
provavelmente eles aceitaro pois esto mais interessados em sua prpria receita de
vendas.
Estamos muito dependentes de certos parceiros?

As parcerias escolhidas foram

diversificadas, porm algumas parcerias podem se tornar dependentes por serem as


nicas encontradas no mercado com determinados produtos diferenciados.
Nosso mercado pode ficar saturado? Como ainda no existem estabelecimentos do
ramo em Porto Alegre, acredita-se que o mercado no deve ficar saturado
rapidamente.

Analisando as oportunidades

Podemos substituir nossas receitas de transaes nicas por receitas recorrentes?


Pode-se fazer aes de fidelizao, como cartes de descontos para a prxima compra
ou cartes na qual a cada 10 chs que o cliente consome, ganha um, ao que pode
fomentar as receitas recorrentes.
Por que outros elementos os clientes estariam dispostos a pagar? Considerar incluir
um tipo de almoo poderia ser um elemento que os clientes estariam dispostos a pagar.
Cardpios rpidos e no muito diversificados, para no desviar o foco do elemento
principal, como risotos e/ou massas.

77

Podemos padronizar algumas atividades-chave? Algumas atividades chave no


somente podem como devem ser padronizadas, como o tempo da infuso do ch e a
recepo e informao da histria e tradio do ch aos novos clientes.
H oportunidades de terceirizao? A oportunidade de terceirizao verificada seria
para os servios de limpeza e manuteno do estabelecimento.
H oportunidades de venda cruzada? A oportunidade de venda cruzada vista na
venda da assinatura do ch, na qual o cliente ganha um ingresso para um evento Ch
das 5 por ms, podendo ser feita a venda de outro ingresso para o acompanhante do
cliente ou para o outro evento do ms. Outra oportunidade de venda cruzada o
desconto nos produtos da loja para consumo do ch em casa e acordo com os produtos
que ele consome no local, como por exemplo, desconto de 10% nos chs a granel
comprados no mesmo dia do consumo no local.
Os parceiros de canais podem nos ajudar a atender melhor os clientes? Os parceiros de
canais podem trabalhar no ps-venda para atendimento melhor e aumento de
fidelidade dos clientes
Os parceiros podem complementar nossa Proposta de Valor? Os parceiros podem
complementar a proposta de valor pois possuem sabores de chs tradicionais
utilizados no tradicional ch das 5 de Londres ou ao ritual do ch do Japo ou da
China, podendo tambm complementar com os sabores gelados e chs solveis
disponveis somente na Tea Tradition, bem como acessrios para o ch, xcaras e
bules exclusivos vindos de parceiros internacionais.
Podemos atender novos segmentos de clientes? Novos segmentos de clientes podem
ser atendidos de acordo com as necessidades e se as mesmas no forem to
diferenciadas das necessidades j atendidas pelos segmentos de clientes j delimitados.
Como podemos firmar nossas relaes com os clientes? As relaes podem ser
firmadas com cartes e programas de fidelidade, tanto com descontos e cortesias
medida que o cliente consome e compra produtos no local quanto tambm para
acmulo de pontos para troca de alguns tipos de produtos em outros locais.

78

Podemos aprimorar a personalizao? A personalizao j uma proposta do


relacionamento com o cliente, no s com o atendimento personalizado mas tambm
com a cocriao de seu prprio sabor de ch.
Como podemos aumentar os custos de mudana? Programas de fidelidade, como os j
ditos anteriormente, com cartes para ganho de cortesias medida que consome ou
compra produtos no local podem ser eficientes para aumentar os custos de mudana.
Precisamos automatizar alguma relao? Alguns tipos de ps-venda como um e-mail
ou uma mensagem para o cliente alguns dias depois da compra de um determinado
produto pode ser uma relao com o cliente automatizada e que economizaria tempo e
j promoveria o estabelecimento.

A anlise SWOT traz um retrato de onde o Modelo est e suas trajetrias futuras. A
partir das anlises dos elementos, afirmaes e perguntas verificou-se que as fraquezas podem
ser amenizadas pelas foras, e que a fraqueza mais impactante seria a imitao de outra
empresa dos produtos, atividades e proposta de valor oferecidos pela Tea Tradition. A partir
disso, as foras, como a sinergia dos bens e servios, a qualidade e os canais e o
relacionamento com o cliente adequados podem ser uma contrapartida caso uma concorrncia
se instale muito prximo.
As principais ameaas encontradas foram dos substitutos ou possveis concorrentes, a
impossibilidade de interrupo de atividades possvel dependncia dos parceiros. Para
contrapor esses fatores, as oportunidades surgem com formas de fidelizar o cliente, com
oportunidade de venda cruzada e tambm com o incremento de produtos que o cliente estaria
disposto a pagar.

79

5.2.3. A Estratgia do Oceano Azul sob a tica do Modelo de Negcios

A anlise da Estratgia do Oceano Azul serve para verificar se o Modelo Proposto est
enxuto e operar em oceanos azuis, e no vermelhos (KIM; MAUGBORNE, 2009)
Analisando as perguntas relacionadas ao Modelo como um todo, verificaram-se as
perguntas relacionadas ao custo, proposta de valor e ao cliente e concluiu que somente a
anlise como um todo seria suficiente para anlise do modelo. Seguem abaixo as quatro
perguntas primordiais a serem feitas segundo a Estratgia do Oceano Azul (KIM;
MAUGBORNE, 2009).
1. Quais os fatores que o setor considera indispensveis devem ser eliminados?
O refrigerante pode ser um fator dispensvel, visto que o estabelecimento tem um
padro na sua maioria orgnico de chs, e prega uma filosofia de vida saudvel. Visto que o
refrigerante no traz benefcio algum para a sade e deve sempre ser substitudo por uma
bebida mais nutritiva e saudvel.
2. Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padro do setor?
O caf um fator que pode ser reduzido bem abaixo do padro, mantendo apenas os
tipos bsicos, como o expresso e o com leite.
3. Que fatores devem ser elevados bem acima do padro do setor?
A quantidade de sabores, no somente para infuso para chs quentes, mas como
tambm para chs gelados. Os chs gelados prontos, tanto de marcas nacionais quanto
trazidos dos Estados Unidos tambm um fator que deve ser elevado bem acima do padro.
4. Que fatores devem ser criados que o setor nunca tenha oferecido?
A assinatura do ch foi um fator que o setor nunca ofereceu e foi criada para aumentar
o valor de mercado do estabelecimento.

80

6. ANLISE

Concludas as etapas de anlises estratgicas do Modelo Canvas de Negcios de uma


casa de chs desenvolvido pela autora, possvel elencar as dificuldades presenciadas, com
cuidadosas pesquisas quanto a produtos, possveis clientes e dados escassos do setor.
Para que os segmentos de clientes pudessem ser explanados, foi necessrio elaborar o
Mapa da Empatia, que necessitou ser baseado minuciosamente em pesquisas de notcias,
reportagens de casas de chs de outros estados e variadas ideaes para que se pudesse chegar
aos segmentos escolhidos. Atravs dos segmentos de clientes, foi desenvolvida a proposta de
valor, realizada a etapa o design do modelo e assim todos os outros componentes do Quadro
do Modelo Canvas de Negcios, reconhecendo possveis e inovadoras fontes de receitas,
como a assinatura do ch.
As fontes de receitas foram desmembradas em tabelas de preos para cada tipo de
fonte e foram explicitadas em tabelas de projees de vendas. As estruturas de custos foram
explanadas em tabelas de investimentos iniciais, com as previses de gastos em variados
aspectos da empresa, e tambm com tabelas de fluxo de caixa, verificando a partir de quantos
meses ou anos a empresa poderia operar com valores positivos de saldo de caixa. As
diferentes e variadas fontes de receitas, totalizando quatro tipos, foram o ponto crucial para
que o investimento e os custos forem cobertos logo no primeiro ms. O capital prprio de
investimento tambm influenciou no saldo de caixa positivo. Sem o mesmo, o saldo de caixa
positivo se daria somente no 6 ms de atividades.
Com todos os componentes explicados ponto a ponto, iniciaram-se as anlises, que
foram as confirmaes de possibilidade de abertura do Modelo de Negcios proposto, com
um ambiente favorvel ao setor, devido s crescentes preocupaes com a sade e tendo em
vista que o principal substituto do ch, o caf, pode gerar variados malefcios.
A verificao do ambiente do modelo possibilitou averiguar que mesmo sobreviveria
no futuro, que as tendncias so promissoras e auxiliaro no desenvolvimento do
empreendimento e que o mercado est aberto entrada da casa de chs. A concorrncia no

81

foi identificada como relevante, no foram detectados novos entrantes e os produtos


substitutos esto cada vez mais sendo os substituveis.
As anlises das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas possibilitaram a
verificao do ambiente interno e externo do modelo construdo, com fraquezas no muito
impactantes e que podem ser amenizadas pelas foras, bem como as ameaas, que podem ser
suavizadas pelas oportunidades. Os fortes canais de relacionamento, a diversificao de
produtos e receitas, a qualidade no atendimento e nos servios, as oportunidades de fidelizar o
cliente e de realizar vendas cruzadas foram alguns dos pontos positivos averiguados nessa
etapa.
Na anlise do modelo de negcios construdo a partir da Estratgia do Oceano Azul,
foi verificada a possibilidade de eliminar o refrigerante do estabelecimento, produto que tinha
sido considerado de incluso no cardpio anteriormente para possveis demandas de
acompanhantes dos clientes degustadores do ch. Eliminando um produto que o mercado
percebe como imprescindvel, a proposta de oferecer produtos saudveis ficaria mais
alinhada, no imprescindvel para o pblico alvo da Tea Tradition.
Alm disso, a indstria do ch cresce cada vez mais no Brasil, se comparada com
outros pases consumidores. J surgiram em outras regies e cidades do pas estabelecimentos
com propostas de valor similares a proposta, e que cresceram e se tornaram referncia no
setor. Ao que tudo indica, o empreendimento proposto seria a pioneira de Porto Alegre,
podendo servir de modelo e aumentar ainda mais a indstria do ch no pas.

82

7. CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho de concluso buscou fazer uma modelagem de negcios a partir


do Modelo Canvas de Negcios, para testar sua aplicabilidade e para apresentar um modelo
de negcios inovador de um empreendimento.
O projeto foi realizado buscando unir todos os aprendizados no perodo de graduao
e estgios, com a realidade do mercado de negcios, mostrando uma realidade mais prxima
possvel do estabelecimento pretendido, com todas as anlises de custos, receitas, do mercado
e do ambiente.
O Quadro do Modelo Canvas de Negcios foi realizado com sucesso e sendo alterado
de acordo com o andamento do projeto e com as anlises realizadas durante o processo.
Verificou-se que o empreendimento poderia se desenvolver de acordo com o ambiente e as
tendncias analisadas.
Como prximo passo seria importante elevar a credibilidade das projees realizadas
com o plano de negcios completo, com planos financeiros com cenrios otimistas e
pessimistas e avaliaes a partir de clculos de taxas internas de retorno. Um plano de
marketing concreto tambm se faria necessrio.
Espera-se que esse trabalho de concluso possa servir de guia para a aplicao do
Modelo Canvas de Negcios e pesquisa para modelagem de negcios para futuros
empreendedores em busca de novas formas de criar e pensar para as empresas.
Para a autora, por sua vez, alm da contribuio acadmica, esse trabalho configurouse como amplo estudo de uma oportunidade de investimento em um mercado que a interessa
muito. O trabalho realizado foi gratificante e motivador para inspirao e real efetivao do
empreendimento.

83

REFRENCIAS

ABIR (2001) Consumo Total de Bebidas Comerciais 2005-2010. Disponvel em:


<http://abir.org.br/2011/10/24/dados-de-mercado-2011/> Acesso em 24 abr. 12.

Associao Brasileira de Supermercados. Disponvel em http://www.abras.com.br. Acesso


em 15 ago. 2012.

Associao Brasileira de Bares e Restaurantes. Disponvel em http://www.abrasel.com.br/


Acesso em 24 out. 2012.

ACKOFF, Russel L. Re-creating the corporation: A design of organizations for the 21st
Century. Oxford University Press, 1999.

Alex Osterwalder. Disponvel em http://alexosterwalder.com/books.html Acesso em 20 ago.


2012.

ANDERSON, Chris. A cauda longa: Do mercado de massa para o mercado de nicho. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006.

ANDERSON, Chris. Free. Grtis: o futuro dos preos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
Traduo de Cristina Yamagami.

ANDREWS, Kenneth R. The Concept of corporate strategy. Rev. ed. Homewood: Richard
D. Irwin, 1980.

Arizona Beverages. Disponvel em http://arizona-international.com/ Acesso em 15 nov.


2012.

84

Aroma Bem Estar. Disponvel em http://www.aromabemestar.com.br/ Acesso em 30 out.


2012.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Ata da 170 reunio do COPOM. Disponvel em


http://www.bcb.gov.br/?COPOM170. Acesso em 02 dez. 2012.

BUSINESS
MODEL
GENERATION.
http://www.businessmodelgeneration.com/. Acesso em 2 jul. 2012

Disponvel

em

CANVANIZER. Disponvel em http://canvanizer.com/. Acesso em 10 out. 2012.

CARPENTER, Mason Andrew; SANDERS, Wm. Gerard. Strategic Management: a


dynamic perscpective concepts and cases. Pearson Prentice Hall, 2009.

CHESBROUGH, Henry. Open business models: How to thrive in the new innovation
landscape. Harvard Business School Press, 2006.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: a administrao. So Paulo:


Nobel, 2001. Traduo de Arlete Simille Marques.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship):


prtica e princpios; traduo de Carlos Malferrari So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2005.

EISENMANN, T.; PARKER, G.; VAN ALSTYNE, M. W. Strategies for Two-Sided


Markets. Disponvel em http://hbr.org/2006/10/strategies-for-two-sided-markets/ar/1. 2006
Acesso em 25 nov. 2012

GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios. Porto Alegre: Bookman,


2007.

85

JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Explorando a estratgia


coorporativa: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2007.

KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A Estratgia do oceano azul. Como criar mercados e


tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 18 Reimpresso

MACMILLAN,I.C. and Guth, W. D. Strategy implementation and middle management


coalitions. Greenwich: Jai Press, 1985.

MATTE LEO. Disponvel em http://www.matteleao.com.br/. Acesso em 10 nov. 2012.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, JOSEPH. Safri de estratgia:


Um roteiro pela selva de planejamento estratgico Porto Alegre: Bookman, 2010.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, JOSEPH. Safri de estratgia:


Um roteiro pela selva de planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MURAL.LY. Disponvel em http://beta.mural.ly/#/. Acesso em 05 out. 2012.

OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation. Inovao em


modelos de negcios. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011.

PETIGREW, Andrew M. A cultura das organizaes administrvel? In: FLEURY, M. T.


L.; Fischer, R. M. (Coordenadoras). Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas,
1989. p. 145 153.

PORTER, Michael E., 1947 Estratgia competitiva. Tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Traduo de Elizabeth Maria de Pinho
Braga.

86

QUINN, James Brian. Strategies for change. Logical incrementalism. Homewood: Richard
D. Irwin, 1980.

SEBRAE-NA (2011). Taxa de Sobrevivncia das Empresas no Brasil (Outubro/11).


Disponvel
em:
<http://201.2.114.147/bds/bds.nsf/45465B1C66A6772D832579300051816C/$File/NT000465
82.pdf>. Acesso em 23 abr. 2012.

SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo. Estudo dos processos decisrios nas


organizaes administrativas. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1970.

TALCH. Disponvel em http://talcha.com.br/. Acesso em 02 out. 2012.

THE GOURMET TEA. Disponvel em http://www.thegourmettea.com.br/. Acesso em 10 out.


2012.

TRIBAL BRASIL. Disponvel em http://www.tribalbrasil.com/. Acesso em 20 out. 2012.

TREACY, Michael; WIERSEMA, Fred. The Discipline of Market Leaders: Choose Your
Customers, Narrow Your Focus, Dominate your market. New York: Basic Books, 1995.

TWININGS. Disponvel em http://www.twinings.com/. Acesso em 10 nov. 2012.

UNITED KINDGOM TEA CONSUL. Disponvel em http://www.tea.co.uk/. Acesso em 30


set. 2012.

87

APNDICE A PROTTIPOS DOS MODELOS DE NEGCIOS DESENVOLVIDOS DURANTE O TRABALHO PROTTIPO 1


DESENVOLVIDO A PARTIR DO PROGRAMA MICROSOFT EXCEL

REDE DE PARCEIROS (8)

The gourmet tea


Talch

ATIVIDADES-CHAVE (7)

PROPOSTAS DE VALOR (2)

Fazer o ch
Atender
Vender
Informar o cliente

RELACIONAMENTO COM
CLIENTES (4)

SEGMENTO DE CLIENTES (1)

Comunidade "ch das 5"


Ch personalizado

Experincia na degustao de ch

Conhecedor

Imerso no mundo dos


chs

Matte Leo

Apreciador
RECURSOS-CHAVE (6)
Ponto
Louas
Atendentes
$$$$$
Ch

CANAIS DE DISTRIBUIO
(3)
Estabelecimento
Mdias Sociais
Site

ESTRUTURA DE CUSTOS (9)

FONTES DE RECEITAS (5)

Local: aluguel, energia, gua, gs,...


Matria prima: ch, bebidas, salgados, doces
Pessoal: atendentes, gerente, cozinheiro
Divulgao: propaganda, flyers, cartes...

"Assinatura do ch"
Venda do ch

88

APNDICE B PROTTIPOS DOS MODELOS DE NEGCIOS DESENVOLVIDOS


DURANTE O TRABALHO PROTTIPO 2 DESENVOLVIDO A PARTIR DO
APLICATIVO ONLINE CANVANIZER.COM

89

APNDICE C PROTTIPOS DOS MODELOS DE NEGCIOS DESENVOLVIDOS DURANTE O TRABALHO PROTTIPO 3


DESENVOLVIDO A PARTIR DO APLICATIVO ONLINE MURAL.LY

90

APNDICE D PROTTIPOS DOS MODELOS DE NEGCIOS DESENVOLVIDOS DURANTE O TRABALHO PROTTIPO


FINAL

91

ANEXO 1 QUADRO EM BRANCO DO MODELO CANVAS DE NEGCIOS

92

ANEXO 2 MAPA DA EMPATIA

93

ANEXO 3

Consumo de ch aumenta e se sofistica no Brasil

O ch quente, vendido em saquinho ou a granel, comea a conquistar os brasileiros. Segundo


dados da Euromonitor, o consumo no pas cresceu 16% em volume, para 3 mil toneladas, entre 2009 e
2011. Em valor, o aumento foi bem mais expressivo - de 72%, para US$ 516 milhes. Sinal de que o
consumidor est escolhendo produtos mais caros - os sabores tradicionais, como camomila e hortel, vm
dando lugar a flores e frutas e outras misturas de maior valor agregado.
O avano do consumo da bebida no Brasil superou a mdia mundial - de 12% em volume e 25% em valor
entre 2009 e o ano passado - e os percentuais verificados em pases como os Estados Unidos, onde as altas
foram de 7% e 9,6%, respectivamente. Apesar da expanso, o mercado brasileiro ainda est na lanterninha
global. De acordo com a Euromonitor, o consumo per capita ao ano no Brasil de apenas 8,5 xcaras menor volume considerando um ranking de 52 pases. O primeiro da lista a Turquia, com 1,6 mil xcaras
por pessoa.
Por aqui, as marcas tm buscado incentivar o consumo com ampliao do portflio, novas formas
de apresentar o produto e brindes, como canecas. Segundo Elaine Cristina Verbena, compradora comercial
da categoria de chs do Grupo Po de Acar, at 2009 os chs mais vendidos nas lojas da holding eram de
sabores "bsicos", como erva-doce, cidreira, camomila e hortel. Em 2010, os fabricantes passaram a
oferecer opes diferenciadas, com sabores de flores e frutas, e, no ano passado, introduziram embalagens
com brindes. A varejista trabalha com sete fornecedores - dois deles so importadores.
Essas mudanas ajudaram a aumentar o tquete-mdio e explicam em parte o salto nos gastos com o
produto. Enquanto uma caixa de ch de hortel custa R$ 4, uma de flores e frutas pode sair por R$ 8. Em
2011, as vendas de chs aumentaram 15% em valor nas diversas bandeiras do Grupo Po de Acar. De
acordo com a executiva, a expectativa que este ano esse crescimento se repita. A empresa no abre
informao sobre volumes.
Nas gndolas do grupo, o mais procurado entre os diferenciados o sabor morango,
principalmente para quem "no conhece e quer experimentar", diz Elaine. Ela cita tambm outros tipos
como rosas com framboesa e laranja com especiarias.
Lder no mercado brasileiro com a marca Leo Jr., a Coca-Cola tem uma equipe dedicada linha seca
desde 2010 e investe em pesquisas para mostrar os benefcios para o corpo das plantas que usa nos
produtos. "O ch multifuncional, porque acalma, esquenta ou refresca, dependendo da situao", diz
Renato Fukuhara, diretor de marketing de chs da Coca-Cola. Segundo ele, o consumidor tem percebido
melhor o valor da bebida e, por isso, o mercado est crescendo. Em abril e maio, por exemplo, as vendas da
empresa do segmento de ch verde e branco aumentaram 26% em volume, na comparao com igual
perodo do ano passado. Em valor, o salto foi de 32%.
Fukuhara explica que os preos desse segmento so maiores que os de outras ervas, como
camomila ou boldo. E admite que houve aumento nos preos. "A indstria de chs ficou atrs em reajustes.
Nos ltimos dois anos estamos voltando a patamares aceitveis", diz. A empresa no revela dados de
mercado de mate.

94

Fukuhara acrescenta que o consumidor est migrando para novas embalagens, como as que levam
envelopes individuais. Elaine, do Po de Acar, concorda: "Os fabricantes passaram a oferecer mais
opes de embalagens, que tm grande apelo de vendas".
O aumento do interesse por chs abriu outra oportunidade de negcios, as casas especializadas.
Pelo menos cinco estabelecimentos foram abertos nos ltimos dois anos na capital paulista.
A The Gourmet Tea chegou ao mercado em 2010, vendendo infuses. Naquele ano, os
empresrios Daniel Neuman e Leandro Toledano perceberam que havia "um nicho no explorado em chs
gourmet", diz Neuman, e decidiram investir na criao da marca. A empresa compra ervas de cerca de 60
fornecedores localizados em 32 pases e faz o 'blend' (mistura) em uma fbrica nos Estados Unidos.
Depois, importa o produto para o Brasil, embala aqui e vende no atacado.
Segundo Neuman, invivel produzir no pas porque no h mercado consumidor que compense
o investimento em mquinas. "Usaramos de dois a trs meses ao ano de uma fbrica pequena", afirma. Os
produtos da marca podem ser encontrados em 300 pontos de venda e no comrcio eletrnico. E, desde o
ano passado, nas trs lojas que os empresrios abriram na capital paulista. "O brasileiro s conhecia ch de
saquinho e hoje est bastante aberto para a infuso.", diz Neuman.
Antes de investir na empresa, os scios fizeram algumas pesquisas e constataram: por aqui, o
consumidor gosta de sentir a combinao de sabores marcantes. "No mundo todo, o green moroccan mint
(ch verde com folhas de hortel) feito de 40% hortel e 60% ch verde. A gente faz 70% hortel e 30%
ch."
Localizada na regio dos Jardins, na capital paulista, a concorrente Tea Connection abriu as portas
em janeiro de 2011. A loja faz parte de uma rede argentina com nove unidades, sendo essa a nica fora do
pas de origem. Mas a direo da Tea Connection j estuda abrir um segundo ponto no bairro paulistano do
Itaim Bibi at o fim do ano, diz Juan Vartanian, gerente de operaes em So Paulo. "Planejamos uma
grande expanso em So Paulo."
Alm da The Gourmet Tea e da Tea Connection, a Tal Ch tambm apostou no segmento e j
abriu duas unidade, nos shoppings Higienpolis e JK Iguatemi.

Disponvel em: http://www.datamark.com.br/noticias/2012/7/consumo-de-cha-aumenta-e-se-sofistica-nobrasil-129535/

95

ANEXO 4

A Loja do Ch da expert Carla Saueressig oferece 240 tipos de ervas da bebida e menu
gastronmico com ch na composio
Tcnica e prazer dentro de xcaras!
O ch tempera a serenidade de esprito e harmoniza pensamentos. Esta uma das
frases que te recepciona ao sentar para tomar um dos melhores e mais premiados chs do
planeta - da marca alem Tee Gschwendner, da loja do ch. Com o incio delicioso do inverno
se aproximando, nada mais conveniente que uma boa xcara de ch.

O Ch Jardim Natural com o bolo finacier ao fundo

Comeando a ganhar espao em prateleiras de alguns supermercados e de


emprios na cidade, essa bebida especial e acalentadora servida quente ou gelada a
qualquer momento. Teve e talvez ainda tenha o estigma de bebida para ser consumida
apenas nas horas de resfriados ou gripes, porm, hoje em dia, o ch vem sendo visto
com outros olhos pelo consumidor.
Em vspera de feriado e regada a bons chs, tivemos uma aula sobre a bebida com
a proprietria e tea blender Carla Saueressig sobre sua paixo com as infuses e sobre o
ch no comrcio. No incio era mais desconhecido o mercado do ch. Antes tnhamos
apenas duas marcas nos mercados, mas ainda as pessoas precisam descobrir o ch como
uma fonte de prazer, abre a charista.
Gacha de Porto Alegre, a encantadora expert em ch, ministra aulas sobre a
bebida em empresas conhecidas como Matte Leo e para profissionais na Associao
Brasileira de Sommeliers. Embora o mercado de ch seja ainda restrito e pequeno, ele
vem se aprimorando e abrindo espao na rea da gastronomia. Com isso, chefs de
cozinha em conjunto com Carla,.harmonizam menus com chs. Trabalho h 15 anos
com ch e aqui no Brasil, no temos especialistas nessa rea. Viajo todo ano para

96

Europa e Oriente para me aprimorar. Temos bons especialistas e provadores de caf no


pas, porque temos tradio e mercado grande. O ch novo ainda e h 12 anos dou
aula para sommeliers para que tenham noes bsicas em vinho, cerveja, caf, ch,
charuto, chocolate, destilados e gua. O ch tem mais espao nas aulas hoje e o curso
est chegando aos moldes europeus de sommelier, menciona Carla
Bebida mais consumida depois da gua no mundo o ch, que teve incio na
China. Os principais produtores das ervas so em primeiro lugar China e ndia, depois o
Sri-lanka, o Qunia, Indonsia, Japo e agora a Colmbia que est surgindo a nas
regies altas.
Na aconchegante e diminuta loja de ch est disponvel uma linha especial que faz
parte de uma produo de apenas 200 kilos por ano - trazidas de diversas regies da
ndia, Japo e China. Com 13 anos de existncia a loja de ch concentrada dentro do
shopping Iguatemi em SP, aconteceu da paixo e prazer que a tea blender Carla, j tinha
adquirido de sua famlia no sul do Brasil. Sempre gostei de ch e queria muito abrir
uma loja. No incio no tinha muito conhecimento, mas descobri e escolhi a marca
premiada Tee Gschwendner para comear a trabalhar. Pelo produto no ter muita
tradio, as pessoas no acreditavam muito em mim, mas fui em frente e sa de Porto
Alegre para SP com a ideia da vontade, prazer e paixo pelo ch, explica a proprietria
da Loja de Ch.
O conceito da casa est diretamente ligado com prazer em contato da xcara de
ch. O perfil de clientes que vai consumir ou comprar para levar pra casa so das
pessoas do shopping Iguatemi que circulam por al, mas Carla conta que no incio, o
pblico era mais feminino, mas hoje so os homens que ocupam as mesas e frequentam
a loja, alm da presena de adolescentes tambm.

Entrada da loja

97

Bebida verstil pode ser harmonizada com outras bebidas como: caf, cerveja e
vinho alm de refeies. J no processo de criao para fazer os blends, parece ser, mas
no to simples assim. Carla comeou a fazer blends de ch na Alemanha e a
especialista conta que para criar um blend uma verdadeira alquimia. necessrio que
o profissional tenha boa memria gustativa e olfativa. importante conhecer muitos
sabores e aromas para fundir e fazer com que o blend seja nico finaliza a tea blender
Carla Saueressig.
gostoso, no engorda, contem anti radicais livres, regula a presso arterial, anti
cancergeno, contem vitaminas, bom e faz bem. Os elementos carinho e cuidado esto
presentes na loja de atmosfera descontrada. Entre os 240 tipos de chs possvel
encontrar acessrios diversos com bules, xcaras, latinhas, entre outros itens diferentes
trazidos da China recentemente pela expert do ch.

Cheesecake com gelia de ch

O ch pode ser mais gastronmico que possa se pensar. O menu de chs da loja
sortido e descomplicado. As receitas que harmonizam os chs so inusitadas.
Comeamos com um ch aromtico e colorido - o Jardim Natural - hibiscus, ma,
papaya, abacaxi, cascas de laranja e de limo, rosa mosqueta, erva doce e centurea R$ 6,00. Para acompanhar a infuso nos chegou mesa po de mel de textura leve e
presena marcante de cravo na composio - desapareceu rpido da mesa. Em seguida,
outro ch, Kashmir Khali - Kahwa, cardamomo, pimenta, cravo, canela, gengibre, casca
de laranja, ch preto e ch verde - R$ 6.00. Envolvente e perfumada, a bebida quente
ganha mais sabor e corpo por conta dos chs preto, verde e especiarias. O menu da loja
traz sanduiches, bolos, bolachinhas, doces e madeleines com ch nas receitas.
Por sugesto da loja provamos o cheesecake com geleia de ch e amoras pretas equilibrado no acar e leve na textura, certamente foi o melhor cheesecake que
provamos - R$12,50 e por fim, nos deleitamos com o financier - bolo feito com farinha
de amndoas temperado com ch chins amarelo modo - R$7,50 (duas unidades). Uma
dica confortvel so os chs da tarde, de tera a sbado das 16h s 19h. E para os
apaixonados, a especialista em ch desenvolveu um blend especial para o Dia dos

98

Namorados!
Chs de qualidade superlativa, presena de prazer, cuidado, esmero e sabor em acolhida
calorosa. Voltaremos mais vezes!
A Loja do Ch Tee Gschwendner
Shopping Iguatemi Av. Brigadeiro Faria Lima, 2232 Jardim Paulista/SP
Tel.: (11) 3816-5359
www.teegschwendner.de