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1.3. ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Una fuerza de ventas que se encuentre bien organizada

puede

beneficiar

vendedores.

tanto

a

los

clientes

como

a

los

  • 1.3.1 EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

La estructura

organizacional

juega

un

papel

importante en la promoción del éxito o fracaso de las actividades de marketing y de ventas. Determina qué tan bien se coordinan las actividades para servir a los clientes de forma rentable y qué tan rápido puede adaptarse una organización a los cambios en el ambiente de marketing. El propósito de la organización de marketing o de ventas es facilitar el logro de las metas y objetivos de ventas al:

  • 1. Responder a las necesidades del mercado. Una función crítica de la organización es acortar el tiempo que un gerente necesita para evaluar la situación del mercado y real izar acciones. La flexibilidad y apertura al cambio son criterios importantes de la estructura organizacional.

  • 2. Arreglar las actividades eficientemente. La eficiencia es en gran parte el resultado de la especialización y la rutina. El reto es obtener la cantidad de flexibilidad requerida al tiempo que se permite la burocracia necesaria.

  • 3. Establecer canales de comunicación. La estructura organizacional debe propiciar canales abiertos de comunicación con los clientes, los empleados y otras personas relacionadas con la compañía. Sin una retroalimentación que fluya libremente del mercado y del lugar de trabajo, una organización puede volverse insensible y sin capacidad de respuesta al ambiente cambiante y así poner en peligro su sobrevivencia. La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo alcance mejor los objetivos comunes si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente.

El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los objetivos que debe alcanzar y que se especifican en el plan general de marketing de la empresa. A continuación, la compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y las asigna a los integrantes de la fuerza de ventas para que a su vez logren alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos. La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines:

  • 1. Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa se beneficie de la especialización del trabajo.

  • 2. Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa.

  • 3. La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.

    • 1.3.2. TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

Los diferentes grados de flexibilidad se asocian con varias estructuras organizacionales. El término "mecanicista" describe estructuras organizacionales rígidas, en tanto que "orgánico" describe las clases flexibles, como se muestra en el cuadro.

  • 1. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MECANICISTAS

La teoría de la organización clásica o tradicional usualmente distingue entre la burocracia y la gerencia administrativa. Los teóricos de la burocracia tienden a ser sociólogos o científicos políticos interesados en el desarrollo de una teoría de la organización que se base en un conjunto de principios lógicos. Por otro lado, los teóricos de la administración gerencial tienden a ser gerentes que desarrollan un conjunto de principios que se basan en su experiencia en la administración de grandes organizaciones. Ambos enfoques son ampliamente mecanicistas al afirmar que los problemas se resuelven por cambios estructurales en la organización. Estos teóricos ignoran la organización "informal", los rumores de comunicación, los procesos de grupo, los conflictos individuales y las motivaciones humanas.

  • 2. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ORGÁNICAS

Más recientes que las teorías organizacionales mecanicistas, las estructuras orgánicas evolucionaron del movimiento de relaciones humanas de los afios 40 y 50. Dos clases de estructuras organizacionales son de particular importancia para la gerencia de ventas: la descentralización y la organización de matriz.

1.3.3.

CLASES

DE

ORGANIZACIONAL

LA

ESTRUCTURA

Dependiendo de sus objetivos, una organización puede estructurarse de muchas maneras. Pero la mayoría entra en una de estas clases: lineal, lineal y de staff o funcional. Se pueden desarrollar modificaciones a estas clases a medida que la gerencia vea la necesidad de descentralizarse u organizarse por producto, por cliente, por actividad, por territorio o por una combinación de éstas. Además, toda organización tiene una red informal.

ORGANIZACIÓN LINEAL

La organización lineal es el modelo más simple y que se usa con mayor frecuencia en las pequeñas empresas. Por lo general está formado por unos cuantos gerentes, que ejercen su autoridad sobre áreas funcionales especificas del negocio, como producción, finanzas o ventas.

Cuando la empresa es pequeña y los gerentes interactúan con frecuencia, esta organización lineal básica es eficiente, eficaz y flexible. Pero a medida que la empresa crece, la organización lineal tiende a sobresaturar a los gerentes, quienes se vuelven

responsables de demasiadas actividades. Así, se hace más lenta la toma de decisiones y los subordinados se pueden frustrar.

responsables de demasiadas actividades. Así, se hace más lenta la toma de decisiones y los subordinados

ORGANIZACIÓN LINEAL Y DE STAFF

Una estructura lineal y de staff crea más áreas funcionales y añade asistentes del staff para lograr muchas actividades de

soporte especializado para los gerentes

de

línea, como el

pronóstico de ventas o la investigación de mercado. Típicamente, un vicepresidente de marketing o un gerente de ventas encabezan el departamento. El personal de staff proporciona al gerente de ventas habilidades especializadas, con lo que le permiten pasar algún tiempo trabajando con la fuerza de ventas. Mientras que los gerentes de línea tienen autoridad directa sobre otros para llevar a cabo las operaciones de la organización, los gerentes de staf sólo pueden hacer recomendaciones o ayudar a los gerentes de línea. Algunas veces surgen conflictos entre los gerentes de línea y los ejecutivos de staff, especialmente cuando el personal de staff trata de ejercer control sobre el personal de línea o cuando los

gerentes de línea ignoran los consejos del staff. Por supuesto, dentro de cada organización de staff, debe haber una organización lineal, para que los gerentes de staff tengan autoridad lineal sobre su propio personal.

gerentes de línea ignoran los consejos del staff. Por supuesto, dentro de cada organización de staff,

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

En la organización funcional, el especialista de staff tiene autoridad lineal para controlar sus funciones a través de la organización. El gerente de ventas dirige a los vendedores a través de gerentes de distrito; el director de capacitación de ventas tiene autoridad sobre los vendedores para toda la capacitación; y el gerente de servicios técnicos ejerce autoridad lineal sobre la fuerza de ventas al proporcionarles servicios técnicos. En la estructura funcional, cada gerente es un especialista altamente calificado cuyo trabajo es asegurarse que sus funciones se lleven a cabo. En conjunto, la organización funcional puede ser confusa y frustrante para los vendedores, que deben responder a varios jefes.

 ORGANIZACIÓN INFORMAL A pesar de los esquemas organizacionales, la estructura de la organización informal es

ORGANIZACIÓN INFORMAL

A pesar de los esquemas organizacionales, la estructura de la organización informal es una red por medio de la cual se hacen realmente las cosas. Una organización saludable es dinámica y se ajusta a si misma; encuentra los métodos más eficaces para realizar sus tareas, con muy poca referencia a la manera en que se supone que estos trabajos deben hacerse. Los empleados tienden a adaptarse a la forma en que la organización trabaja en realidad más que a la forma en que el esquema organizacional dice que lo hace. El poder real y la autoridad en una organización pueden pertenecer a un gerente de personal fuerte o a un gerente lineal de menor nivel que trabaja con gerentes de más alto rango más débiles o menos competentes. En una compañía de productos para el consumidor que aparece en Fortune 500, el director de los servicios de marketing y el director de la gerencia de producto ganaron tal influencia sobre el presidente de la compañía que los tres dirigieron la compañía durante unos años antes de que se promoviera a cada director a vicepresidente de grupo. Por lo general, la manera en que una organización funciona realmente se refleja a fin de cuentas en el esquema organizacional, pero puede ser un proceso lento que tome meses o años.

DISEÑOS

1.3.4.

DE

ESTRUCTURA

PARA

LA

FUERZA DE

DENTRO

VENTA

DEL

DEPARTAMENTO DE MARKETING

ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA O TERRITORIAL

El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una compañía es la organización por geografía. En esos casos, a cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización, cada vendedor es responsable de realizar las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un territorio dado. Organizar las ventas por geografía ofrece varios beneficios, entre los cuales el más importante es el de obtener los costos más bajos. Como sólo hay un vendedor en cada territorio y tales áreas tienden a ser más pequeñas que en otras formas de organización, tanto el tiempo de los viajes como los gastos son mínimos. Asimismo, se requieren menos niveles administrativos para coordinarlos. En consecuencia, la administración de ventas y los gastos fijos son relativamente bajos. La sencillez de la estructura organizacional por geografía tiene otra ventaja que se refiere a las relaciones de la empresa con sus clientes. Como sólo un vendedor visita a cada cliente, es poco habitual que haya confusión alrededor de situaciones como: 1) quién es responsable de qué; o 2) a quién se debe dirigir el cliente cuando los problemas aparecen. La mayor desventaja de organizar las ventas geográficamente es que no produce ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo. Se espera que cada vendedor sea un todólogo, pues debe vender los productos de la empresa a todos los tipos de clientes y desempeñar todas las funciones de ventas. Esta estructura organizacional, además, ofrece al vendedor libertad para tomar decisiones respecto de cuáles funciones de ventas desempeñará, en cuáles productos enfatizará, en cuáles de sus clientes se concentrará. Por desgracia, es muy posible que los vendedores invertirán la mayor parte de este esfuerzo en las funciones que desempeñan mejor y en los productos y clientes que piensan que les producirán mayores beneficios, independientemente de que su esfuerzo sea o no congruente con los objetivos de la gerencia y las políticas para la administración de cuentas. La administración tratará de dirigir los esfuerzos de los vendedores mediante una supervisión estrecha, planes de evaluación y recompensas bien diseñadas, y enunciados de la política claramente definidos. Pero el problema básico persiste ya que se espera que cada vendedor recorra la gama de las funciones de ventas; el representante de ventas y no la gerencia es el que puede controlar la forma en que asigna su esfuerzo de ventas a los productos, los clientes y las tareas de ventas.

Aunque el enfoque geográfico para la organización de ventas tiene sus límites, su sencillez básica y su bajo costo lo hacen muy popular entre las empresas pequeñas, sobre todo las que tienen líneas limitadas de productos poco complicados. Asimismo, aun cuando una empresa grande pocas veces depende en forma exclusiva de la organización por geografía, sí suele utilizarla junto con otras formas de organización. Por ejemplo, una empresa quizá tenga dos fuerzas de ventas independientes para distintos productos de su línea, pero cada

Aunque el enfoque geográfico para la organización de ventas tiene sus límites, su sencillez básica y

una de ellas probablemente esté organizada por geografía.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS

Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto o categoría de productos de su línea. Un ejemplo clásico de la organización por productos es la compañía 3M, la cual tiene más de 50 divisiones que fabrican una gran variedad de productos, desde la cinta adhesiva Scotch, pasando por los abrasivos, hasta equipo médico. Muchas de estas divisiones tienen su propia fuerza de ventas independiente.

La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por producto es que cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender determinado producto o productos afines. Asimismo, cuando las instalaciones fabriles de la empresa están organizadas por tipo de producto como cuando plantas independientes fabrican cada producto, la compañía orientada al producto tiene la oportunidad de propiciar una cooperación más estrecha entre

ventas y producción. Esto resulta muy benéfico cuando se fabrica un producto conforme a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de producción y de entrega son fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo. La organización de ventas orientada al producto, por último, permite al gerente de ventas controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea de la compañía. Si el gerente decide que se debe dedicar más esfuerzo a determinado producto, simplemente puede asignar más vendedores a ese producto. La mayor desventaja de la fuerza de ventas organizada por tipo de producto es que duplica los esfuerzos. Los vendedores de distintas divisiones de productos son asignados a las mismas zonas geográficas y tal vez visiten a los mismos clientes. Procter & Gamble, históricamente una organización por productos, emprendió hace poco la consolidación de mercancías, de tal manera que se quedó con menos divisiones independientes de ventas. En parte, el cambio se debió a que los compradores tenían que tratar con demasiados vendedores de P&G. Hay muchas anécdotas del marketing de productos de consumo que cuentan de salas de espera llenas de representantes de P&G, todos ellos esperando para hablar con el mismo comprador. Esta duplicación lleva a que los gastos de ventas sean más altos que los de una organización por geografía simple. Asimismo, se necesita mayor coordinación entre las diversas divisiones de productos y ello, a su vez, requiere más personal administrativo de ventas y da como resultado que en este rubro los costos son más altos. La duplicación, finalmente, provoca confusión y frustración cuando los clientes tienen que tratar con dos o más representantes del mismo proveedor.

Como la principal ventaja de una compañía orientada al producto es que permite a los vendedores especializarse acerca de uno o unos cuantos productos, las empresas que tienen líneas de productos grandes y variados recurren a esta forma de organización con mucha frecuencia. También la emplean los fabricantes que tienen productos muy técnicos, que requieren distintos tipos de experiencia técnica o de distintos métodos de venta. Éste es el motivo básico por el cual algunas empresas, como 3M, que tienen muchas líneas distintas de productos, basadas en tecnologías muy diferentes, siguen organizando su fuerza de ventas por producto, a pesar de las desventajas del costo.

 ORGANIZACIÓN POR MERCADOS O TIPO DE CLIENTE Cada vez es más frecuente que las fuerzas

ORGANIZACIÓN POR MERCADOS O TIPO DE CLIENTE

Cada vez es más frecuente que las fuerzas de ventas tengan una organización por tipo de cliente, como el caso de IBM cuando creó equipos de ventas independientes para visitar a las pequeñas empresas y a los grandes clientes. Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural del “concepto de marketing” que refleja una estrategia de segmentación del mercado. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También aprenden a desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en práctica programas especializados de marketing y de promociones.

Una ventaja de que los vendedores se especialicen en el cliente es que conforme más se familiarizan con sus negocios y necesidades específicas, aumenta la probabilidad de que descubran ideas para otros productos y enfoques de marketing que le resulten atractivos a ese cliente. Esta situación, en definitiva, significa una ventaja en mercados muy competitivos. Y esta estructura organizacional permite a los gerentes de

marketing controlar el esfuerzo de ventas que asignan a los distintos mercados, variando el tamaño de las fuerzas de ventas especializadas. Las desventajas de una organización de ventas orientada al cliente se parecen mucho a las de la estructura orientada al producto. El hecho de tener a diferentes vendedores que visiten a distintos tipos de clientes en el mismo territorio suele producir gastos de ventas más altos y encarece los costos administrativos. Asimismo, cuando las compañías compradoras tienen distintos departamentos o divisiones en operación en diferentes industrias, quizás ocurra que dos o más vendedores visiten al mismo cliente. Esto muchas veces provoca confusión y frustración en los clientes.

Muchas empresas tal vez crean que las ventajas de la organización de ventas orientada al cliente pesan más que sus limitaciones, como indica su creciente adopción como enfoque organizacional. Esto sucede en el caso de empresas que tienen productos con aplicaciones muy diferentes en distintos mercados o empresas que deben recurrir a distintos enfoques cuando le venden a diferentes tipos de clientes, como cuando una compañía hace negocios al mismo tiempo con el gobierno y con la industria privada. Asimismo, la especialización por tipo de cliente es una forma de organización muy útil cuando los objetivos de marketing de la empresa incluyen la penetración de mercados hasta el momento intactos.

marketing controlar el esfuerzo de ventas que asignan a los distintos mercados, variando el tamaño de

ORGANIZACIÓN POR FUNCIÓN DE VENTAS

Con mucha frecuencia, distintos tipos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea también distintas habilidades y capacidades. Por lo tanto, en ciertas circunstancias, sería lógico recurrir al enfoque de la organización por función de ventas, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar distintas funciones de ventas. Una de estas organizaciones funcionales consiste en tener una fuerza de ventas que se especialice en buscar clientes en perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarlas, mientras que otra fuerza se dedica a mantener y dar servicio a los clientes de siempre.

Sin embargo, esta especialización funcional a veces es difícil de implementar. Como es muy probable que la empresa asigne a sus vendedores más competentes, experimentados y “brillantes” a la fuerza de ventas de las cuentas nuevas, estos mismos clientes nuevos podrían objetar el tener que pasar del vendedor que ganó su favor a otro que funge como vendedor de mantenimiento. La gerencia también tendría dificultad para coordinar las funciones de desarrollo y de conservación, debido a los sentimientos de rivalidad y celos que llegaran a surgir entre las dos fuerzas de ventas.

Muchas empresas de productos industriales, No obstante, emplean con frecuencia y éxito otra forma de especialización funcional: la de los “vendedores desarrollistas”, que son los encargados de ayudar al desarrollo de productos nuevos y sus primeras ventas. Los desarrollistas especializados generalmente realizan investigaciones de mercado, ayudan al departamento de investigación y desarrollo, así como al de ingeniería de la empresa, y venden los productos nuevos cuando son desarrollados. Estos especialistas muchas veces forman parte del departamento de investigación y desarrollo de la empresa, en lugar de pertenecer a la fuerza de ventas regular. Además, ayudan a asegurar el éxito de los productos nuevos, particularmente cuando tienen experiencia y conocen las operaciones y las necesidades de los clientes, así como las capacidades técnicas y productivas de su propia empresa.

  • 1.3.5. TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Una vez que la compañía aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas, está preparada para considerar el tamaño de la misma. Los representantes de ventas son uno de los bienes más productivos y costosos de la compañía: aumentar su número incrementa tanto las ventas como los costos. Una vez que la compañía fija el número de clientes al que quiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamaño de la fuerza de ventas, que consiste en los siguientes pasos:

a. Los clientes se agrupan en clases de tamaños según el volumen anual de ventas. b. Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas. c. El número de cuentas de cada clase de tamaño se multiplica por la frecuencia correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el país, en llamadas de ventas por año. d. Se determina el número promedio de llamadas que hace un representante de ventas por año. e. Se determina el número de representantes necesarios dividiendo las llamadas anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un representante de ventas.

La información también es crucial cuando los gerentes de ventas la emplean para determinar el tamaño de la fuerza de ventas. Los vendedores son uno de los activos más productivos de una compañía y también uno de los más caros. Determinar la cantidad óptima presenta varios dilemas fundamentales. Por una parte, aumentar la cantidad de vendedores hará crecer el volumen de ventas, pero también aumentará los

costos. Encontrar el equilibrio óptimo es difícil, pero

resulta de vital importancia empresa.

para

el

éxito

de

una

La cantidad óptima de territorios depende del diseño de los territorios individuales. Cuando los vendedores tienen distintas asignaciones, o diferentes patrones de visitas, generar n distintos grados de ventas. Por supuesto, la cantidad de visitas que la fuerza de ventas deba realizar directamente afecta al número de vendedores que necesitará la empresa. En resumen, el número de territorios de ventas y el diseño de los territorios individuales deben verse como decisiones interrelacionadas, pues el resultado de una afecta al otro y viceversa.

Se deben tomar estas decisiones en forma conjunta y no en secuencia. El destacamento de la fuerza de ventas se refiere a tres decisiones interrelacionadas:

1) el tamaño de la fuerza de ventas o la cantidad de territorios, 2) el diseño de los territorios individuales, y 3) la asignación del esfuerzo total de las ventas a las cuentas. Estas decisiones simultáneas se aplican por medio de modelos de destacamento de la fuerza de ventas basados en software. Al mismo tiempo, para su análisis, es útil separar estos temas, de modo que sea posible fijarse en las consideraciones subyacentes de cada uno. En consecuencia, la siguiente explicación primero aborda el tamaño de la fuerza de ventas y luego el diseño del territorio de ventas. No obstante, como resultado del diseño de este último, quizá se tenga que revisar el tamaño de la fuerza de ventas.

Existen varias técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas de campo. Dos de las más importantes son: 1) el desglose o potencial de trabajo, 2) la carga de trabajo.

MÉTODO TRABAJO

DEL DESGLOSE O POTENCIAL DE

El método del desglose o potencial de trabajo es aquel método en el que se considera a un vendedor promedio como una unidad vendedora, la cual se supone que tiene el mismo potencial de productividad que las demás. Para determinar el tamaño de la fuerza de ventas necesaria, se divide el total de las ventas pronosticadas para la compañía entre las que probablemente generará cada individuo.

En términos matemáticos:

El método del desglose o potencial de trabajo es aquel método en el que se considera

Donde:

N

=

de personal

Cantidad

de ventas

que

se

necesita. S = Volumen pronosticado de ventas.

 

estimada para una unidad

P = Productividad vendedora.

Por lo tanto, una empresa que hubiera pronosticado ventas por cinco millones de dólares, y en la que se esperara que cada unidad vendiera 250 000 dólares, necesitaría 20 personas.

5000 000

250 000

=20

El Método del desglose trata el tamaño de la fuerza de ventas como una consecuencia del volumen de éstas, cuando la determinación de la cantidad de vendedores que se necesitarán

debería ser un elemento activo del plan general de marketing estratégico. Asimismo, el problema del cálculo de la productividad por vendedor es que no toma en cuenta las diferencias de: 1) los grados de capacidad de ellos, 2) el potencial de los mercados que cubren, y l grado de competencia entre los territorios de ventas. Además, el método del desglose no toma en cuenta la rotación de personal en la fuerza de ventas. Por lo general, los vendedores nuevos no son tan productivos como los que llevan varios años en el trabajo. Es posible modificar la fórmula para dar cabida a la rotación de personal en la fuerza de ventas, pero esto hace que pierda parte de su sencillez y atractivo conceptual. Por último, un inconveniente notorio del método del desglose es que no considera la rentabilidad. En él, las ventas son un fin, y no un medio para llegar al objetivo. La cantidad de vendedores se determina en función del grado de ventas pronosticadas y no como determinante de las utilidades pretendidas.

MÉTODO DE LA CARGA DE TRABAJO

La

premisa

que sustenta

el

método de

la

carga de trabajo

(también conocido como método de agregación) para determinar el tamaño de la fuerza de ventas es que todo el personal de ventas debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo. La administración calcula el esfuerzo necesario para atender a todo el mercado. Dicho cálculo se realiza en función de la cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas que requerirá cada una y la duración de éstas. A continuación, se divide el cálculo entre la cantidad de trabajo que un vendedor puede manejar y el resultado es la cantidad total de vendedores que requiere. Específicamente, el método consta de seis pasos:

Si una empresa estima que existen 2000 cuentas “X” y 3000 “Y”, que se requieren en

Si una empresa estima que existen 2000 cuentas “X” y 3000 “Y”, que se requieren en el Perú, y que las cuentas “X” requieren 18 visitas al año y las cuentas “Y” requieren de 8 visitas al año, se estima también que un representante de ventas (vendedor) puede realizar un promedio de 100 visitas de venta al año. Por lo tanto la empresa necesita de 60 vendedores.

Si una empresa estima que existen 2000 cuentas “X” y 3000 “Y”, que se requieren en

Sabiendo que el promedio de visitas por vendedor al año es 1000 visitas:

Sabiendo que el promedio de visitas por vendedor al año es 1000 visitas: