Diversidad e Inclusin.

Claves para el
diseo de organizaciones de
alto rendimiento
En organizaciones con culturas innovadoras es usual promover la diversidad de su
gente, con criterios de inclusin basados en la igualdad, el respeto y la no
discriminacin. La empresa competitiva de la Economa del Conocimiento, requiere
personas

talentosas

experiencias

relevantes

motivadas,
y

que

aporten

enfoques disimiles,

al

conocimientos
integrar equipos

singulares,
de

alto

rendimiento al servicio de proyectos de corte innovador.

En ambientes colaborativos de ltima generacin, el valioso aporte de estas
personas, puede expresarse en un flujo frecuente de innovadores productos y
servicios, que dinamiza a mercados altamente competitivos, y deleita a clientes
poco leales y exigentes.

La diversidad en talentos, edades, formacin y experiencia es el factor clave del xito de mi

equipo

Tradicionalmente se promueven ciertos valores empresariales para favorecer la

diversidad de las plantillas en condiciones de equidad e igualdad, y obedecer a
mandatos

de

entes

reguladores.

Tambin,

como

respuesta

a programas de

Responsabilidad Social Empresarial, especficamente diseados para remozar la

cuestionada imagen de la compaa ante ciertos grupos de inters.
Apostar a la implantacin de valores, polticas y procedimientos que fomenten la
diversidad y la inclusin equitativa e igualitaria de la fuerza laboral es prctica
comn en la empresa consciente del valor de su gente, y un imperativo estratgico
de primer orden. Programas que favorecen la diversidad y la inclusin son cada vez
ms frecuentes en empresas que operan en muy dinmicos entornos de negocio,
donde el cambio constante y, en ocasiones, disruptivo, es testimonio de una fuerte
presin competitiva.
La deseable diferenciacin empresarial se alcanzar y ser sostenible, solo en
aquellas organizaciones que deliberadamente apliquen prcticas para generar
mltiples y disimiles ideas, y decidan ponerlas al servicio de procesos de innovacin
empresarial. Con una plantilla tan diversa como los clientes a los que la empresa
atiende, podran desarrollarse las capacidades, para lanzar al mercado nuevas
soluciones e imaginativas respuestas a las necesidades y expectativas de entornos
de negocios, cada vez ms voltiles, complejos e inciertos.
La Economa Industrial estuvo signada por la introduccin de procesos de
produccin en serie para dinamizar las reas de manufactura. Evolucion en torno a
la aplicacin de conceptos que promovan la eficiencia operacional, la gestin por
indicadores y la calidad total. Pu testigo de la adopcin de prcticas entonces
novedosas, como las de la cadena de mando, la coordinacin por funciones y la
Direccin por Objetivos.
Estas

prcticas

son

an relevantes

para

posibilitar la

incorporacin

de

los

talentos que las empresas requieren en el desarrollo de sus procesos productivos.

Desafortunadamente,

al favorecer

la contratacin

de personas

bajo

rgidas

especificaciones de cargos, opera la discriminacin de ciertos colectivos o grupos

sociales, que pudiendo agregar importante valor de negocios, son descartados, al
no guardar relacin con el estereotipo del deseable ciudadano corporativo.
Ver: El rol de RRHH en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento

La gestin de la diversidad. Una asignatura pendiente

En Getting to work on diversity at Google, Laszlo Bock, Vice Presidente de People
Operations, admite que Google, el mejor lugar para trabajar en Norteamrica y la
organizacin ms innovadora del planeta, tiene an mucho por hacer para
conformar una fuerza laboral tan diversa, como los mercados a los que sirve.
Veamos lo que nos dicen los datos que sustentan esta afirmacin.

A escala mundial, la fuerza laboral de Google est conformada por 70% de

hombres y 30% de mujeres.

En Estados Unidos, la plantilla de Google est integrada por 8% de

colaboradores de raza negra, y 6% de hispanoamericanos.

61% de los colaboradores son de raza blanca y 30% son asiticos.

En cuanto a las mujeres, 17% trabaja en el rea de Tecnologa,

y 21% ocupa posiciones de liderazgo.

Google reconoce que ha de reorientar sus proyectos de Responsabilidad Social

Empresarial, para motivar a mediano plazo, una distribucin ms paritaria de su
fuerza laboral. Google ha aportado ms de 40 millones de dolares anuales
desde 2010, para apoyar la enseanza de materias vinculadas a las tecnologas de
informacin en instituciones educacionales para nias y mujeres. Una iniciativa
similar fomenta la enseanza de disciplinas tcnicas en universidades e institutos
educativos, parapersonas de raza negra.

Aprendemos de la inteligencia colectiva en un ambiente de colaboracin que favorece la

diversidad

Cuando se establecen sesgos por gnero, por grupo tnico, por edad, por
orientacin sexual, y/o por procedencia geogrfica, se discriminan a ciertos
colectivos y grupos sociales cuya potencial agregacin de valor de negocios se
pierde, al no ser viable su incorporacin a la empresa. Discriminando a las
minoras no se construye una cultura empresarial que favorezca la diversidad de su
fuerza laboral, bajo criterios de equidad e igualdad, que faciliten el despliegue de
sus diversos talentos para conmover a los mercados con una decidida accin
innovadora.
Esto lo saben Google, IBM, y muchas otras empresas, cuya fuerza laboral se
conforma en torno a polticas de diversidad e inclusin, que se corresponden
a la caracterizacin plural de los mercados donde ests empresas participan, se
complementan con otras y compiten.
Slo

as

podrn

satisfacerse

las

necesidades

muy

especficas de

diversos

segmentos del mercado, y ser posible amalgamar equipos de trabajo de alto

rendimiento, con personas talentosas y motivadas, cuya diversidad en pareceres,
procedencia geogrfica, edad, formacin y cultura, ayudar en la construccin de
verstiles ambientes laborales, donde la informacin y el conocimiento se adquirir,
analizar y procesar, bajo criterios ms amplios, abiertos y diversos.
Ver: Ambientes

colaborativos

en

culturas

de

innovacin.

El

ADN

de

las

organizaciones 2.0

S e sg o s in co n sci e n te s q u e a ten ta n co n tra la d i ve rsi d ad

Una nota de prensa recientemente publicada por Bersin By Deloitte, difunde los
resultados de un estudio reciente, basado en el anlisis de prcticas de diversidad e
inclusin aplicadas a la fuerza laboral, en 245 organizaciones en Norteamrica,
de las cuales 56%, son empresas operando a escala global.
71% de las organizaciones encuestadas muestran gran inters en el desarrollo de
ambientes laborales ms humanos y abiertos, donde prime la diversidad bajo
criterios de inclusin con equidad y trato no discriminatorio. Sin embargo, apenas
un 11% acreditan sustantivos avances en la implantacin de prcticas de gestin
de personas que favorezcan la diversidad e inclusin de su gente.

Trabajamos en una organizacin consciente del valor y respeto que su gente meerece

Una cultura fuerte, slidamente anclada en valores, y potenciada por polticas bien
conocidas, y de obligatorio cumplimiento, es relevante para construir ambientes
laborales, cuya diversidad, bajo condiciones de efectiva inclusin de las minoras
relevantes, funja como genuino dinamo del proceso de innovacin empresarial.
En procesos convencionales de seleccin de personal, es usual que un lder
favorezca la contratacin de personas que observen entre si, un cierto parecido en
su forma de ser, en su vestimenta, en su origen social, y/o en su formacin. Cuando
ello ocurre, se hace evidente la predileccin por un perfil que define claramente la
semblanza

ms

aproximada

de

quien

podra

ser un

perfecto

estereotipo corporativo.
En ciertas organizaciones, la influencia de la cultura empresarial puede expresarse
a travs de estereotipos que encarnan la personalidad, procedencia, cultura, raza y
edad de quien podra ser su representante ms elocuente y emblemtico. Un
ejemplo de este estereotipo podra corresponder al de un ingeniero hombre, de alto
potencial de desarrollo, de raza blanca, casado, de edad comprendida entre los 30 y
40 aos, y egresado de ciertas instituciones universitarias.
La fijacin, consciente o no, hacia un estereotipo cultural, desestima toda tentativa
de favorecer la diversidad en la fuerza laboral. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se
ignora la opcin de que una mujer de 42 aos, soltera, de raza negra, y extranjera,
pueda ser tambin un representante emblemtico de una cultura empresarial,
cuyos valores, misin y visin, deberan ser compartidos y asumidos con amplitud,
por

personas

procedencia.

de

diferentes

edades,

razas,

culturas,

historia

formativa

Cuando opera la discriminacin en cualquiera de sus formas, se privilegia la

perpetuacin de una cultura empresarial, que promueve el desarrollo de silos,
segrega a talentos pertenecientes a ciertos grupos minoritarios, y discrimina por
diseo, a personas que siendo diferentes al estereotipo del deseable ciudadano
corporativo, terminan desarrollando conductas anmalas buscando mostrar alguna
similitud con el estereotipo cultural dominante.
Todo ello sucede, cuando un colaborador que se siente discriminado o excluido,
modifica sus patrones de conducta para parecerse a ese joven y talentoso ingeniero
de raza blanca, que encarna el estereotipo de una cultura empresarial, insensible a
la aceptacin de la diversidad de su gente, bajo criterios de respeto, igualdad y
equidad.
Sabiendo que la sociedad es tan diversa como las personas que la conforman, y que
toda empresa, es parte integral de ese tejido social, es un contrasentido ignorar la
participacin de individuos talentosos y de muy alto potencial, que an cuando son
distintos entre si, estn en condiciones de agregar sustantivo valor de negocios,
al acreditar un rico perfil de conocimientos, intereses y experiencias, relevante para
construir una decisiva y sostenible ventaja competitiva, potenciando la innovacin
empresarial.
En Diversity, Inclusion, and Culture: Google and Zappos Set the Tone, Josh
Bersin afirma que los equipos que favorecen la diversidad entre sus integrantes,
bajo condiciones de equidad e igualdad, superan en un promedio del 80%, la
productividad desplegada

por equipos,

cuyos

integrantes

guardan

inequivocas semejanzas entre si.

Ver: Prcticas inusuales de gestin de personas para crear culturas de innovacin

Di ve rsid a d e i n cl u si n pa ra co n strui r un a cu l tu ra in n o va d o ra
La divisin de Deloitte en Australia describe en su informe Waiter, is that
inclusion in my soup? A new recipe to improve business performance, el modelo de
madurez para desarrollar una cultura de innovacin, a partir de prcticas de gestin
de personas, que privilegian la diversidad de su gente bajo condiciones de paritaria
inclusin.
No es suficiente contratar a personas cuya diversidad contribuya a la constitucin
de equipos de trabajo heterogneos, cuando poco o nada se hace, para lograr que
una persona perteneciente a una minora social reciba un trato considerado, justo y

equitativo, que no ha de diferenciarse en lo absoluto, al que reciben otras personas,

con diferente formacin, edad, historia de vida e intereses.
El modelo de Madurez por Inclusin de Deloitte, caracteriza con valores y
competencias, la

transicin hacia una

cultura

de

innovacin.

Se

desarrollan

prcticas de gestin de personas para favorecer la diversidad de quienes son parte

de la empresa, bajo condiciones de igualdad y equidad. Veamos:
Fase 1: Justicia y respeto: Ambientes laborales que favorecen el desarrollo de
una dinmica de relaciones basada en criterios de equidad, y de trato igualitario o
no discriminatorio.
Evidencia:

Cualquier

colaborador

recibir

un

trato

cordial y

respetuoso,

independientemente de la posicin y jerarqua que ocupe en la estructura

organizativa. Toda persona tendr la oportunidad de exponer su opinin y ser
estimulado para ello, por los lderes empresariales.
Fase 2: Valor y Sentido de Pertenencia: Se considera que cada individuo es
nico y valioso, y como tal merece el aprecio, la consideracin y el respeto de otros.
Se favorece la autonoma de las personas para la toma de decisiones, considerando
que cada quien tiene un talento distintivo que bien gestionado agrega valor a la
empresa.
Se respeta la necesidad inherente a todo individuo, de conectarse a otras personas
o grupos sociales.
Evidencia: Se aprecia el valor del colaborador como persona talentosa y nica que
es, y se potencia su sentido de pertenencia a una organizacin, a la que siente
como propia. Cada colaborador, independientemente de su jerarqua y condicin
disfruta de la autonoma necesaria para realizar un aporte de valor acorde a su
talento y potencial, donde adems, es reconocido por su buen trabajo.
Una vez que la organizacin haya implantado prcticas de gestin de personas, que
respetan su diversidad y favorecen su plena inclusin, se identifica una tercera fase,
que obra como diferenciador relevante en la construccin de una cultura de
innovacin.

Fase 3: Confianza e inspiracin: Un liderazgo orientado al logro alcanza metas

sobresalientes potenciando el entusiasmo de los integrantes del equipo.
Lderes que apoyan el desarrollo de otros al ofrecer a sus colaboradores la
oportunidad de aprender y experimentar, para ampliar sus espacios de decisin e
influencia.
Un ambiente laboral clido y de grata camaradera donde prima la confianza y el
respeto recprocos.
Equipos de alto rendimiento que favorecen el libre intercambio de ideas para
potenciar la creatividad individual e impulsar el desarrollo de procesos de
innovacin empresarial.
Evidencia: Colaboradores talentosos y con fuerte motivacin al logro trabajan en
equipos multidisciplinarios de alto desempeo, para alinear la operacin con la
estrategia empresarial, a travs del desarrollo sistemtico de proyectos de corte
innovador. Lderes transformadores inspiran a sus colaboradores a trabajar
apasionadamente en pos de alcanzar un objetivo significativo, tanto para el equipo
como para la empresa.
Ver: Cultura Organizacional y Gestin de Personas, los factores esenciales de la
Innovacin Empresarial

Im p a cto e n la pro d u cti vi d a d

Un estudio de diversidad, inclusin y productividad empresarial fue realizado por
la Divisin

australiana

de

Deloitte

en

2012, considerando

la

opinin

de 1.550 empleados pertenecientes a un universo de empresas de los sectores

de manufactura, ventas al por menor y asistencia mdica.
El objetivo del estudio era el de explorar el impacto de programas de Diversidad e
Inclusin sobre la productividad, en 3 mbitos de actividad empresarial:
1. Innovacin
2. Servicio al Cliente
3. Colaboracin entre equipos
Veamos los resultados de este anlisis, para comprender el impacto de la aplicacin
de programas de Diversidad e Inclusin en el ambiente empresarial.

Innovacin

Pregunta: Compartimos ideas diversas

para desarrollar soluciones innovadoras
Cuadrante I (Baja Inclusin y Baja Diversidad): Linea Base: 1X
Cuadrante II (Alta Inclusin y Baja Diversidad): 1.31X
Cuadrante III (Baja Inclusin y Alta Diversidad): 1.50X
Cuadrante IV (Alta Inclusin y Alta Diversidad): 1.83X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusin y Alta Diversidad. Cuadrante IV:
1.83X

Servicio al Cliente

Pregunta1: Mi grupo de trabajo satisface constantemente las necesidades de

nuestros clientes
Pregunta 2: Nosotros somos responsables de satisfacer las necesidades
cambiantes de nuestros clientes
Cuadrante I (Baja Inclusin y Baja Diversidad): Linea Base: 1X, 1X
Cuadrante II (Alta Inclusin y Baja Diversidad): 1.07X, 1.04X
Cuadrante III (Baja Inclusin y Alta Diversidad): 1.16X, 1.16X
Cuadrante IV (Alta Inclusin y Alta Diversidad): 1.26X, 1.31X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusin y Alta Diversidad. Cuadrante IV:
1.26X, 1.31X

Colaboracin entre equipos

Pregunta: Mi equipo trabaja en

dinmicas de colaboracin para alcanzar nuestros objetivos
Cuadrante I (Baja Inclusin y Baja Diversidad): Linea Base: 1X
Cuadrante II (Alta Inclusin y Baja Diversidad): 1.12X
Cuadrante III (Baja Inclusin y Alta Diversidad): 1.29X
Cuadrante IV (Alta Inclusin y Alta Diversidad): 1.42X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusin y Alta Diversidad. Cuadrante IV:
1.42X

En los 3 mbitos sondeados en la encuesta, el mejor resultado se obtuvo en

aquellas empresas que aplican polticas que favorecen tanto la Diversidad como la
Inclusin de su fuerza laboral. El mximo incremento en la productividad se alcanza
cuando la diversidad e inclusin se aplican simultneamente, para potenciar
procesos de innovacin empresarial.
Ver: Prcticas innovadoras de Gestin de Personas para afrontar con xito la Guerra
del Talento

Di ve rsid a d e i n cl u si n , cla ve s e n l a ge sti n d el com pro mi so

En organizaciones que promueven un modelo de relaciones laborales basado en
prcticas de diversidad e inclusin, puede establecerse una correlacin positiva, en
la percepcin que el colaborador tiene respecto a su pertenencia a un entorno
laboral de alta diversidad e inclusin, y al compromiso que este evidencia hacia su
empresa (employee engagement)
El compromiso del colaborador a su organizacin puede inferirse como una
consecuencia de la implantacin de ambientes laborales, donde su diversidad e
inclusin se perciben como altos, segn se muestra en la siguiente figura:
Compromiso del empleado

Se aprecia una correlacin positiva entre

altos niveles de inclusin y un mayor compromiso del colaborador hacia su
empresa, como se evidencia del anlisis de los respectivos cuadrantes.
Cuadrante I (Baja Inclusin y Baja Diversidad): Linea Base: 1X

Cuadrante II (Alta Inclusin y Baja Diversidad): 1.67X

Cuadrante III (Baja Inclusin y Alta Diversidad): 1.20X
Cuadrante IV (Alta Inclusin y Alta Diversidad): 2.01X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusin y Alta Diversidad. Cuadrante IV:
2.01X
Ver: Prcticas de RRHH que desmotivan y afectan el compromiso de las personas
con su empresa

La in clu si n com o fa cto r de un sa n o cli ma la bo ra l

En ambientes laborales diversos e inclusivos, es muy probable que el colaborador
disfrute de un balance apropiado entre su vida personal y su quehacer profesional.
Acceder entonces,

interesantes

oportunidades

de

desarrollo

profesional;

disfrutar de planes de flexibilidad horaria acordes a su condicin; ser reconocido

por su talento; y merecer el respeto de otros por su singularidad como individuo.
Considerando estas premisas cabe esperar el fortalecimiento del compromiso del
colaborador hacia su empresa, el cual se traduce en mayor motivacin al logro y
superior productividad.
Esta tendencia se refleja en la salud de indicadores claves en la gestin de
personas, como la tasa de absentismo, o el indice de rotacin de personal.

Cuando los colaboradores se sienten

aceptados e incluidos, sin importar su edad, cultura, procedencia, formacin o
grupo tnico, se establece una correlacin inversa entre bajas tasas de absentismo
y la favorable percepcin de sentirse incluido y apreciado en la empresa.

Este resultado es relevante para facilitar el desarrollo de talentos en ambientes

laborales abiertos, diversos e inclusivos, donde prima la confianza, el respeto hacia
el otro, la camaradera en entornos de colaboracin, y la pasin por hacer un
trabajo de gran significacin y sentido de propsito.
Si slo el 10% ms de empleados se sienten incluidos, la compaa aumentar la
asistencia

al

trabajo

por casi un da al ao por empleado

Ver: Estudios salariales, anlisis de clima, encuestas de satisfaccin laboral Para
una gestin reactiva de RRHH?

Diseando un entorno laboral diverso e inclusivo

Esta claro que opera una correlacin directa entre el carcter diverso de
un ambiente laboral inclusivo, y los sobresalientes resultados registrados en la
productividad

individual,

con

sus

interesantes

repercusiones

en

la

salud

financiera de la empresa. Deloitte Australia expresa esta correlacin en la forma de

una ecuacin aritmtica:
Diversidad + Inclusin = Rendimiento Empresarial Mejorado
Para crear una cultura de innovacin, puede promoverse un estilo de liderazgo
inspirador, donde al carcter diverso e inclusivo de equipos de trabajo de alto
rendimiento, se le agrega una buena dosis de pasin, instigada por lderes
entusiasmados por lo que hacen, y expresada por los talentos diversos de
profesionales valiosos, motivados a la accin, y deseosos de hacer un aporte tanto
individual como colectivo, donde el resultado final es ms elocuente y mayor, que la
simple suma de sus partes constituyentes.
Diversidad + Inclusin + Pasin = Cultura de Innovacin
Un excelente balance entre la vida personal y el trabajo, aplicando enfoques que
potencian el compromiso del colaborador hacia su empresa, evidencia que la
organizacin est dotada de una cultura que favorece la diversidad e inclusin. Solo
as, es viable la participacin plural de colaboradores tan disimiles como los talentos
que los hacen nicos. Una cultura que promueve el intercambio libre de ideas y
enfoques, facilita el aprendizaje colectivo, incentiva el pensamiento creativo, y
fomenta una actitud crtica ante la realidad, es el factor ms relevante para

potenciar la vocacin innovadora de la empresa, como verdadero pivote de

diferenciacin competitiva.
Si hablamos de potenciar la capacidad de la organizacin viable de la Economia del
Conocimiento, para desafiar sus prcticas, reinventarse con sentido de la
oportunidad, anticipar con agilidad toda circunstancia intempestiva del entorno, y
desarrollar

nuevos

modelos

de

negocios;

estamos

haciendo

referencia

arquitecturas organizativas que acogen a profesionales tan diversos como la

sociedad a la que pertenecen; y los aceptan tal como son, los aprecian por su
carcter singular, los apoyan en su crecimiento personal, los acompaan en su
desarrollo profesional, y celebran sus logros, tanto individuales como colectivos, con
generosidad, emocin y equidad.
Necesitamos directivos con capacidad de auto-crtica y deseos de cuestionar su
apego excesivo por indices financieros e indicadores de eficiencia operacional, para
disear organizaciones ms humanas, diversas e inclusivas.
Necesitamos lderes transformadores, que comprendan la magnitud del reto a
afrontar, y dejen atrs, dogmas y paradigmas empresariales del ltimo tercio del
pasado siglo, para decidirse a disear organizaciones, donde personas inspiradas
por un significativo sentido de propsito se atrevan a disfrutar desplegando su buen
quehacer, y decidan deleitarnos creando nuevas realidades.
AUTOR: Octavio Ballesta

1. Potenciar el rol estratgico de RRHH. Clave del xito empresarial en la

Economa del Conocimiento
2. Evolucin de la organizacin conectada en red. Perspectivas y
lecciones aprendidas
3. Prcticas innovadoras de Gestin de Personas para afrontar con xito la
Guerra del Talento
4. Gestin de talento por competencias en empresas con redes sociales, la
nueva ventaja competitiva

5. Arquitecturas organizativas basadas en tecnologas sociales requieren una

nueva funcin de RRHH

116Haz

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133Haz

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La revolucin digital justifica la reinvencin de RRHH

4 pensamientos en Diversidad e Inclusin. Claves

para el diseo de organizaciones de alto rendimiento
1.

Diversidad e Inclusin. Claves para el diseo de organizaciones de

alto rendimiento | Talento en Expansin | Marcelo Machuca 10/06/2014 en
22:50 Reply

[] Diversidad e Inclusin. Claves para el diseo de organizaciones de alto

rendimiento | Talento en E. []
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2.
Antonio Simancas

14/06/2014 en 00:50 Reply

Reblogue esto en OnceCoach.

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3.

Mejores posts Junio 2014 | Glocal Thinking

15/12/2014 en 07:58 Reply

[] Diversidad e Inclusin. Claves para el diseo de organizaciones de alto

rendimiento, por Octavio Ballesta en su blog Talento en Expansin []

http://talentoenexpansion.com/2014/06/10/diversidad-e-inclusion-comoclaves-para-construir-culturas-de-alto-rendimiento/