MANUFACTUR

A
UNIDAD I

Contenido
Qu es la manufactura?.................................................................................... 3
Importancia para las Organizaciones...............................................................3
Manufactura de clase mundial............................................................................ 3
Por qu introducir WCM?................................................................................ 4
Origen de la Manufactura de Clase Mundial....................................................4
Qu es ser de clase mundial?............................................................................5
LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA...........................................6
El pensamiento esbelto.................................................................................... 7
Mejora continua (Kaizen).................................................................................... 9
One piece flow (flujo de una sola pieza); one touch (produccin de un solo
toque, a la primera, etc)..................................................................................... 9
Poner en evidencia los problemas fundamentales. Analoga ro de las
existencias:..................................................................................................... 11
Sistema de Produccin JIT.............................................................................. 12
SIPs Y MCM....................................................................................................... 12
(Sistemas Integrados de Produccin y Manufactura de Clase Mundial)............12

Introduccin

En este trabajo se hablara de que es la Manufactura y su importancia en

las Organizaciones, adems de todo su desarrollo para lograr a ser una
Manufactura de Clase Mundial.
Desde los tiempos de la modernidad que el mundo se transform en una
gran Ruta de Comercio, teniendo distribuidas en distintas regiones
geogrficas una Sectorizacin del Trabajo, sea por la ubicacin de
distintos Recursos Naturales, como tambin por la simple utilizacin de
la Mano de Obra, el principal motor de toda actividad econmica.
Manufactura de clase mundial (WCM) es un sistema de gestin integral
que busca minimizar las perdidas y el desperdicio en la empresa,
mejorar su eficiencia, calidad y la seguridad de los procesos de
produccin utilizados por los lderes mundiales. Su idea principal es
eliminar las ineficiencias, tales como paradas, fallas, errores, accidentes
y una parte indispensable el compromiso de todo el personal desde la
direccin hasta los trabajadores de la empresa.
WCM es el ms alto nivel de organizacin de la empresa, es decir, la
mejora continua de la organizacin para mejorar el desempeo, basado
en la metodologa clara, extensa y las herramientas necesarias para su
logro.
Ser de clase mundial significa que la compaa puede competir con
xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en
este momento y seguir hacindolo en el futuro.

Manufactura
Qu es la manufactura?
Una manufactura es un producto industrial, es decir, es la
transformacin de las materias primas en un producto totalmente
terminado que ya est en condiciones de ser destinado a la venta. La
distribucin de las manufacturas est a cargo del rea de despachos de
la empresa.
Conocida adems como industria secundaria, la manufactura engloba a
una variedad enorme, artesana, alta tecnologa, entre otros, aunque
generalmente al trmino se lo aplica para referirse a la produccin
industrial que transforma las materias primas en bienes terminados.
Las manufacturas de hoy ya incluyen todos los procesos intermedios que
se requieren para su produccin, esto es posible gracias a que el sector
industrial se encuentra sumamente asociado a la ingeniera y al diseo
industrial.

Importancia para las Organizaciones

Desde los tiempos de la modernidad que el mundo se transform en una
gran Ruta de Comercio, teniendo distribuidas en distintas regiones
geogrficas una Sectorizacin del Trabajo, sea por la ubicacin de
distintos Recursos Naturales, como tambin por la simple utilizacin de
la Mano de Obra, el principal motor de toda actividad econmica.
Esta mano de obra comienza con la ubicacin y extraccin de la Materia
Prima, un proceso tan variado como la calidad o cantidad de material
que se trate, teniendo que realizarse un debido proceso (como lo es en
el caso de Productos Agrcolas) como tambin en el ejemplo de la
Minera o Petrolera, donde la materia prima debe ser hallada mediante
una Exploracin y Acondicionamiento de los distintos yacimientos.

Manufactura de clase mundial

Manufactura de clase mundial (WCM) es un sistema de gestin integral
que busca minimizar las perdidas y el desperdicio en la empresa,
mejorar su eficiencia, calidad y la seguridad de los procesos de
produccin utilizados por los lderes mundiales. Su idea principal es
eliminar las ineficiencias, tales como paradas, fallas, errores, accidentes

y una parte indispensable el compromiso de todo el personal desde la

direccin hasta los trabajadores de la empresa. WCM es el ms alto nivel
de organizacin de la empresa, es decir, la mejora continua de la
organizacin para mejorar el desempeo, basado en la metodologa
clara, extensa y las herramientas necesarias para su logro.

Por qu introducir WCM?

Es importante introducir sistemas que nos ayuden a alcanzar un nivel de
excelencia en el rea de produccin, si el propsito de la empresa, es
unirse a un lder en su sector y tiene la ambicin de alcanzar una
posicin entre el 10% de las empresas ms competitivas.
Para lograr este ambicioso objetivo, son necesarios diferentes cambios
para el funcionamiento de la planta, la forma de trabajar y los procesos
de gestin.
Ayudamos a la empresa a determinar los factores que hacen que la
empresa alcance el nivel esperado de la competitividad as mismo,
establecer y aplicar mtodos que se utilizara para tal fin. Podemos
asumir la responsabilidad por los resultados obtenidos durante su
ejecucin. Para este propsito se utiliza:

Mapeo y anlisis de las cadenas de valor.

Just-in-time (Sistema que mediante la eliminacin de todas las
eventuales perdidas en los procesos que se llevan a cabo dentro de la
organizacin, permiten una mejor calidad y costos ms bajos, as
como poner en practica la entrega de los productos o servicios
conforme con los requisitos del cliente y a su tiempo definido.)
Total Quality Management (Gestin Integral de Calidad) y Total
Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total).

Origen de la Manufactura de Clase Mundial.

Richard Schonberger, un consultor lder de manufactura, cre el trmino
manufactura de clase mundial. De acuerdo con Schonberger para
lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los
procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las
relaciones entre los proveedores, distribuidores, productores y clientes.
Schonberger, Richard J. es una reconocida autoridad en tcnicas de
produccin y manufactura, quin se dedica a la consultora.

Cmo ya es sabido varios expertos norteamericanos empresariales y

acadmicos visitaron Japn para observar y conocer su ambiente
empresarial principalmente manufacturero.
Lo que se encontr de relevante fue:

Calidad muy superior.

Control muy estricto de los desperdicios.

Tambin encontraron conceptos y tcnicas de manufactura que se

practicaban en el Japn y que eran a veces radicalmente opuestos
a los americanos.

El xito de los japoneses no se debe a su cultura, se basa en un conjunto

muy diferente de conceptos, principios, polticas y tcnicas para la
administracin y operacin de una empresa fabril, segn Schonberger
(1989).
As, la MCM convierte a los operarios en dueos de los procesos y en la
primera lnea de ataque contra la amplia gama de problemas que surgen
en cualquier planta.
La automatizacin en toda la empresa es indispensable para las
empresas de manufactura innovadoras que quieran ganar participacin
en el mercado, operar a su mxima eficiencia y exceder las expectativas
del cliente para alcanzar la clase mundial en su industria.
A pesar de los buenos resultados que esta concepcin del
funcionamiento de las industria manufacturera ha tenido mundialmente
(sobre todo en Japn, en donde el fenmeno se ha desarrollado con
mayor vigor), su adopcin ha sido ms bien escasa por parte del mundo
fabril.

Qu es ser de clase mundial?

Ser de clase mundial significa que la compaa puede competir con
xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en
este momento y seguir hacindolo en el futuro.
Caractersticas de la manufactura de clase mundial

Liderazgo en Calidad

Orientadas al Cliente.

Planificacin Estratgica a mediano y largo plazo.

Desarrollo asistido del personal en materia de capacitacin.

Valor por el Factor Humano

Administradas por Polticas.

Personal Polivalente.

Alianzas con proveedores.

Proceso basado en la demanda y no en la capacidad.

Flexibilidad de produccin.

nfasis en los procesos estndares simples.

Conservacin excelente de sus activos.

Mejora continua

Relaciones ms productivas.

Aprovechamiento mximo de los recursos

Para que una compaa de manufactura pueda competir a nivel mundial

requiere:
Polticas, prcticas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear
valor para el cliente;
Entendiendo valor percibido por los clientes como una combinacin de
costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo
de entrega, entregas a tiempo, etc.

LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Las 5S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de
trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata
de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en
prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o

casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,

aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: Clasificar, organizar o
arreglar apropiadamente:
Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S La implantacin de una estrategia de 5'S es
importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar
despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin
de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Valor agregado y no valor agregado Valor agregado es cualquier paso
clave del proceso de trabajo, que contribuye directamente al logro de
una mayor satisfaccin del usuario final, o a mejorar la eficiencia del
proceso mismo; y que al no realizarlo, impacta grandemente los
resultados. Valor no agregado es cualquier paso en el proceso de
trabajo, que no contribuye al logro de una mayor satisfaccin del usuario
final, o a mejorar la eficiencia del proceso mismo; y que si se deja de
hacer, no impacta en los resultados finales.
Ejemplo de algunas actividades que no agregan valor: Mover, distribuir,
inspeccionar, re-trabajar, probar, almacenar, esperas, demoras.

El pensamiento esbelto
El pensamiento esbelto (Lean Thinking) es un pivote o proceso de
pensamiento que da sentido a todos los mtodos y tcnicas especficas,

de cara a guiar a la direccin en la consecucin de la produccin

ajustada avanzado ms all de la produccin en masa.
El pensamiento ajustado puede ser estructurado en cinco etapas:
1. Especificar el valor para cada producto determinado.
2. Identificar el flujo de valor para cada producto.
3. Hacer que el valor fluya sin interrupciones.
4. Dejar que el cliente tire del valor.
5. Perseguir la perfeccin.
Mediante la comprensin de estos principios y la creacin de una
interconexin entre ellos, la direccin puede hacer un uso completo de
las tcnicas lean y mantener un desarrollo de proyectos estable.
Los principales autores afirman que pasar de un sistema de lotes y colas
a uno de flujo continuo con un tirn efectivo desde el cliente puede, con
inversiones modestas o nulas:
Doblar la productividad laboral.
Reducir los periodos de maduracin en un 90%.
Reducir los inventarios en un 90%.
Reducir los defectos a la mitad.
Reducir los accidentes laborales a la mitad.
Reducir el periodo de lanzamiento a la mitad.
Ampliar las gamas de productos dentro de una misma familia con
apenas incrementos de costes.
Especificacin de valor
Se entiende como valor a un producto especifico (bien o servicio) que
satisface las necesidades del cliente a un precio y un tiempo
determinado. El concepto de valor solo puede ser definido por el cliente
final y el productor es el que debe crear tal valor. Especificar el valor
exactamente, es el primer paso crtico del pensamiento ajustado. Este
proceso debe comenzar con un intento consciente de definir el valor

preciso en trminos de productos especficos, con funcionalidades

especficas, ofertados a precios especficos a travs del dialogo con los
clientes especficos.
Hacer que el valor fluya sin interrupciones Una vez identificado el flujo
de valor es necesario hacerlo fluir. A pesar de que el ser humano tenga
una tendencia natural hacia la divisin del trabajo por funciones y a la
agrupacin de los trabajos en lotes, hay que afrontar el reto de
conseguir flujos continuos con lotes de produccin pequeos con
referencias de bajo volumen de produccin.
Esto ser posible en la medida en que se reduzcan los tiempos de
preparacin y se miniaturice la maquinaria.
Existen experiencias en las que esta etapa ha constatado la posibilidad
de doblar la posibilidad y de conseguir reducciones importantes en
errores y defectos. Dejar que el cliente tire del valor El primer efecto
visible de convertir departamentos y lotes en equipos de productos y
flujo respectivamente, es la reduccin importante de los periodos de
maduracin.
Esto significa que se pueden dejar las previsiones de venta de lado y
producir y disear lo que el cliente desea en ese mismo periodo. Se
puede hacer que el cliente tire del producto en vez de que el productor
empuje el producto hacia el cliente, cosa que quizs no quiera. Ms aun,
las demandas se vuelven mas estables cuando el cliente sabe que tiene
garantizado el servicio y cuando se cesa de realizar descuentos para la
venta de productos no deseados.

Perseguir la perfeccin Una vez alcanzados los cuatro pasos anteriores,

surge la idea de que no hay final en el proceso de reducir esfuerzo,
tiempo, espacio, costes y averas ofreciendo un producto que cada vez
se acerca mas a lo que el cliente quiere. Las cuatro etapas anteriores
hacen que la empresa se introduzca en un crculo virtuoso y la bsqueda
de la perfeccin obtenga sentido.
La transparencia en la informacin y comunicacin tienen una gran
importancia en este aspecto.

Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y
"Zen" que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es
"cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que
sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial,
que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho,
Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su
prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el
equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de
tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los
mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a
la eliminacin de desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera
de sus seis formas.

One piece flow (flujo de una sola pieza); one touch

(produccin de un solo toque, a la primera, etc).
La produccin Pieza a Pieza, conocida como One Piece Flow, es un
mtodo de trabajo que consiste en: Organizar la produccin en base a
un flujo continuo de una nica pieza (lotes de una pieza), donde cada
producto pasa de una estacin a la siguiente en el mismo momento en
que se acaba de procesar, sin esperas ni agrupaciones por lotes. De esta
forma se consigue que las piezas fluyan de forma rpida y continua por
las diversas secciones, sin acumulaciones entre mquinas y con un
control eficaz de stocks.
La implantacin de un sistema de produccin de Pieza a Pieza es una
forma de garantizar la produccin en flujo y romper con la forma de
trabajar por lotes, usada en muchas organizaciones. Si bien es cierto
que este tipo de produccin es ideal para organizaciones con grandes
cadenas de transporte, su implantacin en cualquier tipo de empresa
conlleva grandes beneficios.

Una de las bases de la fabricacin Pieza a Pieza es la focalizacin sobre

el flujo que permite mejorar la rapidez, la flexibilidad, los costes de
produccin y la calidad.
Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos.

2) Cortos tiempos de produccin.
3) Reducir el material y costos de inventario.
4) Diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.
Solucin de problemas:
Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.
Los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan.
Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.
En la prctica puede ser inviable reducir el tamao de los lotes a una
pieza (por ejemplo, en tortillera), pero habr que determinar cul es el
mnimo que hace factible su implantacin.Fabricacin en flujo de una
pieza (produccin acoplada):

El proceso se vuelve transparente

Operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad)
Gran reduccin del stock
Mayor dependencia de la eficiencia de los equipos
Mayor flexibilidad requerida
Plazos de entrega cortos
Los defectos se detectan de inmediato

Para poder trabajar eficientemente en flujo

necesariorealizar antes una serie de acciones:

de

una

pieza

es

Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teora del lote

econmico deja de tener valor)
Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habr stock
que esconda los problemas)
Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el
acoplamiento de los medios de produccin)

En el flujo de una pieza no slo se detecta inmediatamente el error, sino

que al haberse acoplado y mejorado la comunicacin entrepuestos, la
solucin se aplica de manera ms rpida y eficiente.

Filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de

produccin. l JIT no es un medio para conseguir que los proveedores
hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que
manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados,
sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Analoga ro de las existencias:
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta
bajar el nivel del ro en otras palabras, reducir el nivel de las existencias,
descubre rocas, es decir, problemas.
Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT Problemas (rocas)
Solucin tradicional Solucin JIT Mquinas pocos fiables Stock de
seguridad grande Mejorar la fiabilidad Zonas con cuellos de botella
Programacin mejor y ms Aumentar la capacidad y la compleja
polivalencia de los operarios y mquinas Tamaos de lote grande
Almacenar Reducir el tiempo de preparacin Plazos de fabricacin largos
Acelerar algunos pedidos en base a Reducir esperas, mediante
prioridades sistemas de arrastre Calidad deficiente Aumentar los
controles Mejorar los procesos y/o proveedores.
Eliminar despilfarros Implica eliminar todas las actividades que no
aaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Buscar la simplicidad Los enfoques simples conlleve una gestin ms
eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se
fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas
de produccin o mini factoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica

al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en

el que se arrastra el trabajo.

Sistema de Produccin JIT.

Es importante distinguir entre el sistema de produccin JIT y las tcnicas
JIT. Las tcnicas denominadas JIT incluyen el control estadstico de la
calidad, reduccin de los tiempos de cambio de tiles (SMED) El sistema
de produccin JIT es mucho ms que un agregado de tcnicas JIT.
Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o
fsico) que fabrica muchos productos en volmenes bajos a medios. Por
su diseo, el sistema JIT fuerza la eliminacin de todos los innecesarios
("desperdicios"), y a partir de aqu, impone la mejora continua. Esto
conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y
entregas ms rpidas.

SIPs Y MCM
(Sistemas Integrados de Produccin y Manufactura de
Clase Mundial)
El sistema de manufactura flexible o manufactura esbelta ha sido
definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consiste de Productividad y Calidad

Nuevas Polticas de Produccin:

Flexibilidad de producto y procesos

Calidad del producto
Automatizacin
Reduccin de tiempos y aumento de la productividad.
La Fabrica Tradicional VS La Fabrica Moderna

Fabrica Tradicional

Variedad limitada de productos

productos
Diseos de larga vida de productos
diseo de los productos
Plantas mayores y centralizadas
Descentralizadas

Fbrica Moderna
* Gran variedad de
* Rpido cambio del
* Plantas menores y

Flujos regulares
Inventario de reserva

* Flujos Irregulares
* Cero Inventario

ERP: Enterprise Resource Planning

Sirve para modelar y automatizar muchos de los procesos bsicos, con

el fin de integrar la informacin de la empresa y disminuir las costosas y
complejas relaciones entre subsistemas.
ERP: es un software imagen de los principales procesos de negocios de
la empresa, desde el proveedor hasta el cliente.
Los Sistemas de Produccion

Sistemas
Integrados
Manufacturing (CIM)

de

Produccion/

Computer

integrated

Modelos de CIM

IBM Model (E.E.,1973)

NIST Model (E.U.,1981)
Digital Equipment Corp. (E.U.,1988)
Siemens (Alemania, 1989)
ESPRIT CIM-OSA (CE,1989)
Amherst-Karlsruhe CIM Model (E.U. y Alemania 1989)

CIM Y FLEXIBILIDAD
Bajo el concepto CIM, una manera de Organizar la produccion son los
Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS)

El sistema
de
Flexible
o
Manufactura
sido
definida
Esbelta
como
excelencia
de
manufactura,
en:
basada
planeada
de
todo
tipoha
de
desperdicio
trabajador:
Kaizen
Productividad
consistente
de
y Calidad
Los sistemas flexibles de Manufactura
FLEXIBILIDAD: Adaptacin a la demanda
MANUFACTURA: Sistemas discretos
Los cuales son construidos por clulas flexibles y constan de:

Sus caractersticas son:

Tienen un grado de automatizacin importante

Las maquinas ejecutan diferentes tareas en diferentes piezas, con
tiempos de configuracin respetable.

Estas hacen que haya mucha posibles rutas de fabricacin, ejemplo:

CONCLUSIN
Los SIPs y la MCM van muy de la mano ya que los SIPs son una de las
herramientas ms poderosas para lograr los objetivos que tiene como meta
toda aquella empresa manufacturera que pretende ser de clase mundial (nos
solo por los beneficios de ser nombrada as, sino por la ventaja competitiva que
esto conlleva); ya que por medio de los SIPs se pueden implementar la CIM y
con ello equipar a la fbrica con los FMS logrando as los objetivos principales
de la MCM los cuales son lograr los ms altos estndares en:

La Flexibilidad

La Eficiencia

La Calidad

Referencia:
K. Hodson William. Maynard, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II.
Cuarta edicin. Mac Graw Hill, Mxico, Septiembre de 2001.
Friedman, David (2006). No Light at the End of the Tunnel. Los Angeles
Times. New America Foundation. Consultado el 19 de noviembre de 2007.
Dolinsky, Anton. "Inventory Management History Part Three: Venetian Arsenal Ahead of Their Time". Almyta Systems