Gesto da Qualidade:

Modelo Seis Sigma

Curso de Especializao em Gesto da Produo
MSc. Artur Henrique Moellmann
UNESP - Campus de Guaratinguet - DPD
21maro2009

Gesto da Qualidade: Modelo Seis Sigma

MODELO GERAL DE GESTO DA QUALIDADE

Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gesto da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005

Gesto da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H.

Objetivos

Apresentar o modelo de Gesto da Qualidade Seis Sigma

Definio de Seis Sigma

Discutir a metodologia de implementao DMAIC (Definir, Medir,
Analisar, Melhorar, Controlar)

Apresentar as ferramentas utilizadas nas fases do DMAIC

ndice de capacidade sigma (indicador de desempenho)

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Definio de Seis Sigma

O QUE SEIS SIGMA

Motorola ... GE

Manufatura ... Servios

Integrao:

ferramentas estatsticas (intensivamente)

integrao do gerenciamento por processos & diretrizes

Foco:

clientes

processos crticos

resultados corporativos

Transposio: qualidade ... manufatura e engenharia ... servios
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Definio de Seis Sigma

O QUE SEIS SIGMA

Aplicao estruturada do pensamento e ferramentas estatsticas

Foco: anlise sistemtica da variabilidade dos processos

Seis Sigma = Seis Desvios Padro <=> 3,4 defeitos / milho
oportunidades

Mercado: liderana => competitividade => taxas de defeitos
drasticamente reduzidas pela aplicao do modelo Seis Sigma

Complementado pelo alinhamento estratgico suportado por
indicadores e prioridades corporativos

Resultados: lucratividade, produtos e processos otimizados,
satisfao do cliente
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Definio de Seis Sigma

Gesto da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H.

Definio de Seis Sigma

Gesto da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H.

Definio de Seis Sigma

O QUE SEIS SIGMA
OBJETIVO

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Perspectiva estratgica do Seis Sigma

ALINHAMENTO ESTRATGICO DOS PROJETOS SEIS SIGMA

BALANCEAMENTO
ESTRATGIAS
DE NEGCIO
CORPORATIVAS

CRITRIOS GERAIS
(CARTEIRA)

VIABILIDADE TCNICA
E FINANCEIRA

PORTFOLIO:
PROGRAMAS E
PROJETOS

PROJETOS SEIS SIGMA

SELECIONADOS

CRITRIOS
INDIVIDUAIS

CONSISTNCIA NA ALOCAO DE RECURSOS EM PROJETOS PRIORITRIOS

MELHORAR
EFICINCIA

MELHORAR
EFICCIA

AUMENTAR
VANTAGEM
COMPETITIVA

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Perspectiva estratgica do Seis Sigma

ALINHAMENTO ESTRATGICO DOS PROJETOS SEIS SIGMA

balanceamento:
recursos, riscos, prazos
(projetos acelerados, abortados
ou despriorizados)

ESTRATGIAS
DO NEGCIO

PROCESSO DINMICO DE
AVALIAO, SELEO E
(RE) PRIORIZAO

GESTO DE PORTFOLIO
(PROGRAMAS E PROJETOS)

PROJETOS SEIS SIGMA

SELECIONADOS

MELHORAR
EFICINCIA

MELHORAR
EFICCIA

AUMENTAR
VANTAGEM
COMPETITIVA

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Perspectiva estratgica do Seis Sigma

II

Dimetro =
montante de recursos
alocados ao projeto

D
M
A
I
C
Baixo

Prioridade estratgica do projeto Seis Sigma

Alto

Exemplo de tcnica para gesto de portfolio:

diagrama de bolhas

IV

III
100
Ganho financeiro estimado do projeto Seis Sigma
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Caracterizao dos projetos Seis Sigma

Incio de um projeto Seis Sigma:

mercado: oportunidades ou demanda

exigncias do negcio: necessidade, pedido de cliente,
obrigaes legais

avano tecnolgico

Alocao adequada de recursos: Critical to Quality - CTQ

o que crtico para o mercado ou cliente?

quais so os projetos crticos?

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Caracterizao dos projetos Seis Sigma

ALVO DOS PROJETOS SEIS SIGMA

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS CRTICOS INTERNOS:
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS => FLUXO DE VALOR
(VALOR AGREGADO AO CLIENTE)

PROMOVER PROJETOS SEIS SIGMA PARA

GARANTIR DESEMPENHO DE CLASSE
MUNDIAL EM ATENDIMENTO AOS CTQs
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Caracterizao dos projetos Seis Sigma

SELEO DOS PROJETOS SEIS SIGMA:
FATOR LIMITAO DE RECURSOS
Etapas

Questes
Competitividade entre critrios ?

1o.- Identificar as CTQs internas e

externas

Focalizao nos crientes preferenciais ?

Processos crticos mapeados ?
Impacto mensurvel ?

2o.- Identificar as lacunas de

desempenho (gaps)

Competitividade comprometida ?
Concorrentes ?
Apoio e recursos adequados ?
Recursos suficientes ?

3o.- Determinar se o escopo e a

amplitude do projeto so
gerenciveis

Tempo necessrio ?

CONTRATO
INTERNO
PROJECT
CHARTER

reas envolvidas ?
Envolvimento dos players ?
Duplicidade ou conflitos ?

4o.- Determinar a viabilidade do

projetos

RESTRIES:
LIMITAES DE
ESCOPO, MDO E
PRAZOS

Risco de viabilidade tcnica ?

GESTO
MULTIPROJETOS

Risco de viabilidade econmica ?

Risco de viabilidade financeira ?

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A Equipe Seis Sigma

Executivo Lder:

conduzir, incentivar, supervisionar (toda a empresa)

acompanhar benefcios financeiros do portfolio

selecionar os campees (diretores e gerentes)

Campeo:

domnio da teoria, princpios e prticas

propiciar as mudanas organizacionais necessrias

definir os disseminadores

Master Black Belts => suporte ao Campeo

escolha dos projetos Seis Sigma

proposta de projetos de melhoria

liderana tcnica p/ multiplicao atravs de treinamentos

100% de dedicao aos projetos Seis Sigma

aplicao robusta do pensamento estatstico

habilidades em comunicao e didtica
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A Equipe Seis Sigma

Black Belts

100% de dedicao aos projetos Seis Sigma

treinamento intensivo em tcnicas estatsticas e soluo de
problemas

habilidades:

iniciativa, entusiasmo, relacionamento interpessoal e
comunicao

motivao para resultados e mudanas

influncia positiva

capacidade de trabalho em equipe

conhecimento tcnico robusto da rea de trabalho

domnio avanado das ferramentas estatsticas e da
metodologia Seis Sigma em projetos especficos

Green Belts

parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigma

suporte aos Black Belts na coleta de dados e experimentos

liderana de pequenos projetos de melhorias em suas reas de
trabalho
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O Modelo DMAIC

DEMAIC => aperfeioamento do processo:

seleo correta dos processos a serem melhorados

seleo correta das pessoas a serem treinadas para obteno dos
resultados

Aperfeioamento do processo => 5 fases:

Definir
(Define)

Medir
(Measure)

Analisar
(Analyse)

Aperfeioar
(Improve)

Controlar
(Control)

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O Modelo DMAIC

Fase I: D define (definir) definir as prioridades

Ouvir a voz do cliente e correlacionar aos CTQs

Principal fundamento: iniciar o processo a partir da viso do
cliente, levando esta para dentro da organizao

Objetivos de cada projeto Seis Sigma relacionados a pelo
menos 1 CTQ

Equipe Seis Sigma: mapear os processos crticos que afetam
diretamente os CTQs (reclamaes de clientes, problemas
funcionais, altos custos, problemas em suprimentos, etc... )

Anlise de custo-benefcio de cada projeto

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Os 5 Princpios do Lean Thinking

VALOR: O que realmente agrega valor para o cliente?
O cliente que define o que valor. Qualidade, escopo, prazos e custos. Manter a
empresa no negcio.

FLUXO DE VALOR: Conhecemos detalhadamente nossos fluxos de

valor?
Olhar para todo o processo: Processos que efetivamente geram valor. Processos
importantes para a manuteno do negcio.

FLUXO CONTNUO: Existem momentos em que o material ou

informao param? Por qu?
Identificar e priorizar melhorias no ponto do processo que impedem o sistema de
aumentar os ganhos (represamento). Estabilidade.

SISTEMA PUXADO: Os produtos so produzidos somente quando

necessrios?
O estratgico/cliente passam a "puxar" as necessidades.

BUSCA DA PERFEIO: Assumimos os desperdcios com

naturalidade ou indignao?
Atacar a inrcia, superando e alinhando as expectativas, criando e incrementando
valor.
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O Modelo DMAIC

Fase II: M measure (medir) como o processo medido e

executado

Equipe Seis Sigma + Black Belt: desenhar cada um dos
processos crticos (e seus subprocessos) que afetam
diretamente os CTQs

Entradas e sadas: definir sistema de medio adequado
(Questo: sempre possvel ? ... Resposta: vide prximo slide)

Coleta de dados: sistema que produza amostras
representativas e aleatrias

Determinar os ndices de capacidade do processo a curto e
longo prazo

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O Modelo DMAIC

Fase II: M measure (medir) como o
processo medido e executado

Capacidade

Repetibilidade
Reprodutibilidade

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O Modelo DMAIC

Fase II: M measure (medir) como o
processo medido e executado

Gesto da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H.

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Evoluo dos sistemas empresariais atravs da melhoria contnua

Semana
Kaizen

Ka
i
Im zen d
pa
cto e

Melhoria
Contnua

Ka
i
Im zen d
pa
cto e

Kaizen
DEMAIC-6

TQC

Melhoria
Contnua

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O Modelo DMAIC

Fase III: A analyse (analisar) identificao das principais

causas

Equipe Seis Sigma: anlise estruturada dos dados coletados

Ferramentas tradicionais da qualidade + ferramentas
estatsticas

Identificar as causas bvias e no bvias (variveis X)

comum a utilizao de softwares estatsticos, auxiliando
nos clculos e gerao de grficos

Seleo das causas vitais (X vitais)

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O Modelo DMAIC

Fase III: A analyse (analisar) identificao das principais
causas
Mo-de-Obra

Variao

Material

Mquinas

Variao

Variao

Produto
Variao

Medio

Variao

Variao
Variao

Mtodos

BRAINSTORMING

Ambiente
5 POR QUS
RCCA
(root cause corrective action)

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O Modelo DMAIC

Fase III: A analyse (analisar) identificao das principais
causas
2
3
Dados brutos

Pareto

Regra 20% / 80%

14
12
10
8
6
4
2
0

12.0
9.0
7.0

10

20

30

6
5
4
3
2
1
0

5.0
2.0

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1.0

2
6

O Modelo DMAIC

Fase IV: I improve (melhorar) eliminao das causas dos

defeitos ou das variabilidades

Equipe Seis Sigma: promover melhorias no processo
existente

Transformar dados estatsticos em dados do processo

Estudar tecnicamente quais transformaes deve executar

Oportunidade: utilizar os conceitos lean hibridamente ao Seis
Sigma

Atuar sobre as causas-raiz

Quantificar os efeitos das transformaes sobre os CTQs
(financeiro / desempenho)

Validao: consistncia antes de passar o basto
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O Modelo DMAIC

Fase IV: I improve (melhorar) eliminao das causas dos
defeitos ou das variabilidades
QCPC (quality clinical process control)
Um mtodo para a identificao de necessidades de melhoria mediante a
aplicao de um sistema de coleta de dados.
Desvios do processo normal
Tudo que evita o empregado de fazer o trabalho certo na primeira vez.
Plano de Ao
Aumentar a Capabilidade do processo.

Poka-Yoke
prova de erros /
preveno de erros
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O Modelo DMAIC

Fase V: C control (controlar) manuteno das melhorias

implementadas

Equipe Seis Sigma: definir, estabelecer e validar os mtodos
de controle

Garantir que os responsveis pelos processos estaro
cientes e capacitados para manter a capacidade do processo
nos nveis atuais

Foco: monitoramento das variveis crticas (X vitais)

Documentao

Adoo dos mtodos estatsticos de controle de processo

Reavaliao peridica da capacidade do processo

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O Modelo DMAIC

Fase V: C control (controlar) manuteno das melhorias
implementadas
STDW - Trabalho Padro

Definio e formalizao dos processos => repetibilidade e reprodutibilidade de

resultados.
Esclarecimento (tornar visual) e uso constante de mtodos que garantiro os
melhores resultados possveis.
Eliminar o desperdcio e, ao mesmo tempo, reduzir e eliminar as variaes do
processo.
Permitir a Melhoria Contnua: o processo padro deve ser estvel; a estabilidade
permitir o progresso criativo da Melhoria Contnua.
Se um processo no for padro ( arriscado e catico) sua melhoria, apenas
outra forma de aumentar o caos.
Se uma pessoa melhora o trabalho de forma criativa, mas ele no se torna
padro, ningum poder aproveit-lo e, no geral, no houve melhoria.
Oferece uma plataforma definida com a qual os empregados podem melhorar
constantemente o processo.
o mtodo para a criao do melhor desempenho.
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O Modelo DMAIC

Fase V: C control (controlar) manuteno das melhorias
implementadas
STDW - Trabalho Padro

Quatro enfoques devem ser considerados no desenvolvimento de um

mtodo de trabalho:

Eliminar todo trabalho desnecessrio.

Combinar operaes e elementos.

Modificar a seqncia das operaes.

Simplificar as operaes essenciais.
Implementao:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Definio de Famlia e Peas/Servios Representativos.

Equipe Multidisciplinar.
Otimizao do Processo e Mtodo de Trabalho.
Prova de Conceito.
Documentao.
Observao do Tempo e Reviso dos Tempos Padres.
Treinamento no novo mtodo.
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O Modelo DMAIC

Fase V: C control (controlar) manuteno das melhorias
implementadas
Identificao de Causa Especial no Processo
3,15

Max.

3,10

3,05

Spec.

3,00

Grfico Sequencial

2,95

Min.

2,90

CEP

2,85
1

10 11 12

13 14 15 16 17 18 19 20 21

Controle
Estatstico

Identificao de Causa Especial no Processo

3,15

Max.

3,10

do Processo

3,05

Carta de Controle

Spec.

3,00

2,95

Min.

2,90

2,85
1

10 11 12

13 14 15 16 17 18 19 20 21

Identificao de Causa Especial no Processo

3,15

Max.

3,10

3,05

Spec.

3,00

2,95

Anlise e Ao
imediata sobre a
causa especial
identificada

Min.

2,90

2,85
1

10 11 12

13 14 15 16 17 18 19 20 21

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2

O Modelo DMAIC: resumo

DEFINE - Definir que atividade (processo) ser melhorado para aumentar a

satisfao do cliente
MEASURE Levantar dados e medir a capacidade do processo atual em
atender s necessidades do cliente
ANALYSE Analisar e identificar as principais fontes de variao do
processo
IMPROVE Realizar as modificaes necessrias ao processo para reduzir
sua variabilidade
CONTROL Controlar as principais fontes de variao para assegurar a
capabilidade obtida aps a implementao das melhorias.

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O Modelo DMAIC: resumo

1. Reduo da variabilidade
2. Reduo dos custos
3. Aumento da produtividade
4. Robustecimento dos processos

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O Modelo DMAIC: resumo

Gesto da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H.

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Calculando a Capacidade Sigma

Estudo prtico

Calculando a capacidade sigma e a taxa de defeitos

ndices de capacidade para atributos

Clculo de capacidade e o DMAIC

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O Modelo DFSS

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Estudo de Casos

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