Aula 04

Administrao p/ Analista da ANS
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 04
Aula n 4: Gesto de Projetos
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
Gesto de projetos. Elaborao, anlise e avaliao de
projetos. Principais caractersticas dos modelos de gesto de
projetos. Projetos e suas etapas.
Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que
gostem da aula!
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Sumrio
Gerncia de Projetos. .............................................................................. 3
Conceitos Iniciais ............................................................................... 4
Projetos X Operaes ........................................................................... 5
Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 6
Grupos de Processos dos Projetos.............................................................. 7
Iniciao ...................................................................................... 9
Planejamento ............................................................................... 10
Execuo ................................................................................... 11
Monitoramento e Controle ................................................................. 12
Encerramento ............................................................................... 13
reas do Conhecimento ...................................................................... 14
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 18
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios ............................................ 20
Escritrio de Projetos ...................................................................... 21
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 23
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 24
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 25
Restries aos projetos ....................................................................... 28
Tcnicas para mudar as restries ......................................................... 29
Gesto de Riscos .............................................................................. 35
Planejar o Gerenciamento dos Riscos ..................................................... 37
Identificao dos Riscos ................................................................... 38
Anlises Quantitativas e Qualitativas ..................................................... 39
Respostas aos Riscos ....................................................................... 41
Gerenciamento pelas Diretrizes ................................................................. 43
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 46
Gabarito .......................................................................................... 50
Bibliografia ...................................................................................... 50
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Gerncia de Projetos.
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a
um esforo temporrio para atingir um objetivo definido. Isto significa que
um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
atrase).
Alm disso, um projeto busca entregar um produto nico, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge),
a definio de projeto :
um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo.
Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele
ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no
deveramos chamar isso de um projeto2.
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operao,
dependendo da complexidade do projeto. A construo de uma ferrovia
ou de um estdio moderno de futebol pode levar anos, no verdade?
Outro aspecto que um projeto cria algo que no exatamente
igual ao que j foi feito. Um projeto, por definio, deve criar um produto,
servio ou resultado exclusivo3.
Temporariedade
Exclusividade
Caractersticas
de um Projeto
O gerenciamento de projetos, de acordo com a definio encontrada

no PMBOK4, :
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
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a aplicao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos.
Vamos ver agora alguns conceitos importantes?
Conceitos Iniciais
Mas professor, o que esse PMBOK?
Este PMBOK nada mais do que um guia, um livro, que descreve
um conjunto de boas prticas relacionadas com a gesto de projetos. A
traduo de PMBOK para nossa lngua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessrios para que
um administrador faa uma boa gesto de projetos. Em concursos,
muito comum a cobrana da sua quarta verso ou edio.
Entretanto, ainda vemos a cobrana de temas apresentados na
terceira edio. Atualmente, estamos na quinta edio (publicada em
2013), mais ainda no encontrei questes sobre esta verso em provas.
Este PMBOK uma publicao do Project Management Institute
PMI. Esta organizao foi criada para a promoo do uso de tcnicas e
das melhores prticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabea) o de PMP.
O PMP o profissional de gesto de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em portugus, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:
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PMBOK
Livro com as boas prticas do

gerenciamento de projetos
PMI
Instituto de Gerenciamento de
Projetos - publica o PMBOK
PMP
Profissional com certificao do

PMI em gerenciamento de projetos
Figura 1 - Conceitos do PMI
Projetos X Operaes
Como dissemos antes, um projeto um esforo temporrio. J uma
operao, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contnuo. Este
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo operao
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definio que cobrada pelas bancas um copiar e colar do
texto do guia PMBOK. Este diz5,
As operaes so uma funo organizacional que
realiza a execuo contnua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
servio repetitivo. Exemplos incluem: operaes
de produo, de fabricao e de contabilidade.
Assim sendo, as operaes seriam as atividades normais da
empresa, que so perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.
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Partes Interessadas - Stakeholders

Stakeholders so as pessoas ou grupos interessados no projeto, que
so impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existncia.
Vamos imaginar a construo de uma rodovia, por exemplo? Os
trabalhadores que faro a rodovia so stakeholders, pois ganham seu
salrio atravs deste projeto.
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que esto prximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estaro
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros no
gostaro do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
tambm so stakeholders importantes. Para eles, fundamental que o
projeto siga at o seu final, pois vendero seus produtos e servios para a
obra.
Um bom gerente de projetos deve mapear quais so seus
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
identificao de cada um e quais so seus interesses um ponto
importante do projeto.
Essas partes interessadas no tem o mesmo poder de influncia no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas,
j outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto
causado.
Quando sabemos quais so suas demandas e objetivos em relao
ao projeto, temos condio de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possvel, seus interesses. Assim, estes stakeholders no
buscaro alterar o projeto no meio de sua execuo, o que traria custos
maiores e atrasos no projeto.
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
com o PMBOK6:
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Clientes/usurios
Gerentes de
portflios/comit de
anlise de portflios
Gerentes de programas
Patrocinador
Escritrio de projetos
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais;
Gerenciamento de
operaes;
Fornecedores/parceiros
comerciais
Figura 2 Principais stakeholders
Como dissemos, a influncia dos stakeholders varia muito. Alguns

so impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros so impactados negativamente e desejam alteraes
radicais, as vezes at mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos
deve balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com
todos eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
Grupos de Processos dos Projetos

Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos
grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos.
Naturalmente, a gesto de projetos engloba diversos conhecimentos,
tcnicas e habilidades necessrias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos so aplicados nos processos relacionados
com a gesto do projeto. E quais so esses processos: so atividades e
tarefas inter-relacionadas que so executadas em busca de resultados
definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
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so :
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Iniciao
Planejamento
Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

de um projeto existente atravs da obteno de autorizao
para iniciar o projeto ou a fase
Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Execuo
Realizados para executar o trabalho definido no plano de

gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes
do mesmo.
Monitoramento
e controle
Necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso

e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas
quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as
mudanas correspondentes
Encerramento
executados para finalizar todas as atividades de todos os

grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou fase
Figura 3 - Grupo de processos
Uma pegadinha comum nas provas tentar confundir a sua

cabea misturando os grupos de processos ou perguntar se eles so fases
do projeto. No caia nessa!
Estes processos no so, necessariamente, sequenciais. Alguns
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de
monitoramento e controle e os processos de execuo8. Afinal, no
deixamos de monitorar a execuo, no mesmo?
Vejam abaixo no grfico como eles se sobrepem durante o ciclo de
vida de um projeto:
(Valeriano, 2005)
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Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI
Outro aspecto dos processos sua iteratividade. Os processos no

gerenciamento de projetos so iterativos, pois so executados diversas
vezes e em vrias etapas ou fases do projeto.
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer
melhor quais so esses grupos de processos?
Iniciao
Os processos de iniciao so realizados quando fica clara a
demanda por um projeto. Algum explicita um desejo, uma necessidade,
de que algo seja realizado.
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
sero feitos, no mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto mesmo
necessrio, se ele vivel, se a empresa tm os recursos necessrios
para execut-lo, dentre outros fatores.
Assim, teremos condies de fornecer dados e informaes para
que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para
comear.
Os processos de iniciao incluem9:
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Iniciao
Desenvolver o termo de abertura do projeto
documento que autoriza o incio de um projeto;
Identificar as partes interessadas
(stakeholders) estes se relacionam com
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse
(ou impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto.
Planejamento
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o
gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles)
sero necessrios, quanto dinheiro dever ser gasto, quais sero os
produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros
fatores importantes que devem ser planejados.
O grupo de processos de planejamento engloba10:
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Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentao das aes
necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Coletar os requisitos documentar as necessidades das partes interessadas;
Definir o escopo descrio detalhada do projeto e do produto;
Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) consiste em subdividir as entregas
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerencivel;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as duraes das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Estimar os custos;
Determinar o oramento;
Planejar a qualidade;
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejar as comunicaes definir as necessidades de informao de cada parte;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a anlise qualitativa dos riscos avaliao da probabilidade da
ocorrncia e impacto;
Realizar a anlise quantitativa de riscos analisar numericamente o efeito dos
riscos no projeto;
Planejar respostas a riscos desenvolvimento de opes e aes;
Planejar aquisies documentar as decises de compra do projeto
nesta fase que todo o projeto pensado e mensurado. Sem um
bom planejamento, a chance de sucesso do projeto muito reduzida.
Todo o processo de execuo ser difcil.
Execuo
Aps o planejamento, entramos no processo de execuo
propriamente dito. Iremos pr em prtica o que definimos previamente.
Os recursos da empresa devero ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado.
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Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase.

Boa parte dos esforos humanos, do tempo e dos gastos do projeto so
dispendidos nestes processos11.
Dentre os processos envolvidos na execuo, temos12:
Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;

Realizar a garantia da qualidade;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto;
Distribuir informaes;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Realizar aquisies
Monitoramento e Controle
Um dos grupos de processo que mais duram o de controle. Estes
processos so realizados durante boa parte da existncia da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como ns saberemos
se estamos ou no alcanando os resultados desejados, no verdade?
Sem estes processos, no temos informaes que balizaro a tomada de
decises sobre o projeto.
Se uma fase do projeto est demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessria alguma alterao, como a contratao
de novos funcionrios em alguma rea.
O controle feito pela comparao dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessrio, so feitas medidas corretivas.
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(Vargas, 2003)
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Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de

monitoramento e controle, esto13:
Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanas processo de
avaliao de todas as solicitaes de mudanas;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Controlar o cronograma;
Controlar os custos;
Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisies
Encerramento
Naturalmente, os projetos so feitos para que alcancem seus
resultados e cheguem ao seu final. A no ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto so classificados e arquivados. Alm disso, devemos fazer um
relatrio das lies aprendidas, de modo a no cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, esto includos a entrega dos produtos e servios
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do
projeto.
De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento
inclui :
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Encerramento
Encerrar o projeto ou a fase;
Encerrar as aquisies.
reas do Conhecimento
De acordo com a quarta edio do PMBOK, so nove as reas do
conhecimento no gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
J na quinta edio, recentemente lanada, so dez as reas do
conhecimento15. A ltima edio incluiu a rea de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders).
Esta rea acabou alterando alguns dos processos de comunicao,
pois o dilogo com os atores externos passou a ser mais realado e
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendao: no porque foi lanada uma nova
verso do PMBOK, que as bancas passaro a cobrar o novo entendimento
de uma maneira rpida.
muito comum vermos at hoje cobranas de temas que estava na
terceira edio do PMBOK. Com isso, a no ser que a banca seja
especfica sobre o que est pedindo, recomendo que considerem tanto o
que foi dito na 4 edio, quanto o que est na 5 edio como corretos,
ok?
Veja no grfico abaixo todas as reas do conhecimento:
14
15
Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/
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Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Partes
Interessadas
(nova)
Figura 5 - reas do Conhecimento
Dando uma olhada em cada rea, a de integrao est, por

exemplo, ligada nos aspectos de unificao, consolidao, articulao e
aes integradoras que so necessrias para que um projeto tenha
sucesso16.
A rea foca nas escolhas e concesses que ocorrem no
gerenciamento de projetos. Muitos so os objetivos que so conflitantes
em um projeto (exemplo: uma rea deseja realizar o servio mais rpido
e a outra deseja reduzir os gastos).
Desta maneira, a gesto destas interdependncias entre as reas
envolvidas no projeto um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia assegurar que todas as reas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas17.
J o escopo se refere ao que deve ser ou no feito pelas atividades
do projeto. O gerenciamento do escopo dever assegurar que o projeto
ir concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos.
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gesto do projeto em si, sua execuo.
J o escopo do produto engloba as caractersticas detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prdio, uma estrada,
um software, etc.).
16
17
(Vargas, 2003)
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Ambos os escopos (de produto e de projeto) esto inseridos no

gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo que acontece
o processo de quebra do projeto em pacotes de trabalho, para que seu
gerenciamento seja facilitado.
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analtica do
Projeto (em ingls, work breakdown structure WBS). Abaixo criamos
uma EAP bem simples para que vocs possam entender o conceito:
Projeto
"Festa"
Convites
entregues
Local da Festa
Contratado
Servio da
Festa
Contratado
Confeco dos
convites
Contrato de
locao
firmado
Restaurante
contratado
Entrega dos
convites
Pagamento
inicial feito
Banda
contratada
Bebidas
compradas
Figura 6 - EAP simples de uma festa
Uma EAP , de acordo com o PMBOK18,

Uma decomposio hierrquica orientada
entrega do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessrias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto
Esta diviso dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
hierrquica e de modo a no criar pedaos muito pequenos. Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder
tempo.
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Outra rea do conhecimento a do gerenciamento do tempo.

Como vocs devem imaginar, esta rea refere-se s atividades que
buscam garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessrio.
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criao de um
cronograma
detalhado,
o
sequenciamento
das
atividades,
o
monitoramento deste cronograma, etc.
Naturalmente, a gesto do tempo aflige todos os gerentes de
projeto. Isto tambm uma fonte de discusses e brigas dentro da
equipe do projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos esto
sendo cumpridos para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Outra rea importante envolve a gesto da qualidade. Esta
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificaes acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
Voc deve estar pensando: mas no podemos entregar um produto
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema que isto
normalmente impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos,
devemos entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse
mais, teria pedido isso!
J a gesto dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos
que so necessrios para que o projeto seja executado. Todo projeto
deve ter um oramento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar
que o projeto no gaste mais do que o projetado (o que nem sempre
ocorre, infelizmente!).
Esta tambm uma rea crtica, pois a gesto dos recursos
financeiros da empresa vital para que os projetos sejam viveis
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode no
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuzo para a companhia
patrocinadora.
Outra rea fundamental a de recursos humanos. Sem profissionais
qualificados, no iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
A gesto de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
certas nos lugares necessrios, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado.
A contratao de funcionrios, por exemplo, pode ser um fator
crtico de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta
tecnologia ou em rea de difcil acesso e infraestrutura.
Sem profissionais, os prazos no sero atingidos. Um caso exemplar
foi a construo das usinas hidroeltricas em Rondnia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores
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mais complexos da gesto daqueles projetos. Inmeras greves e conflitos

marcaram esta situao.
Para que uma gesto de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da fora de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras.
Outra rea necessria a de comunicao. As informaes devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de deciso muito difcil.
Alm disso, os funcionrios devem ter informaes constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.
A gesto da comunicao fundamental para que as pessoas
saibam como o projeto est se saindo, quais so as reas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o qu, dentre outros fatores.
Outra rea de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou no ocorrer em um projeto, que o
impactariam de modo negativo.
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econmica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais so os riscos existentes em um
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos.
Dentre as ferramentas utilizadas para a gesto de riscos, teramos as
anlises quantitativa e qualitativa dos riscos.
Finalmente, temos a gesto das aquisies. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e servios externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisies buscar assegurar que estes
insumos e servios estejam disponveis quando necessrios.
Esta rea engloba o planejamento de todos os itens demandados
pelos executores do projeto, a seleo de quais so os melhores
fornecedores, a negociao com estes fornecedores e o fechamento das
negociaes e eventuais contratos, alm do gerenciamento destes
contratos.
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos

Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Alm disso, muitas
vezes a empresa no tem apenas um, mas dezenas de projetos no
mesmo momento.
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Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,

devemos classifica-los e dividirmos de acordo com seu tamanho e
contedo. A classificao mais comum a seguinte: portflio, programa,
projeto e subprojeto.
Um portflio de projetos seria um conjunto de programas ou
projetos agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos da empresa19.
De acordo com o guia PMBOK20,
Um portflio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a
fim de atingir os objetivos de negcios
estratgicos.
Este portflio pode englobar projetos que so, ou no, relacionados
entre si. Assim, no necessrio que o portflio tenha projetos da mesma
rea, ou que sejam dependentes um dos outros.
J um programa tambm um conjunto de projetos, mas que, ao
contrrio de um portflio, so relacionados entre si! Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que so geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
A ideia aproveitar que os projetos so semelhantes e obter
ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e
recursos semelhantes, por exemplo.
Isto mais difcil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada. Finalmente, um subprojeto , como o nome indica, uma
subdiviso de um projeto maior. Muitos projetos so to complexos que
seria muito difcil gerenci-los sem fazer uma diviso.
Deste modo, quebramos o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gesto dos projetos mais fcil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divises:
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Portflio
Programa 1
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Programa 2
Subprojetos
Projeto D
Subprojeto
Subprojetos
Figura 7 - diviso de projetos
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios

O gerente de projetos aquele profissional que deve assegurar seu
sucesso. Esta pessoa pode ou no ser certificada pelo PMI (j caiu em
provas, acreditem!).
Ele fica responsvel por integrar todas as reas e prover os recursos
necessrios para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu
trabalho.
Ele ser cobrado pelo resultado do projeto. aquele que responder
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas21 e que deve assegurar
que os prazos sero cumpridos e que o oramento no ser estourado.
Ele deve pesquisar quais so os recursos disponveis para o projeto,
quantas pessoas devem ser contratadas, quais sero os fornecedores
contratados, quais so os principais riscos, dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas aes, bem como o mapeamento do
ambiente externo e interno so fundamentais para o sucesso de um
projeto, bem como o controle das atividades e do tempo e custo do
projeto.
A gesto de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como
matricial. Esta estrutura muito flexvel, pois busca atrair para o projeto
21
(Meredith & Mantel Jr., 2003)
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pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o

projeto.
Este profissional continua atrelado ao seu departamento original
(departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam tambm
responsveis por algumas atividades do projeto enquanto forem
necessrios.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto que est envolvido. J o gerente
de um portflio dever decidir quais sero os projetos que a sua empresa
deve tocar em um determinado momento.
Os recursos de qualquer organizao so escassos. No temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso,
muitos projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.
.
Gerente de
Portflio
Gerente do
Projeto A
Gerente do
Projeto B
Gerente do
Projeto C
Figura 8 - Gerencia de Portflio
Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado

(financeiro, social ou poltico), riscos e outros fatores importantes a serem
avaliados22.
De acordo com os objetivos da organizao e os retornos esperados
de cada projeto, o gerente de portflio escolhe os projetos que ele
acredita que sejam os mais interessantes para sua organizao.
Escritrio de Projetos
Um escritrio de projetos uma rea da empresa que concentra
diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
ele criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou no.
22
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De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO so:
Projeto Autnomo
Project Support Office
Escritrio de projeto
separado das
operaes da
empresa, destinados
ao gerenciamento de
um projeto ou
programa especfico,
onde a
responsabilidade
quanto ao sucesso
ou fracasso do
PMO
Escritrio de projeto
de esfera
departamental
destinado ao apoio a
diversos projetos
simultneos,
fornecendo suporte,
ferramentas e
servios de
planejamento,
controle de prazos,
custos, qualidade,
dentre outros
Entreprise Project
Support Office
Escritrio de projetos
de esfera
corporativa, atuando
no gerenciamento
estratgico de todos
os projetos da
organizao. Suas
principais funes
so o planejamento
estratgico dos
projetos, o
gerenciamento dos
projetos corporativos
e
interdepartamentais,
a gesto do
conhecimento
empresarial em
projetos, alm de
representar a
interface entre os
envolvidos no
projeto
Este escritrio de projetos (ou Project Management Office PMO,

em ingls) um centro de informaes e controle sobre os projetos23. A
principal funo do escritrio supervisionar a gesto dos projetos e
programas da empresa, se concentrando em seu planejamento,
priorizao e execuo24.
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuies de gerenciamento centralizado
dos projetos e responsabilidade pelo sucesso deles25.
Vamos ver agora uma questo?
1 - (CESPE TCE-ES / AUDITOR 2012) Um programa pode ser
caracterizado como um grupo de projetos relacionados.
23
(Vargas, 2003)
24
(Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010)
25
Prof. Rodrigo Renn
22 de 51

Exato. Ao contrrio de um portflio, um programa envolve

necessariamente um conjunto de projetos relacionados entre si. Desta
maneira, o gabarito questo correta.
Ciclos de Vida dos Projetos

Os projetos tm diversas fases, desde seu incio at seu final. Este
conjunto de fases chamado de ciclo de vida do projeto. Este composto
das fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e
encerramento.
Estas fases do ciclo de projeto so, geralmente, sequenciais.
Entretanto, elas podem tambm se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
Desta maneira, no absolutamente necessrio que primeiro tenhamos
de finalizar uma fase para podermos entrar na seguinte.
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o
guia PMBOK26, assim:
Incio do
Projeto;
Organizao e
Preparao;
Execuo do
trabalho do
projeto;
Encerramento
do projeto
Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto
Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma entrega. Este

marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
seja um relatrio.
No modo sequencial, estas entregas devero, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores.
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
problema, ou oportunidade) identificada. Aps isto, o ciclo passa pelo
26
Prof. Rodrigo Renn
23 de 51

desenvolvimento da soluo para estas necessidades e avana na

implementao desta soluo, at a finalizao do projeto27.
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto

Um tema que vocs devem ficar atentos a diferena entre o ciclo
de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como j vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que so executadas do incio
de um projeto at o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo
para ser finalizado.
No caso do ciclo de vida de um produto, isto no acontece. Um
produto pode ficar venda por um tempo indeterminado. Existem
produtos que esto venda h dcadas, como o Leite Moa, a Kombi,
dentre outros.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o perodo do
lanamento no mercado at sua retirada. De acordo com o PMBOK28,
O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto,
geralmente
sequenciais
e
no
sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produo e controle da organizao. A ltima fase
do ciclo de vida de um produto geralmente a
retirada de circulao do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto est contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. necessrio ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto
do ciclo de vida do produto.
Fique ento alerta: o ciclo de produto normalmente muito maior
do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do
produto podemos ter dezenas, at centenas de projetos envolvidos.
Cada mudana de embalagem, de mudana tecnolgica, pode
envolver projetos distintos que possibilitaro o produto continuar sendo
vendido.
O Leite de Moa, por exemplo, j passou por diversas mudanas
(seja de embalagem ou de rtulo) e est ai vivinho da silva. Cada
mudana de rtulo envolveu um projeto especfico.
Vamos ver uma questo?
27
(Gido & Clements, 2006)
28
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24 de 51

2 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) Atividades de natureza

operacional executadas na organizao so mais frequentes no
ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.
Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos
contnuos e previsveis. mais comum a ocorrncia de atividades de
natureza operacional nestes casos do que no ciclo de vida de um projeto.
O gabarito mesmo questo correta.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos

Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O
conceito bem simples: quanto mais avanamos em um projeto, maiores
so os custos acumulados.
Isto bem intuitivo, no mesmo? Quanto mais prximo o projeto
est do seu fim, maiores so os valores j gastos com o projeto.
O contrrio ocorre com os riscos. Quanto mais prximos estamos do
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais
avanamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto Riscos. Fonte: (Renn, 2013)
Outro fator que devemos entender o da utilizao de pessoas no

projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
pessoas (s vezes somente uma o gerente de projeto).
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25 de 51

Mas as contrataes de pessoal vo crescendo com o tempo e

atingem um nmero mximo na fase de execuo do projeto. J no seu
encerramento, o nvel vai novamente se reduzindo at o projeto ser
encerrado.
Um caso semelhante acontece com os gastos (por perodo). No
incio do projeto, poucas despesas so efetuadas. Com a entrada da fase
de execuo, os materiais e insumos so comprados, pessoas so
contratadas e a empresa passar a ter uma despesa mensal
proporcionalmente muito maior.
Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto Pessoas. Fonte: (Renn, 2013)
J no final os gastos vo se reduzindo, pois a atividade vai sendo

encerrada, os empregados so dispensados e o grosso dos
investimentos j foi feito, no verdade?
Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer
o custo de alterao em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda no o iniciamos, no
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudana pode ser
carssima, ou at pode ser impossvel de ser feita. Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela j est quase toda pavimentada.
Teremos de praticamente refaz-la, no mesmo?
Vamos ver algumas questes?
3 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O ciclo de vida de um
produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele
relacionados so encerrados.
Os ciclos dos projetos e de um produto no iro necessariamente
coincidir. Para que um produto seja lanado ao mercado talvez sejam
necessrios alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial,
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26 de 51

por exemplo), mas dentro do ciclo de um produto podero existir diversos

outros projetos.
Assim, um projeto pode estar relacionado at com o ltimo ciclo de
um produto a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito questo
errada.
4 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em relao a
ciclo de vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase
seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de
durao do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a
concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos
produtos de todas as fases que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o
incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial
e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das
fases do projeto. Entretanto, a influncia de outras partes bem como os
riscos vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A est
errada.
O procedimento que contribui para a acelerao de um projeto o
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o incio de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa est
incorreta.
A letra C est correta e o gabarito da banca. Entretanto, no
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca consideroua incorreta. J a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal
so baixos no incio e vo aumentando com o tempo. O gabarito a letra
C.
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Restries aos projetos

Existem diversas restries no gerenciamento de projetos. No
temos como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tpico bem
recorrente em provas, ento veremos com cuidado, ok?
Tivemos uma grande mudana entre a terceira e a quarta edio do
PMBOK. A terceira edio do PMBOK trazia o que se chamou de trplice
restrio, ou tringulo de restries.
De acordo com a terceira edio, as principais restries seriam:
Tempo
Custo
Escopo
O prazo que temos para

terminar um projeto
Oramento para executar

terminar o projeto
O que deve ser feito,

produtos a serem entregues
Figura 12 - Tringulo de Restries
A trplice restrio trouxe uma ideia poderosa: no possvel mudar

uma varivel sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos
com o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que ser feito.
No existe milagre.
Mas a quarta edio do PMBOK ampliou o nmero de restries. De
acordo com essa edio, as restries seriam: o escopo, a qualidade, o
cronograma (tempo), o oramento (custo), os recursos e o risco.
Ao contrrio do que voc deve pensar, muitas bancas ainda cobram
o entendimento antigo, da terceira edio. Assim te aconselho a
considerar tanto a trplice restrio como as seis restries da quarta
edio como corretas.
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Escopo
Risco
Qualidade
Recursos
Cronograma
Oramento
Figura 13 - Restries do PMBOK 4 edio
Tcnicas para mudar as restries

Vamos agora ver rapidamente duas tcnicas interessantes no
gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a
compresso (crashing)29.
Estas so tcnicas que um gerente de projetos pode utilizar para
acelerar um projeto. Na primeira, a compresso, aumentamos a
utilizao de recursos buscando acelerar o andamento do projeto.
Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar
o nmero de mquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por
custo nesta estratgia.
A outra estratgia o paralelismo, tambm conhecida como fast
tracking. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
iremos pr vrias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para
comear a prxima. Mas isto leva mais tempo.
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto
pode tambm aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?
29
Prof. Rodrigo Renn
29 de 51

Vamos ver algumas questes sobre estes temas?

5 - (CESPE TCDF / ACE 2012) Na gesto de projetos, o
principal produto da etapa de planejamento o termo de abertura
do projeto documento que contempla a estrutura analtica do
projeto.
Esta assertiva est equivocada. O termo de abertura de um projeto
est inserido nos processos de iniciao do projeto, e no nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de
iniciao, esto includos30:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
documento que autoriza o incio de um projeto;
Identificar as partes interessadas (stakeholders) estes
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto31. Assim, incluem, por exemplo,
fornecedores, clientes, fora de trabalho, comunidades
vizinhas, ONGs, autoridades e polticos, etc.;
Alm disso, a estrutura analtica est na EAP (Estrutura Analtica do
Projeto), e no no termo de abertura. O gabarito mesmo questo
errada.
6 - (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta
qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo
alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questo o CESPE nos trouxe a cobrana da trplice restrio
ou o tringulo de restries. De acordo com o PMBOK 3 edio,
qualquer alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas
nos outros.
Vamos ver uma situao prtica? Se o patrocinador do projeto
exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele
poder subir, ok? O gabarito , assim, questo correta.
30
31
(Heerkens, 2002)
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7 - (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok,

o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou)
ecolgica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente
que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a
este ambiente.
Se o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores
atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da
biodiversidade, etc. O gabarito mesmo questo correta.
8 - (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser
definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um
produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente
alcanado quando se atingem os objetivos.
O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir
seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador no mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito questo errada.
9 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) A gerncia de
projetos leva em considerao apenas os fatores ambientais da
empresa que restringem as opes de gerenciamento e tm
influncia negativa no resultado do projeto. Esses fatores so
considerados como entrada para os processos de planejamento.
Esta questo foi retirada de um trecho do PMBOK32, que diz:
Os fatores ambientais da empresa referem-se
tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Os fatores ambientais da empresa
podem aumentar ou restringir as opes de
gerenciamento de projetos e podem ter uma
influencia positiva ou negativa no resultado.
Eles so considerados como entradas na maioria
dos processos de planejamento.
32
Prof. Rodrigo Renn
31 de 51

Desta maneira, no so s os fatores negativos que devem ser

levados em considerao pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito
questo errada.
10 - (CESPE TRE-BA / TCNICO 2010) O gerenciamento de
projetos tenta adquirir controle sobre algumas variveis
consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variveis
tempo, custo e recursos so tambm conhecidas como tringulo
da gerncia de projeto. Se um lado desse tringulo (varivel)
alterado, os outros sofrem impacto.
A questo est quase toda correta. O conceito do tringulo de
restries este mesmo: qualquer alterao em um dos fatores (tempo,
custo e escopo) dever alterar os demais. Se tivermos que entregar o
projeto antes do prazo, ele provavelmente sair mais caro, por exemplo.
A pegadinha da banca foi a alterao do escopo pelos recursos.
Assim, o gabarito questo errada.
11 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Ao descobrir um
erro no plano de implementao do projeto, que vai provocar um
impacto na data da prxima entrega do projeto, a primeira atitude
do gerente dever ser solicitar uma mudana na data e
encaminhar para aprovao do patrocinador.
A questo est errada, pois a primeira medida de um gerente de
projeto nunca ser o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das
tcnicas ou estratgias como o paralelismo ou crashing. O gabarito
questo errada.
12 - (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta
qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo
alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questo o CESPE nos trouxe a cobrana da trplice restrio
ou o tringulo de restries. De acordo com o PMBOK 3 edio,
qualquer alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas
nos outros.
Vamos ver uma situao prtica? Se o patrocinador do projeto
exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele
poder subir, ok? O gabarito , assim, questo correta.
Prof. Rodrigo Renn
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13 - (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o

PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou)
ecolgica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente
que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a
este ambiente.
Se o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores
atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da
biodiversidade, etc. O gabarito mesmo questo correta.
14 - (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser
definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um
produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente
alcanado quando se atingem os objetivos.
O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir
seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador no mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito questo errada.
15 - (CESPE TCE-RN ANALISTA - 2009) No PMBOK, os
stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes
envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou
negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses
indivduos e organizaes devem ser identificados mas no so
elementos chave em um projeto.
A questo est incorreta, pois os stakeholders so elementos chave
em um projeto. Vejam que a banca iniciou a frase toda corretinha, mas
acabou pondo essa pegadinha no final. O gabarito , assim, questo
errada.
16 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Os
projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h
casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como
no caso da elaborao de produtos intelectuais.
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Projeto sem durao no projeto, sonho! Com certeza alguns

projetos tm uma dificuldade maior na estimao de seu prazo ideal, mas
isso no muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja
controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. O gabarito
mesmo questo errada.
17 - (CESPE TCDF / ACE 2012) O rgo que adota o modelo de
gesto de projetos deve descrever o produto demandado com
todos os requisitos exigidos por todas as partes interessadas.
Esta questo um pouco polmica, pois nem sempre o produto a
ser entregue pelo projeto incluir todos os requisitos demandados pelos
stakeholders.
Naturalmente, estes requisitos exigidos devem ser levados em
considerao pelo gerente de projetos, mas muitas vezes os requisitos
exigidos so incompatveis uns com os outros, pois temos stakeholders
que so afetados positivamente e negativamente com o projeto.
Entretanto, o PMBOK afirma33,
A anlise das partes interessadas identifica a
influncia e os interesses das diversas partes
interessadas e documenta suas necessidades,
desejos e expectativas. A anlise ento seleciona,
prioriza e quantifica as necessidades, desejos e
expectativas para criar os requisitos.
Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em considerao os
requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto. O gabarito
ficou como questo correta.
18 - (CESPE SEAPA-DF / ADMINISTRADOR 2009) O
gerenciamento de projetos segmentado em cinco estgios ou
grupos de processos: iniciao, planejamento, execuo, controle
e encerramento.
Beleza. Esta questo descreve corretamente os cinco processos do
gerenciamento de projetos. O gabarito questo correta.
19 - (CESPE SEAPA-DF / ADMINISTRADOR 2009) O tringulo
da gerncia de projetos representa as trs principais variveis a
33
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serem consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e

recursos humanos.
O tringulo de restries, ou da gerncia de projetos engloba o
tempo, o custo e o escopo (e no recursos humanos). Desta maneira, o
gabarito questo errada.
20 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A
boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam
geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, temse a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do
compartilhamento de recursos.
Quando os projetos so considerados em conjunto o gestor pode
administrar de forma mais eficiente os recursos materiais, de pessoal, de
tempo da organizao. Isto evita que seja comprado material em
excesso, que pessoas fiquem ociosas, etc. O gabarito questo certa.
21 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) Segundo o guia PMBOK,
o termo escopo refere-se ao perodo necessrio para se entregar
um produto, servio ou resultado com caractersticas e funes
especificadas.
Questo incorreta. O escopo no se refere ao prazo necessrio, ou
seja, ao tempo. Este conceito est ligado ao produto que deve ser
entregue (escopo do produto) ou ao trabalho que deve ser realizado na
execuo e gerenciamento do projeto (escopo do projeto). Desta
maneira, o gabarito questo errada.
Gesto de Riscos
A gesto dos riscos de um projeto parte fundamental do trabalho
de um gerente de projetos. E o que afinal podemos chamar de riscos? Um
risco um aspecto futuro que apresenta algum grau de incerteza e
que pode afetar positiva ou negativamente um projeto.
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Lembre-se
Um risco pode ser

positivo ou negativo
Naturalmente, no sabemos como ser o futuro, no mesmo?

Muitas coisas podem no sair do jeito que imaginamos. Assim, um bom
gerente de projetos deve mapear os principais riscos inerentes ao projeto
e gerenci-los.
Um risco pode ser, por exemplo, a possibilidade de chover em
algum evento que iremos realizar ao ar livre, bem como a demora de
algum rgo governamental em autorizar o incio de uma obra em uma
hidreltrica.
Se pensarmos bem, a causa do risco de chover a realizao de um
evento ao ar livre, no mesmo? Como sabemos que existe a
possibilidade de chuva, este um risco que deve ser monitorado. Se voc
estiver realizando o evento no deserto, o risco baixo. Mas se estiver
realizando em uma cidade chuvosa, o risco considervel.
Portanto, teramos de avaliar a probabilidade de que este evento
acontea e qual seria nossa resposta para o caso do risco ocorrer. A
reserva de um local coberto ou de coberturas (tendas) para a chuva
seriam respostas possveis para este caso.
De acordo com o PMBOK, os principais processos do gerenciamento
dos riscos de um projeto so34:
Planejar o gerenciamento dos riscos O processo de definio
de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.
Identificar os riscos O processo de determinao dos riscos
que podem afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas.
Realizar a anlise qualitativa dos riscos O processo de
priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da
avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e
impacto.
Realizar a anlise quantitativa dos riscos O processo de
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos
objetivos gerais do projeto.
34
Prof. Rodrigo Renn
36 de 51

Planejar as respostas aos riscos O processo de

desenvolvimento de opes e aes para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Monitorar e controlar os riscos O processo de implementao
de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de
novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento
dos riscos durante todo o projeto.
Assim sendo, devemos planejar como iremos gerenciar os riscos,
identificar os riscos potenciais, fazer analises quantitativas e qualitativas
destes riscos, planejar quais sero as respostas para cada tipo de risco e
monitorar todo o processo.
Planejar o Gerenciamento dos Riscos

O gerenciamento de um projeto envolve o desenvolvimento de um
plano de gerenciamento dos riscos desse projeto. Isto envolve uma srie
de tcnicas e metodologias e a participao da equipe do projeto em
reunies para identificar e qualificar os riscos de acordo com seu impacto
esperado no projeto.
Um plano de gerenciamento abrange, de acordo com o PMBOK, as
seguintes informaes35:
Metodologia a definio de quais fora as tcnicas utilizadas
e os dados coletados para elaborar o gerenciamento de riscos;
Papis e responsabilidades inclui a definio de quem
ser o lder e quais sero os membros das equipes de
trabalho, alm da responsabilidade de cada um nesse
processo;
Oramento abrange os recursos necessrios e previstos
para o gerenciamento dos riscos do projeto;
Prazos a definio de quando e em qual periodicidade este
gerenciamento ser executado;
Categorias de Riscos Inclui uma estrutura para a
hierarquizao dos riscos do projeto. Normalmente, envolve a
criao de uma estrutura analtica dos riscos (EAR);
Definies de Probabilidade e Impactos dos Riscos
devemos incluir uma srie de nveis de probabilidades e de
35
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impactos esperados dos riscos, para facilitar a anlise

qualitativa dos riscos;
Matriz de Probabilidade e Impacto Os riscos devem ser
priorizados de acordo com seu impacto esperado nos
objetivos do projeto. Com isto, classificamos os riscos de
acordo com sua importncia (baixa, mdia, alta);
Tolerncias das partes aqui inclumos quais so as
tolerncias aceitveis de cada parte interessada;
Formato dos Relatrios define como os relatrios sero
formatados, classificados e organizados;
Acompanhamento a definio de como este processo de
gerenciamento ser monitorado, reportado e auditado.
Abaixo podemos ver um exemplo de uma estrutura analtica dos
riscos, ou EAR:
Gerenciamento
do Projeto
Externo
Organizacional
Estimativas
Fornecedores
Dependncias
do Projeto
Planejamento
Reguladores
Recursos
Controle
Mercado
Captao de
recursos
financeiros
Comunicao
Clientes
Priorizao
Clima
Figura 14 - Exemplo de uma estrutura analtica dos riscos (EAR). Baseado em: (Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
Identificao dos Riscos

A identificao dos riscos de um projeto uma etapa fundamental,
pois, se no sabemos quais so os fatores a serem acompanhados,
provavelmente iremos falhar no gerenciamento do risco.
Alm disso, este processo no acaba nunca porque os riscos
podem aparecer somente no meio da execuo de um projeto ou at no
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seu final. Assim, dizemos que este um processo iterativo que est
sempre sendo executado.
As principais ferramentas para identificao dos riscos so:
brainstorming, tcnica Delphi, entrevistas, tcnicas de diagramas (causaefeito, fluxogramas, influncia) e a anlise SWOT.
O brainstorming , basicamente, uma tcnica que envolve
reunies com a equipe do projeto para o desenvolvimento ou a gerao
de alternativas e novas ideias. O conceito o de deixar a equipe livre
para contribuir com suas ideias, sem preocupao com a qualidade destas
sugestes. Aps o momento em que anotamos as diversas ideias,
fazemos uma anlise mais profunda sobre o mrito de cada sugesto.
J a tcnica Delphi envolve a participao de especialistas no
tema a ser estudado, com uma busca por se gerar um consenso das
opinies destes tcnicos experts. Muitas vezes, esse processo envolve o
envio de questionrios aos especialistas e busca reduzir a parcialidade nas
opinies.
As entrevistas envolvem a participao da prpria equipe do
projeto, bem como os stakeholders envolvidos , para que possamos
identificar os riscos potenciais no projeto.
J a utilizao da tcnica dos diagramas pode facilitar ao gerente
de projetos a visualizao de processos crticos, causas possveis para um
problema, dentre outros fatores. Para isso, existem os diagramas de
Ishikawa (ou causa-efeito), os fluxogramas (que servem para a anlise de
processos), dentre outros.
Finalmente, a anlise SWOT (ou FOFA) uma tcnica que
permite a anlise das foras e fraquezas internas e das ameaas e
oportunidades externas. Basicamente, trata-se de uma ferramenta de
diagnstico estratgico do projeto.
Anlises Quantitativas e Qualitativas

A anlise qualitativa envolve a priorizao dos riscos de acordo
com sua probabilidade e impacto nos objetivos do projeto, o tempo
necessrio para lidar com o risco, bem como a tolerncia dos stakeholders
ao risco envolvido.
Um risco pode ser muito provvel, por exemplo, mas ter um baixo
impacto nos resultados. J outro risco pode ser pouco provvel, mas se
ocorrer impactar muito no projeto. Para priorizar os riscos, utilizamos
diversas ferramentas, como a matriz de probabilidade e impacto.
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De acordo com o PMBOK36,

essa matriz especifica as combinaes de
probabilidade e impacto que resultam em uma
classificao de riscos como de prioridade baixa,
moderada e alta.
Desta maneira, a matriz de probabilidade e impacto propicia a
priorizao dos riscos de acordo com os fatores: probabilidade, impacto,
tempo e tolerncia dos stakeholders.
Aps a anlise qualitativa, alguns gestores de projeto fazem
tambm a anlise quantitativa. Esta anlise trata de dar nmeros aos
riscos priorizados na anlise qualitativa. Muitas vezes, a organizao
precisa quantificar o impacto dos riscos envolvidos, por diversos motivos.
De acordo com o PMBOK,
o processo de realizar a anlise quantitativa dos
riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e
pode ser usado para atribuir uma classificao
numrica a esses riscos individualmente ou para
avaliar o efeito agregado de todos os riscos que
afetam o projeto.
Desse modo, a anlise quantitativa no , muitas vezes, necessria,
pois pode demandar muito tempo e custo para ser realizada. Dentre as
tcnicas utilizadas para essa anlise, temos: as entrevistas, as
distribuies de probabilidade, as anlises de sensibilidade, a anlise do
valor monetrio esperado e a modelagem e a simulao (tcnica de
Monte Carlo).
Vamos ver como este tema j foi cobrado?
22 - (CESPE TCE-ES / AUDITOR 2012) No que diz respeito ao
gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de
probabilidade e impacto possibilita a avaliacao de cada risco de
acordo com sua probabilidade de ocorrencia e impacto em algum
objetivo do projeto, mas no permite a distincao dos riscos em
funcao dos limites de tolerancia da organizacao.
A questo est incorreta, pois a matriz de probabilidade e impacto
no deixa de considerar a tolerncia aos riscos na priorizao dos riscos.
36
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Respostas aos Riscos

As respostas aos riscos, ou estratgias, so diversas e dependem da
natureza positiva ou negativa destes riscos. Os riscos negativos envolvem
as seguintes estratgias:
Eliminao neste caso, buscamos alterar o planejamento
do projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco.
A alterao do local de um evento, por exemplo, poderia
eliminar um risco de chuva;
Transferncia Esta estratgia no elimina o risco, mas
passa sua responsabilidade para um terceiro, que dever
gerenciar o risco. Isto muito comum quando estamos nos
referindo aos riscos financeiros de um projeto;
Mitigao envolve a busca pela reduo dos riscos
envolvidos em um projeto. A compra de um servio em um
fornecedor mais confivel seria um exemplo deste tipo de
estratgia;
Aceitao nestes casos, a organizao no consegue
alterar o planejamento do projeto ou no existe estratgia
alternativa para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o
estabelecimento de reservas de contingncia para lidar com
estes riscos.
J as estratgias para lidar com os riscos positivos so as
seguintes:
Explorao neste caso, o gerente de projeto no s
identifica o risco, mas garantir que este seja aproveitado;
Compartilhamento muitas vezes, a organizao no tem
os recursos ou o know-how para aproveitar as oportunidades.
Neste caso, passamos um terceiro o gerenciamento deste
risco;
Melhoria nesta estratgia buscamos aumentar as chances
de que uma oportunidade aparea, como o aumento de
recursos em uma etapa do projeto, por exemplo;
Aceitao nesta estratgia, a organizao no deixa de
desejar o aparecimento deste risco positivo, mas tambm no
far nenhuma ao para que isto ocorra.
Assim sendo, como vimos, nem sempre o gerenciamento do projeto
envolve estratgias ativas para atuao sobre os riscos. Muitas vezes, a
organizao tem uma postura passiva em relao aos riscos. Isto pode
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ocorrer por conta da inevitabilidade de certos riscos ou de sua pouca

importncia em relao aos objetivos.
Vamos ver agora algumas questes?
23 - (CESPE BANCO DA AMAZNIA / TCNICO 2010) Projetos
de alta qualidade devem entregar o produto, o servio ou o
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do
oramento. Um risco do projeto um evento ou condio que,
apesar de certo e conhecido, associado a um ou mais dos
objetivos do projeto e produzir um efeito positivo ou negativo.
A questo tem somente um errinho besta, pois um risco no
uma situao conhecida e certa, naturalmente. Um risco um evento ou
condio incerto. O prprio nome j indica que pode ou no ocorrer.
24 - (CESPE TRE-RJ / TCNICO 2012) Para o gerenciamento
de projetos, consideram-se riscos as ameaas e oportunidades,
que podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto.
Perfeito. Ao contrrio do senso comum, o risco pode ser positivo
ou negativo. O risco algo que pode ou no ocorrer. Dentro do
gerenciamento de um projeto, devemos analisar a probabilidade e o
impacto destes riscos para podermos escolher as melhores estratgias
para lidar com eles. O gabarito questo correta.
25 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) So opes para
tratamento do risco: reduzi-lo, aceit-lo, evit-lo ou transferi-lo.
Estas so realmente estratgias possveis para o tratamento dos
riscos negativos. Alm destas, existem as estratgias para o tratamento
dos riscos positivos, que so: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar.
Nesta questo a banca aceitou o incompleto como correto. Portanto, o
gabarito mesmo questo certa.
26 - (CESPE TRE-RJ / TCNICO 2012) A anlise SWOT deve ser
utilizada para avaliar o projeto a partir da identificao de pontos
fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.
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A anlise Swot realmente uma tcnica para identificao dos

riscos, bem como a tcnica Delphi, as entrevistas e o brainstorming. O
gabarito , assim, questo correta.
Gerenciamento pelas Diretrizes

O gerenciamento pelas diretrizes GPD - foi desenvolvido
inicialmente por japoneses. Neste pas, chamado de Hoshin Kanri.
uma ferramenta que busca alcanar a viso estratgica da empresa
atravs da gesto total da qualidade e do desdobramento destas
estratgias (as diretrizes) por todos os nveis da organizao.
Basicamente, um instrumento que tem como ponto de partida o
planejamento de longo prazo da instituio. Com a viso de futuro e os
objetivos estratgicos e diretrizes definidos, a empresa ir desdobrar
estes objetivos em metas a serem executadas.
Este gerenciamento ser implementado com o auxlio do ciclo PDCA,
sendo assim um processo contnuo de execuo e controle. Por meio do
PDCA so definidas as metas, as aes para alcan-las e o
estabelecimento das aes corretivas, que sero utilizadas quando as
metas no forem atingidas.
O foco das aes o cliente e a obteno da qualidade uma
preocupao central. De acordo com Campos37,
Gerenciamento pelas Diretrizes um sistema
administrativo que visa garantir a sobrevivncia da
empresa
competio
atravs
da
viso
estratgica estabelecida com base na anlise do
sistema empresa-ambiente e nas crenas e
valores da empresa e atravs do direcionamento
da prtica do controle da qualidade por todas as
pessoas da empresa segundo aquela viso
estratgica.
O gerenciamento pelas diretrizes comea, ento, na cpula da
empresa, mas disseminado por toda a organizao com o
desdobramento das metas. Assim, todos os membros so envolvidos
no processo de gerenciamento.
Esse desdobramento nada mais do que quebrar um objetivo
estratgico em pequenas partes, ou objetivos menores, de acordo
37
(Campos, 1992) (Gimenes & Rocha, 2002)
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43 de 51

com o nvel de cada funcionrio envolvido ou a rea que ele est

trabalhando.
O gerenciamento pelas diretrizes constitudo de dois sistemas38:
Gerenciamento
Funcional:
cuida
da
manuteno e melhoria contnua da rotina diria.
a prtica do controle da qualidade;
Gerenciamento
Interfuncional:
cuida
da
soluo dos problemas prioritrios da alta
administrao.
Assim sendo, a GPD pode ser dividida em dois tipos de
gerenciamento: um mais voltado para a operao interna e os processos
de trabalho e o outro focado no gerenciamento das diretrizes
estratgicas, tidas como fundamentais para que a empresa alcance sua
viso estratgica.
Desta maneira, o gerenciamento pelas diretrizes busca direcionar a
prtica das atividades de controle da qualidade de todas as pessoas da
organizao segundo uma viso estratgica estabelecida pela cpula da
empresa39.
Vamos ver como este tema tem sido cobrado?
27 (CESPE TCU ACE 2008) Um rgo pblico que fixe seus
objetivos com base no seu plano mensal pauta-se pelo
gerenciamento pelas diretrizes.
Negativo! A questo est incorreta porque o gerenciamento pelas
diretrizes feito com base na viso estratgica e nos objetivos
estratgicos da empresa.
Isto significa que as diretrizes so feitas com base no longo prazo e
no em planos mensais. O gabarito mesmo questo incorreta.
28 (CESPE TCU ACE 2008) O gerenciamento pelas
diretrizes constitudo de dois sistemas: gerenciamento
funcional, que cuida da manuteno e melhoria contnua da rotina
diria e gerenciamento interfuncional, que cuida da soluo dos
problemas prioritrios da alta administrao.
38
(Gimenes & Rocha, 2002)
39
(Campos, 1992) apud (Turrioni & Neto, 1995)
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44 de 51

Perfeito. O gerenciamento pelas diretrizes constitudo de dois

sistemas40:
Gerenciamento
Funcional:
cuida
da
manuteno e melhoria contnua da rotina diria.
a prtica do controle da qualidade;
Gerenciamento
Interfuncional:
cuida
da
soluo dos problemas prioritrios da alta
administrao.
Assim, o gabarito questo correta.
40
(Gimenes & Rocha, 2002)
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE TCE-ES / AUDITOR 2012) Um programa pode ser
caracterizado como um grupo de projetos relacionados.
2 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) Atividades de natureza
operacional executadas na organizao so mais frequentes no ciclo de
vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.
3 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O ciclo de vida de um
produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados
so encerrados.
4 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em relao a ciclo de
vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte,
procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da
fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases
que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de
um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final,
alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
5 - (CESPE TCDF / ACE 2012) Na gesto de projetos, o principal
produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto
documento que contempla a estrutura analtica do projeto.
6 - (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade
entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um
desses fatores, os demais podem alterar.
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7 - (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
8 - (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido
como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio
ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os
objetivos.
9 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) A gerncia de projetos leva
em considerao apenas os fatores ambientais da empresa que
restringem as opes de gerenciamento e tm influncia negativa no
resultado do projeto. Esses fatores so considerados como entrada para
os processos de planejamento.
10 - (CESPE TRE-BA / TCNICO 2010) O gerenciamento de projetos
tenta
adquirir
controle
sobre
algumas
variveis
consideradas
fundamentais para todo projeto. Essas variveis tempo, custo e
recursos so tambm conhecidas como tringulo da gerncia de
projeto. Se um lado desse tringulo (varivel) alterado, os outros
sofrem impacto.
11 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Ao descobrir um erro no
plano de implementao do projeto, que vai provocar um impacto na data
da prxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente dever ser
solicitar uma mudana na data e encaminhar para aprovao do
patrocinador.
12 - (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade
entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um
desses fatores, os demais podem alterar.
13 - (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o
entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
14 - (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido
como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio
ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os
objetivos.
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15 - (CESPE TCE-RN ANALISTA - 2009) No PMBOK, os stakeholders

so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no projeto, ou
que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final
de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser identificados
mas no so elementos chave em um projeto.
16 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Os projetos
no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que
no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao
de produtos intelectuais.
17 - (CESPE TCDF / ACE 2012) O rgo que adota o modelo de
gesto de projetos deve descrever o produto demandado com todos os
requisitos exigidos por todas as partes interessadas.
18 - (CESPE SEAPA-DF / ADMINISTRADOR 2009) O gerenciamento de
projetos segmentado em cinco estgios ou grupos de processos:
iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento.
19 - (CESPE SEAPA-DF / ADMINISTRADOR 2009) O tringulo da
gerncia de projetos representa as trs principais variveis a serem
consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e recursos
humanos.
20 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A boa
tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em
conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo
de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de recursos.
21 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) Segundo o guia PMBOK, o
termo escopo refere-se ao perodo necessrio para se entregar um
produto, servio ou resultado com caractersticas e funes especificadas.
22 - (CESPE TCE-ES / AUDITOR 2012) No que diz respeito ao
gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade e
impacto possibilita a avaliacao de cada risco de acordo com sua
probabilidade de ocorrencia e impacto em algum objetivo do projeto, mas
no permite a distincao dos riscos em funcao dos limites de tolerancia da
organizacao.
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23 - (CESPE BANCO DA AMAZNIA / TCNICO 2010) Projetos de alta

qualidade devem entregar o produto, o servio ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Um risco do projeto
um evento ou condio que, apesar de certo e conhecido, associado a
um ou mais dos objetivos do projeto e produzir um efeito positivo ou
negativo.
24 - (CESPE TRE-RJ / TCNICO 2012) Para o gerenciamento de
projetos, consideram-se riscos as ameaas e oportunidades, que podem
ter impacto positivo ou negativo ao projeto.
25 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) So opes para tratamento
do risco: reduzi-lo, aceit-lo, evit-lo ou transferi-lo.
26 - (CESPE TRE-RJ / TCNICO 2012) A anlise SWOT deve ser
utilizada para avaliar o projeto a partir da identificao de pontos fortes e
pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.
27 (CESPE TCU ACE 2008) Um rgo pblico que fixe seus
objetivos com base no seu plano mensal pauta-se pelo gerenciamento
pelas diretrizes.
28 (CESPE TCU ACE 2008) O gerenciamento pelas diretrizes
constitudo de dois sistemas: gerenciamento funcional, que cuida da
manuteno e melhoria contnua da rotina diria e gerenciamento
interfuncional, que cuida da soluo dos problemas prioritrios da alta
administrao.
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49 de 51

Gabarito
1. C
2. C
3. E
4. C
5. E
6. C
7. C
8. E
9. E
10. E
11. E
12. C
13. C
14. E
15. E
16. E
17. C
18. C
19. E
20. C
21. E
22. E
23. E
24. C
25. C
26. C
27. E
28. C
Bibliografia
Gido, J., & Clements, J. P. (2006). Successful project management (3
Ed. ed.). Mason: Thomson South-Western.
Gimenes, R. M., & Rocha, V. L. (Jan/Jul de 2002). O Gerenciamento pelas
Diretrizes e o Balanced Scorecard como uma ferramenta de gesto
estratgica. Revista de Cincias Empresariais da Unipar, V. 3(1),
19-44.
Heerkens, G. R. (2002). Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. B., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de
projetos (1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J. R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5 Ed. ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Turrioni, J. B., & Neto, P. L. (dez de 1995). Gerenciamento pelas
Diretrizes e o Gerenciamento por Objetivos: uma anlise
comparativa. GESTO & PRODUO, V. 2(n 3), 331-338.
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
(4 Ed. ed.). (s.d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo:
Prentice Hall.
Prof. Rodrigo Renn
50 de 51

Valle, A., Soares, C., Finocchio Jr., J., & Da Silva, L. (2010). Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2 ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos (5 ed.). Rio de Janeiro: Brasport.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

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Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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a aplicao de conhecimentos, habilidades,

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Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

Realizados para executar o trabalho definido no plano de

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executados para finalizar todas as atividades de todos os

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