Tema:

AUDITORA DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO DEL

BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERU
Autores:

Asesor:

Chiclayo, 2015

ndice

1. Realidad Problemtica:....................................................................................3
2. Justificacin:.....................................................................................................4
3. Objetivos:...........................................................................................................4
3.1.

Objetivo General:........................................................................................4

3.2.

Objetivo especfico:...................................................................................4

4. Marco terico:....................................................................................................4
4.1.

Auditora de gestin de recursos humanos..................................................4

4.2.

Control del desempeo del personal..........................................................11

4.3.

Funciones de la Administracin.............................................................12

4.4.

Gestin estratgica del recurso humano..............................................14

4.5.

Evaluacin del desempeo.....................................................................15

5. Propuestas.......................................................................................................17
5.1.

Ttulo...........................................................................................................17

5.2.

Introduccin................................................................................................17

5.3.

Objetivo.......................................................................................................18

5.4.

Metodologa empleada...............................................................................18

5.5.

Ventajas de la propuesta............................................................................19

5.6.

Indicadores.................................................................................................20

6. Conclusiones:.................................................................................................20
7. Bibliografa:.....................................................................................................21

1. Realidad Problemtica:
En la Gestin de Recursos Humanos del Banco Central de Reserva, se ha
observado ciertas conductas inapropiadas, por parte de los trabajadores
que la integran, tales como la desorganizacin, el ausentismo laboral, las
relaciones interpersonales impropias, la falta de autoridad, el abandono de
funciones, etc. Otro problema observado, es la inoperancia del rol de
auditora interna, la que poco o nada ejerce su funcin evaluadora y
reguladora.
Como consecuencia de estos problemas, la productividad del recurso
humano es deficiente, reflejndose en el malestar del usuario que solicita
los servicios de dicha rea. Esta situacin significa

que la Gestin del

Recurso Humano es ineficiente y por consiguiente, es necesario buscar

mecanismos que permitan mejorar la administracin de Recursos
Humanos. Es por ello, que se formula la siguiente interrogante.
2. Justificacin:
El presente trabajo de Investigacin se justifica porque pretende investigar
a que se debe la conducta inapropiada de los trabajadores del Banco
Central de Reserva del Per en sus respectivas labores y reas.
Es por ello que a travs de este estudio se pretende realizar un anlisis
mediante un Sistema de Auditora de la Gestin del Capital Humano del
Banco Central de Reserva del Per, con la finalidad de identificar y
reconocer las causas del bajo rendimiento laboral de los trabajadores, y
lograr de esta manera una mejora del desempeo de estos dentro de dicha
institucin financiera.
3. Objetivos:
3.1.

Objetivo General:

Analizar el impacto de un Sistema de Auditora en la Gestin del Capital

Humano del Banco Central de Reserva del Per

3.2.

Objetivo especfico:

Identificar y seleccionar el mejor programa que contribuya a mejorar

el desempeo del capital humano.
Conocer las necesidades o carencias de los empleados para mejorar
su desempeo.
Aplicar un programa de auditora interna de gestin de recursos
humanos.

4. Marco terico:
4.1.

Auditora de gestin de recursos humanos.

Algunas veces cuando se habla de control, se asocia esta palabra a
algn aspecto negativo; pues se interpreta como restriccin,
delimitacin o inhibicin. Sin embargo, el cometido principal del
control es asegurar que los resultados se ajusten, tanto como sea
posible a los objetivos previstos. Esta premisa, est presente en las
ms actuales

filosofas,

polticas,

estrategias y

herramientas

empresariales. La creacin de nuevas estructuras de direccin, cada

vez ms flexibles y descentralizadas, sistemas de calidad total, las
nuevas formas de organizacin de la produccin, entre otras
refuerzan el control como actividad de gestin, es decir, el control de
todas las funciones o procesos empresariales.
Dentro de estos procesos, se destaca la Gestin de Recursos
Humanos, pues constituye una variable bsica para que la empresa,
pueda

obtener

altos

niveles

de

productividad,

calidad

competitividad. Esto, conjuntamente con el incremento de la

magnitud y complejidad de las actividades a realizar ha mostrado la
necesidad de establecer herramientas de control en el mbito de los
Recursos Humanos, La Auditora de Gestin de Recursos Humanos,
constituye una herramienta vital con este fin.

Este concepto, que procede del mundo econmico, consiste en un

proceso de investigacin y evaluacin independiente, sobre la
informacin referente a los recursos humanos de la organizacin.
La auditora de gestin de recursos humanos, es el resultado de un
proceso de cambio en la filosofa de control del Sistema de Gestin
de Recursos Humanos, sta se evala desde las perspectivas de
efectividad, de eficiencia y de eficacia.
Algunos autores como Harper y Linch (1992), Werther y Davis (1991)
y Chiavenato (1993) plantean la auditora de gestin de recursos
humanos como una va eficaz para obtener retroalimentacin que
conduzca a un adecuado funcionamiento.
Harper y Linch (1992), definen la auditoria de gestin de recursos
humanos, como un anlisis de las polticas y sistema de gestin y/o
desarrollo de los recursos humanos de una organizacin y una
evaluacin de su funcionamiento actual, con el fin de elaborar una
opinin profesional sobre, si las acciones llevadas a cabo, en materia
de recursos humanos, en un perodo de tiempo concreto, justifican
los gastos e inversiones realizadas, adems de seguir acciones y
medidas para la mejora de la gestin y del desarrollo de la
rentabilidad.
Los autores Werther y Davis plantean que la evaluacin continua de
la actividad de

recursos humanos, la investigacin con miras a

identificar mejores procedimientos, adquieren relevancia creciente

aos tras aos por tres razones fundamentales:
1. El trabajo de los recursos humanos tiene gran importancia por las
implicaciones legales que conllevan para la empresa. Un error
puede conducir a costosos ajustes o dilatados trmites ante los
tribunales.

2. Los costos que generan las actividades son muy significativos. Las
compensaciones y servicios al personal, unido a los sueldos y los
salarios, constituyen un porcentaje muy respetable de los gastos
anuales

prcticamente

en

cualquier

organizacin.

Las

desviaciones significativas en los niveles adecuados en este

rengln, pueden

incluso

llegar a ser peligrosos para

la

organizacin.
3. Las actividades de los recursos humanos guardan una relacin
directa con la productividad y calidad de la organizacin.
Cantera (1995) ratifica la necesidad de la auditoria, planteando que
una organizacin no puede cambiar tan deprisa como exige el
momento, las empresas deben de estar ajustando sus estrategias y
reformando sus estructuras para adaptarse continuamente, siendo la
auditoria un recurso auxiliar vital.
La auditora de gestin de recursos humanos, constituye una
necesidad interna en la organizacin, para la regulacin y control de
su estrategia de recursos humanos,

por lo que debe realizarse

peridicamente o en algunos casos especficos como se define a

continuacin:
1. Antes de decidir la realizacin de un negocio con otra empresa
(adquisicin, fusin, cooperacin), conviene examinar los
riesgos y la fuerza de su potencial humano.
2. Cuando un dirigente desea conocer el clima social de la
organizacin.
3. Cuando se quiere evaluar el funcionamiento de un programa
de recursos humanos.
4. Cuando se inicia en el cargo un nuevo director de recursos
humanos.

5. Cuando los costos de recursos humanos son anormalmente

altos.
Chiavenato (1993) hace nfasis en la necesidad de determinar
patrones de referencias, para definir los problemas en el mbito de
los recursos humanos, estos patrones pueden ser de cantidad,
calidad, tiempo y costos. Con el empleo de estos patrones pueden
evaluarse los resultados de la gestin de recursos humanos o la
ejecucin de un programa especfico.
Otra opinin interesante es la de Francisco Javier Cantera (1995), el
cual plantea un modelo operativo de auditoria de gestin de recursos
humanos, basado en el concepto de competencia como valor activo
de una empresa, es decir, tener o no tener competencia, es una
visin ms operativa y cuantificable que disponer o no de un Recurso
Humano.
En este sentido la auditoria debe responder la siguiente pregunta
Hasta qu punto sirve la poltica de gestin de recursos humanos,
para

atraer, conservar

y/o

desarrollar

personas

con

las

competencias requeridas por la organizacin en el momento actual y

futuro?
As la auditoria de gestin de recursos humanos se convierte en una
auditoria de competencia, considerndola como la combinacin de
tres factores:

saber: conjunto de conocimientos tcnico y de gestin.

saber hacer: conjunto de habilidades obtenidas de la

experiencia y el aprendizaje.

saber estar: conjunto de actitudes.

En la literatura, acerca de la auditoria de gestin de recursos

humanos, se reflejan varios mtodos que indican cmo desarrollar la
misma. En el procedimiento bsico planteado por todos, se aprecia

cierta concordancia con el Mtodo General de Solucin de

Problemas, lo cual se considera significativo en el orden de la
metodologa.
De aqu se puede establecer que una combinacin adecuada de
ndices cualitativos y cuantitativos presente en la evaluacin de las
polticas

actividades

de

recursos

humanos

conllevan

al

mejoramiento del Sistema general de recursos humanos y por

consiguiente, al incremento de la competitividad de la organizacin.
Analizando los criterios expuestos se pueden relacionar los
elementos, actividades e indicadores a evaluar: anlisis del entorno
empresarial; caracterizacin de los Recursos Humanos de la
organizacin, valoracin de las perspectivas de los empleados, su
nivel de participacin y anlisis de la plantilla; anlisis de la estrategia
de la empresa; anlisis de la tecnologa; anlisis de la cultura
organizacional; anlisis de los resultados de la gestin de los
Recursos

Humanos,

niveles

de

compromisos,

competencia,

congruencia, nivel de eficacia de los costos de los Recursos

Humanos, satisfaccin laboral e indicadores econmicos.
Evaluacin de la actividad del flujo de Recursos Humanos: inventario
de personal; evaluacin del potencial humano; anlisis y descripcin
de cargos u ocupaciones; planeacin de los Recursos Humanos;
reclutamiento,

seleccin

integracin;

formacin

profesional;

promocin y desarrollo.
Anlisis de los sistemas de trabajo empleados: flexibilidad;
multihabilidad; autocontrol; trabajo en grupo; naturaleza y contenido
de las tareas; enriquecimiento del trabajo.
Anlisis de los sistemas de trabajo empleados: sistema salarial;
servicios y proteccin; seguridad e higiene ocupacional.

La auditora es la actividad fundamental de la gestin de recursos

humanos que posibilita el control de la calidad del Sistema de
Gestin de Recursos Humanos y lo retroalimenta, sealando qu se
est haciendo mal y cmo se puede cambiar, a partir de la
consideracin de un conjunto de indicadores esenciales que
relacionan las polticas de Gestin de Recursos Humanos

y sus

actividades claves, en correspondencia con la direccin estratgica y

la filosofa organizacional, comprendiendo adems las interacciones
del sistema con el entorno y constituye la actividad clave de ms
reciente aparicin, pero de extrema importancia si se atiende a su
plena dimensin antes caracterizada.
La funcin de la auditoria es, por tanto, doble pues no slo consiste
en indicar fallos y formular problemas, sino tambin en brindar
sugerencias y soluciones.
Como se aprecia existen cambios desde una concepcin de control
externo, donde lo importante era la denuncia de los procesos
inadecuados a la concepcin de auditoria, donde lo importante es
conocer los fallos pero proponiendo vas de soluciones. Por tanto,
auditar no es slo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y
asesorar sobre la evolucin futura.
Esta visin implica un desarrollo dinmico y cclico de la realidad
empresarial y ms que una radiografa es un vdeo de seguimiento.
(Cantera, 1995).
Del anlisis se puede concluir que una combinacin adecuada de
ndices cuantitativos y cualitativos, permiten la evaluacin de las
polticas y actividades de recursos humanos

que conlleven al

mejoramiento del sistema de Gestin de Recursos Humanos y por

consiguiente, el incremento de la competitividad de la organizacin.

En la evaluacin de todos estos elementos juegan un papel

determinante, las varias formas de obtencin de la informacin sobre
la actividad de recursos humanos.
Es muy comn para la obtencin de estas informaciones, el uso de
las

entrevistas,

encuestas

de

opinin,

informacin

externa,

experimentacin, anlisis de registros y clculos y anlisis de

indicadores. De esta manera se obtienen los principales problemas
que afectan la gestin de recursos humanos en la organizacin, as
como las fuerzas internas y externas que favorecen su desarrollo.
Esto permite que pueda disearse de forma objetiva la estrategia de
gestin de recursos humanos, a partir de la definicin de las polticas
de las empresas.
Por ltimo, se conforman las lneas de accin a largo, mediano y
corto plazo que conduzcan a eliminar las insuficiencias detectadas y
al desarrollo de las personas de la organizacin.
4.2.

Control del desempeo del personal

Para el desarrollo de esta investigacin se presenta un compendio de

postulados de diversos autores que hacen referencia al problema
investigado y permiten una visin completa de la formulacin terica sobre
los cuales se ha fundamentado el estudio a realizar. Esta base terica se
conducir por medio del hilo conductor mostrado en la figura 1, iniciando
con los diferentes conceptos sobre administracin, su naturaleza y su rol
para el logro de los objetivos organizacionales.

Seguidamente se hace

referencia a la gestin estratgica del recurso humano, haciendo hincapi

en una de sus actividades claves como lo es la evaluacin del desempeo.
En este orden de ideas,

se abordan aspectos relacionados con los

diferentes sistemas y mtodos de evaluacin as como la implicacin de su

implementacin en la organizacin. Finalmente se realiza un bosquejo
sobre la evaluacin del desempeo en la administracin pblica.

Se puede decir que la administracin se ha formado conforme han ido

creciendo las necesidades humanas. En un principio, los administradores
nacan y eran producto de un liderazgo nato; pero la evolucin de la misma
sociedad fue exigiendo ms conocimientos de organizacin de trabajo y de
un mejoramiento continuo de los procesos, los productos y las tcnicas
administrativas.
Desde este punto de vista, en Beteman & Snell Scott (2001), se define la
administracin como el proceso de trabajar con gente y recursos para
alcanzar las metas organizacionales (pg. 6).
Otros autores como, Koontz y Weihrich(s/f), la define como el proceso de
disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en
grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas (pg. 4).
Por su parte, Terry &Franklin, la

conciben como una ciencia o arte,

entendindose esto como un conjunto de conocimientos ordenados y

sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y
organizaciones con fines descriptivos. Su objetivo es la comprensin de su
funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. A travs de ella se
abordan

los

problemas

administrativos

metodolgicamente,

lo

que

constituye la base objetiva para fundamentar la toma de decisiones e

implementar medidas administrativas adecuadas.
Tomando en cuenta lo ante expresado el xito de una organizacin
depender de una eficiente y eficaz administracin, basada en el mejor
aprovechamiento tanto de los recursos humanos como de los materiales
con que cuenta.
4.3.
Entre

Funciones de la Administracin
las

funciones

de

la

administracin

se

encuentra:

planificar, organizar, ejecutar y controlar todos y cada uno de los elementos

o recursos, tanto humanos como tecnolgicos y financieros que componen

la organizacin, con el fin de obtener el logro de sus objetivos y metas

organizacionales al menor costo posible.
Segn Chiavenato (ob.cit), enmarca las funciones de la administracin en
cuatro acciones bsicas que se mencionan a continuacin:
Planificacin: Esta fase se refiere a la elaboracin de planes de
corto, mediano o largo plazo y estn orientados al desarrollo de la
organizacin a travs de estrategias que se relacionen con las
expectativas de la organizacin, su misin y visin y los objetivos a
alcanzar.
Organizar: Se refiere a distribuir las actividades necesarias para el
cumplimiento del trabajo entre el personal o miembros de grupo.
Estas actividades estn concentradas y asignadas de manera que se
logre un mnimo de gastos y un mximo de satisfaccin del personal.
Ejecutar: Esta fase representa dirigir las acciones necesarias para el
cumplimiento de los planes, tomando medidas que inicien y
continen

las

acciones

requeridas

para

que

los

miembros

particulares del grupo la realicen con entusiasta cooperacin.

Controlar: Es de vital importancia realizar un plan de ejecucin y
distribucin de actividades e incluir la supervisin para controlar que
las mismas se lleven a cabo segn el objetivo predeterminado. De
esta forma se pueden tomar acciones correctivas cuando no se
progresa en la forma esperada.
Cada una de ellas estn estrechamente interrelacionadas, el desempeo de
una funcin no termina por completo al iniciarse la siguiente. Muchas veces
debemos reorganizar en un momento dado, y volver a ejecutar porque el
entorno as lo exige.
Uno de los objetivos de la administracin es el desarrollar el recurso
humano a travs de polticas que permitan enfrentar dificultades que
puedan afectar el logro de los objetivos de la organizacin. Para Chiavenato
(2004) las polticas de Administracin de Recursos Humanos las define en
cinco procesos: Procesos de Provisin de Personal, Proceso de Aplicacin

de Personal, Proceso de Mantenimiento de Personal, Proceso de Desarrollo

de Personal y Proceso de Seguimiento de Personal. (pg. 159)
Procesos de Provisin de Personal: se realiza la planeacin del talento
humano y la investigacin del mercado laboral para establecer cul es la
situacin del mismo en relacin al talento humano que ofrece el mercado y
el proceso de reclutamiento, seleccin e integracin del personal a la
organizacin.
Proceso de Aplicacin de Personal: se realiza todo lo referente al anlisis
y descripcin de cargos, as como la planificacin y distribucin del personal
en la organizacin, asignndolas a los diversos cargos.
Proceso de Mantenimiento de Personal: el mantenimiento del talento
humano, exige una serie de cuidados entre los cuales sobresale los planes
de compensacin monetaria, los beneficios sociales, la higiene y seguridad
en el trabajo, a los fines de mantener el talento humano satisfecho y
motivado.
Proceso de Desarrollo de Personal: las personas que la laboran en una
organizacin

son

recursos

dinmicos

desarrollarse,

de

aprender

nuevas

cambiantes

habilidades,

capaces

obtener

de

nuevos

conocimientos y de modificar actitudes o comportamiento.

Proceso de Seguimiento de Personal: el control del talento humano, se
crea en la administracin de Recursos Humanos, a los fines de que los
dems departamentos de la organizacin puedan desempear su
responsabilidad de lnea con relacin al personal.
A travs de los subsistemas mencionados se lograr que la Administracin
de Recursos Humanos contribuya con la consecucin de los objetivos de la
organizacin, aplicando al mejoramiento y conservacin del esfuerzo de los
Recursos Humanos, las experiencias, la salud y prevencin, los
conocimientos, las habilidades y aptitudes; en beneficio del individuo, de la

organizacin, de una forma congruente con la cultura y la estrategia de la

organizacin.
4.4.

Gestin estratgica del recurso humano

Cuando se utiliza el trmino recurso para referirse al personal de la

organizacin se le est clasificando sin tomar en consideracin que es el
activo humano, el capital principal de la organizacin, el cual posee
habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda la
organizacin y que no puede administrarse sino gestionarse, por lo cual de
ahora en adelante se emplear el trmino Gestin del Recurso Humano
para referirnos a ellos.
La Gestin estratgica del recurso humano, es definido por Cuesta como:
El conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito
organizacional

que

influyan

en

las

personas,

buscando

el

mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y control

de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones
con el entorno. (Cuesta, 2005, pg. 12).
Tomando en cuenta esta definicin,

la gestin de recursos humanos

consiste en un conjunto de actividades claves e imprescindibles que

interactan entre s de forma integral y son consecuentes con una
estrategia organizacional para alcanzar los objetivos.
La gestin de los recursos a travs de la planificacin del capital humano
intenta asegurar que la organizacin cuente con el talento humano
necesario, tanto en cantidad como en habilidades y calidad, para su
funcionamiento y logro de metas y objetivos. Para ello, se lleva a cabo el
proceso de reclutamiento de personas. En este proceso se intenta localizar,
identificar y atraer suficientes solicitudes de aspirantes capacitados para ser

seleccionados. Luego del reclutamiento, se procede a la seleccin de los

ms apropiados entre los candidatos aspirantes.
Por su parte Chiavenato (2004), expresa que en la era de la informacin
aparecen los equipos de gestin con personas. Estos equipos sustituyen los
departamentos de recursos humanos y gestin de personas. Las tareas
operacionales

burocrticas

se

transfieren

terceros

mediante

subcontratacin, mientras las actividades tcticas son delegadas a los

Gerentes de lneas de toda la organizacin. Las personas pasivas no son
administradoras, se constituyen en agentes activos e inteligentes que
ayudan a administrar los dems recursos organizacionales. El cambio es
decisivo puesto que las personas ya se consideran socias de la
organizacin que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen
metas y alcanzan resultados negociados con anticipacin y sirven al clima
para satisfacer sus necesidades.
4.5.

Evaluacin del desempeo

El desempeo puede definirse como la aptitud y actitud del individuo frente

a los diferentes roles y/o situaciones en los que se ve envuelto durante su
vida. A medida que transcurre su existencia, la evaluacin es una actividad
propia de su cotidianidad, evala no solo las cosas y a las personas a su
alrededor, sino tambin su desempeo ante las actividades y roles que
enfrenta.
La evaluacin del desempeo en una organizacin, puede ser percibida
como un registro histrico de actuacin de las personas que la conforma,
as como tambin el modo de proceder ante algunas situaciones. Esta
evaluacin debe ser continua, desde su inicio y durante su desarrollo. La
evaluacin del desempeo permite tomar decisiones que genere un mejor
rendimiento en el logro de los objetivos trazados.
Werther & Davis (2000), definen la evaluacin como el proceso mediante el
cual se estima el rendimiento global del empleado (pg. 295). Igualmente,

el autor seala que la evaluacin es una apreciacin sistemtica del

desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple y
de las metas y resultados que debe alcanzar. Mide hasta qu grado el
trabajador cumple con los requisitos de su trabajo, revisa su actividad
productiva y como contribuye para lograr las metas establecido. A travs de
la evaluacin se puede determinar las habilidades y capacidades del
trabajador, y si tiene necesidad de capacitacin,

tomar los correctivos

necesarios.
A la hora de conceptualizar, Terry & Franklin (1986), en su libro Principios
de Administracin establece la evaluacin del desempeo como una
actividad clave, la cual estima continuamente el desempeo de un
trabajador contra los requisitos determinados del puesto.
Por su parte Cuesta (ob.cit), la define no solo como una actividad clave de
la gestin de recursos humanos, que permite la formacin del personal,
adems la cataloga como decisiva para la organizacin,

aadiendo,

acertadamente, Su desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial.

El directivo que desatienda la formacion es de una ignorancia total, que de
immediato debe ser sustituido. (pg. 12)
A travs de la evaluacin del desempeo individual, las personas que tienen
a su cargo la direccin de otros empleados, lo retroalimentan sobre la
manera en que cumple sus funciones y actividades, alentando aquellos que
excedan o tengan un desempeo satisfactorio, y tomando acciones
correctivas cuando el desempeo sea inferior a lo planificado segn los
objetivos.
Para la elaboracin del perfil del cargo, se toma en cuenta el propsito o
descripcin del puesto, las

tareas fundamentales, responsabilidades

principales o reas de resultados claves.

5. Propuesta
5.1.

Ttulo
Auditora de la Gestin del Capital Humano del Banco Central de
Reserva del Per.

5.2.

Introduccin
En la presente propuesta se detall una serie de instrumentos y
tcnicas para identificar y evaluar las directrices y polticas de
recursos humanos del Banco Central de Reserva del Per. No se
trata nicamente de imaginar sistemas para calcular costes y
rendimientos, sino que es tambin una forma nueva de pensar en la
gestin de los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de
informacin, que permita comprobar lo que se hace en materia de
recursos humanos y as ofrecer a la direccin la informacin
suficiente para facilitar la toma de decisiones en el sector de
personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su
capital humano.

5.3.

Objetivo
Contar con un Sistema de Informacin que permita comprobar lo que
se hace en materia de recursos humanos.

5.4.

Metodologa empleada
Existen diversas maneras de auditar las prcticas de recursos
humanos realizadas por el departamento de personal de una
empresa. Algunas empresas contratan un consultor externo que
cuente con una experiencia contrastada en la realizacin de
auditoras de recursos humanos, y a quien se considera una
autoridad en la materia. El consultor puede, por ordenamiento de la
empresa, desarrollar una auditora global de todas las prcticas del
departamento o, pueden tambin dedicar tiempo parcial algunos
aspectos de las prcticas y polticas de la direccin de Recursos

Humanos. Otras empresas utilizan su propio personal y forman

comisiones de auditoras que tienen como coordinador al director de
recursos humanos. Tambin cabe la posibilidad de formar estas
comisiones con personal de la empresa y contratar un consultor
externo que les oriente y aporte su experiencia como auditor en otras
empresas.
El momento de auditar es decisin de la propia direccin de la
organizacin

responsabilidad

de

recursos

humanos.

Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditora de

recursos humanos se debe reflexionar sobre tres mbitos de
actuacin:
1. Anlisis de la cultura de la empresa.
2. Anlisis de la estrategia de la empresa.
3. Anlisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.
La auditora de recursos humanos debe comenzar con el anlisis
de ambos componentes:
La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a
todos o por los menos a la gran mayora de los miembros de una
empresa y que son normas implcitas que influyen sobre los
comportamientos

de

los

recursos

humanos.

La estrategia se configura como un sistema que orienta a la

organizacin durante un tiempo, estructurando las decisiones,
sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y
permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.
5.5.

Ventajas de la propuesta

Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos

humanos a la organizacin.

Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos

humanos.

Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor

responsabilidad y actuar en un nivel ms alto de profesionalismo.

Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento

de recursos humanos.

Se facilita la uniformidad de las prcticas y polticas de los recursos

humanos.

Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.

Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales

5.6.

Indicadores
Los indicadores que permiten medir las acciones realizadas en
gestin de personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra
y de uno a otros sectores, entre los indicadores ms significativos se
encuentran:

El anlisis y la descripcin de puesto.

Estudio de la estructura humana.

Seleccin/ Reclutamiento.

Formacin.

Anlisis de clima laboral.

Sistemas de comunicacin.

Salud y seguridad.

6. Conclusiones:

Analizando el impacto de un Sistema de Auditoria en la Gestin del Capital

Humano del Banco Central de Reserva del Per, se ha podido detectar que
los empleados no cumple a cabalidad sus funciones o responsabilidades
dentro de la organizacin.

Entre las auditorias identificadas y seleccionadas tenemos la auditoria por

competencias, la cual permite conocer tres vectores bsicos como son
Saber, Saber estar o ser y Saber hacer,

esta ltima nos muestra las

capacidades de los empleados no solo individual sino tambin en grupo o

equipo.

En cuanto a las necesidades o carencias de los empleados para mejorar su

desempeo, existen dos problemas centrales, el primero es el espacio
fsico y el segundo el ambiente laboral, por lo que mejorando o superando
estos

dos

problemas

significativamente.

el

desempeo

del

personal

mejorar

7. Bibliografa:

Alles, M. (2005). Desempeo por Competencias. Buenos Aires: Granica.

Arias, F. (1994). Adiminstracion de recursos humanos. Mexico: Trillas.
Berrezueta, L. (2013). Auditoria de Gestion del sistema de Recursos Humanos.
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http://economia.ucuenca.edu.ec/economia/uploads/17053/Auditor
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Canteras, f. (1995). Control externo de auditoria de recursos humanos. Barcelona:
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Chiavenato, A. (1993). Administracion de recursos humanos. Mexico: Mc Graw
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Gonzales, D. (2003). Gestion de Recursos Humanos. Recuperado el 27 de
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http://www.degerencia.com/articulo/la_auditoria_en_la_gestion_de_los_recu
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Harper y Linch. (1992). Manuales y Recursos Humanos. Madrid: Gaceta de
negocios.

Werther y Davis. (1991). Administarcion de personal y recursos humanos. Mexico:

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