UNIDAD 4

PLANEACION ESTRATEGICA
4.1 Introduccin
Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el xito en cualquier mbito, es
planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisin la meta y
alcanzar el objetivo este arte data sus orgenes desde mediados del siglo XIX, donde dos
grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de lo conocimientos,
donde fue utilizado mas que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la
organizacin.
Para muchas organizaciones resulta desafo el conocer cmo van a afrontar la
competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental
para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica est estrechamente ligada con el proceso completo de
direccin, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender
su naturaleza y realizacin, esta tcnica es muy importante, ya que si no se cuenta con
una planeacin estratgica, est expuesta a caer en un desastre total ,Algunos directores
tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla;
otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio,
y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para
convencerse que debera utilizarla.
4.1.1 Planeacin tradicional.
Una de las principales reas en toda empresa es la llamada administrativa, ya que en
ellas se inverta mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfeccin dentro de todas las
actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de mtodos para implementar
medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos ltimos se
volvieran automticos y repetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los
trabajadores eran considerados como maquinarias y autmatas incapaces de razonar y
de tomar sus propias decisiones para que en coordinacin con el alto mando se
conjuntaran para lograrla evolucin y crecimiento de la organizacin.
Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no haba forma de
poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los empleados solo se
dedicaran y preocupasen en la operacin de maquinarias y realizacin nicamente de
sus tareas. Los directivos (rgano dentro de una institucin encargado de la
administracin y planeacin de las actividades) se encargaban de llevar un control total
dentro de la organizacin, tanto de resultados como de procesos, obligando a los
trabajadores a dar el mximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de
la planeacin.
En aquella poca entre las empresas no haba tanta competencia, y por tal motivo para
las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo haba
comunicacin entre las empresas cundo se requera y por relaciones amistosas.

De tal forma que la rivalidad entre empresas no era un factor muy importante para los
mandos directivos, ms que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y dedicacin
de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traera como
consecuencia que la organizacin, ofreciera un producto o servicio optimo. Para
consolidarse dentro del mercado y as por si solos conseguiran ganarse el gusto dentro
de los clientes.
Debido a esto la planeacin ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en un
principio fue conocida como planeacin estratgica, la cual se encargaba de la direccin
y coordinacin de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta
ningn factor o mbito externo a esta.
La planeacin tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al
control y administracin de la direccin que es la autoridad ya que intenta que todas las
actividades realizadas, estn controladas y dirigidas por los altos mandos de tal forma
que la autoridad ejercer el control total de todos los procesos que estarn
estrechamente ligados con los subordinados, que acataran ordenes.
Pero, Cules eran los motivos por los cuales no se planeaba en relacin al entorno y
ambiente fuera de la empresa?
Haba un sin nmero de causas y sobre todo formas de pensar propias de la poca.

En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados haca

el perfeccionamiento de los procesos y mxima eficiencia por parte de los
trabajadores.
En segundo lugar, la poca competitividad que haba entre las empresas haca
nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque haca la planeacin externa a
las instituciones.

4.1.2 Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y efectos
ante alguna situacin, que se este viviendo en la empresa o que se pretenda establecer
dentro de la misma. De tal forma que la planeacin estratgica, es de gran ayuda para
los empresarios, puedan conocer claramente, los efectos ante alguna situacin y
ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La planeacin estratgica. Realiza un estudio
completo de las caractersticas. Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las
consecuencias ante cualquier situacin, dndonos a conocer todas las ventajas y peligros
que podrn surgir a futuro, lo cual permitir a la empresa tomar las mejores decisiones y
evitar los peligros, esto significa que sirve de gran apoyo para planear a futuro y
alcanzar los objetivos. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de
la Gerencia, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un

proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos

los niveles estratgicos de la empresa".
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que

Planes estratgicos.
Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo.

Planes operativos.

En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre
cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en
las oficinas generales y los planes de la divisin.
4.1.2 Elementos de la planeacin estratgica.
Metodologa de la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica se basa en el anlisis estratgico de dos reas fundamentales:
El anlisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio
ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas.
Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se enfoca a las
fortalezas o debilidades.

La idea principal del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las

oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias fortalezas o
debilidades, en otras palabras, se trata de disear la mejor insercin de la empresa
dentro del medio ambiente (sistema).

Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboracin de la planeacin estratgica:

Establecer la misin y visin.

Anlisis estratgico (FODA).

Establecimiento de los objetivos estratgicos.

Establecimiento de estrategias.

4.2 MISION
4.2.1 Concepto.
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la
determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno
determinado para conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y
servicios a ofertar.
Direccin de la misin.

La planeacin de la misin significa algo ms elevado para la empresa, aunque la

misin no ocupa ms de cinco lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de

ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin especialmente cuando una
empresa la formula por primera vez.
La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca
participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misin inspira el trabajo
en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite si est bien establecida y
comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se
establezca, es la razn de ser de la empresa.
4.2.2 Responsables de formulacin.
Los principales responsables de la formulacin de la misin indudablemente es la
gerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes en la
organizacin, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de
valores, por ello es importante que la misin sea conocida por todos los miembros de la
organizacin, ya que sirve como elemento de identificacin con la filosofa de la
empresa y de cohesin entre todos los participantes.
4.2.3 Como se construye la misin
La definicin de la misin suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:
La definicin de productos que ofrece la compaa.
La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir.

La definicin del mercado o mbito de actividad.

La tecnologa base en la que se apoya el sistema de produccin o prestacin del

servicio.

Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos.

La competencia distintiva de la empresa o el activo estratgico fundamental.

Las creencias o los valores compartidos.

Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la descentralizacin y

la innovacin.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de

la Misin.

Que est escrita en una sola hoja por una sola cara.
Cuanto ms simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo.

Que no sea genial ni imaginativa o fantstica.

Que otorgue direccin a todo el mundo, cuanta ms mejor.

Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de

cosas.

Que sea operativa y fcil de estar en la cabeza de todos.

Que la gente sepa qu se debe considerar.

5

Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar.

Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo.

Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla grficamente.

Que pueda ser enriquecida.

Que sea prctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales

del tipo seremos el n 1, mxima calidad, gran orientacin al Cliente, los
mejores precios, etc.

Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los
profesionales de la empresa.

4.2.4 Aplicacin de la misin.

Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y
hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe
ir de la mano con la visin y los valores.
4.2.5 Ejemplo practico
Empresa lder en el mbito de telecomunicaciones en Mxico DF.
Crecer sustancialmente por encima de la industria a travs de recursos propios y
alianzas estratgicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del mejor
equipo humano.

4.3 VISION
4.3.1 Concepto.
La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un sueo,
puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del
estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en
realidad.
4.3.2 Quien la construye.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen
la organizacin, tanto internos como externos.
4.3.3 Como se construye la visin.
La visin se elabora preguntndonos como empresa:
Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es
importante visualizar cual es la principal motivacin organizacional a futuro.
en que aspectos estratgicos debemos centrar nuestros esfuerzos
organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?

Cmo sabemos que vamos por el camino correcto?

6

Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratgicos para

alcanzarla, hay que ver la relacin entre lo que estamos haciendo y lo que
queremos.
4.3.4 Caractersticas de la visin.

Amplia.
Concreta.

Motivadora.

Posible.

4.3.5 La utilidad de la visin.

Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este
punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que
conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

4.4 VALORES
4.4.1 Concepto
Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de una
organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones.
Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que
una empresa sea ms o menos competitiva.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin.
Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son
los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
4.4.2 Caractersticas.
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa.

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
7

Marcan patrones para la toma de decisiones.

Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.

Promueven un cambio de pensamiento.

Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.

Se logra una baja rotacin de empleados.

Se evitan conflictos entre el personal.

Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.

Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

4.3.3 Valores mas relevantes.

Los valores ms relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:

Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestacin de los

servicios que ofrecen.
Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de
los objetivos comunes.

Alto Desempeo: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de

recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando.

Orientacin al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que
son la razn de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una
mejora contina.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.5.1 Propsito.
Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y
dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en
que dicha empresa trabaja y puede competir.
El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado
ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza
sus actividades.
Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen
mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se
fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la
consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.
4.5.2 Identificacin de nuestros clientes y servicios.

Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas

actividades de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente.
Por qu esto es importante?
Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en
esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra
oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La
compra es el resultado de ese vnculo oferta - comunicacin - valor (sentido) - cliente.
Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal?
Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor
concentracin posible?

Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar?

Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite llegar hasta
su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente en la gestin de
esta relacin es la clave para la fidelizacin de clientes.
Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir atenderle
mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Adems, la calidad en la
atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn permanentemente satisfechos con
nosotros, si no es as, se irn.
4.5.3 Investigacin de las necesidades.
En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como
un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: porque es importante impulsar las
asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin.
Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de requerimientos
necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.
De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde adscribimos las
competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la
planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia.
Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la
conduccin-trayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder),
partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus
caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas
con las que se acta), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones,
obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y
relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el
desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada
tambin administracin general. (Contreras 1999).
La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades
prioritarias generales.
9

Ser ms competitivos.
Tener organizacin de tienda.

Saber cmo dirigir el negocio.

Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.

Desarrollo y comunicacin.

Sistema Informativo.

Administracin general.

Administracin optima de recursos.

De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de

planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma
cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms competitivos o
aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la direccin,
plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los
proyectos, establecer las lneas de desarrollo, establecer los canales de comunicacin y
los sistemas informativos. Tambin existe casos de la micro y pequea (sobretodo), que
no tienen ni planeacin, ni organizacin. No se puede improvisar en los puestos
gerenciales o de direccin, se requiere conocimientos tcnicos en las decisiones.
En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los sistemas
administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de tener un sistema
que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuracin.
La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras, enfoques y
sistemas de administracin y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los
sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada.
Pero desde nuestra opinin es necesario no dejar de ver los escenarios externos de
manera conjunta en la organizacin y para ello requiere la planeacin estratgica (en el
caso de los modelos europeos si la incorpora previamente).
En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una
capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones.
En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo,
compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de
trabajo.
Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a las necesidades
prioritarias generales.
La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los
integrantes en el desarrollo de la empresa (sobre todo los dueos), impulsando ciertas
actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio.
Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es puntualidad, servicio y
compromiso.
10

En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de puestos,

reduccin de rotacin de personal.
Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un
buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn motivados,
estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores.
La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que
necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo lo anterior se
debe considerar lo siguiente:

Mano de obra.
Falta de personal (obreros).

Mano de obra capacitada.

Personal capacitado.

Personal calificado.

Capacitacin en general.

Contratar ms personal.

Incrementar la ocupacin.

Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades

prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas
financiero.

Mayor inversin.
Obtencin de recursos econmicos.

Tener ms recursos financieros.

Capital limitado.

Financiamiento.

Socios.

Obtencin de recursos econmicos.

Crdito.

Presupuesto.

La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de recursos

econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin.
Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evale la mejor forma y
estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de
acumulacin de capital.

11

Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar nuevos socios o

de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera, etctera. Habra que
considerar su solvencia econmica.
Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la
ausencia de planeacin en las organizaciones, sobre todo en las actividades
operacionales bsicas.
Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados o
amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades principales,
teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.
Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la elaboracin de
proyectos de inversin.
La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las necesidades
prioritarias generales.
Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

Incremento de ventas.
Atraccin de clientes.

Ventas mayores.

Ms clientes.

Contratacin de clientes.

Vender la produccin que sale.

Contar con ms cliente.

4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

El Anlisis FODA o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin
competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la
misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se
presentan en el entorno de la misma.
Durante la etapa de planeacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede detener cada debilidad?

Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?

Cmo se puede explotar cada oportunidad?

Cmo se puede defender de cada amenaza?

12

Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis FODA
es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (Tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de

Porter).
Anlisis Interno.

Confeccin de la matriz FODA.

Determinacin de la estrategia a emplear.

Anlisis Externo.
Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a
las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores,
proveedores, legislacin y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del
anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:
Oportunidades.

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?

Existe una coyuntura en la economa del pas?

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas.

A qu obstculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?

Los requerimientos de productos estn cambiando?

Se tienen problemas de recursos de capital?

Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
13

segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas
cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

La rivalidad entre los competidores.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Poder de negociacin de los proveedores.

Poder de negociacin de los compradores.

Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor
anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms acertada de
su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor
anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de oportunidades y
amenazas.
A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre
empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo
de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda
muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos
aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

14

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la

industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto,
disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

dotar de nuevas caractersticas a los productos.

brindar nuevos servicios.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden
el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.

la falta de experiencia.

una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.

grandes necesidades de capital.

falta de canales adecuados de distribucin.

polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.

falta de acceso a materias primas.

posesin de patentes.

saturacin del mercado.

15

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a
una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes,
precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su
ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o
hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor

financiamiento o extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos
alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales
de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede
cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.

el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los

consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular

estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

16

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar
sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de
negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un
mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.

realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden
reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.

17

Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de

negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.

los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a

productos sustitutos.

los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y

costos de los vendedores.

los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero
de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.

ofrecer mayores y mejores garantas.

aumentar las promociones de ventas.

aumentar la comunicacin con el cliente.

Conclusiones
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a travs de la
identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de
entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder
de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores.
Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de
productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de
negociacin de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores,
por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de las cinco.
Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia
que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as como detectar
oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias que nos permitan
aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de

ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las

18

oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizaci

Oportunidades.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.
19

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la

organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes
tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

20

Elaborar matriz FODA

Anlisis FODA
Anlisis Interno
Anlisis Externo

Fortalezas
Hacer lista de
Fortalezas
Oportunidades
Hacer lista de
Oportunidades

Debilidades
Hacer lista de
debilidades
Amenazas
Hacer lista de
Amenazas

Determinacin de las estrategias a emplear

Estrategia FO: se basa en el uso de las fortalezas internas de la

organizacin con el objetivo de aprovechar las oportunidades externas. Esta
es la estrategia ms recomendada. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y utilizando sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para promover sus bienes o servicios.
Estrategia FA: Trata de disminuir el impacto de amenazas del entorno,
valindose del entorno de las fortalezas. Esto no quiere decir que siempre
se tenga que afrontar las

21