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ANAGEMENT
D
R
T
ES
ESSOURCES
ECHNOLOGIQUES
Vincent Boly
BIBLIOGRAPHIE
Jacques MORIN :
A) HISTORIQUE
Le monde industriel a connu les volutions suivantes :
management de la production, productivit (45/55),
management des ressources financires (55/65),
marketing, management des ressources commerciales (65/75),
management des ressources humaines (75/85),
MRT dmarrage en 80.
B) DEFINITIONS
On recommandera la lecture des ouvrages dAt El Hadj.
Nous nous positionnons globalement dans le cadre des approches de l cole de recherche nord amricaine
reprsente par lInternational Association on Management of Technology.
Technique et technologie
Dfinir la notion de technologie conduit se heurter un problme de traduction. Il n'est pas ais de
distinguer les sens sous-jacents aux mots "technique", "technologie", "technology", "technical"... De plus, il n'est
plus possible de se rfrer l'tymologie de ces termes. Considrer en effet que la technologie se rsume
l'analyse des techniques et consiste en un discours sur l'tude des techniques, ne facilite pas l'interprtation de la
littrature et des volutions industrielles.
Pour MORIN, le fondateur en France du Management des Ressources Technologiques, la technique consigne
des connaissances, des procds, des mthodes appartenant la communaut internationale. Mise au point
scientifiquement, banalise, la technique est universelle. Elle appartient au domaine public, ce qui la rend
facilement accessible. L'entranement par la vapeur est l'exemple de rfrence dans la bibliographie pour illustrer
la notion de technique.
La technologie fait partie de lactivit humaine. Elle consiste en lasservissement de moyens physiques (une
matire premire par exemple) et de forces naturelles (des ractions chimiques par exemple) en vue dun objectif
prcis (exemple : obtenir de lnergie de chauffage). Il sagit donc dobtenir des produits et services qui
nexistent pas directement dans lenvironnement. Ceci suggre que la technologie relve du domaine des
machines et des connaissances permettant de crer des produits pour un usage particulier. Rappelons la formule
de Karl Marx dans le livre un de Le Capital : La technologie met nu le mode daction de lhomme vis--vis de
la nature, le procs de production de sa vie matrielle et par consquent, lorigine des rapports sociaux et des
ides ou conceptions intellectuelles qui en dcoulent.
Savoir-Faire,
Connaissances
Scientifiques et
Techniques
Logistique
Gestion de
production.
Economique
Organisationnel
Nous ajouterons que la technologie relve essentiellement du savoir-faire li la mise en cohrence de ces
lments. La technologie, du fait de la spcificit de son objet d'application, se caractrise par une forte
interdpendance des connaissances de base. L'tude d'une technologie c'est surtout l'tude des liens qui existent
entre des connaissances de nature diverse. La technologie, par exemple, intgre la mise en cohrence entre les
caractristiques d'un produit, les comptences des employs de production et des commerciaux et les modes de
rmunration de lentreprise.
Cest parce quelle est complexe que la technologie est difficile acqurir. L'obtention d'une technologie
exige de l'acqureur comme d'un ventuel transmetteur, des efforts, des investissements, une mobilisation
matrielle et humaine. Durant ltape de transfert, des mthodes de travail collectives originales doivent mme
tre trouves. La notion gnralement retenue de transfert de technologie est un non-sens. On nomme souvent
ainsi une collaboration entre un centre de recherche et une entreprise. Or lchange ne porte que sur la dimension
technique. Reste, et cest bien entendu le plus difficile, intgrer les nouvelles donnes techniques dans un
ensemble de savoirs connexes (certains de ceux-ci tant crer). Ce processus dintgration require des
conditions particulires trs loignes des pratiques actuelles dites de transfert : collaborations la plus amont
possible, apprentissage simultan des deux protagonistes, confiance rciproque, connaissance des contraintes
rciproques, liens directs par change de personnel
A ce stade on constate donc que le concept de technologie se distingue de la technique par :
-
une spcificit lie au couple produit/process (qui nous rapproche de la notion de mtier).
Les Ressources Technologiques : ce qui doit intresser lentreprise, ce nest pas seulement la technologie et les
comptences existantes dans lentreprise, mais aussi celles auxquelles elle peut avoir accs, en raison de ses
expertises, de ses moyens, sa culture. Donc, chaque entreprise dispose dun potentiel de technologie, un
gisement de ressources.
Le MRT consiste grer ce gisement volutif : Ex : laser dcoupe, vis, lecture.
C)
POURQUOI
FAIRE
TECHNOLOGIQUE
DU
MRT,
ELABORER
UNE
STRATEGIE
demain
un
Faire une stratgie technologique cest donc dcrire les savoirs et quipements de demain et
les actions pour les acqurir.
Les ressources technologiques de demain influencent la stratgie gnrale de lentreprise. Et
inversement.
LE PLAN STRATEGIQUE
Modes of
Technology
Sourcing
Speed
Cost
Control
Potential for
leveraging
existing
Competencies
Potential for
developing
new
competencies
Commitment
/ investment
involves
Yes
Potential for
accessing
other
firms'
competencies
No
Internal
R&D
alliances
Joint
venture
Licensing In
Outsourcing
Lowest
High
High
Yes
Varies
Low
Varies
Shared
Low
Shared
Yes
Yes
Yes
Yes
Sometimes
Yes
Shared
Shared
High
Medium/
High
Medium
Medium
Low
Medium
Sometimes
Sometimes
Sometimes
No
Sometimes
Yes
Low
No
Commitment
High
faut-il breveter
faut-il une autre forme de protection intelectuelle (marque)
Audit interne
des sf
donnes
Bilan actuel
Prospective techno
benchmarking
Comparaison
Avec concurrents
Autres analyses
(fisher)
Aide la
dcision
Etape deux : recueillir des donnes externes sur lvolution technologique, le march, les
volutions sociales, la concurrence.
Etape trois : traiter les donnes externes avec
- les techniques de prospective et tablir des scnarios pour le futur,
- des outils de benchmarking et tablir des plans de dveloppement en se comparant aux
autres,
- dautres approches type Fisher pour tablir encore des scnarios dvolution possibles,
Etape quatre : synthtiser tous les scnarios dvolution possibles dans un seul schma : la
roadmapp,
Etape cinq : choisir parmi ces scnario celui que lon retient (stratgie de lentreprise) et le
prciser selon les trois strtgies de base (sauvegarde, enrichissement, optimisation)
Etape six : crire le plan daction cest dire tout ce quil faut faire pour passer de la situation
actuelle la situation dsire.
Moyen
Idal
Faible
Embryonnaire
Inquitant
mergente
En croissance
Maturit
Mure
En dclin
Fc5
Une premire valuation vient dtre vue, elle doit tre complter avec une comparaison avec
la concurrence pour valider lanalyse.
Deux autres critres sont intressants :
- le degr de matrise,
- la solidit de cette matrise (exemple : dpart dune personne).
Fc6
Q.1
COUPLES PRODUITS-MARCHES
* CA : Chiffre dAffaire
MN : Marge Nette
Rsultats 10 MF
Produits ou Familles
de produits
Marchs
(clients finaux)
An.-2
An.-1
CA* MN* CA
An. en
cours
MN CA
MN
TOTAL
10
Q.2
Q.3
SEGMENTS PRIORITAIRES
Ordre dimportance
Raisons voques
aujourdhui
dans lavenir
11
N du
Segment
Famille de
produits
(par ordre dimportance)
Marchs
(clients
finaux)
Localisation
Mode de
Gographique distribution
(Pays)
Degr (1)
dintgration
Valeur
Conc. Fab. Comm. Ajoute
%
Rsultats (F)
CA
MN
Importance
Aujour Dans
dhui lavenir
1
2
3
4
5
TOTAUX
100%
(d)
(1) Pour la valeur ajoute de chaque phase (conception, fabrication commercialisation), le complment tant suppos
sous-trait (on achte) :
00% ; + <20% ; ++ 20 70% ; +++>70%.
12
16.2
Maturit
Emergent
En croissance
Mr
En dclin
Taille
< 100 MF
100-300 MF
300-1,000 MF
> 1,000MF
Croissance
> 15 %
5-15 %
1-5%
<1%
Age des
produits
< 1 an
1-3 ans
3-5 ans
> 5 ans
Age des
technologies
Nombre de clients
Reprsentant 80%
Du march
Nombre de
concurrents
reprsentant 80%
du march
< 1 an
1-3 ans
3-5 ans
> 5 ans
< 10
10-50
50-100
> 100
> 100
50-100
10-50
< 10
Marges nettes
dgages
> 8%
4-8%
1-4%
< 1%
Critres
Degr de maturit
(1)
(1)
1,5)
(2)
(2,5)
(3)
(3,5)
(4)
.
(1) Le degr est fix , peu prs, en fonction de la position des cases choisies.
13
IDENTIFICATION OPPORTUNITES-MENACES
Segments
Opp = Men
(2) Schma danalyse concurrentielle propos par M. PORTER dans louvrage Comptitive
Stratgie. The Free Press 1980.
14
Reportez les rsultats pour chacun de vos segments sur la matrice ci-dessous. Vous aurez une
vision globale de lattractivit de votre portefeuille dactivits.
MATURITE
Emergent
En croissance
Mr
En dclin
Moyenne
Forte
Forte
Moyenne
Moyenne
Forte
Faible
Moyenne
Moyenne
Faible
Faible
Moyenne
Opp = Men
Les adjectifs forte , moyenne , faible de chaque case qualifient lattractivit des
segments dont le point reprsentatif se trouve dans la case considre.
15
16.3
Segment
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Segment 4
Segment 5
1 ...
2 ...
3 ...
4 ...
1 ...
2 ..
3 ..
4 ...
1 ..
2 ..
3 ..
4 ...
1 ...
2 ...
3 ...
4 ...
1 ..
2 ..
3 ..
4 ..
1 ...
Dveloppement 2 ...
Dynamisme 3 ...
4 ...
1 ...
2 ..
3 ..
4 ..
1 ..
2 ..
3 ..
4 ...
1 ...
2 ...
3 ...
4 ..
1 ...
2 ...
3 ...
4 ...
Critres
Part du
march
1 Segment : ..
1 Savoir-faire commercial
2 Possession dune marque
3 Avance technologique
4 Capacit dinnovation
5 Economie dchelle (cots)
6 Qualit de la gestion gnrale
7 Accs linformation
8 Accs aux matires premires, composants
9 Accs des capitaux
10 Autres ( prciser)
Faible
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Forte
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
16
Q.10 Notez * les performances de votre entreprise, ainsi que celles de vos trois
principaux concurrents par rapport aux cinq facteurs cls de succs arrivs en tte.
Concurrents
Concurrent
A
Facteur de succs
Concurrent
B
Concurrent
C
Votre
entreprise
TOTAL
Classement
De 1 4
* Notes de 0 4 :
0
1
2
3
4
nul
faible
moyen
bon
excellent
17
Q.11 Pour chaque segment, reporter sur le plateau les rponses aux questions Q.8 et Q.9
Suivant la part de march dtenue par lentreprise (voir Q.8) et sa position par rapport aux
facteurs cls de succs (voir Q.9), vous obtenez une apprciation sur la position
concurrentielle des diffrents segments.
Avec la rponse Q.10 vous pouvez aussi porter la position de vos concurrents donc obtenir
une vision globale de votre position concurrentielle.
> 50 %
Incohrent
Incohrent
Dominante
Dominante
5-20 %
Moyenne
Forte
Forte
Dominante
1-5 %
Faible
Moyenne
Forte
Incohrent
<1%
Faible
Faible
Incohrent
Incohrent
4me
3me
2me
1er
Les adjectifs : dominante, forte, moyenne, faible dans chaque case, qualifient la position
concurrentielle des segments dont le point figuratif se trouve dans la case considre.
18
Place de linnovation
Q.12 Citez au total vos cinq dernires innovations majeures, quelles soient relatives aux
Procds, aux Produits, la Gestion (( ) : indiquez lanne).
PRODUITS
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )
PROCEDES
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )
GESTION
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )
Q.13 Citez les cinq dernires innovations majeures de vos principaux concurrents et le
nom des concurrents responsables de ces innovations (indiquez lanne).
PRODUITS
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )
PROCEDES
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )
GESTION
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )
Q.14 Quel est le % des personnes travaillant plus de 50 % en R. & D., innovation,
formation la technologie , et le % du CA affect votre dveloppement
technologique ?
% personnes : ...
% CA : ..
19
Q.15 Quelle est la frquence des rencontres entre Marketing. Fabrication et R. & D.
(commercial et technique) destines tudier de nouvelles activits, de nouveaux
produits, une innovation ou laction de la concurrence dans ce domaine ?
1. jamais,
2. runion annuelle,
3. runion trimestrielle,
4. runion mensuelle,
5. runion hebdomadaire,
6. contacts permanents.
Q.16 Quelles actions spcifiques avez-vous mis en place afin de favoriser le processus
dinnovation dans votre entreprise ?
Q.17 Quel est le pourcentage de votre chiffre daffaires gnr par des produits ayant
moins de trois dexistence ?
Q.18 Quels sont les secteurs/domaines dactivits dans lesquels sont prsents vos
principaux concurrents et pas votre entreprise ? Pour quelles raisons ny est-elle pas ?
20
16.5
Forte
Moyenne
Faible
Faible
Moyenne
Forte
Dominante
21
17
17.1
Inventaire
Q.20 Citez cinq dix technologies qui vous paraissent dterminantes parmi celles que
votre entreprise met en uvre (tant en conception, quen fabrication ou en
commercialisation).
Q.21 Parmi les technologies identifies en Q.20, citez deux trois technologies de
noyau dur dans lesquelles votre entreprise sidentifie de faon durable, qui
reprsentant ses yeux le cur de son mtier, sa vocation spcifique.
22
A quelle occasion ?
23
17.2
Evaluation
Remplissez les trois tableaux Q.24, 25 et 26 qui suivent en limitant la rflexion aux
technologies importantes identifies en Q.21 et Q.22 (deux ou trois de noyau dur, deux ou
trois de diffrenciation, certaines des premires pouvant tre confondues avec les secondes).
Les tableaux concernent successivement :
Q.24 La valeur intrinsque de patrimoine technologique (P.117).
Q.25 Le niveau de matrise de lentreprise (P.119).
Q.26 Le positionnement concurrentiel du patrimoine technologique (P.121.
La combinaison de ces valuations avec les conclusions des rflexions de la premire partie
de ce test dpasse quelque peu le cadre de cet audit. Mais le lecteur peut imaginer sa
manire la forme, la plus parlante ses yeux, donner cette combinaison et percevoir, sans
aller trs avant, que de telles valuations offrent, sur la valeur des ressources technologiques
dune entreprise, des enseignements assez riches pour permettre celles-ci didentifier des
voies dactions prioritaires.
Rappelons ici quil ne sagit que dun test et non dun vritable diagnostic, do la limitation
de la rflexion quelques technologies principales.
Rappelons aussi, pour la mme raison, que les rponses aux questions poses ici ne doivent
pas faire appel dautres informations que celles en gnral prsentes lesprit des dirigeants,
ou trs rapidement accessibles. Si ce nest pas le cas, si de telles rflexions ne font pas partie
des sujets de proccupations annuellement passes en revue, peut-tre y-a-t-il problme ; si
linterpellation est juge pertinente, alors un diagnostic plus approfondi est probablement
justifi.
24
Evaluation
Experts
Noms Champ de
Age lexpertise
Technologie
AUTRES LIEUX
DE MAITRISE
Reconnaissance de lexpertise
Interne
National
Nature
Internationale
Age
CONCLUSIONS
O est
Niveau de matrise
la matrise
Liens
Nul Faible Moyen Fort
de cette
(F,m,
f)
technologie ?
(entreprise,
fournisseurs
Globalement
26
Technologie gnrique : ..
(1)
Disponibles
dans
Lentreprise
En dclin
Mre
En croissance
En mergence
Embryonnaire
Maturit
technologique
(2)
Non
disponible
(1) On les souligne avec dautant plus dintensit quon les matrise mieux par rapport aux concurrents.
(2) On les souligne avec dautant plus dintensit quon peut y accder plus facilement (barrire dentre technologique, juridique,
conomique plus faible).
27
17.3
Surveillance
Q.28 Citez les quatre axes de surveillance que vous privilgiez, les acteurs de
lenvironnement concerns (clients, concurrents, fournisseurs, experts ) et les raisons
pour lesquelles vous les privilgiez :
1.
2.
3.
4.
...
...
...
...
Q.29 Citez trois informations qui, reues en temps voulu, ont influenc de faon positive
le dveloppement technologique de votre socit :
1. ...
2. ...
3. ...
et trois informations qui, reues plus tt, auraient pu avoir une influence bnfique sur
votre dveloppement technologique :
1. ...
2. ...
3. ...
28
Q.30 Citez les noms des principaux guetteurs au sein de votre entreprise, ainsi que les
sujets prcis sur lesquels ils se trouvent aux aguets.
Q.31 Quelle est votre frquence dutilisation des sources dinformations suivantes :
Trs
Souvent
1
Loccasion
2
Jamais
3
Experts internes
Experts externes
Visite dexpositions
Participation des colloques
A.R.I.S.T.
Runions dorganisations professionnelles
Socits spcialises
Relations avec des universits, grands laboratoires
Runions dassociations scientifiques et techniques
Relations avec des Centres Techniques Professionnels
Travaux avec des Socits de Recherches sur Contrats
Participation des sminaires de formation
Visites de concurrents
Visites de fournisseurs
Visites de clients
Etudes de marchs
Publications diverses
Interrogation de banques de donnes
Brevets
Autres (prcisez)
29
Q.32 Quels sont les ordres de grandeur de vos dpenses et budgets consacrs aux
activits suivantes :
Dpenses
1987
% C.A.
Budgets R & D
Veille Technologique
(dplacements, abonnements, ).
Service documentation
Dpenses
1988
% C.A.
Tendances
dans lavenir
(-/0/+/++)
R
D
Q.34 Quels sont les produits dinformation qui circulent dans votre entreprise ?
1.
2.
3.
4.
Lettres/bulletins,
tudes/rapports,
runions concurrence ,
autres (prcisez).
30
Evaluation
CARACTERISTIQUE
Degr de diffrenciation
Technologie
Emergente
Evolutive
Mure
Fort
Moyen
Faible
GLOBALEMENT
MATURITE
Embryonnaire
Emergence
Evolutive
Mre
Dclin
32
17.4
Valorisation
Segments
Technologies
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Segment 4
Q.35 Citez dautres applications (activits, produits ) pour lesquelles ces technologies
ont t (ou pourraient tre) valorises :
1.
2.
3.
4.
..
...
...
...
Q.36 Citez trois activits autres que les vtres dans lesquelles travaillent vos principaux
concurrents :
1. ...
2. ...
3. ...
Q.37 Pensez-vous que votre entreprise devrait valoriser ses ressources technologiques ?
Si oui, dans quels domaines ? Si non, quels sont les principaux freins que vous voyez la
mise en place dune politique active de valorisation ?
33
17.5
Enrichissement
Sources denrichissement
Recherches internes
Recherches sous-traites
Recherches partages
Confrences techniques
Acquisitions et brevets
Cessions de licences
Acquisitions de technologies non brevetes
Recrutement de personnel
Formation de personnel
alliances
Autres (prcisez)
Q.39 Quels sont vos critres de dcision pour choisir entre recherche (interne ou
externe), acquisition de technologies (brevets), alliances avec des tiers ou recrutement
dexperts ?
Projet
R&D
interne
Projet
R&D
externe
Acquisition
de licences
Alliance
avec
entreprise
Recrutement
dexperts
Cot
Rapidit
Garantie
rsultats
de
fiabilit
Stratgie
(interdpendance)
Q.40 Si vous navez fait aucune acquisition, quelles sont vos raisons ?
1. pas dopportunits intressantes pour lentreprise,
2. pas dinformations ou (imprcises) sur les opportunits,
34
Intervenants la dcision
A B
Critres de dcision
Essentiellement qualitatifs,
Essentiellement quantitatifs (ex. pay back ou rentabilit des investissements),
Qualitatif et quantitatif (un dossier danalyse trs prcis, type ANVAR),
Autres (citez) :
17.6
Sauvegarde
Proprit industrielle
Q.43 Dans le cas de technologies brevetables, classez dans lordre de prfrence (1 en
tte).
1
Brevet
Enveloppe Soleau
Secret
Quels sont vos critres prcis de classement ?
Q.44 Citez vos critres de choix des pays dans lesquels vous dcidez lextension dun
brevet.
a) exportation,
b) implantation industrielle (existante ou en projet),
c) accords de licence avec une socit oprant dans deux pays,
d) blocage de concurrents,
e) autres (citez).
Q.45 Qui intervient dans la dcision de dpt de brevets et dextensions gographiques ?
35
Produits Procds
Autres
Nombre
Soleau
> 3 ans
denveloppes < 3 ans
> 3 ans
Nombre de brevets < 3 ans
dposs
par
des
concurrents
dans
lensemble
de
vos
activits
> 3 ans
Q.48 Quelles sont en % de votre CA, vos dpenses annuelles de Proprit Industrielle
(moyenne des cinq dernires annes) ?
% CA
36
17.7
Q.49 Citez cinq collaborateurs experts dans les technologies de noyau dur , ou de
diffrenciation, avec le nom de un ou deux successeurs possibles, ou prvus.
Experts
Successeurs
(si urgence)
.. .
Successeurs
(au terme normal)
...
... .. ...
.. .. ...
... .. ...
... ... ...
Q.51 Quel est limportance de leffectif concern par le dpart en retraite (parti, ou
prvu de partir) au cours des trois dernires annes ?
< 10 %
10 30%
> 30 %
37
FIGURE 4
1,5
A. Inventaire du patrimoine des
ressources technologiques
Aucun
inventaire
B. Evolution de la comptitivit et
du potentiel technologique
Aucune
valuation
significative
C.
Surveillance
de
lenvironnement des ressources
technologiques
Aucun
dispositif
organis
2,5
2.5
du
H. Sauvegarde des
proprit industrielle
savoirs,
<500 emp)
2.9>500)
2.7
3.2
2.6
3.0
Pas
dactions
rellement
organises
F. Elaboration concerte du
Pas de
programme de dveloppement programme
technologique (enrichissement)
dfini, pas
de
concertation
G. * Gestion des comptences, des Laisse
savoirs,
de
lexprience linitiative
(enrichissement et sauvegarde)
de chacun
3,5
2.8
2.8
2.9
2.8
2.6
2.9
2.6
1.9
Pas de
dispositions
particulires
2.1
2.9
Inventaire
permanent
(+ concurrents si
possible)
Evaluation
systmatique
(orientation
stratgique)
Une ressource
stratgique, gre
en consquence
Technologie, un
moteur de la
stratgie de
dveloppement
Choix raisonn
entre recherche,
acquisition,
alliances,
valorisation
Concertation
troite entre
fonctions
technique et
Maketing
Organise par la
DG en liaison avec
la stratgie et le
dveloppement
La proprit
industrielle, une
arme stratgique
Rpartition
Des notes
attribues
Eff. Note
V 500
10 %
37 %
41%
12%
W 500
6%
22%
46%
27 %
100 %
100 %
38