Tecnologia em Anlise e Desenvolviemnto de

Sistemas
Disciplina: Gerncia de Projetos de Software
Introduo Gerncia de Projetos

Prof. Hlder Seixas Lima

helder.seixas@ifnmg.edu.br

O que gerncia de projetos?

Aplicao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de alcanar seus objetivos.
PMBOK Guide 4 Edio

Quando gerenciar?

Aumento da complexidade

Por que gerenciar projetos?

Prazo

Custo

Escopo

Qualidade

Restrio tripla

O ideal

O que costuma acontecer

Escopo

Qualidade

Qualidade

Prazo

Escopo

Custo

Prazo

Custo

Tipos de sistema de produo

Produo contnua ou de fluxo em linha: tambm chamada

produo em srie.

Produo por lotes ou por encomenda (fluxo

intermitente): a proudo feita de forma descontnua, ou
seja, em lotes.

Ex: automveis, biscoitos industrializados e lmpadas.

Ex: mveis por encomenda, restaurante fast food,

peas epaciais.

Produo por projeto: voltada para a realizao de produtos

individualizados, sem repetio (cada produto diferente).

Ex: software, construo civil e consultoria.

T bom, mas afinal, o que

projeto?

PMBOK (2004): Um esforo temporrio

empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo.
Vargas (2002): Um empreendimento no
repetitivo, caracterizado por uma sequncia
clara e lgica de eventos, com incio, meio e
fim, que se destina a atingir um objetivo claro
e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros predefinidos de tempo,
custo, recursoss envolvidos e qualidade.

A histria fala...

Alguns dados de fracassos em projetos de TI:

70% de fracasso Giga(2000);

74% de fracasso Standish(1998);

90% das implementaes de ERP estouram

prazos e oramentos (Standish).
31% dos projetos de software so cancelados
antes de sua concluso (Standish Group,
1995)
53% excedem em mais de 50% sua estimativa
de custo ou prazo;

A sndrome dos 99%

Tempo

Quando se faz projeto?

Desenvolvimento de um novo software;

Adaptao de um software existente;

Aquisio de novos servidores de banco de

dados;

Prospeco de ferramentas;

Customizao de um aplicativo;

Integrao entre sistemas.

Quando no se faz projteo?

Operao, tambm chamada de atividade, envolve a

realizao de procedimentos repetitivos (rotineiros),
obedecendo a padres nicos, normalmente prestabelecidos.
Exemplos:

Manuteno peridica de equipamentos;

Manuteno corretiva (permanete) de sistemas;

Servios de operao de servidores (backup, rotinas);

Servios de help desk;

Atualizao da verso de um aplicativo em mquinas

desktop;

Concluso: ou no projeto?

Projeto:

nico;

Requer planejamento especfico;

O tempo bem delimitado;

O escopo bem delimitado;

Operao (ou atividade):

repetitiva;
No exige, necessariamente, planejamento: este, quando
existe, pode ser geral;

Tempo pode no ser bem delimitado;

Escopo pode ser varivel ou at indeterminado.

Exerccio 1: Projeto ou operao

1)

Uma empresa de montagem de redes fazendo manuteno periica nas redes

instaladas h um ano;

2) Uma software house debugando o cdigo de um sistema para lanar o release 2.0;
3) A mesma companhia realizando testes de rotina em programas de usurio;
4) Aquisio, configurao e instalao de um servidor WEB;
5) Realizao de upgrade de hardware e software em um serviddor de banco de dados;
6) Suporte telefnico a clientes, para sanar dvidas;
7) Apresentao do portiflio de produtos da companhia a novos clientes;
8) Visita de cortesia a um cliente que est adqurindo novos produtos;
9) Reconfigurao de todos os sistemas instalados nos clientes para corrigir um bug.
10) Uma fbridca de software fazendo seu trabalho rotoineiro;
11) Uma companhia produzindo a verso 2 de seu sistema ERP.

O papel do gerente de projetos

A eficcia de um gerente depende do quanto

ele compreende e domina trs dimenses de
seu trabalho:

O qu - as atividades funcionais do trabalho;

Por que - a finalidade e os objetivos do
trabalho;
Como - os comportamentos necessrios para
se conseguir a execuo do trabalho.

O papel do gerente de projetos

O gerente de projetos deve ter os papis de

integrador e empreendedor e ainda, possuir
liderana.
A responsabilidade fundamental de sua
atividade de entregar seu produto final de
acordo com os resultados desejados, dentro
dos limites de seu oramento e dentro da
programao de tempo especificada.

O papel do gerente de projetos

Desempenha funo controvertida dentro da

organizao:

Atua junto administrao,

oramentos, prazos e polticas

falando

de

Atua junto equipe de desenvolvimento

acompanhando
os
propsitos
e
desempenho.
Paralelamente, precisa cooperar para que
todos possam executar eficazmente os
trabalhos sob sua responsabilidade.

O papel do gerente de projetos

O Gerente de Projetos deve

autoridade, no mnimo, para:

exercer

Ter participao no estabelecimento das

prioridades para a alocao de recursos
que possam melhorar ou prejudicar o
andamento do projeto.
Ter o direito de controlar a alocao e os
gastos monetrios e de participar no
oramento e na elaborao do plano do
projeto.

O papel do gerente de projetos

O Gerente de Projetos deve

autoridade, no mnimo, para:

exercer

Ter o principal papel na tomada de decises

dentro da organizao, no que tange s
atividades tcnicas e administrativas de seu
projeto.
Votar na seleo dos subcontratados e
outras organizaes, que serviro de
suporte para o desenvolvimento do projeto.

Grandes Princpios em GP

Estes trs princpios bsicos devem sempre

ser lembrados, para que se tenha mais
chance de xito em projetos:

1 Considerar sempre todos os envolvidos no

projeto (Stakeholders);

2 Aprender as lies com o passado;

3 No desprezar as leis de Murphy.

Grandes Princpios em GP

1 Os envolvidos no projeto (Stakeholders)

Este princpio diz que nunca se deve esquecer de todos os
envolvidos num projeto:

Patrocinadores/financiadores;

Clientes;

Fornecedores;

Equipe de projeto;

Usurio;

Acionistas;

Parceiros de negcio;

Concorrente, etc...

Grandes Princpios em GP

2 Aprender com o passado (Lies

aprendidas)

Princpio de suma importncia para as

organizaes em vrias reas, plenamente
aplicvel Gerncia de Projetos.
Diz que dados histricos referentes a
experincias passadas devem ser a principal
fonte de aprendizado numa organizao,
para que no se cometa o mesmo erro duas
ou mais vezes.

Grandes Princpios em GP

2 Aprender com o passado (Lies

aprendidas)

Errar uma vez humano, duas ... de

envergonhar!
Se voc acertou, timo. Tomara que tenha
anotado tudo para poder continuar
acertando...

Grandes Princpios em GP

3 As leis de Murphy e a gerncia de

projetos

Todo mundo conhece a chance de ocorrer

erros e problemas, conhecida como Lei de
Murphy, cujo enunciado :

Se algo de errado tiver que acontecer,

acontecer.

A lei tem um enunciado alternativo (e ainda

mais terrvel):

Se algo de errado tiver que acontecer,

acontecer no pior momento possvel.

Grandes Princpios em GP

3 As leis de Murphy e a gerncia de

projetos

Murphy tambm se tornou um princpio de

projeto defensivo. Muitas tcnicas de
preveno de falhas, confiabilidade e
administrao
da
qualidade
forma
desenvolvidas com a finalidade de
assegurar a menor margem possvel de
erros que, no entanto, sempre ocorrero.
Um dos objetivos da gerncia de projetos
minimizar erros e suas causas.

Grandes Princpios em GP

Grandes Princpios em GP

Usurios detestam bugs!

Grandes Princpios em GP

Nem toda apresentao ser um sucesso

Grandes Princpios em GP

As estruturas hierrquicas tradicional em

muitos casos s atrapalham

Grandes Princpios em GP

Oua sempre o mercado

Grandes Princpios em GP

Nem toda soluo serve para todos os casos!

Grandes Princpios em GP

Adote solues prticas

Grandes Princpios em GP

Utilize a ferramenta certa para cada situao!

Grandes Princpios em GP

Matemtica no resolve tudo!

Grandes Princpios em GP

Previso e realizao nem sempre saem

como planejado

Grandes Princpios em GP

Acredite em voc mesmo, tenha confiana, v

at o fim

Referncias

Slides adaptados do material didtico do

Professor Pedro Alves de Oliveira utilizado na
disciplina Introduo Gerncia de Projetos
no curso de ps graduao em Arquitetura de
Sistemas Distribudos (Puc Minas, 2010)
MARTINS, Jos Carlos Cordeiro. Tcnicas
para gerenciamento de projetos de software.
Rio de Janeiro: Brasport, 2007.