Livro Proprietário-Introdução A Administração

Introduo Administrao
2015
UniSEB Editora Universidade Estcio de S

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!"#$%$&'('(")*"#&+,-#(.#.'/(#+(*'"0$'/(&)1.'(#%"'2(&)(3+'/3+)"(4#"5'(#+(5)$#()/)."67$0#2()(5)087$0#2(4#.#9":;(0#()(9"'<',-#(#+(
qualquer outro, sem a permisso expressa do UniSEB e Editora Universidade Estcio de S. A violao dos direitos autorais
punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei
dos Direitos Autorais arts. 122, 123, 124 e 126).
Su
ri o
Captulo 1: Administrao e seus

Desdobramentos ............................................. 7
Objetivos da sua aprendizagem ................................. 7
Voc se lembra ................................................................. 7
1.1 Administrao ................................................................. 9
1.2 Finalidades da Administrao ............................................... 9
1.3 O administrador ....................................................................... 11
1.4 Organizaes ................................................................................ 16
1.5 Conceito de Sistemas e Ambiente .................................................... 18
Atividades ................................................................................................... 26
Reflexo ........................................................................................................ 27
Leituras recomendadas ..................................................................................... 28
Referncias ........................................................................................................... 29
No prximo captulo ............................................................................................... 30
Captulo 2: Funes, Planejamento e Organizao ............................................ 31
Objetivos de aprendizagem ....................................................................................... 32
Voc se lembra ............................................................................................................ 32
2.1 Planejamento ......................................................................................................... 33
2.2 Conceituando estratgia ......................................................................................... 34
2.3 Nveis de Planejamento .......................................................................................... 40
2.4 Funo Organizao ............................................................................................... 56
Atividades ...................................................................................................................... 71
Reflexo ....................................................................................................................... 73
Leituras recomendadas ................................................................................................ 76
Referncias ................................................................................................................ 77
No prximo captulo ............................................................................................... 81
Captulo 3: Funes Direo e Controle .......................................................... 83
Objetivos da sua aprendizagem ....................................................................... 83
Voc se lembra .............................................................................................. 84
3.1 Direo ............................................................................................. 85
3.2 Controle e seus nveis .................................................................. 107
Atividades ....................................................................................... 122
Reflexo ..................................................................................... 123
Leituras recomendadas ......................................................... 125
Referncias ....................................................................... 126
No prximo captulo ..................................................................................................... 127

Captulo 4: Operaes e Recursos Humanos............................................................ 129
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 130
Voc se lembra .............................................................................................................. 130
4.1 Administrao de Operaces ................................................................................. 131
4.2 Administrao de Recursos Humanos .................................................................. 142
Fontes de Recrutamento................................................................................................ 156
Atividades ..................................................................................................................... 172
Reflexo ....................................................................................................................... 173
Referncias ................................................................................................................... 179
No prximo captulo ..................................................................................................... 185
Captulo 5: Marketing e Finanas ............................................................................ 187
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 188
Voc se lembra? ............................................................................................................ 188
5.1 Marketing .............................................................................................................. 189
5.2 Decises de linhas de produtos .............................................................................. 222
5.3 Estrutura dos canais de distribuio ....................................................................... 232
5.4 Comportamento e organizao do canal ................................................................ 242
5.5 Distribuio fsica e gerenciamento da logstica ................................................... 243
5.6 Seleo de um mtodo de precificao .................................................................. 257
5.7 Seleo do preo final ............................................................................................ 262
5.8 Finanas ................................................................................................................ 265
Atividades ..................................................................................................................... 279
Reflexo ........................................................................................................................ 280
Leituras recomendadas.................................................................................................. 281
Referncias .................................................................................................................... 281
Ap
res
ent
Prezados(as) alunos(as)
A administrao se trata de uma rea de
)1.+&#(%'1.'7.)(7#<'2()1.'(';"5'.$<'(9'7='(
ainda mais fora quando comparamos a administrao com reas como matemtica, engenharia,
4>1$0'2('1."#/#9$'2(;/#1#;'2(5)&$0$7'()('.?(5)15#()0#nomia ou direito, mas ao mesmo tempo em que se trata
de uma rea nova, tambm uma rea muito ampla, em
0#71.'7.)(5+&'7,'2(0=)$'(&)(#*#".+7$&'&)1()(&)1';#1@(
Embora possa ser considerada uma rea de estudo jovem,
como prtica a administrao faz parte da histria da humanidade mesmo antes mesmo da escrita, j que mesmo os homens que
viviam em cavernas exerciam a administrao nas suas atividades
rotineiras de caa, necessitavam de certo planejamento, organizao,
execuo, controle, liderana, inspeo de equipamentos, certas rotinas e observaes do ambiente no qual se inseriam. Todas estas aes
so realizadas hoje pelas organizaes, porm a complexidade muito
5'$#"()(#1(#%A).$<#1(7-#(1-#(9'"'7.$"(+5(*)&',#(&)(0','(7#(;7'/(&)(+5'(
expedio, mas sim o desenvolvimento e sobrevivncia de companhias
complexas, que muitas vezes empregam centenas de pessoas e utilizam
os mais variados recursos para alcanar seus objetivos.
Para chegarmos ao nvel, qualidade e volumes de conhecimentos
que este livro apresenta, muitos estudos e experincias foram necessrios em dezenas de anos e embora, como cincia, a administrao tenha
iniciado sua evoluo apenas no incio do sculo XX, sobretudo, alavancada pelos avanos da Revoluo Industrial, quando as indstrias
deixaram de depender exclusivamente da fora motriz da gua para
gerar energia e a mquina a vapor ganhou espao cada vez maior
na era da industrializao, sua prtica to antiga quando a prpria humanidade.
Com o passar do tempo as organizaes se tornaram
cada vez mais complexas, maiores e desorganizadas,
ento homens como Taylor e Fayol, dedicaram seus
esforos em compreender como aumentar a produtividade dessas organizaes por meio de estudos e
observaes. Neste momento nasce a adminis-
trao moderna, encarada como cincia e a partir deste momento que as

primeiras teorias administrativas comeam a ganhar forma atravessando
5'$1( &)( 0)5( '7#1( &)( )<#/+,-#( '.?( #( 5#5)7.#( '.+'/2( 0=)$#( &)( &)1';#12(
mas repleto de oportunidades.
B#A)(?(5+$.#(0#5+5(3+)(*"#;11$#7'$1(&)(&$<)"1'1(:")'1(&)('.+',-#2(
procurem conhecimentos da administrao para realizar com maior com*).C70$'(1+'1('.$<$&'&)1(*"#;11$#7'$1@(D?&$0#12()79)7=)$"#12('&<#9'&#1()(
muitos outros encontram na administrao um conjunto de conhecimentos
que auxilia muito em suas atividades dirias, j que precisam lidar dia"$'5)7.)(0#5(#1(&)1';#1($5*#1.#1(*)/'(0#5*).$,-#('0$""'&'()(5+&'7,'1(
'0)/)"'&'1(&#('5%$)7.)(*"#;11$#7'/@(
E5'(9)1.-#($7.)/$9)7.)(*)"5$.)(3+)('1(#"9'7$F',G)1()(1)+1(*"#;1sionais alcancem resultados superiores, desta forma, auxiliam tanto na
sobrevivncia, quanto no desenvolvimento de organizaes de todos os
tipos, tamanhos e reas de atuao. Da mesma forma, pode contribuir para
3+)( <#0C( 1)( .#"7)( +5( *"#;11$#7'/( 5+$.#( 5'$1( 0#5*).)7.)( )( *"#&+.$<#2(
seja qual for sua rea de atuao,
Lhe convido a leitura deste livro e a realizao de todas as atividades propostas, pois foram elaboradas com o propsito de lhe garantir
o melhor aproveitamento possvel do seu tempo e dedicao. O material
apresentado em cinco captulos, onde sero apresentados inicialmente
conhecimentos bsicos sobre administrao, sua evoluo e os princpios
bsicos da prtica administrativa. No captulo dois trataremos das duas
funes iniciais do processo administrativo, planejamento e organizao.
No captulo trs, sero apresentadas as funes direo e controle. No captulo quatro iniciamos os estudos sobre as principais reas funcionais das
organizaes, com foco em operaes e recursos humanos. Finalmente no
0'*>.+/#( 0$70#( '%#"&'5#1( 5'"H).$79( )( ;7'7,'12( &)1.'( 4#"5'( ;7'/$F'7&#(
de forma bastante ampla a introduo administrao.
Bom estudo!
Administrao e seus
Desdobramentos
Cap
t u
lo
Neste captulo abordaremos o conceito

de administrao e seus desdobramentos,
compreenderemos o papel do administrador,
sua funo e como a administrao decisiva para
garantir a sobrevivncia de qualquer tipo ou tamanho
de organizao. Vamos desenvolver conhecimentos sobre as habilidades necessrias para o bom desempenho do
administrador.
Vamos estudar tambm as organizaes e seus nveis, enten&)7&#(0#5#('('&5$7$1."',-#(*#&)(1)(%)7);0$'"(&)(1+'(0#"").'(
estruturao, e compreender as constantes trocas entre organizaes e o meio ambiente, estudando a natureza dessas relaes
e como importante conhecer esse ambiente para a correta ao
administrativa, para que os processos de tomada de decises sejam
melhores constitudos e apoiados em informaes corretas e atuais.
A partir da leitura atenta deste material, assim como da realizao
das atividades propostas e da dedicao em assistir s aulas voc
)1.'":('*.#('('*/$0'"()1.)1(0#7=)0$5)7.#1()5(1+'(<$&'(*"#;11$#7'/2(#(
que trar crescimento e aumento do seu fator de empregabilidade.
Objetivos da sua aprendizagem

Compreender o conceito de administrao, sua importncia para o desenvolvimento das organizaes, assim como o papel do administrador
$&)7.$;0'7&#(1+'1(*"$70$*'$1(='%$/$&'&)1@(
Conhecer os nveis das organizaes, assim como a importante relao entre as empresas e o seu ambiente.
Voc se lembra
Voc se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco
para seus amigos? Provavelmente, voc se preocupou com
uma srie de itens, como a lista de convidados, o som, a
comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as
cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa

sasse como o planejado, com certeza voc utilizou-se de conceitos administrativos.
Os prximos itens trataro da Administrao enquanto teoria e a
prtica em organizaes.
Administrao e seus Desdobramentos Captulo 1
1.1 Administrao
A prtica administrativa no nenhuma novidade. Nas sociedades
primitivas, as expedies para a caa de grandes animais eram empreendimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caa, o local de
acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situao que demandava decises de planejamento e diviso de trabalho. Podemos, ento,
';"5'"(3+)()11'1()I*)&$,G)1(4#"'5(#1()5%"$G)1(&)()5*")1'1()(1)+1(/>&)res o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008).
As teorias ou escolas da administrao, so mais atuais do que as
expedies de caa das sociedades primitivas, mas tm razes antigas,
tendo sido originidas da inteno de resolver problemas e atender s necessidades das pessoas.
O entendimento desse contexto muito importante, sobretudo quando lembramos que a administrao um processo evolutivo e interativo,
ou seja, tudo o que acontece hoje em administrao est correlacionado,
direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e cer.'5)7.)($":($7J+)70$'"(#1('0#7.)0$5)7.#1(4+.+"#1(KLMNOPNQR2(STTUV@
Vamos comear a estudar as finalidades e aplicaes que podem ser
visualizadas no estudo da administrao das empresas? Vamos l!
1.2 Finalidades da Administrao

Para entendermos como ocorreu o processo de evoluo na forma
de organizao das empresas, precisamos conceituar as palavras administrao e organizao, que so usadas com frequncia no nosso cotidiano.
Primeiramente, vamos conceituar o termo administrao. O
3+'&"#(W@W('*")1)7.'('/9+5'1(&);7$,G)1(&)(&$4)")7.)1('+.#")1@(
EAD-14-Introduo Administrao UniSEB
Administrao
De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) o processo de administrar (ou processo
administrativo) inerente a qualquer situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo.
!"#$%&"'())*+",-$.,"/0%",1.2&234$,$"5"%33%&62,7"8,$,"9$:,&2;,$"%.8$%%&12.%&493"%"
desenvolver funes que obtenham de maneira efetiva a aquisio, alocao e utilizao de esforos humanos e recursos fsicos para atingir alguma meta.
Administrao
!"<72=%2$,"'())>+",-$.,"/0%",1.2&234$,?@9"5"9"3234%.,"%34$040$,19"%"2&40242=9"/0%"69&solida um conjunto de princpios, processos e funes para alavancar o processo de
planejamento de situaes futuras e seu posterior controle, direo e avaliao, sendo
que todas as aes devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando
.2&2.2;,$"93"69&A2493"2&4%$8%339,23B
!"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>FG"8B(H+"1%-&%.",1.2&234$,?@9"69.9"I9"8$96%339"1%"4$,J,7K,$"
com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
Quadro 1.1 Conceitos do termo administrao
R(R&5$7$1."',-#( *#&)( 1)"( &);7$&'( &)( &$<)"1'1( 4#"5'12( 0'&'( '+.#"(

'&#.'(+5'(4#"5'(&)(0#70)$.+:X/'2(#(3+)(1)(.#"7'(+5(4'.#"(3+)(9)"'(&$;0+/&'&)1(3+'7&#(1)(."'.'(&)()70#7."'"(+5'(Y7$0'(&);7$,-#(*'"'('('&5$7$1."',-#2('11$5(0#5#2(1$5*/)15)7.)(&)0#"'"(+5'(&);7$,-#(*"#*#1.'(*#"(
um autor no o ideal. Sendo assim, podemos entender a Administrao,
como uma atividade que resulta da interao entre trs conceitos-chave,
sendo eles: objetivos, decises e recursos.
!"#$%&'(
-$*.(/$(
)$*+,('(
Proibida a reproduo UniSEB
Figura 1
10
Para entender do que se trata a Administrao, basta entender que

ela acontece quando se toma decises sobre o alcance de objetivos e o
uso de recursos necessrios para alcan-los. Da mesma forma, podemos
entender Administrao como a proviso e organizao de recursos, por
meio de decises para alcanar objetivos, ou ainda como a busca de objetivos com o uso de recursos e decises.
Z#5#(*#&)5#1(7#.'"2(7-#(1)(."'.'(&)(&)0#"'"(+5'(&);7$,-#(*"#*#1.'2( 5'1( &)( )7.)7&)"( 3+)( '( ")/',-#( )7.")( #1( ."C1( 0#70)$.#1( &);7)( '(
Administrao.
1.3 O administrador
O administrador exerce um papel fundamental no desenvolvimento
das organizaes. por meio dessas atividades de planejamento, organiF',-#2(&$"),-#()(0#7."#/)2(3+)('1(#"9'7$F',G)1()74")7.'5(#1(&)1';#1(&#(
ambiente competitivo.
De acordo com o artigo 3o(&#(&)0").#(3+)(")9+/'5)7.'('(*"#;11-#(
(61.934/67):
!"#$%&%'#'(")*+,--%+.#/"'+"#'0%.%-$*#'+*1"2+0+")*+,--3+1"/%4(*#/"+5".3+1"2+0)*((.'(6"(/#4+*#73+"'+-")#*(2(*(-1"*(/#$8*%+-1")/#.+-1")*+9($+-1"#*4%$*#:(.-"("/#5'+-1"(0"
;5("-("(<%9#"#"#)/%2#73+"'("2+.=(2%0(.$+-"%.(*(.$(-">-"$?2.%2#-"'("+*:#.%@#73+A"
)(-;5%-#-1"(-$5'+-1"#.B/%-(-1"%.$(*)*($#73+1")/#.(9#0(.$+1"%0)/#.$#73+1"2++*'(.#73+"("2+.$*+/("'+-"$*#4#/=+-".+-"2#0)+-"'("#'0%.%-$*#73+":(*#/1"2+0+"#'0%.%-$*#73+"("-(/(73+"'(")(--+#/1"+*:#.%@#73+1"#.B/%-(1"0?$+'+-"(")*+:*#0#-"'("$*#4#/=+1"
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(-$(-"-("'(-'+4*(0"+5"2+0"+-";5#%-"-(9#0"2+.(<+-D"
A seguir, abordaremos com mais detalhes o papel e as habilidades

do administrador, alm do processo administrativo.
1.3.1 O papel do administrador

Para o sucesso de qualquer tipo ou tamanho de organizao, encon."'5#1( 7'( ;9+"'( &#( '&5$7$1."'&#"( +5( *"#;11$#7'/( )11)70$'/2( A:( 3+)( 1)+(
principal papel guiar a organizao rumo ao seus objetivos.
Considerando que toda e qualquer organizao existe com algum
propsito, o administrador que faz com que todos os recursos organizacionais sejam reunidos e utilizados harmoniosamente de maneira organizada para garantir o alcance dos objetivos.
Segundo Chiavenato (2006), o administrador alcana resultados
por meio de sua organizao e das pessoas que nela trabalham, ou seja, o
'&5$7$1."'&#"(?(+5(.$*#()1*)0>;0#(&)(4+70$#7:"$#(3+)(?(")1*#71:<)/(*)/#(
bom desempenho do trabalho de outros funcionrios. Para alcanar esses
resultados, ele realiza aes como planejamento, organizao, direo e
11
0#7."#/)2( .#&'1( )/'1( ")/'0$#7'&'1( '#1( ")0+"1#1( 5'.)"$'$12( ;7'70)$"#12( &)(

informao, de tecnologia, entre outros.
Os resultados so alcanados, sobretudo, por meio das pessoas, ou
seja, todas as aes dos administradores devem ser orientadas priorita"$'5)7.)(*'"'('1(*)11#'12(';7'/(1-#()/'1(3+)(5#%$/$F'5(.#&#1(#1(#+."#1(
recursos da organizao.
O administrador d direo e rumo s organizaes, proporciona liderana s
pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser arranjados e
aplicados para o alcance dos objetivos da organizao (Chiavenato, 2006, p. 05).
1.3.2 Habilidades do administrador
12
De acordo com Robert L. Katz (1955), professor e executivo, que

realizou um importante estudo sobre as habilidades do administrador, h
trs grupos essenciais de habilidades do administrador.
Habilidade tcnica: a habilidade tcnica est diretamente ligada
[1( '.$<$&'&)1( )1*)0>;0'1( &)1)5*)7='&'1( *)/#( 9)1.#"@( \( '( +.$/$F',-#( &#1(
conhecimentos, mtodos e tcnicas necessrios para a realizao de suas
'.$<$&'&)1(&)(9)1.-#@(Q)*")1)7.'(#(0#7=)0$5)7.#()1*)0>;0#(&)(+5(0'"9#2(
que est ligado a uma rea funcional, tal como administrao de pessoas,
'&5$7$1."',-#( &)( 5'.)"$'$12( '&5$7$1."',-#( ;7'70)$"'2( '&5$7$1."',-#( &'(
produo, administrao mercadolgica etc.
Normalmente o conjunto de habilidades tcnicas est relacionado
com o fazer, a atividade prtica e o bom uso de tcnicas e mtodos para
9'"'7.$"(+5(4'F)"();0$)7.)()();0'F@(
Habilidade humana: a capacidade de se trabalhar com pessoas,
compreend-las tanto em termos de comportamentos, quanto de atitudes.
\()11)70$'/(*'"'()7.)7&)"(#(3+)('1(5#.$<'('()I)"0)"(+5'(/$&)"'7,'();0'F@(
Est diretamente relacionada com o trato com pessoas, a forma como
se estabelecem esses relacionamentos. J que o administrador atinge os
resultados por meio das pessoas, essa habilidade tambm crtica para
a atividade de gesto. As pessoas precisam ser lideradas, motivadas e
informadas adequadamente para a realizao do seu trabalho, tanto como
indivduo, quanto como equipes.
Habilidade conceitual: esta habilidade relaciona-se com a compreenso da complexidade das organizaes, no observando apenas os
objetivos e necessidades de seu departamento, mas da organizao como
um todo. a habilidade que permite ao gestor ter a viso do todo, olhando
para alm das fronteiras de seu departamento, setor ou at mesmo da empresa, compreendendo como sua organizao relaciona-se com o ambiente
externo. Maximiano (2000) indica que essa habilidade est diretamente
relacionada com caractersticas como criatividade, raciocnio abstrato e capacidade de planejamento.
1.3.3 O processo Administrativo
Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo francs, publicou o livro Administrao geral e industrial. Nesse livro, ele
';"5'<'( 3+)( '(R&5$7$1."',-#( ?( 4+7,-#( &$1.$7.'( &'1( &)5'$1( 4+7,G)1( &'(
empresa e que composta por cinco funes: planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle (MAXIMIANO, 2004a).
]( Planejar: consiste em analisar o futuro e traar um plano de
ao a mdio e longo prazos.
]( Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar
o empreendimento.
]( Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa.
](Z##"&)7'"^( ")+7$"2( +7$;0'"( )( ='"5#7$F'"( .#&'( '( '.$<$&'&)( )(
esforo.
]( Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os
planos e as ordens.
Para Fayol, administrar no era inventar sistemas e mtodos para
aumentar a velocidade de processamento (como para a administrao
0$)7.>;0'(&)(_'`/#"V2(5'1(1$5()"'(+5('""'7A#(#"9'7$F'&#()($7.)9"'&#()7.")(*"#&+,-#2(<)7&'12(;7'7,'12(/)<'7&#()5(0#71$&)"',-#('1(4+7,G)1(&'(
organizao (WREN, 2005).
Em resumo, o administrador est continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organizao para atingir
#1( #%A).$<#1( #"9'7$F'0$#7'$1@( Z#74#"5)( 5#1."'( '( ;9+"'( S2( '1( ")/',G)1(
)7.")(.#&'1('1(4+7,G)1(1-#(+1'&'1(*'"'(&);7$"(#(*"#0)11#('&5$7$1."'.$<#@(
13
Planejamento
Decises sobre
objetivos e recursos
necessrios para
realiz-los
Organizao
Avaliao
Decises de assegurar
a realizao dos
objetivos.
Direo
Decises sobre a
diviso de autoridade,
responsabilidade e
recursos para realizar
objetivos.
Decises de execuo
de planos. Direo,
coordenao e autogesto so estratgias
de execuo.
Figura 2 Ciclo de decises do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).
1.3.3.1 Planejamento
Um administrador no deve se restringir somente ao momento presente, ele precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua
empresa. Sabendo em qual direo deseja que sua organizao v em
frente, possvel tomar as decises necessrias e elaborar os planos para
que isso realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro,
pois para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante.
a)9+7&#( Q+)( )( b`'"1( KWUcUV2( *#&)X1)( ';"5'"( 3+)( #( *"#0)11#( &)(
planejamento(*#&)(1)"(&);7$&#(0#5#^
]( &);7$,-#(&)(#%A).$<#1(#+(")1+/.'&#1('(1)")5('/0'7,'&#1@
]( &);7$,-#(&)(5)$#1(*'"'(*#11$%$/$.'"('(")'/$F',-#(&)(")1+/.'&#1@
]( interferncia na realidade, para passar de uma situao conheci&'('(+5'(1$.+',-#(&)1)A'&'2(&)7."#(&)(+5($7.)"<'/#(&);7$&#(&)(
tempo.
]( tomada, no presente, de decises que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
]( <)"$;0',-#(&#('5%$)7.)()5(3+)('(#"9'7$F',-#()1.:(/#0'/$F'&'@
14
O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona be7)4>0$#1(0#5#(4#0'/$F',-#()(J)I$%$/$&'&)2(5)/=#"$'(7'(0##"&)7',-#2(5)lhoria no controle e administrao do tempo.
1.3.3.2 Organizao
A organizao constitui a segunda das funes administrativas,

<$7&#( '*d1( '( ).'*'( &)( */'7)A'5)7.#@( e)11)( 1)7.$&#2( 1$97$;0'( #( '.#( &)(
organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de
sua administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies.
As organizaes precisam ser organizadas para produzirem melhores
resultados.
O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos,
como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura
#"9'7$F'0$#7'/(3+)($&)7.$;0'('1(")1*#71'%$/$&'&)12('('+.#"$&'&)()('(0#5+nicao entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).
Misso, viso e valores
A funo planejamento, se tratando da primeira das funes do
processo administrativo, tem o importante papel de proporcionar o direcionamento a todas as outras aes organizacionais que sero realizadas
posteriormente.
Para que esta cumpra seu papel oferecendo foco a organizao, utiliza-se de trs conceitos muito importantes para o planejamento e sucesso
de qualquer empreendimento organizacional.
Misso
A misso a razo de ser da empresa. Determina o negcio da empresa, por que ela existe e que tipo de atividade ela desempenha. Procura
responder s perguntas seguintes: Aonde quer chegar? e Quais necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atingir? (OLIVEIRA, 2009, 107).
A misso da empresa deve exercer a funo orientadora e delimita&#"'(&'(',-#(&'()5*")1'2(&)7."#(&)(+5(=#"$F#7.)(&)(.)5*#2()5(3+)(;0'5(
comprometidos os valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. A
misso estabelece qual vai ser o jogo e em que campo vai ser jogado.
Representa o horizonte de atuao da empresa. A deciso de atuar
nos respectivos negcios de cada empresa, no seu respectivo horizonte de
tempo, denominada propsitos da empresa (OLIVEIRA, 2009).
A atividade principal de uma organizao constitui o seu negcio e,
por meio da declarao da sua misso comunica ao mercado, de forma
sintetizada, suas competncias principais e subjacentes. A declarao do
15
negcio tem de estar contida numa frase curta, assertiva e comunicativa,

no deixando margem dupla interpretao.
Para a correta elaborao da misso da organizao, deve-se pensar
em ternos de necessidades que a empresa procurar atender e no pensala em termos de produtos ou servios que sero oferecidos. Por exemplo:
pensar na misso da empresa como: Oferecer computadores, celulares e
tablets com tecnologia avanada. se trata de uma misso que restringe o
negcio aos produtos, por outro lado, uma mesma empresa que adote a
misso Mudar o mundo por meio da tecnologia., amplia grandiosamente suas oportunidades de negcio, j que esta misso no est direcionada
'(7)7=+5(.$*#(&)(*"#&+.#(#+(1)"<$,#()1*)0>;0#2(5'1('(+5'(7)0)11$&'&)(
que pode gerar inmeras oportunidades.
Quando uma empresa tiver que estabelecer sua misso, torna-se
necessrio alguns cuidados pelos principais executivos responsveis pelo
planejamento estratgico (OLIVEIRA, 2009, p 113):
a) No explicitar somente o que a empresa faz;

b) Evitar correlacionar diretamente os produtos e servios oferecidos, pois reduz a amplitude da misso;
0V( P<$.'"(&);7$,G)1(5+$.#(0+".'12(*#$1(*#&)(*")A+&$0'"('(0/'")F'(&'(
misso;
&V( e-#()1.'%)/)0)"(.'5%?5(&);7$,G)1(5+$.#(/#79'12(*#$1(*")A+&$0'(
o entendimento da misso;
)V( e-#()1.'%)/)0)"(4"'1)1(&);7$.$<'1(*'"'('(5$11-#(A:(3+)('(5)15'(
pode mudar ao longo do tempo.
16
Viso
A viso o limite que os responsveis conseguem enxergar em um
horizonte de tempo o que ser a organizao em um futuro prximo ou
distante. Pode ser considerada uma clara e permanente demonstrao da
natureza e da essncia que uma organizao passa para a comunidade, iden.$;0'7&#(1)+1(*"#*d1$.#1()(#()10#*#(&)(1)+(7)9d0$#@(KLMNOPNQR2(STTUV@
Uma organizao que busca liderana no mercado em que atua deve
oferecer uma viso clara, coerente e sustentada para conseguir conduzir
seus destinos.
A viso representa uma perspectiva ou uma descrio geral de um
estado que se deseja alcanar em certo tempo futuro. Sobre a viso, vale
destacar o seguinte:
a) Ajuda a motivar e a orientar as aes empresariais.

%V( \(0#5#(+5(*#7.#('(1)"('.$79$&#()(?(5#&$;0'&#(&)(.)5*#1()5(
tempos.
c) Representa um estado futuro desejvel da organizao.
d) como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida.
e) uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma concentrao de esforos na sua busca.
f) Representa onde desejamos colocar a organizao.
g) Ajuda a incorporar as inovaes necessrias ao seu atingimento.
h) semelhante a um sonho, mas ao contrrio do sonho, ela diz
respeito realidade.
Valores
Os valores culturais podem ser considerados um dos patrimnios
mais valiosos de uma organizao, pois caracterizam a cultura da organizao ao longo de sua trajetria, norteando o destino e as decises
da empresa. Alm disso, continuam fortes e perenes, mesmo diante das
adversidades vividas pela empresa ao longo do tempo (JOHANN, 2004).
Normalmente surgem do sonho e da viso de mundo do fundador
(JOHANN, 2004) e so aprimorados com base na evoluo da natureza
do trabalho da organizao, nas realizaes e conquistas dos lderes e na
relao da empresa com o ambiente (FLEURY; FLEURY, 1997).
Os valores expressam as crenas da organizao sinalizando quais
so os comportamentos apropriados e aceitveis na mesma (FLEURY et
al., 1996). Por isso muito importante a empresa formalizar seus valores
durante o processo de planejamento estratgico.
De forma geral podemos resumir que os valores representam tudo
aquilo que importante para a organizao e devem ser considerados
como guias de comportamento e atitudes. Os lderes devem divulga-los de
maneira adequada, fazendo com que sejam internalizados junto as equipes. Assim, devem estar alinhados a misso e a viso da organizao, desta forma podem gerar sentimentos de sucesso pessoal, comprometimento
)('+.#0#7;'7,'@(E5(%#5('/$7='5)7.#()7.")(5$11-#2(<$1-#()(<'/#")1(*#&)(
construir compatibilidade entre os objetivos organizacionais e seus diversos pblicos (stakeholders), diretoria, acionistas, funcionrios, funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade.
17
Atividades Fins X Atividades Meios

R#(&);7$"(#1(*"$70$*'$1('1*)0.#1(&'(#"9'7$F',-#(&'()5*")1'2(&)vemos estar atentos a uma questo de grande importncia para a realizao das atividades organizacionais: compreender quais sero as ativida&)1(;71()('1('.$<$&'&)1(5)$#1(&'(#"9'7$F',-#@(
R1('.$<$&'&)1(;712(1-#('3+)/'1(3+)()1.-#(&$").'5)7.)(")/'0$#7'&'1(
0#5( '( 5$11-#( &'( #"9'7$F',-#2( 1+'( ;7'/$&'&)( *"$70$*'/2( *#"( )I)5*/#^(
+5'( ."'71*#".'&#"'( .)5( 0#5#( 1+'1( '.$<$&'&)1( ;71( #( ."'71*#".)2( &)1.'(
forma, todas as outras atividades de apoio e suporte, podem ser consideradas atividades meio, como por exemplo, sistemas de informao,
limpeza, administrao de recursos humanos. Da mesma forma uma
0#71."+.#"'( .)5( )5( 1+'1( '.$<$&'&)1( ;71( '( 0#71."+,-#( )( .#&'1( '1( #+."'1(
atividades de apoio como atividades meio, manuteno, transporte,
equipamentos, segurana.
importante notar que se trata de uma distino bastante relativa
ao negcio da empresa, j que atividades relacionadas a gesto de pessoas, folha de pagamento, processos de contratao e demisso, podem
facilmente ser entendidos como atividades meio em grande parte das
organizaes, mas no numa empresa criada para realizar a gesto de
")0+"1#1(=+5'7#12(A:(3+)(7)1.'2()1.'1('.$<$&'&)1(1)"-#('(;7'/$&'&)(&#(
negcio. Da mesma forma uma empresa responsvel pelo desenvolvi5)7.#(&)(1$1.)5'1(&)($74#"5',-#2(.)5()5(1+'(;7'/$&'&)()1.'('.$<$&'de, enquanto outras podem usa-la como apoio, ou seja, atividade meio.
P1.'(")/'.$<$&'&)(&'1('.$<$&'&)1(;71()(5)$#12(*#&)(5+$.'1(<)F)1(
confundir a distino entre os dois tipos de atividades, porm uma
4#"5'( 4:0$/( &)( $&)7.$;0'"( )1.'1( 0'.)9#"$'1( &)( '.$<$&'&)1( ?( #%1)"<'"(
atentamente a prpria misso da organizao e seu estatuto, ou seja,
*#"(5)$#(&)1.)1($71."+5)7.#1(;0'5()<$&)7.)1('1("'FG)1(&)(1)"(&'(#"9'7$F',-#( )2( *#".'7.#2( 1+'1( '.$<$&'&)1( ;71( )( 0#"")/'.'12( '11$5( 0#5( 1+'1(
atividades meio.
1.3.3.3 Direo
18
O processo de direo consiste em realizar atividades planejadas

que envolvam gasto de energia fsica e intelectual, para as quais h sempre um plano. As execues baseiam-se nos processos de planejamento e
organizao2(3+)(1-#(1)+1(&'&#1(&)()7."'&'@(R(;9+"'(f(5#1."'(#1(")1+/.'dos do processo de direo, que podem ser produtos ou servios.
Planejamento e
Organizao
Processo de
direo
Aquisio e
mobilizao de
recursos
Resultados
Atividades
realizadas
Fornecimento
de produtos
Figura 3 Processo de direo

Adaptado de Chiavenato (2004).
1.3.3.4 Execuo e controle

O processo de execuo e controle est ligado consecuo dos objetivos, sendo, ento, o complemento dos processos de planejamento e direo.
Ele produz e usa informao para tomar decises. As informaes e decises
permitem manter o sistema orientado para a meta. A execuo informa:
]( quais os objetivos que devem ser atingidos;
]( o sistema sobre seu desempenho em comparao com os objetivos;
]( o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcanados.
Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
g(h()5()11C70$'2(?(+5(*"#0)11#(&)(.#5'"(&)0$1G)1(3+)(.)5(*#"(;7'lidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em
informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao
do desempenho do sistema.
1.4 Organizaes
Organizaes como entendemos atualmente so constitudas por uma
combinao sistemtica e intencional de pessoas e tecnologias para atingir
um determinado objetivo. Vivemos numa sociedade organizacional, esta5#1(0)"0'&#1(*#"(#"9'7$F',G)1()5(7#11'(<$&'(*)11#'/(#+(*"#;11$#7'/@(
P5*")1'1(1-#(.$*#1(&)(#"9'7$F',-#2(0#5(#+(1)5(;71(/+0"'.$<#12(#+(1)A'2(
aquelas que so constitudas com o objetivo de maximizar os lucros, alcan,'7&#(").#"7#(;7'70)$"#(1#%")(#1($7<)1.$5)7.#1()('3+)/'1(3+)(1-#(0#71.$.+>das com o objetivo de realizar alguma atividade voltada para necessidades da
19
sociedade, sem que seu propsito seja o lucro. Devemos entender nesse senti&#(3+)('1(#"9'7$F',G)1(1)5(;71(/+0"'.$<#1(.'5%?5(*#&)5(")'/$F'"('.$<$&'&)1(
;7'70)$"'12(A:(3+)(7)0)11$.'5(&)(0'*$.'/(*'"'(5'7.)")5X1)(#*)"'0$#7'$1@(
i'`#/(KWUjTV('*")1)7.'(&#$1(0#70)$.#1(&)(#"9'7$F',-#^(#(1$97$;0'&#(
j exposto, comumente tratado como empresas, ou ainda como o ato de
organizar, ou a funo organizao do processo administrativo, que consiste no efeito de organizar, estruturar, criar ordem e harmonia.
1.4.1 As organizaes e seus Nveis

Os nveis administrativos so trs:
Nvel institucional: corresponde ao nvel estratgico, o mais alto
da organizao. Nele se encontram os presidentes, diretores, superintendentes e, em algumas organizaes, os conselhos administrativos;
Nvel intermedirio: refere-se ao nvel articulador entre o topo
e a base organizacional. geralmente composto por gerentes de diviso,
gerentes de departamento, chefes;
Nvel operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades
tcnicas cotidianas da empresa. So exemplos de cargos encontrados neste nvel os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO, 2000).
R(;9+"'(k('*")1)7.'(#(")/'0$#7'5)7.#()7.")(#1(7><)$1('&5$7$1."'.$<#1(
e a cadeia escalar, representada pelos cargos que podem ocupar tais nveis.
Presidente
Nvel
institucional
Diretor
Superintendente
Gerente diviso
Nvel
intermedirio
Cadeia escalar
de autoridade
Gerente departamento
Chefe
20
Nvel
operacional
Operaes ou tarefas
Figura 4 Os trs nveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade

Chiavenato (2000, p. 59)
reas funcionais: so definidas pelo agrupamento de tarefas especializadas que as pessoas

e os grupos executam (MAXIMIANO, 2004b, p. 28). Podem ser classificadas em (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr, 1998):
!" Principais: so as funes essenciais para o desenvolvimento da empresa.
So elas: Operao (produo, fabricao ou prestao de servio), Marketing
(distribuio, vendas) e Finanas (aquisio e utilizao de fundos, oramento);
!" De apoio: so atividades de suporte s funes principais, tais como: pessoas,
contabilidade, compras, relaes pblicas, pesquisa e desenvolvimento, engenharia, manuteno e atividades jurdicas.
1.5 Conceito de Sistemas e Ambiente

A ideia central do enfoque sistmico o conceito de sistema, que
ajuda a entender como se d a interao entre as partes da organizao e
entre ela e o ambiente empresarial.
Sistema um conjunto de partes ou elementos que interagem entre
1$2(4#"5'7&#(+5(.#&#(+7$.:"$#(KlRi_2(STTjV@(R(")*")1)7.',-#(9":;0'(&)(
+5(1$1.)5'()1.:('*")1)7.'&'(7'(;9+"'('(1)9+$"^
SINERGIA
ENTRADAS
SADAS
PROCESSO
FEEDBACK
Figura 5 Estrutura de um sistema Adaptado de Maximiano (2006)
As entradas correspondem aos recursos fsicos e abstratos, bem

0#5#([1($7J+C70$'1(")0)%$&'1(&#(5)$#('5%$)7.)@(L1(*"#0)11#1($7.)"/$9'5(
os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. As
sadas representam os resultados do sistema. Feedback a capacidade de
realimentao do sistema, ou seja, a resposta acerca do resultado alcana&#(3+)(")4#",'":(#+(5#&$;0'":(#(0#5*#".'5)7.#(&#(1$1.)5'@(a$7)"9$'(?(
a capacidade interativa do sistema de produzir um resultado maior que a
soma individual da contribuio das partes (DAFT, 2005).
b'1$0'5)7.)2(#1(1$1.)5'1(*#&)5(1)"(0/'11$;0'&#1()5(&+'1(0'.)9#rias (MAXIMIANO, 2006):
21
]( fsicos ou concretos: so itens materiais, como equipamentos,

mquinas, peas, instalaes e at mesmo pessoas. Esse o
hardware dos sistemas.
]( conceituais ou abstratos: como conceitos, ideias, smbolos,
procedimentos, regras, hipteses e manifestaes do comportamento intelectual ou emocional. Esse o software dos sistemas.
1.5.1 O Macro ambiente
22
e)1.'().'*'(&#(*"#0)11#()1."'.?9$0#(1-#($&)7.$;0'&'1('1('5)','1()(
as oportunidades que fazem parte do ambiente. Por ameaas, entendem-se
as variveis externas e no controlveis pela organizao, que podem criar
condies desfavorveis para a mesma. Oportunidades so as variveis
externas e no controlveis pela organizao que podem criar condio e/
ou o interesse de usufru-las (MAXIMIANO, 2006).
E5'(<)F($&)7.$;0'&'1('1(4#",'1('5%$)7.'$1(3+)('4).'"-#(#(&)1)5*)7=#(&'()5*")1'(0#5#(+5(.#&#2(;0'":(5'$1(4:0$/('(.'")4'(&)(5$7$5$F'"(#(
impacto e direcionar os esforos para os resultados.
A anlise do ambiente externo corresponde avaliao das foras
)I.)"7'1(3+)('.+'5(1#%")('()5*")1'2(*#&)7&#(1)"(0/'11$;0'&'1()5(&+'1(0'.)gorias (KOTLER; ARMSTRONG; 2007): macroambiente e microambiente.
O macroambiente diz respeito aos fatores ambientais mais amplos
que afetam todas as organizaes e todos os setores (KOTLER; ARMS_QLemn(STToV@(e)1.)(0#7A+7.#()1.-#($70/+>&#1(#1(4'.#")1(&)5#9":;0#12(
econmicos, naturais, tecnolgicos, poltico-legais e socioculturais. A
seguir, so detalhadas as variveis do macroambiente (TAVARES, 1991):
!" #$%&'()&*" +),-.%'/0$*1( '( &)5#9"';'( )1.+&'( '1( &$<)"1'1(
caractersticas da populao mundial. Seus estudiosos devem
acompanhar as mudanas populacionais e sua distribuio ge#9":;0'(K.'5'7=#()('(.'I'(&)(0")10$5)7.#(&'(*#*+/',-#()5(&$ferentes cidades, regies e naes), sua estrutura etria (idade)
)(4'5$/$'"(K<'"$',G)1(7#(7Y5)"#(&)(0'1'5)7.#1()(&)(;/=#1(&)(
uma determinada populao), as caractersticas educacionais
(nvel de escolaridade da populao) e o composto tnico (diversidade de raas).
!" Variveis econmicas: as variaes na economia podem comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organizao atua ou pretende atuar. Dentre os fatores econmicos
destacam-se fatores como renda, poupana, gastos do consu5$&#"2(.'I'(&)(A+"#12(085%$#2($7J',-#@(

!" Variveis poltico-legais: englobam as leis e as polticas go<)"7'5)7.'$12(0#5#(*#"()I)5*/#(;10'/2(5#7).:"$'2(0#5)"0$'/n(
!" Variveis socioculturais: envolvem as crenas e valores da
sociedade, bem como suas percepes, preferncia e comportamento de consumo;
!" Variveis tecnolgicas: correspondem s mudanas provinientes das inovaes nas tecnologias, nos processos e nos produtos
e servios. As mudanas tecnolgicas so obtidas a partir de
investimentos robustos em pesquisa bsica e tambm em pesquisa aplicada realizados pelo governo, pelas empresas, pelas
univeridades e por institutos de pesquisa; e
!" Variveis naturais: correspondem as mudanas no meio ambiente. Atualmente destacam-se como tendncias a escassez
de recursos naturais, o aumento no custo da energia e a consequente busca por fontes alternativas, o aumento do nvel de
poluio e a busca pelo desenvolvimento sustentvel, o aquecimento global.
1.5.2 O Microambiente
O Microambiente corresponde aos fatores que esto mais prximas
da companhia, ou seja, que esto diretamente relacionados ao setor de atuao da organizao (KOTLER; ARMSTRONG; 2007). Nesta categoria
podem ser incluidos os seguintes fatores: clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros de negcio (intermedirios).
Em relao aos clientes vlido lembrar que as organizaes devem no s estudar com especial ateno os seus mercados de clientes de
4#"5'(%'1.'7.)(*"#4+7&'2(&)<$&#([1(0'"'0.)">1.$0'1()1*)0>;0'1($7)")7.)1('(
cada um, como tambm, devem se esforar para atender suas necessidades e desejos (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
Os fornecedores correspondem ao conjunto de empresas e indivduos que disponibilizam os recursos necessrios para a organizao produzir
os seus bens e prestarem os seus servios. Eles so um elo importante no
sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor e podem afetar seriamente o desempenho da organizao, pois pode haver atrasos no
cumprimento dos prazos e queda na qualidade dos insumos que podem
originar custos para a organizao e alterar a o nvel de satisfao dos seus
23
clientes. Alm disso, um aumento nos custos dos suprimentos pode forar
a alta dos preos dos produtos/servios ofertados, o que pode prejudicar o
volume de vendas da organizao (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
Quanto aos concorrentes, a organizao precisa monitorar sua atu',-#(7#(5)"0'&#()($&)7.$;0'"(&)(3+)(4#"5'()/'(*#&)(1+*)":X/#1(7#('.)7dimento das necessidades dos clientes e na diferenciao dos produtos/
servios (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
Os parceiros de negcio ou intermedirios consistem no conjunto de
empresas que podem ajudar a organizao a promover, vender e distribuir
#1(1)+1(*"#&+.#1('#1(0#71+5$&#")1(;7'$1@(N70/+)5(")<)7&)&#")1(K'.'0'distas e varejistas), empresas de distribuio fsica (empresas de transporte, operadores logsticos), agncias de servios de marketing (agncias de
publicidade e propaganda, de pesquisa de marketing e consultorias) e in.)"5)&$:"$#1(;7'70)$"#1(K%'70#1V@(a-#()/)5)7.#1(4+7&'5)7.'$1(7'(0"$',-#(
de valor para a empresa (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
1.5.3 A Dinmica e a Complexidade Ambiental
24
e)1.'().'*'(&#(*"#0)11#()1."'.?9$0#(1-#($&)7.$;0'&'1('1('5)','1()(
E5'(<)F($&)7.$;0'&'1('1(4#",'1('5%$)7.'$1(3+)('4).'"-#(#(&)1)5*)7=#(&'()5*")1'(0#5#(+5(.#&#2(;0'":(5'$1(4:0$/('(.'")4'(&)(5$7$5$F'"(#(
impacto e direcionar os esforos para os resultados.
A anlise do ambiente externo corresponde avaliao das foras
)I.)"7'1(3+)('.+'5(1#%")('()5*")1'2(*#&)7&#(1)"(0/'11$;0'&'1()5(&+'1(0'.)gorias (KOTLER; ARMSTRONG; 2007): macroambiente e microambiente.
O macroambiente diz respeito aos fatores ambientais mais amplos
que afetam todas as organizaes e todos os setores (KOTLER; ARMS_QLemn(STToV@(e)1.)(0#7A+7.#()1.-#($70/+>&#1(#1(4'.#")1(&)5#9":;0#12(
econmicos, naturais, tecnolgicos, poltico-legais e socioculturais. A
seguir, so detalhadas as variveis do macroambiente (TAVARES, 1991):
!" #$%&'()&*"+),-.%'/0$*1"'(&)5#9"';'()1.+&'('1(&$<)"1'1(0'"'0tersticas da populao mundial. Seus estudiosos devem acom*'7='"('1(5+&'7,'1(*#*+/'0$#7'$1()(1+'(&$1."$%+$,-#(9)#9":;0'(
(tamanho e a taxa de crescimento da populao em diferentes
cidades, regies e naes), sua estrutura etria (idade) e familiar

K<'"$',G)1(7#(7Y5)"#(&)(0'1'5)7.#1()(&)(;/=#1(&)(+5'(&).)"minada populao), as caractersticas educacionais (nvel de
escolaridade da populao) e o composto tnico (diversidade de
raas).
!" Variveis econmicas: as variaes na economia podem comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organizao atua ou pretende atuar. Dentre os fatores econmicos
destacam-se fatores como renda, poupana, gastos do consu5$&#"2(.'I'(&)(A+"#12(085%$#2($7J',-#@(
!" Variveis poltico-legais: englobam as leis e as polticas go<)"7'5)7.'$12(0#5#(*#"()I)5*/#(;10'/2(5#7).:"$'2(0#5)"0$'/n(
!" Variveis socioculturais: envolvem as crenas e valores da
sociedade, bem como suas percepes, preferncia e comportamento de consumo;
!" Variveis tecnolgicas: correspondem s mudanas provinientes das inovaes nas tecnologias, nos processos e nos produtos
e servios. As mudanas tecnolgicas so obtidas a partir de
investimentos robustos em pesquisa bsica e tambm em pesquisa aplicada realizados pelo governo, pelas empresas, pelas
univeridades e por institutos de pesquisa; e
!" Variveis naturais: correspondem as mudanas no meio ambiente. Atualmente destacam-se como tendncias a escassez
de recursos naturais, o aumento no custo da energia e a consequente busca por fontes alternativas, o aumento do nvel de
poluio e a busca pelo desenvolvimento sustentvel, o aquecimento global.
O Microambiente corresponde aos fatores que esto mais prximas
da companhia, ou seja, que esto diretamente relacionados ao setor de atuao da organizao (KOTLER; ARMSTRONG; 2007). Nesta categoria
podem ser incluidos os seguintes fatores: clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros de negcio (intermedirios).
Em relao aos clientes vlido lembrar que as organizaes devem no s estudar com especial ateno os seus mercados de clientes de
4#"5'(%'1.'7.)(*"#4+7&'2(&)<$&#([1(0'"'0.)">1.$0'1()1*)0>;0'1($7)")7.)1('(
cada um, como tambm, devem se esforar para atender suas necessidades e desejos (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
25
26
Os fornecedores correspondem ao conjunto de empresas e indivduos que disponibilizam os recursos necessrios para a organizao produzir
os seus bens e prestarem os seus servios. Eles so um elo importante no
sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor e podem afetar seriamente o desempenho da organizao, pois pode haver atrasos no
cumprimento dos prazos e queda na qualidade dos insumos que podem
originar custos para a organizao e alterar a o nvel de satisfao dos seus
clientes. Alm disso, um aumento nos custos dos suprimentos pode forar
a alta dos preos dos produtos/servios ofertados, o que pode prejudicar o
volume de vendas da organizao (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
Quanto aos concorrentes, a organizao precisa monitorar sua atu',-#(7#(5)"0'&#()($&)7.$;0'"(&)(3+)(4#"5'()/'(*#&)(1+*)":X/#1(7#('.)7dimento das necessidades dos clientes e na diferenciao dos produtos/
servios (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
Os parceiros de negcio ou intermedirios consistem no conjunto de
empresas que podem ajudar a organizao a promover, vender e distribuir
#1(1)+1(*"#&+.#1('#1(0#71+5$&#")1(;7'$1@(N70/+)5(")<)7&)&#")1(K'.'0'distas e varejistas), empresas de distribuio fsica (empresas de transporte, operadores logsticos), agncias de servios de marketing (agncias de
publicidade e propaganda, de pesquisa de marketing e consultorias) e in.)"5)&$:"$#1(;7'70)$"#1(K%'70#1V@(a-#()/)5)7.#1(4+7&'5)7.'$1(7'(0"$',-#(
de valor para a empresa (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
Os elementos presentes em um sistema, suas caractersticas, seus
")/'0$#7'5)7.#1()(#(9"'+(&)(#"9'7$F',-#(&#(1$1.)5'(&);7)5(1+'(0#5*/)xidade (ESPEJO et al., 1996). A complexidade tambm est relacionada
ao nmero de problemas e variveis presentes em uma situao (MAXIMIANO, 2006).
Assim, complexidade a condio normal que as organizaes e os
administradores devem enfrentar. Quanto maior o nmero de problemas e
variveis, mais complexa a situao (MAXIMIANO, 2006).
O gerenciamento efetivo da complexidade que mantm a viabilidade do sistema. Dentro desta ideia, os sistemas viveis tm capacidade
prpria para resolver problemas conhecidos e inesperados; no entanto, apesar de sua independncia em relao resoluo de problemas, um sistema
vivel atua no contexto de um ambiente, que o afeta direta ou indiretamente
4'F)7&#(0#5(3+)(1#4"'($7J+C70$'1()I.)"7'1(KPa!PpL().('/@2(WUUqV@
Os diversos fatores do ambiente empresarial afetam as empresas de
diferentes formas, gerando a necessidade de mudana. Assim, no contexto
competitivo atual, saber lidar com a

Vale lembrar que
mudana uma questo crucial para
complexo no sinnimo
a sobrevivncia de qualquer orgade complicado. Diz-se que alguma
coisa
complexa quando constituda de
nizao (AKTOUF, 1996).
inmeras partes que funcionam entre si em
A mudana inerente a
relaes de interdependncia ou de subordinatodas as organizaes, apre- o, formando um todo mais ou menos coerente.
sentando geralmente carter Complicado tudo aquilo que se apresenta para
ns de forma confusa ou desorganizada ou que
contingencial, ou seja, ela
&L3",332."9"49$&,.93"89$"&933,"12-6071,1%"
particular realidade de cada
de lidar com a situao, o fato, a pessoa,
organizao. Quanto mais turbuo objeto etc. (DAFT, 2005).
lento o ambiente em que a empresa estiver inserida, maior ter de ser
1+'( J)I$%$/$&'&)( *'"'( *"#<$&)70$'"( +5'(
resposta adequada s mudanas provocadas pelo ambiente (GEROLAMO, 2003).
Mas como o enfoque sistmico ajuda a lidar com a complexidade?
O enfoque sistmico fornece os subsdios necessrios para as organizaes lidarem com a mudana por meio do conceito de complexidade,
que a propriedade de um sistema estar apto a adotar um grande nmero
de estados ou comportamentos, podendo ser medida pela variedade, que
o nmero de possveis estados de um sistema (ESPEJO et al., 1996).
Dentre as diversas contribuies do enfoque sistmico para as empresas, destacam-se (MAXIMIANO, 2006):
]( a possibilidade de entender como se d a interao dos componentes que formam a organizao;
]( a capacidade de entender a multiplicidade e a interdependncia
das causas e variveis dos problemas complexos; e
]( a capacidade de criar solues para problemas complexos.
1.5.4 As relaes entre as organizaes e o ambiente

Organizaes esto em constante troca com o ambiente, estas trocas
*#&)5(1)"(&)(&$4)")7.)1(7'.+")F'12(0#5(J+I#1(&)($74#"5',-#2(*"#&+.#12(
servios, capital, conhecimentos, detritos, entre outras. Todas essas trocas
$7J+)70$'5(#('5%$)7.)()(.'5%?5('(*"d*"$'(#"9'7$F',-#2(3+)2(7'(5)&$&'(
em que se transforma, transforma tambm o ambiente que a cerca.
No passado, grande parte das organizaes no estava atenta ao
ambiente externo e como ele pode ser decisivo para o seu sucesso ou fracasso, j que os objetivos organizacionais se concretizam fora da organi27
zao, na troca com o ambiente, e no dentro dela mesma. Desta forma, o

maior erro dessas organizaes realizar esforos em desenvolver produtos ou servios que no estejam alinhados s necessidades e expectativas
dos clientes.
Em relao ao ambiente e s importantes relaes estabelecidas
0#5( '1( #"9'7$F',G)12( Z=$'<)7'.#( KSTTkV( 0/'11$;0'( #( 5$0"#'5%$)7.)(
ou ambiente de tarefa em dois grandes grupos, em acordo com a sua
dinmica:
Ambiente de tarefa estvel
Caracterizado como um ambiente previsvel e conservador, permitindo que as organizaes adotem aes de reao padronizadas
e rotineiras. As principais caractersticas das organizaes bem
sucedidas nesse tipo de ambiente so a rotina e o conservantismo.
Diante do contexto ambiental complexo e dinmico de hoje, so
poucas as organizaes que conseguem manter um ambiente de
tarefa estvel e esttico, com poucas mudanas em relao a seus
fornecedores, clientes e concorrentes.
Ambiente de tarefa mutvel e instvel

o tipo de ambiente comumente observado atualmente, dinmico,
mutvel, imprevisvel e turbulento, que impe s organizaes a
necessidade de reaes diferentes, novas e criativas. As principais
caractersticas das organizaes bem sucedidas neste tipo de ambiente so a mudana e a inovao permanentes, com grande nfase
na comunicao e criatividade entre os colaboradores, adotando um
modelo orgnico de gesto.
Z=$'<)7'.#(KSTTkV(.'5%?5(")'/$F'(#+."'(0/'11$;0',-#(&#(5$0"#'5biente, pelo critrio da estrutura:
28
Ambientes heterogneos
o tipo de ambiente onde ocorre muita diferenciao entre os fornecedores, clientes e concorrentes. Este tipo de ambiente cria tam%?5( +5'( &$<)"1$&'&)( 9"'7&)( &)( &)1';#1( [( #"9'7$F',-#2( 3+)( &)<)(
lidar com toda essa diferenciao. Ocorre em mercados com muita
diferenciao, onde necessidades de clientes variam muito, ofertas
de fornecedores so muito ricas e h uma grande variedade de concorrentes oferecendo diferentes solues aos clientes.
Ambientes homogneos
o tipo de ambiente composto por fornecedores, clientes e concorrentes muito semelhantes, que no mantm entre si diferenas
1$97$;0'.$<'1@(e#"5'/5)7.)2(=:(*#+0'(1)95)7.',-#(7#1(5)"0'&#1(
que constituem esse ambiente.
Atividades
01. Explique o conceito de administrao.
02. Qual o papel do administrador?
03. Explique as trs habilidades necessrias para o desempenho das atividades do administrador.
04. Quais as duas formas de se conceituar o termo organizao?
29
05. Explique os nveis organizacionais.
06. O que sistema?
07. Aponte diferenas entre o microambiente e o macroambiente.
08. PI*/$3+)('1(0/'11$;0',G)1(&#1('5%$)7.)1(&)(.'")4'@
Reflexo
30
A administrao estratgica um processo contnuo. Os sistemas

$7.)"7#12('11$5(0#5#(#('5%$)7.)2(1-#(&$785$0#1()(*"#*G)5(&)1';#1(0#71tantemente. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado,
com base nas informaes do controle. O controle que ir indicar se os objetivos esto sendo atendidos, se a estratgia est sendo bem-sucedida ou se
=:($70#)"C70$'()7.")(#1(&)1';#1()('()1."'.?9$'@(a)A'5(3+'$1(4#")5(#1(")1+/.'dos, o processo de controlar e avaliar a execuo da estratgia o ponto de
*'".$&'(*'"'('(")<$1-#(&)(.#&'1('1(&);7$,G)1(KDRrNDNReL2(STTc'V@(
Administradores devero ser interessados, dedicados e habilitados

em todas as funes da administrao. O administrador que no dedicar
ateno e recursos adequados a todas as funes poder falhar. Aquele
que for um planejador e controlador hbil, se organizar sua equipe de
4#"5'($7'&)3+'&'2(#+(4'/='"('#(5#.$<:X/#12(7-#(1)":(+5(9)1.#"();0'F@(l'(
mesma maneira, no poder somente organizar e liderar, sem compreender para onde vai e se est no caminho certo. Bons administradores no
se descuidam de nenhuma das funes administrativas. Por esse motivo,
importante conhecer as funes da administrao e frequentemente, no
papel de gestores. se perguntam se esto dedicando-se adequadamente a
cada uma delas (BATEMAN; SNELL, 1998).
Leituras recomendadas
Acesse e leia o artigo Implantaco do Balanced Scorecard

(BSC), o qual analisa a operacionalizao do planejamento estratgico de
um departamento de uma instituio de ensino por meio do uso do BSC.
Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/implantacao_do_balanced_scorecard_bsc/22949/ >.
Leia mais sobre a evoluo do controle organizacional, sua relao com a cultura e a necessidade de transformao nos estilos de liderana em virtude do contexto das organizaes contemporneas no artigo
Controle organizacional, cultura e liderana: evoluo, transformaes e perspectivas@( R0)11)^( s=..*^ttuuu@'&5)'&@+J'@%"t5##&/)t;/)@
php/1/moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003.pdf >.
O livro Controle de Gesto: uma abordagem contextual e organizacional, escrito por Josir S. Gomes, publicado pela Editora Atlas,
trata de controles gerenciais na rea contbil e avalia tambm algumas
medidas qualitativas de controle, tais como nvel de satisfao do cliente,
do empregado, do fornecedor, do acionista e do nvel de produtividade.
Referncias
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem
competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
31
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed.

So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Editora
Atlas, 1950.
FLEURY, M.T. et al. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo:
Atlas, 1996.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Aprendizagem e inovao
organizacional:as experincias de Japo,Coreia e Brasil. 2 ed. So
Paulo: Atlas, 1997.
JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa: como as organizaes de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. So
Paulo: Saraiva, 2004.
______. Administrao industrial e geral: previso, organizao,
comando, coordenao, controle. Traduo Irene de Bojano e Mrio de
Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008(a).
______, A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas,
2008(b).

2004.
32
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Introduo administrao: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 26 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2000.
PORTER, M. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
No prximo captulo
No prximo captulo, vamos abordar as duas funes iniciais da

administrao, que so o planejamento e a organizao. A primeira
responsvel por elaborar os objetivos organizacionais, dar foco e direo
empresa, enquanto a segunda responsvel por organizar de forma harmoniosa tanto o corpo social quando material da empresa.
33
0LQKDVDQRWDo}HV
34
Funes,
Planejamento e
Organizao
Cap
t u
lo
Neste captulo, estudaremos duas das quatro

funes iniciais da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Nosso foco,
portanto, ser o estudo do planejamento, que constitui
'(*"$5)$"'(4+7,-#(&'('&5$7$1."',-#2(';7'/2('7.)1(&)('"riscar qualquer recurso organizacional, que por natureza
escasso, deve-se antes planejar seu uso, para que ele no seja
mal utilizado ou subaproveitado, garantindo, assim, o maior
retorno possvel com o seu uso.
Vamos compreender o conceito de planejamento e seus nveis,
dividindo em planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. Cada um deles se relaciona com o outro de
maneira muito prxima mantendo uma relao de interdependncia e
devem ser pensados sempre conhecendo a situao atual da organiza,-#(*'"'2()7.-#2(*)71'"X1)()5(*#11$%$/$&'&)1(4+.+"'12(&)1';#1()(7)0)11$dades.
Na segunda parte deste captulo, vamos estudar a funo organizao,
estritamente ligada funo anterior, planejamento, j que para realizX/'(?(4+7&'5)7.'/(3+)('7.)1(.)7='(1$&#(4)$.#(+5(*/'7)A'5)7.#();0'F2(*#$12(
somente a partir dele, podemos pensar em organizar, dividir as tarefas,
alocar os recursos aos seus devidos lugares com o objetivo de auxiliar a
organizao no alcance de suas metas estratgicas.
Estudaremos os modelos de estruturao organizacional mais utilizados e atuais, compreendendo suas vantagens e limitaes, para que
seja possvel aplic-los realizando a adequada estruturao de organizaes diante de suas caractersticas e necessidades.
Faa a leitura atenta do material, realize as atividades com dedicao e assista s aulas, para garantir um timo aproveitamento do contedo e enriquecer sua formao.
Objetivos de aprendizagem
Compreender a funo planejamento, assim como o comportamento
do planejamento em seus diversos nveis: estratgico, ttico e operacional,
$&)7.$;0'7&#( #1( 4'.#")1( 3+)( $7J+)70$'5( '( )/'%#"',-#( )( '( '*/$0',-#( &)(
cada um deles.
Entender a funo organizao e seus desdobramentos, como diviso
do trabalho, estruturao organizacional, responsabilidade e autoridade.
Voc se lembra
O#0C(1)(/)5%"'(&'(7)0)11$&'&)(&)(&);7$"(3+'/('(&$"),-#(3+)('(#"ganizao vai tomar? A funo planejamento permite s organizaes
&);7$")5(+5(#%A).$<#()(."','"('1(4#"5'1(*)/'1(3+'$1(.'$1(#%A).$<#1(1)"-#(
atingidos. Para tanto, a empresa necessitar ter clareza tanto de suas
foras e fraquezas internas, quanto do conhecimento profundo sobre as
oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo. Dessa forma,
#%A).$<#1( 0#71$1.)7.)1( *#&)"-#( 1)"( &);7$&#1( )( 0'&'( 7><)/( '&5$7$1."'.$<#(
&);7$":(&)(3+)(4#"5'2(5#%$/$F'7&#(3+'$1(")0+"1#12($":('/0'7,:X/#1@(M)5bre-se de que, para cada nvel administrativo, ser realizado um tipo de
planejamento diferente, tendo em vista que cada nvel realiza atividades
mais ou menos estratgicas dentro da organizao.
Funes Planejamento e Organizao Captulo 2
2.1 Planejamento
Segundo Oliveira (2009), as funes da Administrao so as atividades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas
)5*")1'1@(e#(_)5'(W2(;F)5#1(+5'(%")<)($7."#&+,-#('(0'&'(+5'(&)11'1(
funes. Agora, vamos discutir detalhadamente cada uma, apresentando
nesse captulo os principais aspectos da funo planejamento.
Inicialmente, vamos conceituar a funo planejamento. O quadro 2.1
'*")1)7.'('/9+5'1(&);7$,G)1(7'(#*$7$-#(&)(&$4)")7.)1('+.#")1@(
Funo planejamento
M"N%",69$19"69."<72=%2$,"'())>G"8B"E()+G" a metodologia administrativa que permite
diagnosticar e analisar situaes atuais, de estabelecer resultados objetivos e metas a serem alcanados pelas empresas e de delinear aes estratgias para
se alcanar estes resultados, bem como de leis e normas polticas que servem de
sustentao a esse procedimento administrativo.
M"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>FG"8BE(E+"1%-&%."87,&%O,.%&49"69.9" o processo consciente
e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.
M"P,$,"Q,R97"'E>>SG"8B"T*+"87,&%O,$"'8$%=%$+"I32:&2-6,",9".%3.9"4%.89"6,7607,$"9"U040$9"
e prepar-lo; , desde logo, agir.
#$%&'(")*+","-./0123.4"&%"5$026("78%0.9%:.0;(
Elaborado pela autora.
A funo planejamento tem uma importncia especial, pois ela est

7#( $7>0$#( &#( *"#0)11#( '&5$7$1."'.$<#( &'1( )5*")1'1@( !#&)5#1( $&)7.$;0'"(
4'.#")1(3+)(<'/$&'5()11'(';"5',-#(KLMNOPNQR2(STTUV^
]( As empresas s conseguem consolidar a sua funo de organiF',-#(1)2(*")<$'5)7.)2('(4+7,-#(*/'7)A'5)7.#($&)7.$;0#+(*'"'(
onde a empresa quer ir.
]( Os gestores s conseguem exercer a funo de direo se antes
4#"(&);7$&#(#(3+)('()5*")1'(3+)"('/0'7,'"()(0#5#(1)+1(")0+"sos esto organizados.
]( As empresas s conseguem gerir e desenvolver seus funcionrios se, de antemo, so conhecidos os resultados a serem
alcanados.
]( As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi
planejado.
37
P7.-#2(*#&)5#1(';"5'"(3+)(#(*/'7)A'5)7.#(0#71.$.+$X1)()5(+5()1foro que tem um propsito, sendo desenvolvido por administradores que

desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN;
SNELL, 1998).
Cuidado, o planejamento precisa ser consistente....
Figura 6
2.2 Conceituando estratgia
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam cinco conceitos

diferentes para explicar o termo estratgia, que podem se complementar e
'A+&'"(<#0C('(0#5*"))7&)"(1)+(1$97$;0'&#@(
]( Estratgia um plano2(#+()3+$<'/)7.)2(*'"'(&);7$"(+5'(&$"),-#2(+5(
guia ou um curso de ao para o futuro;
]( Estratgia tambm um padro, ou seja, uma consistncia em comportamento ao longo do tempo.
]( Estratgia tambm uma posio ocupada em relao ao mercado e
concorrncia. a criao de uma posio nica e valiosa envolvendo
um conjunto diferente de atividades.
]( Estratgia tambm pode ser vista como uma perspectiva, ou seja, a
maneira fundamental de uma organizao de fazer as coisas. Algumas
organizaes se notabilizam por essa abordagem.
]( Estratgia tambm pode ser uma manobra, um truque, para enganar
um concorrente.
38
e)11)( *#7.#2( <#0C( *#&)( )1.'"( *)"9+7.'7&#2( 3+'/( &)11'1( ';"5',G)1( &);7)( 5)/=#"( '( )I*")11-#( )1."'.?9$'v( e'( <)"&'&)( 0'&'( +5'(
&)11'1( &);7$,G)1( '*")1)7.'( +5'( 4#"5'( &)( )7I)"9'"( )( &)( '*/$0'"( '(
)1."'.?9$'()5(+5'(#"9'7$F',-#@(N11#(1$97$;0'(3+)(.#&'1('1(&);7$,G)1(
apresentadas esto corretas e complementam-se entre si.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam diferentes vises

para explicar o conceito de estratgia nas organizaes. Vamos usar em
nosso curso algumas dessas vises, para explicar como um gestor pode se
valer da estratgia como ferramenta de deciso importante. Assim, temos
que:
]( A estratgia pode ser vista como processo emergente, ou seja, pode ser
adotada em funo de aprendizagem constante, podendo
Estratgia empresarial o conjunto dos
grandes propsitos, dos objetivos, das mesurgir em funo das circunstas, das polticas e dos planos para concretitncias.
zar uma situao futura desejada, consideran]( A estratgia pode ser vista do as oportunidades oferecidas pelo ambiente
e pelos recursos da organizao (ROCHA e
como processo formal e deBERTON, 2005, p7).
liberado, concretizada na formulao de um plano.
]( A estratgia pode ser concebida
a partir de anlise do ambiente e
da indstria na qual a organizao est
inserida.
]( A estratgia pode ser concebida a partir da viso da empresa e no uso
de recursos.
A estratgia tambm pode ser entendida como um meio para se
0=)9'"('(+5(;5@(e+70'(?(+5(;5()5(1$(5)15#2(5'1(+5(0'5$7=#@(Q)4)")X
se aos mtodos e recursos envolvidos e empregados para se chegar a um
objetivo.
2.2.1 Estratgia empresarial

R1(#"9'7$F',G)1()74")7.'5('.+'/5)7.)(&)1';#1(7+70'('7.)1(&)4"#7tados. Diante das mudanas to rpidas e intensas que vm ocorrendo
'.+'/5)7.)2(7-#(?(1+;0$)7.)(1$5*/)15)7.)(1)('&'*.'"([1(5+&'7,'12(5'12(
sobretudo, ser catalizador de mudanas, realiz-las.
l$'7.)( &)1.)1( &)1';#12( ?( 7)0)11:"$#( 3+)( 3+'/3+)"( )5*")1'( 4','(
uso da estratgia, conhecendo seus pontos fortes e fracos, analisando o
ambiente para no ser pega de surpresa por ameaas e aproveitar as oportunidades que surgem. Porm, apenas as empresas que se posicionam por
meio do uso de uma estratgia adequada conseguem aproveitar as oportunidades e se defender das ameaas.
39
40
O estudo de estratgia empresarial tem suas razes histricas no

conceito militar sobre como vencer os inimigos e buscar a supremacia no
combate.
A estrutura de todo pensamento militar baseia-se no conhecimento
dos fatores invariveis que devem ser levados em considerao na tomada de deciso: a) as leis morais que fazem os subordinados agirem de
'0#"&#(0#5('(#"$)7.',-#(&#(/>&)"n(%V(#(.)5*#2(3+)(1$97$;0'(7#$.)()(&$'2(
frio e calor, intempries e estaes do ano e o pleno domnio das condi,G)1('5%$)7.'$1n(0V(#()1*',#2(3+)(1$97$;0'('1(&$1.870$'12(#1("$10#1()(1)9+rana, vastides e passagens; d) o comandante, que analisado na medida
em que apoia sua autoridade na sabedoria, justia, benevolncia, rigor e
0#"'9)5n()V(#(5?.#&#2(3+)(1$97$;0'('(4#"5'(&$10$*/$7'&'(0#5#(#1()I?"0$tos devem ser posicionados no terreno e o uso de estratgias de emprego
das armas, dos combatentes e da logstica.
Sun Tzu (2007) foi o primeiro autor que se tem notcia a se preocupar com a estratgia militar, quando escreveu a memorvel obra A arte
da guerra, no sculo IV a.C., apresentando, em treze captulos, os mais
antigos fundamentos da estratgia militar. Para Sun Tzu, a arte de gerir a
guerra e o seu consequente planejamento era vital para o Estado.
Outro pensador que contribuiu para o pensamento estratgico militar foi Maquiavel na obra tambm denominada A arte da guerra, escrita
entre os anos 1519 e 1520. O livro apresenta discusses sobre o planejamento do recrutamento, da organizao e a formao de combate das
tropas com nfase no treinamento e na disciplina; o planejamento das
condutas em diferentes situaes de combate considerando o terreno,
'1(0#7&$,G)1(0/$5:.$0'1()(#(*)";/(&'(4#",'1()5(0#74"#7.#n(#(*/'7)A'5)7.#(
da disposio das foras no terreno, o trabalho dos batedores e o planejamento dos ritmos de marcha e da escolha das linhas de ataque. Sua obra
foi muito importante na formao do pensamento militar estratgico de
Napoleo Bonaparte.
Outro grande pensador foi Carl Von Clausewitz, considerado o
maior estrategista militar da Era Moderna. Em seu planejamento militar
&);7$'(."C1(*#7.#1(")/)<'7.)1(*'"'(<)70)"(#($7$5$9#@(E5(&)/)1()"'(")/'0$#nado avaliao das foras inimigas em combate; outro consistia em avaliar os recursos do inimigo e o ltimo refere-se disposio para a luta,
ou seja, fatores que orientam o carter situacional das estratgias a serem
adotadas (ROCHA e BERTON, 2005). Clausewitz procurou substituir a
<$1-#()1.'%)/)0$&'(&)()1."'.?9$'(5$/$.'"(*#"(*"$70>*$#1(J)I><)$1('(")1*)$.#(
da guerra. As estratgias dependem dos elementos bsicos usados em manobras ofensivas e defensivas e a criao dessas estratgias depende da
combinao desses elementos.
Para Clausewitz apud Aron (1976) a estratgia militar, que orienta
'('*/$0',-#(&#1(5)$#1(*'"'(1)('.$79$"(#(;5(&'(*#/>.$0'2(&)<)(0"$'"(0#7&$es favorveis realizao da batalha. A busca da vantagem estratgica
baseia-se na adoo de medidas que causem o desequilbrio das foras
inimigas, atuando sobre seu centro de gravidade, usando a batalha como o
meio e como o elemento decisivo na guerra.
A estratgia na guerra deveria se submeter ao plano mais elevado
da poltica e ter preponderncia sobre a expresso militar, mas nunca a
subordinao de uma sobre a outra ou vice-versa. Da mesma forma, em
uma organizao de alto desempenho, a estratgia se subordina direo
)(?($7J+)70$'&'(*)/#(5#<$5)7.#(&#(5)"0'&#()(',G)1(&#('5%$)7.)(#"9'7$zacional.
A formao das estratgias militares deu origem ao que Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) descrevem como a primeira onda da escola
de posicionamento, que considerada uma das primeiras vertentes do
uso de estratgia militar para o entendimento e a aplicao do conceito de
planejamento estratgico nas organizaes.
A partir desse momento, as organizaes passaram a usar intensamente a expresso estratgia para explicar muitas aes e decises que
passaram a tomar. Isso, sem dvida, trouxe uma srie de questionamentos
sobre o termo.
2.2.2 A evoluo do pensamento estratgico

Voc reparou como o conceito de estratgia pode ter vrios signi;0'&#1v(O'5#1('9#"'(&)10#%"$"(*#"(3+)2(4'F)7&#(+5'(<$'9)5('#(.)5*#w
At o ano de 1700, os sistemas de produo eram conhecidos como
caseiros, pois aconteciam em casa. Os artesos orientavam aprendizes na
execuo do trabalho manual de produtos. A grande virada ocorreu com
a Revoluo Industrial, durante o sculo XVIII. A Inglaterra transformou1)(7'(9"'7&)(*#.C70$'()0#765$0'(&#(1?0+/#@(R1(#;0$7'1('".)1'7'$1(4#"'5(
substitudas por fbricas e, dessa forma, o centro dos negcios foi transferido da agricultura para a indstria.
41
O progresso desse perodo foi impulsionado por dois elementos:

o primeiro foi a inveno do motor a vapor por James Watt e o segundo
foi o estabelecimento do sistema fabril. Isso facilitou o aparecimento de
fbricas mais distantes dos rios, pois no dependiam mais da energia de
suas guas. Devido ao grande nmero de trabalhadores em fbricas, foi
criada a necessidade de organiz-los de uma maneira lgica para que pudessem produzir.
Adam Smith, em 1776, avaliava os benefcios econmicos da diviso do trabalho, tambm chamada especializao de mo de obra, que
dividia a produo em tarefas menores, atribudas aos trabalhadores ao
/#79#(&'1(/$7='1(&)(*"#&+,-#@(l)11'(4#"5'2('1(4:%"$0'1(&#(;7'/(&#1('7#1(
de 1700 desenvolveram no somente a maquinaria de produo, mas tambm maneiras de planejar e controlar o trabalho (RUSSELL; TAYLOR
III, 2003).
Um resumo das tendncias administrativas criadas e aceleradas pela
Revoluo Industrial apresentado no quadro 2.2.
Revoluo Industrial
Substituio do arteso pelo operrio especializado.
Surgimento das fbricas.
Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administrao pblica.
Surgimento dos sindicatos.
Administrao consolida-se como rea do conhecimento.
Primeiras experincias prticas com a Moderna Administrao de Empresas: padronizao do processo produtivo, fabricao de peas intercambiveis, planejamento e
controle da produo.
Quadro 2.2 Tendncias da Revoluo Industrial.
Adaptado de Maximiano (2004).
42
A partir do sculo XIX, a Revoluo Industrial se espalhou pelo

mundo, chegando aos Estados Unidos, possibilitando ao pas a expanso
de sua capacidade produtiva (GAITHER; FRAZIER, 2005).
Apesar das muitas mudanas na estrutura produtiva das empresas,
observa-se que at o incio do sculo XX as prticas administrativas eram
rudimentares: a qualidade dos produtos era varivel e precria; cabia ao
comprador inspecionar o produto; pagavam-se baixos salrios e se tinha

um forte controle sobre as atividades da mo de obra. As empresas no se
preocupavam com o mercado, pois tudo o que produziam, o mercado absorvia devido grande demanda por produtos industrializados (WREN,
2005).
Nessa poca, podemos dizer que o pensamento estratgico, como
ns entendemos hoje, ainda no estava consolidado. As empresas tinham
como prioridades criar tecnologias que racionalizassem o trabalho, desen<#/<)"( *"#0)11#1( *"#&+.$<#1( );0$)7.)1( )( *"#&+F$"( )5( )10'/'@( L( #%A).$<#(
era a padronizao da produo ao custo mais baixo, pois as organizaes
competiam pelo menor preo do produto no mercado. As decises tinham
carter operacional e ttico (MAXIMIANO, 2006).
Aps a Segunda Guerra Mundial, com a maior velocidade dos avanos tecnolgicos, o aumento das relaes comerciais entre os pases e a
&$<)"1$;0',-#(&#1(*"#&+.#1()I$1.)7.)12('1()5*")1'1(0#5),'"'5('(&)$I'"(
de se preocupar tanto com a produo e passaram a dar mais ateno ao
mercado. Produzir era muito importante, mas conquistar novos mercados
era ainda mais (WREN, 2005).
O surgimento da produo enxuta e da Escola Japonesa da Qualidade foram os catalisadores dessa mudana de postura das organizaes que
passaram a competir por qualidade aumentando assim o nvel de concorrncia (REID; SANDERS, 2005).
nesse momento que o conceito de estratgia comea a se fortalecer e ser relacionado forma como a uma organizao se posiciona no
mercado (ZACCARELLI, 2003).
Foi Igor Ansoff quem publicou em 1965 a primeira obra sobre o assunto estratgia com aplicao nas organizaes. Nos anos 1970, ocorreu
acentuado crescimento no uso desse conceito, em razo das mudanas na
economia, decorrentes de crises e do aumento da concorrncia naquela
poca, surgindo a o emprego da expresso planejamento estratgico.
Tais mudanas levaram as empresas a serem mais exigentes e a orientar
melhor suas decises, proteger suas posies no mercado e assim buscar
seu crescimento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A dcada de 1980 foi marcada pela agressividade das empresas
no mercado. A busca de novos clientes impulsionou investimentos na
rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novas tecnologias e no-
43
vos produtos, na melhoria do design e do desempenho dos produtos e

no fortalecimento das marcas (MAXIMIANO, 2006).
e#($7>0$#(&#1('7#1(WUUT2(.)5#1('($7.)71$;0',-#(&'(9/#%'/$F',-#2(
3+)( $5*+/1$#7#+( #( 0#5?"0$#( )I.)"$#"2( 5#&$;0#+( '1( ")/',G)1( 1#0$'$1( )(
contribuiu diretamente para que o cenrio macroeconmico se tornasse
turbulento (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2000). Ocorre a internalizao dos mercados e da produo e a competio passa a ser por
padres de competncia (CHIAVENATO, 2000). nesse momento que
o conceito de estratgia se consolida uma deciso balizadora do sucesso
de uma empresa, estando relacionado sobrevivncia e competitividade da organizao no mercado (ZACCARELLI, 2003).
L%1)"<)(3+)('()<#/+,-#(&#(*)71'5)7.#()1."'.?9$0#(")J).)('(*"dpria evoluo das organizaes, dando origem a diversas abordagens
sobre o tema.
Vamos conhecer agora essas abordagens?
2.3 Nveis de Planejamento

Os tipos e nveis da funo planejamento esto diretamente relacio7'&#1('#1(7><)$1(#"9'7$F'0$#7'$1@(R(;9+"'(o('*")1)7.'(#1(7><)$1(&'('&5$nistrao e os respectivos nveis ou tipos de planejamento: estratgico,
ttico e operacional.
Nvel Estratgico
Planejamento Estratgico
Nvel Ttico
Planejamento Ttico
Nvel Operacional
Planejamento Operacional
Figura 7 Nveis da administrao e nveis de planejamento
44
Adaptado de Oliveira (2009)
Os trs nveis de planejamento nas empresas tm forte interao,

sendo este um fator positivo, pois essa interligao provoca, necessaria5)7.)2('(1#%")*#1$,-#(&)('/9+5'1(&'1(*'".)1($&)7.$;0'&'1()(."'%'/='&'1@(
Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam.
Exemplo
Um importante objetivo estratgico da McDonalds Corporation aumentar o
crescimento das vendas, principalmente no horrio do jantar. Uma questo-chave
do planejamento ttico o menu que a empresa dever oferecer para o jantar.
A McDonalds Corporation dever experimentar menus que ofeream palitinhos
de cenoura, milhos na espiga e produtos que atendam s demandas dos clientes
para o jantar. Outro interesse ttico a campanha publicitria que dever atrair os
consumidores ao McDonalds para jantar.
A empresa deve tambm adequar os novos itens a seu sistema operacional de
franquia, de modo que o controle de qualidade, a consistncia e a velocidade
&@9"3%O,."3,6$2-6,193B"V3"69;2&K,3"1%"3%03"$%34,0$,&4%3"OW"04272;,."0.".,&0,7"
operacional de mais de 600 pginas que enfatiza a produo em massa e a uniformidade absoluta.
Se a McDonalds Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento,
deve articular cuidadosamente seus planos estratgicos, tticos e operacionais.
Objetivos (alvo que a empresa pretende alcanar) e planos estratgicos, tticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros,
como no exemplo da McDonalds Corporation.
A palavra estratgia foi herdada dos gregos: arte dos generais e, na atualidade, ela abrange situaes de concorrncia e colaborao. Alfred Sloan e
Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar, de maneira coerente,
o que conhecemos por administrao estratgica (MAXIMIANO, 2008).
b'.)5'7()(a7)//(KWUUcV(';"5'5(3+)('('&5$7$1."',-#()1."'.?9$0'()7<#/ve administradores de todas as partes da organizao na formulao e implementao de objetivos estratgicos e de estratgias, integrando o planejamen.#()1."'.?9$0#()('('&5$7$1."',-#()5(+5(*"#0)11#(Y7$0#@(R(;9+"'(c('*")1)7.'(
essa viso.
45
Planejamento Estratgico
Implementao da Estratgia
Acompanhamento e Avaliao
da Estratgia
Figura 8 Administrao estratgica
Maximiano (2008)
2.3.1 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico envolve a tomada de decises sobre os
objetivos e estratgias de longo prazo, ou seja, uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa.
Os planos estratgicos tm uma orientao externa forte e envolvem as
partes principais da organizao.
Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende as seguintes etapas (MArNDNReL2(STTcV2(5#1."'&'1(*)/'(;9+"'(U@
Anlise do
ambiente
Anlise da
situao
estratgica
Definio de
objetivos e
estratgias
Estratgias
funcionais e
operacionais
Execuo e
avaliao
Anlise
dos pontos
fortes e fracos
46
Figura 9 Processo de planejamento estratgico

Maximiano (2008)
Na sequncia, estudaremos cada uma das seis etapas do processo de

preparao de um planejamento estratgico.
Etapas do planejamento Estratgico:

A estratgia de uma empresa o caminho, a maneira ou a ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferen0$'&'2(#1(#%A).$<#12(&)1';#1()(5).'1()1.'%)/)0$&#12(7#(5)/=#"(*#1$0$#7'mento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2009).
1. Anlise da situao estratgica
Para analisarmos a situao estratgica de uma organizao, devemos
levar em considerao os seguintes elementos: escopo da organizao (produtos e mercado); suas vantagens competitivas; sua participao no mercado; seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO, 2008).
]( Escopo da organizao Produtos e mercado
As linhas de produtos ou servios oferecidos pela empresa compem o que chamamos de modelo de negcio; o mercado so os clientes com os quais a empresa tem ou deseja ter negcios. Deve-se, nesse
5#5)7.#2( $&)7.$;0'"( '( *'".$0$*',-#( &#1( 0/$)7.)1( 7#( 4'.+"'5)7.#( )( #(
volume de negcios que cada um dos produtos ou servios traz para a
organizao.
]( Vantagens competitivas
Este item permite entender as razes que levam os clientes a preferirem um produto ou servio em vez de outro. Isso permite empresa
tomar decises que a diferenciem de seus concorrentes. Alguns exemplos
de possveis vantagens competitivas: qualidade de projeto, do produto ou
1)"<$,#n();0$C70$'()(%'$I#(0+1.#(7'1(#*)"',G)1(&#1(")0+"1#1n(/$&)"'7,'(7'(
inovao; disponibilidade de capital; controle de mercado; marca forte;
entre outras.
Exemplo
Gol Linhas Areas: de acordo com a Standard & Poors (2010),
esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos, por
*#11+$"(+5'(4"#.'(A#<)5()(*'&"#7$F'&'()(*#"(9)")70$'"(&)(4#"5'();0$)7.)(
as tarifas cobradas e as rotas.
]( Participao no mercado
A participao deve ser estudada historicamente, para poder ter co7=)0$5)7.#(&'()<#/+,-#(&#(5)"0'&#()()7.-#($&)7.$;0'"(1)('()5*")1'()1.:(
aumentando ou retraindo sua participao. Esta corresponde parcela de
negcios nos mercados onde a empresa atua, ou seja, corresponde proporo que seus negcios representam dentro do volume total de um ramo
ou setor de atividades.
47
]( Desempenho
O desempenho das organizaes medido por meio de indicadores
como: participao dos clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do
capital investido, entre outros. Alguns indicadores so genricos e usados
*#"()5*")1'1(&)(&$<)"1#1(1).#")1(&)('.+',-#2(#+."#1(1-#()1*)0>;0#1(0#5#2(
por exemplo, taxa de utilizao dos assentos nas companhias areas.
]( Uso de recursos
Essa anlise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de
perguntas como:
]( Quais so os ativos de maior valor da organizao? Onde esto
localizados?
]( Onde esto concentrados os talentos?
]( Em que reas a empresa faz investimentos? H setores privilegiados ou negligenciados?
A maneira como esses recursos so utilizados na empresa indica a
prioridade dada em cada rea funcional, e a anlise desses fatores revela
como a empresa afetada por essas diferenas.
48
2. Anlise do ambiente externo

e)1.'().'*'(&#(*"#0)11#()1."'.?9$0#(1-#($&)7.$;0'&'1('1('5)','1()(
3. Anlise do ambiente interno
e'('7:/$1)($7.)"7'2(*"#0+"'X1)(<)"$;0'"(#1(*#7.#1(4#".)1()(4"'0#1(&'(
organizao (MAXIMIANO, 2006):
](Pontes fortes: qualidade ou fator de diferenciao conseguido
pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional; e
](Pontos Fracos: problema ou situao inadequada da empresa que
lhe proporciona uma desvantagem operacional.
R*d1('($&)7.$;0',-#(&#1(*#7.#1(4#".)1()(4"'0#12(&)<)X1)(0"$'"(+5'(
escala na qual cada uma destas variveis avaliada em relao aos obA).$<#1(&'(#"9'7$F',-#@(Z#1.+5'X1)(0/'11$;0:X/'(0#5#^(4#",'($5*#".'7.)2(
fora sem importncia, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem
importncia. Como a organizao raramente pode investir em todas as
reas ao mesmo tempo, os itens fraquezas importantes e foras importantes devem ser priorizados ao se traar estratgias de marketing e receber
oramento. (ALMEIDA, 2006).
4. 2)/3&45-"+)"-67)8&(-*")")*8%$89.&$*
R(;7'/$&'&)(&#()1.'%)/)0$5)7.#(&)(#%A).$<#1()1."'.?9$0#1(?(0#7<)"ter a viso de futuro da empresa e a misso em aes ou caminhos que a
empresa dever adotar para interagir com o ambiente, gerando vantagens
competitivas (OLIVEIRA, 2001). Assim, os objetivos estratgicos podem
ser considerados como referncias para rastrear o desempenho de curto e
longo prazo (THOMPSON JR & STRICKLAND III, 2000).
Como um prisma, os objetivos estratgicos podem ser analisados
por diversos lados. O primeiro diz respeito ao lado realista, ou seja, os
#%A).$<#1( )1."'.?9$0#1( &)<)5( 1)"( &);7$&#1( '( *'".$"( &)( +5'( '7:/$1)( &'1(
oportunidades e ameaas ambientais e dos pontos fortes e fracos da empresa (KOTLER, 1994). O segundo corresponde ao lado concreto e mensurvel, que exige a determinao de metas e prazos para que os objetivos
sejam alcanados (MAXIMANO, 2006). O terceiro refere-se ao seu lado
&)1';'&#"(&#1(#%A).$<#12(3+)($5*/$0'(7'('*/$0',-#(&)()14#",#()I."'(*'"'(
alterao do status quo (OLIVEIRA, 2001). Finalmente, o quarto lado
est relacionado com o poder de fornecer s pessoas um sentimento espe0>;0#()('&)3+'&#('#(*'*)/(&)/'1(7'()5*")1'2(0#71.$.+$7&#X1)()5('9)7.)1(
motivadores do comportamento dos indivduos em prol do alcance dos
mesmos (OLIVEIRA, 2001).
5. Estratrgias funcionais e operacionais
R*d1('(&);7$,-#(&#1(#%A).$<#1()()1."'.?9$'1('(1)")5('&#.'&'1(?(=#"'(
&)2(*#"(5)$#(&)(+5()4)$.#(0'10'.'2(&);7$"('1()1."'.?9$'1(4+70$#7'$1()(#*)racionais.
Neste momento os objetivos estratgicos so desdobrados em estratgias e objetivos funcionais ou tticos, que acontecem dentro dos nveis
departamentais, no nvel mdio da organizao, onde cada rea funcional
vai desenvolver seu plano de atividades estratgicas para auxiliar o alcance dos objetivos estratgicos organizacionais.
_)7&#( ")'/$F'&'( '( &);7$,-#( &'1( )1."'.?9$'1( )( #%A).$<#1( 4+70$#7'$12(
estes desdobram-se em planos de ao operacionais, quando de fato o que
era simplesmente conceitual no nvel estratgico da organizacional, passa
49
a se tornar objetivo e prtico por meio de aes a serem realizadas no nvel operacional.
importante dar nfase no vital alinhamento que deve existem nos
nveis estratgico, funcional (tcito) e operacional para a plena e efetiva
aplicao da estratgia.
6. Execuo e avaliao
Aps todas as etapas anteriores o plano estratgico de fato passa a
ser executado e avaliado.
Deve ser constitudo um sistema de medio de desempenho consistente com a cultura organizacional. (Neely et al., 1995). No que diz
respeito a esse aspecto, observa-se que empresas com cultura mais participativa primam por sistemas de medio de desempenho voltados para
o autocontrole e organizaes com cultura mais autocrtica apresentam
sistemas de medio de desempenho mais rgidos, enfatizando a coero
(Maximiano, 2004).
Anlise Swot
50
O aspecto mais importante do diagnstico estratgico que o resumo das sugestes deve ser tratado de tal forma que prevaleam as ideias
da organizao e no as individuais, inclusive com suas contradies que,
por meio de um debate dirigido, proporciona a concordncia geral.
Voc j ouviu falar de uma ferramenta chamada anlise de SWOT?
Essa ferramenta nada mais do que a anlise do ambiente externo e
interno que acabamos de conhecer!
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para a avaliao de
cenrio (ou de ambiente). O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma
ingls e um acrnimo de foras (Strengths), fraquezas (Weaknesses),
oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a anlise SWOT
foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth
Andrews e Roland Christensen. No entanto, a ideia da anlise SWOT
j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe
um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea
as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas
(SUN TZU, 2007.)
Normalmente, a anlise de SWOT representada por um diagrama,

0#74#"5)('*")1)7.'&#(7'(;9+"'(WT2(4'0$/$.'7&#('(<$1-#(9/#%'/(&'($7J+C7cia dessas quatro foras.
Ameaas
Oportunidades
Fraquezas
Foras
Figura 10 Diagrama da Anlise de SWOT OLIVEIRA (2009)
Balanced Scorecard BSC

Os indicadores de desempenho so variveis que se aplicam avaliao dos resultados de uma organizao, ou seja, um critrio de avaliao (MAXIMIANO, 2008b).
L1( $7&$0'&#")1( *#11$%$/$.'5( $&)7.$;0'"( *#7.#1( 4#".)1( )( 4"'0#1( 7'1(
operaes das empresas. Deve-se ter critrio para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados realidade da empresa. Segundo
Oliveira (2009), dois critrios bsicos devem ser respeitados:
]( Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande
nmero de indicadores em um momento inicial dos trabalhos
<:/$&'2(*#"3+)(&)11'(4#"5'(?(*#11><)/(1)($&)7.$;0'"(+5(0#7A+7to de indicadores consistentemente.
]( A anlise dos indicadores de desempenho dever ser:

Absoluta: o indicador em si;
Relativa: o indicador com comparaes entre momentos
diversos;
Interativa: o indicador em anlise conjunta com outros indicadores.
Complementando, segundo Corra e Corra (2007) no h bons ou
maus indicadores, h indicadores que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenes estratgicas. O quadro 2.5 apresenta alguns
critrios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que
sejam considerados bons.
51
Boas medidas de desempenho deveriam:

ser derivadas da estratgia e alinhadas com as prioridades competitivas da operao;
ser simples de entender e de se usar;
prover feedback em tempo e de forma precisa;
$%U%$2$X3%",".%4,3"%38%6Y-6,3Z
4%$"8$98L3249"%38%6Y-69"%"1%-&219Z
ser objetivas;
ser globais;
ser relevantes;
.,&4%$"3%0"32:&2-6,19",9"79&:9"19"4%.89B
Quadro 2.5 Critrios para bons indicadores
Adaptado de Corra e Corra (2007).
Caso exemplo Acreditando na mensurao
52
Tudo o que importa a mensurao, diz Val Verutti, gerente de

qualidade da Granite Rook, fabricante de materiais de construo. Se estabelecermos metas e ideais elevados, sem dispormos de meios de medilos, estaremos apenas fazendo piadas de ns mesmos. Precisamos dispor
de maneiras de descobrir se as melhorias so realmente melhorias.
L(7)9d0$#(&'(m"'7$.)(7-#(?(&#(.$*#(1#;1.$0'&#()(0#5*/)I#(3+)(7#"malmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada
pela qualidade. Mas ela leva a qualidade muito a srio. A srio o bastante
para que seus 386 funcionrios conquistassem o prmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige.
P/'($&)7.$;0#+(qq(5).'1(7#".)'&#"'1(3+)(+.$/$F'(0#5#(5)&$&'1(&)(
&)1)5*)7=#@(P11'1(5).'1X*'&"-#(1-#('1(:")'1(&)(',-#()1*)0>;0'1()5(3+)(
se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da companhia. isto que d vida aos objetivos empresariais, diz o presidente da
empresa.
A administrao atribui grande importncia seleo das informaes certas a serem buscadas, porque elas organizam o processo de
qualidade para a companhia inteira., diz um gerente da Granite Rook. A
empresa mede, por exemplo, o volume e o peso de materiais movimentados por hora, o desempenho dos lucros e a participao de mercado.
P/'(<)"$;0'('(0#7;'%$/$&'&)(&)(1)+1(&'&#1(.?07$0#12(4'F)7&#(0#5(3+)('1(
medies de seu prprio laboratrio sejam monitoradas por laboratrios
externos. E, uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega

no prazo a prioridade mais alta, a administrao mede cuidadosamente
seu desempenho nesse quesito.
Fonte: Baseado em Barrier, M. Learning the Meaning of
Measurement, Nations Bussiness, junho 1994, p. 72-74.
Robbins, (2000, p. 144)
Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabelecidos pela Fundao Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo
Balanced Scorecard (BSC). Da interao entre BSC e FPNQ podemos
$&)7.$;0'"(#$.#(*)"1*)0.$<'1(3+'7.#('#()1.'%)/)0$5)7.#(&)($7&$0'&#")1(&)(
desempenho (OLIVEIRA, 2009).
a)9+7&#(D'I$5$'7#(KSTTc'V('1(&);0$C70$'1(&#1(1$1.)5'1(."'&$0$#7'$1()(#1(&)1';#1(3+)('1(#"9'7$F',G)1()70#7."'"'5(7'(*'11'9)5(*'"'(#(
sculo XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem
dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho. Essa
<$1-#(*")0$1'(5#1."'"(7-#(1d(#1(")1+/.'&#1(;7'$12(5'1(.'5%?5(#1(4'.#")1(
que os produzem.
Uma das ferramentas que fornecem essa viso o BSC criado Kaplan e Norton. Ela focaliza quatro dimenses, chamadas de perspectivas,
)5(3+)(0'&'(+5'(1)(&)1&#%"'()5(5)&$&'1()1*)0>;0'12(3+)(*#&)5(&$<$&$"X
1)()5($7&$0'&#")1@(R(;9+"'(WW(5#1."'('1(3+'."#(&$5)71G)1(&)(&)1)5*)nho de uma organizao de acordo com o BSC.
Perspectiva do
cliente
Perspectiva
inovao e
aprendizagem
organizacional
Balanced
Scorecard
Perspectiva do
desempenho
financeiro
Perspectiva
processos internos
Figura 11 Quatro dimenses de desempenho (BSC)
Maximiano (2008a, p. 366)
53
1. A perspectiva do cliente Como o cliente nos enxerga?

2. A perspectiva interna Em que processos ns precisamos ser
);0$)7.)1v
3. A perspectiva da inovao e aprendizagem organizacional
Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?
4. :" ;)%*;)08&($" /3$30)&%$ Como atendemos aos interesses
dos acionistas?
As outras quatro perspectivas so:
5. A perspectiva do processo Nossos produtos tm qualidade,
so melhores do que os produtos concorrentes?
6. A perspectiva da responsabilidade social Estamos respeitando as leis ambientais e considerando os principais objetivos
da sociedade em nossas decises?
7. A perspectivas das pessoas Estamos motivando corretamente nossos colaboradores?
8. A perspectiva da aquisio e dos fornecedores Qual o nosso relacionamento com nossos fornecedores?
O quadro 2.6 apresenta os indicadores de desempenho que podem

ser considerados em cada perspectiva.
54
Perspectiva
Indicadores
Cliente
Participao de mercado
Fidelidade
Conquista de novos clientes
Imagem
Conhecimento
Valor relativo do produto ou servio
Manifestao dos clientes
Relacionamento
Financeira
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido

Liquidez corrente
Crescimento da receita
Margem bruta
Gerao de caixa
Processos
Conformidade do produto em relao ao padro

Conformidade do servio em relao ao padro
Conformidade do processo crtico
Desperdcio
Anlise do processo de inovao
Flexibilidade
[-62\&62,"98%$,629&,7
Produtividade
Perspectiva
Indicadores
Inovao e aprendizagem
organizacional
Tempo para recuperar o investimento

Receita de novos produtos ou servios
Conformidade dos processos
Conformidade dos projetos
Gerao de ideias
Aceitao de novos produtos ou servios
Responsabilidade social
Conformidade social
Imagem pblica
Custo ambiental
Investimento em responsabilidade social
Risco ambiental
Pessoas
Reteno de pessoas-chave
Conhecimento e habilidade
Satisfao
Comprometimento
Competncia
Melhoria contnua e produtividade
[-6W62,"19"4$%2&,.%&49
Volume de treinamento
Avano na carreira
Equidade de remunerao
Segurana
Aquisio e dos fornecedores
Qualidade dos produtos e servios adquiridos

[-6W62,"1,":,$,&42,"1,"/0,721,1%
Relacionamento
55
Interna
Satisfao com a liderana

Capital intelectual
Habilidade dos lderes
Qualidade do sistema de comunicao
Quadro 2.6 Perspectivas e indicadores de desempenho.
Existem muitas propostas de sistemas de medio de desempenho

na literatura. Na prtica, essa diversidade pode ser ainda maior.
O sistema de medio mais conhecido o balanced scorecard.
Desde a sua criao, observa-se que o balanced scorecard passou
por um processo de evoluo, que est estritamente ligada ao uso do modelo. A partir das vrias experincias de implementao do BSC, Robert
Kaplan e David Norton perceberam que para muitas empresas o modelo
era muito mais que um sistema de medio de desempenho que agrupava
5)&$&'1(;7'70)$"'1()(7-#(;7'70)$"'1(&)(&)1)5*)7=#^(#(baZ('A+&'<'()4).$<'5)7.)('($5*/)5)7.'"('()1."'.?9$'@(P11'()<#/+,-#(;0'(0/'"'(3+'7&#('1(
obras de Robert Kaplan e David Norton so observadas cronologicamen.)2(1)7&#(*#11><)/($&)7.$;0'"(."C1()1.:9$#1(&#(+1#(&#(baZ^
]( BSC como quadro equilibrado de indicadores de desempenho (Kaplan e Norton, 1992);
]( BSC como sistema estratgico de gesto de desempenho (Kaplan e
Norton, 1996);
]( BSC como sistema de gesto estratgica (Kaplan e Norton, 2000; Kaplan e Norton, 2001a; Kaplan e Norton, 2001b).
Planejamento Ttico
56
O planejamento ttico transforma os objetivos e planos estratgicos

5'$1( '5*/#1( )5( #%A).$<#1( )( */'7#1( )1*)0>;0#1( 3+)( 1-#( ")/)<'7.)1( *'"'(
+5'( *'".)( )1*)0>;0'( &'( #"9'7$F',-#2( 9)"'/5)7.)( +5'( :")'( 4+70$#7'/2(
como marketing ou recursos humanos. Esses planejamentos focam as
principais aes que uma unidade deve empreender para realizar sua parte
do plano estratgico (BATEMAN; SNELL, 1998).
L/$<)$"'( KSTTUV( ';"5'( 3+)( #( */'7)A'5)7.#( .:.$0#( ;0'( 7#( meio do
campo, entre o planejamento estratgico (ataque) e o planejamento opera0$#7'/(K&)4)1'V@(R(;9+"'(WS('*")1)7.'(+5'(1$1.)5:.$0'(&)(&)1)7<#/<$5)7to do planejamento ttico.
Planejamentos
tticos
Marketing
Produo
Planejamento
estratgico
Gesto de
Pessoas
Planejamentos
Operacionais
Resultados
Finanas
Processos e
Tecnologias
Retroalimentao e Avaliao
Figura 12 Desenvolvimento de planejamentos tticos

Adaptado de Oliveira (2009).
Traando um paralelo, podemos considerar que o planejamento

ttico, em relao ao planejamento estratgico:
]( possui prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois considera apenas uma parte da empresa;
]( )1.:(")/'0$#7'&#([1('.$<$&'&)1X;5()(&)('*#$#@
]( '*")1)7.'(J)I$%$/$&'&)(5)7#"2(*#"(&)*)7&)"(&)(#"$)7.',G)1(9)rais do plano estratgico.
Processo decisrio
Os administradores enfrentam problemas constantemente; alguns
demandam decises relativamente simples, outros so muito complexos
e, portanto, requerem decises complexas. Segundo Oliveira (2009), o
*"#0)11#( &)0$1d"$#( ?( '( $&)7.$;0',-#(&'1( $74#"5',G)1( %:1$0'1( $7)")7.)1('(
um assunto, bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a
empresa a determinado resultado.
Uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportu57
nidades. O processo decisrio composto por um conjunto de etapas,

$7$0$'7&#X1)(7'($&)7.$;0',-#(&)(+5(*"#%/)5'()(;7'/$F'7&#(0#5('()10#/='(
)(0#/#0',-#()5(*":.$0'(&)(+5'(1#/+,-#@(R(;9+"'(Wf('*")1)7.'('1(0$70#(4'ses do processo de tomar decises (MAXIMIANO, 2008).
Decises
Alternativa
Avaliao
Diagnstico
Problema
Figura 13 Fases do processo decisrio
58
As decises conduzem a novas situaes, que podero exigir novas

decises. As decises se dividem em duas categorias: programadas e no
programadas (MAXIMIANO, 2008).
Decises programadas: fazem parte do acervo de solues das
empresas. Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e que se
comportam sempre da mesma maneira.
Decises no programadas: so preparadas uma a uma, para solucionar problemas que as solues padronizadas no conseguem resolver.
So situaes novas, as quais a empresa enfrenta pela primeira vez.
importante que o administrador entenda por que a tomada de deci1-#(*#&)(1)"(&)1';'&#"'2(*"#0)11#()1.)(3+)(.)5(0'"'0.)">1.$0'1(3+)(0#7."$%+)5(*'"'(1+'(&$;0+/&'&)^("$10#2(0#7J$.#2(4'/.'(&)()1."+.+"'2($70)".)F'@(!'"'(
ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decises, diversas tcnicas foram
&)1)7<#/<$&'12(1)7&#(3+)('/9+5'1(1-#(&$"$9$&'1('(*"#%/)5'1()1*)0>;0#1()(
outras so genricas e se prestam grande variedade de problemas.
Voc ir estudar algumas dessas tcnicas na disciplina Pesquisa
Operacional e outras em Gesto da Qualidade!
O papel dessas tcnicas estruturar o processo decisrio, ajudando

os gestores a eliminar a improvisao e a aumentar o grau de certeza na
.#5'&'(&)(&)0$1-#@(L(3+'&"#(S@o('*")1)7.'('/9+5'1(&$;0+/&'&)1(3+)($7terferem no processo decisrio.
-1/<$8&%&.4
M"]&4%$8$%4,?@9"12U%$%&4%"1%8%&1%&19"19"9J3%$=,19$B"N2U%$%&4%3"8%339,3"4\."12U%rentes interpretaes do problema e das suas solues, o que pode tornar complicada a resoluo.
M"N%623@9"8$%62824,1,B"^9.,$"6021,19"69."9"2.80739"%.9629&,7_
M"`9&U03@9"%&4$%"8$9J7%.,"%"32&49.,3B"a."%b%.879"5","U,74,"1%"/0,721,1%"1%"0."
produto (sintoma); o problema existe no processo produtivo.
M" `9&U03@9" %&4$%" 2&U9$.,?@9" %" 982&2@9B" c024,3" =%;%3G" 69." J,3%" %." 2&U9$.,?d%3"
2&30-62%&4%3G",3"8%339,3"8,33,.",".,&2U%34,$"982&2d%3"39J$%"69.9"I,6K,.e"/0%"9"
problema deveria ser resolvido.
M"Q,74,"1%"4%.89B"f0,&19"&@9"KW"4%.89"30-62%&4%"8,$,"%&U$%&4,$"$,629&,7.%&4%"9"
problema ou implementar uma soluo.
#$%&'(")*=","-1/<$8&%&.4"&("7'(<.44("&.<14>'1(
Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisrio, o envolvimento de outras pessoas, alm do Administrador, essencial. Megginon, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 204) apontam as seguintes tcnicas
para tanto:
Tcnica Delphi: consiste em enviar questionrios a um grupo de voluntrios que os respondem, no havendo contato
de nenhuma forma entre os participantes;
Tcnica Nominal de Grupo (TNG): um processo estruturado, pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem sugestes e depois as discutem at chegar a
uma deciso;
Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados
criativos em uma reunio para gerar ideias, sob condies
rigidamente controladas.
59
Planejamento ttico funcional

Os planos funcionais so elaborados para possibilitar a realizao
dos planos estratgicos, abrangendo todas as reas organizacionais da empresa (MAXIMIANO, 2004), conforme mostra o quadro 2.8.
Conexo:
A Fundao Nacional da Qualidade FNQ lanou recentemente os Critrios de Excelncia 2010
avaliao e diagnstico da gesto organizacional. Essa publicao aponta os oito critrios considerados
na avaliao, assim como os indicadores considerados em de cada um deles.
Tais critrios so utilizados para avaliar as empresas que participam do Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ), tambm da FNQ, que anualmente reconhece as organizaes que praticam a Excelncia em
Gesto no Brasil.
Acesse: Critrios de Excelncia 2010: <http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia2010rev1.pdf >
PNQ: <http://www.fnq.org.br/site/397/default.aspx>
O Instituto Ethos uma organizao que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas, ajudando-as a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, por meio da troca de conhecimento
e experincias, o desenvolvimento de ferramentas que permitem s empresas analisar suas prticas de
responsabilidade social e desenvolvimento sustentvel.
Leia mais em: <www.ethos.org.br/>.
rea funcional
Principais aspectos do
planejamento funcional
Acompanhamento e estudo da concorrncia.
Anlise e seleo de mercados e clientes.
Anlise e seleo de produtos e servios.
Marketing
N%-&2?@9"1,3"%34$,45:2,3"8$%?9B
N%-&2?@9"1,3"%34$,45:2,3"8$9.9?@9"1%"=%&1,3B
N%-&2?@9"1,3"%34$,45:2,3"69.0&26,?@9B
N%-&2?@9"1,3"%34$,45:2,3"1%"1234$2J02?@9B"
Desenvolvimento de
produtos e servios
60
N%-&2?@9"456&26,"1,"72&K,"1%"8$910493"%"3%$=2?93B
N%-&2?@9"193"$%60$393"456&2693B
Desenvolvimento de fornecedores.
Projeto: tecnologia, processo, arranjo-fsico, organizao do

trabalho.
Produo
Planejamento e controle: capacidade produtiva, estoque, cadeia de suprimentos, produo.

Melhoramento: preveno e recuperao de falhas, qualidade.
Recrutamento e seleo.
Treinamento e desenvolvimento.
Recursos humanos
Avaliao de desempenho.
Gesto de carreira.
Administrao de pessoal, remunerao e benefcios.
Custo dos planos (oramento).
Finanas
g%6%3321,1%"1%"2&=%342.%&49"-&,&62,.%&49B
Custo dos investimentos e do capital.
V&W723%"19"1%3%.8%&K9"-&,&6%2$9"1,"%.8$%3,B
Quadro 2.8 Principais focos do planejamento funcional

Fonte: ATTADIA (2007)
2.3.2 Planejamento Operacional e suas caractersticas
L( */'7)A'5)7.#( #*)"'0$#7'/( $&)7.$;0'( #1( *"#0)&$5)7.#1( )( #1( *"#0)11#1( )1*)0>;0#1( 1#/$0$.'&#1( 7#1( 7><)$1( $74)"$#")1( &'( #"9'7$F',-#@( L1(
gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para perodos de
tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras, como lotes de produo, roteiros de entrega, entre outras (BATEMAN; SNELL, 1998).
O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009):
]( os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implementao;
]( os procedimentos bsicos a serem adotados;
]( #1(")1+/.'&#1(;7'$1()1*)"'&#1n
]( os prazos estabelecidos;
]( os responsveis por sua execuo e implementao.
Normalmente, o planejamento operacional elaborado pelos nveis
mais baixos da hierarquia, com foco nas atividades do dia a dia da organizao. Segundo Oliveira (2009), traando um paralelo, podemos considerar
que o planejamento ttico, em relao ao planejamento operacional:
61
]( possui prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos operacionais.

]( '*")1)7.'('5*/$.+&)(5'$#"2(*#$1(0#71$&)"'(+5'(*'".)(1$97$;0'tiva da empresa.
]( apresenta risco maior, devido aos dois fatores anteriores.
]( ")/'0$#7'X1)([1('.$<$&'&)1X;5()(&)('*#$#(&'()5*")1'2()73+'7.#(
o planejamento operacional relaciona-se basicamente s atividades de apoio.
]( ?(&)(5)7#"(J)I$%$/$&'&)2(*#"(0#71$&)"'"(+5'(*'".)(1$97$;0'.$<'(
da empresa.
2.4 Funo Organizao

Segundo Oliveira (2009), a funo organizao das empresas pode
ser considerada a mais estruturada e a mais fcil de ser compreendida,
entre as funes bsicas da Administrao. Vamos conceituar a funo
#"9'7$F',-#^( #( 3+'&"#( S@U( '*")1)7.'( '/9+5'1( &);7$,G)1( 7'( #*$7$-#( &)(
diferentes autores.
Funo organizao
M"N%",69$19"69."<72=%2$,"'())>G"8B"E(E+G"I5",".%491979:2,",1.2&234$,42=,"/0%"9$2%&4,","
capacidade de ordenao, estruturao e apresentao de um sistema, de um projeto, de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcanar os resultados estabelecidos pela funo planejamento das empresas.
M"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>FG"8B(F+"1%-&%.","U0&?@9"9$:,&2;,?@9"69.9",/0%7,"/0%"=23,","
I$%0&2$"%"699$1%&,$"93"$%60$393"K0.,&93G"-&,&6%2$93G"UY32693G"1%"2&U9$.,?@9"%"904$93"
necessrios ao atingimento dos objetivos.
M"P,$,"Q,R97"'E>>SG"8B"HH+G"I9$:,&2;,$"0.,"%.8$%3,"5"194WX7,"1%"4019"/0%"5"h427","3%0"
funcionamento: matrias-primas, utenslios, capitais e pessoal.
#$%&'(")*?","-./0123.4"&%"5$026("('@%01A%26(
62
Organizar , como todas as funes da administrao, um processo

de tomar decises: dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas
e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao, ordenar e alocar recursos e criar condies para que as pessoas trabalhem em equipe e
alcancem o mximo sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).
Na administrao contempornea, as principais etapas no processo

de organizar so apresentadas a seguir (MAXIMIANO, 2008):
]( Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
]( Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados
para a realizao dos objetivos.
]( l);7$"('1(")1*#71'%$/$&'&)1(*)/'(")'/$F',-#(&#(."'%'/=#@
]( l);7$"(#1(7><)$1(&)('+.#"$&'&)@
]( Desenhar a estrutura organizacional.
Dependendo das circunstncias, a ordem das etapas poder variar. A
;9+"'(Wk('*")1)7.'('1(*"$70$*'$1().'*'1(&#(*"#0)11#(&)(#"9'7$F',-#@
Anlise
dos
objetivos
Diviso
do
trabalho
Definio de
responsabilidades
Desenho da
estrutura
organizacional
Definio de
autoridade
Figura 14 Etapas da funo organizao
Maximiano (2008, p. 83)
importante conhecermos a diferena entre responsabilidade e

autoridade, segundo Bateman e Snell (1998):
]( Q)1*#71'%$/$&'&)( 1$97$;0'( 3+)( 1)( '."$%+$( '( +5'( *)11#'( +5'(
tarefa que ela deve desempenhar.
]( R+.#"$&'&)( 1$97$;0'( 3+)( '( *)11#'( .)5( #( *#&)"( )( #( &$")$.#( &)(
tomar decises, dar ordens, prover recursos.
2.4.1 Organizao formal e informal

Compreender as diferenas entre a organizao formal e informal
pode oferecer aos gestores importantes subsdios para a prtica administrativa. Como vimos anteriormente, as organizaes so formadas por
pessoas que se unem em busca de um objetivo comum.
Por se tratar de uma organizao social, ou seja, composta principalmente por pessoas, que surgem os dois tipos de organizao aqui
discutidos, formal e informal.
Para Argyris (19682), a organizao formal se caracteriza pelo uso
de princpios de organizao como especializao de tarefa, unidade de
63
direo, cadeia de comando (estrutura hierrquica) e mbito de controle

(extenso do controle).
Qualquer organizao quando nasce precisa ser elaborada pensando-se inicialmente em seus objetivos, sua misso, a razo de ser da empresa. To logo sejam claras estas questes, deve-se pensar em dois componentes bsicos, que so os indivduos que vo trabalhar nela realizando
suas tarefas e a organizao formal, composta pelos nveis hierrquicos,
3+)(1-#()1.'%)/)0$&#1(7#1(#"9'7#9"'5'12(3+)(.'5%?5('*")1)7.'5(#(J+I#(
de subordinao entre os cargos e informaes.
Os nveis hierrquicos apresentam claramente as relaes de poder,
autoridade e responsabilidades conforme os cargos, assim as pessoas que
ocupam estes cargos sabem exatamente o que devem realizar e como realizar.
Para Chiavenato (2000), a organizao formal compe-se de camadas hierrquicas ou nveis funcionais que so claramente descritos no
#"9'7#9"'5'()(&-#(C74'1)([1(4+7,G)1()([1(.'")4'1@(P11)1(7><)$1(1-#(&);7$dos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereamento das
ordens, instrues e recompensas salariais.
Desta forma, as pessoas constroem relacionamentos com base nessa
organizacional formal, os quais, por sua vez, so construdos dentro da
organizao ou vindos de fora dela; neste ltimo caso, as pessoas se unem
*#"($7.)")11)1(0#5+712(';7$&'&)12(0"$'7&#('(#"9'7$F',-#($74#"5'/@
Essas unies que podem surgir de conversas informais no horrio
do caf, no happy hour depois do trabalho ou at mesmo durante reunies
formais acabam por constituir uma organizao formal, grupos formados
*#"($7&$<>&+#1(3+)(1)($&)7.$;0'5()(*#&)5(1)(+7$"(."'F)7&#(")1+/.'&#1(*#sitivos ou negativos para a organizao.
Assim, os gestores devem conhecer a existncia desses grupos para
realizar a efetiva gesto destes.
2.4.2 Desenho Organizacional e Organograma
64
L1()1.+&#1(1#%")('(4+7,-#(#"9'7$F',-#(*)"5$.$"'5('($&)7.$;0',-#(&)(
modelos ou tipos de estruturas organizacionais. A estrutura organizacional
de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas
(como indivduos e tambm como integrantes de grupos) e a comunicao
)7.")()/'1()(#1(9"+*#1@(P11'()1."+.+"'(?(")*")1)7.'&'(*)/#(9":;0#(0='5'&#(
organograma (MAXIMIANO, 2008).
O organograma, segundo Bateman e Snell (1998), representa as

posies das pessoas na empresa e como esto organizadas. Fornece tambm um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da
diviso de trabalho. Cada tipo de estrutura organizacional ir apresentar
+5(#"9'7#9"'5'(&$4)")7.)@(R(;9+"'(Wj('*")1)7.'(+5(#"9'7#9"'5'()(1)+(
1$97$;0'&#@
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Linhas de
comunicao
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Figura 15 Organograma
Oliveira (2009) descreve trs grupos de estruturas organizacionais:

tradicionais, de impacto e modernas. Vamos estudar cada uma delas!
2.4.2.1 Amplitude de controle

R( '5*/$.+&)( &)( 0#7."#/)( &);7)( '( 3+'7.$&'&)( &)( 1+%#"&$7'&#1( 3+)(
um gerente, supervisor ou lder capaz de gerenciar exercendo sua au.#"$&'&)@(R/9+71(4'.#")1(1-#(")1*#71:<)$1(*#"($7J+)70$'"('('5*/$.+&)(&)(
controle nas empresas:
]( os deveres pessoais do gerente;
](as habilidades pessoais do gerente em lidar com os subordinados;
]( #(7><)/(&)(0'*'0$.',-#(*"#;11$#7'/(&#(9)")7.)n
]( o nvel de mutao da empresa perante o ambiente;
]( o nvel de estabilidade interna da empresa;
]( a habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas;
]( 7><)/(&)(0'*'0$.',-#(*"#;11$#7'/(&#1(1+%#"&$7'&#1n
65
]( grau de delegao de autoridade existente;

]( grau de utilizao de assessores;
]( nvel de motivao existente;
]( nvel do tipo de liderana existente;
]( grau de interdependncia das unidades organizacionais;
]( nvel e tipo de controle exercido;
]( nvel e tipo de coordenao exercida;
]( a existncia das restries pessoais amplitude de controle;
]( nvel de clareza, comunicao e aceitao dos objetivos;
]( 7><)/(&)(&);7$,-#2(1$5*/$0$&'&)()(")*).$.$<$&'&)(&'1('.$<$&'&)1(
dos subordinados.
Estruturar bem a amplitude de controle pode garantir o sucesso nas

prticas de superviso, gerncia e liderana; por outro lado, um mau dimensionamento desta amplitude pode trazer alguns problemas.
Nmero de funcionrios maior que a capacidade de controle pode
."'F)"( *)"&'( &)( 0#7."#/)2( &)15#.$<',-#2( 0#5+7$0',-#( $7);0$)7.)2( 3+)&'(
na qualidade do trabalho; j um nmero de funcionrios menor que a
capacidade de controle tambm pode trazer problemas, como capacidade
ociosa do superior, maiores custos administrativos indevidos, delegao
mal realizada, desmotivao e baixo desenvolvimento e envolvimento dos
subordinados.
No existe um nmero ideal que funcione em qualquer organizao
ou com qualquer indivduo, embora segundo Litterer (1970) esse nmero
ideal seja de quatro indivduos. mais importante se ater a suas recomendaes do que ao nmero em si, primeiro indica que os superiores devem
utilizar todas as suas relaes possveis, ou seja, quanto maior o nmero
de relaes com os indivduos, maior a amplitude de controle, em segundo lugar indica que ele deve estar envolvido diretamente na superviso de
todas essas relaes.
Ainda segundo Litterer (1970) os superiores tm capacidade de lidar com trs tipos de relaes:
66
I)
singular direta, ocorrendo entre o superior e cada um dos subordinados, de forma individual;
II) grupal direta, ocorrendo entre o superior e cada grupo de subordinados;

III) cruzada, ocorrendo quando os prprios subordinados interagem trocando informaes.
2.4.2.2 Tipos de departamentalizao: funcional,

territorial, produtos ou servios, clientes e projetos
Podemos considerar que, a partir da teoria administrativa iniciada
em 1906 por Henri Fayol, surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA, 2009).
No contexto das estruturas organizacionais tradicionais, existem
departamentalizaes das empresas e toda organizao deve ser subdividida, ou departamentalizada, em unidades menores. Os critrios de
departamentalizao dessas organizaes so: funcional, territorial, por
clientes, por produtos ou servios e por projetos.
Vamos estudar cada uma dessas departamentalizaes!
]( Organizao funcional
Em uma organizao funcional, os cargos so especializados e agrupados de acordo com a funo de negcios e as habilidades que requerem,
como, por exemplo, produo, marketing, recursos humanos, entre outros.
Essa estrutura comum em pequenas organizaes (BATEMAN; SNELL,
1998).
A principal vantagem da estruturao funcional a separao das
reas das empresas por especializao do trabalho ou reas funcionais
(OLIVEIRA, 2009).
]( Organizao por produtos ou servios
Este tipo de organizao se d quando uma organizao trabalha
com vrios produtos ou servios, que apresentam diferenas importantes
entre si, podendo-se administrar melhor cada um individualmente. Sua
principal vantagem a maior facilidade de colocao e venda desses produtos e ou servios nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO,
2008; OLIVEIRA, 2009).
67
O quadro 2.10 apresenta exemplos de organizao funcional e por

produto.
Organizao funcional
Organizao por produto
Um departamento de compras central.
Cada diviso possui sua prpria unidade

de compras.
Departamentos de inspeo da planta, de

manuteno e de suprimentos.
A equipe de produo Y fez sua prpria

inspeo, manuteno e suprimento.
Um departamento de estatstica em uma

universidade ensina estatstica para toda ela.
Cada departamento contrata estatsticos

para ensinar para seus prprios estudantes.
Quadro 2.10 Organizao funcional e por produto: exemplos

Adaptado de Bateman e Snell (1998).
]( Organizao territorial
x+'7&#(1)(+1'(#(0"$.?"$#(9)#9":;0#2(0'&'(+7$&'&)(&)(."'%'/=#(0#"responde a um territrio. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando
a organizao atua em uma rea grande, ou em locais diferentes, e em
cada local necessrio disponibilizar certo volume de recursos ou certa
'+.#7#5$'@( e#( 0'1#( &'( )1."+.+"',-#( .)""$.#"$'/( #+( 9)#9":;0'2( '( )5*")1'(
procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuao em regies ou
/#0'$1()1*)0>;0#1(KDRrNDNReL2(STTcn(LMNOPNQR2(STTUV@
]( Organizao por clientes

As organizaes podem ser estruturadas em torno de grupos de
consumidores. Esse critrio apropriado quando a organizao atende a
diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando
os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes. Por exemplo, um
hospital pode organizar seus servios em funo de casos infantis, adultos
ou de emergncia (BATEMAN; SNELL, 1998).
68
]( Organizao por projetos

Nesse momento, importante conceituar projeto, o qual, segundo
Oliveira (2009), um trabalho, com data de incio e de trmino, com re1+/.'&#(;7'/('7.)0$*'&'5)7.)()1.'%)/)0$&#2()5(3+)(1-#('/#0'&#1()(9)"$&#1(
os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Nesse
0#7.)I.#2(*#&)5#1(';"5'"(3+)('.$<$&'&)1(.)5*#":"$'12(0#5#(#1(*"#A).#12(
so realizadas por estruturas organizacionais tambm temporrias. So
exemplos de projetos: projetar e construir instalaes, como aeroportos e

rodovias (MAXIMIANO, 2008).
A Figura 16 apresenta um organograma representativo dos cinco
tipos de departamentalizao, para uma empresa qualquer.
Presidncia
Assessoria
financeira
Diretoria de
marketing
Assessoria
administrativa
Diretoria de
produo
Diretoria de
desenvolvimento
Projeto 1
Clientes
empresas do
governo
Produtos
tecnolgicos
Clientes
empresas
privadas
Produtos de
consumo
Fbrica
regio
norte
Fbrica
Fbrica
regio
sul
regio
sul
Projeto 2
Projeto 3
Figura 16 Organograma representativo

Fonte: Oliveira (2009, p. 165).
<=;>&0$3+-"$"/.?%$"@A
Observe que a Diretoria de
Marketing apresenta dois tipos de
organizao: por produto e por
cliente.
Na Diretoria de Produo, a
organizao territorial, em funo
da localizao das duas fbricas da
empresa.
No caso da Diretoria de Desenvolvimento, a organizao est
estruturada em funo dos projetos
desenvolvidos por esta unidade.
As unidades organizacionais de
assessoria (veja a Assessoria Financeira
e a Assessoria Administrativa no organograma
da Figura 15), tambm conhecidas pelo termo
em ingls Staff, realizam a prestao de servios
especializados e de consultoria tcnica. Apesar de no
possurem autoridade linear, assessoram as unidades de
linha por meio de sugestes, recomendaes e servios
como planejamento, controle, entre outros.
As principais funes do staff so: servios, consultoria,
assessoria, monitorizao, planejamento e controle.
Nos organogramas, geralmente esto ligados por
traos horizontais linha de comando.
(CHIAVENATO, 2000).
69
2.4.2.3 Organizao linear

A organizao linear talvez o tipo de organizao mais praticado
entre as empresas. Tem como principal caracterstica linhas diretas de
subordinao e apresenta um formato piramidal, normalmente encontrada em pequenas empresas. Entre as principais caractersticas podemos
destacar:
]( Por se tratar de uma linha de subordinao direta, cada subordinado responde diretamente apenas ao seu superior.
]( A comunicao segue estritamente as linhas hierrquicas, ocor")7&#(1)+(J+I#(0#74#"5)(&$1*#1.#(7#(#"9'7#9"'5'@
]( H uma autoridade mxima que centraliza as decises e o
controle.
]( A medida em que se sobe na escala piramidal, diminuem os
cargos, mas estes apresentam maiores responsabilidades.
]( R1('."$%+$,G)1()(")1*#71'%$/$&'&)1(1-#(&);7$&'1(0/'"'5)7.)@
]( Facilidade de implementao, j que uma estrutura simples.
]( Muito estvel.
Entre as desvantagens desse modelo estrutural encontramos:
]( R( )1.'%$/$&'&)( &'1( ")/',G)1( *#&)( 9)"'"( &$;0+/&'&)1( &$'7.)( &'(
necessidade de mudanas.
]( R(1+%#"&$7',-#(Y7$0'()(&$").'(*#&)(9)"'"(&$;0+/&'&)1()5(&)senvolvimento do trabalho em equipes.
]( As decises vm do topo e isso pode acarretar decises equivocadas.
]( As comunicaes podem se tornar lentas e distorcidas.
2.4.2.4 Organizao linha-staff
70
Este tipo de organizao apresenta bastante semelhana com a organizao linear e funcional, pois trata-se de um modelo de subordinao
Y7$0'2( 0#5( +7$&'&)( &)( 0#5'7&#2( 0)7."'/$F',-#2( .'")4'1( %)5( &);7$&'1( )(
modelo piramidal. Sua principal diferena que existem rgos de assessoria que prestam auxlio aos rgos de linha.
Alm das linhas de comunicao entre superiores diretos e subordinados, como ocorre na organizao linear, tambm existem linhas de comunicao entre os rgos e o staff, que representa a oferta de assessoria e
servios especializados aos rgos, quando necessrios.
Existe uma clara separao entre os rgos operacionais de linha

e os de apoio. Neste tipo de organizao, os rgos de linha so normal5)7.)('3+)/)1(&$").'5)7.)(/$9'&#1([1('.$<$&'&)1(;5(&'(#"9'7$F',-#n(*#"(
outro lado, os rgos staff so aqueles responsveis por assessoria e consultoria prestadas aos rgos.
Existe uma relao entre hierarquia e especializao. Embora haja
uma fuso entre a estrutura linear e a funcional, neste tipo de organizao
predomina ainda o princpio da cadeia escalar, ou seja, hierarquia. Dessa forma, conforme se avana verticalmente pelo organograma, maior o
poder e a autoridade conferida aos ocupantes destes cargos. A hierarquia
assegura a ordem e a disciplina, enquanto a especializao representada
pelo staff fornece servios de consultoria e assessoria, reunindo, ento,
neste modelo, a autoridade da hierarquia e a autoridade do conhecimento
especializado.
2.4.2.5 Adhocracia
Adhocracia(?(+5(.)"7#(0+7='&#(*#"(R/<$7(_#J)"(3+)(&)*#$1(.#"7#+X
se popular quando da publicao do livro Adhocracy The power to
change( *#"( Q#%)".(y'.)"5'7@( P1.)( .)"5#( .)5( #( 1$97$;0'&#( )I'.'5)7.)(
oposto ao de burocracia, pois ela tem como prtica a busca pela mudana,
J)I$%$/$&'&)()($7#<',-#2(7-#(1)(*")7&)7&#('(")9"'1()(7#"5'12(*)/#(0#7.":rio dando nfase liberdade de expresso e criatividade.
Normalmente, o modelo de gesto do tipo adhocratico envolve
equipes temporrias, que se formam para a realizao de projetos e, assim
que estes terminam, seus membros formam outras equipes para a realiza,-#(&)(7#<#1(*"#A).#1@(Z'"'0.)"$F'X1)(&)1.'(4#"5'(+5'(#"9'7$F',-#(J)I>vel e mutvel.
Entre as principais caractersticas da adhocracia, podemos destacar:
]( estrutura organizacional marcadamente orgnica;
]( pouca formalizao dos procedimentos e comportamentos;
]( especializao do trabalho assente na formao;
]( coordenao e controle efetuado pelas prprias equipes de
trabalho;
]( baixo grau de padronizao de processos;
]( elevado grau de descentralizao;
]( $7&);7$,-#(&)(*'*?$1n
71
]( nfase na comunicao informal;

]( equipe de tarefa temporria;
]( autoridade descentralizada;
]( ")1*#71'%$/$&'&)1(J+$&'1(&)(."'%'/=#1n
]( poucas regras.
2.4.3 Governana corporativa

o modelo de administrao que, a partir da otimizao das interaes entre acionistas, conselheiros, auditorias (internas e externas) e
diretoria executiva, proporciona a adequada sustentao para o aumento
da atratividade da empresa no mercado e, consequentemente, gera incremento no valor da empresa, reduo do nvel de risco e maior efe.$<$&'&)( &'( )5*")1'( '#( /#79#( &#( .)5*#@(R1( ;7'/$&'&)1( &'( 9#<)"7'7,'(
corporativa so (OLIVEIRA, 2009):
]( maior proteo do patrimnio;
]( maiores atratividade e valor da empresa;
]( transparncia de informaes;
]( igualdade no tratamento dos acionistas;
]( tornar tima a prestao de contas;
]( respeito s leis.
A Figura 17 apresenta um organograma da alta direo de uma empresa que tem governana corporativa.
Assembleia
Geral
Conselho
Fiscal
Conselho de
Administrao
Comits
Auditoria
Externa
Presidncia
Executiva
72
Auditoria
Interna
Diretores
Figura 17 Organograma da governana corporativa.

Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente presso para

a adoo das boas prticas de Governana corporativa, o Brasil ainda se
caracteriza pela alta concentrao do controle acionrio, pela baixa efetividade dos conselhos de administrao e pela alta sobreposio entre propriedade e gesto, o que demonstra vasto campo para o conhecimento, para as
aes e para a divulgao dos preceitos da Governana corporativa (IBGC,
2009).
2.4.4 Centralizao x descentralizao
Nos ltimos anos, uma discusso acalorada tomou conta do ambiente empresarial, tratando da atividade de descentralizao das organizaes, sobretudo, a descentralizao do processo decisrio.
Devemos compreender que as organizaes no costumam ser totalmente descentralizadas ou centralizadas,, existem diversos nveis de
centralizao ou descentralizao.
Este conceito costuma ser entendido erroneamente, e como futuro
gestor voc deve compreender que o conceito de descentralizao est
relacionado com a proximidade da deciso e com o fato gerador da necessidade da tomada de deciso. Por exemplo, se um cliente, durante
uma negociao, deseja que a empresa lhe conceda 7% de desconto e o
vendedor tem o poder de deciso sobre conceder ou no este desconto,
pode-se dizer que temos uma situao de descentralizao, j que o fato
gerador da necessidade da deciso est muito prximo daquele que pode
de fato tomar a deciso; por outro lado, se este mesmo vendedor tiver que
solicitar uma autorizao de seu supervisor que, por sua vez, deve pedir
uma autorizao a um gerente, pode-se dizer que estamos diante de uma
situao centralizada, ou seja, o fato que gerou a necessidade da deciso
est mais distante daquele que de fato pode tomar a deciso.
Podemos considerar, ento, que uma empresa mais descentralizada que a outra levando-se em conta os pontos de deciso espalhados por
ela quanto mais pontos de deciso, mais descentralizada ela .
2.4.5 Formalizao e Burocracia

As organizaes baseiam-se em leis, de acordo com Weber, e as
pessoas as aceitam por acreditarem que so racionais. Essas leis devem
ser efetivamente cumpridas por todos os membros da organizao. Em
toda organizao existem pessoas que so aceitas pelos membros da or73
ganizao, que detm autoridade para cuidar que as leis sejam cumpridas.
Essas pessoas agem dentro de uma jurisdio (MAXIMIANO, 2006).
Essas organizaes, baseadas em leis racionais, so denominadas
burocracias e so regidas por trs princpios bsicos, que expressam o seu
nvel de racionalidade (MAXIMIANO, 2006):
]( formalidade: burocracias so essencialmente sistemas de nor5'1(3+)(&);7)5(#1(&$")$.#1()(#1(&)<)")1(&#1(*'".$0$*'7.)1@(R(
'+.#"$&'&)(?(&);7$&'(*)/'(/)$2(3+)(.)5(0#5#(#%A).$<#('("'0$#7'lidade das decises baseadas em critrios impessoais;
]( impessoalidade: as pessoas so ocupantes de cargos ou posies formais, que eventualmente possuem autoridade. A pessoa
que ocupa um cargo investido de autoridade um superior e
)1.:(1+%#"&$7'&#('(+5'(/)9$1/',-#(3+)(&);7)(#1(/$5$.)1(&)(1)+1(
poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obedecido. A obedincia de seus funcionrios no lhe devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa; e
]( ;%-/**&-3$>&*,-1 os cargos oferecem a seus ocupantes uma car")$"'( *"#;11$#7'/( )( 5)$#1( &)( 1+%1$1.C70$'( K1'/:"$#V@( L( $7.)9"'7.)(
de uma burocracia um funcionrio que faz do cargo um meio
de vida; recebendo um salrio regular em troca de seus servios.
R()10#/='(*'"'(#0+*'"(#(0'"9#2()5(9)"'/2(&)<)X1)('(1+'1(3+'/$;0'es, que so aprimoradas por meio de treinamento especializado.
Maximilian Carl Emil Weber nasceu em 21 de abril de 1864, na Prssia (atual Alema&K,+B"Q27K9"1%"0.,"U,.Y72,"1,"67,33%".512,",74,"/0%"89330Y,"69&321%$W=%7"2&A0\&62,"
poltica e social. Weber foi criado em um ambiente propcio para o desenvolvimento
intelectual, recebendo excelente educao e formao em lnguas, histria e literatura
clssica.
considerado um dos fundadores da Sociologia. Foi professor das universidades de
Q$%2J0$:" %" 1%" i%21%7J%$:G" 1%126,&19X3%" ,9" %34019" 1%" %69&9.2,G" K234L$2,G" -7939-," %"
direito. Escreveu a tica protestante e o esprito do capitalismo. Weber faleceu em
14 de junho de 1920, em Munique.
Adaptado de Wren (2005)
74
Mas ser que as burocracias funcionam assim na prtica?
Obviamente que no! Na verdade, esses princpios no foram utilizados

da forma como Weber idealizou. As pessoas tendem a cometer erros por desconhecerem as regras e tambm por adaptarem as regras ao que conveniente
para elas.
Alm disso, as organizaes so sistemas sociais, formados por pessoas que pensam de forma distinta e tm interesses particulares independentes das organizaes em que trabalham. Esses interesses nem sempre esto
a favor da empresa em que essas pessoas trabalham (MAXIMIANO, 2006).
Cientes dessas distores, vrios estudiosos buscaram mapear as disfunes da burocracia. Essas disfunes foram catalogadas por Charles Perrow, William Roth e Robert Merton e esto sintetizadas no quadro a seguir.
Quadro 2.13 - Disfunes da burocracia
Disfuno
Caractersticas
Particularismo
M"V3"8%339,3"7%=,."8,$,"1%&4$9"1,3"9$:,&2;,?d%3"93"2&4%resses dos grupos de que participam fora dela. Muitas pes39,3"%34@9"=970&4W$2,"90"2&=970&4,$2,.%&4%",-72,1,3",":$0pos externos, ou fazem parte de grupos sociais.
M"[33%3"2&4%$%33%3"891%."%34,$"$%7,629&,193","21%2,3"3%melhantes, amizade, presso.
Patrimonialismo
M"P$W426,"%."/0%"9"U0&629&W$29"03,","9$:,&2;,?@9"8,$,"$%alizar objetivos pessoais ou utiliza recursos da organizao em benefcio prprio. Como exemplo podem-se citar
contratao de parentes e fechamento de negcios com
empresas da famlia.
M"V"9$:,&2;,?@9"J0$96$W426,"9U%$%6%".024,3"=,&4,:%&3"8,$,"
,3"8%339,3"/0%"3@9",7?,1,3"j3"8932?d%3"1%"6K%-,G"69.9"
smbolos diferenciadores e vantagens materiais. Conse/0%&4%.%&4%G","J0$96$,62,"2&6%&42=,"9"69&A249"%&4$%",3"8%3soas que desejam essas posies por causa de suas vantagens e reala a vaidade de seus ocupantes, prejudicando
a qualidade da administrao.
Excesso de regras
M"c0742872621,1%"1%"$%:$,3"%"%b2:\&62,3"8,$,","$%,72;,?@9"
de atividades, complicando a realizao destas.
M"P9$"%b%.879G"891%.X3%"624,$k",332&,40$,"69."-$.,"$%69nhecida, fotocpia autenticada.
Excesso de hierarquia
M"gh.%$9"%b6%332=9"1%"&Y=%23"K2%$W$/02693G"12-6074,&19","
49.,1,"1%"1%623d%3G"9"A0b9"1%"2&U9$.,?d%3"%"2.8%12&19"
a inovao.
75
Mecanismo
M"`,$:93"69.",42=21,1%3"%b6%332=,.%&4%"72.24,1,3G"6979cando os ocupantes em situaes alienantes.

M"V3"8%339,3"1%3%.8%&K,."8,8523"69."$%389&3,J2721,des limitadas e autonomia reduzida.
M"P%339,3"9608,."6,$:93"/0%"&,1,"4\.","=%$"69."30,3"
aptides e interesses, subaproveitando os talentos de
cada um.
Adaptado de Maximiano (2006)
Cabe destacar que o modelo de Weber prprio para as organizaes com tarefas estveis e rotinizadas, fundamentadas nos princpios
tayloristas e fordistas. No se aplica s organizaes com estruturas mais
dinmicas nem leva em conta as empresas que esto em ambientes de
constante mudana (DAFT, 2005).
O quadro 2.14 resume os conceitos-chave, as contribuies e as limitaes da burocracia.
Quadro 2.14 Burocracia
Burocracia
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posies
especializadas numa organizao.
Conceitos-chave
Regras e regulamentaes padronizam o comportamento.

Cargos so assessorados por especialistas treinados que seguem regras.
i2%$,$/02,"1%-&%"9"$%7,629&,.%&49"%&4$%"93"6,$:93B
P$9.9=%"1%3%.8%&K9"%-62%&4%"1,3",42=21,1%3"9$:,&2;,629&,23"
rotineiras.
Contribuies
Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administrao.

Enfatiza mais a posio do que a pessoa.
Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de
deciso lento.
Limitaes
76
Ignora a importncia das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.

Acmulo de poder pode levar a uma administrao autoritria.
V3"$%:$,3"891%."49$&,$X3%"-&3"%."32".%3.,3B
Difcil de desfazer, uma vez estabelecida.
Adaptado de Bateman e Snell (1998)
Atividades
01. Quais os tipos ou nveis de planejamento?
02. Quais as principais caractersticas do planejamento estratgico?
03. Quais as etapas do planejamento estratgico?
04. O que planejamento ttico ou funcional?
05. O que planejamento operacional?
77
06. Faa um comparativo entre planejamento estratgico, ttico e operacional.
07. Apresente os pontos positivos e negativos da organizao matricial.
08. O que burocracia? Quais seus benefcios?
09. Explique os conceitos de centralizao e descentralizao.
10. Explique o conceito de amplitude de controle.
78
Reflexo
As questes estratgicas normalmente so amplas e atuam no lon9#(*"'F#2(0'+1'7&#(5'$1($5*'0.#(7'();0:0$'(&)(/#79#('/0'70)(&'(#"9'7$zao em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus
clientes. Para se obter sucesso essas estratgias precisam estar alinhadas
com a estratgia coorporativa.
R1(&)0$1G)1(.:.$0'1(&$")0$#7'5();0$)7.)5)7.)('(*"#9"'5',-#(&#1(
insumos dentro das restries estratgicas estabelecidas anteriormente.
J as decises referentes ao planejamento e ao controle operacional so
estreitas e de curto prazo, estando relacionadas a atividades como escala
de trabalho, prioridades de produo, entre outras situaes que esto
fortemente vinculadas ao cho de fbrica.
Dentro de seus limites, uma operao deve atuar continuamente.
Z#5( $11#2( *#&)5#1( ';"5'"( 3+)( 3+'/3+)"( #*)"',-#( *"#&+.$<'( ")3+)"(
planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades, de
modo a satisfazer de forma contnua a demanda (FERREIRA, 2008).
Levando em considerao o fato de que o planejamento estratgico, isoladamente, no atende a todos os aspectos necessrios para
estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa, os planejamentos
ttico e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma
integrada.
Segundo Oliveira (2009), essa interao deve ser feita de maneira estruturada, considerando o fato de que o planejamento estratgico
aborda toda a empresa, o planejamento ttico considera uma parte homognea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos
&).'/='&#1()()1*)0>;0#1(&)('11+7.#1(#+(*'".)1(&#(*/'7)A'5)7.#(.:.$0#@(L(
quadro 2.15 permite visualizar essa situao.
79
Tipo
Nvel
Planejamento estratgico
Estratgico
Planejamento
mercadolgico
Planejamento
-&,&6%2$9
Planejamento
da produo
Planejamento
de recursos
humanos
Planejamento
organizacional
Plano de preos
e produtos
Plano de
despesas
Plano de
capacidade de
produo
Plano de
recrutamento
e seleo
Plano diretor
de sistemas
Plano de
promoo
Plano de
investimento
Plano de
controle de
qualidade
Plano de
treinamento
Plano de
estrutura organizacional
Plano de
vendas
Plano de
compras
Plano de
estoques
Plano de cargos e salrios
Plano de
rotinas administrativas
Plano de
distribuio
P7,&9"1%"A0b9"
de caixa
Plano de
utilizao de
mo de obra
Plano de
promoes
Plano de
informaes
gerenciais
Plano de
pesquisas de
mercado
Plano oramentrio
Plano de
expedio de
produtos
Plano de
capacitao
interna
Plano de comunicaes
Quadro 2.15 Tipos e nveis de planejamento nas empresas
Ttico
Operacional
Oliveira (2009, p. 145)
As organizaes podem ser as mais tradicionais (funcional, territorial, por clientes, por produtos ou servios e por projetos), de impacto
administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo, redes e
governana corporativa).
Para a adequada aplicao da funo organizao nas empresas,
podemos considerar algumas precaues. O quadro 2.16 resume esses
aspectos.
80
Aspectos bsicos
Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional.
Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentao para a empresa alcanar seus objetivos.
Estabelecer as interligaes entre as atividades das diversas unidades organizacionais.
Estabelecer critrios e parmetros de avaliao das diversas unidades organizacionais.
Analisar e consolidar a interao da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na empresa.
Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da amplitude da
estrutura organizacional.
Comear o mais cedo possvel o estudo, o desenvolvimento e a implementao de uma
otimizada estrutura organizacional.
N%2b,$"9".%$6,19"2&A0%&62,$"'672%&4%3"%"U9$&%6%19$%3+"9"1%72&%,.%&49"1,"%34$040$,"9$ganizacional.
Focar a estrutura organizacional tambm para os negcios futuros da empresa.
Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas.
Acabar com as disputas internas.
Trabalhar com empowerment.
Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administrao.
Quadro 2.16 Aplicao da funo organizao nas empresas
81
O empowerment, termo em ingls, significa atribuir poderes a algum, quer seja a funcionrios de forma individual, quer seja a equipes. De acordo com Maximiano (2004, p. 283), o
empowerment envolve:
[...] a transferncia de atividades de planejamento, organizao e controle, de um gestor
para um funcionrio ou uma equipe. Assim, o funcionrio e a equipe tornam-se autogeridos,
absorvendo parte importante das atribuies do chefe;
[...] o incremento das competncias do funcionrio, por meio de programas de capacitao
contnua, de modo a assegurar a eficcia no desempenho de suas atribuies ampliadas;
[...] a redefinio do papel de chefe, que assume funes semelhantes s de um tcnico
de equipe esportiva. O tcnico orienta os jogadores, mas eles, uma vez em campo, so responsveis por suas aes. O tcnico fornece treinamento, apoio e orientao, para que os
jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o tcnico, o gestor esclarece quais so
os obstculos e como super-los, procura eliminar regras desnecessrias e outras restries e
fornece recursos para a equipe.
Reforce seu conhecimento sobre a funo planejamento com a

leitura do artigo O que planejamento estratgico. Acesse:
<http://www.administradores.com.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico/10386/>
Leia mais sobre como colocar em prtica de forma simples e direta um planejamento estratgico no livro Planejamento Estratgico na
Prtica, escrito por Adalberto A. Fischmann e Martinho I. R. Almeida,
publicado em 1991, 2. ed., pela Editora Atlas.
Leia mais sobre como avaliar a posio competitiva de empresas

e refor-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior, escrito por Michael Porter, publicado em 1990
pela Editora Campus.
82
Leia mais sobre estratgia no livro A arte da guerra, escrito

por Sun Tzu no sculo IV a.C., publicado pela editora WMF MARTINS
FONTES. A obra um tratado militar que contempla vrios elementos da
estratgia de guerra, mas que, com adequaes, adapta-se ao contexto da
estratgia empresarial.
Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf> e leia o

artigo Empowerment: ciclo de implementao, dimenses e tipologia.
O trabalho trata da implantao do empowerment e sua relao com as
estruturas organizacionais, os estgios evolutivos das reas funcionais e a
administrao de recursos humanos.
Acesse: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_
TR15_0699.pdf>, leia o artigo Estruturas de gerenciamento de projetos e competncias em equipes de projetos e entenda melhor quais
so os critrios a serem considerados que direcionam as organizaes a
implantarem a organizao por projetos.
Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a
resultados no livro B%&$3+-"-%.$3&C$4D)*")/0$C)*1")*8%?8?%$*"),"0&30-"
0-3/.?%$4D)*, escrito por Henry Mintzberg, publicado pela Editora Atlas.
Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional, escrito
por Robert Fritz, publicado pela Editora Thompson Pioneira, para conhecer a teoria elaborada a partir da prtica de mais de 20 anos do autor na estruturao de organizaes, visando a mudanas efetivas e de longo prazo.
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No prximo captulo
Daremos continuidade ao estudo das funes da administrao,

apresentando a funo direo, responsvel por colocar em execuo tudo
aquilo que foi previamente planejado e organizado na empresa, sobretudo
por meio da liderana, comunicao e motivao. Tambm estudaremos a
ltima funo da administrao, a funo controle, que responsvel por
#4)")0)"( $74#"5',G)1( 1#%")( #( '7&'5)7.#( &'1( '.$<$&'&)12( <)"$;0'7&#( 1)(
esto de acordo com o que foi previamente planejado e organizado.
87
0LQKDVDQRWDo}HV
88
Funes Direo e
Controle
Cap
t u
lo
Neste captulo, abordaremos duas funes da administrao: direo e controle.

Inicialmente vamos conhecer as abordagens da
funo direo, ou seja, como realiz-la da melhor
forma possvel dentro das organizaes. Trataremos
de conceitos como grupos e equipes, motivao, e algumas das teorias motivacionais mais aplicadas, liderana e
comunicao.
Voc ir compreender que qualquer gestor deve desenvolver
capacidades essenciais relacionadas funo direo, que so
motivao, comunicao e liderana. Ento, prepare-se para compreend-las como trs conceitos inter-relacionados para a efetiva
realizao da funo direo.
Na segunda parte deste captulo, estudaremos a funo controle, que
fecha o ciclo das funes da administrao. Vamos conhecer os nveis
do controle, suas fases, o processo de controle, estudar questes relativas qualidade, entre outros pontos importantes. Devemos compreender
que sem controle no possvel tomar decises e, portanto, torna-se impossvel o processo de gesto.
Esperamos que estes conhecimentos faam a diferena em sua vida pro;11$#7'/@(M)5%")X1)(&)(#"9'7$F'"(1)+1()1.+&#1()(&)&$0'"X1)('(/)$.+"'('.)7ta e cuidadosa do material, pois assim conseguir um desempenho muito
melhor durante as aulas.

Discutir a funo direo compreendendo seus desdobramentos e
abordagens, como motivao, liderana e comunicao.
Z#5*"))7&)"('(4+7,-#(0#7."#/)($&)7.$;0'7&#(0'&'(+5'(&)(1+'1(
fases e nveis, bem como sua aplicabilidade no ambiente empresarial.
Voc se lembra
Voc se lembra dos tipos de organizao estudados no tpico anterior? Pois ento, as estruturas organizacionais permitem que as empresas
organizem o trabalho de forma adequada para o negcio que desenvolvem. Quando as empresas realizam a diviso do trabalho, as pessoas
)( )3+$*)1( *'11'5( '( &)1)7<#/<)"( '.$<$&'&)1( )1*)0>;0'1@( a+"9)2( )7.-#2( '(
necessidade de elas se integrarem, por meio da coordenao, um dos aspectos da funo direo. Dessa forma, a funo direo est relacionada
&$").'5)7.)( [( .#5'&'( &)( &)0$1G)1( )( [( $7J+C70$'( &'1( *)11#'1( )( )3+$*)1(
para o atingimento dos objetivos organizacinais.
Vamos, ento, ao estudo da funo direo e controle!
Funes Direo e Controle Captulo 3
3.1 Direo
Segundo Oliveira (2009), a funo direo a mais complexa para
ser analisada, pois a funo menos estruturada dentre as bsicas da ad5$7$1."',-#@( L( 3+'&"#( f@W( '*")1)7.'( '/9+5'1( &);7$,G)1( 7'( #*$7$-#( &)(
diferentes autores.
Funo direo
M"N%",69$19"69."<72=%2$,"'())>G"8B"(EE+G"%33,"U0&?@9"1,",1.2&234$,?@9"I6021,"1,"6,8,621,1%"%"K,J2721,1%"1%"3%"308%$=2329&,$"%"9$2%&4,$"93"$%60$393"'K0.,&93G"-&,&6%2$93G"
tecnolgicos, materiais, equipamentos) alocados nas atividades das empresas, visando otimizar o processo decisrio direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos
nos planejamentos.
M"P,$,"Q,R97"'E>>SG"8B"(T+G"12$2:2$"I5"69&10;2$","%.8$%3,G"4%&19"%."=234,"93"-&3"=23,dos, procurando obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que
ela dispe, assegurar a marcha das funes administrativas.
M"P,$,"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>F+G"12$%?@9"5"4$,4,1,"69.9"721%$,&?,G"90"3%O,G"%342.07,$"
as pessoas a serem grandes executores, dirigir, motivar e comunicar-se com os
funcionrios.
#$%&'("B*+","-./0123.4"&%"5$026("&1'.26(
Elaborado pelo autor.
Henri Fayol, em 1916, convencido da necessidade de organizar o

pessoal das grandes empresas racionalmente, em suas teorias teve o cui&'&#(&)(&);7$"()I'.'5)7.)(#(0=)4)(&)(4#"5'('($1#/'"('(4+7,-#(&$")0$#7'/(
das atividades diversas das empresas. Para ele, em uma empresa bem coordenada (dirigida), alguns fatos podero ser observados (FAYOL, 1994):
]( Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sintonia e dependncias entre operaes); todas as operaes so
)4).+'&'1(0#5(#"&)5()(;"5)F'@
]( Em cada processo, as divises e subdivises so informadas sobre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mtua que
elas se devem prestar.
]( O programa de ao dos diversos processos e das subdivises
de cada um constantemente mantido em harmonia com a ocasio.
Na atualidade, um sinnimo para chefe lder: liderar equipes, departamentos, divises e a totalidades das organizaes. Oliveira (2009)
)79/#%'(7'(4+7,-#(&$"),-#(#(*"#0)11#(&$").$<#()(&)0$1d"$#()($&)7.$;0'(."C1(
4'.#")1(&)($7J+C70$'^
91
]( A qualidade do processo diretivo e decisrio, o qual pode ser

adequadamente estruturado, implementado e aplicado.
]( A qualidade das informaes alocadas no processo diretivo e
decisrio.
]( A qualidade (conhecimento, competncia e habilidade) do pro;11$#7'/(3+)(?(#(")1*#71:<)/(*)/'(&)0$1-#('(1)"(.#5'&'@(
3.1.1 Grupos e Equipes

O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes que constituem a organizao.
Os grupos so conjuntos de pessoas, podendo formar-se de maneira espontnea (grupos informais) ou por deciso da organizao (grupos
formais). Geralmente, os grupos informais nascem dentro dos grupos
formais, devido proximidade fsica, semelhana social, identidade
de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (MAXIMIANO, 2006).
Nos grupos formais, o comportamento das pessoas estabelecido
em funo das metas e dos objetivos organizacionais, podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS, 2002):
]( grupos de comando: composto por pessoas que se reportam
diretamente a um executivo; e
]( grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para
executar determinada tarefa.
p:(#1(9"+*#1($74#"5'$1(*#&)5(1)"(0/'11$;0'&#1()5(&+'1(0'.)9#"$'1(
(ROBBINS, 2005):
]( grupos de interesse: rene pessoas em torno de um objetivo
comum no relacionado organizao, como gostar do mesmo
esporte ou de um mesmo conjunto musical; e
]( grupos de amizade: formado em funo das caractersticas
0#5+71()7.")(1)+1(5)5%"#1()(&'(';7$&'&)()I$1.)7.)()7.")()/)1@(
92
L(5'$#"(&)1';#(*'"'(+5('&5$7$1."'&#"(?(."'714#"5'"(#1(9"+*#1()5(
equipes, cujos membros trabalhem em cooperao (ARAJO, 2001).
Uma equipe pode ser conceituada como um grupo em que o esforo
coletivo maior do que a soma dos esforos individuais, graas sinergia
existente entre os seus membros (ROBBINS, 2002).
Para que o trabalho em equipe seja bem-sucedido, fundamental

que o administrador valorize comportamentos colaborativos entre os funcionrios e que fornea treinamento adequado para que as pessoas aprendam a trabalhar em conjunto (ARAJO, 2001).
Outros aspectos fundamentais na formao de equipes so a autonomia na realizao de tarefas e a atribuio de responsabilidades em
relao ao alcance dos resultados (CURY, 2000).
Pelo enfoque comportamental, o gerente apresenta um papel muito
mais amplo do que planejar, organizar, dirigir e controlar a organizao. O
gerente deve ser o elo entre a alta administrao e os operrios e, acima de
tudo, deve estimular a comunicao e a cooperao entre os colaboradores.
Aps o advento da abordagem comportamental, vrios autores se
preocuparam em estudar o papel dos gerentes. Vamos conhec-los?
Um desses estudiosos foi Chester Barnard, que nasceu em 1886 e
estudou economia em Harvard. Suas ideias acerca do trabalho do gerente
resultaram da sua experincia como diretor de vrias organizaes, destacando-se, entre elas, American Telephone and Telegraph, Bell Telephone
Comany e Fundao Rockefeller (SILVA, 2002).
Para ele, um executivo deve concentrar-se nas
seguintes aes (MAXIMIANO, 2006):
]( $70+.$"( 1)71#( &)( *"#*d1$.#( 5#"'/( *#"( 5)$#( &'( &#+."$7',-#( &#1( 4+70$#7:"$#1( *#"( 5)$#( &'( &);7$,-#( &#1(
propsitos e dos objetivos da organizao;
]( #%.)"( '( 0##*)"',-#( &'( #"9'7$F',-#( $74#"5'/( *#"(
meio de mecanismos de reconhecimento do desempenho dos colaboradores. Se devidamente reconhecida e
compreendida, a organizao informal pode oferecer
grande contribuio para a sobrevivncia da organizao formal. No entanto, a disposio em cooperar depende de como o
indivduo percebe que seus esforos esto sendo reconhecidos.
Assim, a empresa deve criar um sistema de incentivos e recompensas atrativo;
]( facilitar a comunicao entre os membros da organizao por
meio da formao de equipes autogeridas;
]( tomar decises de forma democrtica para que elas sejam aceitas e implementadas pelos subordinados. Decises autocrticas
tendem a no ser aceitas pelos subordinados; e
93
]( promover a aceitao da autoridade pelos subordinados por

meio de relacionamento amigvel entre superior e subordinado.
O direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer no garantem que os subordinados se comportem da maneira esperada
pelos gerentes. A aceitao do lder por parte dos subordinados
?()11)70$'/(*'"'(3+)('('+.#"$&'&)(1)A'();0'F@(
94
Assim, para Chester Barnard, o gerente deve buscar, por diversos

meios, a cooperao dos membros da organizao em direo ao alcance dos objetivos organizacionais. Ele deve criar e manter um sistema de
comunicao que permeia as faces formal e informal da empresa de maneira tal que se mantenha uma unio ntima entre pessoas e organizao
(PAIVA;COUTO, 2008).
J Hebert Simon, em 1960, concentrou-se na sistematizao do processo de tomada de deciso pelo gerente, sintetizando-o em trs etapas:
prospeco do problema, concepo de alternativas e tomada de deciso
(BATEMAN; SNELL, 1998).
O autor tambm destaca que muito difcil o gerente conseguir a
maximizao dos ganhos em uma deciso porque h muitas variveis
em ao. Assim, o gerente deve buscar solues satisfatrias que atendem aos requisitos mnimos desejados para a soluo do problema (MAXIMIANO, 2006).
Simon distingue dois tipos de decises: programadas e no programadas. As decises programadas
so repetitivas e tomadas automaticamente. As decises
no programadas no dispem de solues automticas,
devendo os gerentes utilizar sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade para tom-las (BATEMAN; SNELL, 1998).
No incio dos anos 1970, o professor canadense
Henry Mintzberg trouxe grande contribuio ao estudo
do papel dos gerentes. De acordo com o autor, o trabalho dos gerentes vai
5+$.#('/?5(&#(*"#0)11#('&5$7$1."'.$<#2(&);7$&#(*#"(i'`#/2($70/+$7&#('1(
responsabilidades como tomada de decises, utilizao e manipulao de
informaes, relacionamento e comunicao com subordinados, superiores, parceiros, fornecedores, acionistas (MAXIMIANO, 2004).
Mediante essa constatao, Mintzberg concluiu

que os gerentes apresentam um conjunto organizado
de comportamentos que pertencem a uma funo ou
*#1$,-#($&)7.$;0:<)/(7'(=$)"'"3+$'2('#(3+'/(&)+(#(7#5)(
&)( *'*)/2( 0/'11$;0'&#( )5( ."C1( 0'.)9#"$'1^( *'*?$1( &)(
deciso, interpessoais e de informao. O quadro 3.2
apresenta a descrio de cada categoria:
Quadro 3.2 Papis dos gerentes

Categoria
Descrio
M"Empreendedor: iniciador e planejador das mudanas.
M"Controlador de distrbios: administrao de eventos e
de ocorrncias no planejadas
Papis de deciso
M" Administrador de recursos: alocao e distribuio

193"$%60$393"-&,&6%2$93G"K0.,&93"%".,4%$2,23
M Negociador: fechamento de acordos com fornecedores,
clientes, empregados, parceiros
M"Monitor: obtm informaes do ambiente e traz para a
organizao.
Papis de informao
M" Disseminador: transmite informaes para os vrios

nveis hierrquicos e reas organizacionais.
M" Porta-voz:" U9$&%6%" 2&U9$.,?d%3" 9-62,23" 1," %.8$%3,"
para a sociedade e a mdia.
M"Figura de proa: relaes pblicas
Papis interpessoais
M Lder: 2&A0%&62,"9"69.89$4,.%&49"1,3"8%339,
M Ligao: constri relacionamentos.
Adaptado de MAXIMIANO (2004)
A articulao desses papis varia de acordo com nvel hierrquico,

especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica e outros fato")1@(R(*)"1#7'/$&'&)()(#1(<'/#")1(&#(9)")7.)(.'5%?5($7J+)70$'5('(5'7)$ra como ele trabalha (MAXIMIANO, 2006).
O entendimento dos papis dos gerentes nos permite dimensionar a complexidade do trabalho gerencial: o ritmo intenso; a brevidade,
a variedade e a descontinuidade das tarefas; a orientao para a ao e
para resultados; a execuo de rotinas, rituais e cerimnias; a preferncia
95
por comunicaes verbais; a organizao do tempo; o processamento de

informaes e a tomada de decises, incluindo-se aqui o uso da intuio
(PAIVA; COUTO, 2008).
J na dcada de 1980, outra contribuio importante para a compreenso do papel dos gerentes foi dada pela professora inglesa Rosemary
Stewart, de Oxford. A estudiosa desenvolveu uma estrutura para compreender a natureza genrica dos cargos gerenciais e as diferenas entre eles,
baseada em trs dimenses (DAFT, 2005):
]( exigncias: so as tarefas que fazem parte da natureza do cargo
ou constam em sua descrio que o ocupante deve necessariamente desempenhar. Compreendem o que obrigatrio fazer,
como atingir certos padres de desempenho, manter certos controles ou cumprir determinadas metas;
]( restries: so os fatores internos ou externos organizao,
que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restries
impostas ao desempenho de um cargo podem originar-se da legislao, da limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de trabalho de outras unidades da organizao e de muitas outras fontes.
]( escolhas: so as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas no obrigado a realizar. So estas as oportunidades
para fazer tarefas diferentes de outros e de maneira diferente
dos outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto ao tipo
de trabalho em si quanto forma de desempenh-lo. So exemplos de escolhas as tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar
e a nfase de sua ateno para certos aspectos de seu trabalho e
da unidade que ele administra.
96
Finalmente, Fred Luthans concluiu que as atividades dos gerentes

*#&)5(1)"(0/'11$;0'&'1()5(3+'."#(0'.)9#"$'1(KDRrNDNReL2(STTqV@
]( funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar;
]( comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao;
]( administrao de recursos humanos: motivar, resolver conJ$.#12(0#/#0'"(*)11#'/2(.")$7'"n()
]( relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer
poltica, interagir com pessoas de fora da organizao.
3.1.2 Motivao
Os objetivos organizacionais so atingidos por meio do trabalho
de pessoas e equipes@(R();0$C70$'()('();0:0$'(0#5(3+)()1.)1(#%A).$<#1(
so alcanados esto relacionados ao desempenho das pessoas e das
equipes, o qual afetado pelo nvel de motivao deles.
Vamos ao conceito:
Motivao
o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com
suas necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da
organizao, enquanto tenta tambm atingir os objetivos pessoais (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p. 346)
A motivao das pessoas no ambiente organizacional possui duas
perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores:
Motivos internos, tais como atendimento a suas necessidades
pessoais, aptides para o desenvolvimento de determinadas
atividades e valores pessoais confrontados com os valores da
organizao;
Motivos externos, que so relacionados aos estmulos recebidos do ambiente de trabalho, tais como salrio e equipamentos de trabalho.
O)A'(+5(")1+5#(7'(;9+"'('(1)9+$"w
MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptides,
valores e outros
MOTIVAO
MOTIVOS EXTERNOS:
Estmulo ou incentivo do
ambiente
Figura 18 Motivao e suas perpectivas
97
3.1.2.1 Teoria das Necessidades de Maslow
Necessidades secundrias
Necessidades primrias
necessrio compreender que nem todas as pessoas possuem os

mesmos tipos de necessidades. A pirmide de Maslow, terico da escola comporamental da administrao, apresenta uma hierarquia de necessidades: na base esto as necessidades mais bsicas, como comer e
vestir-se, e, no nvel mais alto, esto as necessidades de autorrealizao.
R(;9+"'(WU('*")1)7.'('(=$)"'"3+$'(&'1(7)0)11$&'&)1()()I)5*/#1(&)(0'&'(
nvel de necessidade.
Necessidade
de auto-realizao
Necessidade
de
estima
Necessidades
sociais
Necessidades de segurana
Necessidades fisiolgicas
Exemplos
Auto desenvolvimento
Auto-satisfao
Reconhecimento
Confiana
Status
Admirao
Relacionamento
Aceitao
Amizade
Considerao
Busca de estabildade
Proteo contra: ameaa,
doena, desemprego, roubo,
incerteza
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Figura 19 A hierarquia das necessidades de Maslow
Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000)
98
Herzberg, outro terico da escola comportamental da Administrao, props a teoria dos fatores, a qual pode ser relacionada com a hierarquia de necessidades de Maslow. De acordo com Herzberg, a satisfao
das necessidades primrias das pessoas, a qual ele chamou de fatores
higinicos ou extrnsecos, no leva satisfao no ambiente de trabalho,
mas evita a insatisfao. J a satisfao das necessidades secundrias, denominadas fatores motivacionais ou intrnsecos, leva satisfao; a no
satisfao de tais fatores no leva insatisfao, mas sim no satisfao
(MAXIMIANO, 2004).
Observe no quadro 3.3 exemplos de fatores motivacionais e de fatores higinicos.

Fatores motivacionais
Fatores higinicos
Relacionados ao contedo do cargo
Relacionados ao contexto do cargo
(como o indivduo se sente a respeito de

seu cargo)
(como o indivduo se sente a respeito de

sua empresa)
Exemplos:
Exemplos:
O trabalho em si
Condies de trabalho
Realizao pessoal
Administrao da empresa
Reconhecimento
Salrio
Progresso professional
Relaes com o supervisor
Responsabilidade
Benefcios e servios sociais
Quadro 3.3 Fatores motivacionais e fatores higinicos

Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO, 2000, p. 308).
Observe que o recebimento

Imagine que cheno dia correto do salrio, relagou o dia de receber seu salrio e voc puxou o extrato no Banco
cionado s necessidades prie
nada nadinha nenhum crdito em
mrias, Fator Higinico, ou
sua conta. Isso lhe deixaria insatisfeito com a
seja, se no ocorrer, leva
empresa? Provavelmente sim
insatisfao, mas, ocorrenMas se, ao contrrio, voc tivesse observado
que a empresa realizou o depsito de seu salrio
do, evita a insatisfao.
no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfeiro? Provavelmente no, pois a empresa fez
apenas o que deveria ter realizado.
99
R(5'."$F('*")1)7.'&'(7'(;9+"'(ST(5#1."'(#1(")1+/.'&#1(&'(0#74"#7tao entre a presena e a ausncia dos fatores motivacionais e higinicos.

Presentes
O trabalho motiva, mas o

ambiente insatisfatrio.
Trabalho e ambiente so
percebidos como satisfatrios e motivam.
Ambiente e trabalho so insatisfatrios e desmotivam.
Ambiente satisfaz, mas

;'%C%8D("06("E"4$/<1.0;."
para motivar.
Ausentes
Ausentes
Presentes
Fatores higinicos
Figura 20 Resultados da combinao de fatores motivacionais e higinicos

L%1)"<)( 7'( ;9+"'( '7.)"$#"( 3+)2( 1#5)7.)( 3+'7&#( '5%#1( #1( 4'.#")1(
so atendidos, possvel motivar as pessoas e as equipes.
O contrrio da motivao
Leia
mais sobre motivao profissional, ou seja,
sobre como motivar as pessoas
no contexto organizacional.
Acesse: <http://www.administradores.
com.br/informe-se/artigos/motivacaoprofissional-a-essencia-da-administracao/14189/>.
100
Figura 21
A mais conhecida das teorias de contedo a Hierarquia das Necessidades. Criada pelo psiclogo Abraham H. Maslow, essa teoria sistematizou
as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco nveis (GIL, 2001):
]( H)0)**&+$+)*" /*&->I.&0$*1 envolve as necessidades relacionadas sobrevivncia, como por exemplo, fome, sede, abrigo,
sexo e outras necessidades corporais. No contexto organizacional, essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como:
1'/:"$#2(=#":"$#(&)(."'%'/=#(J)I><)/2($7.)"<'/#1(&)(&)10'71#n(
]( Necessidades de segurana: diz respeito necessidade de proteo contra danos fsicos, emocionais e outros perigos como,
por exemplo, perda de emprego. No contexto organizacional
essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como:
estabilidade no emprego, benefcios como plano de sade,
condies seguras de trabalho como, por exemplo, uso de equipamentos de proteo contra acidentes;
]( Necessidades sociais: refere-se as necessidades de afeio e
amizade, podendo citar, como exemplo, a vontade das pessoas
de se relacionarem com as outras, de participarem de um grupo
e de serem aceitas pelos seus membros. No contexto organizacional essa necessidade pode estar relacionada a aspectos
como: trabalho em equipe, cooperao, incluso no trabalho;
]( Necessidades de estima: inclui fatores internos de estima,

como respeito prprio, realizao e autonomia, bem como fatores externos de estima, como status, reconhecimento e ateno.
No contexto organizacional essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho realizado, pagamento de prmios, promoo; e
]( Necessidades de autorrealizao: que se referem realizao
do mximo de potencial individual. Neste nvel, as pessoas
desejam se tornar aquilo que so capazes de ser. Inclui as
necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. No contexto organizacional essa necessidade pode estar relacionada a
'1*)0.#1(0#5#^(."'%'/=#(0"$'.$<#()(&)1';'7.)2(*'".$0$*',-#(7'1(
decises, participao em projetos.
101
Necessidades secundrias
Necessidades primrias
R(;9+"'('(1)9+$"(1$7.).$F'('(B$)"'"3+$'(&)(e)0)11$&'&)1(&)(D'1/#u@
Necessidade
de auto-realizao
Necessidade
de
estima
Necessidades
sociais
Necessidades de segurana
Necessidades fisiolgicas
Exemplos
Auto desenvolvimento
Auto-satisfao
Reconhecimento
Confiana
Status
Admirao
Relacionamento
Aceitao
Amizade
Considerao
Busca de estabildade
Proteo contra: ameaa,
doena, desemprego, roubo,
incerteza
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Figura 22 Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: Elaborado pela autora com base em Maximiano (2006)
102
R1(7)0)11$&'&)1(;1$#/d9$0'1()(&)(1)9+"'7,'(1-#(
descritas como necessidades de nvel baixo,
Conexo:
pelo fato de serem satisfeitas por meio de
Quer saber um pouco
estmulos externos (ROBBINS, 2002). Elas
mais sobre a Hierarquia de
so universais, variando de intensidade de
necessidades de Maslow? Acesse o site http://www.psicologado.
uma pessoa para outra, sendo condicionacom/site/escolas/humanismo/hiedas pelas prticas sociais (DAVIS; NEWSrarquia-das-necessidades e leia
um pouco mais a respeito.
TROM, 1992).
J as necessidades sociais, de estima
e de autorrealizao so chamadas de necessidades de nvel alto por serem satisfeitas de forma
intrnseca (ROBBINS, 2002), sendo que a maior parte dessas necessidades se desenvolve medida que a pessoa amadurece (DAVIS; NEWSTROM, 1992).
A organizao das necessidades humanas em uma hierarquia parte
da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos nveis
de fora, sendo que a busca pela satisfao de uma necessidade de nvel
superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior j
estiver satisfeita de modo pleno (MARRAS, 2000).
WESSAM ELDEEB | DREAMSTIME.COM
Figura 23
R1( 7)0)11$&'&)1( ;1$#/d9$0'1( )( &)(

segurana so as primeiras a serem
satisfeitas, seguidas pelas necessidades sociais, de estima e de
A teoria de Maslow particularmente
autorrealizao (MARRAS,
importante no ambiente de trabalho porque
mostra que as pessoas no necessitam ape2000). A apresentao de um
&,3"1%"$%69.8%&3,3"-&,&6%2$,3G".,3"4,.J5."
comportamento negativo por
de respeito e ateno (GIL, 2001)
*'".)(&#1(0#/'%#"'&#")1(1$97$;0'(
que, de forma geral, h falhas no
atendimento das necessidades por
parte da empresa (MAXIMIANO,
2006).
A Hierarquia das Necessidades possui
muito pouco embasamento emprico, mas tem grande aceitao popular
(ROBBINS, 2002). Um dos motivos que levam a essa situao o fato
de que essa teoria permitiu que se compreendesse que no ambiente de
trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades, cada uma delas
com peculiaridades e intensidades distintas, devendo a empresa ampliar
os estmulos para atend-las (SPECTOR, 2004).
3.1.2.2 Teorias X e Y
Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir
&)( +5'( *#1.+"'( 0">.$0'( [( ;/#1#;'( '&5$7$1."'.$<'@( D0m")9#"( 0#71$&)"'<'(
manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados.
103
McGregor prope ainda duas vises

distintas e contrrias do ser humano: uma
baseada no ponto de vista convencional
Neste contexto, McGregor prope
em
sua teoria que cada indivduo por
da tarefa administrativa que detm
si mesmo capaz de comprometer-se com
uma viso negativa da natureza huseu autodesenvolvimento no trabalho, sem
mana denominada como Teoria X e,
que haja a necessidade de coao externa e
quando isto no ocorre, o problema certaoutra baseada em sua teoria motivamente est na prpria organizao e no no
cional que detm uma viso positiva
indivduo (BERGAMINI, 2006, p. 150).
da natureza humana denominada
como Teoria Y.
Robbins (2002, p. 153), no quadro
abaixo, resume as premissas da Teoria X e da
Teoria Y de McGregor:
Teoria X
Teoria Y
M"<3"U0&629&W$293G"89$"&,40$%;,"&@9":93tam de trabalhar e, sempre que possvel,

tentaro evitar o trabalho.
M"<3"U0&629&W$293"891%.",6K,$"9"4$,J,7K9"
algo to natural quanto descansar e se
divertir.
M" `9.9" %7%3" &@9" :934,." 1%" 4$,J,7K,$G" M"V3"8%339,3"1%.9&34$,$@9",049X9$2%&4,precisam ser coagidos, controlados ou o e autocontrole se estiverem comproameaados com punies para que atin- metidas com os objetivos.
jam as metas.
M" <3" U0&629&W$293" %=24,." $%389&3,J272dades e buscam orientao sempre que
possvel.
M"V3"8%339,3G"&,".512,G"891%.",8$%&1%$"
a aceitar, ou at buscar, a responsabilidade.
M" V" .,29$2," 193" 4$,J,7K,19$%3" 69796,."

a segurana acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostra pouca
ambio.
M"V"6,8,621,1%"1%"49.,$"1%623d%3"2&9=,doras pode estar em qualquer pessoa,

no sendo um privilgio exclusivo daquelas em posies hierrquicas mais altas.
Quadro 3.4 Teoria X versus Teoria Y de McGregor
Fonte: Adaptado de Robbins (2002:153)
104
Robbins (2002) descreve as implicaes motivacionais da anlise

de McGregor associando esta teoria hierarquia das necessidades de
D'1/#u@( L( '+.#"( ';"5'( 3+)( '(_)#"$'( r( '11+5)( 3+)( '1( 7)0)11$&'&)1( &)(
7><)/(%'$I#2(.'$1(0#5#('1(7)0)11$&'&)1(;1$#/d9$0'1()(&)(1)9+"'7,'(&#5$nam o indivduo e, a Teoria Y assume que so as necessidades de nvel
alto, tais como as necessidades sociais, de estima e autorrealizao que
dominam.
3.1.2.3 Teoria dos Dois Fatores
PHIL DATE | DREAMSTIME.COM
A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar, diretamente no contexto de trabalho, quais
os fatores que se acham relacionados com a satisfao e aqueles que determinam a insatisfao no ambiente de trabalho (BERGAMINI, 2006).
O pesquisador esperava que se um objetivo motivacional quando
atingido traz a satisfao, ento a sua inexistncia deveria trazer a insatisfao. E, da mesma forma, se algum se sente insatisfeito pela inexistncia de algum fator motivacional, o oferecimento do mesmo deveria trazer
satisfao. No entanto, no foi o que Herzberg concluiu ao analisar os
resultados de sua pesquisa (BERGAMINI, 2006).
Ao analisar os dados de sua pesquisa, Herzberg percebeu que h fatores que, quando esto presentes, proporcionam alto nvel de satisfao,
5'1('($71'.$14',-#(&).)"5$7'&'(*#"(1+'('+1C70$'(7-#(0=)9'('(1)"(1$97$;cativamente proporcional. Diferentemente, h fatores que, quando esto
ausentes, proporcionam grande insatisfao, mas a sua presena no traz o
mesmo nvel percentual de satisfao (BERGAMINI, 2006).
Figura 24
Assim surgiu a teoria dos dois fatores, que explica como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho podem interferir no nvel motivao
(MAXIMIANO, 2006). De acordo com essa teoria h, no campo individual motivacional, dois tipos de fatores (GIL, 2001):
]( Fatores motivacionais ou intrnsecos: so aspectos relacionados ao prprio trabalho, destacando-se as responsabilidades, o
contedo do trabalho, o sentido de realizao, possibilidade de
crescimento, reconhecimento pelo trabalho bem feito. Quando
105
os fatores motivacionais esto presentes, eles elevam a satisfao das pessoas no trabalho; e
]( Fatores higinicos ou extrnsecos: so aspectos relacionados
s condies de trabalho como o estilo de superviso do gerente, relaes pessoais com os colegas, salrio, polticas de gesto
de pessoas, condies fsicas e segurana no trabalho. Quando
os fatores higinicos esto ausentes, eles elevam a insatisfao
das pessoas no trabalho.
Os fatores higinicos criam o clima psicolgico e material para que
o indivduo sinta-se satisfeito em relao ao ambiente de trabalho. A ausncia desses fatores causa insatisfao. A presena desses fatores causa
satisfao, mas no produz motivao (MARRAS, 2000).
A teoria dos dois fatores diferenciou o estado de satisfao e de
motivao para o trabalho, mostrando que a motivao vem do trabalho e
7-#(&#('5%$)7.)@(N11#(.'/<)F()I*/$3+)(#(4'.#(&)('/9+71(*"#;11$#7'$1(&'")5(
mais importncia atividade que realizam do que s possveis vantagens
materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO, 2006). Nesse sentido,
essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em tcnicas
de enriquecimento do trabalho (SPECTOR, 2004).
L(3+'&"#('(1)9+$"()I)5*/$;0'(#1(4'.#")1(=$9$C7$0#1()(#1(4'.#")1(5#tivacionais:
106
Fatores higinicos
Contedo do cargo
(como a pessoa se sente em relao ao
cargo)
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em relao
empresa)
M"<"4$,J,7K9"%."32".%3.9
M"`9&12?d%3"UY326,3"%"832697L:26,3"1%"4$,balho
M"l%,72;,?@9"8%339,7
M"D,7W$293"%"8$\.293"1%"8$910?@9
M"l%69&K%62.%&49"19"4$,J,7K9
M"C%&%UY6293"%"3%$=2?93"3962,23
M"P$9:$%339"8$9-3329&,7
M"`0740$,"9$:,&2;,629&,7
M"l%389&3,J2721,1%
M"[34279"1%":%34@9"19"%b%6042=9
M"V049&9.2,"%"2&1%8%&1\&62,
M"P97Y42,3"1,"%.8$%3,
M"m,79$2;,?@9"19"/0%"U,;
M"V.J2%&4%"1%"4$,J,7K9
Quadro 3.5 Fatores motivacionais e os fatores higinicos

Fonte: Chiavenato (2005, p. 226).
Como crtica, destaca-se o fato de que as variveis situacionais

so desconsideradas. Isso implica que uma pessoa pode no gostar de
alguns aspectos de seu trabalho, mas continuar achando-o aceitvel
(ROBBINS, 2002).
3.1.3 Liderana
R(/$&)"'7,'(*#&)(1)"()7.)7&$&'(0#5#(#(*"#0)11#(&)($7J+)70$'"(*)1soas e equipes de forma a direcion-las para o desenvolvimento de ativida&)1@(l)('0#"&#(0#5(Z=$'<)7'.#(KSTTT2(*@(fWkV2('(/$&)"'7,'(?(z'($7J+C70$'(

interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo de
0#5+7$0',-#(=+5'7'([(0#71)0+,-#(&)(+5(#+(5'$1(#%A).$<#1()1*)0>;0#1{@(
L(/>&)"2(*#".'7.#2(?('(*)11#'(3+)()I)"0)(.'/($7J+C70$'2('(3+'/(*#&)(
ter carter mais ou menos centralizador (autocrtico). De acordo com Me99$71#72(D#1/)`()(!$)."$(p"(KWUUc2(*@(fooV2(#1(/>&)")1(*#&)5(1)"(0/'11$;0'dos quando abordagem de sua atuao como:
Lderes autocrticos: chamados de autoritrios, tomam todas
as decises, em vez de permitir a seus seguidores que participem delas;
Lderes democrticos ou participativos: envolvem bastante
os seguidores no processo de deciso. Usam o envolvimento
grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e
estratgias bsicas e para determinar as funes dos cargos;
Lderes do tipo laissez-faire: chamados lderes de rdea solta so frouchos e permissivos, deixando os seguidores fazerem o que querem.
Outra forma de abordar a questo da liderana analisar o direcionamento do comportamento do lder, o qual pode ter dois tipos de orientao:
a) orientao para a tarefa: quando o lder est voltado principalmente s questes do trabalho a ser desenvolvido;
b) orientao para pessoas: revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho
seja desenvolvido.
R(;9+"'(Sj('*")1)7.'(#(m"$&(m)")70$'/2()/'%#"'&#(*#"(Q#%)".(b/'H)(
e Jane Mouton, o qual apresenta a combinao entre a orientao para a
tarefa e a orientao para as pessoas que resulta em cinco estilos diferen.)1(&)(/$&)"'7,'@(Z'&'(+5(&#1()1.$/#1(?('*")1)7.'&#(7'(;9+"'(Sj2(1)9+$&#(
pelo estilo de atuao do lder.
107
108
Baixa
Preocupao
com as
pessoas
Alta
9.9 Equipe
A realizao do trabalho parte
de pessoas comprometidas a
interdependncia atravs de
um interesse comum no
propsito da organizao
conduz a relacionamento
de confiana e respeito
1
Baixa
Preocupao com a produo
8
Alta
5.5 Meio de campo

O desempenho adequado da
organizao possvel pelo
equilbrio entre a necessidade
de realizar o trabalho e a de
manter o moral das pessoas
1.1 Empobrecida
9.1 Autoridade-obedincia
em nvel satisfatrio.
O exerccio de um
A eficincia nas operaes
esforo mnimo para
resulta de arranjar as
executar o trabalho
condies de trabalho de tal
necessrio apropriado
maneira que os elementos
para sustentar a
humanos interfiram em
afiliao organizao
grau mnimo
1.9 Clube de campo

Ateno cuidadosa s
9 necessidades das pessoas
por relacionamentos
8
satisfatrios leva a uma
agradvel atmosfera na
organizao
e a um ritmo
7
de trabalho tranquilo
Figura 25 Grid Gerencial de Blake e Mouton
Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p. 383)
Perceba que, somente quando

Liderana difeh uma forte orientao para pesrente de Administrao
soas e, ao mesmo tempo, uma
Muitas vezes, quando nos remetemos
a um lder, estamos falando de um
forte orientao para tarefas,
administrador.
Tal fato faz surgir um mal enque se tem uma liderana forte
tendido quando se fala que liderar o mesmo
na organizao.
que administrar.
A liderana elemento componente da funo
importante ressaltar
direo da Administrao, a qual abrange muique nem todos os chefes so ltas outras funes, tais como planejamento,
deres. A liderana no se baseia
organizao e controle.
somente na autoridade formal imc%::2&39&G"c937%R"%"P2%4$2"O$"'E>>F+
posta pelo cargo, mas em diversos
fatores que geram obedincia e respeito dos liderados. O quadro 3.6 realiza
a comparao entre as caractersticas da autoridade formal e da liderana.
Autoridade Formal
Liderana
Fundamenta-se em leis
Fundamenta-se no respeito s qualidades do lder
Obedincia lei e no pessoa

Limitada no tempo e no espao geogr-69G"3962,7"90"9$:,&2;,629&,7
Temporria
Obedincia ao lder
Limitada ao grupo que acredita no lder
Produtos de inmeros fatores
Obedincia s regras
Atributo singular
Quadro 3.6 Comparao das caractersticas da autoridade formal e da liderana
3.1.4 Comunicao
A comunicao fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem
troca de informaes, no h deciso nem organizao no grupo (MAXIDNReL2(STTcV@(L(3+'&"#(f@o('*")1)7.'(&);7$,G)1(7'(#*$7$-#(&)(&$4)")7tes autores.
109
Comunicao
M"P,$,"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>FG"8B"S)(+G","69.0&26,?@9"I5","4$,&3.233@9"1%"2&U9$.,?@9" %" 32:&2-6,19" 1%" 0.," 8,$4%" 8,$," 904$," ,4$,=53" 1," 04272;,?@9" 1%" 3Y.J9793"
partilhados.
M" `9.0&26,?@9" 5" 9" 8$96%339" 2&4%$,42=9" %" 1%" %&4%&12.%&49G" ,332.27,?@9" %" 98%$,cionalizao de uma mensagem (dado, informao, ordem) entre o emissor e o
$%6%849$"89$"0."6,&,7G"%."1%4%$.2&,19".9.%&49G"%"=23,&19"0."9JO%42=9"%38%6Y-69"
da empresa (OLIVEIRA, 2009, p. 214).
#$%&'("B*=","-./0123.4"&."<(:$01<%26(
L/$<)$"'(KSTTUV(';"5'(3+)(&)<)5(1)"(0#71$&)"'&'1('/9+5'1(3+)1tes no sistema de comunicao das empresas:

]( O que, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunicado?
]( De quem, Para quem deve vir a informao?
O processo de comunicao compreende a transmisso de informao
)(&)(1$97$;0'&#1@(a)(7-#(=:(."'715$11-#(&)(+52(&)(#+."#(7-#(=:(0#5+7$0'o. Em qualquer processo de comunicao, existem os seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicao, rudos e feedback.
R(;9+"'(Sq('*")1)7.'(+5(5#&)/#(9)"'/(&#(*"#0)11#(&)(0#5+7$0',-#@
Mensagem
Canal de comunicao
Transmissor
Receptor
Feedback
Rudo
Figura 26 Um modelo do processo de comunicao
110
Existem alguns tipos de comunicao nas empresas: formal, informal, de cima para baixo, de baixo para cima e horizontal.
]( Formal
A comunicao formal, segundo Oliveira (2009), planejada, facilitada e controlada. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierrquica da empresa. Ns estudamos as estruturas organizacionais no captulo
anterior!
]( Informal
Este tipo de comunicao surge espontaneamente nas empresas, em
reao necessidade de seus funcionrios, executivos e prestadores de
servios. Ela poder ser ruim para a empresa, quando permitir a propagao de muitos boatos, ou ser boa, quando facilitar a ajuda entre seus
membros (OLIVEIRA, 2009).
A comunicao informal pode ser administrada por meio de alguns
cuidados. Primeiro, se o gestor ouve uma histria que pode vir a gerar
situaes desagradveis para a empresa, ele dever conversar com as
pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Em segundo lugar, sugestes para impedir esse tipo de situao (boatos) incluem: explicar coisas
que so importantes, mas no foram explicadas; dispersar a incerteza
fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicaes abertas e con;'7,'('#(/#79#(&#(.)5*#@(P5(.)"0)$"#(/+9'"2(neutralizar os rumores que
A:(1+"9$"'5^(&)10#71$&)"'"(#1("+5#")1(0'1#(1)A'5(1)5(1)7.$&#n(0#7;"5'"(
abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentrios
pblicos; negar o rumor se a negao for baseada na verdade; garantir que
as comunicaes sejam consistentes; selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN; SNELL, 1998).
]( De cima para baixo
R( 0#5+7$0',-#( &)( 0$5'( *'"'( %'$I#( ")4)")X1)( '#( J+I#( &)( $74#"maes que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao,
chegando aos mais baixos. Nesse caso, os funcionrios devem receber a
informao que precisam para desempenhar suas funes. Um problema
desse tipo de comunicao o fato de que, medida que as informaes
vo passando de cima para baixo atravs de vrios nveis organizacionais,
muita informao se perde. A Figura 34 mostra o percentual de perda de
informao na comunicao de cima para baixo.
111
100%
Conselho
63% Vice
presidentes
56% Supervisores
gerais
40% Administradores
de fbrica
30% Supervisores
20% Trabalhadores
Figura 27 Percentual de perda de informao
112
]( De baixo para cima

A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da
hierarquia para os mais altos. Esse tipo de comunicao importante por
vrios motivos (BATEMAN; SNELL, 1998):
um meio para os administradores saberem o que est
acontecendo; os gestores obtm um quadro mais ntido das
realizaes, dos problemas, dos planos e das atitudes dos
funcionrios, alm das ideias e sugestes.
L1(4+70$#7:"$#1(1)(%)7);0$'5(&'(#*#".+7$&'&)(&)(0#5+7$0'"(
para cima, o que gera maior motivao e participao.
Facilita a comunicao de cima para baixo medida que se
torna uma via de mo dupla.
Aqui, h um problema: como a comunicao de cima para baixo,
medida que as informaes vo passando atravs de vrios nveis organizacionais, muita informao tambm se perde.
]( Horizontal
A comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma
equipe de trabalho, porque muita informao precisa ser partilhada por
pessoas da mesma hierarquia, ou entre pessoas de diferentes departamentos. Esse tipo de comunicao tem vrias funes importantes (BATEMAN; SNELL, 1998):
Permite a partilha de informaes, a coordenao e a soluo
de problemas entre as unidades.
(RA+&'('(1#/+0$#7'"(0#7J$.#1@
Ao permitir a interao entre pares, fornece apoio social e
emocional s pessoas.
Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Alm do mais, a comunicao tambm deve
ser administrada no dia a dia das empresas.
Conexo:
A Associao Brasileira de
Comunicao Empresarial
ABERJE uma organizao que visa
difundir o conhecimento e as experincias
profissionais relacionadas comunicao
empresarial.
No site da AERJE, podem ser encontrados vrios artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicao empresarial.
Acesse: <http://www.aberje.com.br/>.
3.2 Controle e seus nveis

Oliveira (2009) nomeia essa funo de avaliao e controle e a
descreve como sendo a metodologia administrativa que, por meio da
comparao com padres preestabelecidos, procura medir e avaliar o de1)5*)7=#()(#1(")1+/.'&#1(&'1(',G)12(0#5('(;7'/$&'&)(&)(").#"7'"(0#5($7formaes aos gestores (feedback), de forma que estes possam corrigir ou
reforar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos
pelo planejamento sejam alcanados. Vamos conceituar a funo execu,-#()(0#7."#/)@(L(3+'&"#(f@c('*")1)7.'('/9+5'1(&);7$,G)1(7'(#*$7$-#(&)(
diferentes autores.
113
Funo execuo e controle

M"N%",69$19"69."c,b2.2,&9"'())FJ+G"9"8$96%339"1%"%b%60?@9"69&3234%"%."$%,72;,$"
atividades planejadas. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com
o planejado, deve-se utilizar o processo de controle.
M"P,$,"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>FG"(>+G","U0&?@9"I69&4$97,$e",33%:0$,"/0%"93"9JO%42=93"
sejam atingidos. Ela pergunta e responde questo: Nossos resultados esto consistentes com nossos objetivos? E faz ajustes quando necessrio.
M"P,$,"Q,R97"'E>>*+G"%."0.,"9$:,&2;,?@9G"9"69&4$97%"69&3234%"%."=%$2-6,$"3%"4019"
caminha de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios de-&2193B
#$%&'("B*F","-./0123.4"&%"5$026(".G.<$26("."<(0;'(8.
O processo de execuo no diferente dos outros processos da

administrao. A atividade, de qualquer natureza, sempre um processo
de execuo. Essa funo consome recursos como informaes, energia,
tempo, instalaes e assim por diante. So exemplos de execuo (MAXIMIANO, 2008b):
]( elaborar planos e realizar as atividades previstas;
]( organizar uma equipe;
]( realizar uma tarefa operacional (montar um automvel, preencher um formulrio etc.).
Assim como a funo planejamento, organizao e direo, a funo controle tambm se diferencia quanto ao nvel administrativo ao qual
est relacionada.
114
O quadro 3.9 apresenta os trs tipos de controle e suas caractersticas.

Nvel da empresa
Tipo de Controle
Contedo
Tempo
Amplitude
Institucional
Estratgico
Genrico e
sinttico
Direcionado
para longo
prazo
Macro-orientado.
Aborda a
empresa como
uma totalidade, como um
sistema.
Intermedirio
Ttico
Menos genrico
e mais detalhado
Direcionado
para mdio
prazo
Aborda cada
unidade da
empresa
(departamento)
ou um conjunto
de recursos
isoladamente.
Operacional
Operacional
Detalhado e
analtico
Direcionado
para o curto
prazo
Micro-orientado.
Aborda cada
tarefa ou operao isoladamente.
Quadro 3.9 Os tipos de controle em relao aos nveis da empresa
Chivenato (2000, p 347)
As funes administrativas estudadas nos temas anteriores fornecem as entradas para o processo de execuo. A execuo das atividades
de execuo baseia-se nos processos de planejamento, organizao e direo. Algumas vezes, as funes planejamento e execuo se sobrepem
)(#1(*/'7#1()<#/+)5([(5)&$&'(3+)('()I)0+,-#('<'7,'@(R(;9+"'(Sc(5#1."'(
a dependncia dessas funes e o que o processo de execuo gera como
resultado: produtos, servios ou ideias.
115
Planejamento
Organizao
Direo
Execuo
Produo de
bens e
servios
Figura 28 Processo de execuo
Adaptado de Maximiano (2008b).
e'('&5$7$1."',-#2(#(*"#0)11#(&)(0#7."#/)(7-#(.)5(#(1$97$;0'&#(*#*+/'"(&)(;10'/$F',-#@(e)11)(0#7.)I.#2()/)(?(#(*"#0)11#(&)(*"#&+F$"()(+1'"(
informaes para tomar decises sobre a execuo das atividades e sobre
os objetivos. As informaes e decises de controle permitem manter uma
empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO, 2008b).
Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relao s metas pretendidas. As empresas usam sistemas de controle para
minimizar esses problemas. Nesse sentido, o controle uma necessidade
'&5$7$1."'.$<'(KbR_PDRen(aePMM2(WUUcV@(R(;9+"'(SU(5#1."'(+5(1$1.)ma de controle tpico, como seus passos principais.
Estabelecer
parmetros de
desempenho
Medir o
desempenho
Comparar
Parmetros
Tomar
medidas
corretivas
116
Determinar
desvio
Dentro dos
limites
no
sim
Continuar o
trabalho
Figura 29 Sistema de controle tpico

O processo de controle fornece informaes e possibilita tomar decises sobre (MAXIMIANO, 2008b):
]( quais objetivos devem ser atingidos pela organizao;
]( o desempenho da organizao em comparao aos objetivos
preestabelecidos;
]( o que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos;
]( a eventual necessidade de mudar o objetivo.
3.2.1 Controle Institucional

!'"'( $&)7.$;0'"5#1( '1( #"$9)71( &'( 4+7,-#( )I)0+,-#( )( 0#7."#/)2( ?(
necessrio relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas
contribuies ao tema. O quadro 3.10 apresenta essa relao.
Estudiosos
Ano
Contribuio
Charles H. Wits
1960
Estabeleceu os princpios de reavaliao do

processo de controle e avaliao.
Vladimir V. Solodovnikov
1960
Introduziu a anlise estatstica no sistema de

controle e avaliao.
Robert N. Clark
1962
Aprimorou o sistema de controle e avaliao

de resultados das empresas.
George Leitmann
1966
Introduziu o conceito de controle e avaliao

otimizados.
P%4%$"NR%$"%"D4%8K%&"lB"
c6$%R&9713
1970
Estudaram a computadorizao e aprimoraram a teoria da avaliao otimizada.
Alain Bensoussan, Gerald

Hurst e Bertil Nslund
1974
Analisaram a administrao das aplicaes

das modernas teorias de controle.
Quadro 3.10 Origens da funo execuo e controle

No ambiente empresarial dos nossos dias, esses processos (execuo e controle) se tornaram mais difceis de serem implementados, ao
mesmo tempo em que so cada vez mais importantes nas reas da organizao. Todos os estudiosos apresentados no quadro 3.10 contriburam
com a evoluo e consolidao da funo execuo e controle.
117
L/$<)$"'( KSTTUV( ';"5'( 3+)( +5'( )5*")1'( 1#5)7.)( 0#71)9+$":( )/$minar seus erros se os conhecer. Esse mesmo autor apresenta algumas
tendncias evolutivas:
]( As empresas que tm fortes sistemas de avaliao e controle
tm evoludo mais e de maneira mais rpida.
]( Esses sistemas de avaliao e controle ajudam no desenvolvi5)7.#( &#1( *"#;11$#7'$1( &'( #"9'7$F',-#2( '11$5( 0#5#( 4+.+"'5)7.)(#1(*"#;11$#7'$1('0)$.'"-#(1)"('<'/$'&#1@
]( Os resultados sero fundamentais para a evoluo da
organizao.
3.2.1.1 Fases do Processo de controle

A funo execuo e controle, como j dito anteriormente, dever
sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram evidenciados na funo planejamento, porque tudo o que foi planejado dever
ser executado e controlado.
R(;9+"'(fT('(1)9+$"('*")1)7.'(#(0$0/#(&#(*"#0)11#(&)(0#7."#/)@
(1)
Estabelecimento
de
padres
(4)
Tomada de ao
corretiva
(2)
Mensurao de
desempenho
(3)
Comparao do
desempenho atual
com o padro
Figura 30 O ciclo do processo de controle
Chiavenato (2000, p. 352)
118
Z#74#"5)('*")1)7.'(#(0$0/#(7'(;9+"'(fT2($7$0$'/5)7.)(&)<)5(1)"()1tabelecidos os padres, os critrios ou os parmetros que sero utilizados

para se avaliar o desempenho.
Segundo Oliveira (2009), os padres ou parmetros devem ser
preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas, quanto aos resultados
'*")1)7.'&#1( *)/#1( *"#;11$#7'$1( &'( )5*")1'2( )5( ")/',-#( '#1( ")1+/.'&#1(

planejados e esperados.
Os parmetros so metas de desempenho que estabelecem os nveis
desejados de desempenho, motivam e servem como ponto de referncia
em relao aos quais possvel avaliar o desempenho real. Eles podem
1)"()1.'%)/)0$&#1(*'"'(3+'/3+)"(.$*#(&)('.$<$&'&)^(;7'70)$"'2(#*)"'0$#7'/(
etc. (BATEMAN; SNELL, 1998).
R(;9+"'(fW('%'$I#('*")1)7.'('/9+71(.$*#1(&)(*'&"G)1(+.$/$F'&#1(*'"'(
a avaliao de desempenho.
Padres de
qualidade
No de empregados
Volume de produo
Volume de vendas
Rotao do estoque
ndice de acidentes
Padres de
qualidade
Qualidade para a
produo
Funcionamento das
mquinas e equipamentos
Qualidade dos produtos e
servio da empresa
Qualidade da assistncia
tcnica
Padres de
tempo
Pemanncia mdia do
empregado na empresa
Tempo padro de
produo
Tempo de processamentos
de pedidos
Padres de
custo
Estocagem
Processamento de
um pedido
Requisio de material
Custo x benefcio de um
novo equipamento
Custos diretos e indiretos
de produo
Tipos de
padres
Figura 31 Tipos de padres

Adaptado de Chiavenato (2000, P.352-353)
119
Analisando os padres estabelecidos...
120
Caso: Laboratrio Boncoforte S/A

Juvenal Meireles trabalha h 20 anos no Laboratrio Broncoforte
S/A, indstria farmacutica que atua no setor de medicamentos para
bronquite, asma e outras afeces pulmonares. Meirelles foi promovido
a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupao
sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o territrio nacional e, se possvel, reduzir os custos operacionais de ser departamen.#@(L(l)*'".'5)7.#(&)(O)7&'1(&)(D)&$0'5)7.#1(.)5(;/$'$1()5(.#&'1(
'1(0'*$.'$12(0'&'(3+'/(0#5(+5(9)")7.)(&)(;/$'/()(&$<)"1#1(<)7&)&#")1X
propagandistas. Estes tm por tarefa entrar em contato com os mdicos
da especialidade pulmonar, com farmcias e hospitais, alm de outros
possveis tipos de clientes, como ambulatrios de empresas. Meirelles
5'7.?5( 0#7.'.#1( 4")3+)7.)( 0#5( 1)+1( 9)")7.)1( &)( ;/$'$1( )( '7+'/5)7.)(
*"#0+"'(<$1$.'"(0'&'(;/$'/2(*'"'('0#5*'7='"(#1(*"#%/)5'1(&)(0'&'(+5'@
O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles
sua sala. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo
sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforos para enfrentar
'( 0"$1)( 3+)( 1)( &)/$7)'<'@( l)<)"$'( #0#"")"( +5'( 1$97$;0'.$<'( 3+)&'( 7'1(
<)7&'12(#(3+)($7J+)70$'"$'(#(&)1)5*)7=#(&'(b"#70#4#".)@(L(&$").#"(&)(
marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de
desperdcio em seu departamento, racionalizando o aproveitamento do
trabalho dos vendedores, reduzindo gastos de combustvel e de tempo
ao mnimo indispensvel. [...]
O diretor lembrou tambm a Meirelles que pensasse em todas as
alternativas possveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda
por telefone, sistema de resposta direta, propaganda dirigida diretamen.)('#1(0/$)7.)1('."'<?1(&)(5'/'(&$").'2(.+&#()7;5(3+)(*+&)11)(5)/=#"'"(
'();0$C70$'(&)(1)+(&)*'".'5)7.#@
D)$")//)1(;0#+($5*")11$#7'&#(0#5('(")0#5)7&',-#(&)(1)+(&$")tor. Um levantamento para apurar desperdcios em seu departamento
constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas
entre 30% a 45% era totalmente perdida no deslocamento quando
se dirige de um cliente para o outro. Cerca de 12% a 18% eram gastos
na sala de espera dos mdicos ou dos hospitais para serem atendidos ou
ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmcias ou nos am-
%+/'.d"$#1@(O)"$;0#+('$7&'(3+)2('*"#I$5'&'5)7.)2(Wj|()"'5(9'1.#1()5(
conversas com pessoas que no tm poder de deciso ou que no contribuem em nada para a efetivao da venda. Ficou aterrado ao constatar
3+)(#(.)5*#(5?&$#(9'1.#(7'(*")1)7,'(&#(0#5*"'&#"(&$;0$/5)7.)()I0)de 16% do dia de trabalho de um vendedor. Se algum pusesse os olhos
naquelas percentagens, certamente diria que o departamento de Meirel/)1()"'(#(0'5*)-#(&)($7);0$C70$'@(R3+$/#(.+&#(.)"$'(&)(1)"("'*$&'5)7.)(
5#&$;0'&#@
Chiavenato (2000, p. 379-380)
3.2.2 Qualidade
L(3+)(?(3+'/$&'&)v(l)(4'.#2('(3+'/$&'&)(*#&)(.)"(+5'(&);7$,-#(0/'ra, porm a percepo da qualidade algo subjetivo. No podemos confundir, ento, o conceito de qualidade com a percepo dela.
Se perguntarmos a vrias pessoas diferentes o que qualidade, muitas respostas diferentes sero ditas, porm esta a percepo de qualidade
de cada um, j que normalmente ela est ligada tambm a sentimentos
subjetivos de cada um.
Segundo a definio da ISO International Standardization
Organization, qualidade : Adequao ao uso. a conformidade s exigncias.
A Revoluo Industrial pode ser considerada o marco inicial da
corrida pela qualidade, com o advento da produo em massa, com a qual,
incentivada pela linha de produo aplicada por Henry Ford, tinha incio o
controle da qualidade, depois evoluindo para a qualidade total.
A partir de ento, a corrida pela competitividade global exerceu importante papel na evoluo das tcnicas de controle da qualidade.
Normalmente divide-se a evoluo do controle da qualidade at a
qualidade total em trs eras:
Era da Inspeo:
]( *"#&+,-#(?(<)"$;0'&'(+5('(+5n
]( cliente participa da inspeo;
]( encontram-se defeitos, mas no h incremento na qualidade.
]( era do controle estatstico;
]( +1'X1)('(<)"$;0',-#(*#"('5#1."'9)5n
]( um departamento especializado faz o controle da qualidade;
]( nfase na localizao de defeitos.
121
Era da qualidade total:

]( processo produtivo controlado;
]( responsabilidade compartilhada em toda a empresa;
]( preveno de defeitos como nfase;
]( garantia da qualidade com um sistema de administrao da
qualidade.
3.2.2.1 Controle da Qualidade
122
Willian Edwards Deming nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa,

Estados Unidos. Em 1921, licenciou-se em Fsica, na Universidade do
Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale University.
Em 1950, foi convidado pela JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) para dirigir aes de formao em estatstica e controle de qualidade no Japo (SPINER, 2008).
O impacto das suas ideias junto ao empresariado japons foi to
grande que Deming considerado um dos responsveis pela retomada do
desenvolvimento do pas aps a Segunda Guerra Mundial (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
A dcada de 1970 foi marcada pela expanso da economia japonesa
e sua penetrao nos mercados ocidentais deu-se especialmente atravs
das indstrias eletrnica e automobilstica. Esse crescimento despertou
o interesse por parte dos ocidentais em entender as razes do milagre
japons. A reao foi de perplexidade quando se descobriu que muitos
japoneses atribuam a um americano, desconhecido em seu prprio pas
Deming grande parte das razes de seu sucesso. Somente a partir da
que os Estados Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming
(MAXIMIANO, 2006). Fato curioso esse, no?
Em 1982, Deming publicou o livro Quality, productivity and
competitive position (Qualidade, produtividade e posio competitiva),
que discorre sobre como administrar a qualidade (RIBEIRO, 2003).
Em 1986, Reagan atribuiu a Deming a National Medal of
Technology (Medalha Nacional de Tecnologia) e, nesse mesmo ano,
o estudioso lanou o livro Out of crisis (Saia da crise), a obra que o
0#71'9"#+(0#5#(#(9"'7&)(5)1.")(&'(3+'/$&'&)2(&);7$7&#(#1(Wk(*"$70>*$#1(
para o desenvolvimento de um programa de gesto da qualidade, os quais
esto descritos um pouco mais frente (MAXIMIANO, 2006).
Durante mais de 40 anos, Deming trabalhou como consultor, escritor e professor da Stern School of Business (Nova York), morrendo aos 93
anos (SPINER, 2008).
l)5$79()1."+.+"#+(1+'(;/#1#;'(&)('&5$7$1."',-#(&'(3+'/$&'&)(0#5(
base nos seguintes fatores crticos competitividade de uma empresa
(TOLEDO, 2000):
]( falta de envolvimento dos setores da administrao com os problemas da produo;
]( qualidade encarada como responsabilidade exclusiva da produo;
]( treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar
problemas relacionados com a qualidade; e
]( utilizao da inspeo como forma prioritria de garantia da
qualidade.
Com base nesses aspectos crticos, Deming estabeleceu um conjunto de 14 princpios que serviram de base para o estabelecimento de um
programa de qualidade (MAXIMIANO, 2006):
!" princpio 1: melhoria contnua de produtos e servios, com
base na elaborao de um plano para tornar o negcio mais
competitivo;
!" princpio 2:('&#,-#(&)(+5'(;/#1#;'(&)(."'%'/=#(5#&)"7'2(7-#(
aceitando a convivncia com atrasos, erros, materiais defeituosos e mo de obra inadequada;
!" princpio 3: eliminao da dependncia da inspeo em massa.
O foco deve ser na garantia da qualidade do processo;
!" princpio 4: considerao da qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e servios;
!" princpio 5: antecipao s consequncias da falta de qualida&)2('."'<?1(&'($&)7.$;0',-#(&)((*"#%/)5'1()(&)(1+'1(0'+1'1n(
!" princpio 6: estabelecimento de mtodos atualizados de treinamento no trabalho;
!" princpio 7: introduo de mtodos de superviso e criao de
condies para realizao adequada do trabalho;
!" princpio 8:(0"$',-#(&)(+5(0/$5'(&)(0#7;'7,'()(")1*)$.#(5Ytuo, afastando o medo;
!" princpio 9: eliminao das barreiras entre departamentos e
conhecimento das necessidades dos clientes;
123
124
!" princpio 10: eliminao das metas numricas, cartazes e rtulos que apenas pedem maiores nveis de produtividade para
os trabalhadores, sem indicar mtodos ou ideias para atingi-los.
O estabelecimento das metas deve ter clara indicao de como
elas podem ser atingidas;
!" princpio 11: padres de trabalho inconsistentes no devem ser
impostos. Padres numricos devem ser utilizados como instrumentos para que todos tenham conscincia de sua situao e
do resultado de seus esforos;
!" princpio 12: estabelecimento de um programa de educao e
.")$7'5)7.#(*'"'(.#&#12('(;5(&)('4'1.'"(#(5)&#()('1(%'"")$"'1(
que impedem que as pessoas se sintam responsveis pelo seu
trabalho;
!" princpio 13: manter a equipe atualizada em relao s mudanas de modelo, estilo, materiais, mtodos e novas mquinas; e
!" princpio 14: organizar a empresa de tal forma que os princpios operacionais anteriormente apresentados passem a orientar as decises no dia a dia.
Outra contribuio de Deming foi a busca pelo controle efetivo
dos processos. Para isso, o autor destacou a necessidade de se estabilizar
o processo por meio da eliminao dos fatores que afetam negativamen.)( '1( 0'"'0.)">1.$0'1( &)( 3+'/$&'&)( &)1)A'&'1( )( &)( $&)7.$;0',-#( &'1( 0'+sas comuns e especiais na variao dele (MOTTA; VASCONCELOS,
2002).
Um causa comum pode ser conceituada como uma variao natural
de um processo, que, individualmente, contribui pouco para a variao
total do processo (MARTINS, 2002).
Por ser inerente ao processo, a remoo das causas comuns requer
uma mudana na concepo e/ou na operao do processo, implicando em
investimento na melhoria ou troca dele (TOLEDO, 2000).
Estudos revelam que as causas comuns representam cerca de 85%
dos problemas existentes em um processo, porm a remoo delas depende de uma ao da gerncia sobre o sistema. Por exemplo, se uma mquina est desgastada e apresenta inmeras folgas, somente uma deciso da
alta gerncia poder troc-la ou consert-la (MARTINS, 2002).
J as causas especiais representam cerca de 15% dos problemas
existentes num processo e a remoo delas pode ser feita no prprio local de trabalho, por operrios treinados ou por equipes de manuteno.
Por exemplo, a troca de uma ferramenta desgastada pode ser detectada pelo prprio operrio e ele mesmo poder trocar a ferramenta gasta
(MARTINS, 2002).
O quadro 3.11 sintetiza as principais caractersticas das causas comuns e das causas especiais na variao de um processo.
Quadro 3.11 Causas comuns e causas especiais de variao de
um processo
Causas comuns
Causas especiais
So variaes inerentes ao processo e

esto sempre presentes.
So desvios do comportamento esperado

no processo e atuam esporadicamente.
So pouco representativas no processo.
So muito representativas no processo .
Sua correo exige uma grande mudana no processo.
D0," 69$$%?@9" 5G" %." :%$,7G" O0342-6W=%7" %"

pode ser feita no prprio local de produo.
A melhoria da qualidade do produto,

/0,&19" 39.%&4%" A040,?d%3" 69.0&3" %3to presentes, precisa de decises da
alta gerncia, o que envolve investimen493"32:&2-6,42=93
A melhoria da qualidade pode, em grande parte, ser atingida por meio de aes
locais, que no envolvem investimentos
32:&2-6,42=93
Fonte: adaptado de Martins (2002)
Finalizando as contribuies de Deming, importante destacar que

ele foi o criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que uma ferramenta da qualidade, e est voltada ao planejamento e gesto estratgica,
utilizada para direcionar e priorizar os esforos de melhoria do desempenho em cada nvel hierrquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos estratgicos de longo e mdio prazos (LEE; DALE, 1998).
O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995):
!" plan (planejar):( $&)7.$;0'"( #1( *"#%/)5'1X0='<)( '( *'".$"( &)(
critrios analticos e quantitativos, determinando como eles
podem ser corrigidos;
!" do (executar): implementar o plano;
!" check" J()%&/0$%K1( 0#7;"5'"( 3+'7.$.'.$<'( )( '7'/$.$0'5)7.)( 1)(
houve melhoria no desempenho; e
!" act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja
4#"'(&#(*'&"-#(&).)"5$7'&#n(5#&$;0'"2(&#0+5)7.'"()(+.$/$F'"(#(
processo adequadamente.
125
3.2.2.2 Just in Time
A escola americana da qualidade criou razes fortes no Japo e

$7J+)70$#+( 4#".)5)7.)( '( ;/#1#;'( &)( '&5$7$1."',-#( &)11)( *'>1@( E5'( &'1(
empresas que mais aproveitaram esses princpios foi a Toyota. Como vocs puderam aprender, o sistema Toyota tem como um de seus princpios
a fabricao com qualidade. Esse um elemento muito importante! Ento
vamos estudar a escola japonesa da qualidade?
No ps-guerra, dois importantes tericos da rea da qualidade
estiveram no Japo: Edwards Deming e Joseph Juran. Esses tericos inJ+)70$'"'5('(0"$',-#(&'()10#/'(A'*#7)1'(&'(3+'/$&'&)@(O'5#1(<)"(0#5#(
isso aconteceu!
R(_#`#.'(4#$(4#".)5)7.)($7J+)70$'&'(*)/'1(.)#"$'1(&'(3+'/$&'&)(&)(
Deming, guru da qualidade norte-americana que foi convidado a ir ao
Japo na dcada de 1950 para ministrar um curso de estatstica (controle
estatstico da qualidade). Deming defendia que a melhoria da qualidade
era o caminho da prosperidade, por meio do aumento a produtividade, da
reduo dos custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego.
Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica o que ele
disse. Podemos notar, no trecho do manual da Toyota transcrito abaixo,
'($7J+C70$'(&)(+5'(&'1($&)$'1(5'$1(5'"0'7.)1(&)(l)5$79^(4'F)"(0)".#(&'(
primeira vez (MAXIMIANO, 2004).
A qualidade tornou-se obsesso nacional, devido ao fato de o pas
no possuir recursos naturais e de necessitar sobreviver da exportao de
produtos. Os japoneses foram alunos aplicados dos professores americanos, queriam aprender quais tcnicas ajudariam o pequeno pas a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Joseph
Juran, em 1954, tambm foi ao Japo dar cursos de controle da qualidade.
126
Trecho do Manual da Toyota

Produzir veculos de boa qualidade dentro do processo de produo um dos
8$2&6Y8293"19"3234%.,"^9R94,"1%"8$910?@9B"V3"8%?,3"/0%"69.8d%."0.",049.L=%7"
atingem a cifra de 20.000. Para que estas peas desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram problemas, e para que seja possvel oferecer ao mercado um veculo de qualidade assegurada, torna-se importante que a qualidade
seja assegurada dentro de cada processo de fabricao. No setor de produo,
o funcionrio deve desenvolver o trabalho com absoluta convico de que ele
o maior responsvel, sempre consciente de que a operao posterior o cliente.

`9&321%$,$"/0%","98%$,?@9"8934%$29$"5"9"672%&4%"32:&2-6,"/0%"30,"98%$,?@9"5"9"
-&,7"%"/0%G"69.9","98%$,?@9"3%:02&4%"5"9"672%&4%G"%7%"&@9"891%"%."K28L4%3%",7guma entregar peas defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que no pode
prejudicar seu cliente. No entregar peas defeituosas para a operao posterior
32:&2-6,"/0%","/0,721,1%"1%=%"3%$"U%24,"%."6,1,"98%$,?@9G"0.,","0.,B
L1(A'*#7)1)1(4#"'5('/?5()(0"$'"'5(+5'(;/#1#;'(&'('&5$7$1."',-#(
da qualidade: Controle da Qualidade Total. O modelo japons leva em
considerao (CARVALHO; PALADINI, 2005):
]( Averso ao desperdcio: sendo assim, um dos alvos foi a
eliminao da inspeo e, para tal, desenvolveu-se nos trabalhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam,
para que pudessem interromper a produo assim que uma no
conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e
evitando a produo de peas defeituosas.
]( Melhoria contnua: Ohno reservava um horrio para que os
trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no processo.
O conceito de melhoria contnua fundamental ao modelo.
]( Parcerias com os fornecedores: a seleo e o desenvolvimento dos fornecedores um fator crtico para o sucesso das
empresas japonesas, as redes de fornecimento (keiretsu) apresentam padres de colaborao diferenciados, relacionados ao
conceito de qualidade assegurada.
]( Poka yoke: termo em japons para dispositivo prova de erros, desenvolvido por Shigeo Shingo, colabora para a eliminao de desperdcio.
]( Ferramentas da qualidade: +1'&'1( *'"'( $&)7.$;0'"2( )1.+&'"( )(
solucionar problemas da qualidade. So chamadas as sete ferramentas do controle da qualidade: diagrama de causa e efeito;
&$'9"'5'( &)( J+I#n( /$1.'( &)( <)"$;0',-#n( 0'".'1( &)( 0#7."#/)( &)(
*"#0)11#n(&$'9"'5'(&)(0#"")/',-#n(9":;0#(&)(*'").#n(=$1.#9"'5'@
]( Crculos de Controle da Qualidade (CCQ): como so conhecidos os grupos de melhoria.
127
Alguns outros pontos importantes do modelo japons e que viriam a

tornar-se alicerce do moderno enfoque da qualidade so:
]( predominncia do cliente;
]( importncia da mentalidade preventiva;
]( necessidade do envolvimento da alta administrao nos programas de qualidade (MAXIMIANO, 2004).
Atividades
01. Explique o que direo?
02. Qual a diferena entre grupos e equipes?
03. Explique o conceito de liderana.
04. O que motivao?
128
05. Explique a teoria das necessidades proposta por Maslow.
06. Para que serve o processo de controle?
07. Faa um comparativo entre controle institucional, intermedirio e

operacional.
08. Explique o conceito de qualidade.
Reflexo
Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento da funo direo. A partir do exposto, po&)5#1($&)7.$;0'"('/9+5'1(1+9)1.G)1(*'"'(#.$5$F'"('('*/$0',-#(&'(4+7,-#(
direo nas empresas (OLIVEIRA, 2009).
129
]( N&)7.$;0',-#()(+.$/$F',-#(&)('&5$7$1."'&#")1(0#5(*)71'5)7.#(
estratgico, de forma a otimizar o processo decisrio e diretivo.
]( Ter um processo de superviso apropriado, o que resultado
de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados.
]( Ter lderes (simples, informais, geis) que desenvolvam e operacionalizem a funo direo nas empresas.
]( _)"(*"#;11$#7'$1(5#.$<'&#12(.")$7'&#1()()7<#/<$&#1(0#5(#1(#%jetivos da empresa.
]( Ter um sistema de comunicao efetivo na empresa.
]( Implementar uma administrao participativa.
130
Resumindo, as empresas precisam ter polticas adequadas, pen1'5)7.#( )1."'.?9$0#2( *"#0)11#( &)( 1+*)"<$1-#2( /$&)"'7,'2( *"#;11$#7'$1(
motivados e capacitados, sistema de comunicao, participao e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo
decisrio.
A administrao estratgica um processo contnuo. Os sistemas
$7.)"7#12('11$5(0#5#(#('5%$)7.)2(1-#(&$785$0#1()(*"#*G)5(&)1';#1(0#71tantemente. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado,
com base nas informaes do controle. O controle que ir indicar se os
objetivos esto sendo atendidos, se a estratgia est sendo bem-sucedida
#+(1)(=:($70#)"C70$'()7.")(#1(&)1';#1()('()1."'.?9$'@(a)A'5(3+'$1(4#")5(
os resultados, o processo de controlar e avaliar a execuo da estratgia
#(*#7.#(&)(*'".$&'(*'"'('(")<$1-#(&)(.#&'1('1(&);7$,G)1(KDRrNDNReL2(
2008a).
Administradores devero ser interessados, dedicados e habilitados
em todas as funes da administrao. O administrador que no dedicar
ateno e recursos adequados a todas as funes poder falhar. Aquele
que for um planejador e controlador hbil, se organizar sua equipe de
4#"5'($7'&)3+'&'2(#+(4'/='"('#(5#.$<:X/#12(7-#(1)":(+5(9)1.#"();0'F@(l'(
mesma maneira, no poder somente organizar e liderar, sem compreender para onde vai e se est no caminho certo. Bons administradores no
se descuidam de nenhuma das funes administrativas. Por esse motivo,
importante conhecer as funes da administrao e frequentemente, no
papel de gestores. se perguntam se esto dedicando-se adequadamente a
cada uma delas (BATEMAN; SNELL, 1998).
Para compreender como a liderana pode promover a mudana da
cultura da organizao, leia o livro Cultura organizacional e liderana,
de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas.
Compreenda melhor como a motivao pode ser efetivamente
promovida nas organizaes, sem a necessidade dos costumeiros programas pontuais de motivao, com a leitura do livro A Verdadeira Motivao na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio
Broxado, publicado pela Editora Qualitymark.
O Prncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um
conjunto de conselhos e sugestes de como se governar um Estado at Loreno de Mdici, estadista italiano de Florena. A obra considerada um
dos clssicos sobre como exercer a direo.
Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/
cv000052.pdf>.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratgias e metodologias de tomada de deciso, leia o livro Deciso nas organizaes, escrito
por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.
Leia mais sobre a evoluo do controle organizacional, sua relao com a cultura e a necessidade de transformao nos estilos de liderana em virtude do contexto das organizaes contemporneas no artigo
Controle organizacional, cultura e liderana: evoluo, transformaes e perspectivas@( R0)11)^( s=..*^ttuuu@'&5)'&@+J'@%"t5##&/)t;/)@
php/1/moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003.pdf >.
O livro Controle de Gesto: uma abordagem contextual e organizacional, escrito por Josir S. Gomes, publicado pela Editora Atlas,
trata de controles gerenciais na rea contbil e avalia tambm algumas
medidas qualitativas de controle, tais como nvel de satisfao do cliente,
do empregado, do fornecedor, do acionista e do nvel de produtividade.
131
Referncias
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao, controle. Traduo Irene de Bojano e
Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
MAXIMIANO, A. Introduo administrao. 7. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
______. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008(a).
______. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Introduo administrao: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2009.

Saraiva, 2000.
132

2008(b).

2004.
No prximo captulo
Tendo abordado as quatro funes da Administrao, comearemos o estudo de algumas reas funcionais mais comumente encontradas
nas empresas, como a rea de operaes, tambm conhecida como administrao da produo, momento em que iremos conhecer conceitos,
tcnicas e metodologias para aplicao tanto em indstrias quanto em
empresas prestadoras de servios. Vamos estudar tambm a rea de Recursos Humanos, essencial para qualquer atividade organizacional, j que
eles mobilizam todos os outros recursos organizacionais. Estudaremos os
diversos subsistemas que compe o sistema de Recursos Humanos das
organizaes.
133
Minhas anotaes:
134
Operaes e Recursos
Humanos
Cap
t u
lo
Neste captulo, trabalharemos duas

importantes reas da gesto, administrao
de operaes e administrao de recursos humanos, ambas essenciais ao bom desempenho de
qualquer organizao.
Inicialmente, em administrao de operaes voc estudar os princpios gerais da rea de produo. Sem a
funo produo, nenhum produto ou servio poderia ser
produzido nem poderiam ser atendidas as necessidades dos
0/$)7.)1@(R;7'/2('()11C70$'(&)(.#&'()(3+'/3+)"()5*")1'(K$7&Y1."$'2(
comrcio ou prestadora de servios) atender as necessidades de
seus consumidores.
Voc aprender qual a natureza global da administrao de operaes e quais as atividades dos gerentes de produo. Tambm sero
explorados o modelo de transformao da produo, bem como todos
os seus elementos, alm de discutirmos a evoluo dessa funo, a
organizao de manufatura e servios, suas prioridades competitivas, o
planejamento e controle da produo, entre outros importantes conhecimentos da rea.
Na segunda parte deste captulo, trataremos da administrao de recursos humanos. Conhecer profundamente tcnicas de gesto de pessoas
essencial a qualquer gestor, j que as atividades empresariais so realizadas, sobretudo, por meio das pessoas, pois so elas que mobilizam todos
os outros recursos organizacionais.
Vamos conhecer a evoluo da rea de Recursos Humanos, o processo de gesto da rea e todos os seus subsistemas: proviso de
recursos humanos, aplicao de pessoas, manuteno de pessoas,
desenvolvimento de pessoas e monitoramento.
Esperamos que esses conhecimentos possam agregar valor
sua formao e contribuir de forma efetiva para seu cresci5)7.#(*"#;11$#7'/@

Compreender a administrao de operaes, tambm conhecida
como administrao da produo.
Saber como se organiza um setor de manufatura, assim como suas
prioridades competitivas e seus planos estratgicos.
Entender e aplicar conhecimentos sobre a rea de recursos humanos, sua evoluo, seus subsistemas, suas tcnicas e mtodos comumente
utilizados pelas organizaes.
Voc se lembra
Voc se lembra qual a principal razo da existncia de qualquer
organizao, seja uma empresa grande ou pequena, de manufatura ou servio, que visa ao lucro ou no? a criao de produtos e servios com a
inteno de atender necessidade de seus clientes, e a Administrao da
Produo a rea que se preocupa com essas atividades.
136
Operaes e Recursos Humanos Captulo 4
4.1 Administrao de Operaces

A essncia de toda e qualquer empresa (indstria, comrcio ou prestadora de servios) atender s necessidades de seus consumidores.
Mas como isso ocorre nas empresas? As empresas atendem s
necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vrios produtos, que assumem em vrios casos, a forma de bens ou de servios. a
funo produo a responsvel pelas atividades e decises relacionadas
produo e entrega desses produtos.
A funo produo, em algumas empresas chamada de operaes, a
rea central responsvel por reunir os recursos necessrios para se produzir
os bens e/ou servios que sero destinados a atender aos consumidores.
O'5#1(&);7$"('(4+7,-#(*"#&+,-#()(#*)"',G)1(&'(1)9+$7.)(5'7)$"'^
A Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou a prestao de um
servio.
Moreira (2004, p.1)
Mas no se esquea: independentemente se o que a empresa gera

um bem tangvel ou um servio, ambos so considerados produtos e ser
a partir da oferta desses produtos ao mercado que as empresas atingiro
seus objetivos.
No entanto, nas empresas mais voltadas para a produo de
bens, geralmente, o termo mais utilizado produo, manufatura ou
fabricao. J nas empresas que produzem tipicamente servios, o termo
operaes mais utilizado.
E o gerente de produo ou operaes, o que eles fazem? Quais so
as suas principais responsabilidades?
O gerente de produo o responsvel por administrar algum ou
todos os recursos envolvidos pela funo produo. Alm disso, o
responsvel por planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo
&)( ."'714#"5',-#( &#1( ")0+"1#1( %:1$0#1( )5( *"#&+.#1( ;7'$1@( P11)1( *"#;1sionais possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
137
Explicando melhor: os gerentes de produo so responsveis de

forma direta por traduzir a direo estratgica da empresa em ao operacional, eles projetam a operao, decidem quando e onde as atividades
ocorrero, melhoram o desempenho da operao com referncia nos objetivos estratgicos da empresa. Suas responsabilidades indiretas incluem o
trabalho conjunto com outras reas do negcio e as suas responsabilidades
amplas envolvem a compreenso do impacto sobre a operao da globalizao, da responsabilidade social, de novas tecnologias e da gesto do
conhecimento.
Mas toda empresa possui gerente de produo? Sim, mas, em muitos casos, com nomes diferentes. Acompanhe no quadro 4.1 alguns tipos
de empresas e os seus chamados gerentes de produo.
Quadro 4.1 As empresas e seus gerentes de produo
Empresas
Denominao do gerente de produo
Indstria automobilstica
Gerente industrial ou de produo
Empresa de distribuio
Gerente de trfego ou de logstica
Hospital
Gerente administrativo ou geral
Supermercado
Gerente de loja
Elaborado pelo autor
138
Voc deve ter notado, no Quadro 1, que os gerentes de produo das

empresas citadas so os responsveis pelo processo de produo do bem
ou servio principal de cada empresa, ou seja, atuam com o que chamamos de competncia central da organizao (core competencies). O que
seria isso?
A Nike, por exemplo, no fabrica seus tnis por que alguns fabricantes orientais so mais competentes nessa tarefa, mas cuida se sua
superioridade no design e na comercializao de calados, suas duas
competncias centrais. A 3M possui competncias centrais destacadas em
materiais, revestimentos e adesivos, que rene para criar uma srie de negcios bem sucedidos (KOTLER, 2000).
Uma competncia central possui trs caractersticas (HAMEL;

PRAHALAD, 1994).
1. uma fonte de vantagem competitiva.
2. \(&$;0$/5)7.)(0#*$'&'(*)/#1(0#70#"")7.)1@
3. Tem uma gama de aplicaes potenciais em uma grande variedade de mercados.
!#&)5#1( <)"$;0'"( )7.-#( 3+)( '( 4+7,-#( *"#&+,-#( ?( 0)7."'/( *'"'( '1(
organizaes, porque produz os bens e servios que so a razo de suas
existncias. Mas no a nica nem necessariamente a mais importante. ,
entretanto, uma das trs funes centrais de qualquer organizao (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Essas funo so:
]( A funo marketing: responsvel por captar as necessidades
dos consumidores e comunicar os produtos ou servios de uma
empresa para seu mercado consumidor.
]( A funo desenvolvimento de produto/servio: responsvel
*#"(0"$'"(#+(5#&$;0'"(7#<#1(*"#&+.#1(#+(1)"<$,#1@
]( A funo produo: conforme j apresentamos, a responsvel por satisfazer as solicitaes de consumidores por meio da
produo e entrega de produtos ou servios.
Alm dessas trs funes bsicas, destacamos tambm as funes

de apoio:
]( :"G?345-"0-38'6&>L/3$30)&%$^('&5$7$1."'(#1(")0+"1#1(;7'70)$ros da empresa e fornece informaes para o processo decisrio.
]( A funo recursos humanos: recruta e desenvolve os funcionrios da empresa.
importante destacar que diferentes empresas podero chamar as
suas funes de nomes diferentes. Entretanto, quase todas tero as trs
funes centrais que apresentamos anteriormente, pois elas so fundamentais para vender seus bens/servios e criar os meios para satisfazer os
seus clientes.
139
No quadro 4.2 so apresentados exemplos de diferentes empresas e

as atividades de suas trs funes centrais:
Quadro 4.2 Atividades das funes centrais de algumas empresas
Atividades das
funes centrais
Cadeia de fast
food
Organizao de
caridade
Fbrica de
mveis
M"Q,;%$"8$98,:,&da em revistas.
M"N%4%$.2&,$","
poltica de preos.
M"m%&1%$"8,$,",3"
lojas.
Marketing e
vendas
M"N%3%&=97=%$"69&M"Q,;%$"8$98,:,&tratos de fundos.
da em televiso.
M"]&=%&4,$".,4%$2,23" M"[&=2,$".,7,"
direta com pedidos
promocionais.
de doaes.
Desenvolvimento Produto/
Servio
M"]&=%&4,$"K,.Jh$gueres, pizzas etc.

M"P$9O%4,$","1%69rao dos restaurantes.
M"N%3%&=97=%$"
novas campanhas
de apelo.
M"P$9O%4,$"&9=93"
programas de
assistncia.
M"P$9O%4,$"&9=93"
mveis.
M"`99$1%&,$",3"
cores da moda.
Produo
M"Q,;%$"K,.Jh$gueres, pizzas etc.

M"D%$=2$",93"672%&4%3B
M"Q,;%$"72.8%;,B
M"P$9=%$"3%$=2?93"
8,$,"93"J%&%-62WX
rios da caridade.
M"Q,;%$"8%?,3B
M"c9&4,$"93".Lveis.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)
e'(;9+"'(fS2(<#0C(*)"0)%)":('1(4+7,G)1(*"$70$*'$1(3+)(0$.'5#1('7.)"$#"5)7.)()('1(4+7,G)1(&)('*#$#@(L%1)"<)(%)5('(;9+"'2()2(1)(7)0)11:"$#2(
volte no texto para ler sobre as funes centrais e de apoio
Funo
engenharia
Funo recursos
humanos
Funo
desenvolvimento
produto/servio
Funo de
produo
140
Funes centrais
Funo
marketing
Funo tecnologia
da informao
Funo contbilfinanceira
Funes de apoio
Figura 32 Funes centrais e de apoio Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)
Na sequncia, vamos relacionar as principais atribuies da funo

produo, organizadas em trs grandes blocos.
Projeto
]( projeto da produo de maneira geral;
]( projeto dos bens e dos servios;
]( projeto dos processos produtivos;
]( estudo dos tempos;
]( projeto das tecnologias de automao;
]( projeto da rede e da localizao das operaes produtivas;
]( projeto do arranjo fsico, ou seja, do layout.
Planejamento e controle
]( planejamento da capacidade produtiva;
]( previso e planejamento da demanda;
]( planejamento da produo;
]( planejamento das necessidades de matrias;
]( planejamento e controle de estoque;
]( planejamento da cadeia de suprimentos;
]( planejamento de projetos.
Controle e melhoria
]( controle da produo;
]( qualidade;
]( preveno de falhas;
]( melhorias da produo.
4.1.1 Organizaes de manufatura e servios

Os recursos de inputs so todos aqueles necessrios para transformar alguma coisa, tangvel ou no, em bens e/ou servios.
Os recursos de inputs podem ser:
]( materiais;
]( informaes;
]( consumidores;
]( instalaes;
]( pessoal.
141
Z/'11$;0'5#1(#1(inputs em:
]( Recursos a serem transformados
Todos aqueles que so tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Por exemplo: materiais, informaes e
consumidores.
]( Recursos de transformao (ou transformadores)
Aqueles que agem sob os recursos a serem transformados.
Por exemplo: instalaes, mquinas e pessoal.
Analise o quadro 4.3 e veja os exemplos de vrias operaes produtivas e seus principais inputs.
Quadro 4.3 - Inputs predominantes e operaes produtivas
Input predominante
Materiais
Informaes
Consumidores
Exemplos de operaes produtivas

Todas as operaes fabris
(manufaturas)
Armazns
Linha de transporte de contineres
Comrcio (varejo em geral)

Transporte de carga
Minerao e extrao
Contadores
Servios de notcias
Bancos
Empresas de pesquisa de
marketing
Empresa de telecomunicaes
V&,7234,3"-&,&6%2$93
Dentistas
Faculdade
Teatro
Hotis
Cabeleireiros
Transporte de pessoas
Parque temtico
Processo de transformao
142
O processo de transformao est diretamente ligado natureza dos

inputs a serem transformados, isto , materiais, informaes e consumidores.
Z/'11$;0'5#1(#(*"#0)11#(&)(."'714#"5',-#()5^
Processamento de materiais, com quatro formas distintas de processamento dos materiais:
1. Transformao das propriedades fsicas dos materiais:
o caso da maioria das operaes de manufatura (fbricas),
que transformam matria-prima em produtos acabados. Por
exemplo: usina siderrgica que transforma minrio em ferro

e depois, em ao.
2. Mudana de localizao: ocorre nas empresas de entrega de encomendas que mudam os materiais de lugar. Podemos citar como
exemplos as empresas de transporte de carga e os correios.
3. Mudana de posse: empresas de varejo que alteram o status (situao) de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas de departamentos, pequenos varejistas e revendedores de automveis.
4. Estocagem: empresas que estocam ou acomodam materiais. Temos nesse caso como exemplos as empresas de armazns gerais,
cujo servio nada mais do que guardar a colheita (caso de
armazm de gro) dos clientes por um prazo determinado.
Processamento de informaes da mesma forma que no processamento de materiais, as operaes que processam informaes tambm
atuam em quatro diferentes formas:
1. Transformao das propriedades informativas das informaes: transformam dados em informaes. Por exemplo:
empresas de consultoria e de contabilidade.
2. Mudana de posse das informaes: caso das empresas de
pesquisa de mercado.
3. Mudana de localizao das informaes: caso das empresas de telecomunicaes, ou ainda, os correios.
4. Estocagem de informaes: provedores de Internet, bibliotecas, arquivos em geral, os quais mantm as informaes estocadas disponveis e organizadas.
Processamento de consumidores so as operaes produtivas que
podem transformar, de algum modo, um ou mais estados da pessoa do consumidor. Temos, nesse caso, cinco maneiras distintas de transformao:
1. Transformao das propriedades fsicas, como os cabeleireiros e os cirurgies plsticos.
2. Acomodao de consumidores: hotis e pousadas, por exemplo.
3. Mudana da localizao dos consumidores, como as operaes de transporte coletivo (nibus, metro, avio).
4. M%$3*G-%,$45-"+-")*8$+-"/*&->I.&0-1 hospitais.
5. Transformao do estado psicolgico: operaes de entretenimento, em geral, como teatros, televiso, rdio e outros.
143
144
Consumidores
Processadores
Informaes
Processadores
Materiais
Processadores
Recursos a
serem processados
Processos de
transformaes
Cirurgies
plsticos
Cabeleireiros
Minerao e
extrao
Operaes
fabris
Propriedades fsicas
V&,7234,3" -&,&ceiros
Pesquisa MKT
Notcias
Servios
Contadores
Propriedades
informativas
de telecomunicaes
Empresas
Comrcio
Posse
Txis
nibus
Transporte
pblico
Arquivos
Bibliotecas
Transporte
rodovirio de
carga
Localizao
Pousadas
Hotis
Arquivos
Bibliotecas
Armazns
Estocagem /
acomodao
Dentistas
Hospitais
Estado
/*&->I.&0-
Parque temtico
Teatro
Estado psicolgico
Analise no quadro 4.4 os diferentes tipos de processos de transformao.

Quadro 4.4 Diferentes tipos de processos de transformao
4.1.2 Prioridades Competitivas da rea de

Administrao de Operaes:
Diante do que vimos sobre os cinco objetivos de desempenho, pense: Qual dos cinco o mais importante? A produo de uma empresa
deve atender aos cinco objetivos apresentados?
O motivo disso que medida que mais recursos so dedicados
a um objetivo de desempenho, menos
recursos sobram para os outros. Isso
se denomina trade-off.
Segundo Slack, Chambers
Trade-off uma expresso que
e Johnston (2002), alguns fato1%-&%"0.,"3240,?@9"%."/0%"KW"69&A249"1%"
")1($7J+)70$'5(7'(&);7$,-#(&'(
escolha. Segundo esse conceito, impossvel
para uma operao aumentar seu desemprioridade entre os cinco objepenho substancialmente em todos os aspectos
tivos de desempenho. Vamos,
simultaneamente.
com o auxlio desse autor, anaCorra e Corra (2009)
lisar os dois principais fatores.
1. Os consumidores
]( De todos os aspectos que
influenciam a prioridade que
uma organizao d a seus objetivos de desempenho, os mais
imediatos so os dos consumidores da organizao. A produo
procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho.
]( Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente
produtos ou servios de baixo preo, a produo dar nfase a
seu desempenho e custos. J se os consumidores insistirem em
produtos ou servios isentos de erros, a produo dar nfase
em seu desempenho de qualidade. A nfase dos consumidores
em entrega rpida tornar o critrio velocidade importante para
'(*"#&+,-#2()73+'7.#(C74'1)()5(0#7;'%$/$&'&)(&)()7.")9'(.#"7'":( #( 0"$.?"$#( 0#7;'%$/$&'&)( $5*#".'7.)@( a)( #1( 0#71+5$&#")1(
esperarem produtos e servios muito inovadores, a produo
&)<)":( *"#*#"0$#7'"( '/.#( 9"'+( &)( J)I$%$/$&'&)( *'"'( 0#71)9+$"(
inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analogamente, se uma ampla gama de produtos e servios for exigida,
145
LISAFX / DREAMSTIME.COM
'(*"#&+,-#(*")0$1'":(1)"(1+;0$)7.)5)7.)(J)I><)/(*'"'(*"#<)"('(
necessria variedade sem custo excessivo.
Figura 33
146
2. Os concorrentes
]( L1( 0/$)7.)1( 7-#( 1-#( #1( Y7$0#1( '( $7J+)70$'"( 7'( *"$#"$&'&)( &#1(
objetivos de desempenho. Em alguns momentos, produo
.'5%?5(?($7J+)70$'&'(*)/'1('.$<$&'&)1(&#1(0#70#"")7.)1@
](Por exemplo: se a operao de entrega de pizzas a domiclio
competir ganhando uma entrega rpida aos clientes em sua
rea, estar concentrando-se na velocidade de entrega, porque
acredita que isso que seus consumidores desejam. Contudo, se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente
rpida junto com uma variedade maior de pizzas, a produo
&'( *"$5)$"'( *#&)( ;0'"( *")#0+*'&'( )5( '5*/$'"( 1+'( *"d*"$'(
variedade. Suas prioridades podem deslocar-se de velocida&)(*'"'(&)1)7<#/<$5)7.#(&)(J)I$%$/$&'&)2(*'"'(#4)")0)"(+5'(
gama maior de produtos com o objetivo de igualar-se ao seu
concorrente.
]( N11#2(*#"?52(7-#(1$97$;0'(3+)(+5'(#"9'7$F',-#(1)5*")(1)(*")#X
cupar em igualar-se aos movimentos de seus concorrentes. A
operao de pizza poderia ter respondido operao de gama
ampliada de produtos de seu concorrente deslocando suas prioridades para um fator competitivo totalmente diferente. Poderia, por exemplo, ter escolhido diminuir anda mais seu tempo
de entrega, de forma a especializar-se em entrega rpida, ou
ainda, uma alternativa nova, como a reduo de preos.
Na prtica Dell Computer Corporation

www.dell.com
A Dell Computer Corporation combinou sua misso, anlise
ambiental e suas competncias essenciais para preparar uma estratgia
empresarial altamente bem- -sucedida. A misso da Dell ser a mais
bem-sucedida empresa de computadores do mundo oferecendo a melhor
experincia aos clientes nos mercados em que operam. Fazendo isso, a
Dell atender s expectativas dos clientes em: mais alta qualidade, tecnologia de ponta, preos competitivos, responsabilidade individual e empre1'"$'/2(5)/=#"('.)7&$5)7.#()('11$1.C70$'(&'(0'.)9#"$'2(0'*'0$&'&)(J)I><)/(
&)(*)"1#7'/$F',-#2(0$&'&'7$'(0#"*#"'.$<'(1+*)"$#"()()1.'%$/$&'&)(;7'70)$"'{@(R(5$11-#(&);7$+('(3+)("'5#(&)(7)9d0$#('(l)//(*)".)70)^()5*")1'(&)(
0#5*+.'&#")1(&)('/.'(3+'/$&'&)()(.)07#/#9$'(&)(*#7.'@(l);7$+(.'5%?5(
#1(0/$)7.)1(&'(l)//^(4#0#(7#1(5)"0'&#1('.)7&$&#1@(!#"(;52(&);7$+(0#5#(
a Dell realizaria isso: por meio de preos competitivos, melhor atendi5)7.#()('11$1.C70$'(&)(0'.)9#"$'()(0'*'0$&'&)(J)I><)/(&)(*)"1#7'/$F',-#@(
!#&)5#1(<)"(0#5#()11'(5$11-#(&);7)('(l)//(0#5#()5*")1'@
Uma anlise ambiental revelou que fabricantes concorrentes de
computadores, como a IBM e a Compaq, usavam revendedores intermedirios para vender computadores. Isso exigia maiores estoques,
maiores custos e responsividade mais lenta aos desejos dos clientes. A
ideia de Michael Dell era vender diretamente aos clientes e ser capaz
de montar exatamente o sistema que o cliente desejava dentro de um
0+".#()1*',#(&)(.)5*#@(l)//(&);7$+(1+'1(0#5*).C70$'1()11)70$'$1(0#5#(
5'7+4'.+"'(J)I><)/()('(#4)".'(&)(.)07#/#9$'(5'$1(")0)7.)@(Z#5%$7'&'12(
a misso, a anlise ambiental e as competncias essenciais, foram usadas para desenvolver uma estratgia empresarial competitiva que proporciona aos clientes solues personalizadas de computadores em 36
horas a preos extremamente competitivos.
Reid e Sanders (2005)
4.1.3 Planejamento e controle das operaes

Se, por um lado, o planejamento estratgico do sistema de operaes determina a forma e a natureza dessas operaes, por outro lado o
planejamento e o controle das operaes devem ser preparados contando
147
com a operacionalizao do sistema rotineiramente. Este ltimo planejamento responsvel por traduzir os objetivos estratgicos da organizao
em aes de curto, mdio e longo prazos. Essas aes so realizadas por
meio de planos e programas detalhados de produo.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), o processo de
planejamento e controle das operaes envolve as seguintes atividades:
]( previses da demanda baseadas em estatsticas que sejam simples o bastante para permitir rpidos ajustes diante das mudanas no mercado;
]( planejamento de aplicao de recursos de mdio e longo prazos, dimensionando as previses futuras necessrias;
]( planejamento mestre da produo, tambm conhecido como
Plano Mestre de Produo, estabelecendo quando e em que
quantidade cada item dever ser produzido dentro de um horizonte que pode variar de 4 a 12 meses;
]( planejamento agregado de produo que consiste na diviso
dos recursos por famlia de itens;
](planejamento das quantidades de materiais (MRP Material
Requirements Planning) que consiste nas necessidades de
materiais para execuo do plano de produo, dimensionando quanto, quais e quando devem ser comprados e fabricados;
](planejamento e sequenciamento da capacidade de produo
&);7$7&#(3+'/('(3+'7.$&'&)(#+(0'"9'(&)(0'&'(0)7."#(&)(."'%'lho;
]( controle da produo e de matrias para aplicar correes de
rumos e acertos no planejamento, se necessrio, com o objetivo
de atender aos compromissos da empresa;
]( planejamento das paradas de mquinas e equipamentos em
conjunto com a manuteno.
4.2 Administrao de Recursos Humanos
148
At a dcada de 1930, em termos organizacionais, no havia um

departamento para cuidar das atividades relacionadas gesto de pessoas.
Na verdade, a funo Administrao de Pessoal era uma das atribuies
da rea de Contabilidade da empresa e basicamente envolvia a conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principal
objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a
folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).
Observe que essa fase da gesto de pessoas coincide com a escola clssica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo
da organizao. A preocupao era fazer com que os trabalhadores
alcanassem as metas de produo, sem a mnima preocupao com as
condies de trabalho e a sade do trabalhador. Quando um empregado
deixava de ser produtivo, era automaticamente desligado da organizao e rapidamente substitudo por outro.
Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria nessa fase? Ser empregado nessa fase no era uma posio confortvel, no mesmo?
4.2.1 Departamento de Pessoal

Entre as dcadas de 1930 e 1950, vrios direitos foram conquistados
pelos trabalhadores em funo da atuao efetiva dos sindicatos, sendo
criadas leis e normas jurdicas para balizar a relao capital/trabalho
(MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse novo contexto, atividades de carter jurdico foram incorporadas funo Administrao de Pessoal, exigindo que esta fosse desem*)7='&'(*#"(+5(*"#;11$#7'/()1*)0$'/$F'&#(3+)(.$<)11)(&#5>7$#(1#%")('1(/)$1(
e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva
funo foi elevada ao status de Departamento de Pessoal (MARRAS, 2000).
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspectos administrativos e jurdicos referentes ao empregado.
Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacamX1)^(0+$&'"(&#1(*"#0)11#1(&)('&5$11-#()(&)5$11-#(&)(4+70$#7:"$#12(<)"$;car se o horrio de trabalho estabelecido por lei est sendo efetivamente
cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e
realizao de horas extras, programar e controlar as frias dos empregados,
149
controlar as solicitaes de adiamento salarial efetuadas pelos empregados,

<)"$;0'"(1)('1(/)$1(."'%'/=$1.'1()1.-#(1)7&#()4).$<'5)7.)(0+5*"$&'1(*#"(.#dos os departamentos da empresa, emitir o relatrio de folha de pagamento,
informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informaes sobre a folha de pagamento e
encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001).
Essa mudana de status para Departamento de Pessoal tambm
ocorreu nas organizaes brasileiras, que naquele momento estavam absorvendo as leis e os procedimentos formalizados pela Consolidao das
Leis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo
Getlio Vargas (GIL, 2001).
Observe que, naquela fase, a gesto de pessoas j est mais estrutu"'&'2(5'1(1#5)7.)(#(/'&#('&5$7$1."'.$<#(?(&)1)7<#/<$&#2(;0'7&#(&)(4#"'(
os aspectos humanos do trabalho!
4.2.2 Administrao e/ou Departamento de Recursos

Humanos
150
Entre as dcadas de 1950 e 1960, as organizaes passaram a valorizar as relaes humanas e sociais no trabalho, graas s contribuies do
Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e
do Enfoque Sistmico (MARRAS, 2000).
Alm dos aspectos jurdicos e administrativos referentes administrao dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram
a estruturar, ainda que de forma precria, os processos de recursos humanos, destacando-se: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
avaliao de desempenho, carreira e remunerao (GIL, 2001).
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expressar a real essncia das atividades da rea organizacional, sendo, ento,
substituda por Administrao de Recursos Humanos ou Departamento de
Recursos Humanos (MARRAS, 2000).
O Departamento de Recursos Humanos tambm tinha como atribuio gerenciar a relao da empresa com os sindicatos, buscando negociar
os reajustes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de
pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).
Observa-se um salto em termos de agregao de valor das contribuies da rea organizacional para a melhoria do desempenho da
empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa
a executar atividades de carter ttico para a organizao, fornecendo
informaes para a alta administrao tomar decises e auxiliando os
demais departamentos a administrar suas necessidades e problemas
em relao aos empregados, atravs da prestao de servios de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e elaborao de sistema de remunerao (RIBEIRO, 2006).
4.2.3 Gesto de Pessoas

A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais tur%+/)7.#()5(4+7,-#(&'(9/#%'/$F',-#()(&'(5+&'7,'(&)(*)";/(&#(0#71+5$&#"2(
que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relao satisfao de suas necessidades (DRUCKER, 1995).
Isso implica na realizao de uma mudana cultural nas organiza,G)12(")&);7$7&#(#(0#7A+7.#(&)(0")7,'1()(<'/#")12(3+)(*'11'5('(<'/#"$F'"(
a agilidade, a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posio competitiva
(MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em
relao ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001).
H um esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com os
empregados suas novas crenas e valores, de forma que eles se comprometam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002).
Assim, a expresso Administrao ou Departamento de Recursos
Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com
as pessoas nas organizaes, surgindo, assim, a expresso Gesto de Pessoas para designar a rea (RIBEIRO, 2006).
Os defensores dessa mudana de nomenclatura ressaltam, ainda,
que o termo Administrao / Departamento de Recursos Humanos muito
151
PHOTODISC IMAGES
restritivo, pois implica na percepo das pessoas apenas como recurso,

e como tal devem ser administradas atravs de uma poltica que procure
obter a mxima produtividade delas (GIL, 2001).
Vistas como recurso, h uma tendncia de considerar as pessoas
que trabalham na empresa como parte do patrimnio dela (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
J o termo Gesto de Pessoas mais amplo, pois procura enfatizar
o lado parceiro das pessoas que trabalham nas organizaes, colocando
seus conhecimentos e suas habilidades disposio da empresa para o alcance dos objetivos e das metas. Alm disso, essas pessoas agem de forma
comprometida em prol do crescimento e do desenvolvimento da organizao (GIL, 2001).
Figura 34
Seguindo esse raciocnio, a nomenclatura empregado/funcionrio tambm no expressa de forma adequada o novo papel das pessoas
que trabalham nas organizaes como parceiras de negcio da empresa
(MARRAS, 2000).
Assim, designada nova nomenclatura para esses trabalhadores,
que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).
4.2.4 Gesto Estratgica de Pessoas
152
A partir da dcada de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda

5'$1(.+"%+/)7.#()5(.)"5#1(0#5*).$.$<#12(&$;0+/.'7&#('(1#%")<$<C70$'(&'1(
organizaes. Somente por meio da criao de uma vantagem competitiva sustentvel possvel s empresas manterem-se vivas no mercado
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
A criao de uma vantagem competitiva

sustentvel pautada pela capacidade da
Assim, a gesto
#"9'7$F',-#( )5( $&)7.$;0'"2( )I*/#"'"(
estratgica de pessoas deve
e cultivar suas competncias esidentificar e suprir as capacidasenciais (PRAHALAD; HAMEL,
des organizacionais em termos de
competncias dos colaboradores (conhe1990), que podem ser desenvolcimentos, habilidades e atitudes), capazes
vidas por meio da diferenciao
de colocar em prtica os fatores de desemno mercado atravs de mltiplos
penho de diferenciao competitiva e de
estabelecer estratgias sustentveis para o
fatores de desempenho, destacannegcio no qual a empresa est inserida
do-se entre eles: custo, qualidade,
(LUCENA, 1995).
rapidez, flexibilidade e inovao
(MUSCAT; FLEURY, 1993).
Dentro desse contexto, a gesto de
pessoas elevada ao nvel estratgico, tendo
como objetivo primordial abastecer as competncias essenciais da organizao, contribuindo diretamente para a manuteno de sua vantagem
competitiva no mercado (DUTRA, 2004).
Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organizao
(DESSLER, 2003), estes so considerados o capital intelectual do negcio
e, portanto, um ativo estratgico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa,
da capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos do
'5%$)7.)2(%)5(0#5#(&'(0'*'0$&'&)(&)($&)7.$;0',-#()()I*/#"',-#(&)(#*#"tunidades (DUTRA, 2004).
Para isso, as polticas e as prticas de gesto de pessoas devem ser
&);7$&'1( 0#5( 4#0#( 7'( 0#71."+,-#( &)( 0#5*).C70$'1( $7&$<$&+'$12( 3+)( *#"(
sua vez alimentam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY;
FLEURY, 2004).
!#&)X1)(&$F)"2()7.-#2(3+)(#(9"'7&)(&)1';#(&'(9)1.-#()1."'.?9$0'(&)(
pessoas, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de
recursos humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes de
criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relao aos
objetivos e s metas da organizao; isso s ser possvel se esse modelo
4#"(0#7;9+"'&#(&)(.'/(4#"5'(3+)('1(*)11#'1(*)"0)%'5(7$.$&'5)7.)(3+)(1+'(
153
relao com a empresa lhes agrega valor (DUTRA,

2004).
Conexo:
Desde ento, comenta-se, tanto no meio
Para saber mais sobre
acadmico quanto no mbito empresarial,
gesto de pessoas, acesse
o site
a respeito da necessidade de rever a efetihttp://www.rh.com.br/
vidade estratgica de conceitos, polticas,
mtodos e tcnicas de gesto de pessoas,
%)5(0#5#(&$10+.)X1)(1#%")('(0#7;9+"',-#(&)(
modelos de gesto estratgica de pessoas que
melhor atendam s necessidades da empresa, no
que tange criao e ao aprimoramento das capacidades organizacionais.
Nesse sentido, surge o modelo de gesto por competncias como
uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma
vez que apresenta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gesto
de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).
4.2.5 Evoluo da Administrao de Recursos Humanos
A rea de Gesto de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relaes da organizao com as pessoas que a compem, consideradas, hoje em dia, parceiras do negcio, e no mais meros recursos
empresariais (RIBEIRO, 2006).
A rea de gesto de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades
das organizaes e ganhou importncia, ao longo do tempo, na medida em
que o pensamento em Administrao reconheceu a relevncia das pessoas
na construo das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade da empresa.
Este item apresenta a evoluo histrica da rea de gesto de pessoas, que passou por vrias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.
154
Estudar a evoluo da gesto de pessoas do ponto de vista histrico

possibilita entender o contexto em que as mudanas relacionadas
administrao de pessoas ocorreram, bem como permite identificar os
fatores que contriburam para a formao de cada uma das fases.
R*)7'1(*'"'(1+'(#"$)7.',-#2(1-#($&)7.$;0'&'1('.?(#(5#5)7.#(j(4'1)1(
da gesto de pessoas:
]( Administrao de Pessoal;
]( Departamento Pessoal;
]( Administrao /Departamento de Recursos Humanos;
]( Gesto de Pessoas;
]( Gesto Estratgica de Pessoas.
4.2.6 Processo de Administrao de Recursos Humanos

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pessoal na realizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto,
deve equilibrar duas responsabilidades principais:
]( ser um parceiro estratgico nos negcios;
]( ser um representante dos empregados.
A administrao de recursos humanos a parte da organizao que

trata da dimenso pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins
(2001) constatam que a administrao de recursos humanos pode ser
considerada por um dos dois modos: pela funo de apoio aos funcionrios organizao e tambm como uma funo a ser exercida por
todos os administradores de todas as reas. Afinal, os administradores de cada um dos setores de uma organizao tambm gerenciam
pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas da empresa. O RH sozinho no toma decises: elas so tomadas em conjunto com os demais departamentos da organizao. Para que
uma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao e da integrao de
todos os demais departamentos.
A administrao de recursos humanos uma rea extremamente
sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela
contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organizaes e da estrutura organizacional adotada.
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas
#"9'7$F',G)12(0#5#(*#&)(1)"(<$1.#(7'(;9+"'('(1)9+$"@(
155
1. Agregar
6. Monitorar
2. Aplicar
5. Manter
3.
Recompensar
4.
Desenvolver
Figura 35 Seis funes principais da administrao de recursos humanos
Fonte: decenzo e robbins (2001, p. 5)
156
Z#5#('(;9+"'()<$&)70$'2(#(*"#0)11#(.#&#(1)('+.#'/$5)7.'^(#+(1)A'2(
de acordo com as necessidades da organizao, o setor de Recursos
Humanos ir desenvolver estratgias para o acompanhamento dessas
necessidades.
R11$52( #1( *"#0)11#1( 7-#( .C5( +5( *#7.#( ;7'/^( 1-#( 0#71.'7.)5)7.)(
revalorizados e desenvolvidos.
Essas seis principais funes podem ser assim descritas (DECENZO, ROBBINS, 2001):
3. Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados
para incluir novas pessoas na empresa. So as funes de recrutamento e seleo de pessoas.
4. Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados
para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa. So as funes de descrio e anlise de cargos.
5. Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. So as funes responsveis pelas
recompensas e pela remunerao de funcionrios.
6. Processos de desenvolver pessoas: so os processos utiliza&#1(*'"'(0'*'0$.'"()($70")5)7.'"(#(&)1)7<#/<$5)7.#(*"#;11$#-
nal e pessoal dos funcionrios. So as aes de treinamento e

desenvolvimento de pessoas.
7. Processo de manter pessoas: so os processos utilizados para
criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as
atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho, clima
e cultura organizacionais).
8. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e veri;0'"(")1+/.'&#1@(a-#(#1(*"#0)11#1(&)('<'/$',-#(&)(&)1)7<#/<$mento e de comunicao entre a empresa e o funcionrio.
4.2.6.1 Os subsistemas de Recursos Humanos

O sistema de Recursos Humanos, de acordo com Chiavenato
(2006), divide-se em outros cinco subsistemas que juntos constituem o
sistema de RH, entre os cinco subsistemas, que trataremos a seguir com
maior nvel de detalhes.
I Subsistema de proviso de recursos humanos;
II Subsistema de aplicao de pessoas;
III Subsistema de manuteno de pessoas;
IV Subsistema de desenvolvimento de pessoas;
V Subsistema de monitorao de pessoas.
4.2.6.2.1 Subsistema de proviso de Recursos Humanos

Este subsistema responsvel por prover a organizao com recursos humanos adequados tanto em quantidade, quanto em qualidade.
R1(',G)1(")'/$F'&'1(*#"()1.)(1+%1$1.)5'(*#&)5(1)"(&);7$&'1(0#74#"me abaixo:
Planejamento: realiza-se por meio de pesquisa e anlise das necessidades da organizao em relao a pessoas, assim como pesquisa e
anlise do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos, que a
fonte de recrutamento.
Recrutamento: realiza-se por meio de adequadas tcnicas de recrutamento de recursos humanos, ou seja, como a organizao pretende
atrair os talentos para que possam, ento, passar pelo processo posterior
de seleo. Decide-se qual tipo de recrutamento utilizar, que pode ser de
trs tipos:
]( recrutamento interno: quando a organizao d preferncia para
os talentos que j fazem parte do seu quadro de colaboradores.
157
Vantagens:
]( mais econmico para a empresa;
]( mais rpido;
]( apresenta maior ndice de validade e de segurana;
]( uma fonte poderosa de motivao para os funcionrios;
]( aproveita os investimentos da empresa em treinamento;
]( desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal.
Desvantagens:
]( exige potencial de desenvolvimento dos funcionrios;
]( *#&)(9)"'"(0#7J$.#1(&)($7.)")11)1n
]( pode conduzir ao Princpio de Peter;
]( conduz a um progressivo bitolamento das pessoas;
]( no pode ser feito em termos globais dentro da organizao;
]( Recrutamento externo: quando a organizao d preferncia
para a busca de talentos fora da organizao, renovando seu
quadro de colaboradores.
Vantagens:
]( gerador de renovao de ideias na organizao;
]( gerador de diversidade;
]( pode ser responsvel por inovao e criatividade;
]( enriquece o capital intelectual da empresa.
Desvantagens:
]( mais caro para a organizao;
]( apresenta maior lentido, quando comparado ao recrutamento
interno;
]( menor segurana;
]( pode gerar desmotivao por parte dos colaboradores;
158
]( Recrutamento misto: quando a organizao faz a opo pelas

&+'1(5#&'/$&'&)12(1)5(C74'1)(&);7$&'@
Seleo: realiza-se por meio das decises sobre os mtodos e tcnicas de seleo entre os recrutados, determinao dos padres de qualidade
esperados. Determina-se tambm o nvel de descentralizao das decises
sobre o processo de seleo e escolha dos candidatos.
Integrao: realiza-se por meio das decises sobre as formas de integrao de novos participantes ao ambiente interno da organizao.
O subsistema de proviso de recursos humanos pode ser representa&#2(3+'7.#('1(1+'1(',G)1(&)(")0"+.'5)7.#2(0#74#"5)(;9+"'('%'$I#^
Na prpria empresa
(reais ou potenciais)
Recrutamento
interno
Aplicados
Candidatos
Em outras empresas
Recrutamento
externo
Disponveis
Figura 36 Esquema de recrutamento

Fonte: Elaborado pelo autor.
Atraindo talentos
Uma das principais preocupaes do subsistema de proviso de recursos humanos com a atrao de talentos para os processos de seleo,
j que o sucesso deste processo depende muito da qualidade dos candidatos recrutados. Quanto maiores forem as qualidades destes, possivelmente
melhores sero os resultados do processo de seleo.
A primeira condio para a atrao de talentos externos organizao
a prpria imagem que ela apresenta ao mercado de recursos humanos.
Aquelas empresas tidas como as melhores para se trabalhar, que pagam
bons salrios e apresentam ambiente e clima de trabalho positivos certamente recebero um maior nmero de candidatos e como consequncia
seu poder de escolha entre os melhores ser alavancado. Desta forma, para
atrair talentos muito importante cuidar dos talentos que j fazem parte da
empresa, pois estes sero os principais agentes de recrutamento, na medida
em que elogiam a empresa e gostam de trabalhar nela.
Para as micro e pequenas empresas, que no dispe de uma imagem constituda no mercado de recursos humanos, segundo o SEBRAE,
o mtodo mais comum usado pelas micro e pequenas empresas (MPEs)
para buscar pessoas a indicao dos prprios funcionrios. O indicado
entrevistado e, se agradar, contratado. Porm, interessante ampliar
a procura divulgando a vaga em escolas e faculdades, meios de comuni159
cao (jornais, sites), empresas de recrutamento, mdias sociais (opo

gratuita), entre outros.
ngela Souza (2010) refora a ideia de se utilizar os prprios colaboradores como responsveis por atrair novos talentos.
As empresas mais competentes em atrair e reter pessoas talentosas
envolvem todos os empregados nessa misso. Cada um assume
o papel de headhunter. Onde quer que estejam e vislumbrem um
talento que poderia gerar resultados extraordinrios para o negcio
da empresa, tentam seduzi-lo: falam bem da empresa, das possibili&'&)1(&)(0")10$5)7.#(*"#;11$#7'/2(&#(*#".$4d/$#(&)(*"#&+.#1()(1)"<$os, da carteira de clientes, dos planos de expanso.
Conclui-se ento, que as organizaes que tratam bem de seus colaboradores, alm de diminurem a rotatividade e o absentesmo entre os
colaboradores, geram grandes oportunidades de atrair novos talentos por
meio dos talentos j aplicados.
Tipos de recrutamento
Basicamente h dois tipos de recrutamento: interno e externo.
No primeiro, ou seja, no recrutamento interno, os procedimentos de
recrutamento so voltados atrao de candidatos que j trabalham
na empresa. J o recrutamento externo tem como objetivo atrair candidatos de fora da organizao, ou seja, do mercado de trabalho (GIL,
2001).
Agora pergunto a voc: qual dos tipos de recrutamento melhor?
Para que voc possa tirar suas prprias concluses, o quadro a seguir faz
uma sntese do assunto.
Vantagens
Recrutamento interno
160
Recrutamento externo
M" <3" 2&12=Y1093" OW" 3@9" 69&K%62193" 8%7,"

empresa e eles j esto adaptados cultura da organizao.
M"n"0."8$96%12.%&49"1%"J,2b9"60349"8,$,"
a organizao.
M"m,79$2;,"93"4,7%&493"1,"8$L8$2,"%.8$%3,B
M"N%.9&34$,"9"2&4%$%33%"1,"%.8$%3,"%."
promover seus empregados.
M"^$,;"I3,&:0%"&9=9e"8,$,","9$:,&2;,?@9G"
ou seja, indivduos com novas ideias, novos conhecimentos, novas experincias e
outra viso de organizao.
M"P9332J2721,1%"1%",4$,2$"93".%7K9$%3"8$9-3329&,23"19".%$6,19B
M" V8$9=%24," 93" 2&=%342.%&493" 1%" 1%3%&volvimento feitos por outras empresas ou
pelo prprio candidato.
Desvantagens
Recrutamento interno
Recrutamento externo
M" P91%" :%$,$" 3%&42.%&493" 2&12=210,23" 1%"

frustrao pelo fato de o individuo no ter
sido escolhido para a vaga disponvel.
M" P91%" 6$2,$" 69&A2493" %&4$%" U0&629&W$293"
que esto competindo pela vaga disponvel, afetando o relacionamento entre eles.
M"P91%"6$2,$"0."672.,"9$:,&2;,629&,7".02to competitivo entre os funcionrios.
M"P91%":%$,$"0."672.,"1%"2&3,423U,?@9G"3%"
os critrios de escolha do candidato no
forem claros e objetivos.
M"P$96%339".,23"1%.9$,19B
M" P$96%339" .,23" 6,$9G" %b2:2&19" .024,3"
vezes a contratao de agncias de recrutamento e maior investimento na comunicao da vaga disponvel.
M" c,29$" $2369" 1%" %$$93G" 8923" 891%" ,4$,2$"
8$9-3329&,23"69.8%4%&4%3G".,3"/0%"&@9"
se adaptam cultura da empresa.
M" P91%" 12.2&02$" ," .942=,?@9" 193" 8$9-3sionais que trabalham na organizao, ao
sentirem-se desvalorizados pela empresa.
M"P91%",U%4,$","897Y426,"3,7,$2,7"1,"%.8$%3,G"
se a empresa estiver pagando salrio menor que o mercado para a vaga disponvel.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em DESSLER (2003); GIL (2001);
HANASHIRO et al (2007); MARRAS (2000); MILKOVICH, BOUDREAU (2000)
Qual foi a sua concluso mediante a anlise do quadro? Qual dos tipos de
recrutamento melhor? Vamos refletir sobre o assunto juntos?
Na verdade, no h um tipo de recrutamento melhor, pois, como pode
ser observado no quadro, ambos os processos apresentam vantagens e
desvantagens para a organizao.
A escolha de determinada forma de recrutamento vai depender dos
objetivos estratgicos da empresa em relao gesto de pessoas, como
0#7."'.'"(+5(*"#;11$#7'/(&)(4#"'(&'(#"9'7$F',-#(*'"'(."'F)"(1)+1(0#7=)cimentos e experincia para reestruturar uma rea organizacional que
enfrenta problemas.
161
Outro aspecto a ser levado em conta na escolha do tipo de recruta5)7.#(?(#(4'.#(&)()I$1.$")52(7'(#"9'7$F',-#2(*"#;11$#7'$1(3+)('.)7&'5('#(

*)";/(*'"'('(<'9'(&$1*#7><)/@(B:(.'5%?5(#1(4'.#")1(0#7.$79)70$'$12(0#5#(
#(4'.#(&)('()5*")1'(0"$'"(7#<'(:")'(#"9'7$F'0$#7'/()(7-#(.)"(*"#;11$#7'$1(
7'(#"9'7$F',-#(0#5(*)";/('&)3+'&#(*'"'(#1(0'"9#1(0"$'&#1@
Pegou a ideia? Tomara que sim!
Finalizando os comentrios sobre as formas de recrutamento, con<)7$)7.)(3+)(<#0C(1'$%'(3+)(#(")0"+.'5)7.#()I.)"7#(*#&)(1)"(0/'11$;0'&#(
em trs categorias, em funo de como a vaga disponvel comunicada ao
mercado de trabalho (MARRAS, 2000):
]( Aberto: recrutamento veiculado pela imprensa e que torna pblicos o nome e o endereo da empresa solicitante;
]( Semiaberto: veiculado na imprensa, mas no torna pblico o
nome da empresa solicitante, apenas seu endereo;
]( Fechado: veiculado na imprensa, mas no torna pblico o
nome da empresa solicitante nem o seu endereo. Normalmente, disponibilizada uma caixa-postal ou um endereo neutro
de email para o candidato enviar o currculo.
Fontes de Recrutamento
162
Agora que voc j conhece as formas de recrutamento e suas respectivas vantagens e desvantagens, interessante aprender sobre as fontes
de recrutamento, de forma que voc seja capaz de escolher a fonte mais
adequada para divulgar uma vaga disponvel.
No que diz respeito ao recrutamento interno, fundamental que a
empresa tenha uma poltica formalizada, com critrios claros e objetivos,
que englobe todos os nveis hierrquicos (DESSLER, 2003).
Outro aspecto importante quanto divulgao da vaga. A organizao
deve dispor de todos os meios de comunicao interna para que todos os funcionrios possam ter acesso s informaes sobre o cargo disponvel (MARRAS, 2000). A empresa pode, por exemplo, utilizar a intranet, enviar emails,
';I'"(0'".'F)1(7#1(5+"'$1(0#5#(0'7'$1(&)(0#5+7$0',-#@
Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrio
atravs de um formulrio padro (formatado em papel ou disponibilizado de
forma eletrnica) que contemple as seguintes informaes:
]( Dados pessoais: nome, endereo, telefone, email, estado civil;
](Formao acadmica: nvel de escolaridade e respectiva instituio de ensino, cursos extracurriculares realizados, nvel
de conhecimento em ingls,
nvel de conhecimento em
O processo de
recrutamento
interno deve
informtica;
ser ter procedimentos transparen]( Dados profissionais:
tes de inscrio dos candidatos vaga
departamento, cargo
(MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).
ocupado atualmente
na empresa, tempo
de experincia no
cargo, principais atividades desenvolvidas,
contribuies pessoais
em relao melhoria das
atividades relacionadas ao cargo
ocupado, participao em projetos desenvolvidos pela organizao;
]( Competncias: descrio dos conhecimentos, das habilidades
e das atitudes do candidato que contribuem para o alcance dos
objetivos da organizao;
]( N?*8&/0$8&($1 breve explanao dos motivos que levaram o
candidato a inscrever-se para a vaga disponvel;
]( Plano de ao: breve descrio das contribuies futuras do
candidato em relao vaga disponvel;
]( Clusula de veracidade: declarao de que as informaes
fornecidas pelo candidato so verdadeiras e legtimas.
]( Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formu/:"$#()5(*'*)/@(E.$/$F',-#(&)(5)0'7$15#(&)(0#7;"5',-#2(1)(#(
formulrio for eletrnico, registrando data e nome do candidato
inscrito;
]( Comprovante de inscrio: entrega ticket ao candidato com
nmero da sua inscrio para a vaga. Se o formulrio for eletrnico, este dever dispor de um mecanismo que possibilite ao
candidato imprimir seu comprovante.
A empresa tambm pode levar em conta os resultados obtidos pelo
candidato na seleo realizada no ingresso na empresa, o histrico dos resultados das avaliaes de desempenho do candidato realizadas pela organizao e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas
de capacitao oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).
163
J em relao ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta

as diversas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas desvantagens.
Quadro 4.5 Fontes de recrutamento externo e
suas vantagens e desvantagens
164
Fonte de
recrutamento
Vantagens
Desvantagens
Cartaz
M"C,2b9"60349
M"V.87,"1234$2J02?@9
M""V4$,2"0."J9."&h.%$9"1%"6,&didatos.
M"V1%/0,19"8,$,"12=07:,$"=,:,3"
referentes a cargos simples.
M" m%Y6079" %34W4269" 1%" 69.0&2cao

M"[3697K,"2&,1%/0,1,"19"70:,$"
8,$," ,-b,$" 6,$4,;" 891%" ,4$,2$"
candidatos inadequados ao
cargo.
Recomendao
M"P$96%339"%69&o.269B
M" `,&121,49" 5" 69&K%6219" 89$"
contato de indicao.
M" [367,$%6%$" ,9" 69&4,49" 93" $%quisitos exigidos para preenchimento do cargo.
M" ]&126,?@9" 891%" 969$$%$" 89$"
meio de parceiro de negcio.
M" ]&126,?@9" 891%" 969$$%$" 89$"
meio de funcionrio da empresa.
M" P91%" 6$2,$" 69&34$,&:2.%&49"

com o contato, no caso de o
candidato ser rejeitado.
M" l%69.%&1,?@9" 891%" 3%$"
subjetiva, levando em conta a
amizade, e no a competncia
do candidato ao cargo.
Ex-funcionrios
<" 1%372:,.%&49" 8$%623," 4%$"

M"n"=,&4,O939"8,$,","%.8$%3,"OW" M"
acontecido
por motivos aceitconhecer o empregado.
veis.
Agncias de
recrutamento e
seleo
M"[=24,":,3493"1%"4%.89"%"1%3perdcio de dinheiro com o processo.

M"c,&45."32:279"1,"%.8$%3,B
M"^%&1%","9U%$%6%$",8%&,3"6,&121,493",1%/0,193",9"8%$-7"19"
cargo.
M" m%$2-6,$" 3%" %.8$%3," 5" $%,7mente sria e idnea.

M"m%$2-6,$"3%"%.8$%3,",8$%3%&ta know-how necessrio.
M"n"8$%6239"/0%","%.8$%3,"69&tratante dos servios da agncia
passe informaes claras sobre
9"8%$-7"1%3%O,19"19"6,$:9B
Agncias de
emprego
M" l%6$04," 6,&121,493" ," =,:,3"

de cargos operacionais
M" l%69.%&1,1," 8,$," $%6$04,$G"
muito utilizada por empresas
que apresentam alta sazonalidade da demanda.
M" [&421,1%3" :9=%$&,.%&4,23" %"
sindicatos podem desempenhar esse papel.
M"g9"6,39"1%"6,$:93"69."U0&?d%3" .,23" %38%6Y-6,3G" 891%"

ocorrer que os candidatos recrutados no sejam os mais
adequados.
M" p%$,7.%&4%" %33%" 4289" 1%"
agncia procurada por candidatos desempregados que
apresentam baixo nvel de
/0,72-6,?@9B"
M" c024,3" =%;%3" 93" 6,&121,493"

3@9"/0,72-6,193G".,3"&@9"893suem experincia.
M" g%6%3321,1%" 1%" ," %.8$%3,"
21%&42-6,$"%".,&4%$"69&4,49"69."
vrias associaes para os diversos cargos da organizao.
M"V4$,2"&h.%$9"$%34$249"1%"6,&didatos.
Associaes
7'(/441(0%14
M"V1%/0,1,"8,$,"$%6$04,$"6,&12datos a vagas de cargos tcnicos e gerenciais.

M" [33,3" ,33962,?d%3" 3@9" ULruns adequados para que seus
membros possam trocar ideias,
.,&4%$"69&4,493"8$9-3329&,23"%"
aperfeioar habilidades.
M"c024,3"1%7,3".,&4\."1%8,$4,mentos voltados recolocao.
M"Q9&4%",1%/0,1,"8,$,"$%6$04,.%&49"1%"8%339,7"/0,72-6,19B
M"a&2=%$321,1%3G"%3697,3"%"6%&tros de integrao podem representar esse papel.
Anncios
M" P91%" 3%$" =%2607,19" %." O9$nais, revistas e rdio.

M"V4$,2".02493"6,&121,493B
M" c%7K9$," ," $%804,?@9" 1," %.presa, atravs da imagem projetada pelo anncio.
M" N%38%$4,." 9" 2&4%$%33%" 19"
candidato.
M" c934$,." 9" 8%$-7" &%6%33W$29"
para ocupar o cargo e as vantagens e os benefcios oferecidos
pela empresa.
Headhunter
(caa-talentos)
M"V1%/0,19"8,$,","69&4$,4,?@9"
de executivos de alto nvel (estratgico).
M"`9&4$,4,?@9"1%"8$9-3329&,7",74,.%&4%"/0,72-6,19"8,$,"9"6,$:9B
M" l,821%;" &," 69&4$,4,?@9" %."
funo da ampla rede de relacionamentos do headhunter.
M"V749"60349B
M"n"8$%6239"/0%","%.8$%3,"69&tratante dos servios passe informaes claras e precisas soJ$%"9"8%$-7"1%3%O,19"19"6,$:9B
Internet
M"[38,?9"%."3%0"324%"8,$,","$%cepo de currculos.
M"c,29$"69&4,49"69.","69.0&2dade, valorizando a imagem da
empresa.
M"Q9$.,?@9"1%"J,&69"1%"1,193B"
M"iW".024,3"%.8$%3,3"2&1%8%&dentes que oferecem este tipo

de servio, as quais infelizmente nem sempre so idneas.
M"N%=%"3%$"%7,J9$,19"1%"U9$.,"
," ,4$,2$" 6,&121,493" 69." 8%$-7"
adequado ao cargo.
M"N%=%"3%$"%7,J9$,19"1%"U9$.,"
a eliminar candidatos que no
convenham ao cargo.
M"N%=%"3%$"=%2607,19"89$".%29"
de canal de comunicao adequado para atrair os candidatos certos para responder ao
anncio.
M" N%=%X3%" %3697K%$" ," .%7K9$"
data para divulgao do anncio.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em GIL (2001)
165
Com todas essas informaes, voc j capaz

&)( ")J).$"( )( )10#/=)"( 3+'/( ?( '( 5)/=#"( 4#7.)( &)(
Para conhecer
melhor
as fontes de
recrutamento para cada cargo e cada empresa!
recrutamento, acesse o site
A escolha adequada da forma e das
da Catho:
http://www.catho.com.br/
respectivas fontes de recrutamento contribuem para que a organizao no s atraia
0'7&$&'.#1( 3+'/$;0'&#1( *'"'( #( 0'"9#2( 0#5#(
.'5%?5( 1-#( &).)"5$7'7.)1( *'"'( )/)<'"( '( );cincia, diminuir o tempo e reduzir os custos do
processo de recrutamento.
4.2.6.1.2 Subsistema de aplicao de pessoas
166
Este subsistema de recursos humanos tem como objetivo criar com

o novo participante da organizao os primeiros laos que os mantero
integrados. Realiza-se uma socializao, responsvel por fazer com que o
novo colaborador renuncie uma certa parcela de sua liberdade para aceitar as normas de comportamento e o conjunto de atitudes propostos pela
organizao.
Entre as atividades realizadas neste subsistema, so envolvidos essencialmente:
Gerente: o gerente a imagem da organizao; neste sentido, o
gerente responsvel pelo trabalho do novo colaborador essencial no processo de aplicao de pessoas, devendo acompanhar e cuidar do iniciante
em seus primeiros dias na organizao.
Grupos de trabalho: a integrao do novo colaborador pode ser
uma tarefa compartilhada tambm com o grupo de trabalho do qual far
parte, servindo de apoio e dando nfase ao esprito de equipe.
Programas de integrao: so programas intensivos de treinamento e capacitao que ocorrem nas primeiras semanas de trabalho dos
novos colaboradores. Estas atividades so normalmente coordenadas e
propostas pelos responsveis de Recursos Humanos em conjunto com os
9)")7.)1(&'1(:")'1()7<#/<$&'1()(.C5(0#5#(;7'/$&'&)(4'5$/$'"$F'"(#1(7#<#1(
integrantes com a linguagem utilizada na organizao, seus costumes,
rituais, sua estrutura organizacional, a misso da organizao, seus produtos e servios, seus objetivos, entre outras questes pertinentes.
Tambm importante que estes programas contemplem a descrio adequada do cargo e as funes a ele inerentes, que faro parte da
"#.$7'( &)( ."'%'/=#( &#( 7#<#( $7.)9"'7.)@( l)<)( ;0'"( 0/'"#( .'5%?5( 0#5#(
o seu trabalho ser avaliado e quais os servios e benefcios dos quais

pode fazer uso na empresa.
Avaliao 360 graus

Empresas que valorizam o envolvimento dos funcionrios, que usam
interessante
sistemas de equipes de trabalho ou
observar que, dentre tantos
mtodos de avaliao de desempedesenvolvem programas de quanho,
a avaliao 360 graus tem despon/$&'&)( .#.'/( *#11+)5( *)";/( *'"'(
tado como processo de feedback capaz de
criar sistemas mais complexos
motivar a criao de um ambiente favorvel
aos relacionamentos, troca de experincias
de avaliao de desempenho, os
e conhecimentos, ao alcance de resultados e
chamados 360 graus.
principalmente ao desenvolvimento organiNa avaliao de 360 graus,
zacional e profissional (ALMEIDA, 1999).
o desempenho avaliado atravs
do feedback de todos que formam
os crculo de contatos dirios do funcionrio. As empresas buscam, com isso,
uma avaliao mais ampla e precisa do funcionrio, em que vrios aspectos do comportamento do funcionrio possam
ser expostos.
Na avaliao 360 graus, o indivduo avaliado por subordinados,
superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN; 2003). Trata-se de avaliao muito mais
rica, pois desenvolvida com base em informaes vindas de todos os
lados, favorecendo a adaptabilidade e o ajustamento do empregado s
demandas requeridas quanto ao trabalho por ele desenvolvido na organizao (GIL, 2000).
um mtodo democrtico e participativo, mas que requer estrutura
por parte da empresa e maturidade por parte dos colaboradores para ser
utilizado de forma efetiva (DUTRA, 1996). Alm disso, bastante trabalhoso na medida em que envolve um grande nmero de avaliadores para
cada empregado (GIL, 2000).
Para que esse tipo de avaliao seja encarado de maneira mais
natural e sem ressalvas pelos funcionrios, interessante que comece
apenas como um sistema de feedback para o desenvolvimento de carreiras e no esteja ainda atrelado remunerao. Com o tempo, as pessoas
se acostumam com a avaliao, e a sim as promoes e as recompensas
podem partir destes resultados.
167
O sucesso de avaliaes de 360 graus depende de vrios fatores,

como a garantia do anonimato; a responsabilidade pelas respostas; a neutralidade de julgamento; o uso de mtodos estatsticos, principalmente
5?&$'1(*'"'(0#5%$7'"('1('<'/$',G)1n('($&)7.$;0',-#(&)(*#11><)$1(z<$)1)1{(
em relao a preferncias pessoais.
O quadro a seguir sintetiza os prs e contras da avaliao 360 graus.
Quadro: Prs e contras da avaliao 360 graus
Prs
Contras
M"<"3234%.,"5".,23",J$,&:%&4%"89$"$%0&2$"
respostas de vrias perspectivas.
M"V"/0,721,1%"1,3"2&U9$.,?d%3"5".%7K9$B
M" `9.87%.%&4," ,3" 2&262,42=,3" 1%" 8$9gramas de Qualidade Total, enfatizando
clientes e equipes internos/externos.
M" P91%" 30,=2;,$" &9?d%3" 4%&1%&6293,3" %"
preconceitos, visto que o feedback vem
de mais pessoas, e no somente de um
indivduo.
M" <" feedback de colegas e de outros
contribui para o autodesenvolvimento do
funcionrio.
M" <" 3234%.," 5" 69.87%b9" &," 69.J2&,?@9"

de todas as respostas.
M"<"feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionrio sen42$" /0%" 93" $%389&1%&4%3" -;%$,." ,7:0."
compl contra ele.
M"P91%"K,=%$"982&2d%3"69&A24,&4%3G"%.J9ra precisas, de cada ponto de vista respectivo.
M"<"3234%.,"$%/0%$"4$%2&,.%&49"8,$,"U0&cionar bem.
M" <3" U0&629&W$293" 891%." IO9:,$e" 69." 9"
sistema, dando avaliaes invlidas uns
sobre os outros.
M"<3",=,72,19$%3"891%."&@9"3%"$%389&3,bilizar por suas avaliaes, se elas forem
annimas.
Fonte: Bohlander (2003, pg. 224)
168
Para a implantao de uma avaliao de 360 graus, devemos seguir

alguns passos importantes, como a determinao de quem vai avaliar,
com qual periodicidade e critrios. O instrumento deve ser construdo e os
avaliadores, treinados. Geralmente, montado um guia de avaliao, para
tornar o processo claro e objetivo. Depois o instrumento aplicado e, por
;52(#1(&'&#1(1-#('7'/$1'&#1@
Como vimos, apesar de complexa, a avaliao de 360 graus bas.'7.)(0#5*/).'()(0#71)9+)(")1+/.'&#1(5'$1(;&)&$97#1()($7.)")11'7.)1(*'"'(
as pessoas e para a empresa.
4.2.6.1.3 Subsistema de manuteno de pessoas

Este subsistema de recursos humanos envolve atividades relacionadas reteno dos colaboradores na empresa. Entre as principais prticas
associadas, podemos destacar plano de benefcios, segurana e higiene no
trabalho, relaes sindicais, entre outras.
A remunerao costuma ser a primeira forma de realizar a manu.)7,-#( &)( .'/)7.#12( ';7'/( '1( *)11#'1( *"#0+"'5( &)1)7<#/<)"( $7$0$'/5)7.)(
'.$<$&'&)1(*"#;11$#7'$1(0#5(#(#%A).$<#(&)(0#5*)71',-#(;7'70)$"'2(#(3+)(
no devemos considerar como a nica fonte de motivao, como algumas
empresas costumam fazer.
A administrao de salrios um conjunto de normas e procedimentos que visam regular as estruturas salariais de forma justa e equitativa na
organizao, tanto em nvel interno, ocorrendo pela correta avaliao e
0/'11$;0',-#(&#1(0'"9#12(0#5#()5(7><)/()I.)"7#2(#0#"")7&#(*#"(5)$#(&)(
pesquisas salariais.
Devemos compreender tambm que o salrio uma das formas de
compensao pelo esforo de trabalho e dedicao do colaborador, porm
no a nica forma de compensao, que pode ser apresentada aos colaboradores de diversas formas:
Direta
Salrio direto
Prmios
Comisses
Financeira
Compensao
!"#$%&'&()*+'
Indireta
Descanso semanal
remunerado
Frias
,$-+'.%('/0)1
Gorjetas
Horas extras
13 salrio
Adicionais diversos
Reconhecimentos
,$234#)1.5'
Segurana ao
emprego
Orgulho
Figura 37 Tipos de compensao

169
Atualmente, os benefcios sociais exercem papel fundamental na

manuteno de talentos , pois so eles facilidades, convenincias e vantagens que as empresas costumam oferecer aos seus colaboradores em troca
do trabalho. Esses benefcios costumam ser aplicados com o objetivo de
poupar alguns esforos e preocupaes por parte dos colaboradores, melhorando a qualidade de vida. So to importantes atualmente que constituem
meios de manuteno de talentos indispensveis a qualquer organizao
que pretenda manter seus talentos aplicados, produtivos e motivados.
Esses benefcios sociais podem ser divididos entre aqueles garantidos por lei, como, por exemplo, frias e abono de frias, aposentadoria,
auxlio doena, salrio maternidade, adicional de horas extras, adicional
noturno, entre outros, e aqueles considerados espontneos, os quais costumam fazer a diferena entre uma organizao realmente preocupada com
a manuteno de seus talentos e uma empresa que simplesmente cumpre
'(/)9$1/',-#@(P7.")(#1(%)7)4>0$#1()1*#7.87)#12(*#&)5#1(0$.'"(9"'.$;0',-#(
natalina, servio social, planos de previdncia privada, estacionamento
gratuito e privativo, agncia bancria no local de trabalho, assistncia
mdico-hospitalar diferenciada, planos de seguro de vida, entre outros.
Finalizando este conjunto de esforos para manuteno de talentos,
e no menos importantes, apresentam-se as condies de trabalho, segurana e clima organizacional, que devem ser positivos para garantir o
resultado dos esforos para manter os talentos na organizao.
Compreendemos, ento, que dessa forma o conjunto de aes de
manuteno de talentos deve ser integrado de forma a garantir uma variedade de compensaes que na percepo do colaborador sejam interes1'7.)1(#(1+;0$)7.)(*'"'(5'7.)"(#(4+70$#7:"$#(7'()5*")1'(5)15#(&$'7.)(&)(
possveis ofertas de outras empresas.
4.2.6.1.4 Subsistema de desenvolvimento de pessoas
170
Este subsistema responsvel por proporcionar o desenvolvimento

e a capacitao das pessoas, que por sua vez garantiro o desenvolvimento organizacional.
responsvel por garantir que todos os colaboradores saibam exatamente o que fazer em seu trabalho, proporcionando, assim, a condio
de que operem os equipamentos de forma segura e produtiva, tomem decises sobre as prioridades, estabeleam rotinas consistentes de trabalho e
realizem suas atividades com qualidade.
Embora ao ser contratado pela empresa o colaborador traga consigo

uma srie de conhecimentos, talentos, habilidades e experincias, ainda
assim necessrio que aprenda a se comportar na nova empresa, realizar
as tarefas de acordo com seus padres de desempenho e qualidade. Assim,
essas pessoas precisam ser treinadas para que possam executar suas atividades de acordo com os mtodos e processos que so estabelecidos pela
empresa; esta a funo deste subsistema.
O desenvolvimento de programas para o treinamento de pessoal
tem sido foco de preocupao das empresas desde o incio do sculo XX.
Observa-se que, durante esse perodo de tempo, com o advento das diversas escolhas da administrao, houve evoluo em relao ao contedo do
treinamento (GIL, 2001).
Para os seguidores dos princpios difundidos pela Escola Clssica
de Administrao, o objetivo dos programas de treinamento de pessoal
era preparar os funcionrios para que eles desempenhassem as tarefas do
5#&#(*")10"$.#()(7#(.)5*#(*'&"-#(&);7$&#(*)/'(#"9'7$F',-#@(R(;7'/$&'&)(
&#(.")$7'5)7.#()"'(5'I$5$F'"('();0$C70$'(7#(."'%'/=#2()/)<'7&#('(*"#&+tividade da organizao ao mais alto nvel (MAXIMIANO, 2006).
Com o advento da Escola das Relaes Humanas, a organizao
passou a ser vista como um sistema social, e a gesto dos fatores psicol9$0#1(")/'0$#7'&#1('#(."'%'/=#(.#"7'"'5X1)(#(*#7.#(0)7."'/(*'"'('();0$C7cia no trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Assim, as empresas passaram a desenvolver programas de treinamento voltados aos fatores psicossociais do indivduo, destacando-se
temas como o relacionamento interpessoal, a integrao do indivduo
organizao (GIL, 2001).
A Escola da Qualidade preocupou-se principalmente com a eliminao de desperdcios e a fabricao com qualidade (MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse contexto, as empresas buscaram formatar treinamentos focados na polivalncia das habilidades dos funcionrios e no desenvolvimento da capacidade de resolver problemas e atuar corretivamente sobre eles
(SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995). Outro aspecto alvo dos treinamentos era a preveno de falhas (RIBEIRO, 2003).
Com adoo do Enfoque Sistmico pela Administrao, a rea de
Recursos Humanos passou a considerar o treinamento de forma mais abrangente, levando em conta as necessidades e as aspiraes do indivduo, suas
5#.$<',G)1()(1+'1(&$;0+/&'&)1(&)('*")7&$F'9)5(KDRrNDNReL2(STTqV@
171
Como consequncia dessa nova viso, o processo de treinamento

4#$(1$1.)5'.$F'&#(7'1(1)9+$7.)1().'*'1^($&)7.$;0',-#(&'1(7)0)11$&'&)1(&)(
treinamento, elaborao do plano de treinamento, execuo do programa
e avaliao do treinamento (RIBEIRO, 2006).
Figura 38
172
Apesar de todas as mudanas em relao ao processo de treinamento, o que se observa na prtica que muitas empresas ainda tratam
o tema sem a devida importncia, enxergando os colaboradores como
recursos para produo, padronizando os treinamentos realizados, sem
levar em conta as reais necessidades de cada indivduo e rea organizacional (GIL, 2001).
No entanto, as contingncias do atual ambiente competitivo vm
alterando a forma como muitas organizaes lidam com o processo de
treinamento (DESSLER, 2003). Dentre as principais mudanas observadas destacam-se (GIL, 2001):
]( a rea de treinamento passa a ser mais de apoio do que de
execuo, tendo como atribuio assessorar o corpo gerencial
em relao s determinao das estratgias mais adequadas de
treinamento, fornecendo o suporte necessrio para a operacionalizao de cada uma das etapas do processo de treinamento;
]( cabe ao gerente de cada rea organizacional a responsabilidade
de incentivar a elevao do grau de maturidade e capacitao
&)(1)+1(1+%#"&$7'&#12($&)7.$;0'7&#(3+'$1(='%$/$&'&)1(*")0$1'5(
ser aprimoradas;
]( <)"$;0'X1)( .)7&C70$'( '( +5( 5'$#"( $7<)1.$5)7.#( )5( '.$<$&'&)1(
de treinamento, bem como um aumento no tempo destinado ao
treinamento dos empregados.
Aps essa viso da evoluo do processo de treinamento, esperamos
que voc esteja convencido da importncia desse processo para a gesto
efetiva de pessoas, bem como esteja fortemente motivado a aprender

0#5#(&);7$"()1."'.?9$'1()(#*)"'0$#7'/$F'"(*"#9"'5'1(&)(.")$7'5)7.#@
O treinamento pode ser conceituado um esforo planejado, organizado,
especialmente projetado para auxiliar os colaboradores a aperfeioarem
suas capacidades, aprenderem novos mtodos de trabalho, ampliarem
seus conhecimentos e habilidades, alcanando assim melhor nvel de
desempenho no trabalho (DESSLER, 2003).
Observa-se que as reas de enfoque

do treinamento tm se expandido nos
H poucos anos
Y/.$5#1( '7#12( &$<)"1$;0'7&#X1)( KQNo treinamento costumava
concentrar-se no ensino de habiliBEIRO, 2006).
dades tcnicas, mas hoje o treinamento
O treinamento um propode significar educao complementar,
cesso de assimilao, que produz
ensinando, por exemplo, os funcionrios a
construrem tabelas e grficos, bem como
um estado de mudana no conanalis-las (DESSLER, 2003). O treinamento
junto de Conhecimentos, Habipode tambm desenvolver habilidades
lidades e Atitudes (CHA) de cada
interpessoais (comunicao, trabalho em
equipe) e de tomada de deciso (GIL,
trabalhador, uma vez que imple2001).
5)7.'( #+( 5#&$;0'( '( %'9'9)5( *'"ticular de cada um (MARRAS, 2000).
O conjunto individual de conhecimentos,
habilidades e atitudes deve estar em unssono com
o cargo ocupado pelo colaborador na organizao (DUTRA, 2004).
Mtodos de treinamento de pessoas

Normalmente, apresentam-se trs tipos de treinamentos utilizados
pelas organizaes:
Treinamento com foco em transmisso de informaes e conhecimentos: sua operacionalizao e seu contedo so voltados para
garantir a transmisso de informaes e conhecimentos necessrios para
a correta realizao das atividades inerentes ao cargo, ou seja, informaes sobre o trabalho, produtos, servios, regras e normas, estrutura
organizacional, entre outros. Normalmente ocorre numa sala de aula e
todos os novos integrantes da organizao devem passar por ele, ainda
na fase de integrao.
173
Treinamento com foco em desenvolvimento de habilidades: este

treinamento tem como objetivo garantir o desenvolvimento de habilidades
chave necessrias para a plena realizao do trabalho. Normalmente se dirige a operacionalizao de mquinas, equipamentos como computadores
e seus sistemas, preenchimento de formulrios, rotinas e sequncias de
atividades, direo defensiva de veculos, entre outras. Esses treinamentos
so orientados para o aprimoramento ou desenvolvimento de habilidades
j dominadas ou no pelos colaboradores.
Treinamento com foco em desenvolvimento de atitudes: normalmente este tipo de treinamento direcionado para a mudana de
atitudes indesejadas e negativas para atitudes positivas e desejadas. So
aplicados treinamentos desse tipo com aes diretamente orientadas a
relaes humanas, desenvolvimento de hbitos e atitudes voltados para
os clientes e usurios, visando melhorar o tratamento destes e dos colegas de trabalho, ajustando comportamentos, conduo de processos de
<)7&'1(#+('.)7&$5)7.#2(&$;0+/&'&)1()(%'"")$"'12()7.")(#+."#1@(
Seja qual for o tipo ou o foco do treinamento, ele deve ser concebi&#()5('/9+5'1(4'1)1()1*)0>;0'1(0#74#"5)(;9+"'('%'$I#^(
Determinao
de necessidades
Programao
do treinamento
Execuo do
treinamento
Avaliao dos
resultados do
treinamento
Figura 39 Fases do processo de treinamento

Fonte: Elaborado pelo autor
4.2.6.1.5 Subsistema de monitorao de pessoas
174
J se sabe que aquilo que no monitorado ou controlado no pode

ser gerido ou administrado, j que para a devida tomada de decises so
necessrias informaes oriundas destes processos, neste sentido o subsistema de monitorao de recursos humanos responsvel por fornecer
)11'1($74#"5',G)1()(9'"'7.$"(#('0#5*'7='5)7.#(&'1(',G)12(<)"$;0'7&#(1)(
os planos esto sendo devidamente cumpridos, se as metas e os objetivos
esto sendo alcanados e se o desempenho est dentro do esperado.
A principal caracterstica, portanto, desse subsistema o controle,
que tem como objetivo garantir o bom andamento das atividades, de acordo com o planejado. Qualquer desvio ou distoro deve ser corrigido, to
/#9#(1)A'($&)7.$;0'&#@
Aqui essencial o papel do gerente no entendimento de quais so as

reas ou atividades mais crticas, sendo estas as que necessitam monitoramento e controle mais intensos, reservando a elas os maiores esforos, enquanto outras reas ou atividades menos crticas podem ser monitoradas e
controladas de maneira mais branda, exigindo menos esforos e recursos.
O controle nada mais do que a comparao entre o desempenho
esperado e o desempenho alcanado.
Desempenho
esperado
(planejado)
Comparao
Desempenho
alcanado
(realizado)
Figura 40 Controle
p:(#(*"#0)11#(&).'/='&#(&)(0#7."#/)(*#&)(1)"(&);7$&#(0#74#"5)()1quema ab seguir:
Estabelecimento
de padres
desejados
!"#$%&$''()*+
Monitorao
do desempenho
Comparao do
desempenho com
os padres
Figura 41 Processo de controle
Desligamento de pessoas
Desligamentos de pessoas de uma empresa podem ocorrer por motivos organizacionais quanto por deciso do prprio colaborador, ou seja,
a empresa pode decidir desligar um colaborador por motivos de baixo
desempenho, comportamentos e atitudes inadequados, crises, enxuga175
176
mento de quadro de funcionrios, entre outros. Por outro lado, o prprio

colaborador pode espontaneamente decidir se desligar da empresa por ter
conseguido uma vaga em outra empresa, por no estar satisfeito com as
condies de trabalho ou compensao oferecida, por motivos pessoais
0#5#( 5+&'7,'( &)( ")1$&C70$'2( 7'10$5)7.#( &)( ;/=#( #+( 3+'$13+)"( #+."'1(
necessidades de cunho pessoal.
Quando o processo de desligamento iniciado pela organizao,
certamente gera uma carga de emoes e matria de inmeras discus1G)12(&)<)7&#(1)"(0#7&+F$&#(&)(4#"5'(*"#;11$#7'/()('&)3+'&#2(0#5(5+$.'(
ateno e cautela. importante ressaltar que este processo deve ser adotado apenas quando se esgotam as alternativas e no se encontram opes
melhores a serem adotadas.
Normalmente, o comunicado de desligamento deve ser realizado
pelo gestor da rea. O colaborador que ser desligado precisa receber um
feedback sobre o motivo da demisso, para poder ter possibilidades de
gerar mudanas, sejam comportamentais ou tcnicas, para a atuao numa
futura empresa. Este feedback deve ser acompanhado de argumentos consistentes pois, quando amparado por mensurao de desempenho, torna-se muito mais tranquilo e transparente, tanto para o gestor quanto para o
colaborador.
Quando este feedback(?(+5'(0#71.'7.)(7'(<$&'(*"#;11$#7'/(&#(0#/'borador, o processo de desligamento tem muito mais chances de no ser
traumtico, pois ele j tem informaes ao longo de sua atividade na empresa, que lhe oferece pistas claras e objetivas sobre o seu desempenho;
ter dados exatos e corretos so essenciais para que haja transparncia.
Este processo tambm pode ser acompanhado por uma pessoa da
rea de Recursos Humanos da empresa, para garantir imparcialidade no
comunicado. Nota-se que nem sempre os gestores esto aptos a dar esse
0#5+7$0'&#2(*#"($11#('(*")1)7,'(&)(+5(*"#;11$#7'/(&)(Q)0+"1#1(B+5'nos essencial.
Independentemente do motivo que levou ao desligamento, tendo
sido resultado da escolha da organizao ou do colaborador, essencial
seguir alguns passos para a correta conduo do processo:
O processo deve ser planejado: assim como outras atividades
da empresa, o processo de desligamento deve ser um processo plane-
jado. O responsvel pela realizao do mesmo deve atuar ativamente

para que o processo seja planejado de forma a garantir seu bom andamento e aplicao.
Deve-se escolher o melhor momento: a comunicao do desligamento deve ser realizada em local tranquilo, no podendo haver
interrupes. O comunicado tambm no deve ser feito na frente de
outros colaboradores, sendo mais adequado se realizado de maneira
reservada e discreta. Outro cuidado que o desligamento deve ser realizado no comeo da semana, pois desta forma haver mais dias teis
*'"'( 3+)( #( *"#;11$#7'/( &)1/$9'&#( *#11'( %+10'"( 7#<'1( #*#".+7$&'&)1(
e fazer contatos, absorvendo melhor a notcia. Se este comunicado
#0#"")( *"dI$5#( '#( ;7'/( &)( 1)5'7'2( *#&)( 1)"( +5'( 4#7.)( &)( )1.")11)( )(
ansiedade muito grande.
Deve-se escolher a pessoa adequada: geralmente o lder ou o
")1*#71:<)/( &$").#( *)/#( ."'%'/=#( &#( *"#;11$#7'/( '( 1)"( &)1/$9'&#2( '3+)/)(
que mantinha contato mais prximo e direto com ele, responsvel pelo
seu desempenho, para explicar melhor a situao de desligamento e ga"'7.$"(3+)(#(<>70+/#(&)(0#7;'7,'()1.'%)/)0$&#(7-#(1)A'(*")A+&$0'&#@(Z#5#(
j exposto, o departamento de Recursos Humanos atua como auxiliar neste processo oferecendo informaes tcnicas.
Deve-se esclarecer tudo para todos: assim que algum demitido, a rdio peo ou rdio corredor comea a entrar em ao, pessoas
comeam a especular os motivos do desligamento, comea-se a falar de
demisses em massa, crises, extino de cargos e funes, aumentando a
'71$)&'&)(&'3+)/)1(3+)(;0'5@(!#"()11)1(5#.$<#12(#(/>&)"(&'()3+$*)(&)<)(
4'F)"(+5'(0#5+7$0',-#(#;0$'/(&#1(5#.$<#1(3+)(/)<'"'5([(&)5$11-#(*'"'(
").$"'"(*#11><)$1(&Y<$&'1()(&'"(;5([1()1*)0+/',G)1@(
Deve-se fazer uma entrevista de desligamento: esta entrevista tem
."C1(#%A).$<#1(%:1$0#1('(1)")5(#%1)"<'&#1^(#4)")0)"(1+*#".)(*'"'(#(*"#;1sional que est sendo desligado, tratando-se de uma importante questo
tica e social da empresa; investigar os motivos do desligamento para que
a empresa possa realizar mudanas em relao s suas prticas de reten,-#(&)(.'/)7.#1n()(."'%'/='"('($5'9)5(&'()5*")1'2(*'"'(3+)(#(*"#;11$#7'/(
desligado no saia com uma imagem negativa da organizao.
177
Atividades
01. O que administrao de operaes?
02. Explique planejamento e controle da produo.
03. Como a estratgia se relaciona com a administrao de operaes?
04. Explique a funo da administrao de Recursos Humanos.
05. Quais so os subsistemas de Recursos Humanos?
178
06. Porque a organizao deve realizar avaliao de desempenho?
07. Para quem as avaliaes de desempenho prestam auxlio e oferecem

informaes?
08. Como a organizao pode reter seus talentos?
09. Quais os passos para a correta realizao do processo de desligamento

de pessoas?
Reflexo
Administrao da Produo termo usado pelas atividades, decises

e responsabilidades dos gerentes de produo. Um sistema de produo
transforma insumos (matrias-primas, pessoal, equipamentos, instalaes,
.)07#/#9$'12(")0+"1#1(;7'70)$"#1().0@V()5(1'>&'1(K%)71()t#+(1)"<$,#1V@(
179
Os negcios no podem obter sucesso sem as funes marketing,

;7'7,'1()(*"#&+,-#@(a)5(*"#&+,-#2(7)7=+5(*"#&+.#(#+(1)"<$,#(*#&)"$'(
ser produzido; sem marketing, nenhum deles poderia ser vendido, e sem
'( 4+7,-#( ;7'70)$"'2( #( 4"'0'11#( ;7'70)$"#( 1)"$'( )5$7)7.)@( P5%#"'( )11'1(
reas atuem independentemente de forma a atingir suas metas funcionais
individuais, elas devem trabalhar em conjunto para atingir as metas organizacionais: lucratividade, sobrevivncia e crescimento em um clima
empresarial dinmico.
A forma como os povos da Antiguidade produziam produtos era
diferente dos mtodos de produo atuais. A administrao da produo
)<#/+$+( '.?( 1+'( 4#"5'( '.+'/( $7J+)70$'&'( *)/'1( 0$"0+71.870$'1( &)( 0'&'(
5#5)7.#(=$1.d"$0#@(R(;9+"'(kS($/+1."'(3+)('(R&5$7$1."',-#(&'(!"#&+,-#(
resultado do arranjo das teorias do passado e de novas formas de gerir
sistemas produtivos.
Revoluo
industrial
Administrao
cientfica
Persquisa
operacional
Desenvolvimento
atual
Evoluo contnua da administrao da produo
Perodo
ps-guerra
civil
Relaes
humanas e
behaviorismo
Futuro
Revoluo
dos
servios
Figura 42 A evoluo da Administrao da Produo Adaptado de Gaither e Frazier (2005)
180
A Administrao da Produo tem atualmente seis fatores que so

os mais importantes na viso de Gaither e Frazier (2005, p. 14), de acordo
0#5(1+'1()I*)"$C70$'1(0#5(#(5)"0'&#('5)"$0'7#2(<)"$;0'X1)^
]( Realidade da competio global;
]( x+'/$&'&)2(1)"<$,#('#(0/$)7.)()(&)1';#1(&)(0+1.#n
]( Rpida expanso da tecnologia de produo;
]( Contnuo crescimento do setor de servios;
]( Escassez de recursos da produo;
]( Questes de responsabilidade social.
A competitividade do mercado de hoje determina que, para uma

organizao permanecer competitiva, deve considerar as opinies dos
clientes no desenvolvimento de seus produtos e servios. Para isso, a
empresa deve determinar internamente estratgias competitivas em todas as reas que podem gerar valor para o cliente, como estratgias de
")&+,-#(&)(0+1.#1@(l)7.")(.#&'1('1()1."'.?9$'12('(&);7$&'(*'"'('(5'7+4'.+"'(.)5(9"'7&)($7J+C70$'(*#"3+)()7<#/<)(0+1.#12(3+'/$&'&)2(J)I$%$/$&'&)2(0#7;'%$/$&'&)()(*"'F#1@
R(9)1.-#(&)(*)11#'1(1#4")+(5+$.'1('/.)"',G)1(7#1(Y/.$5#1('7#12('(;5(
de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcanar seus
objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
um processo complexo e dinmico que exige planejamento das
*#/>.$0'1()(&'1(*":.$0'1('(1)")5($5*/'7.'&'12('(;5(&)(3+)()1.'1(<'/#"$F)5(
os talentos da organizao e ao mesmo tempo gerem comprometimento
por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dos
objetivos da organizao.
A evoluo da rea de gesto de pessoas est relacionada no s
0#5('()<#/+,-#(&#(*)71'5)7.#()5(R&5$7$1."',-#2(5'1(.'5%?5(")J).)('1(
necessidades da organizao no que diz respeito s mudanas do ambiente
competitivo.
Para auxili-lo na assimilao das informaes sobre a evoluo
histrica da gesto de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma sntese
sobre o assunto.
Quadro 4.6 Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas

Fase
Principais caractersticas
Administrao
de
pessoal
M"Q0&?@9"%b%604,1,"8%7,"69&4,J2721,1%B
M"P%339,3"3@9"69&321%$,1,3"0."$%60$39"1,"9$:,&2;,?@9B"
M"`9&U%$\&62,"193"$%:234$93"1,3"K9$,3"4$,J,7K,1,3G"1,3"U,74,3"
e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou
de desconto.
M"`9&4$97%"1,"8$91042=21,1%B
M"[.233@9"1,"U97K,"1%"8,:,.%&49B
181
M"D4,403"1%"W$%,"9$:,&2;,629&,7B
M"`021,$"193",38%6493",1.2&234$,42=93"%"O0$Y12693"$%U%$%&4%3",9"
empregado.
M"`021,$"193"8$96%3393"1%",1.233@9"%"1%.233@9"1%"U0&629&W$293B
M" m%$2-6,$" 3%" 9" K9$W$29" 1%" 4$,J,7K9" %34W" 3%&19" %U%42=,.%&4%"
cumprido.
Departamento
de
pessoal
M"V69.8,&K,$"9"$%:234$9"1%"U,74,3G",4$,393"%"$%,72;,?@9"1%"K9ras extras.
M"P$9:$,.,$"%"69&4$97,$",3"U5$2,3"193"%.8$%:,193B
M"`9&4$97,$",3"3972624,?d%3"1%",12,.%&49"3,7,$2,7B
M" m%$2-6,$" 3%" ,3" 7%23" 4$,J,7K234,3" %34@9" 3%&19" %U%42=,.%&4%"
cumpridas.
M"[.242$"9"$%7,4L$29"1%"U97K,"1%"8,:,.%&49B
M"]&U9$.,$"93"=,79$%3","3%$%."8,:93q1%369&4,193",9"Q2&,&6%2$9B
M"]&U9$.,$"$%:234$93"8,$,"`9&4,J2721,1%"
M"m,79$2;,?@9"1,3"$%7,?d%3"K0.,&,3"&9"4$,J,7K9B
Administrao
e/ou
departamento de
recursos humanos
M"[34$040$,?@9"193"8$96%3393"1%"$%60$393"K0.,&93k"$%6$04,mento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de

desempenho, carreira e remunerao.
M"l%7,629&,.%&49"%"&%:962,?d%3"69."93"32&126,493B
M"Q9$&%62.%&49"1%"2&U9$.,?d%3"8,$,",",74,",1.2&234$,?@9"49mar decises.
M"V0bY729",93"1%.,23"1%8,$4,.%&493"%."$%7,?@9"j3"&%6%3321,des e aos problemas com os empregados.
M"V.J2%&4%"1%"4$,J,7K9".,23"8,$42628,42=9B
M"[.8$%:,19"8,33,","3%$"=2349"69.9"0."8,$6%2$9"1,"%.8$%3,B
Gesto
de
pessoas
182
M" [3U9$?9" %U%42=9" 89$" 8,$4%" 1," 9$:,&2;,?@9" %." 69.8,$427K,$"

com os empregados suas crenas e seus valores.
M"[3U9$?9"1,"%.8$%3,"8,$,"/0%"93"%.8$%:,193"3%"69.8$9.%tam com os resultados a serem atingidos.
M"[.8$%:,193"69796,."j"1238932?@9"1,"%.8$%3,"3%03"69&K%cimentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e
das metas.
M"[.8$%:,19"8,33,"3%$"6K,.,19"1%"697,J9$,19$B"
Gesto estratgica
de
pessoas
M"V72&K,$",3"69.8%4\&62,3"2&12=210,23"j3"6,8,621,1%3"9$:,&2zacionais e s competncias essenciais da organizao.

M"]1%&42-6,$"%"308$2$",3"6,8,621,1%3"9$:,&2;,629&,23B
M"N%3%&=97=%$",3"69.8%4\&62,3"193"697,J9$,19$%3B
M"`97,J9$,19$%3"3@9"69&321%$,193"9"6,824,7"2&4%7%640,7"19"&%gcio.
M"c91%79"%34$,45:269"1%":%34@9"1%"8%339,3"1%=%"3%$"6,8,;"1%"
reter talentos e comprometer colaboradores.
M"[.8$%3,"1%=%",:$%:,$"=,79$"%U%42=9",9"697,J9$,19$B
M"c91%79"1%":%34@9"89$"69.8%4\&62,3"69.9"0.,"8$98934,"69&creta para a gesto estratgica de pessoas.
M"r&U,3%"&,"6$2,?@9"%"&9",8$2.9$,.%&49"193"8$96%3393"1%"$%crutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e remunerao.
Fonte: Elaborado pelo autor com base na reviso terica apresentada no item.
Assim, atualmente a rea de gesto de pessoas deve selecionar,

capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da organizao e capazes de colocar suas competncias em ao para encontrar
solues efetivas para os problemas enfrentados pela organizao, criar
produtos e servios inovadores e gerar resultados sustentveis, mantendo
a competitividade da organizao (DUTRA, 2004).
A rea de gesto de pessoas deve ter uma viso de prestadora de
servios organizao, buscando criar, atualizar e manter um sistema de
gesto de pessoas adequado aos objetivos empresariais e s suas relaes
com o ambiente (DESSLER, 2003).
Alm disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relao s demais reas
organizacionais quando estas extrapolam o nvel de presso e cobrana
por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).
!'"'('.+'"(0#5(1+0)11#(7'(:")'(&)(9)1.-#(&)(*)11#'12(#(*"#;11$#7'/(
deve no s ter domnio dos conceitos, dos mtodos e das tcnicas inerentes aos processos da rea (administrao de pessoal, recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e
remunerao), como tambm deve ter uma viso holstica das demais reas da administrao (estratgia, marketing, desenvolvimento de produtos,
produo, logstica, ps-vendas, tecnologia de informao, controladoria
)( ;7'7,'1V2( '( ;5( &)( ."','"( *#/>.$0'1( )( )1."'.?9$'1( 3+)( 1'.$14','5( [1( 7)cessidades dessas reas no que se refere gesto de pessoas (DESSLER,
183
184
STTfV@(L(*"#;11$#7'/(.'5%?5(&)<)()1.'"('.+'/$F'&#()5(")/',-#([()0#7#mia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).

\()11)70$'/(3+)(#(*"#;11$#7'/(.)7='(*)/#(5)7#1(0+"1#(1+*)"$#"()5(
uma rea humanista, como administrao, psicologia, sociologia (GIL,
2001), e que tenha facilidade para estabelecer relaes proveitosas com
os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituies externas organizao, como sindicatos, organizaes do terceiro setor e
rgos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
i$7'/$F'7&#2( #( *"#;11$#7'/( &'( :")'( &)( 9)1.-#( &)( *)11#'1( &)<)( &)senvolver polticas e prticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a
concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforar-se por
atender s expectativas dos colaboradores em relao s condies de trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).
O processo de recrutamento inicia a captao e a triagem de candi&'.#1( $7.)"7#1( #+( )I.)"7#1( [( #"9'7$F',-#( 0#5( '( ;7'/$&'&)( &)( *"))70=)"(
determinada vaga disponvel na organizao.
Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratgicos da organizao, o processo de recrutamento elimina uma srie de candidatos no
0#5*'.><)$1( 0#5( #( *)";/( &)1)A'&#( *)/'( )5*")1'( )2( 0#71)3+)7.)5)7.)2(
diminui a carga de trabalho da equipe que est frente do processo.
x+'7.#(5'$#"(#(7Y5)"#(&)(0'7&$&'.#1(3+'/$;0'&#1('#(0'"9#('."'>dos pelo recrutamento, maiores as chances de a organizao selecionar o
*"#;11$#7'/(3+)('.)7&'([1(1+'1(7)0)11$&'&)1@(
Basicamente h dois tipos de recrutamento: interno e externo. No
h um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo ser utilizado
pela empresa sero os objetivos da organizao. Muitas vezes as organizaes mesclam o uso dos dois tipos de recrutamento.
As aes voltadas ao gerenciamento de pessoas so sempre questionadas pela alta administrao da empresa, em funo da subjetividade de
5)&$"(#(").#"7#(;7'70)$"#@(l)7."#(&)11)(0#7.)I.#(=:(#(>7&$0)(&)(").#"7#2(
que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva, bem como o ndice
que apura o custo do processo de recrutamento. Essas medidas so importantes para dar sustentao s aes de gesto de pessoas perante as
&)5'$1(:")'1(#"9'7$F'0$#7'$12(*"$70$*'/5)7.)('(;7'70)$"'@(
O processo de seleo, quando bem planejado, permite diminuir a
margem de erro na contratao, garantindo, assim, a qualidade dos talentos humanos que entram na empresa.
H vrios mtodos de seleo disponveis no mercado, sendo que a

empresa deve escolher aquele que melhor se adapte a seu contexto.
Um ponto que vale ressaltar que as empresas formalizem sua pol.$0'(&)(1)/),-#2(&)$I'7&#(0/'"#1(#1(0"$.?"$#1()(#(*)";/(&)1)A'&#(&)(0#/'%#rador necessrio ao alcance dos objetivos da organizao.
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em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/funilselecao-484081.shtml. Data de acesso 08/08/2010.
No prximo captulo
Dando sequncia aos estudos das principais reas funcionais das

organizaes, abordaremos a rea de marketing, responsvel por compreender as necessidades e os desejos dos clientes, realizando pesquisas
e constituindo polticas de produtos, preos, entre outras voltadas para
#( 5)"0'&#@( O'5#1( )1.+&'"( .'5%?5( '( :")'( &)( ;7'7,'12( ")1*#71:<)/( *#"(
%+10'"()('*/$0'"(")0+"1#1(;7'70)$"#1(&'(#"9'7$F',-#2(0#7=)0)")5#1(5'$1(
1#%")(&)0$1G)1(&)(;7'70$'5)7.#()($7<)1.$5)7.#2(.$*#1(&)(")0+"1#12('11$5(
como tcnicas e mtodos de aplicao prtica.
191
Minhas anotaes:
192
Marketing e Finanas
Cap
t u
lo
Neste captulo, vamos trabalhar

conceitos e prticas de grande importncia no mundo dos negcios. Inicialmente
trabalharemos o marketing. Administradores e
futuros gestores iro precisar de uma base slida de
conhecimento desta rea e um bom entendimento do
mundo empresarial em que estaro trabalhando.
Inicialmente, o objetivo maior ser apresentar os conceitos
fundamentais e as principais ferramentas do marketing, para
que seja possvel aplic-los na seleo da estratgia para o desenvolvimento de um plano de marketing. Como futuro gestor,
imagine o valor de desenvolver conhecimento acerca de aspectos
estratgicos, tticos e operacionais relativos gesto de marketing
na empresa!
!#".'7.#2( )1.)( 0'*>.+/#( '%#"&'":( .)5'1( &$<)"1#12( 0#5#( '( ;/#1#;'( &#(
marketing e a evoluo de seu conceito; a anlise do ambiente de marketing; a segmentao e a seleo do mercado-alvo; a determinao
das estratgias de produto, preo, canais de distribuio e promoo; e o
planejamento estratgico de marketing.
Na segunda parte deste captulo, vamos trabalhar questes relacionadas
'(;7'7,'1@(a'%)5#1(3+)('1(#"9'7$F',G)1(7)0)11$.'5(&)(3+'."#(*"$70$*'$1(
")0+"1#1(*'"'()I)"0)")5(1+'1('.$<$&'&)1^(5'.)"$'$12(=+5'7#12(;7'70)$"#1(
e comerciais. O objetivo de nosso estudo tratar de um desses recursos,
#(;7'70)$"#@(
_)")5#1( '( #*#".+7$&'&)( &)( )1.+&'"( #1( #%A).$<#1( &'( '&5$7$1."',-#( ;7'70)$"'2('1(&)0$1G)1(&)($7<)1.$5)7.#1()(&)(;7'70$'5)7.#12('()1."+.+"',-#(&)(+5(1).#"(;7'70)$"#2()7.")(#+."'1(3+)1.G)1($5*#".'7.)1(*'"'(
qualquer gestor.
Esperamos que compreenda e consiga aplicar no seu dia a dia
os conceitos e as prticas que sero abordados. Acreditamos
que, ao longo do estudo, voc ir paulatinamente encontrar
respostas s questes iniciais e a outras que iro surgir.
Portanto, organize seu tempo, tenha disciplina em suas
atividades e saiba que voc tem uma grande equipe
ao seu dispor.

Z#5*"))7&)"( #( 1$97$;0'&#( &)( 5'"H).$79( )( &)( 1)+1( 0#70)$.#1( 0)7trais, bem como as relaes existentes entre o marketing como troca,
0#5#(;/#1#;'()(0#5#(*"#0)11#@
Z#5*"))7&)"(0#70)$.#1(4+7&'5)7.'$1(&'(:")'(&)(;7'7,'1()(1+'('*/$cao no ambiente empresarial.
Z#7=)0)"(3+)1.G)1(")/'.$<'1([1(&)0$1G)1(&)(;7'70$'5)7.#()($7<)1.$mentos, assim como principais funes desta rea.
Voc se lembra?
Voc se lembra da ltima compra que fez em uma loja de roupas?
Esta compra satisfez a uma necessidade ou a um desejo? A loja procurou
agregar mais valor nos servios prestados para voc? Qual o preo dos
produtos? Quais as formas de pagamento? Aproveito para dar uma dica a
voc. Comece a observar os momentos de compra no apenas como con1+5$&#"2(5'1(0#5#(*"#;11$#7'/@(L%1)"<)('1($71."+,G)1(&$1*#7><)$1(*'"'(
#"$)7.:X/#( 7#( 5#5)7.#( &'( 0#5*"'2( '( *")&$1*#1$,-#( &#1( *"#;11$#7'$1( &'(
empresa para atend-lo, os diferenciais criados para surpreend-lo. Observe! Voc aprender muito mais.
194
Marketing e Finanas Captulo 5
5.1 Marketing
No dia a dia, voc vive vrias situaes que envolvem diretamente
marketing. Segundo Churchill e Peter (2003, p. 4), voc liga a TV e um
comercial do sabo em p OMO aparece na tela, seguido por outro que
incentiva voc a no dirigir depois de beber. Voc vai ao supermercado
e no corredor pega um cupom de desconto para o molho de salada da
B)//5'77}1( )5( +5'( *"#5#,-#@( e#( ;7'/( &#( 0#"")&#"2( )I*)"$5)7.'( +5'(
amostra da batata frita sem gordura Pringles. Na faculdade, voc visita a
1),-#(&)()1.:9$#1(*'"'(<)"$;0'"('1(#*#".+7$&'&)1(&)()5*")9#@(P5(1)+(."'balho, voc mantm o controle de suprimentos do escritrio e encomenda
reposio quando necessrio.
Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e
propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem constantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mdia. Entretanto,
todas as situaes citadas acima envolvem marketing. Assim, vendas e
propaganda constituem apenas duas das muitas funes do marketing.
:/3$>O"-"P?)"9",$%Q)8&3.R
L(5'"H).$79(.)5(1$&#(&);7$&#(&)(<:"$'1(5'7)$"'12(0#74#"5)(5#1."'(
o Quadro 5.1:
Autores
2)/3&4D)*"
RICHERS (1986)
Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao

humana voltadas busca e realizao de trocas para com o
3%0".%29",.J2%&4%G"=23,&19","J%&%UY6293"%38%6Y-693B"
SEMENIK e
BAMOSSY (1995)
c,$s%42&:"5"0.,"-7939-,"1%"&%:L6293G"%."/0%"491,","%34$,tgia de planejamento e execuo dos projetos de marketing

da empresa tem como propsito fundamental a satisfao das
necessidades de seus clientes.
CHURCHILL e
PETER (2000)
Viso empresarial da American Marketing Association

Marketing o processo de planejar e executar a concepo,
a determinao do preo, a promoo e a distribuio de
ideias, produtos e servios para criar trocas que satisfaam
metas individuais e organizacionais.
KOTLER e
ARMSTRONG (2003)
Marketing um processo administrativo e social pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam, por
meio e a criao, oferta e troca de produtos e valor com os
outros.
#$%&'("H*+","-./0123.4"&.":%'I.;10@
195
De uma forma mais objetiva, podemos, ento, observar que o

5'"H).$79(&)<)(.)"(+5'(*")#0+*',-#(0#71.'7.)()5($&)7.$;0'"('1(7)0)1sidades reais do cliente, direcionando todas as atividades das empresas
a essas necessidades, envolvendo estmulo e gerao de trocas. Esta
&);7$,-#(*#&)(1)"(1$7.).$F'&'()5(."C1(&$5)71G)1(0#5*/)5)7.'")1^(5'"H).$79(0#5#(."#0'2(;/#1#;'(#"9'7$F'0$#7'/()(*"#0)11#2(0#74#"5)(")*")1)7.'&#(7'(;9+"'(kf@
Filosofia
Organizacional
Troca
Processo
J1@$'%"KB","L4";'M4"41@01/<%&(4"&(":%'I.;10@","N'&%0"."N'&%0"O)PPQR
R(1)9+$"(<#0C(0#7=)0)":(#(1$97$;0'&#(&)11'1(."C1(&$5)71G)12(1)9+7do o ponto de vista de Urdan e Urdan (2006). Vamos compreender esses

conceitos?
5.1.1 Processo de Administrao de Marketing

O marketing envolve estmulos e gerao de trocas, em que duas ou
mais partes, agindo de modo deliberado e espontneo, do e recebem algo
&)(<'/#"2(%+10'7&#(1'.$14'F)"(7)0)11$&'&)1@(L(."'%'/=#(&#(*"#;11$#7'/(&)(
marketing desenvolver trocas que atendam aos objetivos tanto dos consumidores quanto da empresa, e isso requer competncia para encontrar
boas respostas nas seguintes questes:
5.1.2 Quem participa da troca?
196
Pelo menos duas partes se envolvem numa troca: vendedor ou fornecedor (que pode ser referido como empresa) e comprador (cliente ou
consumidor). O mercado o conjunto de indivduos ou organizaes com
interesse ou condies de realizar uma troca na posio de comprador. O
interesse gerado por necessidades que a troca consegue fazer.
5.1.3 Quais so os motivos das trocas?
Indivduos e organizaes efetuam trocas motivados por necessidades. Kotler e Armstrong (2003) mostram as diferenas entre necessidades,
desejos e demanda.
]( Necessidades: so estados de privao de alguma satisfao
bsica, como por exemplo alimentao, vesturio, abrigo, segurana, afeto. No so criadas pela sociedade ou pelas pessoas
que trabalham com marketing. Elas fazem parte da biologia e
das condies humanas.
]( Desejos: so as formas que as necessidades assumem quando
1-#($7J+)70$'&'1(*)/'(0+/.+"'(#+(*)/'(*)"1#7'/$&'&)($7&$<$&+'/@(
Os desejos so visveis na sociedade e concretizveis em objetos capazes de satisfazer as necessidades. medida que uma
sociedade evolui, os desejos dos seus membros expandem-se.
Ex.: embora os consumidores precisem de alimentos, o tipo
)1*)0>;0#(&)('/$5)7.#(*#&)(1)"(+5(&)1)A#2(0#5#(+5(b$9(D'0@(
]( Demanda: existe quando os desejos so apoiados pelo poder de
compra. Dados os desejos e os recursos das pessoas, estas procuram produtos que lhes concedam a maior satisfao possvel.
Normalmente, os consumidores veem os produtos como pacotes
de benefcios e escolhem os que lhes do o melhor conjunto de
<'/#")1(*#"(1)+($7<)1.$5)7.#@(PI@^(+5(0'""#(m#/(1$97$;0'(."'71porte bsico, preo acessvel e economia de combustvel.
L1( *"#;11$#7'$1( &)( 5'"H).$79( 1-#( .")$7'&#1( *'"'( )1.$5+/'"( )(
gerenciar a demanda pelos produtos de uma empresa. Assim,
#1(9)")7.)1(&)(5'"H).$79(%+10'5($7J+)70$'"(#(7><)/2('(#*#".+nidade e a composio da demanda para atender aos objetivos
da organizao. Kotler e Keller (2006) desenvolveram oito
possveis estados de demanda, conforme mostra o Quadro 5.2:
Estado da demanda
Tarefa de marketing
Negativa: consumidores no gostam do produto e podem

at pagar para evit-lo.
Criar
Inexistente: consumidores no conhecem o produto ou

no esto interessados nele.
Criar
197
Estado da demanda
Tarefa de marketing
Latente: consumidores compartilham uma forte necessidade que no pode ser satisfeita por nenhum produto
existente no mercado.
Desenvolver
Declinante: consumidores comeam a comprar o produto

com menos frequncia ou deixam de compr-lo
Revitalizar
Irregular: as compras dos consumidores podem ser sazonais ou variar de acordo com o ms, a semana, o dia ou
o horrio.
Sincronizar
Plena: consumidores compram adequadamente todos os

produtos colocados no mercado.
Manter
Excessiva: h mais consumidores interessados em comprar o produto do que produtos disponveis.
Reduzir
Indesejada: consumidores se sentem atrados por produtos que tm consequncias sociais indesejadas
Destruir
Quadro 5.2 Estados da demanda Elaborado pelo autor com base em Kotler; Keller (2006)
5.1.4 Quais so os objetos das trocas?
198
O objeto de troca algo dado ou recebido, com capacidade de satisfazer as necessidades das partes. Os objetos mais comuns so: produtos
e servios. Porm, o conceito de produto no se limita a objetos fsicos,
abrangendo tambm os servios (atividades, benefcios e satisfao que
so oferecidos sob a forma de venda) e outras entidades, como pessoas,
lugares, organizaes e ideias. Assim, os consumidores decidem de quais
eventos participar, a quais programas assistir na TV, que lugares visitar
nas frias, quais organizaes ajudar por meio de contribuies e quais
ideias adotar.
Exemplos: um restaurante fast-food fornece bens (hambrgueres,
batatas fritas e refrigerantes); servios (compra, cozimento, assentos) e
uma ideia (economia de tempo). Um fabricante de computador est fornecendo bens (computador, monitor de vdeo, impressora), servios (entrega, instalao, treinamento, manuteno, assistncia tcnica) e uma ideia
(poder de computao).
O trabalho da empresa vender benefcios ou servios embutidos
nos produtos fsicos, em vez de apenas descrever suas caractersticas fsi-
cas. Diz-se que os vendedores que concentram seu pensamento no produto fsico em vez de nas necessidades dos consumidores sofrem de miopia
de marketing.
e#(b"'1$/2(0")10)(#(7Y5)"#(&)(*)11#'1(/$9'&'1('('.$<$&'&)1(;/'7."dpicas. Elas colaboram com organizaes no governamentais, que forma
#(.)"0)$"#(1).#"@(R1(0#7."$%+$,G)1(1-#(4)$.'1(0#5(")0+"1#1(;7'70)$"#1(#+(
materiais, trabalho voluntrio e orientao baseada em conhecimentos
)1*)0$'/$F'&#1@(x+'7&#($7&'9'&'1('(")1*)$.#2(*)11#'1(';"5'5(3+)(7'&'(
esperam receber em troca nessas relaes. Na verdade, em geral se trata
tambm de uma troca, uma vez que o retorno ocorre na forma de sentimentos de fazer o que moralmente certo, cuidando de um problema
social que pode atingir a prpria pessoa amanh ou cumprindo preceito de
sua f religiosa (URDAN; URDAN, 2006).
E5(&)1';#('(1)"(1+*)"'&#(*)/#(*"#;11$#7'/(&)(5'"H).$792(7'(.'")4'(
de concretizar trocas com o mercado, a enorme quantidade de produtos
e marcas no mercado disputando a preferncia do consumidor.
5.1.5 O que determina as trocas?

Antes que uma troca se concretize, as partes envolvidas avaliam as
condies em jogo para decidir se vale a pena ir adiante. Assim, na troca,
o que recebido produz um benefcio e o que entregue representa um
custo. Ento, o valor a diferena entre o que a pessoa ganha adquirindo
e utilizando um produto e o que gasta para fazer a aquisio do produto
(custo monetrio, tempo, esforo, risco). De forma prtica, o valor percebido pelo cliente a comparao do preo pago com os benefcios oferecidos em relao aos concorrentes.
5.1.6 Quais so os resultados das trocas?

At o momento da troca, as partes envolvidas entregam e recebem
algo, criando expectativas sobre o que acontece aps a troca. Depois disso, as partes avaliam os resultados, experimentando satisfao ou insatis4',-#@(~#./)"(KSTTTV(&);7)^(
]( Satisfao do cliente: a sensao de prazer ou desapontamento resultante do desempenho percebido do produto com
relao s expectativas do cliente. Essa expectativa baseia-se
em compras anteriores, opinio de amigos/conhecidos, infor5',G)1()(*"#5)11'1(&)(*"#;11$#7'$1(&)(5'"H).$79@(a)()11)(&)199
sempenho, ento, no corresponder s expectativas do cliente,

)/)(;0'":($71'.$14)$.#@(a)(0#"")1*#7&)"2()/)(;0'":(1'.$14)$.#@(a)(
)I0)&)"('1()I*)0.'.$<'12()/)(;0'":(5'"'<$/='&#@(
]( Qualidade^( 1$97$;0'( #( .#.'/( &)( 0'"'0.)">1.$0'1( &)( +5( *"#&+.#(
ou servio voltadas para satisfazer as necessidades dos clientes.
A qualidade exerce impacto direto sobre o desempenho do produto e, por consequncia, sobre a satisfao do cliente.
5.1.7 Qual o vnculo entre as partes?
x+'7&#(#(0/$)7.)(;0'(1'.$14)$.#(0#5('(."#0'()(7)/'(*)"0)%)(<'/#"2(
ao aparecer novamente a necessidade que originou a troca bem-sucedida, o normal lembrar do mesmo fornecedor. A partir disso, ento,
.#5'(4#"5'(#(")/'0$#7'5)7.#2(&'7&#($7>0$#('#(J+I#(&)(."'71',G)1(7+5'(
integrao mais forte entre as partes envolvidas. A transao envolve
vrias dimenses:
]( pelo menos duas coisas de valor;
]( condies de acordo, tempo e local de negociao;
]( um sistema legal de contrato.
200
P5( 1)7.$&#( '5*/#2( #1( *"#;11$#7'$1( &)( 5'"H).$79( *"#0+"'5( #%.)"(

uma resposta para alguma oferta, e o marketing consiste de aes adotadas para se obterem as respostas desejadas de uma audincia-alvo. O consumidor que compra sempre os produtos da mesma marca e acredita que
esta a melhor deciso leal e est num relacionamento.
O marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo
de relacionamento com o grupo certo. O marketing, que deve executar
no s a gesto do relacionamento com o cliente (customer relationship
management CRM) como tambm a gesto do relacionamento com
os parceiros (partner relationship management PRM), constitui-se
de quatro elementos principais: clientes, funcionrios, parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agncias) e
5)5%"#1( &'( 0#5+7$&'&)( ;7'70)$"'( K'0$#7$1.'12( $7<)1.$&#")12( '7'/$1.'1V(
K~L_MPQn(~PMMPQ2(STTqV@(R1()5*")1'1(.)7.'5(&)1)7<#/<)"(0#7;'7,'()(
relacionamentos do tipo ganha-ganha a longo prazo. Para isso, prometem
e entregam alta qualidade, bons servios e preos justos s outras partes no
decorrer do tempo.
A terminologia marketing de relacionamento, de acordo com Bretzke (2000, p. 26):
[...]surgiu com Berry, na literatura de marketing de servios, em

WUcf@(e'3+)/'(?*#0'(0#70)%)+X1)(3+)('(;&)/$F',-#(&)(0/$)7.)1()"'(
uma forma de alcanar maior competitividade das empresas e maior
1'.$14',-#( &#1( 0/$)7.)1n( &);7$+X1)( #( 5'"H).$79( &)( ")/'0$#7'5)7.#(
como a atrao, a manuteno e o aprimoramento de relacionamento com clientes. A atrao de novos clientes deveria ser vista apenas
0#5#(+5(*'11#($7.)"5)&$:"$#(7#(*"#0)11#(&)(5'"H).$79n(1#/$&$;0'"(
relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e servilos deveria ser considerado marketing.
O marketing de relacionamento resulta em fortes vnculos econmicos, tcnicos e sociais entre as partes. Tambm reduz os custos de transa,-#()(#(.)5*#2(*#$1(*'11'('(1)"("#.$7)$"#@(L(")1+/.'&#(;7'/(&#(5'"H).$79(
de relacionamento a construo da chamada rede de marketing (marketing network).
Uma rede de marketing formada pela empresa e por todos os interessados que a apoiam, os stakeholders, sendo eles: clientes, funcionrios,
fornecedores, distribuidores, varejistas, agncias de propaganda e outros
com quem a empresa constri relacionamentos comerciais mutuamente
rentveis. A concorrncia se faz cada vez mais entre redes inteiras, e no
)7.")()5*")1'12()('(<'7.'9)5(;0'(0#5('()5*")1'(0'*'F(&)(0#71."+$"('(5)lhor rede (KOTLER, 2000).
Os conceitos de troca e relacionamento levam ao conceito de mercado. Originalmente, o termo mercado referia-se ao local onde compradores e vendedores se reuniam para trocar seus bens, como na praa de
um vilarejo. Os economistas usam o termo mercado quando se referem a
um grupo de compradores e vendedores que transacionam em torno de um
produto ou classe de produtos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
O tamanho de um mercado depende do nmero de pessoas que
apresentam necessidade ou desejo, tm recursos para fazer uma troca e
esto dispostas a oferecer esses recursos em troca daquilo que desejam.
201
R()I*")11-#(z5)"0'&#1{(*#&)('11+5$"(<:"$#1(1$97$;0'&#1^(
]( no sentido de cobrir vrios grupos de consumidores;
]( podem representar necessidades (remdios, dietticos etc.);
]( podem representar produtos (calados, alimentos etc.);
]( *#&)5(")*")1)7.'"(5)"0'&#1(9)#9":;0#1(#+(&)5#9":;0#1(K.$pos de pblico, jovens, idosos etc.);
]( e ainda grupos no consumidores (mo de obra, matria-prima,
;7'70)$"#().0@V@
O#0C( *#&)( *)"0)%)"2( *#"( 5)$#( &'( ;9+"'( kk2( 3+)( )11)1( 0#70)$.#1(
centrais do marketing esto vinculados. importante notar que cada
conceito constitudo com base no que o antecede.
Necessidades,
desejos e demanda
Mercados
Produtos e
servios
Troca, transaes e
relacionamentos
Valor, satisfao
e qualidade
Figura 44 Principais conceitos de marketing Kotler; Armstrong (2003)
5.1.8 Marketing como processo
202
Por essa dimenso, o trabalho de marketing segue um conjunto de

atividades logicamente encadeadas e executadas para alcanar resultados
(trocar, gerar valor, satisfazer o cliente e atender os objetivos da empresa).
As etapas do processo podem incluir atividades de pesquisa de mercado,
'7:/$1)(&'(0#70#""C70$'2(&);7$,-#(&)(*#1$0$#7'5)7.#()(&)1)7<#/<$5)7.#(
de produtos.
didtico analisar o processo de marketing baseado em trs partes:
anlise do contexto de marketing, gesto estratgica de marketing e gesto do composto de marketing. A representao do processo de marketing
)1.:(7'(;9+"'(kj@
Anlise do contexto de
marketing
Segmentao de
mercado
Contexto externo
Posicionamento
Gesto estratgica de
marketing
Seleo de
mercado-alvo
Estratgias
competitivas
Gesto do composto de marketing
Produto
Preo
Distribuio
Promoo
Sistema de informao de marketing
Contexto interno
Valor percebido e
satisfao do cliente
Desempenho empresarial
Figura 45 Componentes principais Urdan; Urdan (2006)
Conforme voc pode observar, o processo de marketing composto por vrias etapas. Para melhor compreend-las, sero apresentadas a
seguir:
5.1.9 Mix de Marketing

A gesto do composto de marketing abrange questes tticas relacionadas ao mix de marketing ou apenas a sigla 4 Ps (produto, preo, praa e promoo) derivadas das decises estratgicas, conforme descritas
abaixo (McCARTHY, 1997):
203
]( Produto^('1(&)0$1G)1()7<#/<)5($&)7.$;0',-#(&)(#*#".+7$&'&)1(
de lanamento de produtos, servios e marcas, a adequao
deste s necessidades e aos desejos dos clientes, a formulao
das estratgias de produto e linhas de produtos e o gerenciamento do ciclo de vida do produto;
]( Preo: as decises contemplam a seleo da estratgia de preo
que gere vantagem competitiva e diferenciao para cada um
dos produtos e linhas de produto e que maximize a rentabilidade para a empresa e os demais parceiros do canal de distribuio;
]( Praa ou ponto de distribuio: as decises da varivel dis."$%+$,-#( )79/#%'5( '( $&)7.$;0',-#( )( '( )10#/='( &#1( 0'7'$1( &)(
marketing para que o produto/servio esteja no lugar certo, no
momento certo, de forma que o cliente possa realizar a compra
e atender aos seus desejos e necessidades;
]( Promoo: as decises de promoo dizem respeito aos investimentos em estratgias e atividades de comunicao promoo
de vendas.
Marketing prtico
204
Nome colocado prova

Leontino Balbo Jnior, da Native, quer transferir o valor da sua marca de acar
orgnico para produtos que no fazem parte do negcio principal e isso estratgico
das usinas da Native em Sertozinho, no corao dos canaviais do interior
paulista, que sai boa parte do acar orgnico que adoa produtos de multinacionais como Danone, Nestl e Kraft Foods em mais de 55 pases. Nos ltimos
20 anos, desde que fez a opo pela agricultura orgnica, a Native ultrapassou
as fronteiras nacionais a lder mundial de seu mercado, com 34% de todas
as vendas de acar orgnico. Seu faturamento anual est na casa de 70 milhes de reais. Mas apenas 15% disso vem da linha destinada ao varejo, como
pacotes de 1 quilo e sachs. Leontino Balbo Jnior, de 48 anos, fundador da
Native, precisa aumentar essa fatia. Isso estratgico para que sua empresa
se proteja de riscos tpicos de um negcio que cresce num mercado com muito
potencial. Entre eles esto a excessiva dependncia de um nico produto e a
entrada de grandes concorrentes, como a Cosan, que recentemente passou a
fabricar acar orgnico.
Para isso, nos ltimos tempos a Native vem investindo em novos produtos. A maior
8,$4%"1%7%3"891%"3%$"69&30.21,"&9"6,U5"1,".,&K@G"69.9"9",?h6,$B"V"12=%$32-6,?@9"
inclui caf solvel, achocolatados, biscoitos e suco de laranja. A presena da marca
foi reforada com campanhas de degustao nos pontos de venda. No prximo
ano, dever ser criada uma rede de vendas de porta em porta, nos moldes do que
fazem empresas de cosmticos, como a Avon. Uma linha de produtos alm do acar torna possvel a empresa ser bem-sucedida na venda direta, diz Balbo Jnior.
Os produtos chegam ao consumidor com preos mais baixos, e tambm aumentamos as margens com a eliminao de intermedirios. Com essas estratgias,
Balbo Jnior espera um crescimento de 40% nas receitas em 2008....
Belda, Francisco. Nome colocado prova. Exame,
SoPaulo: Abril, ano 41. 29/11/2007
Urdan e Urdan (2006) chamam de consistncia vertical, correspondendo ao alinhamento entre os elementos estratgicos (mercado-alvo,
posicionamento, e estratgias competitivas) e os tticos (4Ps). Tambm
importa obter a consistncia horizontal do composto de marketing, isto ,
coerncia entre os objetivos e aes de produto, praa, promoo e preo.
R(;9+"'(kq(5#1."'2(&)(4#"5'(1$7.).$F'&'2()11'1(."C1(&$5)71G)12(4#"5'7&#(
#(*"#0)11#(&)(5'"H).$79()('1(4#",'1(3+)($7J+)70$'5('()1."'.?9$'(&)(5'rketing de uma empresa. Essas trs partes sero mais detalhadas e apresentadas a voc ao longo dessa apostila.
Intermedirios
de marketing
Ambiente
demogrfico /
econmico
e
ed
lis ting
An ark
m
Fornecedores
Praa
Co
ma ntro
rke le d
tin e
g
Ambiente
poltico / legal
Produto
Consumidoresalvo
Promoo
Concorrentes
Pl
a
de nej
ma am
rke ent
tin o
g
Preo
Ambiente
tecnolgico /
econmico
Pblicos
nta ting
e
m e
ple ark
Im e m
d
Ambiente
sociocultural
J1@$'%" KQ" ," J%;('.4" S$." 10T$.0<1%:" %" .4;'%;E@1%" &." :%'I.;10@" &%" .:7'.4%" ," U(;8.'V"
Armstrong (2003)
205
5.1.10 Pesquisa de marketing

Realizar uma pesquisa de marketing avaliar as necessidades de informaes de uma organizao e fornec-las de forma precisa, relevante,
0#7;:<)/()(<:/$&'@(
A pesquisa de marketing uma ferramenta cada vez mais necessria
para a tomada de decises, consequentemente auxilia a boa prtica da gesto. Ela tem o papel fundamental de aproximar o consumidor, seja ele real
ou potencial, da organizao que a realiza.
De acordo com a American Marketing Association (1988), pesquisa
&)(5'"H).$79(*#&)(1)"(&);7$&'(0#5#^(
Pesquisa de Marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao
&9.%"1%".,$s%42&:"89$".%29"1,"2&U9$.,?@9"03,1,"8,$,"21%&42-6,$"%"1%-&2$"989$40&21,1%3"%"8$9J7%.,3"1%".%$6,19Z":%$,$G"$%-&,$"%",=,72,$",?d%3"1%".,$s%42&:Z".9&249$,$"
o desempenho de marketing; melhorar a compreenso do marketing como processo.
Mattar (2001, p.15) refora ainda que:
A pesquisa de marketing a investigao sistemtica, controlada, emprica e crtica de dados com o objetivo de descobrir e (ou)
&)10")<)"()(K#+V(&)(<)"$;0'"('()I$1.C70$'(&)(")/',G)1(*")1+5$&'1()7.")(
fatos (ou variveis) referentes ao marketing de bens, servios e ideias,
e ao marketing como rea de conhecimento na administrao.
206
Uma boa pesquisa de marketing utiliza-se tanto de informaes

3+'/$.'.$<'1(3+'7.#(3+'7.$.'.$<'1(*'"'(."','"(*)";12($&)7.$;0'"(*")4)"C70$'1(
e gostos, necessidades, medos, receios e outros atributos.
As questes qualitativas so consideradas exploratrias, pois os
entrevistados so estimulados a responderem sobre algum tema de forma
bastante aberta, desta forma oferecem condies de avaliar atributos mais
amplos e explorar novas esferas de pesquisa e conhecimento. J as questes quantitativas geram respostas mais precisas, fechadas, passveis de
contagens e aplicao de mtodos estatsticos, sendo mais adequadas para
apurar opinies, preferncias, atitudes explcitas, percepes diretas, pois
fazem uso de instrumentos como questionrios.
As decises mercadolgicas necessitam cada vez mais de informaes de marketing consistentes e atuais, j que no se pode decidir com
base em intuio ou instinto; por outro lado, necessitam de consistncia e

alinhamento com a realidade, pois somente desta forma a organizao tem
condies de decidir corretamente sobre suas estratgias e planos de ao
em marketing.
De acordo com Kotler (2006), a elaborao de uma pesquisa de
marketing passa por algumas etapas, so elas:
2)/3&45-" +-" ;%-6>),$: consiste no levantamento de possveis
#*#".+7$&'&)1( #+( *"#%/)5'12( %+10'7&#( '/.)"7'.$<'1( *'"'( ;7'/5)7.)( &);7$"( #( #%A).$<#( &'( *)13+$1'@( P1.'( 4'1)( ?( &)( )I.")5'( $5*#".870$'2( *#$1( '(
partir do objetivo bem elaborado que a pesquisa poder ser bem realizada, j que todas as aes subsequentes dependem deste objetivo. nessa
).'*'(3+)(#(*)13+$1'&#"(&)<)(&);7$"('1(")'$1(7)0)11$&'&)1(3+)(&)<)5(1)"(
pesquisadas.
Desenvolvimento de abordagem: nesta etapa, devem ser desenvolvidas a estrutura objetiva ou terica, as perguntas que nortearo a
*)13+$1'2(=$*d.)1)1()(#+."'1(0'"'0.)">1.$0'1(3+)(*#&)5(<$"('($7J+)70$'"(#(
andamento da pesquisa.
Formulao da concepo da pesquisa: trata-se de um desenho de
pesquisa, ou seja, o modelo adotado para a operacionalizao da mesma.
Por meio dela, detalham-se os procedimentos necessrios para o alcance
dos dados necessrios para se fazer os testes de hipteses, determinando
possveis respostas s questes da pesquisa. Tambm nesta etapa impor.'7.)( &);7$"( '1( <'"$:<)$1( 3+)( 1)"-#( 5)&$&'1( )( '( 4#"5'( &)( '0)11#( '( )/'12(
ou seja, quais perguntas devem ser feitas para alimentar estas variveis.
Deve-se pensar num questionrio e num plano de amostragem, j que nor5'/5)7.)(7-#(?(*#11><)/()7.")<$1.'"(.#&'('(*#*+/',-#2(&)<)X1)(A+1.$;0'"(
os critrios de escolha da amostra. Normalmente esta etapa se divide nos
seguintes passos, que podem ser usados como um checklist:
1. &);7$,-#(&'('5#1."'(7)0)11:"$'n
2. anlise de dados secundrios;
3. pesquisa qualitativa;
4. mtodos de coleta de dados quantitativos (levantamento, observao e experimentao);
5. procedimentos de mensurao e escalas;
6. elaborao do questionrio;
7. processos de amostragem e tamanho da amostra;
8. plano de anlise dos dados.
207
Trabalho de campo: nesta etapa, uma fora de trabalho vai a campo operacionalizar a pesquisa, ou seja, realizar de fato as entrevistas seja
pessoalmente, seja por telefone, correios ou eletronicamente. Esta etapa
deve ser realizada por pessoas treinadas e preparadas para o trabalho de
campo, para evitar erros por parte dos coletores de dados, mas ainda assim
no elimina as chances de ocorrerem erros, j que os prprios entrevistados podem fornecer informaes erradas e tendenciosas.
Preparao e anlise de dados: nesta etapa, os dados coletados
1-#(0#&$;0'&#12(."'710"$.#1()(<)"$;0'&#1@(Z'&'(+5(&#1(3+)1.$#7:"$#1(#+(
formulrios utilizados para coleta dos dados, deve ser inspecionado e se
necessrio corrigido. Posteriormente os dados so analisados e consolidados procurando adequ-los as necessidades da pesquisa.
Preparao e apresentao do relatrio: nesta etapa a pesquisa
&)<)(1)"()/'%#"'&'()5(4#"5'(&)(+5(")/'.d"$#(;7'/(*'"'('*")1)7.',-#@(a+'(
principal funo cobrir todas as perguntas da pesquisa buscando oferecer respostas a elas por meio das informaes constitudas a partir dos dados coletados. Deve-se tomar cuidado ao elaborar este relatrio, pois ele
deve oferecer possibilidades de uso imediato para tomada de deciso, ou
seja, acesso s informaes nele contidas, deve ser claro e objetivo, facilitando o seu uso. Normalmente, alm da apresentao escrita, prepara-se
uma apresentao verbal dos resultados.
5.1.11 Comportamento do Consumidor
208
O processo de gesto de marketing inicia-se com uma anlise completa da situao da empresa. A empresa
deve analisar seus mercados e ambien.)( &)( 5'"H).$79( '( ;5( &)( &)10#%"$"(
Oportunidades: so foras
ambientais, no controlveis pela
oportunidades e evitar ameaas
empresa, que podem favorecer a sua
ambientais. Deve analisar suas
ao estratgica, desde que conhecidas
foras e fraquezas e tambm
e aproveitadas satisfatoriamente enquanto
as aes de mercados atuais e
perdurarem.
Ameaas:
so
foras
ambientais, no controlpotenciais, para determinar as
veis pela empresa, que criam obstculos sua
oportunidades que devem ser
ao estratgica; podem ou no ser evitadas,
seguidas.
desde que conhecidas em tempo hbil.
Nesse sentido, as empresas
tm sucesso desde que adaptem os
seus bens ou servios ao ambiente de
marketing atual e estendam essas relaes aos clientes e demais pblicos

interessados na organizao.
:/3$>O"-"P?)"9"$3'>&*)"$,6&)38$>R
Segundo Affonso Neto (2005), a anlise ambiental a avaliao das
foras externas que atuam sobre a empresa e seus clientes e que proporcionam o aparecimento de ameaas e de oportunidades. Caracteriza-se
pelo estudo dos diferenciais e de todas as demais informaes dos con0#"")7.)12( &'1( *#/>.$0'1( 9#<)"7'5)7.'$1( 3+)( $7J+)70$'5( #1( *"#&+.#1( )(
servios, dos fornecedores, das expectativas dos clientes e das condies
&)(#*)"',-#(&'()5*")1'@(L(#%A).$<#(?(4#"7)0)"('(%'1)(*'"'('(&);7$,-#(&'(
estratgia de marketing a ser implementada.
O ambiente de marketing pode ser dividido em:
]( Macroambiente: composto pelas mais amplas foras da sociedade que afetam todo o microambiente. Neste conjunto, es.-#(0#71'9"'&'1('1(4#",'1(&)5#9":;0'12()0#765$0'12(7'.+"'$12(
tecnolgicas, polticas e culturais.
]( Microambiente: composto pelas foras que esto mais prximas da companhia e que afetam a sua capacidade para servir
os seus diversos clientes empresa, fornecedores, canais de
marketing, clientes, concorrentes e pblicos.
V3"U9$?,3"19".,6$9,.J2%&4%"3@9"2&69&4$97W=%23G".,3"%b%$6%."2&A0\&62,3"12$%4,"90"2&12$%4,.%&4%"&,"%.8$%3,B"P,$,"3%",1,84,$"j3"30,3"2&A0\&62,3G"93":%3tores de marketing manipulam as variveis controlveis, que so o produto, o

preo, a promoo, a distribuio.
De acordo com Churchill e Peter (2003), a anlise ambiental ca*'0$.'(#1(*"#;11$#7'$1(&)(5'"H).$79('(.)"(")1*#1.'1(*'"'(<:"$'1(3+)1.G)12(
como:
]( Com que frequncia a famlia mdia almoa ou janta fora?
]( Que leis podem afetar a escolha de determinada embalagem?
]( Os concorrentes esto planejando introduzir um aparelho de
fax com mais recursos ou qualidade superior?
209
5.1.12 Segmentao e posicionamento de Marketing

Uma das histrias mais antigas e comumente contadas sobre a
necessidade de segmentao de mercado envolve o incio da indstria
automobilstica. Focalizando as economias da produo em massa,
Henry Ford desenvolveu o Modelo T como um carro destinado a satisfazer a todos. Ford disse: eles podem ter em qualquer cor, desde que
seja preto. Ao contrrio dele, Alfred Sloan Jr., da General Motors, fez
os engenheiros criar vrios modelos, cada um projetado para satisfazer
s necessidades e aos gostos de um grupo diferente de clientes. Essa
estratgia ajudou a GM a se tornar a maior empresa do mundo (CHURCHILL JR; PETER, 2003).
Z#5#(a/#'72(#1(*"#;11$#7'$1(&)(5'"H).$79(")0#7=)0)"'5(=:(5+$.#1(
anos que um nico composto de marketing raramente adequado para
atender s necessidades e aos desejos do todo o mercado de um produto.
Deve-se considerar, ento, que as pessoas so diferentes e pensam diferentemente no que diz respeito sua forma de comprar e aos produtos e
servios que costumam adquirir.
Para que voc conhea um pouco mais sobre a segmentao dos produtos
Coca-Cola, visite o site: <http://www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?it
em=3&secao=36&conteudo=121> e navegue pelas diferentes marcas. Iden42-/0%" 93" 12U%$%&4%3" 3%:.%&493" %." /0%" ,40," %" 3%03" $%38%642=93" 8hJ72693X
alvo.
210
Ao mesmo tempo, percebe-se tambm que possvel, em muitos

momentos, agrupar esses consumidores. Por exemplo, vamos imaginar
o mercado da Coca-Cola. Ela poderia considerar que todos os seus consumidores compram apenas o refrigerante na categoria cola e poderia
desprezar todos os demais, sem lanar produtos para aqueles que gostam
de refrigerantes base de laranja, de uva, de limo etc. Tambm deixariam de vender para os grupos de consumidores que necessitam de produtos dietticos. Por isso, empresas como a Coca-Cola tm um produto
dirigido a cada um destes grupos de consumidores.
A estratgia de segmentao o que levar as empresas a atenderem s necessidades e aos desejos de seu pblico-alvo, ou seja, ao
$&)7.$;0'"( #( 1)+( 5)"0'&#( )1*)0>;0#2( '1( )5*")1'1( *#&)"-#( +.$/$F'"( +5(
marketing direcionado com o desenvolvimento de compostos de ma-
"H).$79( )1*)0>;0#1( *'"'( )/)( K0#5( +5( *"#&+.#( &$")0$#7'&#( '( )/)12( 0#5(
estratgias de distribuio que possam melhor atend-los, com uma
comunicao direta e clara e com um preo acessvel), por meio da segmentao, seleo de mercado-alvo e posicionamento de mercado. Assim, a empresa deve pensar sempre em uma forma de atuar no mercado,
*#"($11#(7)0)11$.'2('7.)1(&)(.+&#2(."','"(+5'(&);7$,-#(&#(3+)(<C5('(1)"(
estes mercados.
Conforme abordado anteriormente, a diversidade dos consumi&#")1()('1(&$4)")7.)1(0'*'0$&'&)1(&'1()5*")1'1('1(#%"$9'5('($&)7.$;0'"(
*'".)1( &#( 5)"0'&#( 3+)( *#11'5( 1)"<$"( 0#5( 5'$#"( );0:0$'@(R11$52( *'"'(
3+)( <#0C( 0#5*"))7&'( 5)/=#"( #( *"#0)11#( &)( 1)95)7.',-#2( '( ;9+"'( ko(
ilustra as etapas para a adoo dessa estratgia.
Segmentao de mercado
1. Identifique as variveis de
segmentao e segmente o
mercado
2. Desenvolva perfis dos
segmentos resultantes
Alvo de mercado
3. Avalie a atratividade de
cada segmento
4. Selecione o(s) segmento(s) alvo
Posicionamento de mercado
5. Identifique possveis
conceitos de posicionamentos para cada
segmento-alvo
6. Selecione, desenvolva e
comunique o conceito de
posicionamento escolhido
Figura 47 Etapas para a segmentao de mercado, definio de mercado e

posicionamento KOTLER (2000)
O que vem a ser segmentao de mercado?

l);7)X1)(1)95)7.',-#(0#5#(z+5(*"#0)11#(&)(&$<$1-#(&#(5)"0'&#(
em grupos distintos de consumidores que tm necessidades ou caractersticas em comum, e este processo procura selecionar um ou mais segmentos-alvo por meio de um mix de produtos (SCHIFFMAN & KANUK,
1998).
Em outras palavras, por meio da estratgia de segmentao, as empresas dividem mercados grandes e heterogneos em segmentos homogneos, de menores dimenses, que podem ser abordados de forma mais
);0$)7.)( 0#5( %)71( )( 1)"<$,#1( '&)3+'&#1( [1( 7)0)11$&'&)1( Y7$0'1( &)11)1(
consumidores.
Os mercados se diferem de vrias formas, quanto aos desejos, aos
recursos, s localidades, s atitudes de compra e s prticas de compra;
)7;5(#1(5)"0'&#1(*#&)5(1)"(1)95)7.'&#1(&)(<:"$'1(5'7)$"'12(*#"($11#(
211
#(*"#0)11#(&)(1)95)7.',-#(")3+)"(3+)(1)A'5($&)7.$;0'&#1(#1(4'.#")1(3+)(
afetam as decises de compras dos consumidores.
Para tanto, necessrio estimar o tamanho atual do mercado, iden.$;0'"( #1( 0#70#"")7.)1( )( 1+'1( ")1*)0.$<'1( *'".$0$*',G)1( )( #( *#.)70$'/( &)(
crescimento deste mercado. Em seguida, preciso separar os consumi&#")1()5(9"+*#1(*#"(5)$#(&)('/9+71(0"$.?"$#1(K9)#9":;0#12(&)5#9":;0#12(
*1$0#9":;0#1(#+(0#5*#".'5)7.'$1V@(L1(1)95)7.#1(")1+/.'7.)1(&)1.'(&$<$so devem ser avaliados segundo o tamanho, o potencial de crescimento e
atratividade, em relao aos objetivos e recursos da empresa.
Finalmente, so escolhidos um ou mais segmentos a serem atendidos o mercado-alvo, ou target que sero objeto de estudos, planos e
aes de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente do
consumidor em relao aos concorrentes (FERREIRA, 2003).
Vamos nos aprofundar um pouco mais neste assunto?
5.1.13 Nveis de segmentao

~#./)"(KSTTTV(';"5'(3+)2(0#5#('(1)95)7.',-#(?(+5()14#",#(*'"'(#(
aumento de preciso do alvo de uma empresa, as empresas podem adotar
cinco nveis de segmentao: marketing de massa, marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e marketing individual, conforme
ilustra o quadro 5.3.
Quais so os nveis de segmentao de mercado?
A empresa se preocupa em produo, distribuio e promoo de
massa de um produto para todos os compradores.
Marketing
de massa
212
M"m,&4,:%.k"6$2,"0.".%$6,19"894%&62,7".,29$G"/0%"8%$.24%",76,&?,$"
economias de escala, transformadas em preos mais baixos ou em
margens maiores;
M" N%3=,&4,:%&3k" 5" 6,1," =%;" .,23" 12UY627" %&69&4$,$" 0." 8$91049" 90"
marketing mix que cative os diferentes consumidores. Como consequncia deste ltimo aspecto, as empresas tendem a adotar a
segmentao dos mercados em detrimento do marketing de massa.
M"[b%.879k"i%&$R"Q9$1G"69."9"3%0".91%79"^"Z","`96,X697,"/0,&19"
vendia seus refrigerantes em apenas uma embalagem.
Esforo de adaptao da oferta da empresa de forma a corresponder o mais prximo possvel s necessidades de um ou mais segmentos.
Marketing
de segmento
M"m,&4,:%&3k","%.8$%3,"69&3%:0%",40,$"1%"U9$.,".,23"%-62%&4%G"12recionando os seus produtos e servios, os canais de distribuio e

comunicao aos consumidores. A empresa consegue tambm atu,$"1%"U9$.,".,23"%-6,;",9".971,$"93"3%03"8$910493G"3%$=2?93"%"8$9:$,.,3"j3"&%6%3321,1%3"1%"3%:.%&493"1%-&2193"6021,193,.%&4%B"
Existe, ainda, a possibilidade de a empresa reduzir a concorrncia
que encontrar ao concentrar-se num segmento.
Consiste em focar a atividade da empresa em subgrupos de segmentos. Nicho um grupo mais restrito de compradores. As empresas
21%&42-6,."&26K93"12=212&19"0."3%:.%&49"%."=W$293"30JX3%:.%&493B"
Os nichos de mercado so bem menores. As empresas de nichos
conhecem bem melhor as necessidades de seus consumidores.
Marketing
de nicho
M"m,&4,:%&3k"9"3%:.%&49"1%".%$6,19",4$,2"=W$293"69&69$$%&4%3G"OW"9"
nicho atrai um ou alguns concorrentes. O nvel de entendimento das
necessidades dos consumidores alcanado pelas empresas que atuam em nichos permite que estas cobrem um excedente no preo. O
marketing de nicho oferece a empresas menores uma oportunidade
de competir, ao concentrar seus recursos limitados no atendimento
a nichos que podem no ser importantes para grandes concorrentes.
M"[b%.879k"9"3%:.%&49"1%"=%Y60793"042724W$293"891%"3%$"12=21219"%."
picapes para servios leves e veculos utilitrios esportes. O subsegmento de veculos utilitrios esportes, por sua vez, pode ser dividido em nichos de veculos utilitrios esportes e tradicionais (como
oferecidos pela Ford e pela Chevrolet) e de veculos utilitrios esportes de luxo (como oferecidos pela Lincoln e pela Lexus).
o marketing voltado para as caractersticas regionais e locais dos
consumidores, com programas e produtos preparados sob medida,
conforme a necessidade e os desejos de grupos de comunidades
locais.
Marketing
local
M"m,&4,:%&3k",J9$1,:%.".,23"%-6,;"j3"&%6%3321,1%3"1%"69&30.2dores que se distingam de forma pronunciada em termos regionais

ou locais.
M"N%3=,&4,:%&3k"89332J2721,1%"1%",0.%&4,$"93"603493"1%"8$910?@9"
e de marketing por reduzir as economias de escala. Possibilidade
1%"6$2,$"8$9J7%.,3"79:Y342693B"V"2.,:%."1,".,$6,"891%"-6,$"1270Y1,G"
como consequncia da variao do produto e da mensagem em funo dos locais diferentes.
M"[b%.879k"=,$%O234,3"/0%"8$%U%$%."8$910493"93"/0,23"4%&K,.".,23","
ver com a regio em que atuam.
Quadro 5.3 Nveis de segmentao Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)
213
5.1.14 Bases de segmentao Mercado consumidor

e-#( )I$1.)( +5'( 4#"5'( Y7$0'( &)( 1)95)7.'"( #( 5)"0'&#@( L1( *"#;1sionais de marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o
mercado e a forma de visualizar a estrutura dele. As formas de segmentar
vo depender muito do tipo de produto comercializado e das exigncias
do mercado. Existem vrias maneiras para segmentar um determinado
mercado, ainda mais se a empresa combinar diversas formas. O quadro
5.4 apresenta as quatro principais formas de segmentao para o mercado
consumidor.
Segmentao
.)-.%'/0$"
`9&3234%"&,"12=23@9"19".%$6,19"%."12U%$%&4%3"0&21,1%3":%9:$W-6,3G"69.9"
naes, estados, regies, provncias, cidades ou bairros. A empresa pode
optar por operar em todas as reas ou concentrar-se numa delas, mas ten19"8$%3%&4%3",3"12U%$%&?,3":%9:$W-6,3"&93"1%3%O93"%"&,3"&%6%3321,1%3B"V3"
12U%$%&?,3" :%9:$W-6,3" 891%." %34,$" ,33962,1,3G" 89$" %b%.879G" ," ,38%6493"
culturais ou climticos.
Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variveis como idade,
sexo, ciclo de vida da famlia, renda, ocupao, religio, grau de instruo,
raa e nacionalidade. Este tipo de segmentao bastante usado, pelo fato
de as necessidades, os desejos e os ndices de utilizao dos consumidores
=,$2,$%."1%",69$19"69.",3"=,$2W=%23"1%.9:$W-6,3G",75."1%"%33,3"=,$2W=%23"
serem facilmente mensuradas. A maioria das empresas segmenta o mercado
69.J2&,&19"10,3"90".,23"=,$2W=%23"1%.9:$W-6,3G"69.9G"89$"%b%.879G"3%b9"
e idade.
Idade constitui um eixo de mudana das necessidades e dos desejos dos
consumidores. Como exemplo, veja-se a Lego cuja oferta evolui claramente
com a faixa etria, a JOHNSON & JOHNSON ou o McDonalds;
Segmentao
+),-.%'/0$"
M"[4&2,k"$%.%4%"8,$,","9U%$4,"1%"8$910493"90",J9$1,:%&3"1%".,$s%42&:"/0%"$%69&K%6%.",38%6493".,23"U9$4%3"90"&%6%3321,1%3"%38%6Y-6,3"&0.,"1%4%$.2&,1,"
comunidade tnica;
M"`2679"1%"=21,k"2.89$4,&4%"&93".%$6,193"1%"7,;%$G"89$"%b%.879G"&9"40$23.9"
em que se constroem pacotes diferentes (direcionamento da oferta para o
segmento 18-30 (solteiros), que procura sol, praia e festas, ou para o segmento de famlias, que procura descanso);
M"D%b9k"4$,12629&,7.%&4%"69.0."&9".%$6,19"1%"=%340W$29G"&93"6,J%7%2$%2$93G"
na cosmtica ou nas revistas, mas que se alastra para outras reas, como o
ramo automvel;
M"l%&1,k"U$%/0%&4%"%."8$910493"90"3%$=2?93"69.9"6,$$93G"J,$693G"=%340W$29G"
cosmticos ou viagens.
214
Segmentao
;*&0-.%'/0$"
Trata-se da diviso do mercado de compradores, baseada em classe social,

estilo de vida ou caractersticas de personalidade. Pessoas no mesmo grupo
1%.9:$W-69"891%."4%$"12U%$%&4%3"U9$.,3"83269:$W-6,3B
M" `7,33%" 3962,7k" .024,3" %.8$%3,3" 1%3%&=97=%." 8$910493" 90" 3%$=2?93" 8,$,"
67,33%3"3962,23"%38%6Y-6,3G"J,3%,&19X3%"%."6,$,64%$Y3426,3"/0%"7K%3"3%O,."
apelativas. Exemplo: os diversos pacotes que existem em vrios hotis como
o caso do Club Med;
M"[34279"1%"=21,k"9"2&4%$%33%"1,3"8%339,3"%."1%4%$.2&,193"8$910493"5",U%4,19"
8%79"3%0"%34279"1%"=21,B"l%628$96,.%&4%G"93"8$910493"/0%"69.8$,."$%A%4%."
o seu estilo de vida. Exemplo: produtos de luxo, produtos verdes ou de determinadas variantes de produtos de grande consumo, como os chocolates;
M"P%$39&,721,1%k"=W$2,3"%.8$%3,3"I,4$2J0%."0.,"8%$39&,721,1%e",93"3%03"8$9dutos que corresponda personalidade dos consumidores. Exemplo: caso de
produtos como cosmticos, cigarros, seguros e bebidas alcolicas.
Segmentao
comportamental
Constitui na distribuio dos consumidores em grupos, baseando-se em conhecimento, atitudes, usos ou respostas perante um produto. Muitos acreditam
/0%",3"=,$2W=%23"69.89$4,.%&4,23"3@9",3"/0%".%7K9$"1%-&%."0."3%:.%&49B
M"P9$"I96,32@9ek"12=23@9"19".%$6,19"%.":$0893"1%",69$19"69.","96,32@9"%."
que os compradores decidem comprar, efetuar a compra ou utilizar o produto
69.8$,19B"n"9"6,39"1%"8$910493"69.9"6K9697,4%3G"A9$%3G"6,$4d%3"%"904$93"
que so oferecidos no Dia das Mes ou dos Pais, ou o peru de Natal;
M"C036,"1%"J%&%UY6293k",:$08,.%&49"193"69&30.219$%3"1%",69$19"69."93"J%nefcios que se espera obter do produto. Este tipo de critrio de segmentao
exige que se encontrem os principais benefcios que as pessoas procuram em
determinadas classes de produtos, o tipo de consumidor que procura por deter.2&,19"J%&%UY629"%",3"8$2&628,23".,$6,3"/0%"U,6074,."6,1,"J%&%UY629"%38%6Y-co. Exemplo: pastas de dentes. So-lhes associados quatro tipos de segmentos por benefcio: econmico, medicinal, cosmtico e sabor. Cada tipo destes
4%."6,$,64%$Y3426,3"1%.9:$W-6,3G"69.89$4,.%&4,23"%"83269:$W-6,3"%38%62,23Z
M"IStatus de usurio: alguns mercados so segmentados em no usurios,
ex-usurios, usurios potenciais, usurios pela primeira vez e usurios
regulares. Cada um deste segmento necessita de estmulos diferentes que o
levem a comprar determinado produto;
M"V"8932?@9"1,"%.8$%3,"&9".%$6,19"4,.J5."=,2"2&A0%&62,$","30,"%34$,45:2,"
quanto a estes segmentos. Por exemplo: uma empresa lder de mercado
pode preocupar-se mais em atrair os usurios potenciais, enquanto empresas menores concentram-se nos usurios regulares;
M"t&126%"1%"04272;,?@9k"1%4%$.2&,193".%$6,193"3%:.%&4,.X3%"%.":$0893"1%"
pequenos, mdios e grandes consumidores (usurios). Os grandes usurios
representam, muitas vezes, uma pequena porcentagem do mercado, mas
so responsveis por grande porcentagem do consumo total. Exemplo: setor de viagem, em que grandes usurios viajam mais e obtm informaes
sobre viagens a partir de jornais, revistas e livros. Fica claro que as agncias
de viagem obteriam benefcios direcionando seus esforos para os grandes
usurios utilizando telemarketing e promoes especiais;
M" IStatuse" 1%" 7%,71,1%" q" -1%721,1%k" .024,3" %.8$%3,3" 8$960$,." 3%:.%&4,$"
os seus mercados pela lealdade. Estas assumem que os consumidores so
69.87%4,.%&4%"-523"!"69.8$,."0.,".,$6,"3%.8$%B"<04$93"3@9"&9$.,7.%&4%"-523"!"3@9"7%,23","("90"u".,$6,3"1%"1%4%$.2&,19"8$91049B"<04$93"69&30.219$%3"&@9".934$,."&%&K0."4289"1%"-1%721,1%","&%&K0.,".,$6,B"<3"%3/0%.,3"1%"-1%721,1%"04272;,193"8%7,3"%.8$%3,3"8$960$,."6$2,$","$%7,?@9"%&4$%"9"
consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentao limitado pelo
poder de compra das pessoas;
M"V42401%"8%$,&4%"9"8$91049k",3"8%339,3"%."0.".%$6,19"891%."3%$"%&4032,3tas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativamente a um produto.
Quadro 5.4 Bases de segmentao Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

215
5.1.15 Bases de segmentao Mercado empresarial
L1(*"#;11$#7'$1(&)(5'"H).$79(<#/.'&#1(*'"'(#(5)"0'&#(0#71+5$&#"(
e os direcionados para o mercado empresarial utilizam muitas variveis
iguais para segmentar seus mercados e outras adicionais. Os compradores
)5*")1'"$'$1(*#&)5(1)"(1)95)7.'&#1(9)#9"';0'5)7.)2(&)5#9"';0'5)7.)(
(tamanho da empresa ou do setor, localizao), por caractersticas operacionais (em quais tecnologias do cliente devemos nos concentrar? Devemos nos concentrar nos usurios pequenos, nos mdios, nos grandes ou
nos no usurios?), abordagens de compra (devemos nos concentrar em
empresas que procuram qualidade, servio ou preo?), fatores situacionais
(devemos nos concentrar em empresas que tenham urgncia na prestao
do servio ou na entrega do produto? Devemos nos concentrar em pedidos
grandes ou pequenos?) e caractersticas pessoais (devemos nos concentrar
)5(0/$)7.)1(3+)(&)5#71."'5('/.'(;&)/$&'&)(*'"'(0#5(1)+1(4#"7)0)&#")1vV(
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
importante deixar claro que h muitas maneiras de segmentar um
mercado! O quadro 5.5 mostra a relao de vantagens e desvantagens de
se fazer uma estratgia de segmentao.
216
Vantagens da segmentao
Desvantagens da segmentao
E+"V"21%&42-6,?@9"19".%$6,19"8%$.24%"/0%","%.8$%3,"
saiba quem analisar nos seus esforos para entender
melhor os consumidores.
2) Uma anlise e uma compreenso detalhada do
mercado permitem que a empresa desenvolva e implemente um composto de marketing detalhado para
,3"&%6%3321,1%3"%38%6Y-6,3"19".%$6,19B"
u+"`9&K%6%$"9".%$6,19"8%$.24%"j3"%.8$%3,3"21%&42-car os produtos concorrentes no seu mercado espec-69"%"1%3%&=97=%$"8932?d%3"69.8%4242=,3B"
4) Direcionar-se a segmentos de mercado com um
composto de marketing customizado para necessida1%3"%38%6Y-6,3"19".%$6,19",0.%&4,","8$9J,J2721,1%"
1%"%U%42=21,1%"1%"=%&1,3"%"%-62\&62,"1%"60349"&,"69&quista de mercado.
*+"N%-&2$"%",&,723,$"0.".%$6,19"8%$.24%"/0%"0.,"%.presa posicione os seus produtos para o mercado baseada nas necessidades e nas preferncias avaliadas.
T+"N%-&2$"0.".%$6,19"8%$.24%"/0%"0.,"%.8$%3,"21%&42-que oportunidades.
1) Aumenta os custos de marketing.

2) Pode levar a uma proliferao de produtos que se torna excessivamente penosa e cara para gerenciar.
3) Afetar negativamente a resposta do
consumidor aos esforos de marketing.
4) Pode impedir que um produto desen=97=,","-1%721,1%"j".,$6,B
Quadro 5.5 Vantagens e desvantagens da segmentao Adaptado de Ferreira (2003)
E5'(<)F(3+)('()5*")1'(.)7='(&);7$&#(1)+(5)"0'&#X'/<#2(?(*")0$1#(
posicionar o produto nesse mercado. Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio
0#5*).$.$<'(&$1.$7.'()(1$97$;0'.$<'(7'1(5)7.)1(&#1(0#71+5$&#")1X'/<#1@(R(
estratgia de posicionamento do produto fundamental para desenvolver
o composto de marketing adequado (KOTLER, 2000).
P5(#+."'1(*'/'<"'12(*#1$0$#7'5)7.#(&)(*"#&+.#(1$97$;0'(0#71)9+$"(
que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejvel em relao aos
produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvos.
A palavra posicionamento foi popularizada por dois executivos da
:")'(&)(*"#*'9'7&'^(R/(Q$)1()(p'0H(_"#+.@(!")11+*G)(3+)(1)($&)7.$;3+)5(
possveis vantagens competitivas sobre as quais deve-se construir a posio a diferenciao que pode ser obtida no produto fsico (atributos,
desempenho, design, estilo etc.), nos servios agregados, no atendimento
ao cliente, ou mesmo uma marca ou imagem da empresa.
possvel posicionar um produto com base em um ou diversos fatores de diferenciao, mas o posicionamento baseado em muitos fatores de
diferenciao pode gerar confuso ou descrena para o consumidor. Kotler e Armstong (2003) nos mostram que a atividade de posicionamento
0#71$1.)()5(."C1().'*'12(0#74#"5)(5#1."'('(;9+"'(kc@
1a Etapa: identificao
de possveis vantagens
competitivas
2a Etapa: escolhendo
as vantagens
competitivas certas
3a Etapa: selecionando
uma estratgia de
posicionamento
Figura 48 Trs etapas do processo de posicionamento Kotler e Armstrong (2003)
Vamos averiguar essas etapas?

S+)38&/0$45-"+)";-**T()&*"($38$.)3*"0-,;)8&8&($*
O consumidor escolhe o produto / servio que lhe trouxer maior
valor agregado. O posicionamento de uma empresa comea, ento, na diferenciao da oferta de marketing dos produtos / servios, para obteno
217
218
de vantagens competitivas. A oferta de uma empresa pode ser diferenciada por suas linhas de produtos, servios, canais de distribuio, funcionrios ou imagem (KOTLER,2000).
R(&$4)")70$',-#(&)1)7<#/<)(+5(0#7A+7.#(&)(0'"'0.)">1.$0'1(1$97$;cativas para distinguir o seu produto em relao ao mercadoconcorrente.
Como, exatamente, uma empresa pode diferenciar sua oferta de mercado
da de seus concorrentes? Uma empresa pode ser diferenciada em cinco
dimenses: produto, servios, canal e imagem (KOTLER, 2000).
]( Diferenciao de produto: as principais diferenciaes de
produto so: caractersticas, desempenho, conformidade, dura%$/$&'&)2(0#7;'%$/$&'&)2(4'0$/$&'&)(&)(0#71)".#2()1.$/#()(design
(a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slogan Mveis de qualidade.)
]( Diferenciao de servios: os principais diferenciadores dos
servios so facilidade de pedido, entrega, instalao, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor, manuteno
e conserto, entre outros (pode-se citar, por exemplo, a utilizao da Internet para compra de veculo).
]( Diferenciao de pessoas: trata-se da obteno de vantagens
competitivas por meio da contratao e treinamento de pessoas
5'$1(%)5(3+'/$;0'&'1(&#(3+)(1)+1(0#70#"")7.)1@(b'1$0'5)7.)(
existem seis caractersticas: competncia, cortesia, credibi/$&'&)2( 0#7;'%$/$&'&)2( ")1*#71$<$&'&)( )( 0#5+7$0',-#( K*#"(
exemplo, os funcionrios do McDonalds so treinados para ser
bastante corteses);
]( Diferenciao atravs do canal de distribuio: trata-se de
obter diferenciao pelo modo como se desenvolvem seus canais de distribuio, principalmente em termos de cobertura,
experincia e desempenho (por exemplo, a distribuio dos
produtos da Avon);
]( Diferenciao atravs da imagem: os compradores podem
responder diferentemente imagem da empresa ou marca. A
imagem envolve basicamente quatro aspectos: smbolo, mdia
audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.
Escolha das vantagens competitivas
A empresa deve analisar sobre quais vantagens vai construir sua estratgia de posicionamento e quantas e quais diferenas promover.
Quantas diferenas promover? Os consumidores esto sobrecarre9'&#1(0#5($74#"5',-#(&)(*"#&+.#1()(1)"<$,#12()(*'"'(1$5*/$;0'"('()10#/='(

da compra organizam produtos, servios e empresas por categorias nas
suas cabeas. Por este motivo to importante uma empresa desenvolver
uma proposio exclusiva de vendas para cada marca. Para Ries e Trout,
cada marca deveria selecionar um atributo e tentar ser a nmero 1 nesse
'."$%+.#@( L+."#1( *"#;11$#7'$1( &)( 5'"H).$79( '0")&$.'5( 3+)( '1( )5*")1'1((
deveriam posicionar-se sobre mais de um fator de atributo.
Segundo Ries e Trout, como muito difcil para um concorrente
5#&$;0'"('1(*#1$,G)1(&'1(5'"0'1(*#1$0$#7'&'1(0#5#(7(W2(=:(."C1()1."'.?gias alternativas:
1. A primeira estratgia a de manter uma posio coerente na
mente dos consumidores, mesmo que no seja a primeira. Te5#1(#()I)5*/#((&'(R<$12(3+)(';"5'(1)"('(7Y5)"#(&#$1(7#(1).#"(
de Rent-a-Car, mas que continua a esforar-se por melhorar.
2. A segunda estratgia procurar uma posio desocupada no
5)"0'&#(3+)(1)A'($5*#".'7.)(*'"'(0#71+5$&#")1(1+;0$)7.)1@
3. A terceira estratgia a de acabar ou recomear a competio
com os concorrentes.
Quais diferenas promover? Nem todos os atributos de um produto
so elementos diferenciadores no mercado, podendo criar custos para a
empresa ou benefcios para o consumidor. Desta forma, importante fazer
uma seleo adequada dos atributos a promover distinguindo-se dos concorrentes. A diferena merece ser destacada quando satisfaz os seguintes
critrios (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):
]( Importncia: o atributo oferece um benefcio elevado ao consumidor.
]( Distinguibilidade: a concorrncia no oferece a diferena ou a
empresa pode oferec-la de um ou mais modos diferentes.
]( Superioridade: a diferena superior a outras maneiras como
os clientes poderiam obter o mesmo benefcio.
]( Comunicabilidade: a diferena comunicvel e visvel para
os consumidores.
]( Antecipao: os concorrentes no podem copiar facilmente a
diferena.
]( Acessibilidade: os compradores podem pagar para ter essa caracterstica (a diferena).
219
]( Lucratividade: a empresa pode introduzir a diferena de maneira lucrativa. Muitas empresas no selecionaram da melhor
forma as caractersticas a promover. Por exemplo, um hotel
em Cingapura comunicou que era o mais alto do mundo, uma
distino que no importante para muitos turistas e que, na
verdade, at afasta muitos deles.
Seleo de uma estratgia de posicionamento

O posicionamento total de uma marca chamado de proposio
de valor da marca (mix total de benefcios sobre os quais a marca posicionada) e responde seguinte pergunta: Por que eu deveria comprar
a sua marca?
a)9+7&#(~#./)"(KSTTTV2(#1(*"#;11$#7'$1(*#&)5(*#1$0$#7'"('(#4)".'(
de vrias maneiras:
]( !#"('."$%+.#1(K)1*)0>;0#1(&#(*"#&+.#V^(.'5'7=#2(.)5*#(&)()I$1tncia, desempenho.
]( Por benefcios: o produto posicionado como lder em certo
benefcio, por exemplo, reduz as cries, faz emagrecer.
]( Por ocasies de uso: posicionamento do produto como o melhor para algum uso ou aplicao, por exemplo, cerveja bock,
que cerveja de inverno.
]( Por usurio: posicionamento do produto como o melhor para
algum grupo de usurio.
]( Por concorrentes: comparao de uma empresa com outra direta ou indiretamente, alegando que o produto melhor que o do
concorrente.
]( Por preo ou qualidade: o produto posicionado como o que
oferece o melhor valor.
220
Para que voc compreenda mais sobre o tema posicionamento, leia o livro:
RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha por sua mente. 20. ed.
So Paulo: Makron Books, 2002. Uma dica para voc. Neste livro h vrios
exemplos de estratgias de posicionamento adotadas por diversas empresas
globais.
Uma vez escolhida a estratgia a seguir, fundamental estabelecer
um plano de comunicao que transmita claramente a posio desejada.
Todo o marketing-mix (produto, preo, distribuio e promoo) dever
1)"(&);7$&#(&)(4#"5'('(1+*#".'"('()1."'.?9$'(&)(*#1$0$#7'5)7.#@(a)2(*#"(
exemplo, a empresa desejar posicionar o produto como de alta qualidade,
fundamental que este seja realmente de boa qualidade, que o preo seja
elevado, que seja distribudo pelos melhores pontos de venda e que seja
divulgado nos mais prestigiados meios de comunicao.
5.1.16 Seleo de Mercado Alvo
E5'( <)F( $&)7.$;0'&'1( '1( #*#".+7$&'&)1( *#"( 5)$#( &'( 1)95)7.',-#(

do mercado, a empresa deve avaliar os diversos segmentos e decidir quantos e quais dever atender ou em quais deles se concentrar. A avaliao
dos diversos segmentos de mercado envolve trs critrios bsicos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
4. Atratividade do segmento: tamanho e taxa de crescimento do
segmento.
5. Atratividade estrutural: considerar os efeitos de concorrentes,
produtos substitutos e poder dos compradores e fornecedores
(cinco foras de Porter, vistas no captulo 2 desta apostila);
6. Objetivos da empresa e recursos disponveis compatibilidade
entre o investimento necessrio para atingir o segmento e as
competncias, recursos e objetivos (curto, mdio e longo prazos) organizacionais.
A empresa deve coletar e analisar informao sobre o valor das
vendas, projees sobre o crescimento das vendas e margens esperadas
nos diferentes segmentos. Os segmentos maiores e de mais rpido crescimento nem sempre so os mais atraentes. Empresas menores podem
reconhecer que no conseguem estar presentes nesses segmentos e apostam em segmentos menores ou menos atraentes, mas que podem ser mais
rentveis para estas empresas.
Um segmento pode ter um tamanho considervel e boas taxas de
crescimento, mas pode no ser atraente do ponto de vista da rentabilidade.
e)1.)(1)7.$&#2(&)<)5(1)"('<'/$'&#1(#+."#1(4'.#")1(3+)(*#&)5($7J+)70$'"(
#(1)95)7.#(7#(/#79#(*"'F#2(0#5#('($&)7.$;0',-#(&#1('.+'$1()(*#.)70$'$1(
concorrentes, o poder relativo de compra dos consumidores e o poder de
barganha dos fornecedores. Mesmo que um segmento tenha um tamanho
razovel e que seja estruturalmente atraente, a empresa tem que considerar os objetivos e os recursos que dispe em relao a ele.
221
A empresa s deve entrar em um segmento em que possa oferecer

um valor superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrrio
est fadada ao fracasso. Mesmo que os segmentos atendam os critrios
acima citados, a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa oferecer valor superior.
Aps avaliar os diversos segmentos, a empresa precisa decidir
a quais e quantos segmentos direcionar seus esforos, ou seja, fazer a
seleo do mercado-alvo. Para Kotler (2000), a empresa pode adotar
uma das seguintes estratgias de cobertura de mercado: marketing indiferenciado, marketing diferenciado e marketing concentrado, conforme
5#1."'('(;9+"'(kU@
Mix de marketing
da empresa
Mercado
A. Marketing indiferenciado
Mix de marketing 1
da empresa
Segmento 1
Mix de marketing 2
da empresa
Segmento 2
Mix de marketing 3
da empresa
Segmento 3
B. Marketing diferenciado
Segmento 1
Mix de marketing
da empresa
Segmento 2
Segmento 3
C. Marketing concentrado
Figura 49 Trs estratgias de cobertura de mercado Kotler e Armstrong (2003)
222
Marketing indiferenciado (ou marketing de massa)

Nessa estratgia, uma empresa pode decidir ignorar os diferentes
segmentos de mercado e optar por entrar no mercado com um nico tipo
de oferta. Esta estratgia pode ser consequncia da existncia de pequenas
diferenas entre os diversos segmentos de mercado. A empresa desenvolve um produto ou um programa de marketing capaz de atingir um grande
nmero de compradores. Tal estratgia vivel apenas para grandes empresas, pode ser chamada tambm de cobertura ampla do mercado.
Essa estratgia permite uma verdadeira economia nos custos. Existe, no entanto, uma descrena quanto s potencialidades desta estratgia.
bastante complexo desenvolver um produto que satisfaa a totalidade
dos consumidores e a tendncia que, para que uma empresa consiga
fornecer uma oferta deste tipo, a competio ir crescer de tal forma que
deixa de ser rentvel operar nesses mercados.
Marketing diferenciado
Nessa estratgia, a empresa decide selecionar diferentes segmentos
de mercado e fornecer ofertas distintas para cada um, procurando obter
maior volume de vendas e uma posio forte em cada um dos segmentos
de mercado. Porm, esta abordagem a mais cara, uma vez que exige
mais investimentos. Exemplo: a Nike oferece tnis para diferentes esportes, desde corrida, esgrima e aerbica at ciclismo e beisebol.
Uma organizao optando por marketing diferenciado pode trabalhar
0#5( 1)95)7.#1( $7&)*)7&)7.)12( 7'( %+10'( *#"( &$<)"1$;0'"( #( "$10#@( l)11'(
forma, caso um dos segmentos torne-se desinteressante, a empresa mantm seus resultados nos demais segmentos. Isso se chama especializao
seletiva.
Percebemos que possvel uma correlao entre ambos os conceitos, pois a especializao seletiva consiste em a empresa dedicar-se
fabricao de diversos produtos, porm cada produto dedicado a um mer0'&#()1*)0>;0#@(P1.'(&);7$,-#(?(0#"").'5)7.)(0#"")/'0$#7'&'('#(0#70)$.#(
de marketing diferenciado, pois esta estratgia de cobertura de mercado
ocorre quando a empresa visa a vrios segmentos de mercado, entretanto
&)1)7<#/<)(#4)".'1()1*)0>;0'1(*'"'(0'&'(+5(&)/)1@
Marketing concentrado
Esta estratgia atraente quando os recursos da empresa so limitados. Nesta estratgia, em vez de perseguir uma pequena fatia de um
grande mercado, a empresa se concentra em perseguir uma grande participao em alguns poucos segmentos.
Por meio desta estratgia, uma empresa pode alcanar forte posio
nos mercados em que atua, pelo conhecimento que detm e pela sua reputao. Ainda mais, pode obter economias de custos pela especializao
que tem na produo, distribuio e promoo. Assim, a organizao pode
especializar-se:
223
]( Em segmento nico a empresa focaliza seus esforos em um

produto para um segmento do mercado. especialmente utilizada
por empresas de pequeno porte. Caso a empresa, em virtude de
seu porte ou capacidade de atendimento, opte por um segmento
muito pequeno, tal estratgia denominada marketing de nicho, a
qual particularmente adotada nos casos em que a empresa deseja atuar em segmentos mal ou no atendidos pelos concorrentes.
]( Por produto a empresa se concentra em fazer e vender um
*"#&+.#()1*)0>;0#(*'"'(&$<)"1#1(1)95)7.#1@(L("$10#(&)1.'(#*o a obsolescncia do produto por novas tecnologias.
]( Por mercado a empresa se concentra em atender diversas
necessidades de um grupo de clientes em particular. A principal vantagem conquistar uma reputao forte junto a estes
clientes, tornando-se o principal fornecedor para futuras necessidades destes clientes. O risco encontra-se na possibilidade de
mudanas no poder de compra desses clientes.
224
Geralmente, a empresa conhece to bem as necessidades destes nichos que seus clientes tendem a pagar um preo premium. Tais estratgias
envolvem grandes riscos, pois a empresa coloca todos os ovos na mesma cesta, alm
Preo premium
do risco de o segmento sofrer altera uma estratgia de preos
es repentinas de comportamento
em que a empresa opta por praticar
de compra, ou mesmo a ameaa
preos altos e alta qualidade em seus
produtos. Os clientes, certamente, percede entrada de concorrentes no
bero valor na diferenciao e a empresa
segmento. Por estas razes,
poder praticar preos mais altos para aqueles
muitas empresas preferem atuar
69&30.219$%3"/0%".,23"3%"21%&42-6,."69."%34,"
proposta.
em mais de um segmento.
Las Casas (2006) cita
como exemplo a empresa Gerber
no Brasil nos dcadas de 1970 e
1980, com produtos alimentcios dirigidos ao segmento bebs. A empresa
enfrentou concorrncia importante da Nestl, que
j atuava no Brasil havia muitos anos, e no foi possvel aguentar a presso do concorrente.
5.1.17 Polticas de marketing

O papel de qualquer tipo de poltica funcionar como uma orientao para a tomada de decises e aes prticas. As polticas de marketing
devem cumprir o mesmo papel.
A poltica deve ser clara, na medida em que deve orientar e no
desorientar, para permitir que a gerncia tome decises de planejamento
e operaes mais consistentes, j que segue ao longo do tempo uma determinada poltica.
Uma poltica de marketing bem elaborada deve servir como diretriz para as aes de marketing sinalizando um posicionamento da organizao; da mesma forma, no deve ser muito rgida para no impedir
mudanas quando necessrias, sobretudo no ambiente atual de constantes
5+&'7,'1()(.+"%+/C70$'1@(P70#7."'"2(*#".'7.#2('(5)&$&'(0)".'()7.")(J)I$%$/$&'&)()("$9$&)F(1)(."'.'(&)(+5'(.'")4'()11)70$'/(&'(&);7$,-#(&)(*#/>.$0'1@(
Somente por meio do perfeito equilbrio que a poltica pode passar a
segurana necessria e ao mesmo tempo sinalizar possibilidades de melhorias e evoluo, constituindo-se numa poltica slida.
5.1.17.1 Poltica de Produto

Um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciao, aquisio, uso ou consumo e para satisfazer uma necessidade ou
desejo. Os produtos comercializados incluem bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e ideias (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Para entender melhor o que um bem, h necessidade de compreender que no se trata somente de algo tangvel (palpvel ou fsico), que
compramos e levamos para casa. Muitas vezes esto, junto a ele, servios, como as frias em um hotel fazenda ou um show de rock, ou uma
consulta mdica.
A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mulheres
atualmente esto muito mais ocupadas (concluso decorrente de uma efetiva anlise ambiental), sabendo que elas esto no mercado de trabalho e
.C5(*#+0#(.)5*#(*'"'(1)(&)&$0'"('#(5'"$&#()('#1(;/=#12(*'11#+('(#4)")0)"(
uma linha de produtos congelados. Quando a empresa ofereceu sua nova
linha de produtos, ela no salientou suas qualidades ela sugeriu o benefcio da liberdade, que algo de que as mulheres se vangloriam nos dias
225
&)( =#A)@( e)11)( 0'1#2( ;0'( )I*/>0$.#( 3+)( #( 0#70)$.#( &)( /$%)"&'&)( ?( 5+$.#(
mais valorizado do que o produto em si, e as consumidoras que desejam a
liberdade em seus casamentos compram esses produtos.
R#(*/'7)A'"(1+'(#4)".'('#(5)"0'&#2(#(*"#;11$#7'/(&)(5'"H).$79(*")cisa pensar nos atributos, nos benefcios e nos custos para quem compra,
e os compradores focalizam, de forma geral, os benefcios e os custos do
produto (URDAN; URDAN, 2006).
5.1.17.2 Decises do composto de produtos

Um composto de produtos (mix de produtos) o conjunto de todos
os produtos e itens que um vendedor pe venda. Na verdade, quase toda
empresa comercializa mais de um produto. Os gerentes formam uma linha de produtos desenvolvendo, produzindo e vendendo itens com certa
relao entre si (URDAN; URDAN, 2006). Por exemplo, a Avon possui
quatro grandes linhas de produtos: cosmticos, moda, itens de uso domsticos e joias, e cada linha de produtos consiste em diversas sub-linhas (a
linha de cosmticos se subdivide em batons, rmel, p compacto etc.) e
cada sub-linha tem muitos itens individuais. Em geral, o mix de produtos
da Avon inclui 1.300 itens (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Em relao deciso do mix de produtos, existem quatro dimen1G)12($5*#".'7.)1(0#74#"5)(5#1."'('(;9+"'(jT(K~L_MPQ2(WUUcV@
Consistncia
Abrangncia
nmero de
diferentes linhas
produtos
226
Extenso
nmero total de itens
em cada linha
de produtos
Mix de produtos
todas as linhas
de produtos e
itens oferecidos
Profundidade
nmero de
verses para cada
linha de produto
Figura 50 Decises do mix de produtos Kotler e Armstrong (2003)
]( Abrangncia: refere-se quantidade de diferentes linhas de

produto que a empresa oferece.
]( Profundidade: refere-se quantidade de opes que so oferecidas em cada linha de produto.

]( Extenso: refere-se ao nmero total de itens do mix.
]( Consistncia: refere-se proximidade com que as vrias linhas
&)(*"#&+.#1()1.-#(/$9'&'1(3+'7.#('#(+1#(;7'/2([1()I$9C70$'1(&)(
produo, aos canais de distribuio ou a algum outro critrio.
Quanto consistncia, podemos dizer que ela existe nesse mix
de produtos, uma vez que os produtos envolvem bens de consumo no durveis, alimentcios e que utilizam os mesmos tipos
de canais de distribuio.
De acordo com as anotaes de ALMEIDA (2008), a Parmalat apresentou crescimento muito rpido, tornando-se uma das maiores empresas
alimentcias do Brasil em pouco mais de uma dcada. Apesar de hoje sua
5'."$F()1.'"()7<#/.'()5(+5'(0"$1)(;7'70)$"'2(1+'(=$1.d"$'(7#(b"'1$/(?(5+$to interessante.
Depois de construir uma imagem forte na linha de leites com as
campanhas dos Mamferos, ela estendeu sua marca para outras catego"$'1@(O)A'(1+'(/$1.'(&)(*"#&+.#1(7'(;9+"'(qT@
Extenso
Biscoitos
P
R
O
F
U
N
D
I
D
A
D
E
Biscoito de Leite com

Recheio de Chocolate
Vitaminado
Biscoito de Leite com
Coco Vitaminado
Recheado Vitaminado
Morango
Wafer Morango/Wafer
Chocolate
Palitos de Chocolate
Coberto de Chocolate
Biscoito gua e Sal Maria
Vitaminado
Biscoito Maizena
Vitaminado
Leite Longa
Vida
Parmalat Integral
Parmalat SemiDesnatado
Parmalat
Desnatado
Parmalat Dietalat
Parmalat Light
Parmalat Lactose
Reduzida
Alimba Semidesnatado
Alimba Desnatado
Massas
Spaghetti
Spaghettini
Fettuccine
Cavatappi
Farfalle
Fusilli
Penne
Rigate
Rigatoni
Cereais
Parmalat
Derivados
de Tomate
Cereal de Milho
com Chocolate
Choco Bol
Cereal de Aveia
c/
marshmallows
Corn Flakes
Polpa de
Tomate
Molho de
Tomate
Tomate sem
pele em
pedaos
Figura 60 Abrangncia, extenso e profundidade de composto de produtos selecionados

da Parmalat Almeida (2008)
As quatro dimenses do mix de produtos permitem empresa expandir seus negcios de quatro maneiras (ALMEIDA, 2008):
227
]( pode adicionar novas linhas de produtos, ampliando assim a

abrangncia do seu mix;
]( pode aumentar a extenso de cada linha de produtos;
]( pode adicionar mais opes para cada produto e aprofundar seu
mix;
]( pode perseguir maior consistncia na linha de produtos.
Entretanto, antes de tomar qualquer deciso sobre o seu mix de produtos, importante que anlises de viabilidade, de custo, de benefcio, de
retorno etc. sejam feitas, para que aes precipitadas no venham a gerar
prejuzos depois de implantadas.
5.2 Decises de linhas de produtos
De modo geral, uma empresa oferece uma variedade de linhas de

produto voltadas para diferentes mercados-alvo. A abrangncia, a profundidade e a extenso iro depender do potencial e da segmentao dos mercados, que sero escolhidos em funo da consistncia que for possvel
manter entre as linhas. Com maior consistncia, existiro mais fatores em
comum e maior sinergia entre as linhas, sendo possvel empresa explorar competncias comuns (ALMEIDA, 2008).
A Parmalat, por exemplo, partiu de sua reputao em leites para oferecer outros produtos alimentcios matinais e, depois, outros ligados sua
imagem italiana, atingindo os mercados de massas e molhos. A empresa
deve gerenciar suas linhas de produto para que, de acordo com oportuni&'&)1()(&)5'7&'1(&)(5)"0'&#2()/'(*#11'(/'7,'"(7#<#1(*"#&+.#12(5#&$;0'"(
e atualizar os produtos existentes e retirar de mercado os que perdem demanda e se tornam obsoletos.
Os gerentes de linhas de produto precisam conhecer as vendas e
os lucros de cada item em sua linha para determinar quais deles devero
'+5)7.'"2(5'7.)"2(0#/=)"(#+('%'7&#7'"2('/?5(&)()7.)7&)"(#(*)";/(&)(5)"cado de cada linha.
Vamos ver a seguir um exemplo de anlise de vendas e lucros feita
por Kotler (1998).
228
50
Vendas
Lucro
Percentual de
contribuio para
vendas e lucros
40
30
20
10
0
1
Item de produto
J1@$'%"Q+","W'X/<("&."Y.0&%4"."8$<'(4"&."$:%"810D%"&."7'(&$;(4","Z8:.1&%"O)PPFR
l)('0#"&#(0#5(R/5)$&'(KSTTcV2('(;9+"'(qW(7#1(5#1."'(+5(9":;0#(
de vendas e lucros de uma linha de produtos com cinco itens. O primeiro
item responsvel por 50% do total das vendas e 30% do total do lucro.
Os primeiros dois itens correspondem a 80% do total das vendas e a 60%
do total do lucro.
Se esses dois itens forem repentinamente atacados por um concorrente, as vendas e a lucratividade da linha podero entrar em colapso.
E5'('/.'(0#70)7."',-#(&)(<)7&'1()5(*#+0#1($.)71(1$97$;0'(3+)('(/$7='(
vulnervel. Portanto, esses itens devem ser cuidadosamente monitorados e protegidos.
Em contrapartida, o ltimo item contribui com apenas 5% das vendas e dos lucros da linha de produtos. Logo, o gerente pode considerar o
abandono desse item, a menos que ele tenha forte potencial de crescimen.#2(';7'/()11)(9":;0#(7-#(*#&)(7#1(&$F)"(1)()11)(7-#(?(#(Y/.$5#(/'7,'5)7to da empresa, que acaba de atingir o mercado.
a#%")(#(*)";/(&)(5)"0'&#2(#(9)")7.)(&)(/$7='(&)(*"#&+.#1(&)<)(1)5pre rever a posio dos seus produtos em relao s linhas da concorrncia.
Para isso, ele pode elaborar um mapa de produtos que mostra quais itens do
concorrente esto competindo com os seus itens, alm de revelar as poss<)$1(/#0'/$F',G)1(*'"'(7#<#1($.)71()($&)7.$;0'"(#1(1)95)7.#1(&)(5)"0'&#@
Com essas anlises, o gerente deve considerar as decises a respeito
da extenso, da modernizao, da caracterizao e da reduo da linha de
produtos e planejar as estratgias de marketing corretas.
229
5.2.1 Ciclo de vida do Produto
Aps o lanamento do novo produto, a empresa deseja que ele tenha uma vida longa, embora no espera que o produto seja vendido para
sempre. A gerncia tem que ter conscincia que cada produto ter um
ciclo de vida.
Vamos entender essa ferramenta?
O Ciclo de Vida de um Produto (CPV) ou servio utilizado como
uma ferramenta de deciso de marketing, que indica a possibilidade do
crescimento do mercado consumidor e, tambm, os princpios de ao
que podem ser seguidos no planejamento de marketing.
Ciclo de vida do produto, ento, um modelo dos estgios histricos de vendas e lucros de um produto. Esse conceito expressa, simplesmente, que a vida de um produto no mercado no eterna, mas que,
normalmente, o produto passa por diferentes nveis de vendas (e de lucratividade), que se assemelham evoluo dos seres vivos: os produtos
nascem, crescem, amadurecem e morrem. [...] todos na empresa sabem
que cada produto ter um ciclo de vida, mas no se pode prever de antemo sua forma e durao exatas. (KOTLER, 1998)
Os produtos tm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indstrias maduras so revitalizados atravs da diferenciao
e da segmentao do mercado. uma estratgia de marketing que pode
funcionar bem para um determinado produto, mas pode no funcionar
para outro produto, pois os produtos apresentam fases diferentes no
mercado.
!#"(<)F)1(7-#(?(4:0$/($&)7.$;0'"(0#5(*")0$1-#(3+'7&#(0'&'()1.:9$#(
comea e termina. Por este motivo a prtica caracterizar os estgios,
quando as taxas de crescimento ou declnio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequncia normal do
ciclo de vida e a durao mdia de cada estgio.
R(;9+"'(qS(5#1."'(+5()I)5*/#(&)(ZO!2(#(0'5$7=#(3+)('1(<)7&'1(
e os lucros percorrem durante a vida do produto. O CVP apresenta cinco
estgios distintos, contando como a primeira etapa do processo de desenvolvimento do produto (KOTLER, ARMSTRONG, 2003).
230
Vendas e
lucros ($)
Vendas
Lucros
Tempo
Estgio do
desenvolvimento do
produto
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio
Perdas investimentos ($)
J1@$'%"Q)","[.0&%4"."8$<'(4"<(:7%'%&(4"<(:"%"Y1&%"&("7'(&$;("&("10\<1("%("/:","U(;8.'"."
Armstrong (2003)
Esses estgios so:

](Introduo: a fase de introduo comea com o lanamento
do produto e caracteriza-se por lento crescimento das vendas
e baixos lucros, ou mesmo prejuzos, devido aos altos investimentos, inexistncia de economias de escala e ao desconhecimento do produto ou servio por grande part do pblicoalvo (DIAS, 2004);
](Crescimento: essa fase se caracteriza pela acelerao da taxa
de adoo do produto pelos clientes potenciais, as vendas
crescem acentuadamente e os lucros acompanham o crescimento das vendas, medida que se ganham economias
de escala. Em geral, as vendas do produto aumentam mais
rapidamente do que a demanda total do mercado, possibilitando ganhos de participao de mercado. nesse estgio
que surgem novos concorrentes, que lanam outros produtos
para aproveitar as altas taxas de crescimento da demanda. O
5)"0'&#(;0'(5'$1(0#5*).$.$<#2()I$9$7&#(5'$#")1($7<)1.$5)7tos em marketing para sustentar os ganhos de participao de
mercado.
231
]( Declnio^('(3+'".'(4'1)(?(#(&)0/>7$#2(3+'7&#(#(*"#&+.#(;0'(#%soleto e gradativamente substitudo por novos. Nessa fase, as

vendas so decrescentes e, para minimizar prejuzos, algumas
empresas reduzem ou eliminam investimento, outras descontinuam o produto do mercado, e h as que reduzem a distribuio,
atendendo exclusivamente aos segmentos de maior volume, ou
os preos, diminuem o nmero de itens ou verses de produto
ou deixam de investir em propaganda, tecnologia e inovaes de
produto. Nessa etapa, necessrio reduzir custos para minimizar a reduo dos lucros, e o produto poder ser descontinuado,
substitudo ou sofrer uma transformao. Desta forma, volta-se
ao incio do ciclo de desenvolvimento, com ideias inovadoras
procurando adaptarem-se as novas expectativas do consumidor.
O quadro 5.6 mostra de uma forma resumida as caractersticas e estratgias de marketing em cada fase do CVP.
Introduo
232
Crescimento
Maturidade
Declnio
Vendas
Baixas vendas
Vendas se
expandindo
rapidamente
Pico das
vendas
Vendas em
declnio
Custos
Alto custo por

cliente
Custo mdio
por cliente
Baixo custo por

cliente
Baixo custo por

cliente
Lucros
Negativos
ou baixos
Lucros
crescentes
Altos lucros,
ento lucros
mais baixos
Lucros
declinantes
Concorrentes
Poucos
Crescente
Nmero estvel
Nmero declinante
Objetivos de
marketing
Criar conscincia do produto e

induzir a experimentao
Maximizar a
participao de
mercado
Maximizar os
lucros enquanto defende a
participao de
mercado
Reduzir gastos
e tirar o mximo
da marca
Produto
Oferecer uma
verso bsica
Oferecer novas
caractersticas
ao produto,
atendimento e
garantia
Preo
Geralmente
alto
Preo para
penetrar no
mercado
Preo equivalente ao da
concorrncia
Reduzir preos
Distribuio
Desenvolver
distribuio
seletiva
Desenvolver
distribuio
intensiva
Distribuio
mais intensiva
Ser seletivo:
eliminar pontos
de venda no
lucrativos
Comunicao
Construir
conscientizao
de produto
entre adotantes
imediatos e
distribuidores.
Conscientizao do produto
e interesse no
mercado de
massa
Reforar as
diferenas
de marcas e
benefcios
Reduzir ao nvel
necessrio para
reter clientes
-523"%"69&=26493
N2=%$32-6,$"
marcas e
modelos
Eliminar
modelos fracos
Quadro 5.6 Resumo das caractersticas, objetivos e estratgias
Fonte: elaborado pela autora com base em Kotler e Armstrong (2003)
Concomitantemente ao processo citado anteriormente pode ser

preparado o suporte ao produto que vai desde a assistncia tcnica, a
existncia de peas de reposio no mercado com custos viveis, bem
como a qualidade e agilidade nesses servios. Deve-se considerar que
esta atividade geralmente terceirizada, havendo necessidade de se buscar parceiros que tenham comprometimento com o ideal da organizao.
l)10='5*1()(e'`'H(KWUUjV(';"5'5(3+)('*#$#('#(*"#&+.#(1$97$;0'(1)"vio, e servio representa valor agregado. Vamos ver ento no prximo
item marketing de servio.
233
5.2.1.3 Poltica de distribuio

Entre as variveis de marketing, a distribuio vem assumindo
um papel cada vez mais importante na dinmica de mercado. Canal de
distribuio uma rede organizada de rgos e instituies, que, em
combinao, executam todas as funes necessrias para ligar os produ.#")1('#1(+1+:"$#1(;7'$1('(;5(&)(")'/$F'"('(.'")4'(&)(5'"H).$79@(R11$52(
distribuir bens e servios envolve levar os produtos at os clientes de
4#"5'();0$)7.)()();0'F@
As decises dos canais de distribuio afetam diretamente todas as
decises do mix de marketing e envolvem compromissos a longo prazo.
Apesar de ser to importante para a empresa, a distribuio um tema que
muitas empresas pouco se interessam por ele. Mas, por outro lado, existem
)5*")1'1(3+)('&5$7$1."'5(&)(5'7)$"'();0'F('(&$1."$%+$,-#(&)(1)+1(*"#&+tos e este acaba sendo um diferencial competitivo (FERREIRA, 2003).
So vrios os motivos que esto provocando maior uso de canais e, consequentemente, aumentando sua importncia, destacam-se:
M"c01,&?,"1%"8%$-7"193"69&30.219$%3"'1%.9:$W-693G"60740$,23G"54&2693+"
M"[=970?@9"19"%X69..%$6%
M"N%3%&=97=2.%&49"1,"v9:Y3426,"%"^%$6%2$2;,?@9"1%"V42=21,1%3
M"V0.%&49"&9"&Y=%7"1%"%b8%64,42=,3"193"69&30.219$%3
M"[=970?@9"1,"^]"%"`9.0&26,?@9
M"v,&?,.%&49"1%"&9=93"8$910493"%"12=%$321,1%"193"3%$=2?93
M"]:0,71,1%"%."P$910493"%"P$%?93
M"m%79621,1%"193"`,&,23
234
Vamos entender a natureza desses canais?

Os canais de distribuio, tambm chamados de canais de marke.$792(*#&)5(1)"(&);7$&#1(0#5#(1)7&#(z+5(0#7A+7.#(&)(#"9'7$F',G)1($7terdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou servio disponvel para o uso ou consumo (STERN; EL-ANSARY, 1992). J para
b#u)"1#I( )( Z/#11( KWUUqV2( 0'7'/( &)( &$1."$%+$,-#( *#&)( 1)"( &);7$&#( 0#5#(
sendo uma estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e
'9)7.)1( )( ;"5'1( 0#5)"0$'$1( 4#"'( &)/'2( '.'0'&$1.'1( )( <'")A$1.'12( *#"( 5)$#(
dos quais uma mercadoria, um produto ou um servio so comercializados.

Assim, os canais de distribuio so estruturas funcionais que
mediante suas operaes geram a movimentao de produtos e servios
entre os membros participantes de um mercado. Estas estruturas so indispensveis para o processo de distribuio, pois criam as utilidades de
tempo, de lugar e de posse atendendo s necessidades da demanda.
Alm disso, as operaes feitas atravs de canais de distribuio
*)"5$.)5()0#7#5$'1()();0$C70$'(*'"'()5*")1'1(3+)(*)".)70)5('()1.)1(0'nais, pois eliminam o nmero de contatos que seriam necessrios se cada
empresa tivesse que atender diretamente cada cliente em todos os nveis
do processo distributivo. Neste contexto, de acordo com Stern e El-Ansary (1992), alm de suas funes de suprir os produtos e servios no lugar
certo, em quantidade, qualidade e preos adequados para satisfazer uma
demanda existente, um canal de distribuio pode agir, tambm, como
estimuladores desta demanda.
Para estudar o sistema de distribuio, preciso primeiramente analisar os trs personagens principais envolvidos (ALMEIDA, 2008):
]( Produtor: a pessoa que se preocupa em criar produtos de
acordo com as exigncias e as necessidades do consumidor e
fazer com que eles estejam disponveis no maior nmero possvel de pontos de venda.
]( Distribuidor: a pessoa que se organiza para oferecer ao
consumidor uma variedade de produtos coerentes tanto com a
poltica da empresa quanto com o pblico-alvo escolhido.
]( Consumidor: a pessoa que, em funo de exigncias espe0>;0'12( *")4)")( 0#5*"'"( 1#5)7.)( )5( &).)"5$7'&#1( *#7.#1( &)(
venda e consumir apenas certos tipos de produto.
Esses trs personagens evidenciam a importncia da distribuio
que, tornando o produto disponvel para a compra, constitui o elo entre a
empresa e o consumidor, no qual o papel do administrador de marketing
facilitar a relao entre eles.
Mas por que a utilizar intermedirios de marketing?
L(+1#(&)($7.)"5)&$:"$#1(")1+/.'(&)(1+'(5'$#"();0$C70$'()5(#4)")cer os bens disponveis para os mercados alvo, devido aos seus contatos,
experincia, especializao, escala de operao. Conseguem, normal235
mente, oferecer mais do que a empresa conseguiria alcanar, conforme

5#1."'('(;9+"'(qf@
L%1)"<'X1)(*)/'(;9+"'(K%V(0#5#(#(+1#(&)($7.)"5)&$:"$#1(*#&)(9)"'"()0#7#5$'1@(R(;9+"'(qf@'(5#1."'(."C1(4'%"$0'7.)12(0'&'(3+'/(+1'7&#(
marketing direto para atender trs clientes. Esse sistema requer nove
0#7.'.#1(&$4)")7.)1@(R(;9+"'(qf@%(5#1."'(#1(."C1(4'%"$0'7.)1(."'%'/='7&#(
com um distribuidor que faz o contato com os trs clientes. Esse sistema
requer apenas seis contatos. Deste modo, os intermedirios reduzem o
trabalho que deve ser executado por fabricantes e clientes (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).
1
1
3
2
5
6
8
9
a. Nmero de contatos sem um distribuidor

FxC=3x3=9
= Fabricante
b. Nmero de contatos com um distribuidor

F+C=3+3=6
= Cliente
= Distribuidor
Figura 63
5.2.2 Funes dos canais de distribuio
236
O canal de distribuio no deve ser considerado apenas como

um meio atravs do qual ocorre o escoamento dos produtos fabricados
por uma determinada empresa, mas como um mecanismo de articulao
#7&)()1.-#(*")1)7.)1(.'5%?5(#+."#1(.$*#1(&)(J+I#1@(N1.#(1$97$;0'(3+)2(
muito mais do que apenas uma estrutura montada, o canal de distribuio se constitui em um sistema complexo caracterizado pelo relacio7'5)7.#( )7.")( #( 4'%"$0'7.)21)+1( $7.)"5)&$:"$#1( )( 0#71+5$&#")1( ;7'$1(
(ALMEIDA, 1999).
e)<)1(KWUUUV(';"5'(3+)(#1(5)5%"#1(&#1(1$1.)5'1(&)(&$1."$%+$,-#(
mantm uma interligao direta com seus consumidores e com seus forne0)&#")1(K$7&Y1."$'(#+('.'0'&$1.'V2(5)&$'7.)(7#<)(J+I#12(1)7&#()I)0+.'&#1(
)(5#7$.#"'&#1(*)/#1('9)7.)1(&#1(0'7'$1(&)(&$1."$%+$,-#@(P1.)1(7#<)(J+I#1(
)1.-#(&)<$&'5)7.)(5#1."'&#1(7'(;9+"'(qk@
](Posse fsica^(")4)")X1)('#(J+I#(4>1$0#(&#(*"#&+.#(&#(4'%"$0'7te at o consumidor. a parte em que predomina a logstica.
](Propriedade: ter o direito de propriedade sobre o produto
(quase todos assumem, exceto agentes e representantes).
](Promoo: a atividade realizada com o objetivo de criar
demanda, pois os participantes do canal so os responsveis
pelos contatos.
](Negociao: existe em todas as etapas do canal.
](Financiamentos^( 1-#( 4#"5'1( &)( *'9'5)7.#1( )( &)( J+I#1( ;nanceiros ligados ao custo de capital, principalmente o de
carregar estoques no sistema.
](Riscos^( 1-#( )7<#/<$&#1( 7#1( J+I#12( '%"'79)7&#( '3+)/)1( '&vindos de obsolescncia, enchentes, incndios, sazonalidade,
crescimento da competio, problemas econmicos, recalls
dos produtos e baixa aceitao destes, entre outros.
](Pedidos^(?(#(J+I#(&)(*)&$&#1(&)(*"#&+.#1@
](Informaes: a comunicao adequada entre os agentes,
contendo as percepes de cada um sobre os produtos e
servios, e, principalmente, a informao que parte dos con1+5$&#")1( ;7'$12( &)( 4+7&'5)7.'/( $5*#".870$'( *'"'( .#&#1( #1(
agentes.
](Pagamentos^(?(#(J+I#(&#1(*'9'5)7.#1()I$1.)7.)1(7#(1$1.)5'@
237
Posse Fsica
Propriedade
Propriedade
Propriedade
Promoo
Promoo
Promoo
Negociao
Financiamentos
Negociao
Financiamentos
Negociao
Financiamentos
Riscos
Riscos
Riscos
Pedido
Pedido
Pedido
Pagamento
Pagamento
Pagamento
Consumidores Industriais
e domiciliares
Posse Fsica
Varejistas
Posse Fsica
Atacadistas
Produtores
Subsistema do Canal Comercial
J1@$'%"QK","L4"T$G(4".G14;.0;.4"0(4"<%0%14"&."&14;'1C$126(","].Y.4"O+???R
5.3 Estrutura dos canais de distribuio

a forma que um canal de marketing assume para executar as tarefas necessrias para os produtos tornarem-se disponveis aos clientes.
Consiste na anlise de trs dimenses: Extenso do canal, Intensidade do
canal e Tipos de intermedirios envolvidos.
5.3.1 Nmero de nveis de canal ou Extenso do Canal

Os canais de distribuio podem ser descritos pelo nmero de nveis
&)(0'7'/()7<#/<$&#1@(O'5#1(#%1)"<'"('(;9+"'(qj@
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Agente
238
Atacadista
Agente
Atacadista
Varejista
Varejista
Varejista
Varejista
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
canal A
canal B
canal C
canal D
canal E
Figura 65 Canais de marketing ao consumidor Rosenbloon, Bert. Marketing channel:

management view 6 ed Hinsdale: Dryden Press, 1999.p.23
Cada etapa de intermedirios de marketing que realizam algum tipo

&)(."'%'/=#(*'"'('*"#I$5'"(#(*"#&+.#()(1+'(*#11)(&#(0#5*"'&#"(;7'/(?(+5(
nvel de canal (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
De acordo com a Figura 65, h 4 nveis:
Canal A: canal de marketing direto canal de marketing sem
qualquer nvel de intermedirio. Consiste numa venda direta do fabricante
aos consumidores. A distribuio direta o processo de comercializao
que ocorre sem a participao de outra pessoa jurdica (para comprar e revender). Pode ser realizada por meio da venda pessoal (por exemplo: um
fabricante de bens industriais vende seus produtos diretamente aos seus
clientes, valendo-se de seus vendedores) ou por meio do marketing direto,
de telefonemas (telemarketing), de reembolso postal, de catlogos ou da
Internet. Como exemplo podemos citar a Avon, que atende seu mercado
por meio de sua equipe de venda direta, que distribui seus catlogos e recolhem os pedidos dos clientes.
Canal B, C e D: Canais de marketing indireto
]( Canal B contm apenas um intermedirio, normalmente um
varejista. Ex.: mercado das televises, eletrodomsticos, mobilirio, pneus, etc.
]( Canal C dois nveis de intermedirios: atacadista e varejista.
Ex.: indstria alimentcia, medicamentos, hardware, etc.
]( Canal D Trs nveis de intermedirios. No setor de carnes
embaladas, por exemplo, atacadistas compram de distribuidores e vendem a pequenos varejistas, que geralmente no so
atendidos pelos grandes atacadistas.
5.3.2 Intensidade do canal

R(&$1."$%+$,-#($7&$").'(0'"'0.)"$F'X1)(*#"(+.$/$F'"2(7#(J+I#(&#1(*"#&+.#12('1(;9+"'1(&#('.'0'&#()t#+(<'")A#@(P/'(*#&)(1)"(&)(."C1(.$*#1(1)9+7do Almeida (2008)
]( Intensiva quando o objetivo da empresa colocar seus produtos em todo e qualquer ponto de venda que queira comercializlo.
]( Seletiva quando se leva em conta a imagem do produto, ou
seja, a imagem do ponto de venda deve ser compatvel com a
3+)(1)(*").)7&)(;I'"(*'"'(#(*"#&+.#@
239
]( Exclusiva quando a empresa quer preservar ao mximo

possvel a imagem do produto, colocando-o apenas em locais
diferenciados e exclusivos.
Como exemplo, podemos citar uma loja de cosmticos de um shopping center, que revende produtos de marcas diversas aos seus clientes
ou aqueles que revendem apenas produtos importados. Vale ressaltar
que em cada tipo de distribuio o administrador de marketing desempenhar uma funo diferente. Por exemplo, na distribuio intensiva
ele deve ter o controle de todo o processo, pois o mais importante
disponibilizar o produto em todos os pontos de venda evitando casos de
desabastecimento.
p:( 7'( &$1."$%+$,-#( 1)/).$<'( ?( *")0$1#( 1)( 0)".$;0'"( 3+)( #( *#7.#( &)(
venda poder oferecer alguns servios e facilidades que o produto requer,
como crdito, assistncia tcnica, qualidade dos vendedores, layout racionalizado, estacionamento etc.
Na distribuio exclusiva o revendedor precisa ter as caractersticas
compatveis com o que se espera de um atendimento condizente com o
*)";/(&#(0/$)7.)(;7'/2(A:(3+)()11)1(*"#&+.#1(<)7&)5(5'$1('($&)7.$;0',-#(
com a sua marca do que o produto em si.
5.3.3 Tipos de intermedirios

Refere-se aos diferentes tipos de instituies intermedirias que podem ser usadas nos vrios nveis do canal, sendo elas:
5.3.3.1 Varejo
240
O varejo caracteriza-se por atividades de negcios que vendem produtos e servios aos consumidores para uso pessoal, familiar ou da casa
(STERN e EL- ANSARY,1992; ROSEMBLOON, 1999). Segundo Parente
(2000), o varejista faz parte dos sistemas de distribuio entre o produtor e o
consumidor, desempenhando um papel de intermedirio, funcionando como
um elo de ligao entre o consumidor e o atacado ou a produo.
Assim, os varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores a convenincia
de tempo e lugar para a aquisio de produtos. Apesar de exercerem este
papel de intermedirio, assumem cada vez mais um papel pr-ativo na
$&)7.$;0',-#(&'1(7)0)11$&'&)1(&#(0#71+5$&#"()(7'(&);7$,-#(&#(3+)(&)<)r ser produzido para atender s expectativas do mercado.
Tradicionalmente, dentro dos canais de distribuio o poder estava

concentrado nas mos da indstria e do atacado. Porm, segundo Parente (2000) houve um aumento no poder do varejo, mudando a relao de
poder entre fornecedores e varejistas. O surgimento de grandes redes varejistas no Brasil e a consequente concentrao do faturamento foram as
principais causas para esta mudana.
Spanhol e Benites (2004) ressaltam que o comrcio varejista era
considerado uma atividade pouco capitalizada e de baixo valor agregado,
'( 3+'/( +.$/$F'<'( 5-#X&)X#%"'( 7+5)"#1'( )( *#+0#( 3+'/$;0'&'2( *#"?5( )11)(
0#70)$.#()<#/+$+(&)(5'7)$"'(1$97$;0'.$<'(7#1(Y/.$5#1(fT('7#12(*"$70$*'/mente no que se refere adio de valor.
McGoldrick (2002) apresenta alguns fatores que esto associados
a este aumento de poder, so eles: a liberdade para estipular os preos de
venda, o desenvolvimento de marcas prprias e a qualidade nas informaes a respeito dos consumidores proporcionada pela posio estratgica
do varejista dentro do canal de distribuio.
O varejo desempenha vrias funes como membro do canal, segundo Levy e Weitz (2000), dentre elas esto:
]( Fornecer uma variedade de produtos e servios para que os
consumidores tenham vrias opes em termos de marcas, tamanhos, sabores, preos e modelos em um nico local de compra.
]( Vender os produtos em pequenas quantidades, conforme necessidade e padres de consumo dos consumidores.
]( Manter estoque para que os consumidores encontrem os produtos na loja de acordo com suas necessidades sem precisar
estocar em suas residncias.
]( Fornecer servios que facilitem o processo de compra do consumidor e o uso dos produtos pelos mesmos.
]( Aumentar o valor dos produtos e servios, a partir do momento
3+)( #( <'")A$1.'( 0+5*")( 0#5( );0:0$'( '1( 4+7,G)1( '7.)"$#")12( )(
procure cada vez mais oferecer novos servios que superem
as expectativas de seu pblico alvo, consegue entregar maior
valor aos seus consumidores.
Assim, o varejo representa um importante papel tanto a nvel estratgico quanto a nvel econmico e social; pois exerce a funo de
$7.)"5)&$:"$#()7.")(#(4'%"$0'7.)()(#(0#71+5$&#"(;7'/2()(?(")1*#71:<)/(*#"(
movimentar a economia, gerando investimentos e diversos empregos.
241
Para Kotler (2000), a deciso mais importante de um varejista deve

)1.'"(")/'0$#7'&'('#(*Y%/$0#X'/<#@(R.?(3+)()1.)(1)A'(&);7$&#()(.)7='(1)+(
*)";/( '<'/$'&#2( #( <'")A$1.'( 7-#( *#&)( .#5'"( &)0$1G)1( 0#71$1.)7.)1( 1#%")(
sortimento de produtos, o ambiente da loja, a propaganda, a mdia, os preos e os servios. Assim, as decises devem ser embasadas em:
](Produto o sortimento de produtos deve estar de acordo
com as expectativas de compra do mercado-alvo e com as
caractersticas de cada ponto de venda, considerando as
fontes de suprimentos e estabelecendo critrios e prticas de
compras;
]( Preo((4'.#"(0='<)(&)(*#1$0$#7'5)7.#(3+)(*")0$1'(1)"(&);7$&#(
em relao ao pblico-alvo, ao sortimento, aos servios oferecidos pelo ponto de venda, bem como concorrncia;
]( Ambiente envolve desde o layout de gndolas, at a escolha
de cor, iluminao e alocao de espaos entre sees. Este
fator deve ser planejado e adequado ao pblico-alvo, para o
favorecimento das compras;
]( Comunicao geralmente, os varejistas utilizam uma variada gama de ferramentas de promoo para gerar trfego e
compras. A utilizao desta ferramenta deve apoiar e reforar o
posicionamento da imagem da loja;
]( Servios depende da imagem que a empresa quer passar ao
consumidor, sendo considerado como uma das ferramentaschave para diferenciao;
]( Localizao diretamente relacionada ao tamanho da loja e ao
pblico-alvo a ser atendido.
Pesquise mais sobre o setor varejista no Brasil. Acesse o site:

http://www.provar.org/artigos.asp e leia artigos recentes sobre varejo e enriquea seu conhecimento buscando informaes sobre dados do setor, caractersticas e notcias recentes no varejo brasileiro.
242
So vrias tendncias que impulsionam as transformaes no varejo. Kotler e Keller (2006) resumem os principais aspectos que varejistas
e fabricantes precisam levar em considerao ao planejar sua estratgia
competitiva, conforme o Quadro 5.7.
Aspectos
2)/3&45-
Novos formatos e
combinaes de
varejo
Dois ou mais varejistas ocupam um mesmo local, como supermercados com agncias bancrias, livrarias contam com cafeteria, posto de gasolina com loja de convenincia.
Crescimento da
concorrncia de
intraformatos
A concorrncia ocorre entre diferentes tipos de varejistas. Lojas

de desconto e de departamentos, por exemplo, competem pelos mesmos consumidores.
Concorrncia entre
varejo com loja e o
varejo sem loja
O varejo sem loja tende a aumentar. Vendas pela televiso, internet, catlogos e mquinas automticas de vendas so exemplos de varejo sem loja que concorrem com as lojas fsicas.
Crescimento dos
megavarejistas
Grandes varejos com alto poder de compra, oferecem aos consumidores bom nvel de servios, grande variedade no mix de
produtos a preos atraentes.
Declnio de varejistas do mercado

mdio
Crescimento do varejo ou se concentra no topo, oferecendo produtos de luxo ou na base atuando no segmento de desconto.
Crescente investimento em tecnologia
Uso da tecnologia para gerar melhores previses, controlar

custos de estoque, fazer pedidos por via eletrnica. Sistemas
de leitura de cdigo de barras e troca eletrnica de dados so
exemplos utilizados no varejo.
Presena global de
grandes varejistas
Grandes varejistas como hipermercados, que possuem formato exclusivo e forte posicionamento de marca esto entrando
em vrios pases.
Quadro 5.7 Tendncias no varejo Baseado em Kotler e Keller (2006, p. 513-514)
!'")7.)( KSTTTV( 0/'11$;0'( '1( $71.$.+$,G)1( <'")A$1.'1( *)/#1( 1)9+$7.)1(

critrios: de acordo com a propriedade ou, ainda, por dois sistemas principais varejo com loja e sem loja, conforme mostra a Figura 67.
Instituies
Varejistas
Classificao
de acordo
com a
propriedade
!"6(+,7,(+,(2,*
!"Redes
!"Fran%uias
!"8,7)/2)9,(21*":3&;)+1*
!"4'*2,9)*".,/2'<)'*"+,"#=2
Instituies
com Lojas
!"Alimentcias
!"No Alimentcias
!"4,/-'51*
Instituies
sem Lojas
!"Vendas Diretas (porta-a-porta)

!"Marketing Direto
!"#$%&'()*"+,"-,(+)
!".)/,01".'/2&)3
J1@$'%"Q=","^8%441/<%26("&%4"104;1;$123.4"Y%'.914;%4","_%'.0;."O)PPPR
243
Parente (2000) ressalta que o formato do varejo a ser escolhido vai

depender do foco, tamanho, mix de produto, especializao e vrios outros
4'.#")1@(R;"5'(3+)2(7#(b"'1$/2(#1(.$*#1(&)(<'")A#(5'$1($5*#".'7.)1(1-#(#1(=$permercados, supermercados, lojas de convenincia, lojas de especialidades,
mercearias e durante a ltima dcada, um novo gnero de varejista de especialidade evoluiu, o eliminador de categoria Category Killers, que segundo
Parente (2000), trata-se de uma grande loja especializada em certas categorias
de produtos, que apresenta enorme variedade e preos bastante atrativos.
5.3.3.2 Atacado
Como so especialistas na comercializao de produtos e servios,

#1('.'0'&$1.'1(&)1)5*)7='5()11'(4+7,-#(&)(5'7)$"'(5'$1();0'F(&#(3+)(#(
fabricante ou produtor poderiam efetuar. A importncia destas atividades
pode ser medida por meio da utilidade que criam, do servio que prestam
e da sua capacidade de reduzir os custos. Segundo Kotler; Keller (2006) o
atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou servios
para aqueles que compram para revenda ou uso industrial.
Dessa forma, o atacado, em seu sentido mais fundamental, envolve
todas as transaes de vendas, exceto aquelas feitas a indivduos ou lares
para seu consumo pessoal. Portanto, o atacado inclui todas as vendas de
matrias-primas, a venda de bens empresariais de um fabricante para outro ou de um distribuidor para um fabricante, a venda de produtos importados e exportados e todas as vendas a varejistas (SEMENIK; BAMOSSY, 1995).
Segundo Boone e Kurtz (1998) os atacadistas criam trs tipos de
utilidades para os consumidores:
]( Tempo: criada quando os produtos esto disponveis para a
venda no momento em que os consumidores desejam compr-los;
]( Local: criada quando os bens e servios esto disponveis em
locais convenientes;
]( Propriedade: criada quando a propriedade dos produtos passa dos produtores ou intermedirios para os compradores.
244
As prestaes de servios importantes feitas pelos atacadistas reJ).)5('1(4+7,G)1(%:1$0'1(&)(0#5)"0$'/$F',-#(0#5#(0#5*"'2(<)7&'2('"mazenagem, transporte, fornecimento de informaes sobre o mercado,
;7'7,'1()("$10#@(D'".$7)//$(KSTTTV2(a)9'7.$7$()(a#+F'(KSTTfV(0#71$&)"'5(
que quanto maior o nmero de produtores que o atacadista representa,

menor ser o custo envolvido na transferncia dos produtos e servios
'#1( 0#71+5$&#")1@( L1( '.'0'&$1.'1( 1)( 0/'11$;0'52( &)( +5'( 4#"5'( 9)"'/(
(Kotler, 2000):
]( Atacadistas comerciais: Empresas independentes que assumem a posse das mercadorias que manuseiam.
]( Escritrios de vendas dos fabricantes: Operaes de atacado
executadas pelos prprios vendedores e compradores.
]( Corretores e agentes: No assumem a posse das mercadorias
Os tipos de atacados mais comuns no Brasil, atualmente so:
]( Atacadista distribuidor possui equipes de vendas, atende
um nmero elevado de clientes com frequncia determinada,
efetua entregas com frota prpria ou terceirizada.
Distribuidor exclusivo
Distribuidor especializado por categoria (DEC)
]( Atacadista de auto-servio (cash and carry): Apelo de venda
a baixo preo. Vendas despojadas, mercadoria oferecida nas
embalagens de embarque originais ou preparadas pela indstria
ou pelo prprio atacadista. O cliente paga vista suas compras.
Modelo em expanso nos grandes centros do Brasil.
]( Atacadista de balco: Equipe de vendedores internos preparados para atender aos clientes que o visitam; mix reduzido,
representado pelos produtos de maior giro dentro do varejo. O
cliente, neste caso, geralmente leva com ele a compra feita.
]( Operador logstico: trabalha diretamente com a indstria, assume todas as responsabilidades da distribuio, que engloba
o recebimento de mercadorias, paletizao, movimentao,
formao de kits/ empacotamento, armazenamento, separao,
reembalagem e carregamento, cross-docking, roteirizao, entrega, gerenciamento de estoques e de transportes, emisso de
7#.'1(;10'$12(*")*'"',-#(&)(*)&$&#12('.)7&$5)7.#('#(0/$)7.)(&#(
cliente e indicadores de performance.
E*+--F'+2G%.: uma operao de rpida movimentao de produtos acabados para expedio entre fornecedores e clientes. A mercadoria recebida
redirecionada sem um armazenamento prvio.
245
]( Broker: especialista que se responsabiliza por todo o atendimento ao cliente da indstria, entre as principais caractersticas, agilidade no atendimento ao varejista, reduo de custos
globais, programao dos nveis de estoque do fabricante, database marketing dos comerciantes e melhoria dos investimentos
em distribuio.
L1('.'0'&$1.'1()1.-#(%+10'7&#(5)/=#"'"(1+'();0$C70$'()()1.-#(")1pondendo s mudanas das condies de mercado com a adoo de uma
srie de estratgias voltadas para o crescimento, dentre as quais destacamse as seguintes (SEMENIK; BAMOSSY, 1995):
g) incluso de linhas de produtos estrangeiros nas linhas oferecidas, muitas das quais apresentam margens superiores s dos
produtos nacionais.
h) desenvolvimento de marcas prprias em categorias de produtos padronizados para aumentar as margens de lucro.
i) aumento da gama de servios prestados e desempenho de
algumas funes do varejo, tais como venda por catlogo ou
operao semelhante dos clubes armazm, que vendem diretamente a consumidores domsticos.
j) expanso de certas atividades semelhantes s desenvolvidas
pelos fabricantes, tais como reembalagem, processamento de
primeira fase e fabricao. Atividades como essas criariam a
utilidade da forma, que no predomina atualmente na maioria das operaes atacadistas.
k) &$<)"1$;0',-#(*'"'(/$7='1(7#<'1()(0#5*/)5)7.'")1(7'(.)7.'.$<'(
de otimizar a atual clientela, as atuais instalaes ou os atuais
sistemas.
Vale destacar tambm, que os atacadistas esto procurando agregar

maior valor em sua funo tanto para produtores, quanto para varejistas e
+1+:"$#1(;7'$12(0#74#"5)(&)5#71."'(#(3+'&"#(j@c@
246
Para produtores
Proporcionando
maior
capacidade de atingir os
compradores
Oferecendo informaes
sobre os compradores
Reduzindo os custos monetrios por meio de maior
%-62\&62," %q90" 69&K%62mento
Para varejistas
U$%$"?*?'%&-*"/3$&*
Proporcionando informaes sobre setores e produtos
Reduzindo custos ao con4$2J02$"69."%-62\&62,"%"%bperincia para o canal
Reduzindo os custos monetrios, de tempo e de

esforo pelo oferecimento
de uma variedade de bens
Melhorando a seleo de
produtos, ao informar os
varejistas sobre os produtos mais adequados aos
030W$293"-&,23
Reduzindo os custos monetrios por meio de maior

%-62\&62,"%q90"%b8%$2\&62,
Quadro 5.8 Formas que o atacado agrega valor para os membros do canal Churchill;
Peter (2003)
As principais tendncias do setor atacadista so:

]( Mudar sua funo de mero entregador de mercadorias para
prestador de servios
]( !"#;11$#7'/$F',-#(&#(1).#"()5(.#&#1(#1('1*)0.#1@(e#('.+'/(0)nrio, os processos devem ser reformulados, as equipes mais
capacitadas e todas as aes planejadas.
]( Tratamento do cliente como aliado ao negcio
]( Aumento da conectividade com fornecedores e clientes
]( Surgimento de distribuidores especializados em determinadas
categorias de produtos
]( Utilizao de marcas prprias
]( Forte investimento em TI EDI
]( Regionalizao surgimento de atacadistas de pequeno e mdio porte
]( Atacarejo so lojas que vendem embalagens fechadas ou
em maior quantidade para consumidores mais sensveis a preos. Pequenas lojas de varejo tambm comeam a comprar nos
atacarejos.
247
]( Just in time suprimento da quantidade necessria conforme

cronograma preciso
Conhea mais sobre o setor de atacados no Brasil. Entre no site:
K448kqqwwwB,J,1B69.BJ$q2&1%b(BK4.7" %" 8%3/023%" 39J$%" 1%-&2?d%3" 19" 3%49$G"
ranking, o setor no Brasil e mais informaes importantes disponibilizadas pela
Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores.
5.4 Comportamento e organizao do canal
L(0'7'/(1)":(5'$1();0'F(3+'7&#(0'&'(5)5%"#(&#(0'7'/(&)1)5*)7='(
um papel determinado e se especializa em executar uma ou mais funes.
Todos os membros cooperam para o sucesso total do canal, porm, quan&#($1.#(7-#('0#7.)0)2(#0#"")(0#7J$.#1(K~L_MPQn(RQDa_QLem2(STTfV^
](B-3V&8-" W-%&C-38$>: ocorre entre empresas no mesmo nvel
do canal.
]( B-3V&8-"#)%8&0$>: ocorre entre diferentes nveis de um mesmo
canal, so ainda mais comuns.
248
Para que o canal funcione bem como um todo, o papel de cada

5)5%"#(&)<)(1)"()1*)0$;0'&#()(#1(0#7J$.#1(&)(0'7'/(*")0$1'5(1)"(9)")70$'&#1@(Z##*)"',-#2(&);7$,-#(0/'"'(&)(*'*?$1()(9)")70$'5)7.#(&)(0#7J$tos no canal dependem de uma forte liderana.
O Sistema Vertical de Marketing (SVM), segundo Parente (2000),
uma das novas tendncias de mercado, e surgiu em funo dos desperdcios existentes nos canais de marketing convencionais (ou canais de
distribuio). Neste caso, todos os membros do canal trabalham como
um sistema integrado, procurando eliminar desperdcios e retrabalho,
para otimizar os resultados do canal. Um dos membros assume o papel
de capito e consegue desenvolver cooperao e alinhar as atividades e
objetivos dos membros do canal. Para Parente (2000), existem trs tipos
de SVM: corporativo, administrativo e contratual.
]( SVM Corporativo: ocorre quando uma instituio passa a ser
proprietria de outras no canal, passando a atuar diretamente
em vrios e sucessveis nveis de produo e distribuio;
]( SVM Administrativo: ocorre quando um dos membros do canal, por seu tamanho e competncia, toma a iniciativa de liderar e coordenar as etapas sucessivas de produo e distribuio,
utilizando princpios de gerenciamento interorganizacional

efetivo e as ferramentas do ECR, tais como EDI, Reposio
Contnua e Gerenciamento por Categoria;
]( SVM Contratual: regido por contratos que integram as atividades de empresas independentes nos sucessivos nveis do
canal, podendo ser estruturado por meio de cadeias voluntrias
patrocinadas por atacadistas, cooperativas patrocinadas por varejistas e franquias.
De acordo com Kotler (2000), outro sistema novo de administrao
de canal o Sistema Horizontal de Marketing (SHM), no qual duas ou
mais empresas no relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. O autor cita exemplos de cadeias
de supermercados fazendo acordos com bancos para a oferta de servios
bancrios nas lojas.
5.5 Distribuio fsica e gerenciamento da logstica

A distribuio e/ou logstica de marketing envolve planejar, im*/)5)7.'"( )( 0#7."#/'"( #1( J+I#1( &)( 5'.)"$'$12( %)71( &)( 0#71+5#( ;7'/( )(
informao relativa a pontos de origem e pontos de consumo, permitindo
assim conhecer melhor o que o consumidor quer. Em resumo, envolve a
disponibilizao do produto certo para o consumidor certo no lugar certo
no tempo certo. Assim o trabalho do gestor de logstica consiste em coordenar todo o sistema de distribuio desenvolvendo atividades como previso, compra, planejamento de toda a produo, processamento de pedidos (compra e venda), estoques, armazenagem e transporte (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).
5.5.1 Principais funes da Logstica

Processamento de pedidos
A empresa recebe ordens por telefone, e-mail, correio, etc. Depois
de recebidas tem que as processar rapidamente de modo que tanto a empresa como os seus clientes ganhem com a transao.
Armazenagem
A funo de armazenagem necessria porque os ciclos da produo e do consumo nem sempre coincidem. Assim, as empresas tm que
decidir quantos e de que tipo de armazns precisam bem como a sua lo249
calizao. Por vezes as empresas recorrem a centros de distribuio (CD),

grandes, muito automatizados e desenhados, de modo a receber bens de
vrias fbricas e fornecedores, recebem ordens, processam-nas de uma
4#"5'();0$)7.)()()7.")9'5(#1(%)71('#(0#71+5$&#"(#(5'$1(":*$&#(*#11><)/@
Estoque
O grande problema do gerenciamento de estoque manter o delicado equilbrio entre a manuteno de um estoque excessivo ou de um es.#3+)($71+;0$)7.)@(l)5'1$'&#()1.#3+)(")1+/.'()5(0+1.#1()(#%1#/)10C70$'2(
5'$1(&#(3+)(#(7)0)11:"$#@(P1.#3+)($71+;0$)7.)(*#&)(/)<'"([(7-#(1'.$14',-#(
do cliente uma vez que a sua encomenda no foi entregue a tempo, levando tambm ao aumento de custos de transporte de emergncia e a perda
de clientes para a concorrncia. A gesto de inventrio tem assim que
fazer o balano entre os custos inerentes a um inventrio maior contra as
vendas e lucros da provenientes.
Transporte
As decises de transporte tm um grande impacto nos custos de
logstica. Esta escolha afeta os preos dos produtos, a performance da entrega e a condio que os bens chegam a seu destino. Os possveis meios
so (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
Figura 68
Rodovia( ( #1( 0'5$7=G)1( 1-#( 5+$.#( J)I><)$1( )5( .)"5#1( &)( "#.'( )(
tempos.
250
Figura 69
Ferrovia so uma forma de enviar grandes quantidades de produtos sobre grandes distncias a um custo mais baixo.
Figura 70
Fluvial e martimo em pases que tenham uma grande costa e canais internos esta uma forma com custos baixos de enviar mercadorias.
Mas s para produtos de baixo valor, no deteriorveis j que este meio de
transporte um pouco lento.
Figura 71
Dutos so meios especializados de transporte, por exemplo de

petrleo, gs natural.
Figura 72
Areo usado para transportar produtos de pequenas dimenses,

de grande valor e que no se deteriorem. Este meio de transporte o ideal
para quando se quer rapidez. O transporte areo permite s empresas reduzir o nvel de estoque, custos de embalagem e o nmero de armazns
necessrios.
251
A escolha do melhor meio de transporte para um determinado produto passa por escolher entre: velocidade, custo, capacidade, dependncia
e disponibilidade.
5.5.1.1 Poltica de Comunicao
252
Entre as milhares de marcas nas prateleiras das lojas, qual a probabilidade de um consumidor ver um determinado produto e compr-lo?
Observando uma lista telefnica, qual prestador de servio escolher? Os
consumidores esto sem tempo, tm o dinheiro contado e um excesso de
informaes dirias, impossibilitando a compreenso e absoro/reteno
integral das mensagens, veiculadas maciamente pelos veculos de comunicao. O resultado disso, na maioria das vezes, a compra feita com
base unicamente em preo.
Uma marca pode possuir um alto valor agregado, ser de alta qualidade e relativamente valorizada, e, mesmo assim, no conseguir atingir seus
objetivos de vendas e lucro se os clientes em potencial no a conhecerem
ou no tiverem uma percepo favorvel a seu respeito. A comunicao
);0'F(?(4+7&'5)7.'/(*'"'('(0"$',-#(&'(0#710$C70$'(&'(5'"0'2(<$1'7&#()1tabelecer uma imagem positiva, baseada em sua identidade corporativa,
representada por seus produtos, servios, solues e benefcios oferecidos
(SANTIAGO, 2008).
As aes de comunicao esto voltadas persuaso por meio da
transmisso de uma mensagem ao cliente, na qual o esforo mostrar
o produto como a satisfao de uma necessidade implcita ou explcita.
Uma comunicao integrada resulta do conhecimento de que os objetivos
&)(0#5+7$0',-#(&)(5'"H).$79(1d(*#&)"-#(1)"();0'F5)7.)('.$79$&#1(1)(.#dos os elementos estiverem integrados e coordenados, criando uma posio, mensagem ou imagem nicas, diferenciadas e consistentes na mente
do consumidor-alvo (ALMEIDA, 2008).
Assim, o marketing moderno exige mais do que desenvolver um
bom produto a um preo atraente e torn-lo acessvel. As empresas precisam tambm se comunicar com as atuais e potenciais partes interessadas e
com o pblico em geral. Toda empresa tem, inevitavelmente, que assumir
o papel de comunicadora e promotora, sabendo exatamente o que dizer,
para quem dizer e com que frequncia faz-lo.
Z#5('(*"#/$4)"',-#(&#1(7#<#1(.$*#1(&)(5>&$'2('(9"'&'.$<'(1#;1.$cao dos consumidores e da globalizao, vem se consolidando uma

tendncia no meio publicitrio: a comunicao integrada de marketing (CIM). Esse fenmeno advm da necessidade de que as empresas
transmitam uma mensagem coesa, independentemente da ferramenta
de comunicao utilizada. O principal objetivo gerar consistncia na
campanha de marketing, com chance de atingir os clientes certos, no
momento e local certos, com as mensagens certas em um processo co5+7$0'0$#7'/();0$)7.)@
Para tanto, a comunicao integrada pressupe no apenas um dilogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada
de decises, que deve incluir outras reas da empresa que no as vincu/'&'1()1*)0$;0'5)7.)([(0#5+7$0',-#t5'"H).$792(&)<)(1)"(0#5*'".$/='&#@(
Portanto, a integrao das atividades ser possvel pela ao conjunta de
*"#;11$#7'$1(&)(<:"$'1(:")'12()5(',G)1(0#7A+9'&'12(9'"'7.$7&#(0#)"C70$'(
da linguagem, racionalizando atividades e, ao mesmo tempo, respeitando
'1(&$4)")7,'1()()1*)0$;0$&'&)1(&)(0'&'(1).#"@(
l);7$7&#2( ZND( ?( #( &)1)7<#/<$5)7.#( &'( 0#5+7$0',-#( )1."'.?9$0'(
organizacional junto ao mercado, promovendo, posicionando e divulgando produtos, servios, marcas, benefcios e solues. Para isso, necessrio ter como base um sistema gerencial integrado, utilizando como ferramenta o composto de comunicao: propaganda, publicidade, assessoria
de imprensa, promoo de vendas, patrocnios, venda pessoal, internet,
marketing direto, eventos culturais e relaes pblicas (SANTIAGO,
2008; KOTLER, 2000).
de fundamental importncia trabalhar de forma integrada as ferramentas que compem o composto de comunicao, pois, em conjunto
fazem mais efeito e consegue-se atingir os objetivos pr-determinados
(KOTLER; KELLER, 2006). Para Shimp (2002) no so aes isoladas
que daro resultado e sim o planejamento de todas focadas em objetivos
)1*)0>;0#1(&)(1+'(4+7,-#(3+)(A+7.#1(*"#*#"0$#7'5(#1(")1+/.'&#1(&)1)A'&#1@(a0=+/.F(KWUUqV(';"5'(3+)(3+'7&#(+5(0#71+5$&#"(")1*#7&)('('/9+5(
apelo, ele no est respondendo apenas propaganda ou s atividades
de relaes pblicas, mas ao conjunto de aes, que composto pela estratgia de preos, por displays, cupons, atividades de relaes pblicas,
embalagens dos produtos e outros fatores.
253
Mas quais so os objetivos das aes integradas de comunicaes?

Os objetivos das aes integradas de comunicao so (ALMEIDA,
2008):
]( Fixar o produto na mente do consumidor.
]( Criar uma imagem nica e consistente sobre o produto.
]( Construir uma imagem de marca diferenciada e sustentvel na
mente do consumidor.
]( Oferecer informaes e incentivos para o consumidor adquirir
o produto ou servio da empresa.
]( Gerar atitude favorvel dos diversos segmentos de pblico que
interagem com a empresa.
254
Almeida (2008) destaca alguns exemplos de empresas que utilizam

',G)1()1*)0>;0'1(&)(0#5+7$0',-#(*'"'(&$<)"1'1(1$.+',G)1@
As sopas Maggi vendem mais quando os consumidores percebem,
por meio de receitas impressas na embalagem, que podem us-la tambm
como base para risotos, bolinhos, carnes e outros pratos. Neste caso, a empresa pode fazer com que os clientes comprem mais seus produtos quando
so enfatizados novos usos para eles.
A Skol, fabricante de bebidas, que tem utilizado uma propaganda
bastante criativa para comunicar o seu produto. Ela consiste em comparar o seu produto ao do seu concorrente, criando uma situao que vai
se desenvolvendo com o passar do tempo, em que as pessoas que consomem o seu produto so colocadas numa posio mais vantajosa em
relao quelas que consomem o produto da concorrncia, os quais vo
;0'7&#(z3+'&"'&'1{(0#5(#(.)5*#()(1)(&$<)".$7&#(0#5(1$.+',G)1('7.$9'1(
e ultrapassadas.
uma estratgia interessante e marcante, que visa transmitir que o
produto da Skol deixa as pessoas mais felizes, modernas e divertidas. Mais
que um benefcio objetivo, como ser nutritiva, matar a sede ou conter vitaminas, a empresa deseja posicionar seu produto como parte e smbolo de
um estilo de vida. Ela deseja criar, na mente do consumidor, a associao
)7.")(#(*"#&+.#()(+5(A)$.#(&)(1)"2($&)7.$;0'7&#(#(0#71+5#(&#(*"#&+.#(0#5(
#(&$'X'X&$'(&)(*)11#'1(0#5()11)(*)";/@(P/'()I*/#"'(+5'(0'"'0.)">1.$0'(&)(
seu pblico-alvo, que busca essa posio na sociedade, e esse reconheci5)7.#( 0#5#( *)11#'1( 0#5( )11)( *)";/^( 5#&)"7'12( 4)/$F)1( )( 3+)( 1'%)5( 1)(
divertir. Cria-se na mente do consumidor esta associao se a pessoa est
0#71+5$7&#()1.'(5'"0'2()/'(?(+5'(&'3+)/'1(3+)(.C5()11)(*)";/@
Aes que visam agregar valor ao produto esto sendo cada vez
mais utilizadas pelas empresas. Propagandas cada vez mais criativas
possuem o objetivo de persuadir os consumidores, fazendo-os enxergar
outros atrativos nos seus produtos alm daqueles que eles j conhecem.
Por exemplo: no basta para as empresas hoje em dia apenas mostrar que o seu refrigerante mata a sede, preciso associ-lo a outros
atrativos como poder de conquista, garantia de satisfao e diverso,
entre outros.
O administrador de marketing pode ainda aumentar as vendas e lucros promovendo custos mais baixos para os clientes. Isso comumente
feito por meio de preos mais baixos por um tempo limitado.
As Lojas Americanas, por exemplo, ocasionalmente anunciam
queima de CDs por preos bem abaixo do mercado. Alm dela, podemos citar lojas que fazem
ofertas sazonais quando trocam suas c o l e es de roupas ou supermercados e distribuidores que vendem ovos de
Pscoa e panetones depois das respectivas datas festivas.
As organizaes que no visam lucros tambm utilizam a comunicao para atingir suas metas. A Comunidade Solidria (um programa de
ao social coordenado pelo governo em parceria com a sociedade), por
exemplo, utiliza anncios para atrair voluntrios, enquanto que as Casas
Andr Luiz (organizao social ligada ao movimento esprita) os utilizam
para pedir donativos (ALMEIDA, 2008).
5.5.1.2 Poltica de Preo

O preo est por toda parte e pode ser expresso por diferentes termos, dependendo da situao, como por exemplo o pagamento do aluguel
pelo seu apartamento, honorrios para seu advogado, mdico ou dentista,
passagem para andar de nibus, mensalidades para escola, taxas para entrar no clube, juros pelo dinheiro que toma emprestado do banco, salrio
para funcionrios e assim por diante.
Na verdade, tudo isso so preos de produtos, mas que, por serem
&$4)")7.)12( *#11+)5( 7#5)70/'.+"'1( )1*)0>;0'1( )( &$4)")7.)1@( R/5)$&'(
KSTTcV(';"5'(3+)('($&)$'(&)(1)()1.'%)/)0)"(#(*"),#(?(")/'.$<'5)7.)(")0)7te. Ao longo da histria, o preo costumava ser determinado no momento
da venda, por meio de negociao entre comprador e vendedor. Como em
um mercado rabe, a cada negociao um preo diferente era acordado,
resultado de um conjunto diverso de fatores do momento. um processo
255
muito diferente do que hoje encontramos, por exemplo, em um supermer0'&#2(#7&)(#(*"),#(?(;I#()(7-#(7)9#0$:<)/@

A ideia de um preo nico surgiu com o aparecimento das grandes
/#A'1(&)(<'")A#('5)"$0'7'12(7#(;5(&#(1?0+/#(rNr2(3+'7&#(0#5),#+('(;0'"(
invivel a negociao de cada um dos milhares de itens que eram oferecidos. Hoje a Internet, com sua rapidez e facilidade de comunicao, est
trazendo de volta o inter-relacionamento entre um comprador e um vendedor e oferecendo maiores possibilidades para a negociao do preo.
Sites como o Mercado Livre, por exemplo, colocam em contato as
duas partes para que elas cheguem a um acordo por meio de mensagens
em um frum. Sites de comparao de preos, como o Buscap, fornecem
ampla informao para esta discusso, facilitando o acesso comparativo
aos concorrentes no mercado.
Para
Mas, o que vem a ser preo? Preo a
desenvolver
uma viso geral sobre
soma de todos os valores que os consumidores
estratgia de preos, acesse
trocam pelos benefcios de obter ou utilizar
o site http://www.cde.br/publicacoes/pdf/mkt/4.pdf e leia o artigo
um produto ou servio (KOTLER, ARMSEstratgia de preos.
TRONG, 2003). O preo um dos mais
importantes elementos do composto de marketing, j que o nico que representa receita
para a empresa, enquanto que produto, promoo e
ponto de venda envolvem apenas despesas. Tambm importante porque
*#&)(1)"(5#&$;0'&#(0#5(5'$1("'*$&)F(3+)(#1(&)5'$12(.'$1(0#5#(+5'('/.)rao de produto, mudana de posicionamento ou nova estrutura de canais
de distribuio.
Quais os fatores devem ser considerados ao estabelecer preos?

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), as decises de preo
tomadas por uma empresa so afetadas tanto por fatores internos a ela
3+'7.#(*#"(4'.#")1('5%$)7.'$1()I.)"7#12(0#74#"5)(5#1."'('(;9+"'(of@
256
Fatores internos
vObjetivos de marketing
vEstratgia de mix de
marketing
vCustos
vConsideraes
organizacionais
Decises
de preo
Fatores externos
vNatureza do mercado
e demanda
vConcorrncia
vOutros fatores
ambientais (economia,
revendedores, governo)
Figura 73 Fatores que afetam as decises de preo Kotler e Armstrong (2003)
Conforme apresentados na Figura 18, os fatores internos e externos

com suas respectivas consideraes sero abordados a seguir:
5.5.2 Fatores Internos que afetam a deciso de preos

Objetivos de marketing
Antes de estabelecer o preo, Kotler e Armstrong (2003) destacam que
a empresa deve decidir qual ser sua estratgia para o produto. Sendo elas:
]( Sobrevivncia uma estratgia restrita a momentos extremos, como quando, por exemplo, existe capacidade produtiva
ou estoques excessivos, extrema presso dos concorrentes ou
mudanas inesperadas de comportamento do mercado. Mais
do que lucro, a empresa pretende sobreviver at um momento
mais adequado. Essa estratgia poder permitir empresa pagar suas contas por algum tempo, mas no garante a existncia
a longo prazo.
]( Maximizao do lucro atual Com base em suas funes de
demanda e custos, a empresa adota o preo que maximiza o lucro no momento; alm de ser difcil de obter todas as informaes necessrias para os clculos, ao enfatizar o desempenho
corrente a empresa pode estar prejudicando seu desempenho de
longo prazo.
]( Maximizao da participao de mercado Preo de penetrao: a empresa adota preos que levam ao maior volume de
vendas possvel. uma estratgia que pode oferecer melhores
resultados se o mercado for sensvel a preo. Existe o efeito
de curvas de experincia, reduzindo custos com o aumento do
volume acumulado de produo, e os preos baixos ajudam a
desencorajar concorrentes.
]( Skimming mximo do mercado Maximizao da desnatao do mercado. Nesta estratgia adotam-se inicialmente preos mais altos, para que aquela camada disposta a pagar mais
pelo produto seja atingida; a seguir, o preo vai sendo reduzido
gradativamente, de modo a que novas camadas, cada vez mais
sensveis a preo, tenham a oportunidade de consumir o produto. Esta estratgia pode apresentar melhores resultados quando
a empresa domina tecnologias ou recursos que permitam criar
257
barreiras competitivas para manter os concorrentes afastados

do mercado por um certo perodo.
]( Liderana na qualidade do produto a empresa possui um
&$4)")70$'/( ")0#7=)0$&#( 3+)( A+1.$;0'( '( ")/',-#( &)( *"),#( 0#5(
qualidade. O cliente reconhece e considera justo o preo mais
alto, pelo valor associado qualidade oferecida.
Estratgia de Mix de Marketing

A determinao do preo de um produto ou servio nem sempre
uma tarefa simples. preciso considerar que, quando bem posicionado, o
preo de um produto ou servio fator primordial ao sucesso de um Plano
de Marketing.
Produtos de preo mais alto de modo geral so associados com qualidade, enquanto que produtos mais baratos so associados com verses
mais simples e populares. Ao se elaborar a estratgia do preo de um pro&+.#(&)<)X1)(0#71$&)"'"(#(1)9+$7.)^()/)(&)<)(1)"(1+;0$)7.)5)7.)('/.#2(*'"'(
proporcionar lucro a quem o est produzindo ou comercializando, porm
no pode ser to alto que desestimule a compra.
R;7'/2(1)5*")(1)(*"#0+"'(0#5*"'"(*"#&+.#1(5'$1(%'"'.#1@(P/)(.'5%?5(&)<)(1)"(1+;0$)7.)5)7.)(%'$I#2('(;5(&)(3+)(#(*"#&+.#(1)A'('."'.$<#(
aos clientes. Contudo, no deve ser demasiadamente baixo, pois pode depreciar o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que h algo de
errado com o produto ou servio, alm de no ser interessante produzi-lo
)(0#5)"0$'/$F:X/#2(*#$1(7-#(9)"'":(/+0"#(1$97$;0'.$<#@(
Assim, a empresa deve decidir onde posicionar seu produto em termos de qualidade e preo, j que os consumidores buscam produtos que
lhes do o melhor valor em termos de benefcios recebidos em comparao com o preo pago.
258
Custos
Enquanto que o mercado e os concorrentes estabelecem um teto para
o nvel de preo que se pode praticar, os custos tambm estabelecem um
piso. J sabemos que um produto no pode ser vendido abaixo dele, pois teramos prejuzo e a empresa no sobreviveria por muito tempo. Alm disso,
existem, na maioria dos pases, restries legais para garantir a concorrncia justa, e esta prtica proibida e punida (ALMEIDA, 2008).
L1(0+1.#1(*#&)5(1)"(&$<$&$&#1()5(;I#1()(<'"$:<)$1@(Z+1.#1(;I#1(1-#(
aqueles que temos que incorrer para poder existir como empresa, e custos
variveis so aqueles que variam conforme a produo (KOTLER; ARMSTRONG,2003). Uma empresa, mesmo que no esteja produzindo, ter cus.#1(;I#12(0#5#('/+9+?$12(.'I'1()($5*#1.#12()3+$*)1(&)(5'7+.)7,-#2(/$5*)F'2(
seguro, segurana, amortizao de equipamentos etc., bem como custos variveis, como a matria- prima utilizada na produo, a mo-de-obra, energia
eltrica consumida pelo equipamento, entre outros (ALMEIDA, 2008).
\( 7)0)11:"$#( )1.'%)/)0)"X1)( 0+1.#1( ;I#1( )( <'"$:<)$12( )( 0#5#( )/)1(
variam para diferentes nveis de produo. Produo muito abaixo da capacidade leva a custos mais altos, e prximos da capacidade total tambm
*#&)(9)"'"($7);0$C70$'1@(R0$5'(&'(0'*'0$&'&)2(*#&)5(#0#"")"(0+1.#1()Itras com turnos e horas extras.
Ao longo do tempo, com o acmulo da experincia na produo,
existem efeitos de curvas de aprendizagem em que o custo unitrio vai se
reduzindo porque os sistemas e processos so otimizados, os funcionrios
esto mais familiarizados com o processo e aumentam sua produtividade,
e os erros e falhas so eliminados ou pelo menos reduzidos.
Devido ao atual nvel de concorrncia, muitas empresas esto trabalhando com custos-alvo. Elas descobrem quanto que o mercado est
disposto a pagar por um determinado produto e calculam qual deve ser
seu custo para atingir seus objetivos de rentabilidade. Este custo passado
para a rea de produo, que vai adot-lo como meta de seu planejamento
(ALMEIDA, 2008).
Conhea mais sobre a relao custos com a formao do preo de venda.

V6%33%" 9" 324%k" K448kqq8$9bRBU0$JBJ$q9O3q2&1%bB8K8q0&2=%$3969&4,J27q,$4267%q
view/109/68 e leia o artigo Anlise das relaes entre a gesto de custos e
a gesto do preo de venda: um estudo das prticas adotadas por empresas
industriais conserveiras estabelecidas no RS.
Consideraes Organizacionais
R( )5*")1'( &)<)( &);7$"( 3+)5( ?( 3+)( $7.)"7'5)7.)( &)0$&)( #( *"),#@
P5( *)3+)7'( )5*")1'1( 1-#( #1( 9)")7.)1( #+( &$").#")1( 3+)( #( &);7)5@( P5(
9"'7&)1()5*")1'1(1-#(#1(9)1.#")1(&)(*"#&+.#(3+)(&);7)5@(P5()5*")1'1(
industriais, os vendedores tm uma margem de negociao para chegarem
a acordo com o vendedor.
259
5.5.3 Fatores Externos que afetam a deciso de preos
Entre os fatores externos que afetam as decises de preos esto a

natureza do mercado e a demanda, a concorrncia e outros elementos ambientais (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
260
Mercado e Demanda
O mercado composto por todas as pessoas que tm interesse e
poder aquisitivo para adquirir o produto ou servio oferecido. Precisamos
entender o seu comportamento para obter as informaes necessrias para
o estabelecimento do preo.
O conceito bsico de marketing, como vimos, o estudo das relaes de troca entre o mercado, que busca a satisfao de suas necessidades, e a empresa, que busca remunerao adequada, geralmente monetria.
Quanto mais vendemos, mais lucro podemos obter. Precisamos, portanto,
descobrir o que representa uma boa venda para o cliente, de forma que ele
;3+)(1'.$14)$.#@(L(*"#%/)5'(?(3+)()1.)(<'/#"(?(1+%A).$<#2(#+(1)A'2(&)*)7&)(
da pessoa, das suas necessidades de momento e de seu contexto.
Dessa forma, quanto maior a diferena entre o preo que ele paga
e o valor que ele percebe ter recebido, maior sua inteno de compra e,
portanto, maior ser a demanda. Por outro lado, quanto maior o preo,
menor ser a diferena para o valor percebido e menor ser sua inteno
de compra (ALMEIDA, 2008).
Baseado nos estudos de Kotler (2000) e Almeida (2008), esta a
primeira informao de que precisamos, ou seja, como a demanda varia
com diferentes nveis de preo. Mas, de modo geral, vendemos menos se
*)&$5#1( *"),#( 5'$1( '/.#@( N11#( 1$97$;0'( 3+)( 7-#( %'1.'( '+5)7.'"( #( *"),#(
para ter mais lucros, j que o aumento de preo faz com menos pessoas
comprem. Se por um lado ganhamos mais lucro por unidade, por outro
vendemos menos e o lucro total pode ser menor.
O correto, portanto, estabelecer um preo ideal que possa trazer o
maior lucro. Por exemplo: se colocarmos um preo muito baixo, vamos
atrair muitas pessoas, mas a margem de lucro vai ser pequena ou at mesmo negativa. Vendemos uma quantidade enorme do produto, mas, quanto
mais se vende, mais se tem prejuzo.
Por outro lado, subindo o preo, o lucro unitrio aumenta, mas,
como diminui a demanda, ou seja, o nmero de pessoas dispostas a pagar
este preo mais alto, o lucro total tambm vai diminuindo. O ideal ento
chegar a um ponto em que o preo no seja to alto que poucos comprem
Preo
nem to baixo que o posto tenha prejuzo e no consiga pagar seus outros
custos, como mo-de-obra, luz, gua etc.
Outro fator do mercado que devemos considerar a elasticidade de
preo de demanda. A demanda de alguns produtos reage de maneira mais
rpida ou mais lenta s variaes de preo, e a esta sensibilidade chamamos elasticidade. Produtos de demanda elstica so aqueles em que a
demanda cai mais rpido com o aumento do preo, enquanto que aqueles
em que essa queda pequena ou nula so denominados de demanda ine/:1.$0'2(0#74#"5)(5#1."'&'(7'(;9+"'(ok@
A Demanda inelstica
A demanda muda muito
pouco com uma pequena
mudana de preo.
P2
P1
Preo
Q2 Q1
Quantidade demandada por perodo
B Demanda elstica
A demanda muda bastante
com uma pequena mudana
de preo.
P2
P1
Q2
Q1
Quantidade demandada por perodo
Figura 74 Curvas de demanda Kotler e Armstrong (2003)
De modo geral, a demanda menos elstica quando existem poucos substitutos ou concorrentes, quando o cliente demora para perceber a
mudana no preo, quando os clientes j esto habituados com o produto
e no desejam mudar seus hbitos de consumo, ou quando o aumento de
preo visto como indicao de aumento da qualidade. Produtos bsicos
de alimentao, por exemplo, tendem a ser menos elsticos, j que no
existem substitutos mais baratos equivalentes. Mas, se o preo subir mui261
to, eventualmente outros se tornaro relativamente mais baratos e passaro a substitu-los (ALMEIDA, 2008).
Concorrncia
Outro fator importante em preos a ao da concorrncia. A empresa precisa obter informaes de custos, preos e oferta de seus concorrentes para estabelecer seu preo. Os custos do concorrente podem limitar
#(*"),#(;7'/('(1)"(*"'.$0'&#2(A:(3+)()/)(*#&)(.)"(5'$#")1(5'"9)71()2(*#"tanto, tornar-se mais competitivo.
Para o mesmo nvel de preo, o mercado vai analisar o valor agregado oferecido para estabelecer a oferta mais interessante. Se a concorrncia
oferece um produto ou servio ao mesmo preo que o nosso, mas que
percebido como melhor, de mais valor, o cliente no ir optar pelo seu. O
conceito de preo justo tambm ir depender da oferta da concorrncia.
O consumidor, principalmente para produtos de valor ou risco
maior, busca informaes antes de escolher o que vai comprar. Depois
&)($&)7.$;0'"('(0'.)9#"$'(&)(*"#&+.#(3+)()/)(*#&)(+1'"(*'"'(1'.$14'F)"(1+'(
7)0)11$&'&)2(<'$($&)7.$;0'"(3+'$1(1-#('1('/.)"7'.$<'1(&)(*"#&+.#1()(5'"0'1(
&$1*#7><)$12(1+'1(0'"'0.)">1.$0'1()(*"),#12(#+(1)A'2(<'$($&)7.$;0'"(.#&#1(#1(
custos e benefcios para poder ponder-los e encontrar a opo que oferece a melhor relao custo-benefcio.
De uma forma geral, as pessoas vo colocar de um lado da balana
o preo e todos os outros custos que ele vai incorrer na sua compra deslocamentos, compra de informaes, riscos que ele pode correr (fsicos,
sociais, emocionais) e do outro lado todas as vantagens, com pesos diferentes, de acordo com suas preferncias pessoais. A empresa deve tambm
considerar que esta situao dinmica e que o concorrente pode reagir
de formas diferentes sua estratgia de preos, alterando a sua. Por isso,
)11)(.$*#(&)('7:/$1)(&)<)(1)"(0#7.>7+'(*'"'(3+)('1($74#"5',G)1(7-#(;3+)5(
defasadas e novas aes sejam planejadas (ALMEIDA, 2008).
262
Outros fatores externos

As condies econmicas e aes do governo tm grande impacto sobre as estratgias de preo da empresa. Rpida expanso ou
")0)11-#2($7J',-#()(.'I'(&)(A+"#1('4).'5('1(&)0$1G)1(&)(*"),#(*#"3+)(
atingem os custos de produo as percepes, do consumidor, de preo
e valor do produto.
Para promover um comrcio limpo, o governo impe restries s

decises de preos. Desta forma, h leis brasileiras que limitam a prtica
&)(*"),#1@(!#".'7.#2(#1(*"#;11$#7'$1(&)(5'"H).$79(*")0$1'5(0#71+/.'"('&vogados familiarizados com regulamentaes de preos nos locais onde
pretendem atuar (CHURCHILL; PETER, 2003).
A lei brasileira probe:
- Conluio de preos (acordos ilegais com concorrentes sobre o preo do produto)
- Fixao do preo de revenda e descontos (forma de conluio pelo qual os varejistas
devem vender os produtos do fabricante por preos preestabelecidos conforme acordo entre as partes.
- Prticas de preo enganoso (iludem ao cliente quanto vantagem relativa de um
preo de venda)
- Discriminao de preos que reduza ou prejudique a competio; discriminao no
uso de preos promocionais
- Dumping (prtica de estabelecer o preo para um produto abaixo de seus custos ou
abaixo do nvel vigente no mercado
- Limitar, falsear ou prejudicar a livre concorrncia
- Dominar mercado relevante de bens de servio
- Aumentar arbitrariamente os lucros
- Exercer de forma abusiva posio dominante.
5.6 Seleo de um mtodo de precificao
As empresas estabelecem preos escolhendo uma abordagem

geral de determinao do valor que inclui um ou mais conjuntos de fatores. Vamos analisar as seguintes abordagens: abordagem baseada em
custos, abordagem baseada no comprador (preo com base no valor);
e a abordagem baseada na concorrncia (preo de mercado, preo de
licitao).
5.6.1 Preo baseado em Custo

Preo por custo mark up
Mark up um valor originalmente adicionado ao custo, usualmente
expresso como um percentual do preo de venda. Refere-se tambm a
um aumento sobre um preo de varejo originalmente estabelecido (BERNARDI, 2004)
263
O mark up estruturado conforme incidncia de impostos, as

despesas variveis de venda, a incluso das despesas operacionais e o
lucro desejado na venda, observadas as circunstncias e interesses mer0'&#/d9$0#1( )( ;7'70)$"#12( '1( )I*)"$C70$'1( *'11'&'12( .+&#( 0#5%$7'&#(
de forma equilibrada para que a empresa consiga atingir seus objetivos
(BERNARDI, 2004).
Segundo Almeida (2008), trata-se de uma tcnica antiga e de prtica
comum que consiste em se acrescentar uma porcentagem ao custo da matria-prima para se calcular o preo de venda. Sua principal vantagem a
simplicidade. O valor muitas vezes transmitido por tradio no mercado,
baseado em histricos passados.
O clculo do preo de venda ideal feito da seguinte forma:
+ Custos
+ Despesas
+ Impostos
+ Lucro
= Preo de venda
Exemplo:
Preo de Venda
ICMS da venda
!NatZ#;71(
(
(
Comisses
Despesas administrativas
Lucro antes dos impostos
Total
Mark up
100,00%
18,00%
k2qj|(
2,50%
6,00%
20,00%
51,15%
Mark up divisor = 100% 51,15% = 0,4885 (Fator de formao do

preo de venda)
100
Mark up multiplicador =
264
1
= 2,0470829
0,4885
Nesta estrutura, um mark up( &)( S2TkoTcSU( ?( 1+;0$)7.)( *'"'( 9)"'"(
um lucro de 20% sobre a venda. Em um produto de custo $1,00, o preo
de venda seria de $2,05 e o lucro de 20% de $ 2,05, ou $ 0,41, o que representa 41% sobre o custo, e no 104% (BERNARDI, 2004).
Resultado da venda
Vendas
$ 2,05 (100,00%)
Custo
$ 1,00 (48,85%)
ICMS
$ 0,37 (18,00%)
!NatZ#;71(
(T2TU(Kk2qj|V(
Comisses
$ 0,05 (2,50%)
Desp. Adm.
$ 0,13 (6,00%)
Lucro
$ 0,41 (20,00%)
Entretanto, deve-se comparar com o preo praticado pelo mercado.

Caso o preo de mercado seja menor do que o preo calculado, a empresa
dever desenvolver alguma ao para diminuir os seus custos, ou despesas, ou ento, aceitar um lucro lquido menor.
Anlise do Ponto de Equilbrio
Ponto de Equilbrio o volume calculado em que as receitas totais
de uma empresa igualam-se aos custos e despesas totais; portanto, o lucro
igual a zero (BERNARDI, 2004).
A anlise do ponto de equilbrio envolve a determinao do volu5)(5>7$5#(7)0)11:"$#(*'"'(0#%"$"(.#&#1(#1(0+1.#1('(+5(*"),#()1*)0>;0#@(
P1.)(<'/#"(1)"<)(&)(%'1)(&)(0#5*'"',-#(0#5('(&)5'7&'2(*'"'(&);7$"(1)(?(
vivel introduzir o produto no mercado de modo a pelo menos pagar seu
investimento.
O preo do ponto de equilbrio nos oferece apenas um piso de referncia ao indicar o volume mnimo que teremos que atingir para no termos prejuzo. De modo geral, estas estratgias de preo baseadas em custos so relativamente fceis de se utilizar, o que pode ser uma vantagem
para empresas onde exista uma grande variedade de produtos, alm de
garantir que os custos sero cobertos. Sua desvantagem no considerar
'($7J+C70$'(&'1(")',G)1(&#(5)"0'&#()(&#1(0#70#"")7.)1(7'(0#70#""C70$'(
para diferentes nveis de preo (ALMEIDA, 2008).
265
Custo em dlares (milhares)
R(;9+"'(oj(5#1."'(+5(9":;0#(&)(*#7.#(&#()3+$/>%"$#@
12
Receita total
10
8
Custo total
6
4
Custo fixo
2
200
400
600
800
1,000
Volume de vendas em unidades (milhares)
J1@$'%" =H" ," W'X/<(" &(" _(0;(" &." `S$18\C'1(" 7%'%" &.;.':10%26(" &(" 7'.2(a%8Y(" ," U(;8.'" ."
Armstrong (2003)
L1(0+1.#1(;I#1(1-#(&)(fTT(5$/(&d/'")12($7&)*)7&)7.)5)7.)(&#(<#/+5)(&)(<)7&'1@(R(1#5'(&#1(0+1.#1(<'"$:<)$1(0#5(#1(;I#1(")1+/.'(7#(0+1.#(
total, que cresce com o aumento do volume de vendas. A curva da receita
total comea no zero e cresce com cada unidade vendida. A inclinao
&'(0+"<'(&)(")0)$.'(")J).)(#(*"),#(&)(ST(&d/'")1(*#"(+7$&'&)@(R1(0+"<'1(
da receita total e dos custos totais cruzam-se em 30 mil unidades; este
o ponto de equilbrio. Com o preo de 20 dlares por unidade, a empresa
vende no mnimo 30 mil unidades para alcanar o equilbrio, isto , para
que a receita total cubra o custo total. Segundo Kotler; Armstrong (2003)
a frmula para se calcular o ponto de equilbrio :
P.E. =
Custo Fixo
Preo custo varivel
5.6.2 Preo baseado na Concorrncia
266
Com base nas informaes de Almeida (2008), neste caso, a empresa decide se posicionar em relao a seus concorrentes. Se ela acredita
que pode oferecer maior valor percebido, ela pode estabelecer preos
superiores. Se ela acredita ser competitiva, mas semelhante, ela pode
praticar os mesmos preos, e se os concorrentes so mais fortes, ela pode
tentar oferecer preos menores que o lder, buscando oferecer como vantagem o menor custo.
Estratgias de preos relativos concorrncia so mais comuns

quando existem concorrentes competitivos no mercado, com disponibi/$&'&)( &)( ")0+"1#1( ;7'70)$"#2( 5'1( *#+0'( &$4)")70$',-#2( 4:0$/( '0)11#( '#1(
canais de distribuio, recursos de marketing e custos semelhantes.
Preos abaixo da mdia do mercado podem ser mais efetivos em
mercados de maior elasticidade, nos quais o consumidor apresenta maior
sensibilidade a preo. As lojas que adotam essa estratgia focam em preo
deixando a qualidade um pouco de lado.
Preos semelhantes aos dos concorrentes podem ser praticados
quando a empresa possui diferenciais no relativos a preo que ela pode
explorar, como servios, imagem forte, melhor estrutura de distribuio
etc.
Preos acima da mdia do mercado somente podem ser utilizados
*#"()5*")1'1(3+)(*#11'5('*")1)7.'"(+5'(A+1.$;0'.$<'(0#5#2(*#"()I)5*/#2(
qualidade superior. Podemos chegar at a ter um aumento da demanda
quando aumentamos o preo destes produtos e, neste caso, o preo mais
alto pode aumentar a exclusividade e o status do produto e resultar em
aumento de valor superior ao aumento de preo.
Um caso interessante foi o da Mercedes-Benz, nos Estados Unidos,
quando teve que enfrentar a concorrncia da Toyota. Em seu primeiro
ano, a Toyota tomou uma parcela do mercado da Mercedes, que reagiu
aumentando seu preo. Ela sinalizou para o mercado que era um produto
diferenciado, que valia o preo maior e seus consumidores mostraram sua
concordncia comprando mais de seus veculos.
A estratgia de preo baseada nos concorrentes tem como vantagem
o fato de que ela coloca a empresa em sintonia com seu ambiente competitivo, mas pode se tornar um problema quando sua estrutura de custos
no for compatvel com a de seus concorrentes. Uma empresa no pode
baixar seus preos se no tiver custos competitivos e, muitas vezes, o lder
de mercado possui economias de escala e outras vantagens que tornam
seus custos os mais baixos do mercado. Desta maneira, eles se tornam os
lderes do segmento de custo e s restam aos concorrentes buscar diferenciais no relativos a preos para se manterem competitivos (ALMEIDA,
2008).
267
5.6.3 Preo baseado em valor

Como j mostramos anteriormente, o cliente vai comparar todos os
custos que ele vai incorrer na aquisio do produto e comparar com o valor percebido por ele, que subjetivo e dependente de suas caractersticas
pessoais, informaes disponveis e aes dos concorrentes.
Ele s vai se sentir seguro para efetivar a compra se, na sua percepo, a relao custo-benefcio lhe for favorvel. Neste momento necessria a realizao de pesquisas para se obter essas informaes. Qual um
preo justo? Qual o valor percebido de diferentes caractersticas e atributos do produto? Quais suas percepes de custo? Como elas variam entre
diferentes segmentos de mercado?
Hoje, com a crescente competio,
muitas empresas esto partindo do
mercado e de sua percepo de
<'/#"( *'"'( &);7$"( #( *"),#( 3+)(
podem praticar e, a partir da,
Valor percebido pelo cliente a diferena entre
a avaliao que o cliente potencial faz de todos os
desenvolvem seu produto de
e custos relativos a um produto ou servio e
modo a atingir o custo mximo benefcios
as alternativas percebidas (KOTLER; KELLER, 2006,
que permita obter seus objetip. 140)
vos de rentabilidade.
Esta estratgia permite
empresa se colocar mais prxima
do mercado, mas no devemos esquecer que o preo ideal deve ser aquele que
consegue o equilbrio entre os trs fatores: ele
deve cobrir os custos e se posicionar em relao aos concorrentes, alm
de estar compatvel com as percepes de valor do mercado (ALMEIDA,
2008).
5.7 Seleo do preo final
268
Os mtodos de determinao de preos estreitam a faixa a partir da

3+'/('()5*")1'(&)<)(1)/)0$#7'"(1)+(*"),#(;7'/@(R#(1)/)0$#7'"()11)(*"),#2(
a empresa ainda precisa fazer alguns ajustes localizados por meio de des0#7.#12(*"),#1(1)95)7.'&#12(*1$0#/d9$0#1()(9)#9":;0#1@
Descontos
Um desconto uma reduo de preo, geralmente, usada para ofere0)"(5'$#"(<'/#"('(1)95)7.#1(&)(5)"0'&#()1*)0>;0#1@
Existem diversos tipos de descontos: por quantidade, usado para

incentivar maiores volumes de compra; descontos sazonais, para perodos
de baixa na demanda; descontos comerciais, oferecidos para incentivar os
intermedirios; descontos para pagamento vista, para evitar custos de
;7'70$'5)7.#(#+(*'"'('7.)0$*'"(#(")0)%$5)7.#2(0#5#(7#(0'1#(&)('11$7'.+ras; descontos por troca, quando o valor do produto usado abatido do valor de compra de um novo; descontos promocionais, para o intermedirio
que realiza promoes de vendas do produto; descontos em produtos que
so carros-chefe de vendas para incentivar a compra de outros produtos,
como no caso dos supermercados que praticam preos mais baixos na padaria para atrair clientes para outros produtos (KOTLER, ARMSTRONG,
2003; ALMEIDA, 2008).
Preos segmentados
Z#71$1.)( )5( &);7$"( *"),#1( &$4)")7.)1( *'"'( 1)95)7.#1( &)( 5)"0'&#(
diferentes, adotando vrias formas (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):
]( Por segmento de clientes: pessoas diferentes pagam preos
diferentes para exatamente o mesmo produto/servio.Ex.: nos
museus h preos para crianas, adultos e idosos.
]( Por verso de produto: consiste em vender verses diferentes
do mesmo produto a preos diferentes, independentemente
do custo de produo. Note-se que a qualidade dos produtos
diferente. Ex.: Aparelhos de DVD, modelos superiores tm
preos superiores.
]( Por local: produtos iguais em locais diferentes so vendidos a
preos diferentes, mesmo que os custos de distribuio sejam
iguais. Ex.: O preo dos bilhetes de teatro diferente para os
lugares diferentes. As poltronas de teatro tm preos diferentes
porque o pblico tem preferncia por determinados lugares.
]( Por perodo: preos variam com a poca, com o dia ou at com
a hora, dependendo das necessidades dos consumidores. Ex.:
Chamadas de telefone mais baratas noite.
Preos psicolgicos
O uso de preo psicolgico uma estratgia em que o preo mo&$;0'&#(*'"'('+5)7.'"(#(1)+('*)/#@(R1(."C1()1."'.?9$'1(5'$1(0#5+71(1-#(
a de preo de prestgio, preo de valor quebrado e preo de pacote (ALMEIDA, 2008):
269
]( Preo de prestgio o estabelecimento intencional de um preo alto para produtos com os quais existe uma associao clara
de preo com alta qualidade e exclusividade; o caso de muitos produtos de luxo como carros, joias, perfumes, cosmticos,
cristais etc.
]( Preo quebrado o uso de preo com valor um pouco abaixo
do nmero redondo, como no caso das lojas de R$ 1,99, que
pressupem que, para o consumidor, esse valor vai ser mais
atrativo que o valor redondo de R$ 2,00;
]( Preo de pacote(?(#(+1#(&)(+5(*"),#(;I#(*'"'(+5(0#7A+7.#(&)(
produtos ou servios, passando a ideia de que se est fazendo
um bom negcio, recebendo uma espcie de desconto pelo
pacote.
270
U%)4-*".)-.%'/0-*
e'( 0#5*#1$,-#( &#( *"),#2( *#&)5#1( .)"( $7J+C70$'( &#( 9"'+( &)( 0#7corrncia local, do poder aquisitivo do mercado, taxas e impostos locais,
dos custos de logstica e distribuio entre outros fatores. Isso pode fazer
0#5(3+)(1)A'(7)0)11:"$#('A+1.'"X1)(#(*"),#('(0'&'(")9$-#(9)#9":;0'(*'"'(
.#"7:X/#(5'$1(0#5*).$.$<#@(L1(*"$70$*'$1(.$*#1(&)(*"),#1(9)#9":;0#1(1-#(
(ALMEIDA, 2008):
]( Preo FOB (Free On Board) origem( ( 1$97$;0'( #( *"),#( &#(
produto colocado no ponto de embarque, correndo os custos de
transporte por conta do comprador, como no caso de um produto comprado pela Internet em que os custos de correio e seguro
so cobrados a parte, de acordo com o local de destino.
]( Preo FOB destino O preo inclui os custos de transporte e
seguros, por exemplo, na compra de um produto de catlogo
em que o preo inclui a entrega em qualquer lugar do Brasil.
]( Preo FOB com frete permitido O cliente paga pelo transporte, que escolhido pelo fabricante. Ele permite que o fabricante use sua rede de contatos para encontrar o melhor fornecedor e paga pelo que ele escolher. Um exemplo a compra de
livros usados pela Internet por lojas cadastradas em sites como
o Alibris ou o AbeBooks o valor do livro em si est estabelecido, mas a loja se encarrega de encontrar, para cada cliente,
qual a opo de entrega mais adequada se quiser rapidez, ele
vai comparar as opes entre Fedex, DHL e outras, se for eco-
nomia, pode ser entrega terrestre, uma promoo especial via

area, dividir espao em um container etc.
]( Preo de zonas mltiplas (*'"'(0'&'(F#7'(&);7$&'(*)/#(4'%"$0'7.)()I$1.)(+5(*"),#()1*)0>;0#@
5.8 Finanas
Para utilizar e administrar os cinco recursos empresariais da melhor
maneira possvel, as organizaes agrupam indivduos com conhecimen.#1( .?07$0#1( )1*)0>;0#1( )5( 0'&'( :")'@( P1.)( *"#0)11#( ?( 0#7=)0$&#( *#"(
&)*'".'5)7.'/$F',-#()(.)5(0#5#(")1+/.'&#(;7'/('(&);7$,-#(&)(+5(#"9'nograma.
Departamento
Administrativo
Departamento
Financeiro
Departamento
de RH
Departamento
de Produo
Departamento
Comercial
Figura 76 Organograma organizacional
Em cada um dos cinco principais departamentos de uma organizao,

1-#()I)"0$&'1(4+7,G)1()1*)0>;0'1(3+)(1)"-#('*")1)7.'&'1(7'(1)3+C70$'@(
a) Departamento administrativo So realizadas funes relacionadas integrao e sincronizao de todos os recursos
empresariais, isto , com a administrao de cpula de todas as
demais funes essenciais da organizao.
b) " 2);$%8$,)38-" /3$30)&%- So realizadas funes relacio7'&'1([(#%.)7,-#2(+.$/$F',-#()('*/$0',-#(&#1(")0+"1#1(;7'70)$ros da organizao.
c) Departamento de Recursos Humanos So realizadas
funes relacionadas gesto dos recursos humanos da organizao, isto , com as pessoas, desde o diretor executivo at o
faxineiro.
d) Departamento de produo So realizadas funes relacionadas gesto dos recursos materiais, isto , relacionadas
produo de bens ou prestao de servios oferecidos pela
organizao.
271
e) Departamento comercial So realizadas funes relacionadas gesto dos recursos mercadolgicos da organizao, isto
, relacionadas com a venda ou a comercializao dos produtos ou servios oferecidos pela organizao. So as funes de
relacionamento da organizao com seu mercado.
Com o objetivo de estudar e desenvolver tcnicas e procedimentos,
*'"'('+5)7.'"('();0$C70$'(7'(+.$/$F',-#(&#1(")0+"1#1()5*")1'"$'$12('(0$C7cia da Administrao possui cinco principais reas de estudo.
Recursos empresariais
reas de estudo da Administrao
Administrativos
Administrao geral
Financeiros
V1.2&234$,?@9"-&,&6%2$,
Humanos
Administrao de recursos humanos
Materiais
Administrao da produo
Mercadolgicos
Administrao de marketing
Quadro 5.9 reas de estudo da Administrao
272
l)( 4#"5'( 1$5*/$;0'&'2( *#&)X1)( &);7$"( $+,&3&*8%$45-" /3$30)&%$

como a rea de estudo da Administrao que se preocupa em estudar e
&)1)7<#/<)"(.?07$0'1()(*"#0)&$5)7.#1(*'"'('+5)7.'"('();0$C70$'(7'(+.$/$F',-#(&#1(")0+"1#1(;7'70)$"#1@
J o +);$%8$,)38-"/3$30)&%-(*#&)(1)"(&);7$&#(0#5#('(:")'(")1*#71:<)/( *)/'( 9)1.-#( &#1( ")0+"1#1( ;7'70)$"#1( &)( +5'( #"9'7$F',-#2( *"#porcionando condies que garantam sua rentabilidade e liquidez.
m'"'7.$"( '( ")7.'%$/$&'&)( 1$97$;0'( 4'F)"( 0#5( 3+)( '( #"9'7$F',-#(
proporcione a maximizao dos retornos de investimentos feitos pelos
proprietrios, ou seja, fazer com que seja gerado o lucro mximo possvel.
!#"(#+."#(/'&#2(9'"'7.$"('(/$3+$&)F(1$97$;0'(9'"'7.$"(3+)('(#"9'7$F',-#(.)nha dinheiro em caixa para arcar com suas despesas.
R/9+71('+.#")1(';"5'5(3+)('(5'I$5$F',-#(&'(")7.'%$/$&'&)()(&'(/$3+$&)F('#(5)15#(.)5*#(7-#(?(*#11><)/2(*#"($11#(+5(&#1(5'$#")1(&)1';#1(
&#(&)*'".'5)7.#(;7'70)$"#(?(5'7.CX/'1()5(+5(7><)/(1'.$14'.d"$#@(!'"'(3+)(
<#0C(*#11'()7.)7&)"(5)/=#"(.'/(&)1';#2('0#5*'7=)(#()I)5*/#(1$5*/$;0'do apresentado na sequncia.
Imagine que o sr. Tom Theira possusse R$ 5.000,00 para investir no segmento de mquinas de calcular, que seriam adquiridas por R$
100,00 e vendidas por R$ 200,00 a unidade. Em tal segmento, os produtos
&)5#"'5( )5( .#"7#( &)( fT( &$'1( *'"'( z9$"'")5{2( #+( 1)A'2( ;0'5( 5'7.$&#1(
estocados por 30 dias.
Caso o sr. Tom Theira investisse todo
seu dinheiro na compra de mquinas de
calcular, conseguiria adquirir 50 unidades. Durante um ms, ao vendlas, apuraria lucro bruto de R$
Faturamento = R$ 10.000,00 (50 unidades
5.000,00 (desconsiderando-se
vendidas por R$ 200,00)
'1( &)1*)1'1( ;I'1( 3+)( .)":( *'"'(
Despesa varivel = R$ 5.000,00
manter o negcio).
(50 unidades adquiridas por R$ 100,00)
Lucro bruto = R$ 5.000,00
Repare que, ao utilizar
(faturamento
despesa varivel)
todo o dinheiro que dispunha
para obter a rentabilidade mxima possvel, o sr. Tom Theira
;0#+(1)5(&$7=)$"#(7#(0'$I'2(#+(1)A'2(
1)5(/$3+$&)F@(R#(;0'"(1)5(/$3+$&)F2(7-#(
.)":( &$7=)$"#( *'"'( '"0'"( 0#5( '1( &)1*)1'1( ;I'1(
do negcio. Por outro lado, caso deixasse dinheiro em caixa para pagar
'1( &)1*)1'1( ;I'12( 7-#( *#&)"$'( $7<)1.$"( #1( Q( j@TTT2TT( 7'( 0#5*"'( &'1(
mquinas de calcular, fazendo com que sua rentabilidade fosse menor.
R#(1)('7'/$1'"()1.)()I)5*/#(1$5*/$;0'&#2(0#70/+$X1)(3+)(")'/5)7te a maximizao da rentabilidade e da liquidez ao mesmo tempo no
*#11><)/n(*#".'7.#2(+5(&#1(5'$#")1(&)1';#1(&#(&)*'".'5)7.#(;7'70)$"#(?(
mant-las em um nvel satisfatrio, sempre buscando priorizar a rentabilidade, que o grande propsito pelo qual uma empresa criada.
Finanas nas empresas pblicas e empresas privadas
R7.)1(&)(&'"5#1(0#7.$7+$&'&)('(7#11#()1.+&#(1#%")(;7'7,'1(?($5portante compreendermos as principais diferenas entre as empresas p%/$0'1()(*"$<'&'12(A:(3+)(7'()14)"'(;7'70)$"'2()1.'1(&$4)")7,'1(&).)"5$7'5(
importantes decises e direcionam todo o processo de gesto.
Inicialmente podemos dizer que uma empresa privada movida essencialmente pelo lucro e seus resultados, assim seus objetivos primrios
so ofertar produtos e servios, que sejam bons e baratos para a maior
273
274
quantidade possvel de clientes, exercendo controle sobre o seu prprio

capital. Por outro lado uma empresa pblica, no exerce controle sobre
o seu prprio capital, mas sobre o capital dos outros, ou seja, o dinheiro
pblico. E deve, com ele, suprir as necessidades sociais cumprindo os
dispostos na legislao, sobretudo na Constituio Federal, ou seja, seu
foco no o lucro ou resultados, mas sim a satisfao de necessidades da
sociedade em acordo com a lei.
R$7&'()5(")/',-#('1(;7'7,'1(*Y%/$0'1(?($5*#".'7.)(1'/$)7.'"(3+)('(
.)#"$'(&'1(;7'7,'1(*Y%/$0'1('*#$'X1)(7#('"9+5)7.#(&)(3+)()I$1.)5(4'/='1(
de mercado que fazem com que seja necessria a presena do governo.
Estas falhas de mercado so representadas por:
]( existncia de bens pblicos: que so usados ao mesmo tempo
por diversos pblicos, por exemplo: uma praa pblica, um
prdio pblico ou uma rua. Uma pessoa ao adquirir o direito
de consumir o bem pblico no tira o direito de outra. So de
consumo indivisvel e no excludentes.
]( externalidades: uma indstria gera detritos e pode agredir o
meio ambiente, mas ao mesmo tempo gera empregos e distribuio de renda. Desta forma, podemos dizer que os detritos
que causam mal ao meio ambiente so externalidades negativas, por outro lado a gerao de empregos e distribuio de
renda so externalidades positivas. Nesta questo o governo
dever realizar interveno para evitar atividades que gerem
externalidades negativas e incentivar atividades que gerem externalidades positivas.
]( monoplios naturais: tendem a surgir em setores que normalmente oferecem grandes ganhos de escala, como os servios
de abastecimento de gua e coleta e tratamento de esgotos ou
distribuio de energia, neste caso o governo deve assumir a
prestao do servio ou criar mecanismos de controle para evitar que o consumidor seja explorado.
]( desenvolvimento, emprego e estabilidade: em economias ainda em desenvolvimento muito importante a interveno do
estado para gerar crescimento por meio de bancos de desenvolvimento, criao de postos de trabalho e demais aes que
possam incrementar a atividade econmica.
Para a realizao destas atividades o governo coleta recursos por
meio de tributos, e so eles os responsveis por garantir a operacionalida-
&)(&'(5:3+$7'(*Y%/$0'2(&)1.'(4#"5'('(9)1.-#(;7'70)$"'(&)(+5'()5*")1'(
pblica, est muito mais sujeita a regulamentaes legislativas do que
uma empresa privada.
Ambas apresentam objetivos claros, porm muito diferentes entre
si, o que pressupe naturalmente, modelos de gesto muito prprios, desta
4#"5'(+5(*"#;11$#7'/(3+)(*").)7&'(&)1)7<#/<)"(0'"")$"'()5(;7'7,'1(*Yblicas, deve se especializar neste tipo de organizao, j os conhecimentos
)1*)0>;0#1(&'(:")'(1-#(5+$.#(&$785$0#1()()5(0#71.'7.)()<#/+,-#2(7)0)11$.'7&#(&)(+5(*"#;11$#7'/(0#5(*)";/('&)3+'&#(*'"'('(.'")4'@(
Organizaes de pequeno e de grande porte

PI$1.)5( &$<)"1'1( 4#"5'1( &)( 1)( 0/'11$;0'"( '1( )5*")1'12( *#&)7&#(
ser por nmero de funcionrios, rea de atuao e abrangncia, receita,
entre outras. Todas elas podem ser consideradas corretas e dependem
)I0/+1$<'5)7.)(&'(;7'/$&'&)('(3+'/(1)('*/$0'52(#+(1)A'2(3+'$1(#1(#%A).$<#1('#(1)(0/'11$;0'"2(7#"5'/5)7.)(*'"'('*/$0',-#(&)(/)$1(."'%'/=$1.'12(
'( 5)/=#"( 0/'11$;0',-#( ?( *#"( 7Y5)"#( &)( )5*")9'&#12( )73+'7.#( *'"'( '(
aplicao de tributao ou gerao de riqueza, adota-se a receita gerada
como critrio.
Z#5#(7#11#(4#0#(1-#('1(;7'7,'1(<'5#1(."'.'"(&'(0/'11$;0',-#(*#"(
")0)$.'2(#+(1)A'2(0/'11$;0'5#1(#(*#".#(&'()5*")1'(0#5(%'1)(7'(")0)$.'(%"+.'('7+'/@(P1.'(5#&'/$&'&)(&)(0/'11$;0',-#(?('&#.'&'(*)/#(bela(Kb'70#(
Nacional de Desenvolvimento) e amplamente utilizada no Brasil.
R( .'%)/'( '%'$I#( '*")1)7.'( '( 0/'11$;0',-#( 0#74#"5)( *"#*#1.#( *)/#(
BNDS
B>$**&/0$45-
Receita operacional bruta anual
Microempresa
Menor ou igual a R$ 2,4 milhes.
Pequena empresa
Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16

milhes
Mdia empresa
Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90

milhes
Mdia-grande empresa
Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300

milhes
Grande empresa
Maior que R$ 300 milhes
#$%&'("H*+Pb"^8%441/<%26("&%4".:7'.4%4"<(:"C%4."0%"'.<.1;%"C'$;%"%0$%8*
Fonte: BNDS
275
Z)".'5)7.)(3+)('(9)1.-#(;7'70)$"'()(.#&#1(#1(#+."#1('1*)0.#1(&'1(
#"9'7$F',G)1(0/'11$;0'&'1()5(0'&'(+5'(&'1(0'.)9#"$'1(1#4")5(&$4)")7.)1(
$7J+)70$'1()(*")0$1'5(1)"(*)71'&'1(&)7."#(&#(1)+(0#7.)I.#@(
Uma empresa de pequeno porte, tem restrio oramentria muito
maior que uma empresa de grande porte, acostumadas a lidar com oramentos milionrios, desta forma deve se adotar solues muito mais
%'1)'&'1()5(0"$'.$<$&'&)(&#(3+)()5('*/$0',-#(&)(")0+"1#1(;7'70)$"#12(*#"(
#+."#( /'&#( *#&)5( '*"#<)$.'"( '( 5'$#"( '9$/$&'&)( )( J)I$%$/$&'&)( 4")7.)( '1(
grandes corporaes, que tendem a sofrer com a morosidade nas decises
e alinhamento entre todas as suas unidades ou departamentos.
R11$5('1(;7'7,'1(&)7."#(&)(+5'()5*")1'(&)(*)3+)7#(*#".)(7)0)11$.'5( &)( +5'( <$1-#( )( 0#5*).C70$'1( )1*)0>;0'12( 5+$.'1( <)F)12( %'1.'7.)(
diferentes daquelas necessrias em empresas de grande porte.
Normalmente as pequenas empresas sofrem com a escassez de recursos de todas as naturezas, sejam humanos ou materiais. Isto torna ainda
5'$1(&)1';'&#"(#(*"#0)11#(&)(9)1.-#(;7'70)$"'2(A:(3+)(7#"5'/5)7.)(7-#(
0#7.'5(0#5(*"#;11$#7'$1()1*)0$'/$F'&#1()5(0'&'(+5'(&'1(1+'1(:")'1(4+7cionais, desta forma, qualquer empresrio ou gestor de pequena empresa
deve estar atento a estas cinco questes apontadas por Eli Borochovicius:
]( a)*'"'"(;7'7,'1(*)11#'$1(&)(;7'7,'1()5*")1'"$'$1@(
]( Diferenciar custos de despesas.
]( Conhecer fontes de capital de giro.
]( Ateno aos estoques.
]( Realizao de auditorias internas.
5.8.1 Funes do administrador financeiro
276
Voc pde observar, no subitem anterior, que uma organizao de

9"'7&)( *#".)( *#11+$( ."C1( *"$70$*'$1( *"#;11$#7'$1( ")1*#71:<)$1( *#"( 9)"$"(
1)+1( ")0+"1#1( ;7'70)$"#1^( &$").#"( ;7'70)$"#2( 9)")7.)( ;7'70)$"#( )( controller@( P73+'7.#( #( 9)")7.)( ;7'70)$"#( )( # controller possuem funes
*"$5#"&$'/5)7.)( #*)"'0$#7'$12( #( &$").#"( ;7'70)$"#( *#11+$( 4+7,G)1( 5'$1(
estratgicas e est diretamente ligado ao departamento administrativo
(alta administrao da organizao: presidente e proprietrios).
Z#5#(A:(4#"'5('*")1)7.'&'1('1(*"$70$*'$1(4+7,G)1(&#(9)")7.)(;7'7ceiro e do controller, resta abordar quais so os papis do principal admi7$1."'&#"(;7'70)$"#(&)(+5'(#"9'7$F',-#2(#+(1)A'2(&#(&$").#"(;7'70)$"#@(_'/(
*"#;11$#7'/(.'5%?5(?(0#7=)0$&#(*)/'(1$9/'(ZiL2(3+)(1-#('1(/)."'1($7$0$'$1(
de tal cargo na lngua inglesa!"#$%&'"(%)*)+%*,"-'.+&/0
Quando uma empresa constituda, o principal objetivo de seus proprietrios que ela gere lucro, ou seja, que haja retorno sobre o capital que
foi investido nela. Logicamente, o retorno pretendido deve ser maior do
que o retorno que teriam caso mantivessem tal capital investido no mercado
;7'70)$"#(K'*/$0',G)1(%'70:"$'1(0#5#(*#+*'7,'()(4+7&#1(&)($7<)1.$5)7.#V@(
Z#5#(#(&$").#"(;7'70)$"#(&)<)(*")1.'"(0#7.'1(&$").'5)7.)('#1(*"#prietrios, seu maior objetivo deve ser o de maximizar o retorno do investimento feito por eles. De forma simples e objetiva, seu principal papel
fazer com que a empresa aumente seu lucro.
importante destacar que, na busca por seu objetivo principal, o dire.#"( ;7'70)$"#( .'5%?5( &)<)( )1.'"(
preocupado com os interesses dos
stakeholders, que so pessoas
fsicas e jurdicas que possuem
Na lngua inglesa, os proprietrios ou acionistas
algum tipo de interesse, seja de uma determinada organizao so chamados
de shareholders.
direto (clientes, fornecedores,
$71.$.+$,G)1( ;7'70)$"'12( 4+70$#nrios e governo) seja indireto
(comunidades prximas e sociedade
como um todo) com a organizao.
L(&$").#"(;7'70)$"#(&)<)(%+10'"(4#"mas de maximizar o lucro da organizao sem prejudicar os interesses dos
stakeholders. Caso sejam adotadas medidas que os prejudiquem, o lucro
*#&)":('.?('+5)7.'"(7#(0+".#2(5'12(0#5(0)".)F'2(*#&)":(;0'"(0#5*"#5)tido a longo prazo.
!'"'(0#5*"#<'"(.'/(';"5',-#2(%'1.'(<#0C($5'9$7'"(+5'(1$.+',-#()5(
3+)(#(&$").#"(;7'70)$"#(&)0$&'('+5)7.'"(#(/+0"#(&'(#"9'7$F',-#(")&+F$7do os benefcios oferecidos aos funcionrios (stakeholders diretos) e no
lhes fornecendo condies dignas de segurana. Ao adotar tal estratgia,
as despesas sero reduzidas e, consequentemente, o lucro ser aumentado
(no curto prazo).
Por outro lado, tal estratgia far com que os funcionrios trabalhem
desmotivados e diminuam seu comprometimento, gerando aumento na
rotatividade (troca de funcionrios) e, consequentemente, nos gastos com
recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios. Alm disso,
abre-se espao para que os funcionrios entrem com aes trabalhistas na
justia. Todas estas consequncias, geradas pela busca do aumento no lu277
FABIO RODRIGUES POZZEBOM / ABR
cro prejudicando um dos stakeholders, faro com que a organizao tenha

reduo do lucro a mdio e longo prazo.
M#9$0'5)7.)2(#( &$").#"(;7'70)$"#(&)<)(*"$#"$F'"(#( '+5)7.#(&#( /+cro da empresa; portanto, Gitman (2001) sugere que sua meta no seja
de maximizar o bem-estar dos stakeholders, mas sim de preserv-lo. Tal
autor tambm lembra que a questo dos stakeholders no altera a meta
de maximizao da riqueza dos proprietrios. Tal questo muitas vezes
considerada parte da responsabilidade social da empresa. Espera-se que
ela fornea benefcios em longo prazo para os proprietrios por intermdio da manuteno de relaes positivas com os stakeholders. Tais rela,G)1(&)<)5(5$7$5$F'"('("#.'.$<$&'&)(&)(1.'H)=#/&)"12(0#7J$.#1()(/$.>9$#1@(
Claramente, a empresa pode atingir melhor sua meta de maximizao da
"$3+)F'(&#1(*"#*"$).:"$#1(0#5('(0##*)"',-#(&)(()5(<)F(&#(0#7J$.#(0#5((
seus outros stakeholders.
Tanto o exemplo citado de prejudicar os funcionrios para reduzir
despesas e aumentar o lucro quanto os outros que podem ser citados em
relao a stakeholders (governo: sonegao de impostos; clientes: produtos fora das normas do Inmetro etc.), levantam a questo da tica (padres
&)(0#7&+.'(#+(A+/9'5)7.#(5#"'/V@(m$.5'7(KSTTWV(';"5'(3+)('(0#5+7$&'&)(&)(7)9d0$#1()5(9)"'/()('(0#5+7$&'&)(;7'70)$"'()5(*'".$0+/'"()1.-#(&)senvolvendo e impondo padres ticos. A meta desses padres motivar
as empresas e os participantes do mercado a aderir tanto ao texto quanto
ao esprito das leis e regulamentaes que dizem respeito aos negcios e
[1(*":.$0'1(*"#;11$#7'$1@(
278
Figura 77
Responsabilidade social: o quadro de funcionrios deve ser o primeiro stakeholder

69."9"/0,7"9":%349$"-&,&6%2$9"1%=%"3%"8$%9608,$"/0,&19"1%621%",40,$"69."$%389&sabilidade social. Exemplo: fornecendo benefcios alm daqueles que a lei exige.
5.8.2 Funo Financeira na Organizao

l)( '0#"&#( 0#5(R11'4( e).#( KSTTfV2( #( &)*'".'5)7.#( ;7'70)$"#( &)(
uma organizao possui as quatro seguintes funes principais.
a) U>$3)7$,)38-" /3$30)&%-" Procura evidenciar as necessi&'&)1( &)( )I*'71-#( &'( #"9'7$F',-#2( '11$5( 0#5#( $&)7.$;0'"(
eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento,
'$7&'2(?(*#11><)/('#('&5$7$1."'&#"(;7'70)$"#(1)/)0$#7'"2(0#5(
maior margem de segurana, ativos mais rentveis e condizentes com os negcios da organizao, de forma a estabelecer mais satisfatria rentabilidade sobre os investimentos
empreendidos.
b) B-38%->)" /3$30)&%-" Dedica-se a acompanhar e avaliar
.#&#( #( &)1)5*)7=#( ;7'70)$"#( &'( #"9'7$F',-#@( R7:/$1)( &)(
desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e
realizados e propostas de medidas corretivas necessrias so
'/9+5'1(&'1(4+7,G)1(%:1$0'1(&'(0#7."#/'&#"$'(;7'70)$"'@(
c) Administrao de ativos Deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, de investimentos em*")1'"$'$1( )( *"#0)&)"( '( +5( 9)")70$'5)7.#( );0$)7.)( &)( 1)+1(
valores. A administrao dos ativos acompanha tambm as
defasagens que podem ocorrer entre entradas e sadas de
dinheiro do caixa, o que geralmente associado gesto do
capital de giro.
d) Administrao de passivos ( L%.)7,-#( &)( ")0+"1#1( ;7'7ceiros e o gerenciamento de sua composio, procurando, as1$52(&);7$"('()1."+.+"'(5'$1('&)3+'&'()5(.)"5#1(&)(/$3+$&)F2(
&)(")&+,-#(&)(0+1.#1()(&)("$10#(;7'70)$"#@
l)*#$1( &)( 1)( '*")1)7.'"( '1( *"$70$*'$1( 4+7,G)1( &#( &)*'".'5)7.#( ;nanceiro, tambm importante destacar que sua importncia dentro das
organizaes tem aumentado muito nas ltimas dcadas. Weston e Bri9='5(KSTTTV(';"5'5(3+)('7.)1(#(9)")7.)(&)(5'"H).$79(*"#A).'<'('1(<)7279
das, a equipe de engenharia e produo determinava os ativos necessrios

*'"'('.)7&)"('()11'1(&)5'7&'1()(#(&)*'".'5)7.#(;7'70)$"#(1$5*/)15)7.)(
levantava o capital para adquirir a fbrica, os equipamentos e os estoques
requeridos. Tais autores comentam essa situao como no mais existente,
j que as decises so atualmente tomadas de uma forma bem mais coor&)7'&'()(#(&)*'".'5)7.#(;7'70)$"#()5(9)"'/(.)5(")1*#71'%$/$&'&)(&$").'(
pelo processo de controle.
5.8.2.1 Estrutura da rea de administrao financeira

O nmero de reas e de pessoas que compem o departamento
;7'70)$"#( &)*)7&)( &#( .'5'7=#( &'( #"9'7$F',-#@( D)9/$#"$7$( )( l'( a$/<'(
KSTTUV(';"5'5(3+)2()5()5*")1'1(&)(*)3+)7#(*#".)2('()1."+.+"'(#"9'7$F'0$#7'/2( 5+$.'1( <)F)12( 7-#( 0#5*#".'( +5( &)*'".'5)7.#( ;7'70)$"#2( )( #(
*"d*"$#(*"#*"$).:"$#(&)1)5*)7='('('.$<$&'&)(&)('&5$7$1."'&#"(;7'70)$"#@(
Tais autores ressaltam ainda que, medida que a organizao cresce,
*'11'('(1)"(7)0)11:"$'('(&);7$,-#(&)(+5'()1."+.+"'(#"9'7$F'0$#7'/@(!'"'(
organizaes de grande porte, sugere-se a seguinte estrutura para o depar.'5)7.#(;7'70)$"#^
Departamento
Financeiro
Controladoria
Tesouraria
Contabilidade Geral
Relaes Bancrias
Oramento
Contas a Pagar
Auditoria
Caixa
Contabilidade de Custos
Contas a Receber
J1@$'%"=F","L'@%0(@'%:%"&("&.7%';%:.0;("/0%0<.1'(
280
e'(*":.$0'2(#(&)*'".'5)7.#(;7'70)$"#(&)(+5'(#"9'7$F',-#(&)(9"'7de porte composto de duas reas: controladoria e tesouraria. Na sequncia, so apresentadas, de forma resumida, as funes de tais reas, assim
como dos rgos que as compem.
STOCKBYTE / GETTY IMAGES
Controladoria: a rea que assessora a tesouraria, fornecendo controles e informaes para seu funcionamento.
a) Contabilidade geral Tem como funo registrar os fatos j
#0#""$&#1(*'"'(#"$)7.'"('1(&)0$1G)1(;7'70)$"'1(3+)(1-#(*"#A).'das para o futuro.
b) Oramento Coordena a montagem dos oramentos de
gastos e receitas da organizao. Por intermdio de relatrios,
deve acompanhar, ao longo do exerccio, se eles esto sendo
realizados devidamente.
c) Auditoria (\(+5(d"9-#(&)(0#7."#/)()(&)(<)"$;0',-#(&#1(*"#cedimentos contbeis executados no s pela contabilidade,
mas por todos os rgos da organizao envolvidos nesses
procedimentos.
d) Contabilidade de custos((R7'/$1'(.#&#1(#1(9'1.#12(0/'11$;0'7&#X#1(0#5#(0+1.#1()(&)1*)1'1(K;I#1()(<'"$:<)$1V()('/#0'7do-os pelos diversos departamentos da organizao.
Contabilidade: uma cincia
que tem como objeto de estudo o
patrimnio das entidades, seus fenmenos e variaes, tanto no aspecto quantitativo quanto no qualitativo, registrando os fatos e atos
1%"&,40$%;,"%69&o.269X-&,&6%2$,"
que o afetam e estudando suas
69&3%/0\&62,3"&,"12&x.26,"-&,&ceira (http://pt.wikipedia.org).
Curiosidade: em organizaes de
pequeno porte, normalmente, no
existe um departamento contbil,
pois tais funes so terceirizadas
para escritrios de contabilidade.
Figura 79
281
REINALDO TRONTO
Tesouraria^( ?( '( :")'( #7&)( #1( ")0+"1#1( ;7'70)$"#1( $79")11'52( 1-#(

utilizados por meio do pagamento das contas e aplicados em investimentos internos ou externos.
a) Relaes bancrias Mantm relacionamento com bancos e
#+."'1($71.$.+$,G)1(;7'70)$"'1@
b) Contas a pagar Incumbido do planejamento e da execuo
de todas as contas a ser pagas, seja a curto, seja a mdio ou a
longos prazos.
c) Caixa Incumbido da operacionalizao dos valores a receber e a pagar.
d) Contas a receber Incumbido do controle das contas a receber. Tambm responsvel pela anlise dos clientes que
efetuaro compras a prazo (rea de anlise de crdito) e pelos
recebimentos de crditos problemticos (rea de cobrana).
Figura 80
Bancok" 5" 0.," 2&342402?@9" -&,&6%2$," /0%" ,6%24," 1%8L32493" %" 69&6%1%" %.8$5342mos, tendo como funes: depositar capital em forma de poupana, emprestar
12&K%2$9G" -&,&62,$" ,049.L=%23" %" 6,3,3G" 4$96,$" .9%1,3" 2&4%$&,629&,23G" $%,72;,$"
pagamentos etc. (http://pt.wikipedia.org).
282
L( &)*'".'5)7.#( ;7'70)$"#( &)( +5'( #"9'7$F',-#( &)( 9"'7&)( *#".)( ?(

0##"&)7'&#(*)/#(&$").#"(;7'70)$"#@(a+%#"&$7'&#1('()/)()1.-#(#(controller,
")1*#71:<)/(*)/'(0#7."#/'&#"$'2()(#(9)")7.)(;7'70)$"#(K.'5%?5(0#7=)0$&#(
pelo nome de Tesoureiro), responsvel pela tesouraria.
A principal funo do controller desenvolver e prover informaes para mensurar o desempenho da organizao. Os dados utilizados
por ele provm da contabilidade; portanto seguem o princpio do regime
de competncia, ou seja, as receitas so contabilizadas quando ocorrem
as vendas e os gastos quando ocorrem as compras.
!#"(#+."#(/'&#2(#(9)")7.)(;7'70)$"#()74'.$F'(#(*"$70>*$#(&#(regime
de caixa, ou seja, as receitas so contabilizadas quando o dinheiro entra
efetivamente no caixa e os gastos quando o dinheiro efetivamente sai. Ele
5'7.?5('(/$3+$&)F(&'(#"9'7$F',-#(*#"($7.)"5?&$#(&'()/'%#"',-#(&#(J+I#(
de caixa (projeo das entradas e sadas efetivas de dinheiro).
Diante dessas consideraes, Gitman (2001) ressalta que os geren.)1(;7'70)$"#1(&)<)5(#/='"('/?5(&'1(&)5#71."',G)1(0#7.:%)$1(*'"'(")J).$"(1#%")(#1(*"#%/)5'1('.+'$1(#+(*#.)70$'$1(&)(+5'(#"9'7$F',-#@(_'5bm lembra que os controllers esto bem conscientes da importncia de
1)('7'/$1'"(#1(J+I#1(&)(0'$I'@(Z#7.+&#2('(5'$#"(C74'1)(&#1(controllers
?(#(")9$5)(&)(0#5*).C70$'2('11$5(0#5#('(5'$#"(C74'1)(&#1(9)")7.)1(;nanceiros o regime de caixa:
O tesoureiro em geral a pessoa mais diretamente responsvel pelo
caixa da empresa, por levantar capital novo e por manter relacionamentos com bancos e outros investidores que tenham ttulos da
empresa.
Para as pequenas empresas, o tesoureiro provavelmente o nico
)I)0+.$<#( ;7'70)$"#@( R1( 9"'7&)1( 0#"*#"',G)1( .C5( +5( 0#7."#//)"2(
3+)(*")*'"'(#1(")/'.d"$#1(;7'70)$"#12(9)")70$'('(0#7.'%$/$&'&)($7.)"7'(&'()5*")1'()(0+$&'(&'1(1$.+',G)1(;10'$1()(."$%+.:"$'1@(O#0C(*#&)(
ver que o tesoureiro e o controller tm funes diferentes: a funo
principal do tesoureiro obter e gerenciar o capital da empresa,
)73+'7.#( #( 0#7."#//)"( '11)9+"'( 3+)( #( &$7=)$"#( 1)A'( +1'&#( );0'Fmente. As grandes empresas geralmente nomeiam um executivo
;7'70)$"#(*"$70$*'/(KZiL((0=$)4(;7'70$'/(#4;0)"V(*'"'(1+*)"<$1$#7'"(#(."'%'/=#(&#(.)1#+")$"#()(&#(0#7."#//)"@(L()I)0+.$<#(;7'70)$"#(
*"$70$*'/()1.:(*"#4+7&'5)7.)()7<#/<$&#(7'(*#/>.$0'(;7'70)$"'()(7#(
planejamento corporativo. Muitas vezes, ele tem responsabilidades
3+)( <-#( '/?5( &#1( '11+7.#1( )1."$.'5)7.)( ;7'70)$"#1@( KbQPRMP2(
MYERS, MARCUS 2002, p. 15.)
283
5.8.2.2 Decises de investimento

As decises de investimento so essenciais para qualquer organizao, j que, para manterem-se operacionais, as organizaes necessitam
fazer investimentos ao longo de sua existncia.
De acordo com Bieger e Pudel (2010), um investimento, para
3+'/3+)"( )5*")1'2( ?( +5( &)1)5%#/1#( 4)$.#( <$1'7&#( 9)"'"( +5( J+I#( &)(
caixa de benefcios futuros, usualmente superior a um ano. Atualmente,
em funo da prpria dinmica do negcio organizacional, as tcnicas
de anlise de investimento esto sendo usadas tanto para investimentos
de porte, associados a longos horizontes de planejamento, como tambm para operaes de curto prazo. A deciso de fazer investimento de
capital parte de um processo que envolve a gerao e a avaliao das
&$<)"1'1('/.)"7'.$<'1(3+)('.)7&'5([1()1*)0$;0',G)1(.?07$0'1(&#($7<)1.$mento (SANTOS, 2006).
Harris e Raviv (1996) reforam ainda que essas decises de investimentos so as mais importantes decises tomadas pelas organizaes, no
sendo importantes apenas para os acionistas da empresa, mas para todos
os envolvidos, j que delas depende tambm a sobrevivncia futura da
organizao.
Normalmente, para a realizao de decises de investimento , usam-se duas abordagens distintas, sendo uma abordagem patrimonial, mais esttica e ligada ao valor de oportunidade dos capitais investidos, e a outra abor&'9)5(&'(")7.'%$/$&'&)2(5'$1(&$785$0'()(<$70+/'&'('#1(J+I#1(;7'70)$"#1@(
Estes dois critrios devem ser utilizados de forma interligada, para obter-se
uma anlise mais completa e menos passvel de erros.
Entre alguns dos mtodos e critrios mais utilizados para anlise de
investimentos, encontramos:
Valor presente lquido (VPL);
Critrio do ndice de lucratividade (IL);
Taxa interna de retorno (TIR).
5.8.2.3 Decises de Financiamento:
284
Para que as pessoas jurdicas (organizaes) possam exercer suas

atividades, devem adquirir bens e direitos (matrias-primas, mercadorias,
mquinas, equipamentos etc), que sero contabilizados em seu ativo e,
*'"'( '&3+$"$X/#12( )/'( 7)0)11$.'( &)( ")0+"1#1( ;7'70)$"#1@( x+'7&#( +5'( #"-
9'7$F',-#( #%.?5( .'$1( ")0+"1#1( ;7'7ceiros, deve contabiliz-los em seu

passivo.
Conforme vimos no item
3.1 dessa apostila, as obrigaV3"U9&4%3"1%"$%60$393"-&,&6%2$93"8$L8$293"3@9"
es que uma organizao
contabilizadas no item patrimnio lquido do balano patrimonial.
assume, ou seja, suas fontes de
;7'70$'5)7.#2( )1.-#( ")*")1)7tadas no passivo de seu balano
patrimonial e so classificadas
em dois grupos: prprio e de terceiros.
5.8.2.4 Fontes de financiamento prprio

]( :?8-/3$30&$,)38- Ocorre quando os lucros obtidos pela
organizao no so apropriados pelos scios, mas sim reinvestidos nela mesma.
]( Investimento dos scios Ocorre quando os scios investem
mais recursos na organizao da qual so proprietrios.
]( Abertura do capital Ocorre quando a empresa se torna uma
Sociedade Annima de capital aberto e vende aes no mercado
de capitais, passando a possuir mais scios (vide subitem 7.6).
5.8.2.5 Fontes de financiamento de terceiros

]( S3*8&8?&4D)*"/3$30)&%$* Ocorre quando a organizao obtm
)5*"?1.$5#1( )5( $71.$.+$,G)1( ;7'70)$"'12( *"$70$*'/5)7.)( )5(
bancos comerciais. Normalmente, as operaes para hot money
e capital de giro so contabilizadas no item passivo circulante
&#(%'/'7,#(*'."$5#7$'/2()73+'7.#('1(#*)"',G)1(*'"'(;7'70$'"($7vestimentos so contabilizadas no item exigvel a longo prazo.
]( Fornecedores Ocorre quando a organizao compra matrias-primas ou mercadorias dos fornecedores a prazo e passa a
ter uma dvida para com eles. Normalmente, tal dvida contabilizada no item passivo circulante do balano patrimonial.
]( Outros((R/?5(&)('1(#"9'7$F',G)1(#%.)")5(")0+"1#1(;7'70)$ros de terceiros, por intermdio de emprstimos bancrios e da
285
negociao de prazos com

seus fornecedores, elas
tambm podem obtAs dvidas com terceiros de curto prazo
los indiretamente, sedevem ser contabilizadas no passivo circulante,
gundo Matias (2007),
enquanto as de longo prazo no exigvel a longo
por intermdio da prazo. Para Weston e Brigham (2000), o crdito de
60$49"8$,;9"5"1%-&219"69.9"/0,7/0%$"%b2:2J2721,1%"
prorrogao do praoriginalmente
programada para pagamento dentro
zo de pagamento de
de um ano.
impostos e da folha
de pagamento dos funcionrios.
Caso observemos o passivo total do
balano patrimonial de uma organizao (vide quadro 5.10), poderemos
descobrir qual a sua estrutura de capital, ou seja, quanto ela deve para
os prprios scios (patrimnio lquido) e para terceiros (principalmente
*'"'($71.$.+$,G)1(;7'70)$"'1()(4#"7)0)&#")1V@
Passivo circulante
(capital de terceiros de curto prazo)
Ativo
Exigvel a longo prazo

(capital de terceiros de longo prazo)
Patrimnio lquido
(capital prprio)
Quadro 5.10 Estrutura de capital de uma organizao
5.8.2.6 Polticas de Dividendos
286
As polticas de dividendos ocupam um importante espao em de%'.)1(1#%")(;7'7,'1(0#"*#"'.$<'1()(1)9+7&#(M)5)1(p+7$#"(KSTTj2(*@fTjV(

a poltica de dividendos o procedimento adotado pela empresa nas
decises de reter ou distribuir os lucros. Sendo uma das principais deci-
1G)1(3+)(0'%)5('(9)1.-#(;7'70)$"'2($7J+)70$'7&#(&$").'5)7.)(#(<'/#"(&'1(
aes das organizaes.
J para Gitman (2002) a poltica de dividendos tem um papel importante como plano de ao, sendo formulada e pensada com base em dois
principais aspectos que so essenciais:
]( Maximizar a riqueza dos acionistas
]( i#"7)0)"( ;7'70$'5)7.#1( 1+;0$)7.)1( *'"'( '1( ',G)1( 4+.+"'1( &'(
empresa.
Estes dois aspectos apresentados por Gitman no se excluem, pelo
contrrio se relacionam diretamente, ou seja, o objetivo de maximizar a
riqueza dos acionistas pode ser alcanado simplesmente pela diviso de
/+0"#(#+('$7&'(*)/#(;7'70$'5)7.#('&)3+'&#(&'1(',G)1(4+.+"'1(&'()5*")1'2( A:( 3+)( 3+)( )1.)( ;7'70$'5)7.#( '&)3+'&#( &'":( 0#7&$,G)1( &'( )5*")1'(
continuar suas operaes e se desenvolver, possibilitando o aumento da
riqueza de seus acionistas.
P7.-#2( '#( #*.'"( *#"( 4#"7)0)"( ;7'70$'5)7.#1( 1+;0$)7.)1( *'"'( '1(
',G)1(4+.+"'1(&'()5*")1'2('()5*")1'(").?5(#(/+0"#(*'"'()1.)(;7'70$'5)7to, desta forma, em curto prazo, os acionistas podem no se sentirem muito satisfeitos, pois no recebem diretamente dinheiro, mas sim a garantia
de melhores ganhos futuros com o crescimento da empresa. Por outro
lado, dividir o lucro, podem garantir satisfao imediata, porm ao custo
de apertar o oramento da empresa para a realizao de aes futuras.
Entendemos, portanto, que as decises acerca das polticas mais
'&)3+'&'1(&)(&$<$&)7&#1(1-#()11)70$'$1(*'"'(9'"'7.$"('()1.'%$/$&'&)(;7'7ceira e o desenvolvimento da organizao, assim como a satisfao dos
seus acionistas e valorizao das aes.
Algumas teorias podem orientar a tomada de deciso sobre as polticas de dividendos, entre elas apresentamos:
!" Teoria da irrelevncia de dividendos: Segundo Lemes Jnior
(2005, p. 301) esta teoria diz que a poltica de dividendos no
afeta seu valor de mercado, pois este afetado apenas pela sua
capacidade de gerar lucros e pelo risco de seus ativos. Ou seja,
o valor da organizao determina-se pela sua capacidade de
gerar lucros e o risco de seus ativos. Sendo indiferente se ela
retm ou distribui os lucros.
287
!" Teoria da relevncia dos dividendos: Esta teoria defende que

'1( #"9'7$F',G)1( &)*)7&)5( &#( /+0"#( ").$&#( *'"'( ;7'70$'"( 1+'1(
#*)"',G)1()('(*"#*#",-#(&)(&$<$&)7&#1($7J+)70$'(#(<'/#"(*)"0)bido pelos acionistas. Para Gitman (2002) esta teoria indica que
os acionistas preferem os dividendos, havendo, portanto, relao
direta entre a poltica de dividendos e o valor da organizao.
!" Teoria residual de dividendos: Esta teoria indica que os dividendos pagos so sobras aps todos os investimentos e oportu7$&'&)1(1)")5(&)<$&'5)7.)(#",'&'1()(;7'70$'&'1@(P5('0#"&#(
com Gitman (2002), quando as oportunidades de investimento
so maiores que os lucros retidos, nenhum dividendo deve ser
pago.
5.8.2.7 Classificao dos recursos

Entende-se recurso como um meio para se alcanar um determinado
objetivo. Uma ponte um recurso utilizado para alcanar o outro lado de
um rio, um carro um meio de locomoo terrestre, alimento um meio
&)(1+1.)7.#2(")0+"1#1(=+5'7#1(1-#(5)$#1(*'"'(1)('.$79$"(;71(#"9'7$F'0$#7'$12('11$5(0#5#(#1(")0+"1#1(;7'70)$"#1(1-#(5)$#1(*'"'(&$<)"1#1(;71@(
L1(")0+"1#1(;7'70)$"#1(1-#('.$<#1(3+)(.C5(0)".'(/$3+$&)F2(&)*)7&)7do de seu estado, podem ser mais ou menos lquidos. Dinheiro em caixa
#(.$*#(&)(")0+"1#(;7'70)$"#(/>3+$&#(*#"()I0)/C70$'2(';7'/()1.:(&$1*#7><)/(
imediatamente, depsitos em contas bancrias tambm costumam ser
0#71$&)"'&#1( ")0+"1#1( ;7'70)$"#1( 0#5( '/.'( /$3+$&)F2( A:( 3+)( .'5%?5( 1)(
apresentam, normalmente, imediatamente disponveis. Por outro lado,
aes e outros investimentos de longo prazo tambm so considerados
$9+'/5)7.)(")0+"1#1(;7'70)$"#12(*#"?5(0#5(5)7#"(/$3+$&)F2(A:(3+)('(*#11)(&)(',G)1(7-#(1)(0#7<)".)($5)&$'.'5)7.)()5(")0+"1#(;7'70)$"#2('11$5(
como investimentos de longo diversos, que apresentam prazos determinados (longos) para resgate.
5.8.2.8 Diagnstico financeiro da empresa
288
P7.")( '1( '.$<$&'&)1( ")/'0$#7'&'1( '( 9)1.-#( ;7'70)$"'( &'( )5*")1'2(

)70#7."'5#1( #( &$'97d1.$0#( )0#765$0#X;7'70)$"#2( 1)7&#( +5'( '.$<$&'&)(
)11)70$'/(*'"'(0#5*"))7&)"('(1$.+',-#(;7'70)$"'(&'()5*")1'2('11$5(0#5#(
'<'/$'"('();0:0$'(&)(1+'(9)1.-#@(
Infelizmente pouco utilizado, j que como toda atividade organizacional consume recursos preciosos, que muitas vezes so mais facilmente destinados a outras aes.
PI$1.)5( &#$1( 5#&)/#1( &)( &$'97d1.$0#1( ;7'70)$"#1( '&#.'&'1( *)/'1(
empresas:
!" Fundamentalista: Que consiste numa anlise realizada com
bases num determinado momento da organizao, ou seja,
0#5#(1)(4#11)(+5'(4#.#9"';'(&)(+5(5#5)7.#(#"9'7$F'0$#7'/2(
tem base nos demonstrativos contbeis.
!" Dinmica: Consiste numa anlise continua da empresa, com
base no crescimento da organizao e sustentada por trs indicadores bsicos: capital de giro, necessidade de capital de giro
e tesouraria.
importante conhecer o modelo de negcio adotado pela empresa
mantendo o foco em aspectos como lucratividade, liquidez, riscos e rentabilidade. Que permitem conhecer os resultados das diversas decises, assim
0#5#(#(&)1)5*)7=#(#"9'7$F'0$#7'/2(7#(3+)(1)(")4)")('(:")'(;7'70)$"'@(
Esta avaliao deve ser realizada de forma sistmica, no pode ser
algo isolado e sem continuidade, pelo contrrio deve ser um processo de
longo prazo que alimenta melhorias continuas na organizao e permite
desenvolver melhores prticas, assim como decises mais acertadas em
todos as suas dimenses.
Atividades
01. O que marketing e qual sua funo?
02. Explique o que mix de marketing?
289
03. O que segmentao de marketing?
04. O que so polticas de comunicao?
05. Explique as polticas de preo.
06. x+'$1('1(4+7,G)1(&#('&5$7$1."'&#"(;7'70)$"#v
07. PI*/$3+)(#1(#%A).$<#1(&'('&5$7$1."',-#(;7'70)$"'@
290
08. O que deve ser levado em conta para a tomada de decises de investimento?
09. L(3+)(&)<)(1)"(/)<'&#()5(0#7.'(*'"'(.#5'&'(&)(&)0$1G)1(&)(;7'70$'mento?
Reflexo
Neste captulo, foram apresentados os conceitos introdutrios

de marketing. Voc conheceu a evoluo do conceito de marketing e
as principais orientaes da empresa em relao ao marketing. Foram
abordadas tambm as relaes existentes entre as trs dimenses do
5'"H).$792(#+(1)A'2(#(5'"H).$79(0#5#(."#0'2(0#5#(;/#1#;'()(0#5#(*"#cesso organizacional.
Foram apresentadas as principais caractersticas do ambiente mercadolgico. Voc pode perceber que so vrias foras que afetam o marketing da empresa. Estas foras so compostas pelas variveis incontrolveis referentes ao macroambiente e pelas variveis controlveis que se
referem ao microambiente. As dimenses competitivas e sua importncia
*'"'(#1(*"#;11$#7'$1(&)(5'"H).$79(.'5%?5(4#"'5('%#"&'&'1()(<#0C(*#&)(
compreender os fatores que devem ser analisados e considerados ao avaliar o ambiente competitivo.
Para melhor entendimento do assunto apresentado, acesse os sites e
leia outros artigos de introduo de marketing.
ESPM: caso TECNISA
291
http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases/
Revista Exame - artigo: Que diabo isso
http://www.ucb.br/comsocial/mba/texto_exame.doc
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia.
Ttulo do artigo: A tica empresarial como diferencial competitivo
nas organizaes
Autor: Juliana Lucas de Sousa
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/aetica-empresarial-como-diferencial-competitivo-nas-organizacoes/36081/
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URDAN, Flvio T.; URDAN, Andr T. Gesto do composto de

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Para entender do que se trata a Administrao, basta entender que

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1.3.1 O papel do administrador

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1.3.2 Habilidades do administrador

De acordo com Robert L. Katz (1955), professor e executivo, que

Administrao e seus Desdobramentos Captulo 1

1.3.3 O processo Administrativo

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Figura 2 Ciclo de decises do processo administrativo

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A organizao constitui a segunda das funes administrativas,

negcio tem de estar contida numa frase curta, assertiva e comunicativa,

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a) No explicitar somente o que a empresa faz;

Administrao e seus Desdobramentos Captulo 1

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a) Ajuda a motivar e a orientar as aes empresariais.

Atividades Fins X Atividades Meios

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O processo de direo consiste em realizar atividades planejadas

Administrao e seus Desdobramentos Captulo 1

Figura 3 Processo de direo

1.3.3.4 Execuo e controle

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1.4.1 As organizaes e seus Nveis

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Figura 4 Os trs nveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade

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reas funcionais: so definidas pelo agrupamento de tarefas especializadas que as pessoas

1.5 Conceito de Sistemas e Ambiente

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Figura 5 Estrutura de um sistema Adaptado de Maximiano (2006)

As entradas correspondem aos recursos fsicos e abstratos, bem

]( fsicos ou concretos: so itens materiais, como equipamentos,

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1.5.1 O Macro ambiente

Administrao e seus Desdobramentos Captulo 1

destacam-se fatores como renda, poupana, gastos do consu5$&#"2(.'I'(&)(A+"#12(085%$#2($7J',-#@(

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1.5.3 A Dinmica e a Complexidade Ambiental

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Administrao e seus Desdobramentos Captulo 1

cidades, regies e naes), sua estrutura etria (idade) e familiar

P7.-#2(#&)5#1(';"5'"(3+)(#(/'7)A'5)7.#(0#71.$.+$X1)()5(+5()1foro que tem um propsito, sendo desenvolvido por administradores que