Impactos e Desafios para Organizações No Brasil

O futuro do trabalho:
Impactos e desafios para

as organizaes no Brasil
anos
Sumrio
Sobre a pesquisa................................................................................04
Tendncias transformadoras para os negcios.................................... 07
Mudanas no perfil do trabalho e nas expectativas dos profissionais ... 11
Mudanas na organizao e na gesto de pessoas...............................15
O novo contexto do trabalho e a legislao brasileira.......................... 22
Concluso......................................................................................... 27
Referncias bibliogrficas.................................................................. 29
Equipe de pesquisa............................................................................31
PwC
Apresentao
Mudanas estruturais no
ambiente de negcios vm
afetando radicalmente o mundo
do trabalho. A forma como ele
realizado, as expectativas dos
profissionais, as competncias
que se fazem necessrias, os
conceitos bsicos de emprego,
as relaes que se estabelecem.
Tudo isso est se transformando,
e o impacto na dinmica das
organizaes e na sociedade
como um todo inevitvel.
As questes passam pela
dificuldade na obteno de
profissionais qualificados, na
promoo e integrao das
diversas geraes, no lidar com
profissionais que atribuem valor
flexibilidade de horrio e de
local de trabalho, bem como de
administrar barreiras legais, de
gesto e de cultura que impedem
a adoo de novos modelos de
organizao do trabalho.
Fernando Alves
Scio-presidente
PwC Brasil
Para analisar como as

organizaes esto encarando
esses desafios e de que forma
eles afetam suas estratgias de
negcio, um time de consultores
da PwC e de professores e
pesquisadores vinculados
Escola de Administrao de
Empresas de So Paulo da FGV
(EAESP-FGV) foi a campo ouvir
113 organizaes de diferentes
setores da economia.
O resultado dessa pesquisa
o que apresentamos a seguir.
Esperamos que o estudo
contribua para melhorar a
compreenso de como o trabalho
est evoluindo no cenrio
brasileiro e tambm que ajude
as organizaes a identificar os
fatores crticos que devem ser
considerados e as iniciativas que
precisam tomar para se ajustar
nova realidade.
Maria Tereza Fleury

Diretora
EAESP-FGV
PwC
Sobre a pesquisa
Este estudo, realizado em parceria

pela Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo da
FGV (EAESP-FGV) e pela PwC,
tem como principal objetivo
compreender como a evoluo
das caractersticas do trabalho no
mundo contemporneo afeta as
organizaes no Brasil.
O ambiente de negcios est

passando por profundas
transformaes. Elas criam novas
maneiras de realizar o trabalho,
alteram o perfil exigido dos
profissionais e tambm as relaes
entre eles e as organizaes em
que trabalham. Esse conjunto
de mudanas gera desafios de
adaptao para empregadores,
profissionais e a sociedade
(ver Figura 1).
Figura 1: Modelo da pesquisa
Megatendncias
Contexto organizacional
Avanos
tecnolgicos
Mudanas
demogrficas
Indivduo
Caractersticas
do trabalho
Escassez de
recursos
Urbanizao
Organizao
Modelo de
organizao
e gesto
Perfil dos
profissionais
Outras
Desafios, barreiras e viabilizadores
Resultados
O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as organizaes no Brasil
Sociedade
No total, 113 organizaes de diferentes setores da

economia aceitaram nosso convite para participar
do estudo. Em sua maioria, so empresas de grande
porte que constituem uma amostra confivel para
analisar as futuras tendncias de comportamento
do mercado.
Perguntamos aos participantes que grandes
tendncias, ou megatendncias, seriam mais
relevantes para as suas organizaes. Sabemos que
algumas delas, como a rpida evoluo tecnolgica,
as mudanas demogrficas e a crescente escassez de
recursos naturais, j esto influenciando a economia
global e provocam transformaes de largo alcance e
longo prazo na sociedade. Mas esses impactos no so
homogneos e se manifestam de maneiras diferentes
em mercados ou ramos de atividade especficos.
Investigamos tambm a viso que as organizaes
tm sobre as mudanas no trabalho e nas
expectativas dos profissionais em consequncia
dessas megatendncias. Com o aumento contnuo
do contedo intelectual do trabalho, tentamos
identificar em que medida formas emergentes
de realizao do trabalho como a modalidade
remota, a flexibilizao das jornadas e o uso de
diferentes vnculos contratuais esto presentes nas
organizaes brasileiras e como afetam as relaes
entre a organizao e os indivduos e estimulam a
introduo de novos modelos de gesto.
Tambm procuramos entender se a adoo dessas

novas prticas importante para a estratgia de
negcios das organizaes e para aumentar sua
competitividade. Alm disso, buscamos identificar
quais seriam as principais barreiras e dificuldades
para a implantao dessas prticas.
Considerando que, no Brasil, a regulamentao
do trabalho traz dificuldades para a adoo de
novas formas de relacionamento entre empresas
e profissionais e tambm para algumas formas
de execuo do trabalho, procuramos entender
o que deveria mudar na legislao, na opinio
das empresas, para que essas transformaes
possam ocorrer com mais facilidade e menor risco.
Avaliamos ainda a expectativa dos entrevistados
sobre a probabilidade de avanos nessa rea.
As prximas sees deste relatrio apresentam os
resultados e as concluses da nossa pesquisa no que
diz respeito transformao do contexto dos negcios
no mercado brasileiro; s mudanas no trabalho, nas
organizaes e na gesto de pessoas; e perspectiva
de modificaes no marco regulatrio.
PwC
Perfil das organizaes participantes

Participam da nossa amostra 113
empresas. Mais da metade delas
(54%) considerada de grande
porte, ou seja, tem faturamento
anual acima de R$ 500 milhes. Os
segmentos mais bem representados
so os de produtos industriais
(19%) e servios financeiros
(15%), e a maioria das empresas
se caracteriza pela predominncia
de trabalhadores mais jovens, com
idade at 35 anos.
Figura 2: Porte das empresas participantes (em faturamento)
54%
18%
28%
Grande
Maior que
R$ 500 milhes
Mdio
Entre 90 milhes
e 500 milhes
Pequeno
At R$ 90 milhes
Nmero de respostas vlidas: 113
Figura 4: Faixa etria predominante

da fora de trabalho das organizaes
participantes
Figura 3: Participantes da pesquisa por setor de atividade
Produtos Industriais
19%
2%
Servios Financeiros e Seguros
15%
Tecnologia, Informao,
Telecom e Entretenimento
13%
Outro
13%
11%
Prestao de Servios
Petrleo e Gs
8%
Engenharia e Construo
8%
6%
Produtos de Consumo e Varejo

Energia, Servios de Utilidade Pblica
2%
4%
31%
38%
23%
4%
Minerao
3%
Sade
1%
Acima de 55 anos
46 a 55 anos
41 a 45 anos
36 a 40 anos
31 a 35 anos
18 a 30 anos

Tendncias transformadoras para os negcios
Para compreender como o

trabalho dever evoluir e de que
forma essa evoluo afetar as
organizaes, perguntamos aos
participantes da pesquisa quais
megatendncias tero maior
impacto na transformao dos
seus negcios nos prximos anos.
Eles responderam que quatro
megatendncias j esto
exercendo um impacto importante
sobre as atividades das suas
empresas no Brasil: a dificuldade
de encontrar profissionais
qualificados, o surgimento de
novos valores e expectativas em
relao ao trabalho e carreira
na sociedade, os avanos da
tecnologia da informao e da
comunicao e as mudanas
demogrficas.
Figura 5: Tendncias mais impactantes para o negcio
Dificuldade de obter profissionais qualificados

para as necessidades de sua empresa
73%
O surgimento de novas expectativas e valores

em relao ao trabalho e carreira
na sociedade
62%
47%
Impacto da tecnologia e da comunicao

Mudanas demogrficas (novas geraes
no ambiente de trabalho, envelhecimento
da fora de trabalho, entre outras)
40%
Mudanas climticas e escassez de recursos
18%
Processo de urbanizao
18%
Aumento da importncia dos pases

emergentes na economia global
A escassez de profissionais com

as competncias essenciais
para executar a estratgia
organizacional tem sido um tema
de debate recorrente no Brasil,
sobretudo quando convivemos
com os mais baixos nveis de
desemprego dos ltimos tempos.
Mas interessante notar que esse
tambm um fenmeno global.
Na 17 Pesquisa Global com CEOs
realizada recentemente pela
PwC com mais de 1.300 lderes
executivos de todo o mundo,
esse aspecto foi apontado por
63% dos participantes como uma
das principais barreiras para a
expanso dos negcios. E essa
preocupao vem crescendo nos
ltimos anos, apesar dos elevados
nveis de desemprego registrados
em diversas regies do mundo.
Quando analisamos os dados
do Brasil nesse contexto global
mais amplo, percebemos que
talvez estejamos diante de uma
questo estrutural mais profunda,
relacionada velocidade com
a qual novas competncias so
exigidas e com a capacidade dos
profissionais de um determinado
mercado de se adaptarem a
essas necessidades.
17%
PwC
Figura 6: Preocupao dos CEOs globais com a disponibilidade de competncias para a execuo da estratgia
Pergunta: Qual o seu grau de preocupao com as seguintes possveis ameaas econmicas, polticas e comerciais para
a perspectiva de crescimento da sua organizao? (Disponibilidade de competncias-chave foi uma das ameaas que os
CEOs citaram).
63%
58%
2014
56%
51%
2011
53%
2013
2012
46%
2010
2009
Base: todos os respondentes (2014 = 1.344; 2013 = 1.330; 2012 = 1.258; 2011 = 1.201; 2010 = 1.198; 2009 = 1.124)
Fonte: PwC 17th Global CEO Survey
A segunda tendncia mencionada,

o surgimento de novos valores
e expectativas em relao ao
trabalho, parece indicar que a
emergncia de uma nova fora
de trabalho no Brasil mais
informada, conectada e com
padres de renda ligeiramente
mais elevados do que nas
dcadas passadas est levando
a novas exigncias e requisitos
de avaliao dos empregadores
e mesmo ao desenvolvimento de
novas relaes com o trabalho e
a carreira. Esse elemento vai ser
mais bem explorado nas sees a
seguir, nas quais abordaremos as
mudanas percebidas no trabalho
e no ambiente organizacional.
J as mudanas relacionadas
aos avanos tecnolgicos e
comunicao, caracterizadas por
fenmenos como a economia
digital, as mdias sociais, os
dispositivos mveis e o big data,
tambm tm sido encaradas
globalmente como uma tendncia
transformadora. Da mesma
maneira que os respondentes do
nosso estudo, a grande maioria dos
CEOs globais (80%) acredita que
essa tendncia capaz de provocar
impactos significativos nos seus
negcios dentro de cinco anos.
De fato, a revoluo digital tem
conferido mais poder s pessoas.
Redes colaborativas esto

transformando modelos
operacionais corporativos
tradicionais. Consumidores
trocam informaes como nunca
se viu e cidados assumem papis
de comunicao e informao
que antes eram controlados pela
mdia. Essa combinao de fatores
tende no apenas a mudar os
negcios vigentes, como tambm
contribui para criar diversos novos
negcios em diferentes setores
da economia.
Figura 7: A caminho de um mundo cada vez mais conectado
Em 2020, haver
aproximadamente
Aparelhos
conectados
por pessoa
50bi
12,5bi
12,5bi
6,3bi
Populao mundial
6,8bi
Aparelhos conectados
7,2bi
7,6bi
7 vezes
mais aparelhos
conectados do que
pessoas no mundo
No Brasil j so
264 milhes de
celulares conectados
para uma populao
com 198,7 milhes
de habitantes
500m
2003
2010
2015
2020
Fonte: Cisco Internet Business Solutions Group e PNAD, 2012.
As mudanas demogrficas foram a quarta tendncia mais citada pelos

participantes da nossa pesquisa. Provavelmente elas tm uma associao direta
com as mudanas nas expectativas e nos valores em relao ao trabalho. Hoje a
gerao do milnio ou Y representa cerca de 40% da fora de trabalho no Brasil
(Benchmarking de Capital Humano 2014 - PwC Saratoga) e deve se tornar maioria
na prxima dcada. Em paralelo, a idade mdia dos profissionais cresce dia aps
dia. Em 2040, mais da metade da fora de trabalho dever passar dos 45 anos
(Envelhecimento da Fora de Trabalho no Brasil, FGV & PwC).
As mulheres, por sua vez, ampliam sua presena continuamente e so hoje
mais de 40% da populao empregada, segundo o IBGE. Elas tambm comeam
a ocupar paulatinamente mais postos na liderana hoje esse ndice de 25%,
segundo estudo da PwC. Naturalmente, essa nova configurao demogrfica das
pessoas empregadas trar impactos na maneira como as organizaes operam e
so administradas.
PwC
Embora o impacto de outras

megatendncias tenha sido
considerado menor no Brasil,
o efeito combinado de todas
as transformaes em curso
tambm afeta a constituio do
novo ambiente de negcios e de
trabalho. As mudanas climticas
e a crescente escassez de recursos
naturais elevaram a preocupao
das pessoas com temas
relacionados sustentabilidade
e podem afetar o julgamento
que os profissionais fazem da
imagem dos empregadores. O
aumento da importncia dos
pases emergentes na economia
global tem alterado os fluxos de
capital e de produtos e servios
das empresas brasileiras, o que
ao menos contribui para ampliar
a diversidade cultural dos seus
relacionamentos de negcios.
Figura 8: Distribuio das diferentes geraes no mercado de trabalho
7%
Baby Boomers
53%
40%
Gerao Y
Gerao X
Fonte: PwC Saratoga, Benchmarking de Capital Humano 2014.
Figura 9: Presena feminina em grandes empresas no Brasil
32%
25%
PFT-11
Concentrao
Feminina (%)
PFT-11
Concentrao
Feminina Liderana (%)
Geral
Fonte: PwC Saratoga, Benchmarking de Capital Humano 2014.
10
J a urbanizao acelerada, no
caso brasileiro, traz desafios
relacionados mobilidade urbana
e qualidade de vida, mas tambm
garante maior acesso da populao
a recursos de infraestrutura
educacional, tecnolgica e cultural
que tendem a contribuir para a
melhoria contnua verificada na
formao educacional da fora
de trabalho e no seu acesso
informao, o que gera mudanas
no apenas nas suas qualificaes,
mas tambm nas suas atitudes em
relao a trabalho e carreira.
claro que essas tendncias no
so novas. Mas chama a ateno a
velocidade com que as mudanas
esto ocorrendo. A primeira
dcada do sculo XXI foi marcada
pela volatilidade, com catstrofes
naturais que afetaram a economia
global, com guerras de diferentes
propores e uma crise financeira
em escala internacional, em 2008.
Mas a dcada atual no est
sendo muito diferente. Inovaes
disruptivas ameaam negcios
estabelecidos e criam novas
oportunidades constantemente,
enquanto crises polticas e
econmicas continuam a gerar
incertezas em diversos mercados.
Mudanas no perfil do trabalho e nas

expectativas dos profissionais
As formas de execuo do trabalho
tm mudado ao longo das
dcadas. Isso fica claro quando se
compara, por exemplo, o trabalho
industrial no incio do sculo
XX e no incio do sculo XXI. As
tarefas fragmentadas das linhas
de montagem deram lugar a uma
produo organizada em equipes
semiautnomas e autorreguladas,
por exemplo. Com isso, novas
habilidades passam a ser exigidas
dos trabalhadores, como tambm
novos modelos de gesto para
as organizaes.
O aumento da quantidade de
trabalhadores no setor de servios,
a necessidade de interao com
clientes, aspectos emocionais
envolvidos nessa interao, alm
de questes de estilo e esttica,
levaram a denominar esse
novo tipo de trabalhador como
profissional do conhecimento,
empreendedor de si e de suas
tarefas (EDGELL, 2012). Com
alguma controvrsia, esse tipo
de trabalho tambm tem sido
chamado de imaterial (LESSA,
2009). Ele envolve um trabalhador
com mltiplas habilidades e
capacidades intelectuais em
detrimento da fora fsica.
Esse profissional usa as novas

tecnologias e acompanha seu
ritmo acelerado de evoluo, alm
de ser flexvel para organizar
servios customizados (BLYTON;
JENKINS, 2007). Embora esse
trabalho promova autonomia e
empowerment, ele tambm leva
excluso dos trabalhadores sem
as qualificaes necessrias e a
empregos instveis, bem como a
presso e estresse em decorrncia
da competio acirrada e da
volatilidade nos mercados
(EDGELL, 2012).
Os participantes destacaram
diversas caractersticas dos novos
modos do trabalho, conforme
mostra o grfico da Figura 10. De
modo geral, a avaliao bastante
positiva. O novo trabalho tende
a ser visto como um veculo que
proporciona maior autonomia e
crescimento do trabalhador,
alm de desenvolver melhor
as suas potencialidades.
Figura 10: Caractersticas mais pertinentes aos novos modos de trabalho

O trabalhador assume a responsabilidade por
manter sua empregabilidade
58%
A capacidade de exercer liderana e

habilidade na formao de equipes
53%
Maiores oportunidades de
aprendizado e crescimento
50%
Maiores possibilidades de usar a

criatividade e potencialidades individuais
48%
Mudana na forma de se relacionar e se

comunicar com clientes e colegas de trabalho
48%
Capacidade de exercer autonomia

e intraempreendedorismo
46%
Maior chance de favorecer a colaborao

ou trabalho em equipe
35%
Maior alinhamento com os valores

e crenas com a organizao
34%
Maior possibilidade de experimentar um

senso de realizao com o trabalho
27%
Maior dificuldade de estabelecer limites

entre a vida pessoal e profissional
27%
26%
Maior exposio dos profissionais ao estresse

A facilidade em construir a carreira a
partir de convites e mudanas inesperadas
14%
O trabalhador manter uma boa reputao

para zelar pela marca da empresa
13%
Maior chance de despertar a competio

entre as pessoas
O trabalhador dedicar-se empresa
acima do esperado
11%
10%

PwC
11
Algumas caractersticas apontadas so coerentes

com estudos anteriores. o caso, por exemplo,
do destaque dado pelos respondentes
empregabilidade. As razes para isso so discutidas
exaustivamente na literatura sobre trabalho e
emprego desde a reestruturao produtiva da
dcada de 1980. A responsabilizao individual
do trabalhador uma das questes centrais do
trabalho imaterial. Mas tanto essa como as demais
caractersticas apontadas na pesquisa indicam que
esse modo de encarar o trabalho possvel apenas
no caso do profissional do conhecimento, com alta
qualificao e potencial para o uso de habilidades
intelectuais, tpicas da organizao do trabalho
ps-fordista (BARLEY E KUNDA, 2004; BLYTON e
JENKINS, 2007). No contexto brasileiro, entretanto,
em que questes de educao ainda precisam de forte
desenvolvimento, os profissionais do conhecimento
so um grupo bastante restrito de pessoas.
Os aspectos negativos do trabalho imaterial

foram pouco mencionados pelas empresas, o que
indica uma perspectiva bem otimista apenas
26% consideram o aumento do estresse como um
fator marcante desse tipo de trabalho, enquanto
27% mencionam a dificuldade em estabelecer
limites entre a vida pessoal e profissional. Algumas
caractersticas pouco destacadas parecem estar
em sintonia com o futuro do trabalho, como, por
exemplo, o respeito hierarquia na empresa, que
tende a cair quanto mais imaterial ou intelectual
o trabalho, e a facilidade de construir a carreira por
meio de convites e mudanas inesperadas.
Mas outros aspectos no se mostram coerentes com
esse futuro. o que fica claro, por exemplo, no baixo
percentual de menes ao item maior chance de
despertar a competio entre as pessoas (11%), o
trabalhador dedica-se empresa acima do esperado
(10%), o trabalhador mantm uma boa reputao
para zelar pela marca da empresa (13%). Essas
indicaes parecem apontar mais para um desejo
do que para uma realidade vivenciada atualmente,
como a forte presso para alcanar desempenho,
longas jornadas e o trabalho em qualquer tempo e
lugar permitidos pelas novas tecnologias.
Figura 11: A tecnologia est afetando o modo de realizar o trabalho, e os profissionais esto mais atentos a isso:
41% dos jovens participantes
da pesquisa Gerao do Milnio no

Emprego preferem se comunicar
por meio eletrnico em vez de
pessoalmente ou por telefone, e
59% deles dizem que o
fornecimento de uma tecnologia
moderna pelo empregador um
fator importante quando
consideram um emprego.
Fonte: PwC. Gerao do milnio no
emprego - Reformulando o ambiente
de trabalho, 2012.
Estudo encomendado pelo Google

e realizado pela The Future
Foundation com 3.500 empregados
do Reino Unido, da Frana, da
Alemanha, do Japo e dos EUA
revelou que apenas 12%
dos empregados esto satisfeitos com
a tecnologia disponvel no trabalho.
A maioria prefere as ferramentas
mais intuitivas que usa na vida
pessoal. Quase metade (46%)
no acredita que seu empregador
faz o melhor uso da tecnologia
para aumentar a produtividade
e o desempenho.
Fonte: BBC. Google: Mobile, social,
cloud changing the way we work. 2012.
12
Ao tratar de expectativas relevantes do trabalho, os respondentes da pesquisa consideram que os

profissionais de hoje e do futuro querem tudo e o cu tambm! Com respostas que mostraram uma forte
concordncia (acima de 90%), estes so os itens preferenciais que se destacam:
Figura 12: Expectativas dos profissionais mais relevantes hoje e no futuro
Remunerao
99%
Buscam uma remunerao
competitiva no mercado
Realizao
pessoal no
trabalho
Meritocracia e
responsabilidade
sobre suas
carreiras
Formas
alternativas de
realizar o
trabalho
(exibilidade)
98%
98%
97%
97%
Valorizam o equilbrio
entre vida pessoal
e prossional
Preferem trabalhar em
organizaes onde a relao
com colegas boa e existe
um contexto colaborativo
Buscam prazer
nas atividades
relativas ao trabalho
Valorizam um
bom ambiente
de trabalho
96%
95%
95%
Valorizam a
meritocracia
Querem mobilidade no que

diz respeito a decises relativas
s suas carreiras
Preferem trabalhos onde

possam colocar em prtica
seu potencial e ser
responsveis pelo resultado
95%
95%
Buscam formas alternativas de

realizar o trabalho, tais como
teletrabalho, trabalho em domiclio,
exibilidade do horrio, etc.
Buscam exibilidade
tanto nas jornadas
quanto nos contratos
de trabalho
PwC
13
As opes escolhidas revelam os clssicos fatores

higinicos e motivacionais de Herzberg, como
remunerao e realizao pessoal no trabalho, mas
incluem, nas duas ltimas afirmaes, a questo
contempornea da flexibilidade e da mobilidade
(KELLIHER E ANDERSON, 2010). Barbosa (2014)
mostra que a meritocracia, mesmo desejada, pouco
praticada nas organizaes brasileiras. O equilbrio
entre o trabalho e a famlia, especialmente nas
grandes cidades (So Paulo e Rio de Janeiro, por
exemplo), fundamental tambm para o trabalhador
brasileiro, sobretudo por causa das dificuldades da
mobilidade urbana. (LEITE, 2003)
Os dados indicam que as empresas esto cientes do
maior grau de exigncia dos trabalhadores, uma
vez que todas essas alternativas tiveram elevado
ndice de menes. No h, porm, uma indicao
clara, em ordem de importncia, de quais fatores
seriam fundamentais.
Essa homogeneidade das respostas refora a

importncia do posicionamento estratgico das
organizaes em relao gesto de pessoas, pois
num mercado de trabalho mais competitivo e no
qual os profissionais mais valorizados tendem a ter
expectativas elevadas, necessrio apresentar uma
proposta de valor clara e consistente para atrair,
reter e comprometer as pessoas com a organizao.
Essa ideia recorrente na literatura gerencial com
foco na melhoria da gesto de RH (READY, HILL
& THOMAS, 2014; ULRICH, 2010, CAPELLI, 2011,
READY & CONGER, 2007). Como muito difcil
se diferenciar em todos os quesitos, a estratgia de
gesto de pessoas, refletida em uma proposta de
valor ao empregado, ajuda a empresa a esclarecer o
que capaz de proporcionar a quem se vincula a ela,
o que facilita o alinhamento de expectativas. Alm
disso, quando essa estratgia implementada com
consistncia ao longo do tempo, ela tende a fortalecer
a prpria imagem da empresa, ou o employer brand,
melhorando os processos de comunicao e interao
com o mercado e com o pblico interno.
Se pudessem ter mais

flexibilidade, 64%
dos integrantes da
gerao do milnio
escolheriam trabalhar
de casa. J 66%
preferem horrios
alternativos.
Fonte: PwC, University of Southern California
e London Business School - NextGen: estudo
geracional global da PwC, 2013.
14
Mudanas na organizao e
na gesto de pessoas
Diante das mudanas observadas

nas relaes de trabalho, os
participantes da nossa pesquisa
esto adotando algumas
estratgias de gesto de pessoas,
classificadas no estudo de
acordo com seus estgios de
implementao, que vo desde o
reconhecimento da necessidade
at a concluso total da mudana.
Chama a ateno o fato de as
empresas reconhecerem que
precisam de algumas estratgias
para provocar mudanas, mas, de
fato, ainda no terem conseguido
concretiz-las. Alguns destaques
da pesquisa:
Estratgias de integrao e
valorizao das diferentes
geraes no ambiente de
trabalho: 62% reconhecem
essa necessidade, mas apenas
16% j realizaram a mudana.
Estratgias que contemplem
as necessidades dos
trabalhadores no que tange
construo de suas carreiras:
54% reconhecem essa
necessidade, porm apenas
12% j realizaram a mudana.
Estratgias de benefcios
flexveis: 50% reconhecem a
necessidade e apenas 15% j
realizaram a mudana.
Estratgias de flexibilidade
de jornada e local de
trabalho: 40% reconhecem
essa necessidade, mas s 19%
j realizaram a mudana.
o cuidado com a sade
dos trabalhadores: 45%
reconhecem a necessidade,
porm apenas 18% j
realizaram a mudana.
PwC
15
Figura 13: Implementao de mudanas na gesto de pessoas
Alternativas
Reconhece a Estratgia de
Planos
Mudana em
necessidade mudana em
concretos para
andamento
de mudana desenvolvimento a mudana
Mudana
realizada
Estratgias para agregar valor social

empresa para o trabalhador
26%
6%
7%
15%
46%
Estratgias que contemplem o

equilbrio entre vida pessoal e
profissional dos trabalhadores
9%
17%
17%
24%
33%
Estratgias voltadas implementao

de polticas de diversidade (diferentes
backgorunds culturais, preferncia
sexual, raa, gnero, etc.)
42%
6%
11%
10%
30%
Estratgias de flexibilidade do trabalho

para a mulher
16%
14%
19%
27%
25%
Estratgias de equiparao de
oportunidades para homens e
mulheres, incluindo remunerao
49%
12%
5%
10%
24%
Estratgias de qualificao profissional
32%
13%
15%
18%
22%
Estratgias de recrutamento e seleo
27%
15%
6%
31%
21%
Estratgias de remunerao
23%
21%
6%
30%
20%
Estratgias de flexibilidade de jornada

e local de trabalho
40%
19%
10%
12%
19%

o cuidado com a sade dos
trabalhadores
45%
13%
14%
10%
18%
Estratgias de integrao e
valorizao das diferentes geraes
no ambiente de trabalho
62%
11%
5%
5%
16%
Estratgias de benefcios flexveis
50%
20%
7%
8%
15%
Estratgias de flexibilidade de carga

horria de trabalho
37%
21%
10%
18%
14%
Estratgias que contemplem as

necessidades dos trabalhadores no que
tange construo de suas carreiras
54%
18%
10%
6%
12%
16
Isso pode ser explicado, em

parte, pelo grau de importncia
que as empresas atribuem a
tais estratgias para manter
a sua competitividade no
mercado de trabalho. Estratgias
pouco implementadas, como
flexibilidade de jornada e local
de trabalho, valorizao das
diferentes geraes no ambiente
de trabalho e cuidados com a

sade, por exemplo, ficaram
entre as cinco menos importantes,
como mostra a Figura 14. J
estratgias de desenvolvimento
e reteno de conhecimento,
remunerao diferenciada,
qualificao e equilbrio entre
vida pessoal e profissional foram
consideradas as mais importantes.
Figura 14: Principais estratgias para as empresas permanecerem competitivas

no mercado de trabalho
Estratgias de desenvolvimento e reteno

do conhecimento dos trabalhadores
58%
Estratgias de remunerao diferenciada
58%
Estratgias que contemplem o equilbrio entre

vida pessoal e profissional dos trabalhadores
53%
52%
Estratgias de qualificao profissional

Estratgias que contemplem as
necessidades dos trabalhadores no que tange
construo de suas carreiras
47%
44%
Estratgias de recrutamento e seleo

Estratgias de flexibilidade de carga
horria de trabalho
33%
27%
Estratgias de benefcios flexveis

Estratgias de flexibilidade de jornada e
local de trabalho
26%
Estratgias de valorizao das diferentes

geraes no ambiente de trabalho
25%
Estratgias que contemplem o cuidado

com a sade dos trabalhadores
25%
Estratgias para agregar valor social

empresa para o trabalhador
Quando perguntados sobre as

prticas que j utilizam para
reter empregados (de maneira
espontnea, ou seja, em uma
questo aberta), os respondentes
indicaram principalmente aes
vinculadas a remunerao e
planos de desenvolvimento, que
correspondem quilo que, no
entender deles, contribui mais
para aumentar a competitividade
das empresas (Figuras 14 e
15). Essas estratgias, segundo
as empresas, exercem papel
essencial na motivao, mesmo
que, algumas vezes, apenas no
curto prazo. Como exemplo,
temos estratgias de remunerao
competitiva, projetos desafiadores
vinculados remunerao,
bnus trimestrais, acelerao
da carreira e aes de
desenvolvimento vinculadas ao
crescimento profissional.
16%
Estratgias de flexibilidade do trabalho 6%

para a mulher
PwC
17
Figura 15: Prticas de reteno de empregados resposta espontnea

Quais estratgias so empregadas pela empresa em que
voc trabalha para a reteno de seus empregados
Percentual de
respostas*
1. Mudanas na remunerao e plano de benefcios
35%
1.1 Remunerao varivel e bonificao
19%
1.2 Remunerao competitiva
7%
1.3 Mix de diferenciao: ambiente de trabalho, benefcios

e remunerao
6%
1.4 Previdncia privada
3%
2. Plano de desenvolvimento de carreira em longo prazo
28%
2.1 Plano de desenvolvimento de carreira
7%
2.2 Oportunidade para crescimento interno
6%
2.3 Investimento em treinamento e desenvolvimento
10%
2.4 Desenvolvimento e reconhecimento
4%
3. Melhorias na comunicao e clima organizacional
16%
3.1 Comunicao interna
4%
3.2 Clima organizacional adequado
12%
4. Diversas
10%
5. Nenhuma ao realizada
12%
*Nmero de respostas vlidas: 69
Esses resultados demonstram um descompasso entre as estratgias que

hoje so prioridade nas organizaes e as principais tendncias sobre
o futuro do trabalho, em especial o aumento da presena dos jovens no
mercado de trabalho e a expectativa de maior flexibilidade por parte
dos trabalhadores. Polticas de remunerao diferenciadas e planos de
desenvolvimento certamente continuam sendo importantes, mas um
modelo gerencial voltado apenas para resultados e eficincia tcnica
e pouco condizente com as necessidades das pessoas falho desde a
origem (PIRES, 2013).
18
Uma pesquisa realizada pela

PwC com mais de 4 mil jovens
recm-formados de 75 pases
revelou que aprendizado e
desenvolvimento pessoal
continuam sendo o principal
benefcio esperado pela chamada
gerao do milnio (nascidos
entre 1980 e 2000). Em segundo
lugar, eles desejam horrio de
trabalho flexvel. Bnus em
dinheiro vem em terceiro lugar.
Esses jovens declaram tambm
que as promessas de equilbrio
entre trabalho e vida pessoal e as
de diversidade no esto sendo
cumpridas: 28% dizem que o
equilbrio entre trabalho e vida
pessoal pior do que esperavam
antes de serem admitidos, e
mais da metade afirma que,
embora as empresas falem sobre
diversidade, eles no percebem
que as oportunidades so iguais
para todos.
Especificamente sobre os modelos
de trabalho mais flexveis que
esto diretamente associados
com o melhor equilbrio entre
vida pessoal e profissional
podemos dizer que sua baixa
implementao nas empresas
se deve a duas razes. Em
primeiro lugar, as empresas
apontam as barreiras legais:
69% dos respondentes gostariam
de viabilizar horrios flexveis,
enquanto 64% gostariam de
implementar o trabalho remoto
ou de casa, mas no o fazem por
causa de barreiras regulatrias.
Figura 16: Situaes de flexibilizao do trabalho com barreiras na legislao.

Pergunta: Que tipo de situaes a empresa em que voc trabalha gostaria de viabilizar, mas encontra fatores impeditivos na
legislao? Assinale as trs principais alternativas.
69%
Horrios flexveis
de trabalho
64%
46%
30%
21%
21%
Oportunidades para
Oportunidades para
Novas possibilidades
Esquemas que possibilitem
Possibilidades de
trabalhar remotamente maior equilbrio entre vida para profissionais maduros mulheres que buscam trabalhadores que buscam
contemporizar trabalho construo de suas carreiras
e/ou aposentados
pessoal e profissional
ou de casa
a partir da mobilidade espacial
e famlias
Mas parecem existir tambm

dificuldades de ordem prtica,
relacionadas principalmente
gesto e necessidade
de investimentos: 71%
dos respondentes afirmam
que teriam de investir em
tecnologia para viabilizar o
trabalho distncia, e 72%
dizem no possuir sistemas
ou ferramentas capazes de
administrar modelos dessa
natureza. A maioria tambm
acredita que existem barreiras
culturais, como a dificuldade
em estabelecer com justia e
clareza quem poderia obter o
benefcio de um modelo mais
flexvel (71%), assim como
o preconceito dos prprios
trabalhadores a respeito
daqueles que usufruem da
maior flexibilidade (69%).
Figura 17: Outras barreiras e dificuldades para viabilizar modelos flexveis de trabalho*
72%
71%
71%
69%
42%
Gesto: no temos sistemas ou ferramentas para administrar o trabalho realizado

distncia, teramos que confiar nos funcionrios
Custos em tecnologia: haver necessidade de investimentos em tecnologia para
viabilizao de modelos home office
Elegibilidade: acredito ser difcil estabelecer com clareza e justia quais funcionrios
podem obter o benefcio e quais no podem
Cultura organizacional: acredito que existe preconceito dos prprios funcionrios a
respeito de que trabalhar menos horas (mesmo recebendo menos) ou trabalhar distncia
significa produzir menos ou com pior qualidade
Custos em contratao ou hora extra: os custos em recursos humanos aumentaro,
pois ser preciso compensar o trabalho de funcionrios que possuem horrio flexvel
(mais pessoas para fazer o mesmo trabalho)

*Percentagem de respostas desde concordo parcialmente a concordo totalmente.
PwC
19
Tais dificuldades culturais tm

sido objeto de estudo de vrias
pesquisas, principalmente nos
Estados Unidos, no Canad e na
Europa, onde alternativas mais
flexveis de trabalho j esto no
dia a dia das organizaes. Por
um lado, pesquisas indicam que
modelos flexveis de trabalho
podem trazer maior equilbrio
entre as responsabilidades
familiares e profissionais, reduo
de estresse e melhora no moral
do trabalhador (GOTTLIEB,
KELLOWAY E BARHAM,
1998). Aumentam tambm a
satisfao e o comprometimento,
especialmente entre as mulheres,
que tendem a sofrer mais com
as presses para conciliar as
responsabilidades familiares
e profissionais (SCANDURA E
LANKAU, 1997).
Figura 18: Aspectos positivos e negativos do modelo do trabalho flexvel

De acordo com o estudo realizado pelo Institute of Leadership & Management
com 1.026 gestores do Reino Unido em 2013, foram considerados os seguintes
aspectos positivos e negativos do modelo de trabalho flexvel.
Aspectos positivos
O trabalho flexvel bom para a empresa e para os empregados
Aumenta o bem-estar
85%
Aumenta a reteno de profissionais

Reduz o absentesmo
Incentiva a motivao e o
comprometimento com a organizao
Ajuda a organizao a responder s
necessidades dos clientes
78%
67%
65%
62%
Aspectos negativos
Porm, ainda existem algumas dvidas
Necessidade de uma abordagem
diferente de gesto de desempenho
36%
Colegas de trabalho podem fazer comentrios negativos

sobre os trabalhadores que adotam o trabalho flexvel
No visto como apropriado para os gestores
Horrio flexvel ou part time visto como um
limitador da carreira
A gerncia snior tem uma viso negativa
31%
27%
24%
20%
Fonte: Institute of Leadership & Management. Flexible working: Goodbye

nine to five, 2013.
20
Uma vez implementados, tais modelos desafiam

padres j estabelecidos, podendo gerar problemas
de comunicao, preconceito e desacelerao de
carreira dos profissionais que os adotam, conforme
indicam estudos sobre modelos de jornada reduzida
(HIGGINS, DUXBURY e JOHNSON, 2000). Isso
se explica, em parte, por razes histricas, j que,
desde a industrializao, o trabalho passou a ser
medido pelo tempo linear. Ou seja, trabalhar e estar
comprometido significa estar presente em um local
especfico por um determinado nmero de horas
e dias (CLARK, 1998). Alm disso, a flexibilizao
desafia processos de interao e ritualizao, como
reunies, conferncias, entrevistas e at interaes
sociais, muito comuns nas organizaes como
smbolos de pertencimento (LAWRENCE e
CORWIN, 2003).
Entendemos assim que, embora as dificuldades
relacionadas legislao trabalhista no Brasil
sejam importantes aspecto que ser explorado
na prxima sesso , os desafios para implementar
modelos mais flexveis de trabalho vo alm de
questes regulatrias e exigiro aes especficas de
planejamento e gesto. Especialistas no tema sugerem
incluir duas etapas principais em um processo de
implementao desses modelos: planejamento
com base em um estudo-piloto que pode indicar
o quanto a organizao est pronta para receber as
novas alternativas, e quais so os ajustes necessrios
e implementao propriamente dita. Mas fica
claro em ambos os cenrios ser fundamental o
levantamento das necessidades e expectativas de
gestores e trabalhadores, a definio clara dos termos
e das condies dos novos modelos e a determinao
de estratgias de monitoramento dos impactos da
mudana (GOTTLIEB, KELLOWAY e BARHAM, 1998).
PwC
21
O novo contexto do trabalho e

a legislao brasileira
Apesar das inegveis

transformaes pelas quais
o mundo do trabalho passou
desde 1943, a legislao
brasileira pouco evoluiu no
perodo, com alteraes muito

pequenas inseridas no texto da
Consolidao das Leis do Trabalho
(CLT) e novas normas criadas,
limitadas a questes pontuais.
Figura 19: Vises sobre a legislao trabalhista e perspectivas de mudanas*
87%
As grandes empresas no Brasil tendem a se organizar melhor do que as

pequenas empresas para o cumprimento da regulamentao das relaes
de trabalho em razo do investimento financeiro que so capazes de prover
e manter ao contratar os trabalhadores
82%
Minha organizao tem perda de produtividade ou competitividade hoje

em funo de restries impostas pela legislao trabalhista no Brasil
e isto tende a continuar
77%
Os rgos governamentais tendem a entrar em ao a fim de aumentar a

obedincia legal nas relaes de trabalho
65%
As empresas brasileiras podem se adaptar aos novos desafios do ambiente

de negcios mesmo com a regulamentao trabalhista atual
46%
Mesmo que o Brasil mantenha uma regulamentao do trabalho de modo

mais rgido, acredito que possvel na prtica as empresas adotarem alguma
flexibilidade na relao com seus profissionais
35%
A regulamentao do trabalho no Brasil tende a permitir maior flexibilizao

das relaes de trabalho a fim de aumentar a competitividade das
empresas brasileiras
31%
A regulamentao do trabalho no Brasil tende a ser simplificada nos

prximos anos
24%
Mudanas na legislao trabalhista no Brasil apresentam um grande risco

de perda de direitos e proteo do trabalhador

*Percentagem de respostas desde concordo parcialmente a concordo
totalmente.
22
O texto legal continua baseado

na premissa de que as relaes
de emprego so bilaterais
(apresentam apenas um
empregado e um empregador),
situao que deixou de ser regra
com o aumento da concentrao
do capital, o agigantamento
dos grupos econmicos e o
surgimento da terceirizao. O
operrio de fbrica, principal
destinatrio da legislao hoje
septuagenria, no representa
a maior parte da populao
economicamente ativa na
sociedade ps-industrial, em que
predomina a criao de novos
postos de trabalho nos setores
ligados aos servios.
Para entender os desafios que as
empresas enfrentam em relao ao
cumprimento da legislao atual
e s perspectivas de mudana no
ordenamento jurdico brasileiro,
perguntamos aos participantes
da nossa pesquisa como encaram
as dificuldades relacionadas
legislao no seu processo de
mudanas e de adequao nova
realidade do trabalho.
A quase totalidade dos

entrevistados (87%) concordou
com a afirmao de que as
grandes empresas no Brasil
tendem a se organizar melhor do
que as pequenas para cumprir
a regulamentao sobre as
relaes de trabalho por causa
do investimento financeiro que
conseguem fazer e manter ao
contratar os trabalhadores. Esse
dado evidencia como o custo do
trabalho formal no Brasil alto na
percepo das empresas e tambm
refora o antigo anseio dos micro
e pequenos empresrios de dispor
de uma legislao prpria, mais
flexvel e menos custosa do que
a imposta aos empregadores de
maior porte.
O Estatuto Nacional da
Microempresa e da Empresa de
Pequeno Porte (Lei Complementar
n 123) e as regras estipuladas
noutras normas so muito tmidos
a esse respeito. No obstante a
legislao previdenciria, que
acompanha a trabalhista, e a
tributria diferenciem as empresas
de menor porte para fins de
incidncia de encargos sociais
(cabe mencionar com destaque
a tributao via SIMPLES); e a
legislao referente segurana
e medicina do trabalho apresente
um tratamento diferenciado,
como, por exemplo, ao dispensar
da obrigatria constituio da
CIPA as empresas com menos de
20 empregados, poucas medidas
implantadas pela Lei Complementar
123 efetivamente reduziram os
custos com encargos sociais.
A norma em questo contribuiu
muito mais para diminuir as
formalidades burocrticas,
dispensando as micro e pequenas
empresas da afixao de
Quadro de Trabalho em suas
dependncias, da anotao das
frias dos empregados em livros
ou fichas de registro, do emprego
e da matrcula de aprendizes nos
cursos dos Servios Nacionais de
Aprendizagem, da posse do livro
intitulado Inspeo do trabalho e
da comunicao da concesso de
frias coletivas ao Ministrio do
Trabalho e Emprego, do que para
uma efetiva reduo no custo da
mo de obra.
Os participantes tambm
concordaram de forma expressiva
(82%) com a afirmao de
que suas empresas perdem
produtividade ou competitividade
por causa das restries impostas
pela legislao trabalhista no
Brasil e que isso tende a continuar.
Alm de reforar o que dissemos
antes, esse resultado tambm
evidencia certo pessimismo
quanto possibilidade de mudar o
cenrio hoje existente.
Essa viso negativa da legislao
confirmada pelo fato de menos
da metade dos entrevistados
(46%) acreditarem que, mesmo
que o Brasil mantenha uma
regulamentao do trabalho mais
rgida, as empresas conseguiro,
na prtica, adotar alguma
flexibilidade na relao com
seus profissionais.
PwC
23
A mesma concluso sobre os

obstculos impostos atividade
empresarial pela legislao
vigente pode ser extrada da
baixa concordncia (35%)
com a afirmao de que a
regulamentao no Brasil tende
a permitir maior flexibilizao
das relaes de trabalho a fim de
aumentar a competitividade das
empresas brasileiras.
Os entrevistados demonstram
grande pessimismo tambm
em relao a uma possvel
simplificao da regulamentao
do trabalho no Brasil nos
prximos anos. Apenas 31% deles
acreditam que isso possvel. Esse
pessimismo, entretanto, contrasta
com o que observamos em
relao a outras respostas: 65%
dos entrevistados, por exemplo,
acham que as empresas brasileiras
podem se adaptar aos novos
desafios do ambiente de negcios
mesmo com a regulamentao
trabalhista atual. E apenas 24%
concordaram, em alguma medida,
com a ideia de que mudanas na
legislao trabalhista no Brasil
representariam grande risco de
perda de direitos e proteo do
trabalho. Isso mostra que, para
a maioria dos entrevistados,
possvel modernizar a legislao
sem precarizar o emprego. Merece
destaque, no entanto, a confiana
demonstrada na ao dos rgos
governamentais, evidenciada pelo
fato de 77% dos entrevistados
acreditarem que eles tendem
a agir a fim de aumentar a
obedincia legal.
24
Nesse cenrio, os dados obtidos

sobre o cumprimento dos
requisitos legais na empresa em
que os participantes trabalham
so alarmantes (ver Figura
20). Apenas 37% dos gestores
entrevistados afirmaram que as
prticas de recursos humanos
de suas empresas satisfazem
integralmente os requisitos da
legislao. Outros 17% admitiram
que alguns pontos no so
atendidos, mas que esto sendo
tratados, e 10% afirmaram que

existem pontos no atendidos
que so comuns ao setor e sobre
os quais no h soluo, o que
indica a falta de perspectiva
de melhorias e mudanas na
legislao. O mesmo sentimento
pode ser percebido em outro
resultado: apenas 4% afirmaram
que existem pontos no atendidos
por serem impossveis de
implementar no contexto de
negcios da organizao.
Figura 20: Atendimento aos requisitos da legislao trabalhista

Pergunta: Considerando as prticas de recursos humanos da sua organizao
e os requisitos da legislao trabalhista e previdenciria no Brasil, assinale a
alternativa que melhor representa sua avaliao sobre o status atual.
37%
Atende integralmente os requisitos da legislao

Busca atender, mas no estou seguro que esteja
100% em conformidade
32%
Existem alguns pontos no atendidos, mas que

esto sendo tratados
Existem pontos no atendidos que so comuns no
setor e no h ainda uma soluo para eles
Existem pontos no atendidos pois so
impossveis de ser implementados no contexto de 4%
negcios da minha organizao
17%
10%
preocupante tambm o
grande desconhecimento sobre
a legislao e sua aplicao que
transparece no percentual de 32%
de entrevistados que afirmaram
buscar atender regulamentao,
mas no ter segurana de estar
totalmente em conformidade com
as normas.
Essa dificuldade para
compreender e cumprir a
legislao vigente pode estar
por trs do alto ndice de litgios
nas relaes de trabalho no
Brasil. Dados recentes de outra
pesquisa realizada pela PwC
(Benchmarking de Capital
Humano 2014, PwC Saratoga)
indicam que o nmero de aes
ajuizadas em 2013 corresponde
a 58% dos desligamentos
realizados e que o passivo
trabalhista representa 2,2% do
total de despesas operacionais
das empresas.
As respostas s perguntas sobre
as modificaes desejadas na
legislao no trouxeram grandes
surpresas (Figura 21). O item
mais citado pelos entrevistados
(83%) foi o que sugeria a reduo
dos encargos sociais, uma
reivindicao antiga e reiterada do
empresariado brasileiro.
Os dois itens seguintes tambm
mostram que a maior preocupao
dos empresrios e gestores do pas
, principalmente, o custo da mo
de obra e no questes rotineiras
de gesto, como contratao,
dispensa e concesso de frias.
Figura 21: Modificaes que as organizaes fariam na legislao brasileira
Reduziria os encargos sociais (mas promoveria a

ampliao da base contributiva)
83%
Criaria mecanismos flexveis para a organizao da

jornada de trabalho
50%
Reduziria os custos para a demisso de funcionrios
37%
Criaria mecanismos flexveis para a organizao da carga

horria de trabalho
36%
Flexibilizaria o procedimento de aquisio e gozo

do direito de frias
18%
Simplificaria o procedimento de dispensa de empregados
17%
Simplificaria o procedimento de contratao de

empregados (estabeleceria o contrato individual de trabalho
- negociao direta do trabalhador com a empresa)
17%
Criaria mecanismos flexveis para a organizao do local

de trabalho
14%
Reduziria os benefcios diretos aos trabalhadores
4%
bastante reduzido o percentual

de entrevistados que menciona
a valorizao da negociao
coletiva e a vinculao da empresa
a sindicatos locais e nacionais
como uma questo a ser alterada
na legislao. Isso reflete a baixa
credibilidade de que desfrutam
hoje essas instituies no Brasil.
Poucos (4%) tambm foram os
entrevistados que concordaram
com a reduo de benefcios diretos
aos trabalhadores. Esse ndice
demonstra que os empresrios e
gestores no desejam optar por
essa alternativa e tm conscincia
de que tal medida poderia afetar
o consumo e, em consequncia,
a cadeia produtiva de um modo
geral. Essa concluso reforada
pelo baixo percentual dos que
propuseram a extino do
dcimo-terceiro salrio.
Pedimos aos entrevistados que

indicassem trs situaes que a
empresa gostaria de viabilizar,
dentre vrias alternativas
disponveis, mas para as quais
encontra fatores impeditivos na
legislao. Mais de dois teros
dos ouvidos (69%) apontaram
as dificuldades para implantar
horrios flexveis de trabalho em
funo de obstculos impostos pela
legislao atual (ver figura 16).
Em segundo lugar na lista,
com 64% de citaes, aparece
a possibilidade de trabalhar
remotamente ou de casa. Esse
resultado, no entanto, demonstra
na verdade desconhecimento
da legislao, que, nos ltimos
anos, caminhou no sentido de
viabilizar essa forma de trabalho.
PwC
25
A Lei 12.551, de 15 de dezembro

de 2011, alterou o artigo 6
da Consolidao das Leis do
Trabalho para equiparar os
efeitos jurdicos da subordinao
exercida por meios telemticos
e informatizados exercida por
meios pessoais e diretos. O seu
escopo , efetivamente, viabilizar
o teletrabalho e o trabalho
em domiclio.
O equilbrio entre vida pessoal e
profissional foi outra alternativa
com alto percentual de indicaes
(46%). O resultado tambm
revela desconhecimento sobre
a legislao, pois ela no impe
grandes barreiras nesse caso. Pelo
contrrio, h na regulamentao
diversos mecanismos destinados
justamente a assegurar a
conciliao desses dois aspectos
da vida do trabalhador, como o
contrato a tempo parcial (art.
58-A da CLT), as normas para
limitao de jornada (arts. 7, XIII
e XIV da Constituio Federal) e
os intervalos intrajornada (artigo
71 da CLT) e interjornadas (art.
66 da CLT). Alm disso, a lei
mencionada antes para viabilizar
o teletrabalho (12.551) tambm
foi promulgada para melhorar
esse equilbrio.
26
A legislao brasileira tambm

no impe grandes obstculos
criao de novas possibilidades
para profissionais maduros e
aposentados. Trata-se muito
mais de uma questo de
cultura empresarial do que
de marco normativo. Mas a
mudana de entendimento
jurisprudencial sobre a extino
do contrato de trabalho pela
aposentadoria espontnea
pode sim ser vista como um
desestmulo continuidade dos
trabalhadores em atividade aps
a sua aposentadoria. Em 30 de
outubro de 2006, foi cancelada a
Orientao Jurisprudencial n 177
segundo a qual a aposentadoria
extingue de imediato o contrato
de trabalho e, em caso de
permanncia do trabalhador
no emprego, mesmo depois de
aposentado por tempo de servio
ou por idade, a ruptura posterior
do contrato de trabalho por ato
desmotivado do empregador
gera apenas o direito a receber
o adicional de 40% relativo ao
segundo contrato, sem prejuzo
do recebimento de aviso prvio.
Desde ento, entende-se que a
aposentadoria espontnea no
extingue o contrato de trabalho
e que, se o empregador mantiver
o vnculo empregatcio aps o
jubilamento do trabalhador, ele
estar sujeito a pagar a multa de
40% sobre os depsitos de FGTS
anteriores aposentadoria, ainda
que eles j tenham sido levantados
pelos trabalhadores.
Quase um quarto dos

entrevistados (21%) indicou
que a legislao impede que os
trabalhadores construam suas
carreiras com base na mobilidade
espacial. Analisando a legislao
vigente, percebemos que o artigo
469 caput veda ao empregador
transferir o empregado, sem a
sua anuncia, para localidade
diversa da que resultar do contrato
quando isso acarretar a mudana
do seu domiclio. Essa restrio
apresenta, contudo, diversas
excees. O 1 do mesmo
dispositivo deixa claro que o texto
no contempla os empregados
que exeram cargo de confiana
e aqueles cujos contratos tenham
como condio, implcita ou
explcita, a transferncia,
quando esta decorra de real
necessidade de servio. O 2,
por sua vez, considera lcita a
transferncia quando ocorrer
extino do estabelecimento
em que o empregado trabalha.
Por ltimo, mas no menos
importante, o 3 dispe que,
em caso de necessidade de
servio, o empregador pode
transferir o empregado para
localidade diversa da que resultar
do contrato, desde que efetue
um pagamento suplementar
superior a 25% dos salrios que
o empregado percebia naquela
localidade, enquanto durar
essa situao.
Concluso
A anlise das informaes

coletadas no nosso estudo revela
que as empresas brasileiras esto
conscientes de que mudanas
estruturais no ambiente de
negcios esto transformando
o trabalho e as expectativas
dos profissionais. Elas tambm
reconhecem que precisam ajustar
seus modelos de organizao
e gesto para se manterem
competitivas. Os impactos
de tais mudanas na cultura
organizacional ou nos processos
e sistemas de gesto muitas vezes
geram dificuldades para sua
implementao. Outras vezes, os
impedimentos esto relacionados
com a nossa legislao trabalhista
arcaica, ou com o entendimento
dela, j que alguns mecanismos que
as empresas gostariam de adotar
para flexibilizar e modernizar o
trabalho no so vedados pela
regulamentao vigente.
Resumimos a seguir as principais

concluses do estudo:
As empresas reconhecem as
seguintes principais tendncias
com impacto sobre o futuro
do trabalho: dificuldade
em obter profissionais
qualificados, surgimento de
novas expectativas e valores
em relao ao trabalho,
impacto da tecnologia e da
comunicao, e mudanas
demogrficas (com destaque
para o aumento da presena
da mulher na fora de trabalho
e para a convivncia maior
entre diferentes geraes).
As empresas mostraram
dificuldades de priorizar as
expectativas dos profissionais
do trabalho imaterial ou
intelectual. Elas atribuem
grande importncia
igualmente a questes
tpicas, como remunerao e
desenvolvimento, e a outras
mais contemporneas,
como o desejo de mais
flexibilidade, meritocracia e
responsabilidade pela carreira.
A maioria das empresas

reconhece a necessidade de
mudanas em suas estratgias
de gesto de pessoas, mas na
prtica continua dando nfase
a polticas de remunerao e
desenvolvimento. Pouco est
sendo feito para aumentar a
flexibilidade de horrio e local
de trabalho, contemplar as
necessidades dos trabalhadores
em relao construo de
suas carreiras e integrar e
valorizar as diferentes geraes
no ambiente de trabalho.
Pesquisas complementares
revelam que, para os jovens
da gerao do milnio, a
remunerao no constitui o
principal benefcio esperado de
seus empregadores. O que eles
mais esperam aprendizado e
horrios flexveis de trabalho.
PwC
27
Sobre a possibilidade de adotar

modelos mais flexveis, os
respondentes apontam dois
tipos de barreiras: impeditivos
legais e dificuldades de
gesto e cultura. A legislao
j avana para viabilizar
opes como o teletrabalho
e o trabalho em domiclio.
Mas as dificuldades de
gesto persistem e geram
desafios de planejamento
e implementao. Entre
eles, est a necessidade de
a organizao compreender
o quanto est pronta para
quebrar paradigmas de tempo
e espao e sua relao com o
trabalho realizado. Ela precisa
tambm levantar necessidades
e expectativas de gestores
e trabalhadores, definir
claramente os termos e as
condies dos novos modelos
e determinar estratgias de
monitoramento dos impactos
da mudana.
28
Os participantes veem a
legislao como um fator
de impacto negativo na
competitividade das empresas
brasileiras, por ser complexa
e mais fcil de ser cumprida
por empresas de grande
porte, com mais recursos.
A dificuldade de cumprir
plenamente a legislao
configura um ponto de alerta,
pois expe as empresas a
riscos e aumenta os casos de
litgio e os custos associados
a passivos trabalhistas. Os
participantes da pesquisa se
mostraram cticos sobre as
possibilidades de mudana
nessa situao, mas acreditam
que seja possvel modernizar e
flexibilizar o trabalho, mesmo
com a legislao atual.
As empresas identificaram
diversos obstculos
flexibilizao do trabalho, mas
alguns deles no so de fato
criados pela legislao, embora
assim seja percebido pelas
empresas, o que talvez possa
ser atribudo complexidade
da regulamentao do trabalho
no Brasil. Se pudessem mudar
algo na legislao trabalhista,
os participantes da pesquisa
dariam ateno a aspectos
relacionados simplificao
das normas e ao corte de
custos de pessoal e encargos.
A reduo de direitos do
trabalhador no um foco
de mudana.
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Equipe de pesquisa
PwC
FGV-EAESP
Coordenao
Joo Lins
Scio
Lder de People & Change Brasil
joao.lins@br.pwc.com
Maria Jos Tonelli
Vice-diretora
Professora Doutora FGV-EAESP
maria.jose.tonelli@fgv.br
Equipe tcnica
Bruna Perin
Consultora de People & Change

bruna.perin@br.pwc.com
Lvia Macedo
Consultora de People & Change

livia.macedo@br.pwc.com
Raquel Thomazi
Consultora Snior de People

& Change
raquel.thomazi@br.pwc.com
Andrea Oltramari
Professora Doutora Escola de Administrao da

UFRGS
Ps-Doutoranda FGV-EAESP
andreaoltr@gmail.com
Ana Carolina Aguiar
Mestranda em Estudos Organizacionais FGV-EAESP

aguiar.anacarol@gmail.com
Jorge Cavalcanti Boucinhas Filho

Professor Doutor FGV-EAESP
jorge.filho@fgv.br
PwC
31
Escritrios PwC no Brasil
So Paulo - SP
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Torre Torino, gua Branca
05001-903, So Paulo/SP
Telefone: (11) 3674-2000
Barueri - SP
Al. Caiaps 243, Trreo
Centro Empresarial Tambor
06460-110, Barueri/SP
Telefone: (11) 3509-8200
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30140-120, Belo Horizonte/MG
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13025-170, Campinas/SP
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32
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Fax: (48) 3212-0210
Ribeiro Preto - SP |
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14015-120, Ribeiro Preto/SP
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Fax: (16) 3632-4424
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Impactos e Desafios para Organizações No Brasil

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O futuro do trabalho:

Impactos e desafios para

Para analisar como as

Maria Tereza Fleury

Este estudo, realizado em parceria

O ambiente de negcios est

Figura 1: Modelo da pesquisa

Desafios, barreiras e viabilizadores

O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as organizaes no Brasil

No total, 113 organizaes de diferentes setores da

Tambm procuramos entender se a adoo dessas

Perfil das organizaes participantes

Figura 2: Porte das empresas participantes (em faturamento)

Nmero de respostas vlidas: 113

Figura 4: Faixa etria predominante

Figura 3: Participantes da pesquisa por setor de atividade

Servios Financeiros e Seguros

Produtos de Consumo e Varejo

Nmero de respostas vlidas: 112

O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as organizaes no Brasil

Tendncias transformadoras para os negcios

Para compreender como o

Figura 5: Tendncias mais impactantes para o negcio

Dificuldade de obter profissionais qualificados

O surgimento de novas expectativas e valores

Impacto da tecnologia e da comunicao

Mudanas climticas e escassez de recursos

Aumento da importncia dos pases

A escassez de profissionais com

Nmero de respostas vlidas: 103

A segunda tendncia mencionada,

O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as organizaes no Brasil

Redes colaborativas esto

Figura 7: A caminho de um mundo cada vez mais conectado

Fonte: Cisco Internet Business Solutions Group e PNAD, 2012.

As mudanas demogrficas foram a quarta tendncia mais citada pelos

Embora o impacto de outras

Figura 8: Distribuio das diferentes geraes no mercado de trabalho

Fonte: PwC Saratoga, Benchmarking de Capital Humano 2014.

Figura 9: Presena feminina em grandes empresas no Brasil

Fonte: PwC Saratoga, Benchmarking de Capital Humano 2014.

O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as organizaes no Brasil

Mudanas no perfil do trabalho e nas

Esse profissional usa as novas

Figura 10: Caractersticas mais pertinentes aos novos modos de trabalho

A capacidade de exercer liderana e

Maiores possibilidades de usar a

Mudana na forma de se relacionar e se

Capacidade de exercer autonomia

Maior chance de favorecer a colaborao

Maior alinhamento com os valores

Maior possibilidade de experimentar um

Maior dificuldade de estabelecer limites

Maior exposio dos profissionais ao estresse

O trabalhador manter uma boa reputao

Maior chance de despertar a competio

Nmero de respostas vlidas: 113

Algumas caractersticas apontadas so coerentes

Os aspectos negativos do trabalho imaterial

41% dos jovens participantes

da pesquisa Gerao do Milnio no

Estudo encomendado pelo Google

O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as organizaes no Brasil