La idea sobre la cual gira todo este libro es la de que la mercadotecnia se

debe de ver como una guerra, y que para que sta se lleve a cabo de forma
exitosa es conveniente utilizar ciertos principios, tcticas y estrategias
caractersticas inmutables-, mismas que se utilizan en una guerra militar.
En la actualidad la mayor parte de las empresas estn orientadas al
consumidor, pero esto no es lo ms conveniente debido a que muchas veces
el saber qu es lo que desea el cliente no es de gran utilidad, pues
normalmente existen varias empresas que ya satisfacen dichas necesidades,
por lo tanto lo ms conveniente es orientarse al competidor, se deben de
buscar sus puntos dbiles y atacarlos mercadotcnicamente; por lo tanto en
la mercadotecnia vista como una guerra, el enemigo al cual hay que atacar es
el competidor y el territorio que se debe de ganar es el cliente.
A lo largo del primer captulo se narran diversas guerras histricas y las
tcticas y estrategias que se utilizaron en ellas y en qu forma se pueden
relacionar con la mercadotecnia y en qu empresas sera conveniente
aplicarlas.
El principio ms fundamental de una guerra es el de la fuerza, pues siempre
la empresa grande devora a la pequea, aunque esto no significa que las
empresas pequeas no tengan posibilidad de sobresalir, por supuesto que la
tienen, pero para ello deben de saber aplicar el pensamiento militar a los
problemas de mercadotecnia.
Existen cuatro mtodos para pelear en la guerra de mercadotecnia:
Guerra defensiva: es una tctica que solo el lder del mercado puede
considerar; su mejor estrategia es la capacidad de autoataque, pues las
empresas exitosas deben de introducir constantemente nuevos y mejores
productos que hagan obsoletos sus propios productos; en esta siempre se
debe de bloquear los movimientos de los competidores fuertes. Su meta es la
paz en la mercadotecnia.
Guerra ofensiva: su primera consideracin es la fuerza de la posicin del
lder, se le debe de encontrar su debilidad y golpear ah; se debe de lanzar el
ataque en un frente tan reducido como sea posible.
Guerra por los flancos: este se debe de dar hacia adentro de un rea no
disputada, la sorpresa es un importante elemento del plan y la persecucin es
tan fundamental como el mismo ataque. Su objetivo es sangrar o debilitar la
participacin del lder. Ej. Flanqueo con precios bajos o precios altos.
Guerrilla: se debe de localizar una seccin muy pequea del mercado para
que se pueda defender; no importando cunto xito se logre, nunca se debe
de actuar como lder y se debe de estar preparado para retirarse en el

momento en que se le avise, pues una compaa que huye sigue viviendo
para luchar en otra ocasin.
En este libro tambin se nos narra la historia de diferentes guerras
mercadotcnicas como es la de los refrescos de cola (Coca Cola Vs Pepsi),
las cervezas (Miller, Budweiser, Heineken...), las hamburguesas (Mc Donald`s
Vs Burger King y Wendy`s) y las computadoras (IBM Vs Apple, DEC, HewlettPackard) y dentro de stas las tcticas y estrategias que utilizan y qu
empresas han tomado la batuta.
Al final se analizan las tcticas y estrategias, as como las cualidades
humanas con las que debe de contar un general de mercadotecnia
(flexibilidad, valor, debe de conocer los hechos y las reglas, debe de ser
intrpido y requiere de buena suerte).
Se establece que la estrategia debe seguir a la tctica; el logro de los
resultados tcticos es la meta nica y fundamental de una estrategia.
Hasta no saber cmo emplear la publicidad a nivel tctico, uno se encuentra
en grave desventaja como estratega de mercadotecnia.

LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA
CAPITULO II
EL PRINCIPIO DE LA FUERZA
Es un mito la frase es ms fcil alcanzar la cima que permanecer en ella, pues quien alcanza
la cima es el lder y puede aprovechar el principio de la fuerza.
S hay futuro para el pequeo consumidor, las pequeas compaas con menores acciones en
el mercado necesitan tener presente el 1er. principio de la lucha, de la fuerza.

Hay que tomar en cuenta que existen empresas donde superan a la competencia en la cantidad
de empleados, pero no la materia gris.
Lo ms intil que se pude hacer en mercadotecnia es tratar de cambiar la mente humana de los
consumidores.
CAPITULO III
LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA
La defensiva ha probado ser la forma ms fuerte de lucha.
El mayor error que los expertos en mercadotecnia cometen es dejar de apreciar la fuerza de una
posicin defensiva.
El herosmo es una enfermedad diseminada en muchos expertos en mercadotecnia, ansiosos
de servir o morir por su empresa.
Una de las razones por la que la defensiva es tan fuerte es la dificultad de recibir un ataque
sorpresa.
Para la mercadotecnia la transportacin de productos casi nunca representa un problema, pues
una compaa en pocos das puede entregar productos en miles de destinos; pero si en la
comunicacin, pues hacer comprender un mensaje de mercadotecnia a millones de
consumidores puede llevar meses o aos.
Para aprovecha el tiempo, el defensor tiene que permanecer alerta a las amenazas potenciales
que provengan de cualquier direccin.
CAPITULO IV
LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA HASTA AHORA
El lenguaje de la mercadotecnia ha sido tomado del lenguaje militar, pero no el pensamiento
estratgico subyacente a este lenguaje.
La mercadotecnia como disciplina cientfica surgi hace menos de 100 aos. Su pensamiento
existe desde mucho tiempo atrs, pero como su teora lo tiene poco desarrollado, la teora militar
puede llenar el vaco.
Las promesas en mercadotecnia deben ser tan vagas como las polticas, de otro modo
desgastaran la eficacia de las fuerzas.
A medida que las compaas experimentan diferentes formas de aumentar las ventas, recurren
cada vez ms a la estrategia blica.
CAPITULO V
LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA
Para salir a luchar con un competidos, es til saber a donde dirigirse.

Las batallas de mercadotecnia se libran en un lugar malo y feo, oscuro y hmedo, con mucho
territorio inexplorado y profundos peligros para atrapar al incauto.
Las batallas de mercadotecnia se libran dentro de la mente humana, en la propia y en el de los
clientes en perspectiva cada da de la semana: es una de las disciplinas ms difciles de
aprender.
Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante una investigacin de mercado, pero
no de la manera tradicional, la cual consiste en preguntar a los consumidores lo que desean
comprar, eso ya pertenece al pasado.
El mapa del campo de batalla representa una enorme ventaja.
La mayora de los competidores quizs no sepan dnde se librar la batalla.
CAPITULO VI
EL CUADRADO ESTRATEGICO
Existen 4 formas de pelear en la guerra de mercadotecnia; la 1era es saber qu tipo de lucha
emprender y ms importante decisin que se debe tomar.
El tipo de lucha depende la posicin que se tenga en un cuadrado estratgico.
La mejor defensa es una buena ofensiva.
CAPITULO VII
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA DEFENSIVA
Los principios bsicos de la lucha de mercadotecnia son 3:

Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva.

Las compaas no crean lderes, quienes los crean son los consumidores.
La aspiracin no tiene cabida en el desarrollo de una estrategia de mercadotecnia.
Hay que engaar al enemigo, no a uno mismo.

La mejor estrategia defensiva es el coraje para atacarse uno mismo.

La mejor manera de reforzar uno su posicin de lder en la mente de los consumidores es
atacndola constantemente.
Es mejor arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que otros lo hagan; aunque talvez
signifique sacrificar las ganancias a corto plazo, sin embargo, esto tiene un beneficio
fundamental: proteger la accin del mercado, es arma esencial de cualquier batalla de
mercadotecnia.

 Los movimientos enrgicos de la competencia siempre debern ser bloqueados.

La mayora de las compaas tiene slo una oportunidad para triunfar, pero los lderes tienen
dos.
Si un lder pierde la oportunidad de atacarse a s mismo, la compaa caso siempre se recupera
al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el lder debe de contraatacar en forma
rpida, antes de que el atacante consiga establecerse.
A un atacante le lleva tiempo plasmar una impresin en la mente, y casi siempre el lder tiene
tiempo suficiente para protegerse.
El lder del mercado debe tener la verdad de su lado (el mejor producto).
Tambin beneficia al lder la presin psicolgica, mucha gente se deja incluir por la opinin de
otros que por la suya propia.
Es ms seguro sobreprotegerse que quedar al descubierto.
La filosofa de vive y deja vivir no encaja en la guerra de la mercadotecnia.
Otra estrategia eficaz para los lderes es encontrar algo en reserva.
Mientras el atacante arriesga el todo por el todo, no es aconsejable que el lder gaste la mayor
cantidad de dinero en operaciones de mercadotecnia, conviene ms emplear slo lo necesario
para mantener a la competencia en lnea.
La meta de toda guerra defensiva es la paz en la mercadotecnia, con uno que otro ataque de
guerrilla espordico por parte de la competencia.
Los lderes deben ser precavidos.
Quien posee el pastel debe procurar agrandarlo y no tratar de aumentar el tamao de su
rebanada.
CAPITULO VIII
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTENCIA A LA OFENSIVA
Una buena estrategia es mala y una mala estrategia es buena.
Todo depende de quien vaya a emplearla.
La estrategia a la ofensiva es igual que la estrategia a la defensiva, solo que opuesta.
Las dos estn tan estrechamente relacionadas que es difcil separarlas.
Los lderes deben de librar una lucha a la defensiva no a la ofensiva.

La lucha a la ofensiva es para las empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector
determinado.
1)La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder.
La reaccin inmediata que debe tener ante un problema de mercadotecnia la empresa que
ocupa el segundo o tercer lugar, es orientarse hacia lo que hace el lder.
Para ganar la batalla de la mente, hay que suprimir la posicin del lder antes de poder
reemplazarla por la propia.
Nunca hay que olvidar que la guerra de la mercadotecnia es un ejercicio mental y que el campo
de batalla es la mente humana.
2) Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo.
El precio no siempre es algo que el atacante debe evadir.
3) El ataque debe lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible.
Atacar de preferencia con un slo producto.
La lucha ofensiva deber emprenderse con lneas reducidas, con productos individuales tan
limitados como sea posible.
La guerra a la ofensiva es un juego slo para los mercadlogos decididos e ingeniosos.
Las buenas ideas ofensivas son extremadamente difciles de vender, ya que son negativas por
naturaleza y van en contra del pensamiento positivo de la mayora de los empresarios.
Los monopolios aparentan una fuerza especial.
Un general competente evita depender de la calidad del personal para lograr la victoria.
CAPITULO IX
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO
El lder defiende, los dems atacan.
Una operacin de flanqueo significa un movimiento atrevido, es una jugada con grandes
apuestas. Operacin que requiere una planeacin detallada de cada hora, de cada da.
El flanqueo requiere del conocimiento de los principios implicados y la capacidad de visualizar la
forma en que la batalla se desarrollar despus de que el ataque se lance.

Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un rea no

disputada..

La destreza en flanqueo requiere una previsin excepcional, ya que en un verdadero ataque de

flanqueo no hay un mercado establecido para el nuevo producto o servicio.
Para lograr con xito un ataque por los flancos, se debe comercializar un producto sin mercado.

La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del plan.

Un ataque de flanqueo, es un ataque de sorpresa.
Los movimientos de flanqueo ms exitosos son los totalmente inesperados.
Cuanto mayor es la sorpresa, ms tiempo le lleva al lder reaccionar y tratar de recuperarse.
Llevar a un mercado de prueba un ataque de flanqueo es un planeamiento suicida. Si la prueba
falla, todo falla.

La persecucin es tan crtica como el ataque mismo (principio de expansin).

Hay que reforzar el xito y abandonar el fracaso.
En una operacin de mercadotecnia lo importante es evitar tener un perdedor en la compaa.
El mejor momento para labrar una posicin fuerte es al principio, cuando el producto es nuevo y
excitante y la competencia es escasa y esta intimidada.
Flanqueo con precios bajos
La forma ms obvia de flanquear es con precios bajos.
El truco esta en rebajar los costos en lugares en donde los clientes no lo noten y no les importe.
Flanqueo con precios altos
Para muchos productos, el precio elevado es una cualidad.
El precio da credibilidad al producto.
Son 2 las razones de por qu los precios altos representa mayor oportunidad de mercadotecnia
que los precios bajos:

La tendencia del cliente en perspectiva a igualar la calidad con el precio.

El potencial de mrgenes de ganancia ms alto gracias a un mayor precio. Tales
mrgenes permiten financiar la etapa crtica de persecucin de un ataque de
flanqueo.
Otros tipos de flanqueo:

Flanqueo con volumen pequeo

Flanqueo con volumen grande

Flanqueo con la distribucin

Flanqueo con la forma del producto

Flanqueo con menores caloras

Factores para un flanqueo exitoso
El flanqueo es una jugada con la posibilidad de un resultado final; requiere visin y previsin.
Un buen movimiento de flanqueo es aquel que afecta sustancialmente los gustos disponibles.
Una flanqueador requiere la cooperacin del lder de la industria para alcanzar el xito.
CAPITULO X
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILAS
La clave en una lucha de mercadotecnia esta en ajustar las tcticas de uno en relacin a la
competencia y no a la propia compaa.

Hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeo para defenderlo.

Ms que cualquier otra cosa, una guerrilla necesita el reconocimiento de su liderazgo en su
segmento de mercado, por pequeo que ste sea.
Existe una diferencia crtica entre la lucha de flanqueo y la de la guerrilla.
Un ataque de flanqueo se lanza deliberadamente cerca de la posicin del lder.
Una guerrilla tiene fuerzas limitadas para iniciar su accin; por lo tanto, para sobrevivir debe
resistir la tentacin de diseminar sus fuerzas.

No importan lo prospero que se llegue a ser, no hay que actuar nunca como el
lder.
Las guerrillas prsperas operan como organizacin y un horario diferente.
Una guerrilla tambin puede aprovechar su tamao pequeo para tomar decisiones rpidas.

Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de ltimo

momento.
Una compaa que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasin.
Una guerrilla puede adoptar una posicin nueva sin el dolor y la tensin interna que una
compaa grande experimenta.

Las guerrillas debern emplear su flexibilidad para saltar con rapidez a un nuevo mercado en
cuanto vean la oportunidad.
En una compaa pequea basta la corazonada de una persona para lanzar un nuevo producto,
mientras una compaa grande es probable que el mismo concepto sea sepultado meses
enteros en juntas de comits.
La guerrilla con frecuencia puede moverse rpidamente para llenar el hueco, mientras el
mercado an esta all.
Guerrillas geogrficas
Casi cualquier producto o servicio nacional puede atacarse localmente, una tctica clsica de
guerrilla.
Guerrillas demogrficas
Consiste en atraer un segmento especfico de la poblacin, creado estableciendo una categora
especfica por edades, nivel de ingresos, etc.
Guerrilla relacionada con la industria
Consiste en concentrarse en un sector industrial especfico.
La clase del xito de una guerrilla en ese sector industrial consiste en ser limitada y profunda, no
vasta y superficial.
Guerrillas relacionadas como productos
Muchas guerrillas dan utilidades concentrndose en pequeos mercados con un producto nico.
Guerrillas en el extremo superior
Se requiere fe y valor para llegar a ser una guerrilla del extremo superior. Fe en el futuro de su
innovacin y valor para lanzar el producto con un nombre desconocido.

Cabe sealar que cada vez hay mayor nmero de programas de mercadotecnia
asociados, a medida que las compaas se vuelven ms capaces de aislar a la
verdadera competencia.
CAPITULO XV
ESTRATEGIAS Y TACTICAS
La estrategia debe seguir la tctica, el logro de los resultados tctico es la mete nica y
fundamental de una estrategia.
Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tcticos, entonces es imperfecta; la
estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, debe brotar del tango del mercado.

El objetivo de una magnfica estrategia es hacer funcionar las operaciones en un nivel tctico.
No existe una buena o mala estrategia, ya que carecen de mrito propio.
Las estrategias de mercadotecnia se deben valorar por su eficacia solo en punto de que entran
en contacto con el cliente y la competencia.
La estrategia va detrs de la tctica.
Hasta no saber cmo emplear la publicidad a nivel tctico, no se encuentra en grave desventaja
como estrategia de mercado.
La publicidad es el componente clave de la mayor parte de las guerras de mercadotecnia.
Por publicidad se entienden todas las formas mecanizadas para alcanzar el mercado.
La publicidad es el arma crtica que debe manejarse de manera soberbia si una compaa
desea obtener una gran victoria.
La esencia de una estrategia cabal es capaz de ganar la lucha de mercadotecnia sin brillantes
tcticas.
Salir al campo a estudiar la situacin tctica es una parte esencial para desarrolla una buena
estrategia.
Para cada accin hay cierta reaccin por parte de la competencia.
Una buena estrategia es la que se anticipa al contraataque del competidor.
Cualquiera que sea la accin que una compaa efecte o intente desarrollar, no puede
divorciarse de la estrategia que la accin implica.
La accin es la estrategia.
Los estrategas de mercadotecnia eficientes viven en el mundo de la tctica y la realidad.
Si accin implica estrategia, entonces estrategia implica tctica.
CAPITULO XVI
EL GENERAL DE MERCADOTECNIA
Muchos directores corporativos se esconden tras dos filosofas gemelas, diversificacin y
descentralizacin para mantenerse fuera de la vista del pblico.
La diversificacin y descentralizacin no hacen mas que empujar a la estrategia por la escalera.
Cuanto ms gente este implicada en el proceso estratgico, menos sern las probabilidades de
que la compaa idee una estrategia brillante.

Es fcil determinar si se est arriba o debajo de la lnea en la compaa. Uno est debajo de la
lnea cuando puede ser despedido por no lograr sus objetivos de mercadotecnia; se est arriba
de la lnea cuando puede correr a otros por no lograr sus objetivos.
NOTA: Cuando se est arriba de la lnea, no se tiene ningn objetivo personal de
mercadotecnia, aunque se obtiene prestigio por el xito alcanzado en el rea y se halla a quien
culpar por los fracasos, y ya se posee un cargo en la corporacin, y posicin cmoda.
La caracterstica clave de un general de mercadotecnia es la flexibilidad.
Un buen general no tiene prejuicios, requiere de coraje y valor, requiere de intrepidez.
Un buen general de mercadotecnia establece su estrategia desde la base hasta el punto ms
alto del terreno, empezando por los detalles.
La suerte juega un amplio papel en el resultado de una batalla de mercadotecnia.
Un comandante de mercadotecnia debe aprender primero los principios de la lucha de
mercadotecnia y despus olvidarlos al jugar al partido.
Nada en la actualidad es tan importante como la estrategia.

MERCADOTECNIA SIGNIFICA GUERRA

Qu es la mercadotecnia?, segn John A. Howard es el proceso de:
1.
Identificar las necesidades del consumidor
2.

Conceptuar tales necesidades en funcin de la capacidad de la empresa para producir

3.

Comunicar dicha conceptualizacin a quienes tienen la capacidad de toma de decisiones en la

empresa

4.

Conceptuar la produccin obtenida en funcin de las necesidades previamente identificadas del

consumidor

5.

Comunicar dicha conceptualizacin al consumidor.

Las empresas ya no se preocupan por el consumidor, sino por la competencia, ya que como hay una docena de
empresas, que estn satisfaciendo las necesidades de ste.
Se deben de buscar los puntos dbiles en la posicin de sus competidores y despus atacarlos
mercadolgicamente y as empieza la guerra de mercadotecnia, entonces los mercadlogos de xito tendrn
que poseer y mostrar muchas de las virtudes que hacen a un gran general: Valor, lealtad y perseverancia. El
estudio de la guerra no es slo un anlisis de cmo ganar, pues es igual de importante saber cmo no perder.

CAPITULO 1.
2505 AOS DE GUERRA
El principio de la fuerza, que es la idea fundamental para poder lanzarse por encima de cualquier razn, y llegar
tan lejos como sea posible, el mayor nmero posible de tropas deber entrar en accin en el punto decisivo.
Los que ganarn las guerras de mercadotecnia, son aquellos generales mercadotcnicos que conozcan mejor
las lecciones de la historia militar; los generales que hayan aprendido a planear a la manera de Alejandro
Magno, maniobrar como Napolen Bonaparte y luchar como George Patton.
CAPITULO 2.
EL PRINCIPIO DE LA FUERZA
El principio fundamental de la guerra es el de la fuerza. La ley de la selva: el pez grande, se come al pez
pequeo, la empresa grande devora a la pequea. Sers ms fuerte mientras ms grande sea tu empresa. Las
pequeas compaas con menores acciones en el mercado, deben detener en mente el primer principio de la
lucha. El arte de la guerra con un ejrcito de menor nmero (deca Napolen), consiste en tener siempre fuerzas
ms numerosas que el enemigo en el punto en que va a ser atacado o defendido.
Algunos generales de la mercadotecnia, se engaan al caer en las falacias de la mejor gente o el
mejor producto.
"La falacia de la mejor gente".
En una guerra de mercadotecnia, la calidad es un factor, al igual que la cantidad, pero la superioridad de la
fuerza es una ventaja tan dominante que supera a la mayora de las diferentes cualidades. Se debe decir a la
gente lo estupenda que es, ms no esperar que un personal superior gane la batalla; se puede, en cambio,
ganar la batalla con una estrategia superior. A pesar de esto muchas compaas se aferran a la estrategia de la
mejor gente; estn convencidas de que pueden reclutar y contratar a un personal mejor que el de la
competencia, y de que sus programas de entrenamiento pueden ayudarle a mantener la ventaja de su gente.
"La falacia del mejor producto"
sta es la creencia de que el mejor producto ganar la batalla de mercadotecnia, y amn de lo que ellos
piensen, hay quienes creen que la verdad siempre triunfa, a esto se le llama forma de pensar de adentro hacia
fuera a travs de la que se puede decir la verdad de la empresa tal como se le conoce y emplearla para aclarar
los conceptos errneos que residen en la mente del cliente. Lo ms intil que se puede hacer en mercadotecnia
es tratar de cambiar una mente humana. Una vez que una persona est decidida, es casi imposible hacerle
cambiar de opinin; la verdad es la percepcin dentro de la mente del cliente en perspectiva.
En una guerra de mercadotecnia, no se puede ganar con tan slo tener la razn. Existe la ilusin de que a la
larga gane el mejor producto.
CAPITULO 3.
LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA
El segundo principio de Clausewitz es la superioridad de la defensa. La regla emprica establece que para que
una fuerza atacante salga adelante, debe tener una superioridad de por lo menos 3 a 1 en el punto de ataque.
No obstante muchos generales de la mercadotecnia lanzan ataques ofensivos con recursos econmicos
orientados, publicidad y mercadotecnia que resultan insuficientes en una proporcin de dos a uno, tres a uno,
hasta 10 a uno, con los mismos resultados pronosticables. En la historia militar la defensiva ha probado ser la
forma ms fuerte de lucha. El error que los mercadlogos cometen es dejar de apreciar la fuerza de una
posicin defensiva, el encanto de la guerra ofensiva y la emocin de la victoria incitan al gerente de
mercadotecnia promedio a coger una lanza y ensartarla al competidor atrincherado ms cercano.
Una razn por la que la variante defensiva de la guerra sea tan fuerte es la dificultad de recibir un ataque
sorpresa. En teora, afirma Clausewitz la sorpresa promete mucho. En la prctica, casi siempre pasa rpido por
la friccin de toda la mquina.
Cunto mayor sea la operacin, menor ser la sorpresa. Una compaa pequea, podra sorprender a una
compaa grande con un nuevo producto, pero es difcil que la tome desprevenida. La friccin de toda la
mquina, se interpone de inmediato. En un ataque de mercadotecnia, la transportacin casi nunca representa un
problema; una compaa puede en pocos das, entregar productos en miles de destinos.
Hacer comprender un mensaje de mercadotecnia a millones de consumidores puede llevarse meses o aos.
Con frecuencia el defensor tiene tiempo de sobra para debilitar el mensaje de ventas del atacante, minndolo de
una forma u otra. Sin embargo, para aprovechar el tiempo, el defensor tiene que permanecer alerta a las
amenazas potenciales que provengan de cualquier direccin.
CAPITULO 4.
LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA
El lenguaje de la mercadotecnia ha sido tomado del lenguaje militar. Lanzamos una campaa de mercadotecnia,
por suerte una campaa de penetracin.

La intencin de la guerra de mercadotecnia es aplicar los pensamientos de una guerra militar a los problemas de
la mercadotecnia.
Aparte de la retrica, es evidente que la mercadotecnia est entrando a una nueva era, la competencia se
vuelve brutal; el nombre del juego, ha cambiado a arrebatar el negocio de algn otro. A medida de que
las empresas experimentan diferentes formas de incrementar las ventas, recurren una vez ms a
la estrategia blic. Es hora de aplicar los principios de la estrategia militar a las operaciones del mercado y as
aumentar las probabilidades de xito.
CAPITULO 5.
LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA.
En una batalla de mercadotecnia el terreno tambin es importante. Las batallas de mercadotecnia, se libran
dentro de la mente; en la propia y en la de los clientes, en perspectiva cada da de la semana, el objetivo es
aventajar y vencer a los competidores dentro de una montaa mental. Una guerra de mercadotecnia es una
guerra intelectual, con un campo de batalla que nadie ha visto nunca, el cul slo se puede imaginar, razn por
la que la guerra de mercadotecnia es una de las disciplinas ms difciles de aprender.
Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante una investigacin de mercado, pero no de la manera
tradicional. Es posible perfilar la mente del cliente en perspectiva para trazar un mapa que resulte til a un
general de mercadotecnia. ste mapa representa una enorme ventaja. La mayora de los competidores quiz ni
sepa dnde se librar la batalla. Su preocupacin se concentra en su propio campo, sus propios productos, su
propia fuerza de venta y sus propios planes.
En una guerra de mercadotecnia, la gente a nivel de gerencia, con frecuencia se refiere a las posiciones fuertes
como terreno alto por eso se considera conveniente emplear la montaa como un concepto clave en la guerra
de mercadotecnia, pero en la lucha una montaa puede estar ocupada o desocupada. Cuando
el consumidor emplea el nombre de una marca en lugar de uno genrico es evidente que la montaa est
ocupada con firmeza en su mente.
CAPITULO 6
EL CUADRADO ESTRATGICO.
La primera forma de pelear en la guerra de mercadotecnia es saber qu tipo de lucha emprender; el tipo de
lucha depende de la posicin que se tenga en un cuadrado estratgico, fcil de construir para
cualquier industria. A continuacin dar un ejemplo de un anlisis del campo de batalla en la mente.
La montaa, es el terreno alto que el lder posee. Si se va hacia la montaa se est librando una guerra ofensiva
de mercadotecnia. Por fortuna, habr un valle o una grieta que las tropas aprovecharn para abrirse camino. Sin
embargo, la batalla es difcil, ya que el lder casi siempre tiene los recursos para lanzar contraataques.
Si se desciende para detener los ataques competitivos, entonces se trata de una guerra de mercadotecnia
defensiva. Y la regla es: la mejor defensa es una buena ofensiva.
Si se rodea, es una guerra de mercadotecnia por el flanco. ste es casi siempre el tipo de operacin ms
efectivo y menos costoso de realizar.
Si se penetra en la montaa, se est librando una guerra de guerrillas. La idea es seleccionar un territorio
bastante seguro para defenderse o muy pequeo, a fin de pasar desapercibido por el lder.
CAPITULO 7.
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA DEFENSIVA.
Los principios bsicos de la lucha de mercadotecnia a la defensiva son tres:
1.
Principio defensivo No. 1. slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. Los
consumidores crean a los lderes y uno tiene que convencerse a si mismo de ser el lder, antes de salir a
convencer a los dems. Un mercadlogo eficiente debe tener una visin clara de la visin real de manera
que puede conducirse segn la verdad, ya que hay que engaar al enemigo, nunca a uno mismo.
2.

Principio defensivo No. 2. la mejor estrategia defensiva es el coraje para atacarse a uno mismo. La
mejor manera de reforzar uno su posicin es atacndola constantemente. Es decir, uno fortalece su posicin
al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos a los existentes. La competencia lucha sin
parar tratando de ponerse al da. Un blanco en movimiento es ms difcil de acertar que uno mismo. El
ataque a uno mismo, quiz signifique sacrificar las ganancias a corto plazo, sin embargo, esto tiene un
beneficio fundamental: proteger la accin en el mercado, el arma esencial en cualquier batalla de
mercadotecnia. Lo opuesto tambin es verdad, cualquier compaa que vacila en atacarse a s misma casi
siempre pierde su participacin en el mercado, y, al final, su liderato en el mismo

3.

Principio defensivo No. 3. los movimientos enrgicos de la competencia siempre debern ser
bloqueados. La mayora de las compaas tienen slo una oportunidad de triunfar, pero los lderes tienen 2.

si un lder pierde la oportunidad de atacarse a s mismo, la compaa casi siempre se recupera al copiar el
movimiento de la competencia, pero el lder debe contraatacar de forma rpida, antes de que el atacante
consiga establecerse. El bloqueo es adecuado para un lder, debido a la naturaleza del campo de batalla, a
un atacante, le lleva tiempo plasmar una impresin en la mente, y casi siempre el lder tiene tiempo
suficiente para protegerse.
Uno de los ms clsicos movimientos de bloqueos de todos los tiempos, lleva el nombre de "La batalla librada
en la montaa de la migraa", sta no slo destroz por completo un movimiento de la competencia, sino que el
movimiento de proteccin impuls la marca hasta el producto farmacutico ms vendido en Estados Unidos.
Quien quiera obstruir, deber hacerlo de inmediato; de lo contrario, podra ser demasiado tarde.
Otra estrategia eficaz para los lderes es mantener algo en reserva. Mientras que un atacante debe arriesgar el
todo por el todo, no siempre es aconsejable que el lder gaste la mayor cantidad de dinero posible en
operaciones de mercadotecnia. Conviene ms emplear slo lo necesario para mantener a la competencia en
lnea.
Hay que mantener el resto como una reserva en caso de que la competencia atacara con una oferta muy
atractiva, habra entonces con qu defender la posicin.
La meta de toda guerra defensiva, es la paz, en la mercadotecnia, con uno que otro ataque de guerrilla
espordico por parte de la competencia.
Suponiendo que la paz se haya quebrantado de forma permanente, los lderes pueden cambiar su estrategia
puede ser de una estrategia de marca a una genrica.
CAPTULO 8.
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA OFENSIVA.
La estrategia a la ofensiva es igual a la estrategia de defensiva, solo que opuesta. Las dos estn estrechamente
relacionadas y es difcil separarlas, lo que es buena estrategia para un lder es mala para quien as se considera
y viceversa, de ah la importancia de preguntarse constantemente qu posicin se tiene en el mercado antes de
aplicar cualquier estrategia. Los lderes deben librar una lucha a la defensiva, no a la ofensiva. La lucha a la
ofensiva es para la empresa que ocupa el segundo o tercer sitio en un sector determinado. sta es una
compaa con suficiente fuerza para montar una ofensiva sostenida contra el lder. Si una compaa es bastante
fuerte deber librar una guerra a la ofensiva. Hay tres principios para librarse:
1.
Hay una necesidad de enfocarse hacia el enemigo y no hacia uno mismo. Lograr que el enemigo los
acepte, es el objetivo clave de la lucha a la ofensiva. El factor moral puede ser decisivo, de ah que se
insista en acabar con la moral del oponente. Una estrategia buena para la compaa nmero 2, es mirar al
lder y preguntarse, Cmo puedo disminuir su accin en el mercado? Esto no significa que se arruine a los
lderes dinamitando sus planes. Slo es una manera fsica de considerar una lucha de mercadotecnia.
2.
Principio ofensivo No.1. la principal consideracin es la fuerza de la posicin de lder. El lder es dueo
de una posicin en la mente de un cliente en perspectiva. Para ganar la batalla de la mente, hay que
suprimir la posicin del lider antes de poder remplazarla por la propia. No basta con triunfar; otros deben
fracasar sobretodo el lder.

3.
4.

Significa que hay que hallar una debilidad en el punto fuerte del lder, no en su debilidad.
Principio ofensivo No. 2. Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo.
Principio ofensivo No. 3. el ataque deber lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible.

Atacar de preferencia con un solo producto, la lnea completa es un lujo que slo los lderes pueden darse. La
lucha ofensiva, deber emprenderse con lneas reducidas, con productos tan limitados como sea posible.
Cuando se ataca a un frente reducido, el principio de la fuerza, est obrando a favor propio. Se est reuniendo
en masa a las fuerzas para lograr una superioridad local, donde una superioridad absoluta no es alcanzable, hay
que producir una relativa en un punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene.
El ejrcito de mercadotecnia que intenta ganar el mayor territorio en el menor tiempo posible, atacando todo a la
vez en un frente amplio con una lnea extensa de producto, seguramente perder en la larga carrera todo el
territorio que obtuvo y mucho ms.
La lucha ofensiva no es una tarea fcil. El segundo principio de clausewitz sostiene que la suerte favorece al
defensor, las estadsticas dicen que todos los ataques tienden a fracasar. Es evidente que la guerra a la ofensiva
es un juego slo para los mercadlogos decididos e ingeniosos, pero se pueden acrecentar bastante las
posibilidades de xito, a travs de un anlisis cuidadoso de la fuerza del lder.

Existe una debilidad en la fuerza, si uno puede encontrarla. Cuando una compaa incrementa su participacin
en el mercado ms all de un cierto lmite, se vuelve ms dbil, no ms fuerte. La participacin en el mercado de
un 60, 70 u 80 por ciento aparentan una fuerza tremenda; no obstante, algunas veces significan vulnerabilidad,
si se puede hallar la debilidad inherente en su fuerza.
No hay que esperar que cualquier compaa asimile estos conceptos en forma inmediata. Las buenas ideas
ofensivas son extremadamente difciles de vender, ya que son negativas por naturaleza y van en contra
del pensamiento positivo de la mayora de los empresarios.
Uno puede darse el lujo de gastar ms en un ataque ofensivo cuando se sabe que el mercado est all. Un
ataque de flanqueo es siempre un riesgo especulativo.
CAPITULO 9
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO
El flanqueo es la forma ms novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia; aunque es un movimiento
atrevido, requiere de una planeacin detallada de cada hora, de cada da. Es la forma en que se va a lanzar un
producto, en otras palabras. Existen principios de flanqueo.
Principio de flanqueo No. 1.
Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un rea disputada. Se debe de segmentar el
mercado y dirigir a un nicho o segmento bien especfico, para poder ganar primero que nadie a se mercado, y
ocupar tcticas de defensiva. As talvez, dando una nueva idea de un producto, pero dirigindote a un sector
especfico podrs estar arriba de tu competente.
Principio de flanqueo No. 2.
La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del plan. Cunto ms grande es la sorpresa, ms
tiempo le lleva al lder reaccionar y tratar de recuperarse. Lo malo del flanqueo, es que tienes que estar con los
dedos cruzados esperando y orando porque la competencia no descubra tus planes. Esto va en contra de un
principio cardinal de la planeacin militar: basa la estrategia en lo que el enemigo es capaz de hacer y no en lo
que talvez podra ser.
Principio de flanqueo No. 3
La persecucin es tan crtica como el ataque mismo. Cuando haces un movimiento de flaqueo es mejor que te
enfoques a tus productos "estrella" y no perder el tiempo poniendo atencin a "los perro", ya que eso le dara
ventaja a tu contrincante de crecer, y mejorar sus mejores productos.
Flanqueo con precios bajos.
Obviamente es la forma ms fcil de llegar al consumidor, y esto har que te posiciones del mercado por tus
bajos precios.
Flanqueo con precios altos.
El precio da credibilidad al producto. Puedes llegar a ganar clientes, si subes tus productos, ya que con esto la
gente se fa de estar comprando lo mejor, aunque muchas veces no lo sea.
Flanqueo con volumen pequeo.
Es producir algo compacto, talvez si la competencia tiene unos productos grandes o pesados, t hazlos
compactos o ligeros. El ejemplo de la Volkswagen con la General Motors. "pensar en pequeo hizo a la
Volkswagen grande, pensar en grande, la hizo de nuevo pequea.
Flanqueo con gran volumen.
Pensar en grande para ser grande. Introducir en el mercado un producto innovador ms grande en su tamao,
que tal vez parezca idea loca, pero que sea lo que nadie se esperaba, ese es el xito del flanqueo (dar vuelta).
Flanqueo con la distribucin.
Hay que saber dnde y cmo introducir el producto en el mercado, en dnde lo vas a ofrecer y cmo lo vas a
ofrecer, puede ser por cambaleo o establecido en una tienda en donde todo el pblico tenga acceso.
Flanqueo con la forma del producto.
Tienes que ofrecer un producto innovador, que rompa esquemas con los que ya se encuentran en el mercado.
Factores para un flanqueo exitoso.
El flanqueo es una jugada con la posibilidad de un gran resultado final o una gran prdida, por lo mismo requiere
de una gran visin y previsin. Hay que arriesgarse y pensar la decisin ms precisa para poder entrar al
mercado con gran xito. Al igual que hay que estar al pendiente por medio de noticias, y medios diversos, para
que otra empresa no nos haga el flanqueo a nosotros.
CAPITULO 10
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS.
La clave de la lucha de mercadotecnia est en ajustar las tcticas de uno en relacin a la competencia y no a la
propia compaa. Las empresas gigantes, siempre van a estar a la defensiva y algunas veces a la ofensiva, sin
embargo las pequeas empresas necesitan prosperar en la tierra de gigantes, para esto, nos dan tres principios:
Principio de guerrilla No. 1

Hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeo para defenderlo. "hay que procurar convertirse en
pez grande dentro de un estanque pequeo".
Principio de guerrilla No. 2
No importa lo prspero que se llegue a ser, no hay que actuar nunca como lder. Que nunca te sientas ms por
tus triunfos, siempre piensa que no has logrado nada, esto te ayudar a que seas mejor todos los das en las
cosas que haces, y que un triunfo, sigue de otro, talvez ms grande.
Principio de guerrilla No. 3
Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de ltimo momento. Se deben de tener las
"agallas" para retirarse cuando el campo de batalla esta en tu contra, y tienes todas las de perder, no hay que
perder el tiempo en tratar de recuperar los pocos restos que quedan de un producto, si ya es basura.
Una guerrilla no cambia las matemticas de una guerra de mercadotecnia, ms bien reduce el tamao del
campo de batalla para alcanzar una superioridad en fuerzas. Algunas guerrillas combinan tanto el acercamiento
geogrfico como el demogrfico. Una muy buena tctica de guerrilla clsica es atraer un segmento especfico de
la poblacin, dividiendo al mercado total por edades, nivel de ingresos, ocupacin, etc.
Otra ms es, concentrarse en un sector industrial especfico, consiste en ser limitada y profunda, no vasta y
superficial. Muchas otras guerrillas dan utilidades concentrndose en pequeos mercados con producto nico.
Existen infinidad de guerrillas en el extremo superior de mercado. La calidad y precios altos son la causa que
crea el efecto (la mstica), el cual entonces ocasiona la demanda.
Los precios altos crean "visibilidad" en el sistema de distribucin. "Hey, mira lo que cobran por ese producto".
El desarrollo de las alianzas, tambin es una estrategia comn en muchos sectores industriales, sobre todo
donde la competencia predominante est constituida por hordas de guerrilleros locales. sta estrategia puede
intentarse de dos maneras diferentes: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Lasorganizaciones de arriba
hacia abajo crean todo el paquete y lo ofrecen a los empresarios locales para que lo difundan. De abajo hacia
arriba, pueden dar por resultado algunos xitos espectaculares, debido a que tal operacin requiere menos
recursos para ponerse en marcha.
El principio de la fuerza estimula las guerrillas a asociarse para su auto preservacin.
CAPITULO 11.
LA GUERRA DE LOS REFRESCOS DE COLA
Coca-cola, es una bebida gaseosa que data de hace 100 aos y que al principio, fue todo, menos gaseosa. Se
introdujo como una medicina extica, que contena cocana de las hojas de la coca y cafena de las nueces de la
cola. Las hojas de la coca eran el estimulante favorito de los indios bolivianos quienes las mascaban al trabajar.
Hacia 1902, con un presupuesto para anuncios de 120 mil dlares, se convirti en el producto ms conocido en
Estados Unidos, al ao siguiente, la compaa elimin la cocana, cambiando la frmula por el extracto de las
hojas de la coca "pasada". En 1907 los anuncios la sealaban como la bebida nacional para los abstemios, y los
eruditos del norte como el agua sagrada del sur. En los aos 20s la coca-cola no tena una verdadera
competencia. La depresin de los 30s ayud al arranque de la competencia de la coca-cola. En casos como la
Pepsi-cola y la Royal-Crown, el concepto clave fue la botella de 11 oz. Que se venda por el mismo nquel con el
que slo se compraban 6 oz. De coca-cola. Result ser una estrategia brillante, ya que los nios preferan la
cantidad que la calidad.
La coca-cola se hall en aprietos porque no poda aumentar la cantidad, ni tampoco rebajar el precio, la Pepsicola, haba lanzado un clsico ataque de flanqueo en el extremo inferior, y lo convirti en un exitoso movimiento
de flanqueo en un ataque ofensivo contra la coca-cola. Aqu se us el principio ofensivo no. 2, que era hallar una
debilidad en la fuerza del lder y atacar en se punto, aqu los magnates de Atlanta pensaron que la botella de
coca, era su mayor fuerza y la pepsi-cola convirti esa fuerza en una debilidad; esa botella de 6.5 Oz. No poda
llevarse a una escala para contener 12 Oz.
Durante la 2 guerra mundial, la pepsi se ubic en el 2 lugar despus de la coca-cola.
Lo que la coca-cola podra haber hecho es: Emplear el principio defensivo no. 2 que es la mejor estrategia
defensiva, es tener el coraje para atacarse a uno mismo.
La coca-cola debera haberse atacado con una segunda marca antes que la pepsi lo hiciera, y el momento ideal
con un bajo costo pudo ser a principios de los 30s cuando la depresin apenas comenzaba.
Poco tiempo despus de la guerra la coca pareci recuperar su suerte ya que la economa se volc contra la
pepsi, porque el costo del azcar y de la mano de obra subi, el precio de la bebida aument, despus cambi
su enfoque del consumo directo en la mquinas expendedoras y fuentes de soda, al consumo privado en los
hogares, dando importancia al envase ms grande de la pepsi, ser sociable fue el nuevo tema publicitario.
El momento de la verdad lleg en 1954 cuando las ventas de la coca descendieron 3% y las de la pepsi
aumentaron un 12%. En 1955, la coca lanz las botellas de 10, 11 y 26 onzas, y cada ao el tema publicitario de
la coca, cambi conforme la compaa ideaba manera de contrarrestar el empuje de la pepsi. Hallar una
debilidad en la fuerza del lder, es el principio ofensivo clave de una guerra de mercadotecnia. La fuerza de la

coca-cola, fue que era la primera bebida de cola por lo que tena ms tiempo en el mercado que la pepsi. sta
autenticidad fue una fuerza obvia que la coca, aunque tuvo otro resultado menos obvio. La gente mayor optaba
ms por tomar coca, y los jvenes pepsi.
Alrededor de 1964, surgi en la pepsi una idea para aquellos que piensan joven, el propsito fue hacer ver a la
competencia discorde, alejada y anticuada
.Al ofrecer un producto al consumidor la publicidad es el arma ms estratgica de la marca. Es un error cambiar
la direccin estratgica sobre una base anual. Quiz nunca deba cambiarse hasta trasladar el producto, de una
forma de lucha de mercadotecnia a otra.
El momento dorado de la Royal Crown lleg con los aos 30s al superar en ventas a la pepsi, pero alrededor
de 1969, sucedi la vieja historia: demasiado pequea, demasiado tarde. Qu puede hacer una marca distante
Nmero 3? La respuesta es cambiar su estilo de lucha y su estrategia de mercadotecnia. El primer principio de
la lucha de guerrilla, es hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeo de defender.
CAPITULO 12
LA GUERRA DE LA CERVEZA
En 1951 y 1952, Schlitz se encontraba en la cima. En 1953 y 1954 estaba budweiser; en 1955 y 1956, le toc de
nuevo a Schlitz lo cierto es que cualquier marca pudo obtener la victoria. Unos cuantos millones de dlares ms
en publicidad, podran haber inclinado la balanza, pero compaas en estas situaciones a menudo no alcanzan a
apreciar las ventajas de largo plazo que encierra un pequeo margen de diferencia en un solo ao. Clausewitz,
seala que el margen entre ganar y perder una guerra algunas veces es una diferencia insignificante entre el
vencedor y el vencido, en cuanto a prisioneros muertos o heridos y artillera perdida en el campo mismo de
batalla. En 1957 budweiser arrebat el mando de nuevo, no volviendo a ser derrocado nunca.
Por lo que ensea la historia de la mercadotecnia, cuando el otro bando toma la delantera y es impetuoso, las
cosas marchan de mal en peor; el rico se vuelve ms rico y el pobre se vuelve ms pobre. Heineken, la primera
y principal cerveza importada que arrib a Estados Unidos despus de la guerra estableci con facilidad una
huella en el mercado. Fue un tpico ataque de flanqueo contra ninguna defensa. La parte ms importante de la
estrategia de la Heineken vino despus.
Principio de flanqueo nmero 3. la persecucin es tan crtica como el ataque mismo. los primeros aos, la
heineken gast cantidades muy grandes de dlares en mercadotecnia y ao tras ao, sus gastos superaron a
sus dos principales rivales en el mercado de cervezas.
La primera marca que le rob mercado fue Lowenbrau, la que lanz una espectacular campaa de publicidad
que fue dramtica, llamativa y memorable y fue la campaa equivocada ya que debi lanzar un ataque ofensivo
para asegurar el territorio. Primero hay que poseer el mercado, despus iniciar un programa de edificacin del
mismo.
Principio ofensivo nmero 2. hallar una debilidad a la fuerza del lder y atacar ese punto. La fuerza de la
Heineken, era que era importada, pero su punto dbil era que provena de Holanda, lugar que no se caracteriza
por la cerveza y las posiciones establecidas dentro de la mente del bebedor americano era que la Lowenbrau
era Alemana, lugar caracterstico por su cerveza para explotar la debilidad en la defensiva de la Heineken.
La Anheuser retraz el crecimiento de la Lowenbrau, denunciando que la cerveza era un fraude de publicidad, y
que se cobraba como una importacin cuando era elaborada en el pas. Realiz un movimiento con miras a
contraatacar la amenaza de la Heineken, lanz la primera cerveza americana cara, a la cual le dio un nombre
caro Michelob y la dot de un envase caro.
En 1975, la Miller introdujo la cerveza lite, sta fue un clsico movimiento de flanqueo. Sigui los principios de
flanqueo:
1.
Un rea no disputada, no haba marcas de cervezas nacionales ligeras
2.

Sorpresa tctica, tom por sorpresa a la competencia, fue difundida lo ms rpido posible

3.

La persecucin, se saturaron las transmisiones con publicidad de lite, la competencia dict la

persecucin de sta presencia implacable de la mente del consumidor de cerveza.

CAPITULO 13
LA GUERRA DE LA HAMBURGUESA
En 1984 Mc Donalds, invirti ms de 250 millones de dlares en publicidad por televisin, su historia se inicia en
la cafetera, una institucin popular situada en cada aldea y ciudad de EE.UU. cada regin o ciudad tena su
especialidad fue una guerra de mercadotecnia en donde todos los combatientes vigilaban su terreno (principio
de guerrilla No. 1. seleccionar un segmento de mercado que uno pueda defender) el negocio cambi
radicalmente cuando se inaugura el primer Mc Donalds, su xito se basa en el lanzamiento de un ataque

ofensivo contra la cafeteria local, para ms tarde ampliar la operacin a escala nacional. Las cafeteras vendan
todo aquello que era comn, fcil y barato de preparar, y para Mc Donalds se hizo la eleccin obvia, atacar por
el centro, el platillo ms popular, la Hamburguesa. De este modo naci la cadena de la hamburguesa debido a
que no haba competencia se extendi rpidamente la cadena permitiendole dominar la industria de
hamburguesas apenas en desarrollo. El xito de mc donalds, segn los expertos, son
las normas y procedimientos estrictos de la compaa, su devocin fantica por la limpieza y el entrenamiento a
los propietarios de franquicias.
Mc Donalds es el lder por ser el primero en aparecer en la escena de la hamburguesa y por sostenerse ah
gracias a su rpida expansin. Quien posee el liderazgo tiene la ventaja del tiempo para corregir cualquier
problema que pudiese surgir. En la guerra de la hamburguesa, el producto es un medio para transportar la
estrategia a casa. Uno no debe pensar en funcin de perfeccionamiento, slo en funcin de diferencia.
La primera cadena en aplicar una estrategia eficaz contra Mc Donalds fue Burger king. La oportunidad de
aplicar una estrategia ofensiva, correspondi a la cadena nmero dos (Burger king). En Burguer King, la
publicidad garantizaba que uno no sufrira el trato de un paria en caso de pedir algo especial fue as como el
incremento en las ventas de Burger king no se hizo esperar ("pdala a su gusto") diferenci eficazmente a las
dos cadenas, desde el punto de vista del cliente y condimentos, y a Mc Donalds no le convena alterar su
sistema para competir con Burger King.
El error ms grande que las compaas cometen es confundir el producto que venden con el que deben
anunciar. No importa tanto lo que se vende a un cliente una vez que llegue a la tienda; sin embargo anunciar el
mismo producto, sera un grave error si debilita la posicin de la compaa.
CAPITULO 14
LA GUERRA DE LA COMPUTADORA
En 1943, un maestro y un estudiante crearon la primera computadora digital electrnica llamada ENAC. En 1951
la divisin UNIVAC dio a conocer la primera computadora comercial del mundo. Pocos aos ms tarde la IBM se
introdujo en el mercado y fue entonces cuando se inici la batalla. Cada bando tena sus puntos fuertes. La
primera tena la ventaja de liderazgo tecnolgico, mientras que en la IBM, predominaba su posicin establecida
en el mercado de los equipos de oficina. Una vez que la IBM lleg al liderazgo, permaneci all.
El triunfo no se logra imitando a l lder; las compaas caen en esto todo el tiempo y tratan de indagar los
procedimientos de la IBM para ponerlos en prctica.
La nica manera de ganar es invertir la estrategia del lder, hallar el punto dbil en la fuerza del lder y franquear;
convertirse en una guerrilla y concentrar las fuerzas.
Primer round, DEC contra IBM. IBM fabrica computadoras grandes. DEC, computadoras pequeas. La IBM
venda al usuario final, la DEC al ensamblador de computadoras. En 1965 la DEC introdujo la primera PDP-8 en
una lnea de mini computadoras que llegaran a emplearse en investigacin
cientfica, educacin, control industrial y en el campo de la salud. Fue entonces cuando la IBM cometi uno de
sus grandes errores, dejar de cubrir el ataque de la DEC (principio defensivo 3. los movimientos competitivos,
enrgicos, siempre deben ser lo que hagas) Las ventas de las mini computadoras DEC, despegaron y fue la
consentida en el mercado de valores. A fines de los 70s, compaas como APPLE, RADIOSHACK Y
COMMODORE introdujeron la computadora personal.
La DEC pudo llegar a ser un gigante en el campo de las computadoras, quiz ms grande que la IBM, de
haberse decidido por las computadoras personales, ya que haba un factor importante que la mayora de los
mercadlogos pas por alto, la computadora personal no se adquira con fines personales, sino
de negocios para emplearla en la casa u oficina y no haba fabricantes prestigiados de computadoras
personales.
La DEC se debi concentrar en proteger su decisin de las computadoras pequeas y no fragmentar sus
esfuerzos
El round 3 es ahora de DEC contra IBM, todos sabamos que la IBM era muy poderosa, pero estaba enfocada a
computadoras grandes para la casa, hasta que se cre una computadora personal, que se acoplo mucho mejor
al mercado de los negocios que al casero. En respuesta a esto, la DEC no se qued atrs e introdujo su propia
computadora personas; sin embargo cometi un error fundamental al hacerlo (principio ofensivo No 3: Lanzar el
ataque en un frente lo ms estrecho posible), y aunque parezca increble la DEC introdujo no una, sino 3
computadoras personales.
El ltimo round es el de todos contra la IBM, todos se pusieron en contra de la IBM, desde marcas no conocidas,
promocionando sus computadoras y hacindolas parecer mejores que la IBM, e incluso AT&T. Entre otras
marcas como la TI (Texas instruments), Radio Shack, Apple. Pero la IBM PC se volvi obsoleta cuando Leading
Edge PC, una nueva compaa, lanz la Leading Edge PC, una computadora personal, que es sencillamente
mejor que la IBM PC, casi a mitad de precio.

Una vez que la IBM logr un dominio absoluto del mercado de la PC, guard sus armas y procedi a emplear
una clsica estrategia de defensiva, atacarse a s mismo. Con esto sorprendi a todos sus competidores
innovando productos y esquivando cualquier ataque, ya que una compaa que est en constante movimiento
es difcil atacarla por un punto.
CAPTULO 15
ESTRATEGIA Y TCTICAS
La estrategia no est a favor de que las empresas se aslen de todo acercamiento, ni tampoco concentrar tres o
cuatro de sus mejores empleados. Una estrategia escolta a una tctica as como la forma debe seguir a la
funcin, la estrategia debe seguir a la tctica; el logro de resultados tcticos es la meta nica y fundamental de
una estrategia. La estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo.
El objetivo de una magnfica estrategia es hacer funcionar la operacin en un nivel tctico, no tiene otro
propsito. Una estrategia grandiosa puede ser aterradora, inspirativa, audaz y atrevida, o un total fracaso si no
coloca las tropas en el campo, en lugar y tiempo precisos, para efectuar el trabajo tctico. Uno plantea y
despus procura que las circunstancias se ajusten a estos planes, uno procura que los planes se ajusten a la
circunstancias, pienso que la diferencia entre xito y fracaso, en los altos mandos, dependen de la capacidad, o
la falta de ella, para hacer simplemente eso.
Los tanques y la artillera de la lucha de mercadotecnia actual son la publicidad. La publicidad es el arma crtica
que debe manejarse de manera soberbia si una compaa desea obtener una victoria.
No hay que confundirse. Una buena estrategia de mercadotecnia es aquella que se anticipa al contraataque del
competidor. Muchos de los principios de la lucha de mercadotecnia reconocen el peligro del contraataque.
Principio ofensivo No. 2: hallar una debilidad inherente en la fuerza del lder y atacar en ese punto.
Una accin no es dependiente de la estrategia, la accin es la estrategias. Los estrategas de mercadotecnia
eficientes viven en el mundo de la tctica y la realidad, enfocan sus mentes en lo que puede lograrse con los
medios tcticos disponibles, no en esquemas grandiosos o sueos imposibles.
La accin implica estrategia, entonces estrategia implica tctica. El conocimiento de la tctica ayuda a
desarrollar la estrategia, la cual hace posible un cierto curso de la accin pala corporacin.
Una vez acordada esta accin, la estrategia se encarga de dirigir la tctica. Una berrera rgida entre la tctica y
la estrategia servira para frustrar todo el proceso.
CAPITULO 16
EL GENERAL DE MERCADOTECNIA
El negocio actual aclama por ms mariscales de campo, mas hombres y mujeres dispuestos a aceptar
la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de mercadotecnia. Cuando un negocio requiere de
grandes pensadores, opta por un camino equivocado; la diversificacin y la descentralizacin no hacen ms que
empujar a la estrategia por la escalera. Cunto ms gente est implicada en el proceso estratgico, menos
sern las probabilidades de que la compaa idee una estrategia brillante. Hay que hacer que el proceso suba
por la escalera, no que retroceda. La caracterstica clave de un general de mercadotecnia es la flexibilidad.
Una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general, no de fuerza. Tambin un general de
mercadotecnia (mercadlogo) requiere de coraje. La diferencia entre los buenos mercadlogos y los mediocres
es el tipo de valor. Debe tambin ser intrpido, la intrepidez es un rango especialmente preciado cuando la
marea favorece a uno. Es entonces cuando la operacin de mercadotecnia se beneficia en realidad de tener un
comandante que sabe cmo aprovecharla, muchos generales tienen un defecto bsico en su naturaleza:
manifiestan demasiado el valor cuando estn en situacin desventajosa, y demasiada precaucin cuando
controlan la situacin.
Un buen general de mercadotecnia establece su estrategia desde la base hasta el punto ms alto de terreno,
empezando por los detalles. Cuando la estrategia se ha complementado, ser simple, aunque no
necesariamente ser la respuesta obvia.
Un general de mercadotecnia requiere buena suerte. La suerte juega un amplio papel en el resultado de una
batalla de mercadotecnia. Desde la planeacin y el ataque hay que ser afortunado, aunque, claro, cuando uno
ha hecho bien su trabajo, la suerte est de su parte.
Y por ltimo un general de mercadotecnia debe conocer las reglas. Un comandante de mercadotecnia debe
aprender primero, los principios de la lucha de mercadotecnia y despus olvidarlos al jugar el partido.
El problema con la mercadotecnia actual no es slo la falta de reglas. El mayor percance es no comprender que,
en primer lugar, uno debe contar con reglas
Para corregir ese problema, el mercadlogo debe empezar por examinar en forma sistemtica la historia de la
mercadotecnia y formular los principios estratgicos que gobiernen el resultado de las batallas corporativas.
Nada en la actualidad es tan importante como la estrategia.

1.- LA LEY DEL LIDERAZGO

Es mejor ser el primero que ser el mejor
La cuestin fundamental en marketing es crear una categora en la que pueda
ser el primero. Es la ley del liderazgo: es preferible ser el primero que ser el
mejor. Es mucho ms fcil entrar en al mente del primero que tratar de
convencer a alguien que se tiene un producto mejor que el que llego antes.
Una razn por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a
menudo el se convierte en genrico.
Los autores en cuanto a esta ley han formulado unas series de preguntas, todas
orientadas a un mismo contexto, Cual ha sido el primero? ; Y si es mejor ser el
primero que ser el mejor, qu ha pasado con esos primeros que no tuvieron
xito segn los propios autores?.
Si bien es cierto que muchos primeros productos han permanecido en la mente
de los consumidores tanto as que sus nombres se convierten en genrico para
clasificar este tipo de producto; creo que no precisamente porque hayan sido los
primeros se debe su preferencia, sino por la calidad que han ofrecido.
Ejemplos: Podramos citar; en categora de refrescos a coca-cola, en cintas
autoaderibles a Scoch, en recipientes para agua Termolar. Son marcas
Lideres, son Primeras en su categora
2.- LA LEY DE LA CATEGORA
Si no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda
ser el primero
Cuando un producto es nuevo en una categora, procurando satisfacer una
necesidad de los consumidores su ndice de aceptacin probablemente sea alto.

Aunque es de gran ventaja ser el primero en una categora debemos tomar en

cuenta otras consideraciones.
El convencimiento al cliente en adquirir un producto en una nueva categora creo
que es el factor determinante; no haciendo nfasis de que l es primero sino
demostrando la necesidad que este viene a satisfacer en el mercado.
Ejemplo:
La compaa SONY fabricantes de electrodomsticos (radio, televisin, CD player
etc.) en nuestro pas conocida hace muchos aos por el prestigio de los
electrodomsticos antes conocidos ocupando l numero 1 por mucho. Llega a
nuestro mercado una nueva marca GOLDSTAR quien ofrece una lnea de
electrodomsticos (radio, televisin), pero introduce la categora AUTO VOL
inmediatamente revolucion el mercado convirtindose en productos de
aceptacin. Porque?. Por la suma seguridad de saber la ventaja que ofrece un
equipo de poder resistir la variacin de voltaje; el cliente ve la necesidad de
comprar un equipo con auto vol, no la necesidad de comprar un producto
GOLSTAR.
3.- LA LEY DE LA MENTE
Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta.
Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores debe ser
preferido ante un producto del cual no se tiene ningn tipo de informacin
aunque haya llegado primero a la tienda. Si el punto clave seria llegar primero a
la tienda no existira la promocin, los clientes buscan satisfacer sus necesidades
con alternativas antes conocidas y las cuales han sido percibidas por su mente.
4.- LA LEY DE LA PERCEPCIN
El marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones
No hay mejores productos. Lo nicos que existe en el mundo del marketing son
percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepcin
es la realidad. Todo lo dems es una ilusin.
Segn esta ley la percepcin de un producto es como la fidelidad a la mente, lo
que el cliente o consumidor crea ser lo que imperara a la hora de elegir un
producto no importa ante cual producto est.
5.- LEY DE LA CONCENTRACIN
El concepto ms poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la
mente de los prospectos
Cuando una empresa llega apropiarse de una palabra en la mente de los
consumidores, l (los) producto(s) de esta ser(n) identificado(s) por esa palabra.
No solo para identificar el producto puede adems identificar la empresa misma.
El secreto es la utilizacin de palabras sencillas.
Ejemplos:
En nuestro pas cuando escuchamos la palabra la cerveza blanca y dorada
sabemos que se est hablando de la marca Munich, cuando se dice El mas
grande el mas barato identificamos al Shopping Multi Plaza.

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6.- LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD
Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.
Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es
intil intentar apropiarse de la misma palabra. Si otra empresa intentara usar la
misma palabra lo que estara haciendo es ayudar a fluir l termino a favor del
competidor quien posee la exclusividad de la misma y por lo tanto no penetrara
en la mente de ningn cliente potencial.
7.- LA LEY DE LA ESCALERA
Qu estrategia vaya a utilizar depende del escaln que ocupe en la escalera
En la mente de los clientes existe una jerarqua que utiliza para tomar
decisiones. Los clientes se inclinan por el orden de preferencia que tienen en la
mente, sea que si una marca es percibida como la numero 1 tendr un grado de
preferencia ante una numero 2.
La empresa debe asumir el escaln que ocupa en esa escalera de la mente del
cliente y partiendo de ah disear la estrategia a utilizar para tratar de influir
sobre el cliente.
8.- LA LEY DE LA DUALIDAD
A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes
En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que son las que se
disputan el primer lugar; esto ocurre normalmente entre la marca de confianza y
el aspirante.
Aunque la lucha se concentra entre dos participantes, otro que este en un tercer
lugar puede sacar provecho planificando una estrategia a corto plazo.
9.- LA LEY DE LO OPUESTO
Si opta por el segundo puesto su estrategia esta determinada por el lder.
Cuando una empresa se sita en el segundo lugar sus estrategias deben ir
enfocada al punto fuerte de su competidor en este caso el lder. Una vez despus
de descubrir el punto fuerte, el competidor del segundo lugar debe presentar al
consumidor lo opuesto, sea no ser mejor sino diferente.
Si en un producto se hace nfasis en su fortaleza no ser difcil saber su
debilidad; pero esa debilidad a la cual ser orientada la campaa debe tener
cierto grado de verdad.
Ejemplos: Si bien para poder establecer ejemplos concretos locales se debe
tener un claro conocimiento del mercado en donde la empresa piensa poner en
practica su posicionamiento. Eso es lo que intentaremos en esta ocasin: en la
categora de las cervezas de nuestro pas un ejemplo clsico es el de la pelea por

el nmero dos entre Brama que se presenta como la opcin de la cerveza

dorada, mientras que Muich presenta una doble opcin de no solo ser dorada
sino la de ser un cerveza blanca, La cerveza de dos colores.
10.- LEY DE LA DIVISIN
Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms
categoras
Algunas empresas utilizan la ley de divisin para tener varias categoras de un
producto.
Ejemplo: En el mundo de la msica como el de la informtica se crean categoras
todos los das; por citar una emisora que al principio difunda los TOP TEN y
que luego de un tiempo le quedo chica a lista tal es as que divide la categora
en los CUARENTA PRINCIPALES.
11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA
Los efectos del marketing son a largo plazo
Esta ley nos indica que dependiendo de las estrategias de marketing que se use
en un producto, pueden surgir efectos negativos en futuro de dicho producto.
Ejemplo:
En el caso de Coca-Cola Company, esta era deua del mercado de los refrescos
de cola pero no se senta satisfecho as que lanz, adems de la Coca-Cola
Clsica, la New coke, realizando degustaciones la Nueva Coca-Cola pareca
ser mas dulce incluso mas refrescante, as que se animo y la lanzo al mercado
sin salva vidas y lo que logro fue una demanda de miles y miles de dlares por
parte de los fieles consumidores de la Coca-Cola Clsica, ya que para ellos era
parte de la cultura Norteamericana, por que estaba en todo en el almuerzo
familiar, en el juego de bisbol y en otro momentos. La Coca-Cola Company
decidi retirar del mercado la Nueva Coca-Cola.
12.- LA LEY DE EXTENSIN DE LNEA
Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca
Normalmente una empresa intenta extender la marca basada en el xito de otro
producto. Estos intentan ser todo para todos lo que con el tiempo le ocasiona
problema.
Ejemplo:En nuestro pas hemos observado la introduccin de diferentes
productos y en diferentes reas; Nivea la marca mundial de productos en el
cuidado de la piel, intenta incursionar en la categora de shampoo ( se imaginan
un shampoo que deje el cabello cremoso ) .
13.- LA LEY DEL SACRIFICIO
Tiene que renunciar a algo para conseguir algo
En una empresa hay tres cosas que sacrificar: lnea de productos, mercado meta,
y cambio constante.

*Lnea de producto: Esto quiere decir que se debe reducir la gama de producto
no ampliarla, sea que en vez de introducir producto nuevo la concentracin en
el que producto que se tiene seria la mejor opcin.
*Mercado meta: El mercado meta es a quienes se dirigen los programas de
marketing, por lo tanto saber a quien va dirigida la campaa seria algo
beneficioso.
*Cambio constante: En este caso si una empresa ha tenido xito con la
estrategia utilizada en un producto no seria factible cambiar.
Ejemplo: Coca-Cola decide lanzar Cherri-Coke (cola con cherri) para abarcar mas
el mcdo. Tiempo despus da de baja a su producto innovador por no tener
participacin.
14.- LEY DE LOS ATRIBUTOS
Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo
Esta ley plantea que se debe buscar un atributo diferente al de la competencia.
Una vez se haya apoderado se este atributo promover su importancia y de esa
forma aumentar su participacin.
Ejemplo:
Cuando GOLDSTAR fabricante de televisin hizo su lanzamiento se baso en el
atributo AUTOVOL , promoviendo la importancia del protector de voltaje y
automticamente aumento su participacin.
15.- LA LEY DE LA SINCERIDAD
Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocer algo positivo.
Al admitir un aspecto negativo de un producto debe crearse un beneficio que
convenza al cliente de un aspecto positivo de dicho producto.
16.- LA LEY DE LA SINGULARIDAD
En cada situacin slo una jugada producir resultados sustanciales.
Al presentarse un problema en una empresa solo una alternativa resolver el
problema y no un conjunto o varias alternativas. Creo que aqu entra el juego de
la toma de decisiones; es decir para cada enfermedad un medicamento.
17.- LA LEY DE LO IMPREDECIBLE
Salvo que usted escriba los planes de sus competidores no podr predecir el
futuro
Aqu se plantea que una empresa no puede predecir la reaccin de su competir.
No solo se debe pensar una planificacin que obtenga resultado a corto plazo,
sino orientar una direccin de marketing a largo plazo.
Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente
flexible en la organizacin. En otras palabras ir a acorde con los cambios que a
travs del tiempo exija la categora.
18.- LA LEY DEL XITO

El xito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso

Cuando una empresa alcanza el xito puede convertirse en arrogante y
posteriormente fracasar
Ejemplo: Cuando CODETEL (compaa de telecomunicaciones) era la nica
compaa de telfono en nuestro, era obvio que la persona interesada en
adquirir uno de los servicios de comunicacin (lnea residencial, celular, beepers.
etc.) haba que dirigirse hacia esta; donde le exigan al cliente llenar ciertos
requisitos (garante, tarjeta de crdito etc.) para poder venderle el servicio, pero
no obstante a eso el cliente deba esperar cierto tiempo a que su solicitud fuera
aprobada. Aos despus se inserta en el mercado TRICOM, quien deja a un lado
ciertos requisitos y usando la flexibilidad se apodera de un mercado olvidado y
subordinado por la arrogancia de CODETEL, quien no ha fracasado pero que
despus de la llegada de TRICOM ha tenido que sufrir las consecuencias que
adems de la ley del xito influyo la ley de la oferta y la demanda.
19.- LA LEY DEL FRACASO
El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo
Algunas empresas no admiten el fracaso de un producto determinado y al
contrario tratan de arreglarlo, lo que con el tiempo lleva al fracaso. Lo
conveniente es reconocer un fracaso a tiempo para reducir posibles perdidas.
20.- LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA
En muchas ocasiones la situacin es lo contrario de lo que aparece en la
prensa
A travs del sensacionalismo lo que se busca es presentar al cliente que s esta
en una situacin que realmente no existe. No es lo mismo capturar la
imaginacin del publico que revolucionar un mercado.
Ejemplo:Actualmente Microsoft (compaa de programas de computadoras) esta
haciendo la presentacin de nuevo producto Windows XP, realmente es una
sensacin ver el espectculo que han montado, pero esto no quiere decir que
este producto revolucione el mercado por la aceptacin de los consumidores o
usuarios de computadoras; aunque Microsoft goza de una buena percepcin en
la mente de su mercado meta.
21.- LA LEY DE LA ACELERACIN
Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos sino sobre
tendencias
Un capricho es un fenmeno de corto plazo que puede ser rentable, pero no dura
lo suficiente como para producir algo estable a la empresa. Los caprichos en
corto plazo aumentan vertiginosamente y en ese mismo plazo disminuyen, en
cambio las tendencias suelen aumentar a un largo plazo y con el se convierten
en algo estable para la empresa y no tienden a disminuir.
22.- LA LEY DE LOS RECURSOS
Sin los fondos adecuados, una idea no despegara del suelo

Adems de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para
invertir en esa idea. El objetivo es llegar a introducirse en la mente de los
consumidores a travs de la publicidad, herramientas que res

INTRODUCCION
No existe una receta para elaborar el Plan de Mercadeo. Su formato difiere de
una compaa a otra, pues ninguna compaa se asemeja a otra en cuanto a
demanda, mercado meta y posicin dentro de un mercado x. Aunque existan
estas diferencias basadas en el tipo de compaa y en la situacin competitiva,
hay un denominador comn en todos los planes de mercadeo. En su nivel ms
general, todos siguen el patrn de la planeacin estratgica y se formulan las
preguntas:

Dnde estamos?

Hacia adonde queremos ir?

Cmo hacemos para llegar all?

Para desarrollar un buen plan de mercadeo algunas empresas siguen un patrn

comn. En donde establecen algunos puntos generales, de acuerdo a un orden y
que vayan acorde con las preguntas formuladas, que se deben de tomar en
cuenta al elaborar el mismo. Estos son:
Establecer la Misin y los Objetivos de la Empresa
Organizar el proceso de Planificacin
Hacer una Anlisis de la Situacin
Establecer Objetivos de Mercadeo
Generar Estrategias y Elegir las Mejores
Definir los Programas de Mercadeo
Escribir el Plan de Mercadeo
Comunicar el Plan de Mercadeo
Usar un Sistema para controlar el Plan de Mercadeo
Revisar y Actualizar el Plan de Mercadeo
Dentro de estas tareas que desarrolla una empresa al elaborar un plan de
mercadeo, al generar y elegir las mejores estrategias para el mismo cada
empresa de acuerdo a su condicin debe tomar en cuenta las 22 leyes del
mercadeo. Estas son una recopilacin de las mejores y ms innovadoras tcnicas
de mercadeo mundialmente. Los autores, Al Ries y Jack Trout, analizan el porque
del xito de algunas compaas y el fracaso de otras. Con estas bases y ejemplos
de compaas existentes algunas empresas pueden utilizar estas leyes para regir
su plan de mercadeo, de acuerdo a las necesidades y exigencias de su mercado
meta.

Segn los autores la mayora de las compaas suponen que "un plan de
mercadeo bien diseado, bien ejecutado y bien financiado debe funcionar." Esta
concepcin es un tanto errnea, ya que a veces hasta los mejores programas de
mercadeo y mejor financiados se basaban en situaciones hipotticas sin tomar
en cuenta el lugar en que realmente se encuentra una compaa. Todas las
compaas deben estar familiarizadas con las leyes del mercadeo pues de no
saber cuales son pueden construir el mejor plan ms pueden solo estrellarse
contra las leyes.
Los programas que funcionan estn ligados con fuerzas del mercado, y estas
leyes son esos principios por los cuales se gua el mismo. A continuacin doy una
breve explicacin de cada ley, con un ejemplo para mejor comprensin de las
mismas.
La Ley del Liderazgo
Es mejor ser el primero que ser el mejor. Lo fundamental en el mercadeo es
poder crear una categora en la que pueda ser el primero. Es ms fcil entrar en
la mente de los prospectos primero que tratar de convencerles que nuestro
nuevo producto es mejor que el existente. La marca lder en cualquier categora
es usualmente la que primero marca la mente del consumidor, pues los seres
humanos tienden a quedarse con lo conocido. Por Ejemplo: Cul es la marca
lder en refrescos? Coca-cola o Pepsi. Por supuesto que Coca-Cola pues es la
marca lder en refrescos ya que tiene ms aos y es ms reconocida. La gente
percibe el primer producto como el mejor y la mayor parte del tiempo el nombre
de marca se convierte en genrico.
La Ley de la Categora
Si no puede ser el primero en una categora cree una en la que pueda ser el
primero. Por ejemplo: IBM fue la primera en computadoras, DEC fue la primera
en mini-computadoras.
A veces un producto que sera solo del montn puede convertirse en un ganador
siendo el primero en una nueva categora. Para esto al intentar lanzar un nuevo
producto se debe preguntar En qu categora es el primero?
Olvide las marcas promocione las categoras. Los prospectos tienen la mente
abierta al hablar de nuevas categoras, la mayora se interesa en lo que son
nuevo pocos se interesan en lo que es mejor.
La Ley de la Mente
Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta. Llegar
el primero a las tiendas es importante slo en la medida que le permita penetrar
primero en la mente. El problema es introducir el concepto en la mente de los
prospectos. No es posible cambiar una mente despus que esta estructurada,
tiene que perforar su camino en ella. La razn es que la gente no le gusta
cambiar, una vez que lo perciben de una forma lo archivan como un cierto tipo.
La Ley de la Percepcin
El mercadeo no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones. En
el mercado no hay mejores productos, lo que existen son percepciones en las
mentes de los clientes actuales y potenciales. Las percepciones de cada persona

llegan a ser usualmente ms certeras que las de sus amigos, verdad y

percepcin se fusionan. El mercadeo es una manipulacin de las percepciones
con que vive cada ser humano. Las personas creen lo que quieren creer. Lo que
hace todava ms difcil la batalla, es que los consumidores basan su decisin de
compra en percepciones de segunda mano, o sea en la de otra persona.
La Ley de la Concentracin
El concepto ms poderoso en mercadeo es apropiarse de una palabra en la
mente de los prospectos. Se marca la mente al centrar toda una idea en una
palabra o concepto. Por ejemplo: Federal Express concentro en el
concepto overnight, por el cul sacrific su lnea de productos. Tambin citamos
a Coca-Cola, dueos de los refrescos de cola en la mente de muchos. Si usted no
es un lder, su palabra debe ser de mayor concentracin, y deben ser simples y
orientadas a un beneficio. Si su producto est asociado a un atributo, el
prospecto le adjudicar probablemente algunos beneficios ms. Por ejemplo: Un
carro "seguro" implica mejor diseo e ingeniera. Este concepto no funcionar si
nos apropiamos de una palabra ajena, debemos de tener nuestra propia
representacin. Esta ley se aplica a todo lo que queremos y no queremos que se
venda, como las drogas.
La Ley de la Exclusividad
Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.
No se puede cambiar la mente una vez se ha estructurado, lo que hace a
menudo es reforzar la posicin de su competidor al hacer su concepto ms
importante. Por ejemplo: Federal Express tena elovernight y DHL el worldwide, el
cual le intent quitar federal Express. Tambin la palabra rpido era de
Mcdonalds y Burger King lanz una campaa con la frase "Best food for fast
times" la cual fracas.
La Ley de la Escalera
La estrategia que vaya a utilizar depende del escaln que ocupe en la escalera.
En la mente existe una jerarqua en cada escaln hay una marca. La estrategia
de mercadeo depende de que tan pronto haya llegado a la mente. La mente es
selectiva, solo acepta la informacin nueva que encaja con la escalera de
productos de la categora correspondiente. Los productos de diario consumo
tienden a tener muchos escalones y los que se compran espordicamente tienen
pocos. En las mentes de los prospectos existe la regla del siete, las primeras
siete marcas que mencione un prospecto estas pueden ser las lideres en su
mente.
La Ley de la Dualidad
A la larga cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes,
normalmente la vieja marca de confianza y la aspirante. Esta ley predice que el
lder perder participacin y que el nmero 2 ganar. Saber que a largo plazo el
mercadeo se convierte en una carrera de dos ayuda a elegir nuestra estrategia a
corto plazo.
La Ley de lo Opuesto
Si opta por el segundo puesto su estrategia est determinada por el lder. Una
empresa debe apoyarse en la fortaleza del lder para convertirlo en una

debilidad. Tiene que descubrir el punto fuerte del lder y luego presentar al
prospecto lo opuesto. Tiene que presentarle como la alternativa, algunas veces
hay que ser brutal. A medida que un producto se va haciendo viejo, acumula
connotaciones negativas. Un nmero dos no debe ser tmido. Cuando admite no
ser el nmero 1, se vuelve vulnerable no solo ante el lder sino frente al resto.
La Ley de la Divisin
Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms
categoras. Una categora comienza siendo nica y con el tiempo se va
desglosando. Por ejemplo: Macrocomputadoras, mini computadoras, estaciones
de trabajo, computadores, personales, desplegables, agendas electrnicas,
computadoras de plumilla. Las categoras se estn dividiendo no combinando. La
manera que tiene el lder para mantener su dominio es utilizar una marca
distinta para cada categora que surja, como hizo General Motors con Chevrolet,
Pontiac, Oldsmobile, Etc.
Es preferible llegar temprano que tarde. No puede introducirse en la mente
primero, a menos que est dispuesto a esperar hasta que las cosas evolucionen.
La Ley de la Perspectiva
Los efectos del mercadeo son a largo plazo. Las rebajas reducen el negocio a
largo plazo porque educan a los clientes a no comprar a precios normales. A
corto plazo, la inflacin puede dar una sacudida favorable en una economa; pero
a la larga la inflacin conduce a la recesin.
La Ley de la Extensin de Lnea
Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca. La extensin de
lnea es un proceso continuo que ocurre sin ningn esfuerzo. La extensin de
lnea significa tomar el nombre de un producto con xito y aplicarlo a un nuevo
producto que se desea lanzar. Prefiero ser fuerte en algo, antes que dbil en
todo. El lder en una categora es la marca que no ha hecho extensin de lnea.
Mientras ms productos, ms mercados y ms alianzas tenga una compaa,
menos dinero gana. Tiene que ser ms selectivo eligiendo con cuidado la zona
en dnde quiere acampar. Para que una marca triunfe, debe ser primero en una
nueva categora o la nueva marca debe posicionarse como alternativa al lder.
La Ley del Sacrificio
Tiene que renunciar a algo para conseguir algo. Si quiere tener xito debe
reducir su gama de productos, no ampliarla. Hay tres cosas que se pueden
sacrificar: Lnea de productos, mercado meta y cambio constante. El mundo de
los negocios esta lleno de grandes y muy diversificados generalistas, y pequeos
y concentrados especialistas. El generalista es dbil. Las cosas buenas llegan al
que est dispuesto a hacer sacrificios.
La Ley de los Atributos
Por cada atributo hay otro contrario igual de efectivo. Debe encontrar otra
palabra o buscar otro atributo. Lo clave es buscar un punto opuesto; similar no
sirve de nada. Si ha de tener xito, debe tener una idea o atributo propio con el
fin de concentrar sus fuerzas en ello. Apoderarse de una atributo distinto,
promover su importancia es la forma de aumentar su participacin. Burger King

necesitara una palabra. Podra ser crece. Crece con el sabor de asado a la
parrilla de Burger King. Este nuevo concepto para Burger King producura miedo
y terror en la sala de consejo de Mcdonalds, lo cual es una buena seal de una
campaa efectiva.
La Ley de la Sinceridad
Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocer algo positivo. Una de
las formas ms efectivas de introducirse en la mente es reconocer en primer
lugar algo negativo y luego convertirlo en algo positivo. La sinceridad desarma,
las afirmaciones positivas son consideradas dudosas a veces. El mercadeo debe
utilizar ideas y conceptos que ya estn instalados en el cerebro. El aspecto
negativo debe reconocerse rpidamente como tal. Tiene luego que cambiar
rpidamente a lo positivo. El propsito es crear un beneficio que convencer a su
prospecto. La honestidad es la mejor poltica.
La Ley de la Singularidad
En cada situacin solo una jugada producir resultados sustanciales. El xito es
la suma de muchos esfuerzos ejecutados a la perfeccin. Si trabaja con el lder
derrocha sus recursos en varios programas. Si no estn con el lder intenta
entonces superarle haciendo lo mismo pero mejor. Hay un punto donde la
competencia es vulnerable y all se debe centrar la fuerza invasora. Lo que
funciona en el mercadeo es lo inesperado. Para descubrir estos puntos clave es
necesario ir al campo de batalla. Es difcil encontrar ese paso nico si usted est
slo en la sede central y no est en el proceso.
La Ley de lo Impredecible
Salvo que usted escriba los planes de sus competidores, no podr predecir el
futuro. Los planes de mercadeo basados en lo que pasar en el futuro suelen
estar equivocados. La buena planificacin a corto plazo es encontrar el ngulo o
palabra que diferencia a su producto o empresa. Luego se establece una
direccin de marketing coherente a largo plazo para aprovechar esa idea o
ngulo.
El peligro de trabajar con tendencias es la extrapolacin. Las ideas y los
conceptos nuevos son imposibles de medir. Las personas no saben cmo
reaccionaran hasta que se enfrentan a la decisin real. Conforme lleguen los
cambios a su categora, tiene que tener la voluntad de cambiar, y cambiar
rpidamente si quiere sobrevivir a largo plazo.
La Ley del xito
El xito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso. El ego es el
enemigo en el mercadeo, objetividad es lo que hace falta. Cuando una marca
tiene xito se supone que la razn es el nombre y as buscan otros productos
para ponerle el mismo nombre. La marca se har famosa si el mercadeo ha sido
bueno. Tiene que haber llegado primero a la mente. Concentrado el enfoque, y
haberse apoderado del atributo ms poderoso.
Mientras ms grande es la compaa, ms probable que el mximo ejecutivo no
est en contacto con el frente de batalla, esto limita el crecimiento de la
empresa. El mercadeo es una guerra guiada por el principio de la fuerza; el

ejercito ms grande o la compaa ms grande tiene ventaja. La razn es

obtener opiniones honestas de lo que est ocurriendo.
La Ley del Fracaso
El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo. Una estrategia consiste
en reconocer a tiempo el fracaso y reducir en lo posible las prdidas. Las
decisiones de mercadeo se adoptan atendiendo a la carrera del que las toma y
atendiendo el impacto que estas tendrn en la competencia o el enemigo. Si
queremos que una compaa opere en forma ideal, se requiere trabajo de
equipo, espritu de grupo y un lder generoso.
La Ley de la Nota Sensacionalista
En muchas ocasiones la situacin es lo contrario de lo que aparece en la prensa.
Cuando las cosas van bien una compaa no necesita respaldarse en una
campaa publicitaria, si la necesita es porque tiene dificultades. El amarillismo
es solo eso. Las verdaderas revoluciones no ocurren al medioda con banda de
msica y reportajes en las noticias de las seis. Las revoluciones llegan sin aviso
previo y en medio de la noche.
La Ley de la Aceleracin
Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos, sino sobre
tendencias. La tendencia es casi invisible, pero con mucha fuerza a largo plazo.
Una manera de mantener la demanda a largo plazo para su producto es no
satisfacer jams del todo la demanda. Lo ms rentable en mercadeo es cabalgar
en una tendencia de largo plazo.
La Ley de los Recursos
Sin los fondos adecuados, una idea no despegar del suelo. La mejor idea no ir
lejos sin el dinero que la haga despertar. Llegar ms lejos con una idea
mediocre y un milln de dlares que con slo una buena idea. Se necesita dinero
para introducirse en la mente y dinero para mantenerse en ella. La gente del
mercadeo de ms xito suele optimizar su inversin. No tiene utilidades en los
primeros aos; lo reinvierten todo en mercadeo. Si quiere xito, debe encontrar
el dinero necesario para hacer girar las ruedas del mercadeo.
RESUMEN
Todo nuestro alrededor esta lleno de leyes, el colegio, la universidad, la familia,
la naturaleza, etc; Y en torno a estas leyes se desarrolla nuestra vida.
Aprendemos con el tiempo a utilizarlas y a no violarlas, pues estas organizan
nuestro estilo de vida. Muchas veces nos olvidamos de que por estos principios
nuestra vida lleva una rutina y un orden, tal como deca el filsofo Tomas
Hobbes: "Vivir en un mundo sin reglas sera vivir en caos.". Quizs sea propio de
la naturaleza humana no admitir que hay cosas que no se pueden hacer.
En nuestro pas existe una gran variedad de empresas que estn a falta de una
buena estrategia de mercadeo o solo una pequea ayuda al plan que ya tienen.
Desde hace ya un tiempo, el mercadeo comienza a cobrar mayor importancia en
el mundo y crece cada da ms con avances como las computadoras. Hoy en da
el mercadeo es un proceso ms dinmico que demanda de gente dinmica,

activa y un tanto atrevida para lanzar ideas, con un buen plan mercadolgico, sin
miedo a fracasar.
Como todo el mercadeo tambin se gua por una serie de leyes o principios que
ayudan a un optimo resultado. Estas estn recopiladas en Las 22 Leyes
Inmutables del Mercadeo, un libro que a travs de ejemplos reales, con
compaas existentes nos expone aquellos principios que no podemos dejar
pasar por alto al momento de lanzar un producto. Cada compaa utiliza y se
gua por una o varias leyes diferentes. Las combina, las separa y trabaja con una
a la vez. Estas son de gran importancia para la empresa, para sus trabajadores y
para sus administradores, y son estas personas las encargadas de asegurar el
funcionamiento de por lo menos una de estas leyes.
Gracias a este libro, el primero ledo sobre el tema, comienzo a establecer
algunas pautas para mi futuro como mercadloga. Conociendo los ejemplos
utilizados y las estrategias de cada compaa es fcil identificar una de estas
leyes de acuerdo al funcionamiento de la compaa y en caso de fracaso darle un
porqu. El libro me ayuda a comprender mejor las actividades de mercadeo. Me
ayuda tambin a crearme una idea un tanto ms clara de cundo utilizar
estrategias, dependiendo de la situacin actual y la historia que cargue una
compaa. Es importante para mi generacin de futuros mercadlogos, estar al
tanto de cada una de las pautas que se presenten o de cada avance hecho en
nuestro campo de batalla. As haremos de esta guerra interminable entre las
compaas un interesante proceso lleno de ideas innovadoras que despegue del
suelo a los competidores.
Los cambios llegan de la noche a la maana, sin previo aviso para que
sorprendan desarmados a la competencia. Estas leyes ayudan a que las
actividades de mercadeo se realicen con mayor eficacia dejando como
consecuencias mejores resultados. A travs de estas es fcil reconocer los
puntos dbiles de una compaa que deben trabajar, y el mismo proporciona
tcticas para reforzar los mismos.
CONCLUSION
Las 22 Leyes Inmutables del Mercadeo rene 22 excelentes herramientas e
innovadoras tcnicas para el mercadeo. Los ejemplos de la vida real, las
sugerencias tan valiosas son leyes que permitirn a las compaas prosperar
pero si las mismas son violadas les condena al fracaso. Este libro es de suma
importancia para cualquier compaa y debe estar entre aquellos de coleccin en
las oficinas de los gerentes de un departamento de mercadeo y de los
administradores en general.
Es importante estar alerta y tener las leyes a mano pues una simple situacin o
dificultad dentro del plan de mercadeo se resuelve poniendo en prctica una ley.
Si las sabemos reconocer y si podemos actuar ante estas estaremos siempre
seguros de que, si algo falla tendremos de inmediato las herramientas para
enmendar esta falla y convertirla en un beneficio para nuestra compaa.