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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC

CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS

DANIEL ALVES SAVARIS

CONTROLADORIA ESTRATGICA: UMA PROPOSTA DE


FORMATAO DE MODELAGEM DE INFORMAES GERENCIAIS

CRICIMA, JULHO DE 2010

DANIEL ALVES SAVARIS

CONTROLADORIA ESTRATGICA: UMA PROPOSTA DE


FORMATAO DE MODELAGEM DE INFORMAES GERENCIAIS

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado


para obteno do grau de bacharel no curso de
Cincias Contbeis da Universidade do
Extremo Sul Catarinense, UNESC.
Orientador: Prof. Edson Cichella

CRICIMA, JULHO DE 2010

DANIEL ALVES SAVARIS

CONTROLADORIA ESTRATGICA: UMA PROPOSTA DE


FORMATAO DE MODELAGEM DE INFORMAES GERENCIAIS

Trabalho de Concluso de Curso aprovado


pela Banca Examinadora para obteno do
Grau de Bacharel no Curso de Cincias
Contbeis da Universidade do Extremo Sul
Catarinense, UNESC, com linha de pesquisa
em Contabilidade Gerencial.

Cricima, 6 de julho de 2010.

BANCA EXAMINADORA

.
Prof. Esp. Edson Cichella - Orientador

Prof. Esp. Adair Moro

.
Prof. Esp. Clayton Schueroff

Dedico este trabalho aos meus pais, Bernadete


e Jaime, a minha irm, Renata, e a minha
namorada, Michele.
Pelo incentivo...
Pelo apoio...
Pelos conselhos...
Pelos gestos de carinho...
Pela compreenso...
Pelos bons exemplos...
Pelos momentos felizes que me proporcionam...

AGRADECIMENTOS

A Deus, por me conceder foras para alcanar meus objetivos;


minha Me Bernadete, por desde criana me ensinar que o conhecimento a
principal ferramenta para o sucesso;
A meu Pai Jaime e minha Irm Renata, pelo apoio e compreenso nos momentos
mais difceis desta jornada acadmica;
Michele, minha sempre presente e amorosa namorada, agradeo seu carinho,
apoio e compreenso;
Ao meu orientador Edson, que foi imprescindvel confeco do presente estudo;
Pelo convvio, aprendizado e momentos divertidos, Aos Meus Amigos, em especial
queles que conheci na universidade. Com satisfao, cito-os: Ana Cludia,
Dantson, Jonas, Luiz Artur e Raquel;
A UNESC e todo corpo docente do curso de Cincias Contbeis, pela oportunidade,
conhecimento e dedicao que proporcionaram, sempre com o intuito de tornar-nos
bons profissionais.

RESUMO

SAVARIS, Daniel Alves. Controladoria estratgica: Uma proposta de formatao


de modelagem de informaes gerenciais. 2010. Orientador: Edson Cichella.
Trabalho de Concluso do Curso de Cincias Contbeis. Universidade do Extremo
Sul Catarinense UNESC. Cricima SC.
O desenvolvimento econmico mundial das ultimas dcadas transferiu s
organizaes a necessidade de desenvolvimento de tcnicas administrativas cada
vez mais precisas e focadas. A gesto tem por responsabilidades tomar as decises
que sustentaro a organizao viva no mercado. Estabelecer tais premissas de
sobrevivncias requer embasamentos seguros e precisos, ou seja, preceitos
conhecidos como informao. A controladoria tem por objetivo primordial otimizar os
ganhos da organizao por meio da sustentabilidade informacional do processo
decisrio, ou seja, sua existncia est intrinsecamente ligada necessidade
administrativa de obter informaes para rumar a entidade na consecuo do seu
planejamento estratgico e na busca pela prosperidade. As tcnicas utilizadas pela
atualmente conhecida controladoria estratgica, como metodologia informacional
gesto, so o tema principal deste trabalho acadmico. Neste sentido, almeja-se
apresentar o entendimento terico de diversos autores a respeito daquilo que a
controladoria tem por responsabilidade de fornecer ao processo decisrio. Sero
fundamentados os conceitos de gesto administrativa at a implementao do
planejamento estratgico e suas respectivas ferramentas de controle. Aps explanar
os aspectos tericos, apresentar-se- a visualizao de um caso prtico fictcio, em
uma empresa do ramo de supermercados, que tem como propsito demonstrar a
aplicao prtica da controladoria estratgica, ou seja, os passos necessrios para
se chegar a uma proposta de formatao de informaes gerenciais que
contemplar conhecimentos necessrios para embasar o gestor nas suas decises.
Palavras-chave: Controladoria, controladoria estratgica, planejamento estratgico,
oramento, relatrio gerencial.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Comparao entre a Contabilidade Gerencial e a Contabilidade


Financeira ................................................................................................................ 27
Quadro 2: Exemplo de Planejamento Estratgico................................................ 67
Quadro 3: Exemplo de Cenrios ............................................................................ 75
Quadro 4: Exemplo de Premissas Oramentrias ............................................... 76
Quadro 5: Demonstrao do Resultado do Exerccio .......................................... 82
Quadro 6: Balano Patrimonial .............................................................................. 84
Quadro 7: Modelo de DFC - Direto ......................................................................... 87
Quadro 8: Modelo de DFC - Indireto ...................................................................... 89
Quadro 9: Valor Adicionado ................................................................................... 90
Quadro 10: Demonstrao do Valor Adicionado .................................................. 91
Quadro 11: Foco das Perspectivas do BSC .......................................................... 97
Quadro 12: Demonstrao da Estratgia - BSC ................................................. 105
Quadro 13: Clculo EVA ....................................................................................... 111
Quadro 14: Clculo EVA II .................................................................................... 111
Quadro 15: Balano Normal ................................................................................. 114
Quadro 16: Balano EVA ...................................................................................... 114
Quadro 17: DRE Visualizao do NOPAT/LOLAI ............................................. 115
Quadro 18: RSAL/RONA ....................................................................................... 115
Quadro 19: Clculo CMPC/WACC - Perodo 1 .................................................... 117
Quadro 20: Clculo CMPC/WACC - Perodo 2 .................................................... 117
Quadro 21: Clculo do EVA .................................................................................. 118
Quadro 22: Mapa Estratgico Supersav .............................................................. 128
Quadro 23: Controle das Estratgias - BSC Supersav ...................................... 129
Quadro 24: Sazonalidade de Vendas Supersav - 2010 ...................................... 131
Quadro 25: Distribuio do Oramento Supersav por Lojas ............................ 134

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Critrios de Eficcia Organizacional ..................................................... 29


Figura 2: Estrutura da Controladoria ..................................................................... 32
Figura 3: Hierarquia na Controladoria ................................................................... 38
Figura 4: O Controller na Organizao .................................................................. 39
Figura 5: Foco da Controladoria Estratgica ........................................................ 48
Figura 6: Modificaes Provocadas pelo Planejamento ...................................... 55
Figura 7: Anlise SWOT .......................................................................................... 59
Figura 8: Tipos Clssicos de Oramento .............................................................. 70
Figura 9: Principais Foras Macroambientais da Organizao........................... 74
Figura 10: Perspectivas do Balanced Scorecard ................................................. 96
Figura 11: Quatro Processos do Balanced Scorecard......................................... 99
Figura 12: Mapa Estratgico................................................................................. 103
Figura 13: Processo de Apropriao de Valor .................................................... 109
Figura 14: Balano Normal x Balano EVA ......................................................... 112

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Anlise do ambiente e plano operacional ............................................ 63

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AH - Anlise Horizontal
Ativ. - Atividade
AV - Anlise Vertical
BP - Balano Patrimonial
BSC - Balanced Scorecard
CEO - Chief Executive Officer - Executivo Geral
DFC - Demonstrao do Fluxo de Caixa
DLPA - Demonstraes de Lucros ou Prejuzos Acumulados
DOAR - Demonstraes das Origens e Aplicaes dos Recursos
DRE - Demonstrao do Resultado do Exerccio
DVA - Demonstrao do Valor Adicionado
EVA - Economic Value Added - Valor Econmico Adicionado
PIB - Produto Interno Bruto
SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats - Pontos Fortes; Pontos
Fracos, Ameaas e Oportunidades
VA - Valor Agregado
LOLAI - Lucro operacional Lquido Aps os Impostos;
CCP - Custo do Capital Prprio;
PL - Patrimnio Lquido;
RONA - Return On Net Assets (traduo: Retorno Sobre os Ativos Lquidos);
RSAL - Retorno Sobre os Ativos Lquidos;
WACC - Weighted Average Cost of Capital (traduo: Custo Mdio Ponderado do
Capital);
CMPC - Custo Mdio Ponderado do Capital;
NOPAT: Net Operating Profit After Tax (traduo: Lucro operacional Lquido Aps os
Impostos);
LP - Longo Prazo
T.I. - Tecnologia da Informao

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 13
1.1 Tema e Problema ............................................................................................... 13
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 15
1.3 Justificativa........................................................................................................ 15
1.4 Metodologia ....................................................................................................... 17
2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 19
2.1 Gesto Empresarial ........................................................................................... 19
2.1.1 Modelo e Processo de Gesto ...................................................................... 20
2.1.2 Processo de Tomada de Deciso ................................................................. 22
2.2 Controladoria ..................................................................................................... 23
2.2.1 Controladoria como Cincia.......................................................................... 25
2.2.2 Contabilidade Gerencial Versus Contabilidade Financeira ........................ 26
2.2.3 Eficincia e Eficcia ....................................................................................... 28
2.2.4 Misso e Funes da Controladoria ............................................................. 30
2.2.5 Controller ........................................................................................................ 33
2.2.6 Sistemas de Informao ................................................................................ 40
2.3 Controladoria Estratgica................................................................................. 43
2.3.1 Conceito de Estratgia................................................................................... 45
2.3.2 Foco de Atuao da Controladoria Estratgica ........................................... 47
2.3.3 Competitividade ............................................................................................. 50
2.3.4 Controller Estratgico .................................................................................... 51
2.4 Principais Ferramentas da Controladoria Estratgica ................................... 52
2.4.1 Planejamento Estratgico.............................................................................. 53
2.4.1.1 Fundamentos para Realizao do Planejamento Estratgico ................. 55
2.4.1.2 Anlise SWOT .............................................................................................. 57
2.4.1.3 Elaborao da Estratgia............................................................................ 60
2.4.1.4 Responsvel pela Elaborao .................................................................... 61
2.4.1.5 Exemplo de um Planejamento Estratgico ............................................... 62
2.4.2 Sistema Oramentrio ................................................................................... 68
2.4.2.1 Tipos de Oramento .................................................................................... 69
2.4.2.2 Processo de Elaborao ............................................................................. 71

2.4.2.3 Construo de Cenrios e Premissas ....................................................... 73


2.4.2.4 Estrutura Oramentria .............................................................................. 77
2.4.3 Modelagem de Informaes Gerenciais ....................................................... 79
2.4.3.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio................................................ 81
2.4.3.2 Balano Patrimonial .................................................................................... 83
2.4.3.3 Fluxo De Caixa ............................................................................................. 85
2.4.3.3.1 Mtodo Direto ........................................................................................... 86
2.4.3.3.2 Mtodo Indireto......................................................................................... 88
2.4.3.4 Demonstrao do Valor Adicionado .......................................................... 90
2.4.3.5 Relatrio da Administrao ........................................................................ 92
2.4.4 Balanced Scorecard ....................................................................................... 93
2.4.4.1 Perspectivas ................................................................................................ 95
2.4.4.2 Elaborao e Difuso .................................................................................. 98
2.4.4.3 Mapas Estratgicos ................................................................................... 101
2.4.4.4 Aplicao Prtica....................................................................................... 101
2.4.5 Economic Value Added (EVA) - Valor Econmico Adicionado ................ 106
2.4.5.1 Criao e Destruio de Valor .................................................................. 108
2.4.5.2 Apurao do EVA ...................................................................................... 110
2.4.5.3 Exemplo Prtico de EVA ........................................................................... 113
1 Passo: Transformao do BP em Balano EVA ............................................. 114
2 Passo: Clculo do RSAL/RONA ....................................................................... 115
3 Passo: Clculo do CMPC/WACC ..................................................................... 116
4 Passo: Clculo do EVA..................................................................................... 118
3 CASO PRTICO .................................................................................................. 120
3.1 Caracterizao da Empresa Supersav........................................................... 121
3.2 Planejamento Estratgico de Supersav ........................................................ 122
3.2.1 Misso Supersav .......................................................................................... 122
3.2.2 Viso Supersav ............................................................................................. 123
3.2.3 Anlise Interna Supersav............................................................................. 123
3.2.4 Anlise Externa ............................................................................................ 124
3.2.5 Objetivos Estratgicos Supersav ............................................................... 125
3.2.6 Estratgias Supersav ................................................................................... 125
3.2.7 Plano de Ao Supersav.............................................................................. 127
3.3 Mapa Estratgico Supersav............................................................................ 127

3.3.1 Controle e Execuo da Estratgia............................................................. 128


3.4 Oramento Supersav 2010 ............................................................................. 130
3.4.1 Premissas Oramentrias Supersav 2010 ................................................. 130
3.5 Modelagem de Informaes Gerenciais Supersav para o Ms 12/2010 ..... 134
4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 136
REFERNCIAS ....................................................................................................... 138
APNDICES ........................................................................................................... 142

13

1 INTRODUO

Temas voltados s reas administrativas e contbeis conforme se baseia


este trabalho acadmico sugerem complexidade, pois convergem duas cincias na
busca de um conceito nico, qual seja: a otimizao dos ganhos corporativos. fato
que o desenvolvimento organizacional reverte-se em transformaes econmicas ao
seu redor, e a busca por tcnicas que visem manuteno de empreendimentos
de certa forma o encontro de uma frmula para o controle scio econmico
independente das propores, ou seja, pode desenvolver uma pequena vila como
elevar um pas ao topo em termos de avanos econmicos.
Para se tratar de controladoria estratgica, de forma a buscar os
principais pontos voltados a administrao baseada em tcnicas contbeis, h
necessidade de roteirizar os caminhos. A seqncia deste captulo vem demonstrar
a importncia do tema escolhido, os objetivos e aquilo que o mesmo agrega em
termos de conhecimento acadmico e importncia social. Desta forma, espera-se
por meio dos mtodos escolhidos, apresentar uma viso acadmica acerca das
disposies bibliogrficas aplicveis a gesto, atrelada visualizao prtica no dia
a dia de uma organizao.

1.1 Tema e Problema

inegvel a evoluo administrativa que as empresas sofreram desde a


revoluo industrial, aplicaram lgica, tcnicas de custos, reduziram desperdcios,
criaram cincias administrativas e assim, desenvolveram corporaes que
maximizaram seus ganhos. Com a globalizao e a abertura do mercado, as
organizaes modernizaram-se e em alguns casos conseguiram romper as
fronteiras, tornando-se multinacionais, e conseqentemente, levando seus produtos
e estigmas a outras naes.
A busca pelo crescimento empresarial baseia-se primeiramente no tino
empreendedor de seus administradores, porm, o querer, no se manifesta sem

14

uma base slida de planejamento, tcnicas e controles. No h mais espao para o


emprico, tem de se recorrer ao cientfico, aos nmeros, as anlises, ou seja, a base
do querer subjetiva, mas a sua consecuo objetiva, advm da contabilidade,
da controladoria e das tomadas de decises baseadas em nmeros gerados pelo
corpo organizacional e seu redor.
Parte-se do pressuposto que nenhuma empresa nasce pelo simples
motivo de existir, mas que toda organizao tem por objetivo prosperar, tornar-se
lucrativa e conseqentemente expandir seus domnios. A contabilidade voltada
administrao oferece ferramentas para que as empresas busquem seus objetivos
por meio de controles e apoio a gesto.
Contabilidade gerencial e controladoria so segmentos advindos da
cincia contbil voltados gesto empresarial. A primeira, com viso analtica dos
fatos, mudou o foco da cincia contbil que era destinada apenas aos usurios
externos, e implantou a viso interna da empresa direcionando-a a vontade da
administrao, ao gerenciamento, modificando a ento estrutura informacional.
J a controladoria pode at ser considerada uma cincia, mesmo que
utilize preponderantemente de bases contbeis. a aplicao de todas as tcnicas
contabilmente existentes, do controle ao gerenciamento, a executora de toda
forma contbil, e enfoca a otimizao dos resultados por meio de informaes
geradas a gesto.
Contabilidade e administrao so cincias interdependentes. Os
profissionais de cada segmento devem estar atentos para o que cada um deve
oferecer,

cabe

ao

contador

gerente

ou

controller

auxiliar

por

meio

de

demonstraes, anlises e interpretaes o administrador. Os demonstrativos


contbeis voltados gesto so os aliados da informao, convertem todos os
nmeros em quadros analticos que mostram ao gestor a movimentao da
organizao no presente e no futuro, so os bens fornecidos pela controladoria.
Destaca-se, que a modelagem da informao gerencial deve suprir as
necessidades do empreendimento de forma clara e objetiva, facilitando o
entendimento da gesto frente aos demonstrativos. As informaes gerenciais so
teis a qualquer empreendimento, a base necessria sustentabilidade e
prosperidade almejada.
Diante do exposto levanta-se o seguinte questionamento: Quais as

15

principais diretrizes a controladoria utiliza para fornecer a modelagem ideal de


informaes gerenciais a uma organizao?

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste estudo visa averiguar dentro da rea de


controladoria, as principais ferramentas necessrias consecuo de uma
modelagem

de

informaes

gerenciais

destinadas

ao

processo

decisrio

organizacional.
Para atingir o objetivo geral deste estudo, torna-se indispensvel alcanar
os seguintes objetivos especficos.
aprofundar um estudo terico na rea de controladoria, com abrangncia
controladoria estratgica e suas principais ferramentas de apoio gesto;
averiguar em literatura especfica, conceitos de planejamento estratgico e
oramento;
elaborar um estudo prtico com intuito de apresentar uma proposta de
formatao de uma Modelagem de Informaes Gerenciais.

1.3 Justificativa

A competitividade acirrada de mercado devido em grande parte


globalizao apresenta-se como uma das principais justificativas da extino
precoce das organizaes. A inconstncia econmico-financeira afeta a todos, no
h mais barreiras, nem distino entre grandes e pequenos empreendimentos, todos
sofrero de maneira proporcional os efeitos, seja de uma crise ou dos avanos da
concorrncia.
Em meio s turbulncias, que se pode dizer, so comuns e j fazem parte
da cultura econmica, se sustentaro e prosperaro apenas as organizaes que

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apresentarem competncia administrativa para usufruir das benesses de uma


economia aberta.
Dentre

os principais

fatores

que determinam

capacidade

de

sobrevivncia de uma organizao, destaca-se a de planejamento presente e futuro,


ou seja, como a organizao pretende obter seus objetivos, suas metas de
prosperidade, os ganhos almejados, em suma, as decises que ela ir tomar em
meio aos cenrios em que est inserida.
Ressalta-se que as dificuldades existentes apresentam-se muitas vezes
como oportunidades, depende do ngulo que a gesto as visualiza. Deixa-se claro
que tal processo sujeita de como a informao chega ao gestor, pois a
transformao de ameaas em oportunidades est diretamente ligada ao processo
informativo de uma organizao.
Em meio a todo o contexto, entende-se que a informao apresenta-se
como ferramenta determinante ao sucesso e continuidade de qualquer organizao.
Neste sentido, a controladoria apresenta-se como uma alternativa imprescindvel ao
processo decisrio. Pois tal evoluo contbil tem por objetivo otimizar o resultado
das organizaes por meio do suporte informacional a gesto, ou seja, aglutina
todos os dados gerados pela entidade e os formata de forma a induzir os caminhos
mais seguros e coerentes a serem percorridos.
Entende-se, que teoricamente, tal apresentao contribuir com a cincia
contbil por realizar a juno das principais ferramentas de gesto utilizadas pela
controladoria, para formatao de um relatrio til a administrao de qualquer
organizao. a viso literria de vrios autores resultando em um implemento
funcional ao ambiente gestor-organizacional.
A utilizao de tcnicas tais como as que sero apresentadas neste
trabalho

acadmico

sugerem

manuteno

prosperidade

empresarial.

Conseqentemente, transferem a economia desenvolvimento social, tais como,


sustentao e criao de postos de trabalho, arrecadaes aos governos,
desenvolvimento das comunidades que as circundam, enfim, o progresso social que
o setor privado sugere.
Com isso, apresenta-se a importncia de sugerir segundo a controladoria,
a modelagem adequada de demonstrativos e indicadores que resultaro em um

17

relatrio de informaes gerenciais com intuito de sustentar e otimizar o processo


decisrio.

1.4 Metodologia

Este estudo tem por objetivo a busca pelo conhecimento cientfico acerca
do tema escolhido, por isso faz-se necessrio definir os aspectos metodolgicos da
pesquisa quanto consecuo dos objetivos, procedimentos e abordagem do
problema deste estudo.
Quanto

abordagem

do

problema,

ser

uma

pesquisa

predominantemente descritiva. Segundo Santos (2004, p.26) [...] a pesquisa


descritiva um levantamento das caractersticas conhecidas que compe o
fato/fenmeno/processo. normalmente feita na forma de levantamento ou
observaes

sistemticas

do

fato/fenmeno/processo

escolhido.

Tipologia

imprescindvel para alcanar os objetivos deste trabalho, pois, busca-se identificar o


efeito gerencial/informacional que a controladoria pode causar com o uma
Modelagem adequada de Informaes Gerenciais.
Em relao aos procedimentos, ou seja, os mtodos de acesso aos dados
necessrios, a pesquisa adotada ser a bibliogrfica. Desta forma, Lakatos e
Marconi (2001, p. 183) explicam que esta,
abrange toda a bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de
estudo, desde publicaes avulsas, boletins, jornais, revistas, livros,
pesquisas, monografias, teses, material cartogrfico, etc., at meios de
comunicao orais: rdio, gravaes em fita magntica e audiovisuais:
filmes e televiso. Sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto
com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto,
inclusive conferncias seguidas de debates que tenham sido transcritos por
alguma a forma, quer publicadas, quer gravadas.

A pesquisa bibliogrfica ser utilizada para fundamentar a essncia da


controladoria na funo de suporte a gesto e as ferramentas por ela ofertadas,
utilizar-se- basicamente para realizao desta, livros e artigos cientficos.

18

A abordagem do problema ser de forma qualitativa. Richardson (1999,


p.90) destaca que:
a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma
compreenso detalhada dos significados e caractersticas situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produo de medidas
quantitativas de caractersticas ou comportamentos.

Assim, pretende-se atingir os objetivos desta pesquisa, estabelecendo


relao entre os dados coletados em mbito terico e sua visualizao prtica,
conforme j definidos os procedimentos metodolgicos.
O presente estudo apresentar um exemplo prtico para propor a
visualizao de uma Modelagem de Informaes Gerenciais. Demonstrar-se- a
implementao do planejamento estratgico, seguido da instituio do oramento,
para ento, resultar no objetivo relatrio gerencial. Tal mtodo representa a
aplicao prtica do conhecimento adquirido no levantamento literrio, base da
fundamentao terica deste trabalho.
Neste contexto, o caso prtico tratar de uma empresa fictcia, com
nmeros simulados, e caracterizao criada pelo autor, o intuito primordial
vislumbrar o entendimento funcional daquilo que foi apresentado de forma terica.

19

2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo sero prostrados conceitos e aspectos relacionados rea


de gesto empresarial, enfatizando a importncia da controladoria como ferramenta
de suporte informacional ao processo decisrio organizacional. Desta forma, ser
destacado o sistema de informaes gerado pela controladoria, evidenciando seus
fundamentos bibliogrficos, instrumentos de controle e gerenciamento dos dados
administrao.

2.1 Gesto Empresarial

Administrar e tomar decises podem ser consideradas algumas das


principais caractersticas da gesto empresarial, porm, o entendimento deste
assunto no se limita apenas a tais peculiaridades. O conceito vai alm, conforme
destacam Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 12) [...] gesto deriva do latim
gestione e significa gerir, gerncia, administrao. Administrar planejar, organizar,
dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo.. Percebe-se a
ligao entre o significado da palavra gesto e sua relao ao meio empresarial,
pois o ambiente organizacional necessita de tais predicados para atingir seus
objetivos.
Refora-se o conceito de gesto com Catelli (2001, p.57) ao destacar que:
a gesto caracteriza-se pela atuao em nvel interno da empresa que
procura otimizar as relaes recursos-operao-produtos/servios,
considerando as variveis dos ambientes externo e interno que impactam
as atividades da empresa, em seus aspectos operacionais, financeiros,
econmicos e patrimoniais.

De forma a complementar o assunto, Santos (1997, p. 3) ressalta que


gesto um processo de tomada de decises [...] que visa garantir o atingimento
da misso da organizao como um todo e em suas partes.. Compreende-se o
afunilamento do conceito de gesto em relao s aes humanas, pois a tomada

20

de decises parte dos gestores, para o autor suas aes refletem a gesto da
organizao.
Aps exposies acerca do tema, possvel formular convergncia ao
entendimento de que a gesto empresarial, conceituada de forma sucinta, relacionase

diretamente

com

planejamento,

execuo

controle

das

atividades

organizacionais que visam a manuteno do orgo institucional.

2.1.1 Modelo e Processo de Gesto

Para que a gesto de uma organizao busque alcanar seus objetivos


de gerenciamento e controles, conforme se destacou anteriormente, h necessidade
da montagem coordenada de mecanismos que norteiem o gestor, que possibilitem a
visualizao de onde se quer chegar. Neste sentido Santos (1997, p.3) conceitua o
modelo de gesto empresarial como [...] um conjunto de princpios, normas,
prticas, idias, valores e crenas permanentes [...] que tem por finalidade principal
a potencializao do resultado econmico.. De certa forma possvel chegar
concluso de que tal conjunto de valores funciona como um roteiro, onde demonstra
ao administrador qual a sua misso frente do ente empresarial.
Necessrio se faz destacar quais caractersticas estruturais deve possuir
um modelo de gesto, desta forma, cita-se Padoveze (2003, p.26)
o modelo de gesto ideal deve ser estruturado considerando os seguintes
aspectos:
o processo de gesto do sistema empresa: planejamento, execuo,
controle;
a avaliao de desempenho das reas e dos gestores; responsabilidade
pelos resultados das reas de suas responsabilidades.
o processo decisrio: centralizao ou descentralizao;
o comportamento dos gestores: motivao - empreendedores.

Compreende-se que o modelo de gesto envolve os desejos ntimos da


instituio, pois, de acordo com Perez Junior, Pestana e Franco (1997) sua base
estrutura-se firmemente nos conceitos institudos na misso, crenas e valores da
empresa, e de forma planejada busca alcanar os objetivos presentes e futuros.
Pode-se de forma sucinta conceituar o modelo de gesto como uma espcie de

21

bssola, que indica a orientao necessria aos gestores implementarem seus


planos e estratgias presentes e futuras.
Ensejou-se o modelo, ento, se requer apresentar o processo de gesto,
que pode ser considerado a fase onde os planos necessrios ao atingimento dos
objetivos da empresa so projetados, conforme destaca Catelli (2001, p.58) o
processo de gesto configura-se com base nas definies do modelo de gesto e,
[...] deve assegurar que a dinmica das decises tomadas na empresa [...]
conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua misso [...].. Confirma-se assim,
que o processo de gesto pode ser considerado o incio da realizao prtica da
gesto em conformidade com os desejos da organizao.
Padoveze (2003) confirma o entendimento do autor anterior e adiciona
que o processo de gesto est baseado em processos de tomadas de deciso
divididos em trs fases, sejam elas: o planejamento, a execuo e o controle. Onde
o planejamento o marco inicial do processo, compreendendo as etapas de
execuo de cada atividade, e o controle funciona como ferramenta a assegurar que
os eventos planejados sejam efetivamente realizados, no se limitando apenas aos
acontecimentos pretritos, mas atuante de forma a controlar as atividades
precedentes.
O processo de gesto apresenta-se como uma vertente executora daquilo
que a organizao necessita para efetivar sua continuidade, fato relevante que tal
mtodo apresenta-se intrinsecamente ligado a subjetividade, pois depende da
tomada de decises do gestor. De acordo com Maximiano (2007, p.107) todos os
processos da administrao (planejamento, organizao, controle) so processos de
tomar decises.. Desta forma, torna-se importante destacar que a realizao do
processo decisrio no depende apenas de um modelo de gesto bem formulado,
mas h tambm necessidade de um sistema informacional conciso que permita ao
gestor tomar decises e pr em prtica todo o esse mecanismo administrativo.

22

2.1.2 Processo de Tomada de Deciso

Talvez o mais importante tema quando se trata de gesto seja o processo


de tomada de deciso, pois, resume-se naquilo que se espera da administrao.
H necessidade de conceituar deciso a fim de facilitar a compreenso do
assunto, Padoveze (2003. p. 30) relata que uma escolha de um curso
determinado de ao entre vrios cursos de ao alternativos. O curso de ao
escolhido pode compreender um conjunto de vrios cursos de ao.. Interessante
destacar a palavra escolha na citao do autor, no raro, demonstra claramente a
subjetividade do tema, a dependncia da continuidade organizacional atrelada ao
ser humano e as implicaes que tomar uma deciso pode gerar a todo ambiente.
Ao tratar do processo decisrio Maximiano (2007) afirma que tomar
decises a essncia do trabalho do administrador, que este processo tem por
objetivo resolver problemas ou aproveitar oportunidades, onde, cada escolha est
baseada no julgamento das alternativas previamente analisadas. Assim, especifica
ainda que o ato de decidir pode ocasionar outra situao que resultar em uma nova
deciso, enfim, um ciclo gerado pela gesto.
Destaca-se que o autor anterior define o responsvel pela tomada de
decises, ou seja, o administrador. Refora-se esta afirmao com Kroll, Parnell e
Wright (2007, p. 34) a alta administrao a responsvel pela deciso final, mas a
deciso o auge das idias, da criatividade, das informaes e das anlises de
outras pessoas. Assim, define-se quem decide, ou seja, o CEO1, porm fica claro
que o processo decisrio no ditatorial, outras pessoas fornecem influncia e
induzem o gestor a seguir o melhor caminho, unilateral neste tema a
responsabilidade pelo rumo tomado.
Salienta-se,

conforme

entendimento

de

Catelli

(2001),

que

as

organizaes buscam a sustentabilidade e atingimento da misso por meio do lucro,


para isso os gestores devem executar dois tipos de escolhas. A primeira relacionase ao mbito operacional, onde h possibilidade de otimizar os ganhos aumentando
a eficincia na converso de recursos em bens e/ou servios. A segunda escolha

CEO - Chief Executive Officer: Refere-se ao executivo geral da organizao, cargo relativo ao
presidente do conselho de administrao Kroll, Parnell e Wright (2007). Traduo: Executivo Geral

23

est atrelada ao ambiente administrativo, onde se buscar estruturar os recursos da


empresa com intuito de maximizar a execuo e gerar melhores resultados.
Portanto, apresentaram-se de forma sucinta alguns dos principais
aspectos acerca da gesto empresarial. Tema que sugere complexidade, pois lida
com ambientes muitas vezes imprevisveis, assim, necessita buscar auxlio
informacional para realizar projees mais prximas da realidade com intuito de
testar variveis e minimizar riscos e perdas. Neste cenrio surge controladoria
como suporte ao processo decisrio, ento, no discorrer deste trabalho demonstrarse- de forma estratgica a contribuio desta rea para a gesto empresarial.

2.2 Controladoria

Importante introduzir o surgimento da controladoria. Santos e Padoveze


(2007) explicam que ocorreu no incio do sculo XX nos Estados Unidos da Amrica,
com a finalidade especfica de controlar todos os negcios das grandes empresas
do pas. Tal necessidade nasceu pelo fato de no final do sculo XIX as maiores
organizaes americanas terem iniciado fuses com seus antigos concorrentes,
formando enormes corporaes. Essa mudana de negcio exigiu um controle
ferrenho para fornecer maior suporte informacional gesto. O autor ainda ensina
que a controladoria chegou ao Brasil a partir da instalao de multinacionais no pas,
os profissionais brasileiros eram treinados pelos executivos estrangeiros para
absorverem as tcnicas e teorias contbeis utilizadas no pas de origem das
empresas internacionais.
Quanto definio do que a controladoria, ressalta-se que existem
pensamentos diferentes entre autores quanto ao estabelecimento do significado, se
uma rea do conhecimento, se possui autonomia, se cincia. S (2009, p. 25) ao
escrever sobre a controladoria ressalta que a metodologia merece a denominao
de contabilidade para fins administrativos ou contabilidade gerencial, mas no
controladoria, que tal denominao incompetente e no traduz a realidade do que
representa a questo, ou seja, controladoria se refere essencialmente ao
controlismo.

24

Diferentemente do entendimento anterior, Padoveze (2003, p.3) destaca


que a controladoria pode ser definida, ento, como a unidade administrativa
responsvel pela utilizao de todo o conjunto da cincia contbil dentro da
empresa. De acordo com o autor, a controladoria pode ser representada como um
rgo interno da organizao, na qual possui responsabilidades de coordenao e
implantao de todas as ferramentas contbeis para alcanar os objetivos da
companhia, assim, representa um filtro que utiliza da contabilidade para gerar
informaes gesto.
Para esta questo utiliza-se da abordagem realizada por Oliveira, Perez
Junior e Silva (2002, p.13) que responsabiliza a controladoria pela [...] elaborao,
implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais,
financeiras e contbeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas
[...]. Os autores convergem com o autor do pargrafo anterior no sentido de que a
controladoria pode ser considerada uma rea que utiliza e controla os dados
gerados pela organizao e os transforma em informao.
Refora-se o tema com Catelli (2001, p.344), ao explicar que a
controladoria:
no pode ser vista como um mtodo, voltado ao como fazer. Para uma
correta compreenso do todo, devemos cindi-la em dois vrtices: o primeiro
como ramo do conhecimento responsvel pelo estabelecimento de toda
base conceitual, e o segundo como rgo administrativo respondendo pela
disseminao de conhecimento, modelagem e implantao de sistemas de
informaes.

O entendimento do autor relaciona-se com o pensamento de que a


controladoria serve de apoio a administrao, quanto s tcnicas de difuso
informacional que intrinsecamente remetem aos dados gerados pela contabilidade.
Ressalta a abrangncia que tal rea possui, pois a considera um ramo do
conhecimento, responsvel por disseminar suas tcnicas de modelagem e
interpretaes em congruncia com a gesto, fornecendo suporte em todos os
sentidos.
Perceptvel que segundo a maior parte dos autores a controladoria
vislumbrada no sentido de uma rea evolutiva da contabilidade, sempre com intuito
de colaborar com a gesto fornecendo dados convertidos em informao gerencial.
Neste sentido, pretende-se neste trabalho, abordar a controladoria como

25

a evoluo da contabilidade, rea do conhecimento que abrange conceitos de


controle patrimonial e gerenciamentos, fornece informaes e induz gesto
utilizando da contabilidade em sua plenitude, e agindo como rgo de staff.

2.2.1 Controladoria como Cincia

A controladoria sendo considerada no apenas um orgo interno das


organizaes, mas sim uma cincia, de fundamental importncia para demonstrar
o estgio evolutivo pelo qual passa a contabilidade. fato, que so poucos os
autores que afirmam a controladoria ocupando o papel de cincia. Padoveze (2003,
p.6) afirma com clareza que:
a controladoria cincia e, na realidade, o atual estgio evolutivo da
contabilidade. [...] A contabilidade saiu, nas ultimas duas ou trs dcadas,
da teoria do lucro (mensurao, comunicao de informao) para a teoria
da deciso (modelos de deciso e produtividade). Com isso, unindo esses
conceitos, podemos entend-la como cincia e como a forma de acontecer
a verdadeira funo contbil.

Outro autor ao relacionar a controladoria tal como o a evoluo da cincia


contbil, Catelli (2001, p.343-344) ao afirmar que:
a contabilidade, enquanto cincia, tem uma rica base conceitual da qual
devemos nos valer e, interagindo de forma multidisciplinar com os demais
ramos do conhecimento, buscar a construo de uma via alternativa
contabilidade tradicional, cuja base conceitual inadequada para modelar
as informaes destinadas ao uso dos gestores. [...] Como uma evoluo
natural desta contabilidade praticada identificamos a controladoria, cujo
campo de atuao so as organizaes econmicas [...].

Possvel perceber que o conceito de cincia destinado a controladoria


baseia-se puramente pelo fato de a mesma ser a evoluo da cincia contbil, assim
apia-se, e funde um novo ramo do conhecimento, focado na manuteno das
organizaes por meio de tcnicas informativas de sustentao gesto. Santos e
Padoveze (2007) afirmam que a controladoria nada mais que a cincia contbil
enfocada pela escola controlstica italiana, e a mesma contabilidade gerencial na
qual a escola americana denominava sua cincia contbil no passado. Demonstra-

26

se assim, que possivelmente o maior entrave neste assunto no passe de uma


confuso de nomenclaturas.
Independente de ser realmente uma cincia e da denominao pela qual
reconhecida, a controladoria exerce grandiosa importncia no que se refere a
transformao dos dados contbeis em informao direcionada a apoiar a gesto.
Ou seja, fato que esta rea busca auxiliar na manuteno da misso
organizacional, assim, impossvel no reconhecer o quanto h evoludo o mbito
contbil quando se trata de controladoria.

2.2.2 Contabilidade Gerencial Versus Contabilidade Financeira

Torna-se indispensvel relatar acerca destes dois segmentos da cincia


contbil, que utilizam os mesmos dados (a contabilidade), porm direcionam a
converso informacional a focos distintos. As principais diferenas apresentam-se
utilidade da informao, bem como relata Padoveze (2003, p. 9)
a contabilidade financeira, que podemos denominar de contabilidade
tradicional, entendida basicamente como o instrumental contbil essencial
para a feitura dos relatrios para usurios externos e necessidades
regulamentadas. A contabilidade gerencial vista principalmente como
supridora de informaes para os usurios internos da empresa.

Nota-se que a distino principal relaciona-se a quem est destinada a


informao, desta forma pode-se entender a contabilidade financeira relacionada a
exigncias legais de demonstrao da contabilidade (publicaes de demonstraes
contbeis exigidas por lei), j a contabilidade gerencial relaciona-se e molda-se de
acordo com a vontade da gesto. Aguiar, Frezatti e Guerreiro (2007, p.10) frisam
que:
[...] de maneira bem simplificada, pode-se dizer que ambas as
contabilidades vivem momentos distintos. Depois dos casos Enron, Trecon,
Vivend, a contabilidade financeira passou por uma enorme crise, em
decorrncia dos questionamentos sobre o seu potencial de respostas s
demandas dos agentes. A contabilidade gerencial, por sua vez, no se
sente afetada ou pressionada por esses eventos, mas sim por outros drivers
de negcios, tais como a presso para respostas mais geis e claras e a
contestao da utilidade artefatos e novas respostas as demandas da
gesto.

27

Com intuito de engrandecer a compreenso a respeito da diviso de


reas contbeis, se dispe do Quadro 1, com propsito de colocar lado a lado as
principais peculiaridades de cada vertente.
Fator

Contabilidade Financeira

Contabilidade Gerencial

Usurios dos relatrios

Externos e internos

Objetivos dos relatrios

Facilitar a anlise financeira Objetivo especial de facilitar o


para as necessidades dos planejamento, controle, avaliao
usurios externos
de desempenho e tomada de
deciso internamente

Forma dos relatrios

Balano
Patrimonial,
Demonstrao dos Resultados,
Demonstrao das Origens e
Aplicaes de Recursos e
Demonstrao das Mutaes
do Patrimnio Lquido

Freqncia dos relatrios

Anual,
trimestral
ocasionalmente mensal

Custos ou valores utilizados

Primariamente
(passados)

Bases de mensurao usadas Moeda Corrente


para quantificar os dados

Restries nas informaes Princpios


fornecidas
geralmente Aceitos

Internos

Oramentos, contabilidade por


responsabilidade, relatrios de
desempenho, relatrios de custo,
relatrios especiais no rotineiros
para facilitar a tomada de deciso

e Quando
necessrio
administrao

pela

histricos Histricos e esperados (previstos)


Vrias bases (moeda corrente,
moeda estrangeira, moeda forte,
medidas fsicas, ndices etc.)
Contbeis Nenhuma restrio, exceto as
determinadas pela administrao

Caracterstica da informao Deve ser objetiva (sem vis), Deve ser relevante e a tempo,
fornecida
verificvel, relevante e a tempo pode ser subjetiva, possuindo
menos verificabilidade e menos
preciso
Perspectiva dos relatrios

Orientao histrica

Orientada para o futuro, para


facilitar o planejamento, controle e
avaliao de desempenho antes
do fato (para impor metas),
acoplada com uma orientao
histrica para avaliar os resultados
reais (para o controle posterior do
fato)

Quadro 1: Comparao entre a Contabilidade Gerencial e a Contabilidade


Financeira
Fonte: Padoveze (2009 p. 36-37)

28

Ao analisar o Quadro 1 pode-se chegar ao entendimento de que a


informao contbil direciona-se de forma distinta, ou seja, o foco de cada segmento
da contabilidade manipula os dados de acordo com o interesse de seus usurios. De
forma sucinta, a contabilidade financeira existiria apenas para informar o que
exigido legalmente, sem direcionar informao a gesto, j a contabilidade gerencial
busca atender a administrao oferecendo suporte a tomada de deciso.
Como ensina Crepaldi (1998, p.18) A contabilidade gerencial o ramo da
contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de
empresas que os auxiliem em suas funes gerenciais. [...]. Faz-se uma ligao ao
que Padoveze (2003) definiu quanto a controladoria, ou seja, como a utilizao da
contabilidade em sua plenitude, assim, chega-se a concluso de que na
controladoria a contabilidade financeira e gerencial so as principais engrenagens
no processo de coordenao, e fornecimento informacional ao processo gestor.

2.2.3 Eficincia e Eficcia

Presumem-se as empresas como sistemas em contato ao meio ambiente,


com objetivos de prosperidade e o intuito de manterem-se atuantes no mercado.
Eficincia e eficcia so conceitos determinantes para consecuo da finalidade
organizacional, pois flertam com a capacidade lgica da produtividade e a relao
analtica e criativa da sada daquilo que retornar o lucro, conforme destaca
Maximiano (2007, p. 70) uma organizao eficaz quando realiza seus objetivos e
eficiente quando utiliza corretamente seus recursos.
De forma a reforar o entendimento acerca do assunto, cita-se Bio (1985,
p. 20 apud CATELLI, 2001, p. 65) que conceitua eficincia e eficcia da seguinte
maneira:
eficcia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma atividade
qualquer. Trata-se da escolha da soluo certa para determinado problema
ou necessidade. A eficcia definida pela relao entre resultado
pretendidos/resultados obtidos. Uma empresa eficaz coloca no mercado o
volume pretendido do produto certo para determinada necessidade.
Eficincia diz respeito mtodo, a modo certo de fazer as coisas. definida
pela relao entre volumes produzidos/recursos consumido. Uma empresa

29

eficiente aquela que consegue o seu volume de produo com o menor


dispndio possvel de recursos.

possvel perceber a relao de interdependncia entre eficincia e


eficcia, visto que uma organizao no alcana a eficcia sem ser eficiente, pois a
lucratividade que buscar o retorno dos objetivos institucionais, ou seja, sua
continuidade, relaciona-se intrinsecamente ao processo eficiente no momento de
converter os recursos em bens e/ou servios.
Destaca-se a interao entre tais peculiaridades ao visualizar a Figura 1
abaixo, que demonstra de forma temporal os critrios necessrios para chegar
sobrevivncia objetiva de uma organizao. Reafirma claramente que a eficincia
um princpio necessrio continuidade, isto , eficcia.

Curto prazo

Produo
(Critrios)

Eficincia
Satisfao

Mdio prazo

Longo prazo

Adaptabilidade
Desenvolvimento

Sobrevivncia

Figura 1: Critrios de Eficcia Organizacional


Fonte: Padoveze (2003, p.16)

De forma simples e objetiva, Maximiano (2007) relata em exemplos reais


a aplicao da eficincia sem eficcia, ao abordar as empresas que possuam
grandiosa eficincia na produo de mquinas de escrever, porm a tecnologia
tornou estes bens em produtos obsoletos. Do que vale a eficincia se no houver
eficcia? Do que vale ter uma tima linha de produo se no h demanda? Assim,
pode-se dizer que a eficcia est ligada diretamente criatividade administrativa,
viso empreendedora e a busca pelo resultado e que juntamente eficincia
formam o ciclo necessrio para continuidade organizacional.

30

2.2.4 Misso e Funes da Controladoria

Controladoria, instituda na forma de orgo administrativo empresarial,


responsvel pelo fornecimento e controle informacional, preza de uma funo muito
especial, conforme afirma Catelli (2001, p.346) a misso da controladoria ser:
assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao.. Percebe-se que
neste contexto a controladoria tem por razo de existir a busca pela eficcia
institucional, ou seja, o autor lhe sugere a responsabilidade por aperfeioar os
resultados da organizao.
Para Figueiredo e Caggiano (1997, apud SANTOS e PADOVEZE, 2007,
p.88) a misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando
seu resultado.. Com um conceito muito prximo relacionam-se Mosimann e Fisch
(1999, p.90), ao relatarem o objeto da controladoria como sendo:
a gesto econmica, ou seja, todo conjunto de decises e aes orientado
por resultados desejados mensurados segundo conceitos econmicos.
Dessa forma, a misso da controladoria otimizar os resultados
econmicos da empresa, para garantir a sua continuidade, atravs da
integrao dos esforos das diversas reas.

Passvel de compreenso que os autores compactuam no entendimento


de que a misso da controladoria flerta intimamente com os objetivos
organizacionais de sobrevivncia, ou melhor, continuidade. Padoveze (2003) explica
a misso da controladoria ao comparar a empresa com um navio. Sendo o capito o
gestor da organizao, que tem por misso tomar decises para chegar ao destino
esperado. A controladoria neste contexto seria o navegador que cuida dos mapas,
das rotas, dos recifes perigosos, ou seja, orienta o comandante com intuito de que a
tripulao alcance o objetivo de vencer os obstculos do meio em que se encontram.
H necessidade de elencar as principais funes da controladoria, que
esto intrinsecamente ligadas a misso, pois surgem para alcanar esta razo. De
acordo com Kanitz (1977, apud MOSIMANN e FISCH 1999, p.90), as funes da
controladoria compreendem:
a) informao: compreendendo os sistemas contbeis financeiros da
empresa, sistema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamentos.
b) motivao: referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o

31

comportamento das pessoas diretamente atingidas.


c) coordenao: visando centralizar as informaes com vistas aceitao
de planos sob o ponto de vista econmico e assessoria da direo da
empresa, no somente alertando para situaes desfavorveis em alguma
rea, mas tambm sugerindo solues.
d) avaliao: com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por
centro de resultado, por rea de responsabilidade e desempenho gerencial.
e) planejamento: de forma a determinar se os planos so consistentes ou
viveis, se so aceitos e coordenados e se realmente podero servir de
base para uma avaliao posterior.
f) acompanhamento: relativo continua verificao da evoluo dos planos
traados pra fins de correo de falhas ou reviso do planejamento.

As funes fluem em um sentido de fornecerem informaes para


realizao de planejamentos. Destaca-se, ainda, o papel efetivo na execuo das
atividades necessrias ao atingimento do plano traado. Ou seja, as funes
concernem em auxiliar na formatao, executar e acompanhar.
Percebe-se que Catelli (2001) concilia-se com o entendimento explanado
no pargrafo anterior, porm, estabelece algumas outras funes, quais sejam:
a) Subsidiar o processo de gesto: suprir a gesto com informaes
estratgicas;
b) Apoiar a avaliao de desempenho: elaborao de anlises de desempenho
econmico segmentado por reas da organizao, dos gestores e da prpria
controladoria;
c) Apoiar a avaliao de resultado: anlises de resultado econmico por produto
ou servio, monitoramento dos processos, padronizaes e avaliaes dos seus
prprios servios.
d) Gerenciamento dos sistemas de informaes: Definio da base de dados
ideal, que permita gerar a informao necessria a gesto. Elaborao de
modelos de decises e padronizao da modelagem informacional da
organizao.
e) Atender aos agentes do mercado: Analisando e mensurando os impactos das
legislaes ao resultado econmico da empresa.

32

Com intuito de consolidar o entendimento daquilo que se quer expressar


quanto s funes de controladoria, utiliza-se da Figura 2 para estabelecer um fluxo
estrutural funcional, no qual a controladoria toma por suas obrigaes para atingir
sua misso de assegurar a otimizao do resultado econmico.

CONTROLADORIA

Relaes com Investidores

Auditora Interna

Sistema de Informao
Gerencial

Palanejamento e
Controle
- Oramento, Projees e Anlise
de
Investimentos
- Contabilidade de Custos
- Contabilidade por
Responsabilidades
- Acompanhamento do Negcio e
Estudos especiais

Escriturao

- Contabilidade Societria
- Controle Patrimonial
- Contabilidade Tributria

Figura 2: Estrutura da Controladoria


Fonte: Padoveze (2003, p.37)

Com a demonstrao da Figura 2 torna-se possvel vislumbrar de forma


prtica as funes de controladoria. Pode-se perceb-la at mesmo em um patamar
j hierrquico, pois suas responsabilidades recaem sobre setores na qual
necessitam de seu gerenciamento. J existe ali uma correlao com os deveres do
controller, que ser tratado no item a seguir.
Por fim, nota-se que a controladoria confirmou-se em meio aos autores
citados como um orgo de apoio gesto, porm com encargos de comando, ou
seja, exerce poder decisrio sobre os departamentos no qual so de sua
responsabilidade, em sntese assessora e comanda.

33

2.2.5 Controller

Profissional dotado de viso ampla e executor das funes de


controladoria, em sua maioria, conhecedor profundo da cincia contbil, porm com
ressalvas, pois necessita tambm compreender as demais reas da organizao
para assim promover o controle do qual lhe cabe.
De acordo com Martins (2002, p.11 apud CALIJURI 2004, p.50), [...] se o
contabilista no estiver capacitado a repassar as informaes aos gestores outros
profissionais capacitados o faro. Demonstra-se que o contador o profissional
melhor preparado a assumir o cargo, contudo isso no pode ser entendido como
uma regra. As organizaes requerem necessidades, aquele que estiver mais bem
capacitado e disposto a encontrar solues ocupar o cargo.
O controller o profissional que tem por funo primordial na organizao
relatar os dados obtidos por meio do controle e assessoria por ele exercidos. O
objetivo est relacionado com a induo que o profissional pode e deve fornecer ao
processo decisrio. Assim explica Nakagawa (1993, p.13) que [...] o controller
desempenha sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar
e reportar dados relevantes exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a
tomarem decises lgicas [...]..
Utilizando das ferramentas fornecidas pela controladoria, tal como
sistemas de informaes gerenciais, no qual o controller exerce comando, este
molda a informao de acordo com as necessidades da gesto. Torna-se importante
destacar ainda, que suas interpretaes so de grande valia no processo de
influncia gesto.
Ao formular a caracterizao funcional do profissional de controladoria,
utiliza-se da explicao de Beuren (1998, apud ORO 2009, p.7) ao introduzir que o
processo de gesto deve alicerar o processo decisrio, no sentido de
contribuir para eficcia no desempenho da organizao. No referido
processo est contemplado o planejamento estratgico e operacional, de
execuo e controle. Conduzir esse processo apoiando, j que no sua
atribuio dirigir a organizao, funo do profissional corporativo
denominado controller.

Nota-se que o referido autor chega ao ponto de congruncia com o


entendimento de que o controller exerce uma funo de staff, ou seja, auxilia na

34

sustentao da gesto tima, isto , assessora. No sua funo tomar decises


que norteiem os rumos da organizao, cabe ao gestor estabelecer as decises que
levem a organizao ao patamar eficaz necessrio.
Para confirmar a compreenso de que o controller, em suma, possui
carter de apoio, citam-se Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 36) que definem
a posio do profissional como um rgo de staff ligado diretamente a alta
administrao, selecionando e filtrando as informaes oriundas dos diversos
departamentos, que sero utilizadas para a tomada de decises.. Nesta linha de
raciocnio reafirma-se o controller na condio de suporte organizacional, j h
tambm uma inclinao quanto subordinao do profissional, demonstrando em
sntese o cargo de suporte da alta administrao.
Antes de se relatar a posio hierrquica do responsvel pela
controladoria frente ao organograma institucional, necessita-se relatar os princpios
norteadores para que o controller alcance a eficcia na execuo de sua funo.
Neste contexto, sintetiza-se o entendimento de Mosimann e Fisch (1999) no
estabelecimento de que o profissional necessita possuir:
a) Iniciativa: deve procurar antecipar e prever problemas no mbito administrativo;
b) Viso econmica: captar efeitos econmicos das atividades exercidas em
qualquer rea, analisar os processos, sugerir alteraes que otimizem os
resultados de cada rea;
c) Comunicao racional: utilizar de linguagem compreensvel, concisa, til e
simples, com intuito de minimizar o trabalho de interpretao por parte dos
gestores;
d) Sntese: traduzir fatos e estatsticas em grficos de tendncia, sempre
comparando o realizado no perodo com o planejado;
e) Viso de futuro: focar o desempenho do resultado futuro, o passado imutvel;
f) Oportunidade: fornecer a gesto a informaes com tempo hbil execuo de
mudanas de rumo;

35

g) Persistncia: controle de desempenho das reas e cobrar as aes sugeridas


para otimizar o resultado das reas;
h) Cooperao: assessorar os gestores que possuam fracos desempenhos, no
apenas critic-los;
i) Imparcialidade: levar informaes a alta administrao sobre avaliaes de
desempenho das reas, mesmo que haja ineficcia dos gestores. Isso pode
atrapalhar o convvio interpessoal, mas o objetivo est na otimizao e controle
do resultado econmico organizacional;
j) Persuaso: objetivo o convencimento dos gestores quanto as suas sugestes,
desde que os mesmos tenham compreenso dos relatrios fornecidos pelo
controller; e
k) Conscincia das limitaes: embora exera funo de apoio, suprindo os
gestores com informaes de cunho estratgicas, o controller ter mnima
influncia em questes de estilo gerencial, criatividade e perspiccia dos
gestores.
Presume-se que ao possuir as determinadas caractersticas formuladas
anteriormente, o mesmo estar apto a controlar e apoiar. Este controle possui um
sentido amplo, conforme ensina Horngren (1985, p.9 apud PADOVEZE, 2003, p.33)
[...] o controller realmente controla: fazendo relatrios e interpretando dados
pertinentes, o controller exerce uma fora ou influncia ou projeta uma atitude que
impele a administrao rumo a decises lgicas e compatveis com os objetivos.. O
profissional apresenta-se como indutor da administrao, exerce funes especficas
por meio da gerao de ferramentas informacionais.
O cargo de controller apresenta-se de certa forma como uma funo a ser
exercida por poucos, ou seja, exigem-se predicados relacionados instruo e
especializao acadmica juntamente ao raciocnio gerencial. Neste contexto,
Calijuri (2004) relata com dados de estudo exploratrio que 52,9% dos anncios
para cargo de controller exigem formao contbil, 47,1% no exigem especfica
graduao, podendo ser substituda por economia, administrao ou engenharia,

36

porm, a exigncia de um profissional com experincia, exigiu-se em 100% dos


anncios.
Especificar autoridades e responsabilidades do controller torna-se
necessrio. No prximo subitem sero elencadas as principais estruturas
hierrquicas do profissional nas organizaes.

2.2.5.1 Responsabilidades e Autoridades

J se definiu as funes de controladoria, desta forma se relacionou quais


atividades so intrnsecas ao profissional, ento, torna-se oportuno apresentar as
suas responsabilidades e autoridades no contexto organizacional. Catelli (2001,
p.348) afirma que:
responsabilidade da controladoria ser a indutora dos gestores, no que diz
respeito melhora das decises, pois sua atuao envolve implementar um
conjunto de aes cujos produtos materializam-se em instrumentos
disponibilizados aos gestores.

Trata-se especificamente do apoio especial que este profissional exerce


em relao administrao por meio das ferramentas de controladoria, sejam elas,
em sntese, compostas por sistemas de informaes gerenciais especficos ao
suporte da gesto, o controller responde pelo encargo de auxiliar no direcionamento
da deciso. Confirma-se tal raciocnio ao relatar o entendimento de Padoveze
(2003), onde, ao referir-se sobre a responsabilidade do controller, sucinta que esta
se relaciona basicamente ao sistema de informaes contbeis gerenciais, com a
funo especifica de assegurar o resultado econmico da instituio.
No sentido de que o profissional auxilia no processo decisrio, S (2009,
p. 31) explica de forma brilhante que h uma diferena expressiva entre: [...] 1)
informar para gerar deciso e 2) orientar para decidir, ou seja, entre a 1) passividade
e omisso de opinio ou explicao diante de fatos e a 2) participao no processo,
oferecendo metodologia e diretriz a ser seguida. Pode-se direcionar o entendimento
de que o controller pode relacionar-se com as duas vertentes, entretanto, para o

37

atingimento da misso da controladoria necessita estar enfocado ao segundo


caminho.
Em relao autoridade exercida pelo controller, faz-se necessrio
buscar sua posio na hierarquia organizacional. Como forma de iniciar a
compreenso, cita-se Mosimann e Fisch (1999, p. 89),
vrios autores qualificam a controladoria como um orgo de staff, j que
cada gestor tem autoridade para controlar sua rea e se responsabiliza por
seus resultados. A controladoria, portanto, no poderia controlar as demais
reas, mas prestaria assessoria no controle, informando a cpula
administrativa sobre os resultados das reas.

Perceptvel que a compreenso dos autores supracitados confirmam a


relao da controladoria com a assessoria departamental, levando o controller ao
cargo de apoio. Contudo, fato que o mesmo poder exercer voz de comando e
controle

sobre

aqueles

setores

que

estiverem

sob

sua

responsabilidade

administrativa.
Com intuito de relacionar as possibilidades de autoridades de linha do
controller cita-se o pensamento de Calijuri (2004, p. 42) ao relatar que embora
alguns controllers tenham tarefas de staff, eles so geralmente apoiados pelo
presidente da empresa para aprovar e instalar o sistema de contabilidade com intuito
de assegurar a uniformidade contbil.. Assim, relaciona-se que mesmo executando
funes de assessoria, o profissional exerce autoridades, tal como funo de
coordenador do setor contbil. Com entendimento parecido est Oro (2009, p. 7) ao
explicar que o profissional de controladoria independentemente do nvel
organizacional que estar atuando (operacional, gerencial ou estratgico), sua
funo ser de gerncia.. Para melhor visualizao do assunto, segue Figura 3.

38

PRESIDENTE
Controladoria

Contabilidade
Geral

Planejamento
Financeiro e
Controle

Anlise
Financeira

Sistemas de
Negcios

Contabilidade
de Custos

Impostos

Figura 3: Hierarquia na Controladoria


Fonte: Calijuri (2004, p. 43)

Percebe-se ao analisar a Figura 3, que a posio da rea de controladoria


est subordinada a alta administrao, exercendo um papel daquilo que se pode
chamar de uma espcie de filtro informacional. Possui autoridades sobre a
contabilidade e os demais setores que so necessrios para a formatao dos
planos de apoio a gesto. Desta forma, assessora a gesto com as informaes
extradas dos departamentos no qual possui comando.
Com entendimento pouco mais abrangente, est Padoveze (2003, p. 36),
ao destacar que:
o papel do controller o de monitoramento do plano de ao da empresa,
fazendo avaliao coordenada da atuao de todos os gestores, sempre
com foco no desempenho e resultados, global e setorial. importante
ressaltar que ele no o responsvel pelo alcance dos resultados
planejados. Os gestores que o so [...] A sua funo de apoio, mas no
da responsabilidade final pela obteno dos resultados setoriais [...].

Para exemplificar de forma concisa a explanao, utiliza-se da Figura 4,


que traz a posio hierrquica atrelada s funes do controller.

39

Presidente

Vice-Presidente
(Diretor) Produo

Vice-Presidente (Diretor)
Administrativo/Financeiro

CONTROLLER

Vice-Presidente
(Diretor) de
Comercializao

TESOUREIRO

Relaes com Investidores

Auditora Interna

Sistema de Informao
Gerencial

Palanejamento e
Controle
- Oramento, Projees e Anlise
de
Investimentos
- Contabilidade de Custos
- Contabilidade por
Responsabilidades
- Acompanhamento do Negcio e
Estudos especiais

Escriturao

- Contabilidade Societria
- Controle Patrimonial
- Contabilidade Tributria

Figura 4: O Controller na Organizao

Fonte: Adaptado de Padoveze (2003, p. 34-37)

De acordo com a Figura 4, o controller reporta-se a alta administrao,


confirma o entendimento do autor anterior, entretanto h uma abertura maior em
relao a sua posio na organizao. Est na mesma linha de responsabilidade do
tesoureiro e no o caracteriza explicitamente como um profissional de staff, contudo,
o .
Refora-se, ento, que o profissional de controladoria tem por funo
primordial estabelecer sua influncia e persuaso. Pelo estabelecido, atua como
assessor dos setores no qual no lhe cabe o comando. Ressalta-se, ainda, que o
controller no toma decises referentes gesto da organizao, pois cabe ao
gestor, porm sobre suas reas de comando decide e gerencia.

40

2.2.6 Sistemas de Informao

Necessrio, desmembrar os conceitos para posteriormente reuni-los de


forma a facilitar o entendimento, neste sentido, torna-se imperioso abordar as
definies de formas isoladas tanto do que consiste o sistema, quanto a informao
atrelada prtica empresarial.
Desta forma, cita-se Gil (1999, apud PADOVEZE, 2007, p. 85) que define
um sistema como uma entidade composta de dois ou mais componentes ou
subsistemas que interagem para atingir um objetivo comum. Com definio
semelhante encontram-se Mosimann e Fisch (1999, p.19) ao relatarem que uma
caracterstica fundamental de um sistema a existncia de um objetivo a ser
alcanado. Percebe-se que a compreenso afunila ao entendimento de uma unio
de partes separadas em prol de um bem comum, que talvez de forma solitria
dificilmente atingiriam o objetivo esperado.
Para concluir o entendimento acerca da definio de um sistema utiliza-se
da compreenso de Padoveze (2007, p.85) ao explicar que a expresso o todo
mais que a soma das partes consiste simplesmente em que as caractersticas
constitutivas no so explicveis a partir das caractersticas das partes isoladas..
Assim, entende-se que um sistema a formao de um conjunto em busca de uma
sinergia eficaz, ou seja, a busca por benefcios que individualmente tornar-se-iam
impossveis.
Buscam-se ento as definies necessrias para compreender o que a
informao. Para alcanar o entendimento correto torna-se imprescindvel a
distino entre dado e informao, Oliveira (1992, p.34 apud BEUREN e MARTINS,
2001, P. 8) afirma que dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta
que por si s no conduz a uma determinada compreenso de determinado fato ou
situao. Entende-se que o aperfeioamento deste dado na busca por torn-lo til
ao executivo na tomada de decises transforma-se em informao (Beuren e
Martins, 2001).
Ao tratar da definio de informao, Catelli (2001, p. 315) define que:
o conceito de informao est vinculado a uma mudana de estado a
respeito do evento. Assim, a informao configura-se como um

41

conhecimento disponvel, para uso imediato, que permite orientar a ao,


antes cercada de incerteza, possibilitando sua conduo a um nvel de risco
adequado.

Perceptvel que a informao tem de ser til, ou seja, tem por objetivo
assessorar o tomador de decises, repassar confiana no momento de definir os
rumos da organizao. Em resumo, lapidam-se os dados transformando-os em
referencias objetivas ao processo subjetivo, que o de decidir.
Com entendimento semelhante aos demais autores Mosimann e Fisch
(1999, p. 60) afirmam que a informao tem a finalidade de habilitar a organizao
a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos [...] e ressaltam ainda que
[...] da mesma maneira, a informao produzida que no seja distribuda em tempo
hbil a uma deciso, perde seu valor..
Destaca-se ento a tempestividade da informao, ou seja, torna-se
impreciso relatar a administrao fatos e dados administrativos que j no servem,
compara-se tal situao com a leitura de um jornal velho, isto , no h o que se
fazer, no h mais o que se prever, os fatos aconteceram, ento, as noticias
tornaram-se imprestveis.
Aps o breve entendimento acerca do que o sistema e qual o papel da
informao na conjuntura organizacional, possvel definir o sistema de informao
na qual a controladoria mantenedora. Ao utilizar da analogia percebe-se que um
sistema de informaes pode ser definido como a integrao de todas as reas da
organizao com intuito de gerar informao para a tomada de decises. No
entanto, analogia no basta para definir tal ferramenta, utilizar-se- tambm de
referncias bibliogrficas, conforme segue.
Assim, Padoveze (2003, p.43) define um sistema de informao
como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e
financeiros agregados segundo uma seqncia lgica para o
processamento dos dados e traduo em informaes, para com o seu
produto, permitir s organizaes o cumprimento de seus objetivos
principais.

Nota-se o relacionamento que o sistema possui na transformao do


dado em informao, o intuito da busca pelo objetivo organizacional, assim,

42

tornando-se intrnseco a misso da controladoria. Pode-se afirmar que este um


produto da controladoria a servio de todas as reas da organizao.
Acerca do assunto, complementam Mosimann e Fisch (1999, p. 55) que
um sistema de informaes pode ser conceituado como uma rede de informaes
cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decises, no apenas da empresa
como um todo, mas tambm de cada rea de responsabilidade.. Ressalta-se que o
sistema relaciona-se a diversos nveis hierrquicos dentro de uma companhia, ou
seja, serve tanto para a alta administrao quanto gera informaes teis ao nvel
operacional.
Segundo Padoveze (2007), os sistemas de informaes possuem trs
nveis de classificao, sejam eles:
a) Sistemas de informao de apoio s operaes: diretamente ligados ao
planejamento e controle das operaes, auxiliam a gesto na busca por
informaes que facilitem subsidiar as diversas reas operacionais da empresa;
b) Sistemas de informao de apoio gesto: objetivam subsidiar as
necessidades informacionais acerca da vida econmica e financeira da
organizao; e
c) Sistemas de informao de apoio deciso: refinam a informao dos
sistemas anteriormente citados, visando atender: o gerenciamento, a tomada
deciso em relao a problemas tais como: abandono de linha de produtos,
decises de fazer ou comprar, etc.
Apresentou-se

as

classificaes

onde

sustentao

da

alta

administrao est atrelada a captao informacional nos ambientes operacionais


at o refinamento gerencial. Neste contexto, torna-se imprescindvel tratar da
relao com a tecnologia. Davis e Olson (1985, apud CATELLI, 2001, p. 316) ao
definirem o sistema de informao tratam-no como um integrado sistema mquinausurio

provendo

informaes

para

suportar

operaes

funes

de

gerenciamento [...] utiliza computadores - hardware e software - manuais de


procedimentos, modelos para anlises, [...]. Destaca-se que a tecnologia apenas
um ferramental e no o sistema. apenas um subsidio para facilitar a funcionalidade
do sistema informacional (BEUREN e MARTINS, 2001).

43

Sistemas de informao podem ser considerados os principais produtos


oferecidos

pela

controladoria.

Sua

parametrizao

gerencial

depende

da

necessidade da administrao, Padoveze (2003, p.47) explica que a definio de


quais informaes devem constar do sistema de informao parte das
necessidades informacionais da alta administrao [...] bem como da influncia do
gestor do sistema, que o especialista e o conhecedor da cincia contbil.. O autor
destaca o papel do controller como participante efetivo da montagem do sistema no
qual o responsvel.
Em suma, destaca-se que o fruto dos sistemas de informao so os
relatrios gerenciais destinados a administrao. Ressalta-se que tais documentos
devem estar coerentes com as necessidades e objetivos da organizao (Padoveze
2003). Enfim, tratou-se de umas das principais ferramentas da controladoria, pois
sem um sistema de informaes a controladoria no alcanar sua misso, lembrase que no deve se confundir um sistema de informao a algo tecnolgico que se
adquire com um software. Um sistema necessita da tecnologia, porm sua
confeco e funcionalidade dependem do recurso humano disposto a essa funo.

2.3 Controladoria Estratgica

Relacionar a controladoria ao ambiente estratgico um fato relevante e


de certa forma essencial, pois o controller tem de estar alinhado a estratgia da
instituio. Desta forma, h uma relao estreita entre a controladoria e o plano
estratgico da empresa, ou seja, se a controladoria existe na organizao para que
a mesma alcance seus objetivos de sustentabilidade, esta rea de staff h de estar
envolvida diretamente ao planejamento estratgico.
Com intuito de definir a controladoria estratgica, Padoveze (2003, p. 94)
dispe a mesma como uma:
atividade de controladoria que, atravs do sistema de informao contbil,
abastece os responsveis pelo planejamento estratgico da companhia com
informaes tanto financeiras, quanto no-financeiras, para apoiar o
processo de anlise, planejamento, implementao e controle da estratgia
organizacional.

44

perceptvel que a controladoria voltada estratgia empresarial tornase a base para implementao de planejamentos. O sistema informacional de
responsabilidade do controller possui os dados necessrios para iniciar as
projees, controlar as aes e auxiliar a gesto na demonstrao dos pontos fortes
e fracos em relao tambm ao ambiente externo.
A visualizao da controladoria no ambiente estratgico descrito por
Mosimann e Fisch (1999, p. 119) da seguinte forma:
a controladoria, como administradora do sistema de informaes
econmico-financeiras da empresa, tem de saber interpretar o impacto
econmico dos possveis eventos na riqueza empresarial. Os referidos
eventos so extrados da projeo de cenrios nos quais a empresa est
inserida, considerados seus pontos fortes e fracos.

Entende-se que a controladoria estratgica deve buscar informaes no


ambiente externo da organizao a fim de nivel-los ao sistema informacional
interno. Deste modo, conseguir subsidiar a gesto quanto aos pontos fracos e
fortes da presente instituio, e relatar suas possveis oportunidades e ameaas.
Assim, repassar a gesto informaes que podero resultar em maior segurana e
confiabilidade no momento de planejar projees que viabilizaro a sobrevivncia da
empresa.
No contexto, parte-se do pressuposto que todos os rgos de uma
organizao devam ser estratgicos, conforme explica Padoveze (2003), pois no
h sentido uma empresa possuir componentes ou setores que no sejam
relacionados estratgia organizacional, pois haveria a uma inverso de objetivos.
Surge ento a seguinte indagao: se a controladoria (como os demais setores) ser
sempre estratgica, h necessidade de segreg-la ou atribuir-lhe um estigma
estratgico?
A resposta busca-se com autor que bem trata deste assunto, Padoveze
(2003, p. 93) exalta que no processo da estratgia, o planejamento estratgico
reservado a poucas pessoas na organizao, normalmente quelas que so
responsveis pela funo de cpula.. Conforme j relatado pelos autores, a rea de
controladoria estratgica assessora o planejamento estratgico, relaciona-se
diretamente com a formulao da estratgia, ento, o profissional da rea exerce
papel digno dos principais gestores da organizao, assim, a rotulao faz-se

45

necessria para explicitar a importncia estratgica da rea e, conseqentemente, a


evoluo do nvel profissional de quem atua nesta funo.

2.3.1 Conceito de Estratgia

Observou-se at o presente momento o papel estratgico que a


controladoria exerce no ambiente organizacional. Faz-se necessrio ento, abordar
definies acerca da to mencionada estratgia, para que se possa buscar maior
abrangncia acerca do conhecimento.
Quando se pensa em estratgia pode-se inicialmente remeter-se a um
cenrio militar, onde comandantes traam planos com a finalidade de surpreender
seus inimigos e alcanar a vitria com o mnimo de baixas possveis.
Ao transferir tal panorama para o ambiente organizacional notam-se
semelhanas, onde o gestor tem de estar sempre preparado a buscar inovaes que
surpreendam o mercado e mantenha a organizao viva no meio ambiente. Sendo
o lucro neste caso, a vitria sobre o inimigo. Porm estas suposies comparativas
no bastam, necessita-se elencar definies bibliogrficas para maior compreenso
acerca do assunto.
Cita-se inicialmente a definio constante no dicionrio Aurlio2, onde
estratgia definida como a arte militar de planejar e executar movimentos e
operaes de tropas, navios e/ou avies, visando a alcanar ou manter posies
relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados
objetivos..
Entendimento parecido encontra-se em livros de administrao, conforme
destaca Whittington (2002, p. 18), que:
as noes militares sobre comando tambm informam a premissa de que a
estratgia emerge de um processo de tomada de deciso totalmente
formulado, explicito e articulado estratgias so, em certo sentido, ordens
para que os outros as executem.

FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Dicionrio Eletrnico Aurlio. Direo geral de


Margarida dos Anjos. Rio de Janeiro: Positivo, 2004. 1 CD-ROM.

46

Percebe-se e confirma-se a relao da formulao estratgica com a


cultura militar, o comando, as tomadas de decises o controle e a execuo. Ou
seja, a estratgia intrnseca a tomada de decises, pois no se percebe
visualizao de acerto do processo decisrio sem um plano estabelecido.
Em congruncia com o assunto, Thompson (1995, apud PADOVEZE,
2003, p.94) relaciona que:
estratgias so meios para fins, e estes fins relacionam-se com os
propsitos e objetivos da organizao. Elas so as coisas que os negcios
fazem e os caminhos a seguir, e as decises que elas tomam so para
alcanar determinados pontos e nveis de sucesso.

Nota-se que o ato estratgico interliga-se ao processo administrativo da


organizao no que diz respeito a serem os meios para alcanarem os fins, pode-se
fazer uma aluso a determinada companhia que objetiva vender apenas um
determinado tipo de produto, a deciso foi tomada, mas a execuo da venda deste
item ser realizada de que forma? Ento, nesse momento traam-se as estratgias
de venda, assim, apresentam-se os meios para alcanar os objetivos macros (fins).
Para concluir tal tema, Zacarelli (2004, p. 73) destaca que:
estratgia um guia para decises sobre interaes com oponentes, de
reaes imprevisveis, que compreende duas partes:
a) aes e reaes envolvendo aspectos no negcio;
b) preparao para obter vantagens nas interaes.

Chega-se a concluso de que tal questo no de fcil compreenso,


muito menos simples de definio, no h um manual ensinando o gestor a ser
estratgico nem regras que tornem o controller um profissional dotado de
mecanismos a montar um plano infalvel.
Existem na controladoria ferramentas informacionais que auxiliam o
gestor a buscar a melhor deciso, organismos que controlam as operaes j
definidas pela cpula administrativa, que demonstram se o plano de estratgias da
empresa est funcionando. Neste mbito a controladoria estratgica, pois funciona
como um meio para alcanar a misso da companhia.

47

2.3.2 Foco de Atuao da Controladoria Estratgica

Observa-se que j se elencou as funes da controladoria anteriormente,


porm o foco da controladoria estratgica vem expandir aquilo que j foi exposto.
Neste item ser tratado objetivamente o que esta rea deve se ater para auxiliar a
gesto na confeco do planejamento estratgico, ou seja, h um direcionamento
maior das funes j referenciadas.
No sentido de assessorar ao plano, natural que o foco da controladoria
estratgia esteja na busca por informaes necessrias a composio de tal pea
administrativa, assim, Mosimann e Fisch (1999, p. 119) ressaltam que a
controladoria deve ter sensores para captar do ambiente externo informaes com
o intuito de projetar cenrios paralelamente ao estudo dos pontos fortes e fracos da
empresa, para que diretrizes estratgicas sejam traadas., nota-se que os objetivos
ultrapassam os limites da organizao, j se mostram as necessidades de buscar
dados externos, com intuito de efetivar metodologias estratgicas de acordo com o
mercado.
Tratando deste tema, Catelli (2001, p. 173) explica que durante o
processo estratgico a controladoria tem
primordialmente o papel de otimizadora do resultado, coordenando os
oramentos das diversas reas, buscando otimizar o resultado da empresa.
Tem tambm o papel de fornecedora de informaes econmicas, do ponto
de vista interno empresa, alem de um papel de gestora de sistemas de
informaes para gesto econmica da empresa. Ajuda, tambm,
disponibilizando sistemas para simulaes, conceituando modelos de
deciso apropriados e simulando resultados de alternativas diversas.

Demonstra congruncia em relao aos autores anteriores, porm


destaca o trabalho informacional a respeito da situao interna da organizao. A
possibilidade de efetuar variadas simulaes de resultado deve ser enfatizada, pois
este esforo torna a deciso administrativa segura e o plano de estratgias ter
maior confiabilidade.
Com intuito de consolidar o foco da controladoria estratgica, utiliza-se da
Figura 5, na qual se dispuseram a visualizao dos objetivos da rea em relao os
diversos mbitos estratgicos que circundam uma organizao.

48

Controladoria Estratgica

mbito Competitivo

Rentabilidade por
segmento;
Contabilidade de
competidores;
Contabilidade de
rentabilidade de clientes;
Contabilidade para anlise
da rentabilidade de produtos;

mbito Corporativo

mbito Funcional

Contabilidade para estrutura


organizacional (centros de
custos,
de
lucros
e
contribuio
e
de
investimentos);

Contabilidade do ciclo de
vida dos produtos;
Estratgias de lanamentos
de novos produtos;

Contabilidade de negcios

Contabilidade
para
crescimento dos negcios;

Contabilidade

Contabilidade para anlise


do risco dos negcios.

com foco nico;

para
estratgias de diversificao;

Contabilidade de negcios
integrados verticalmente;

Contabilidade
conglomerados;

para

Contabilidade
para
companhias multinacionais e
globais.

Focos que devem estar alinhados ao sistema de informaes contbeis gerenciais

Figura 5: Foco da Controladoria Estratgica


Fonte: Adaptado de Padoveze (2003)

Importante destacar que cada foco deve ser trabalhado no sistema de


informaes gerenciais no qual a controladoria gestora. Percebe-se a abrangncia
que tal sistema deve possuir para suprir as necessidades informacionais, entretanto
enfatiza-se que necessrio, pois a gesto tem de estar guarnecida da sua
realidade interna e externa, para assim estabelecer sua real situao no meio
ambiente.
Padoveze (2003, p. 95) destaca ainda, que no mbito funcional a
controladoria deve ater-se aos seguintes fundamentos:

49

ateno a todos os stakeholders ;


preocupao com o longo prazo;
incluso dos indicadores de aderncia ao planejamento estratgico;
uso de informaes monetrias, fsicas, de produtividade e de
qualidade;e
foco constante no ambiente externo da empresa.

Destaca-se a total relao que a controladoria estratgica tem de possuir


com todos os fatores que atingem a companhia. Relaciona-se diretamente com uma
complexidade tremenda, pois h necessidade de se controlar internamente as
operaes, buscar interatividade com o que acontece na ambiente competitivo e
atender a sociedade. Sem dvida, isso se torna um desafio para que o controller
configure-se em um papel estratgico na organizao.
Ao analisar o contexto, pode-se levantar a seguinte indagao: quais as
informaes a controladoria estratgica deve buscar para conseguir relacionar os
acontecimentos fora de seu ambiente? Para isso Padoveze (2007, p.89) formula a
seguinte lista de informaes:
a) custos e rentabilidade dos produtos dos competidores;
b) informaes sobre o processo de gesto de preos dos competidores;
c) capacidade produtiva dos concorrentes;
d) satisfao dos clientes em relao a concorrncia;
e) motivos dos negcios perdidos;
f) grau de satisfao dos empregados;
g) imagem da empresa perante os recrutados e os funcionrios potenciais;
h) ndice de absentesmo;
i) indicadores de produtividade x produtividade esperada;
j) evoluo da qualidade dos fornecedores;
k) capacidade produtiva e sade financeira dos fornecedores;
l) grau de relacionamento e satisfao com os fornecedores;
m) imagem institucional;
n) indicadores do mercado externo, importaes, cambio etc.
o) satisfao dos acionistas; e
p) valor da empresa.

A princpio, o controller apresenta-se como um espio do mercado,


entretanto a realidade mostra que imperioso conhecer como a concorrncia se
comporta, para assim situar a realidade da organizao. Fica claro que o foco da
controladoria o planejamento estratgico, e para isso a busca por diversos tipos de
informao imprescindvel. Assim, afirma-se o direcionamento da controladoria
estratgica relaciona-se intimamente com o fornecimento de parmetros
montagem de peas estratgicas gesto.
3

Stakeholders: Refere-se aos clientes, fornecedores, empregados, acionistas, ou seja, a sociedade


em geral que se relaciona com o sistema empresa (PADOVEZE, 2003). Traduo: Interveniente.

50

2.3.3 Competitividade

Essencial tratar da competitividade, fator que se presume sempre ter


existido na relao organizacional, porm com menor atividade em relao aos
atuais momentos. Destaca-se que a abertura de mercados por meio da globalizao
acentuou em muito o conceito de competio entre as companhias. Conjectura-se
que este acrscimo trouxe a necessidade de desenvolvimento de novas tcnicas de
administrao, resultando na criao de novas modalidades estratgicas ao dia-adia empresarial.
Deste modo, Costa (2003, p. 56) define competitividade como sendo:
o resultado - positivo ou negativo - de uma disputa real ou potencial, atual
ou futura, da empresa ou instituio com suas concorrentes reais ou
potenciais, numa disputa pela preferncia da sua clientela ou de seu
pblico-alvo, num ambiente de livre concorrncia.

Neste contexto de disputa surgem as complexidades. A organizao tem


de ser competitiva precisa estar alinhada ao preo de seu concorrente com intuito de
prevalecer a continuidade. Anteriormente viu-se a busca da controladoria por
informaes externas, para assim tornar-se efetivamente estratgica, interessa
relatar que estas informaes surgem simplesmente com a inteno de tornar a
organizao competitiva.
Referindo-se a este tema, Padoveze (2003) ressalta que em meio ao
concorrido mercado globalizado, as companhias buscam estratgias competitivas
com intuito de criar vantagens competitivas. O autor define que tais vantagens
podem relacionar-se com liderana de custo, ou seja, custos menores que a
concorrncia, conseqncia: maior lucratividade, mas tambm podem surgir
vantagens de diferenciao, isto , produtos que so desenhados a nichos de
mercado e possuem maiores margens de valore agregado.
Explanar a respeito da competitividade tornou-se importante para
compreender o papel da controladoria estratgica. Percebe-se que um sistema
empresa tem de estar focado no seu segmento, mas tambm observar novos
caminhos que podem lhe render novos ganhos. Cabe ento ao controller executar
tcnicas que auxiliem na disputa com os rivais da organizao. No prximo item

51

tratar-se- do profissional de controladoria no mbito da estratgia e sua importncia


competitiva.

2.3.4 Controller Estratgico

Aps apresentar definies de estratgia e a participao da controladoria


neste ambiente, faz-se imperioso relacionar o profissional ao mbito estratgico.
Percebeu-se com as definies anteriores que a controladoria estratgica visa
informaes alm dos domnios da companhia, ou seja, buscam-se referncias na
concorrncia, no mercado, no meio ambiente. Nesse contexto o controller encontrase no papel de estrategista, pois ele que comanda o sistema de informao que
alimenta o plano de estratgias institucional.
No sentido de que o profissional apresenta-se como pea fundamental no
processo de implementao de diretrizes que nortearo os caminhos da
organizao, S (2009, p. 17) explica que uma empresa, tenha a dimenso que
tiver, depender sempre da qualidade dos seres humanos e meios materiais de que
dispe para conseguir a prosperidade, esta que a meta fundamental e natural dos
empreendimentos humanos.. Apresenta-se assim a importncia do capital humano
na funo de manuteno organizacional, neste caso o controller, que se presume
seja o profissional conhecedor da rea contbil.
Ponto a se destacar quanto a ascenso do profissional contbil sua
viso dentro da organizao, Mosimann e Fisch (1999, p. 117) afirmam que o
controller o gestor que, aps o presidente, deve ter a viso mais generalista da
empresa onde atua.. Pode-se perceber a importncia que o controller retm no
processo administrativo. Isso indica seu real posicionamento estratgico no sistema
empresarial.
Acerca da temtica, Iudcibus (1994, apud SILVA, SANTOS e FERREIRA,
2007, p. 47) apresenta uma indagao interessante: ser o sistema contbil
gerencial em si que deve assumir uma dimenso estratgica, perfeitamente definida
ou ser o profissional, o controller que pode materializar, pelo seu trabalho, essa
funo estratgica? Os autores concluem que as duas vertentes esto corretas,

52

embora a primeira ainda esteja em seus estgios iniciais e a segunda (o profissional


estrategista) deva ser uma necessidade constante (SILVA, SANTOS e FERREIRA,
2007).
Auxilia-se no entendimento aos citar Padoveze (2003, p. 96), que explica
claramente que o controller explicita sua atuao estratgica centrada:
no processo de mensurao dos resultados corretos das atividades
empresariais, permitindo empresa a tomada de decises;
no seu papel influenciador, pelo apoio que presta s demais atividades
dentro da empresa, e na sua misso como assegurador da eficcia
empresarial;
em ele ser o responsvel pelos sistemas de informaes abastecedores
do planejamento estratgico e do controle das metas estratgicas.

Conclui-se

fator

estratgico

do

profissional

de

controladoria.

Responsvel pelo sistema de informaes que baseia a gesto na confeco das


estratgias

para

resguardar

sustentabilidade

visando

prosperidade

organizacional atravs do lucro. Ressalta-se que tal situao pode ser considerada
uma das principais oportunidades de demonstrar a ascenso do profissional
contbil, isto , ser considerado pea fundamental para formulaes de estratgias.

2.4 Principais Ferramentas da Controladoria Estratgica

Abordar-se- neste item a introduo acerca daquilo que se entende por


ferramentas de controladoria estratgica. Buscar-se- na teoria os principais
mecanismos utilizados em um sistema de informaes gerenciais para suprir a
gesto no processo decisrio.
Padoveze (2007) explana que o sistema de informaes da controladoria
estratgica est baseado em quatro subsistemas, sejam eles:
a) cenrios empresariais;
b) sistema de informao de acompanhamento do negcio;
c) balanced scorecard4; e
4

Balanced scorecard: sistema de informao para gerenciamento da estratgia empresarial


(PADOVEZE, 2003, p.121). Traduo: carto de marcao balanceado.

53

d) gesto de riscos.
Incluem-se nestes subsistemas a responsabilidade pelos sistemas
contbil, oramentrio, financeiro e o padres (MOSIMANN e FISCH, 1999). Em
suma, entende-se que os (principais) ferramentais para auxiliar a gesto encontramse na formulao do planejamento estratgico, onde, intrinsecamente absorvem a
necessidade do sistema oramentrio e o balanced scorecard, no controle por
demonstraes contbeis (modelagem das informaes gerenciais, interno e
externo), nas simulaes de mercado e o clculo do valor adicionado da empresa.
No decorrer desta temtica sero elencados, em sntese, a confeco do
plano estratgico, do sistema oramentrio, do controle por meio do BSC5, da
modelagem ideal de demonstraes contbeis para controle das operaes e a
necessidade de formulao do EVA6.

2.4.1 Planejamento Estratgico

Ferramenta que est diretamente relacionada busca pela otimizao


dos resultados organizacionais. Trata-se de expectativas formuladas pela alta
administrao a fim de alcanar objetivos estabelecidos em cenrios futuros, referese ao estabelecimento de metas e planos de aes com o intuito de fortalecer o
mecanismo administrativo que tem por responsabilidade direcionar os rumos da
companhia. Contextualizam Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) que:
o planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias
organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua
misso no ambiente em que ela est atuando. [...] Est relacionado com os
objetivos estratgicos de mdio e longo prazo que afetam a direo ou a
viabilidade da empresa.

Assim, compreende-se o planejamento estratgico como uma tcnica


administrativa fundamental orientao das organizaes. Tal plano oferece a
companhia sua situao no tempo e espao, promove o reconhecimento de suas
5

BSC: Balanced Scorecard


EVA: Economic Value Added: Conceito que demonstra, em linhas gerais, que a empresa possui
valor adicionado. (Padoveze, 2003). Traduo: Valor econmico agregado.
6

54

necessidades e fundamentalmente estabelece de forma literal o desejo futuro da


instituio.
Ressalta-se que o plano de estratgias tem por objetivo almejar o
sucesso da organizao, porm no se define em segurana de ocorrncia de tal
fato, ou seja, o planejamento estratgico no uma cartilha contendo frmulas de
ganhos e tcnicas infalveis, e sim dispe daquilo que a administrao sugere frente
ao mercado. Brilhantemente, Padoveze (2003, p. 96) ensina que:
planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de uma
empresa em um mundo de negcios que muda constantemente. Planos
estratgicos no so garantia de sucesso. O planejamento estratgico ser
to eficaz quanto as premissas que foram neles includas.

Entende-se que a constituio de um plano estratgico necessita de


suporte informacional conciso. Pois as premissas sero configuradas de acordo com
os dados emanados pelos ambientes que circundam a empresa. Captar tais sinais
est no plantel de responsabilidades da controladoria estratgica, bem como afirma
Padoveze (2003, p. 47) o foco da controladoria estratgica o planejamento
estratgico.
Conclui-se, introdutoriamente, que planejar est atrelado existncia de
processos decisrios, sejam estes de forma individual ou conjunta e tero influncia
em

todo

corpo

organizacional,

afetando

diretamente

os

resultados

conseqentemente o patrimnio, no qual a controladoria trabalha para proteger


(PELEIAS 2002). Justifica-se, ento, que a controladoria seja o fornecedor
informacional na montagem do plano estratgico, auxilie na formatao dos pontos
que podem projetar ou obstruir os caminhos da organizao em busca de sua
misso.
Elencados no decorrer dos sub-itens prximos, maiores detalhes acerca
dos principais fundamentos da composio do planejamento estratgico atrelados a
responsabilidade de elaborao. Finalizar-se- com um exemplo prtico de
construo de um plano para auxiliar na visualizao prtica do instrumento.

55

2.4.1.1 Fundamentos para Realizao do Planejamento Estratgico

O ato de planejar influencia todo o processo organizacional, objetiva a


projeo de metas, a busca por objetivos e contempla naturalmente controle e
execuo. A Figura 6 demonstra onde o planejamento exerce modificaes.

Planejamento

Provoca modificaes em

Pessoas

Tecnologia

Sistemas

Figura 6: Modificaes Provocadas pelo Planejamento


Fonte: Adaptado de Oliveira (2002, p. 38)

As modificaes provocadas nas pessoas relacionam-se com a efetiva


necessidade de treinamentos para aperfeioamento de processos, substituies,
novas funes, maiores controles avaliativos, ou seja, procedimentos que seguem
metodologias

pr-estabelecidas.

No

mbito

tecnolgico,

evoluo

de

conhecimentos acerca de novos mtodos de execuo de tarefas pode levar a


evoluo tecnolgica. Quanto aos sistemas, referem-se a possveis mudanas
hierrquicas,

descentralizaes,

inovaes

em

termos

de

procedimentos,

comunicaes, dentre outros (OLIVEIRA, 2002).


H ligao direta entre o plano estratgico com o posicionamento
presente/futuro da organizao. Pode-se afirmar que o planejamento tem por funo
elencar os anseios da gesto para auxiliar na sustentabilidade e assim atingir o
objetivo empresarial. Nesse sentido, presume-se que os fundamentos para o
desenvolvimento do plano relacionam-se com informaes atreladas a situao no
exato momento e sua projeo estratgica. Padoveze (2003, p. 96) ensina que os
fundamentos do plano so os seguintes:

56

como ser o setor de atuao da empresa;


quais os mercados em que ela ir competir;
quais os competidores do mercado;
quais produtos e servios a empresa oferecer;
quem so e como so os seus clientes;
que valor oferecer a seus clientes atravs de seus produtos e servios;
quais as vantagens ela ter no longo prazo;
qual ser ou dever ser o seu porte;
qual ser ou dever ser a sua rentabilidade;
quanto ser agregado de valor aos acionistas.

Observa-se que em uma lista de dez descries o autor define de forma


objetiva o que um planejamento estratgico deve contemplar. Demonstra tambm a
indicao de futuro, ou seja, aquilo que a empresa buscar alcanar relaciona-se
intrinsecamente com a viso empresarial. Pois conforme definem Chiavenato e
Sapiro (2003, p. 64), a viso :
o sonho acalentado pela organizao. Refere-se aquilo que a organizao
deseja ser no futuro. a explicao de por que, diariamente, todos se
levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da
organizao onde trabalham, investem ou fazem negcios.

A busca pela estratgia empresarial decorre do alinhamento de suas


metas em relao misso e sua perspectiva de onde estar no futuro. Bem como
relatam os autores a viso flerta com o desejo futuro de permanncia prspera no
mercado. Com as informaes que o planejamento estratgico fundamenta-se,
acredita-se que este pode ser considerado imprescindvel gesto.
Quanto a sua execuo, Beuren, Schlindwein e Pasqual (2007), exaltam
que o planejamento estratgico pode ser cindido em trs etapas, sejam elas:
a) as premissas: onde ser relacionada a precisa finalidade da organizao, sua
posio scio-econmica, ou seja, sua razo de existir (alinhamento com a
misso);
b) o planejamento: que se divide temporalmente em:
b-1) estratgico:

plano

de

longo

prazo

desenvolvido

pela

alta

administrao, contempla as estratgias da organizao;


b-2) ttico: plano de mdio prazo desenvolvido por neveis hierrquicos
inferiores. Busca atender as estratgias fixadas estabelecidas pelo plano
estratgico.

57

b-3) operacional: plano de curto prazo, executor das diretrizes


estabelecidas no plano ttico.
c) implementao e reviso: contempla a organizao para implementao dos
planos j definidos pela gesto e a reviso e avaliao do que est em execuo.
O planejamento estratgico em sntese aparenta-se a um livro composto
por previses da gesto em meio s interaes com o mercado. So dados que
aps processados advm do sistema de informaes sob superviso da
controladoria estratgica. Justifica-se que esta busca por saber o que vai acontecer
no futuro gira em torno da necessidade da busca por segurana no momento da
tomada de decises, assim, diminuem-se os riscos.
Nesta

conjuntura,

torna-se

oportuno

citar

Drucker

(1974,

apud

MOSIMANN e FISCH, 1999, p. 47) ao relatar que


o planejamento estratgico no envolve decises futuras e sim a futuridade
das decises atuais. O que interessa ao administrador so os efeitos que
sua deciso, hoje, ter no futuro previsvel. As conseqncias e efeitos
futuros so as molas propulsoras do ato de decidir agora.

Interessante tal afirmao, pois define que a busca pelo futuro baseado
no plano estratgico diz respeito aos efeitos que a deciso tomada no momento
atual repercutir no instante seguinte. Assim, presumem-se as possibilidades de
realizao simulaes baseadas nas informaes do plano, com intuito fundamental
da busca pelo correto ou menos danoso. Assim, entende-se que o planejamento
estratgico apresenta-se como importante roteiro de informaes a gesto e ao
processo de tomada de deciso.

2.4.1.2 Anlise SWOT

Compreende-se

que

planejamento

estratgico

interage

com

informaes e diretrizes administrativas com intuito de process-las para servir de


auxlio gesto no processo decisrio subseqente. Argumenta com tal
entendimento, Padoveze (2003, p. 97), ao vislumbrar que o plano estratgico

58

emerge de um processo de traduo das informaes existentes em planos para


atender as metas e objetivos organizacionais. Exalta-se ainda que a base de dados
do planejamento relaciona-se ao ambiente no qual a companhia est situada.
Ao relacionar a organizao a ambientes, Oliveira (2002, p. 55) enfatiza
que ambiente o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico
se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema. E
Padoveze (2003) conceitua que a empresa um sistema inserido em outros
sistemas maiores, que a mesma envolvida pelo ambiente externo bem como pelo
seu prprio ambiente interno.
Neste contexto, a confeco do planejamento estratgico necessita do
desenvolvimento da chamada anlise SWOT7, que Padoveze (2003) traduz da
seguinte forma:

S - Strenghts - Foras - Pontos Fortes

W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos

O - Opportunities - Oportunidades

T - Threats - Ameaas
O autor relata ainda que a identificao de tais pontos juntamente com as

oportunidades e ameaas representam o procedimento mais adequado para


formatao do planejamento. Onde as foras e fraquezas se referem ao ambiente
interno da organizao comparado s expectativas de mercado. J, as
oportunidades e ameaas dizem respeito ao ambiente externo da organizao,
identificando potenciais favorveis e riscos futuros.
Tal anlise pode ser vislumbrada na Figura 7, relacionando tal
metodologia com os ambientes que circundam a organizao, (interno e externo).

SWOT: Anlise dos pontos fortes e fracos e oportunidades e ameaas de uma organizao ara
configurao do planejamento estratgico (Padoveze, 2003).

59

Externa

Anlise SWOT
Interna
2
Capitalizar

3
Melhorar

Oportunidades

4
Monitorar

1
Eliminar

Riscos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Figura 7: Anlise SWOT

Fonte: Adaptado de Padoveze (2003)

Oliveira (2002) ao explanar a respeito das definies da anlise interna e


externa promove que os:
Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma
condio favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente;
Pontos fracos: variveis internas e tambm controlveis que causam uma
situao desfavorvel para a organizao, em relao ao ambiente;
Oportunidades: variveis externas e no controlveis, que podem sugerir
condies favorveis a empresa, desde que a organizao se interesse e tenha
possibilidade em usufruir a mesma.
Ameaas: variveis externas e tambm no controlveis pela empresa podem
causar condies desfavorveis organizao.
Ainda a respeito das anlises internas e externas, Catelli (2001, p. 138)
enfatiza que:
o processo de planejamento estratgico contempla a anlise das variveis
do ambiente externo (identificao das oportunidades e ameaas) e do
ambiente interno da empresa (identificao de seus pontos fortes e fracos).
Assim, o conjunto de diretrizes estratgicas objetiva evitar as ameaas,
aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as
deficincias dos pontos fracos.

Mostra-se que a o planejamento estratgico sustenta-se inicialmente pelo


diagnstico

ambiental.

Onde

anlise

SWOT,

sintetiza-se

na

avaliao

comportamental dos ambientes circundantes organizao, porm com as

60

respectivas alternativas que podero potencializar aquilo que lhe for favorvel e a
busca pela neutralizao daquilo que remeter a riscos e prejuzos. Presume-se
ento, que tal anlise pode ser considerada o ponta-p inicial da elaborao da
estratgia organizacional.

2.4.1.3 Elaborao da Estratgia

Abordou-se at ento a visualizao do cenrio no qual a organizao


est envolvida. Entende-se que a partir do momento que a situao de presente e
futuro estabeleceu-se, torna-se imperioso buscar a elaborao da estratgia. Neste
sentido, Oliveira (2002, p. 212) estabelece que para a formulao de estratgias,
devem-se considerar, inicialmente, trs aspectos:
a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes e fracos ou neutros,
bem como sua misso, seus propsitos, objetivos, desafios e polticas;
o ambiente, em sua constante mutao, com suas oportunidades e
ameaas; e
a integrao entre a empresa e seu ambiente visando a melhor
adequao possvel, estando inserido, neste espao, a amplitude de
viso dos proprietrios da empresa.

Deste modo, apresenta-se congruncia com o pensamento de que aps o


levantamento das informaes analticas acerca dos ambientes, juntamente a todos
os estudos e mensuraes que cada aspecto pode causar a organizao, as
estratgias podem ser elaboradas pelos responsveis.
Ao contextualizar com o tema, Valadares (2002) explica que no existem
regras mgicas para formulao de estratgias, mas sim conceitos orientativos, que
em suma no eliminam a viso de negcios que o empreendedor possui. Assim, a
configurao das estratgias deve estar suportada pelas seguintes orientaes:

Alavancagem nos pontos fortes e nas oportunidades do ambientes;

Busca pela neutralizao dos pontos fracos;

Minimizar os pontos fortes da concorrncia;

Maximizar os pontos fracos dos concorrentes.

61

O referido autor esclarece ainda que a empresa em suas estratgias deve


partir ao pleno uso de suas vantagens competitivas. Ou seja, pontos em que a
mesma se sobressai frente concorrncia, e buscar sempre a competncia
competitiva, que se resume na explorao de toda e qualquer oportunidade que
possa surgir em meio ao ambiente.
Padoveze (2003, p. 98) exalta que a estratgia deve estar em
consonncia com a misso da empresa, metas e objetivos. Basicamente, a
estratgia uma viso de longo prazo, que pode ser at configurada em nmero de
anos.. O autor relata tambm, que no existe regra temporal para estabelecimento
do planejamento estratgico, podendo variar entre projees para dois, cinco e at
oito anos aproximadamente.
Perceptvel a subjetividade que j se relatou anteriormente ao tratar do
tema estratgia. Entretanto, apresentaram-se tcnicas analticas que servem de
suporte para o gestor executar o processo de elaborao de tticas com intuito de
alcanar os objetivos contidos nos cenrios iniciais. Cabe ao responsvel pela
elaborao possuir o conhecimento interpretativo necessrio, para assim instituir os
caminhos a serem percorridos pela organizao.

2.4.1.4 Responsvel pela Elaborao

Destaca-se que a definio quanto a quem cabe elaborar o planejamento


estratgico na organizao auxilia na compreenso do lugar que ocupa a
controladoria estratgica na mesma.
Na busca por tal definio, cita-se Oliveira (2002, p. 48), onde, vislumbra
que a elaborao do planejamento estratgico :
normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz
respeito tanto a formulao de objetivos quanto a seleo dos cursos de
ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as
condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.

Percebe-se que no h uma definio quanto a qual profissional


especificamente cabe realizar o planejamento, at mesmo porque o envolvimento
que tal pea necessita no se limitaria apenas a um gestor. Contudo, nota-se que a

62

formulao est relacionada aos mais altos nveis da administrao, isso se deve
importncia estratgica que todo o processo indica.
Ressalta-se que Padoveze (2003) conceitua que o processo de
implementao e configurao do planejamento estratgico restringe-se alta
cpula administrativa, ou seja, so poucos os profissionais que interagem na
constituio dos planos de estratgias da organizao. O autor estabelece ainda,
que o papel da controladoria estratgica o de fornecer por meio do sistema de
informaes, subsdios aos responsveis pela elaborao do planejamento
estratgico.
Pode-se ento chegar seguinte concluso: o controller no o
responsvel por elaborar o planejamento estratgico, porm encarregado por
abastecer todo o plano com informaes que sejam intrnsecas ao mesmo. Assim, o
profissional de controladoria estratgica participante de todo o processo, e talvez
seja considerado a pea principal, pois sem o sistema de informao (que, diga-se
de passagem, tem de estar alinhado a estratgia da empresa), a gesto ter enorme
dificuldade em traar metas e o processo decisrio poder estar comprometido.
Enfatiza-se a presuno de que a gesto responsabiliza-se por elaborar o
planejamento. Entende-se que o processo de estratgias restritivo a gesto, porm
a sua formatao tem de ser participativa, isto , o controller no toma decises que
envolvam rumos da organizao, porm, auxilia na formatao da estratgia. Em
sntese, a controladoria fornece suporte a gesto para que a mesma consiga
elaborar estratgias que sustentem decises futuras.

2.4.1.5 Exemplo de um Planejamento Estratgico

63

Tabela 1: Anlise do ambiente e plano operacional

"

PIB Mundial - Crescimento Mdio Prximos 5 Anos

1,50%

Inflao Mundial - Mdia Prximos 5 Anos

3,00%

Taxas de Juros - Mdia Prximos 5 Anos

4,50%

Moedas - Paridades Mdias Prximos 5 Anos


. Dlar Americano

1,9

. Euro

1,8

. Iene

1,7

Risco Brasil

Situao Geral Pases Compradores

Situao Geral Pases Vendedores

X
X
X

Geral dos Produtos - Evoluo

Acelerada

Exclusividade

Difcil Acesso

Acelerada

Dos Concorrentes Estrangeiros


Dos Concorrentes Nacionais
Da Empresa

X
X

Em dia

Sistema Poltico Nacional

Definido

Firmeza das Instituies

Fraca

&

Necessidades Urgentes do Pas


. Poltica Fiscal

64

&

. Poltica Cambial

. Poltica Monetria

. Poltica Tributaria

. Sindicatos

Fortes

. Educao

Foras/Movimentos Sociais

. Convnios com Universidades

. Reforma do Judicirio

. MST
$

'" !

Tendncia Geral

Boa

Nvel de Atividade - Prximos 5 Anos

Crescente

PIB Mundial - Crescimento Mdio Prximos 5 Anos

3,50%

ndice de Desemprego - Mdia Prximos 5 Anos

10,00%

Inflao - Mdia Prximos 5 Anos

4,00%

Taxas de Juros - Mdia Prximos 5 Anos

10,00%

Variao Cambial - Mdia Prximos 5 Anos

5,00%

X
X

()

Demografia

Crescente

Recursos Naturais
Clima
!
Concorrentes

X
*

Abundantes

Aquecimento
Global

5%

Tamanho do Mercado - Tendncia

Conhecimento dos Produtos

#
X

Competncia Administrativa

Estrutura Administrativa

Logstica Geral Atual

X
X

Canais de Distribuio

4.000 unid

1,50%

Meios de Comercializao

Capacidade de Vendas

Ganhos Mdios de Produtividade - ltimos 2 Anos

Meios de Produo

6.000 unid

Possibilidade de Expanso

+ !
5.000 unid

Capacidade Produtiva

Produtos Substitutos

30%

Participao da Empresa no Mercado

X
X

X
X

Tamanho do Mercado - Mdia ltimos 2 Anos

+U$$ 500 mi

+U$$ 50 mi

+U$$ 200 mi

Barreiras Alfandegrias Estrangeiras

Exportao - Mdia ltimos 2 anos

Barreiras Alfandegrias Nacionais

Importao - Mdia ltimos 2 Anos

. Situao Geral

. Quantidade

Adequados

Atuais

Poucos custos

Crescimento

Razovel

No Limite

Depreciados

Crescentes

Fraca

65

66

Conhecimento da Empresa

Veculos Promocionais

Razoveis

Financiamento de Vendas

No Existe

"

Clientes

Fornecedores

Distribuidores

Bancos

Acionistas

* (
Margens de Lucros s/ Vendas

Fraca

Rentabilidade para Acionistas

Fraca

Tendncias de Custos

Melhorar

Acesso a Crditos

Estrutura de Capital/Grau de Endividamento


Valor da empresa
Fonte: Padoveze (2003, p. 99-101).

X
X

Alto
Potencial

67

Exemplo de Plano Estratgico


A empresa apostar num crescimento das vendas, decorrente das possibilidades de
crescimento do pas, tanto das possibilidades dos pases compradores, bem como aproveitar as
atuais debilidades dos concorrentes nacionais. No mercado externo, a empresa buscar um
distribuidor na Europa, onde h possibilidades maiores de crescimento das exportaes, com os
produtos de menor contedo tecnolgico, pois os concorrentes europeus os esto abandonando
em troca de produtos mais complexos. um nicho de mercado a ser aproveitado. O objetivo
conseguir uma participao de 2% no mercado europeu.
Para os demais pases, os atuais produtos, sempre com atualizao tecnolgica, so suficientes
para manter o volume de exportao, podendo a empresa crescer at 3% ao ano, em razo do
crescimento normal da economia mundial.
No mercado interno, a empresa desenvolver uma linha de produtos, com custos competitivos,
para fazer face aos produtos similares importados, buscando suprir pelo menos 10% das
importaes mdias atuais.
A empresa se lanar no mercado dos produtos substitutos. Para competir com estes produtos,
ela criar um centro tecnolgico especfico, com o intuito de absorver sua tecnologia, bem como
dos processos e meios de produo, j que so produtos substancialmente diferentes dos
atuais, em conjunto com a universidade com que j tem trabalhado atualmente. Para uma rpida
absoro de tecnologia, a empresa buscar parceiros nos principais centros desses produtos no
exterior, preferencialmente com licena de tecnologia e fabricao, de forma que nos
antecipemos aos concorrentes nacionais em dois anos e comecemos a competir com os
importados. De incio, a empresa j ir fazer acordos de revenda desses produtos substitutos
para o processo de aprendizagem dos mercados e de sua fora de comercializao.
A empresa investir U$$ 25 milhes para aumentar sua capacidade para 6.000 unidades, bem
como para atualizar seus meios de produo, hoje em situao apenas razovel, dentro da
melhor tecnologia de fabricao.no haver necessidade de novas plantas fabris; ser buscado
um ganho de produtividade de 2% ao ano.
A empresa investir U$$ 10 milhes para aumentar sua capacidade de vendas, distribuio e
logstica, com a abertura de trs novas filiais nas regies em que est havendo um maior
crescimento nas vendas. Os canais de distribuio e o atual sistema de vendas podero ser
mantidos. As promoes deixaro de ser feitas pelo pessoal interno e ser terceirizada para
especialistas, para alavancar as vendas.
A empresa promover uma reviso da sua cadeia de fornecedores, orientando-se para a
aquisio de materiais com maior contedo de submontagens, ao mesmo tempo que dever
haver uma reclassificao qualitativa, objetivando reduo do nmero de fornecedores.
A empresa buscar um acordo com o Banco Nacional do Pas, para criar uma linha de
financiamento das vendas, principalmente para pequenas e mdias empresas.
Com essas medidas, ela objetiva um crescimento de mais de 7% de participao do mercado
interno. A atualizao do parque fabril e o aumento pretendido do volume devero melhorar a
margem de lucro em 2,5% e a rentabilidade dos acionistas em 4,5% ao ano.
Para fazer face aos investimentos e preparar a empresa para um menor endividamento, ela
buscar financiamentos de longo prazo, de forma a renovar os atuais financiamentos com
alongamento da divida. Ao mesmo tempo, 50% dos resultados auferidos sero retidos para
investimentos como capital prprio.

Quadro 2: Exemplo de Planejamento Estratgico


Fonte: Padoveze (2003, p. 101-102)

68

2.4.2 Sistema Oramentrio

Tratou-se at ento do planejamento, das estratgias e como a


controladoria est inserida neste ambiente da gesto organizacional. Ao abordar
neste o sistema oramentrio, adentra-se em um mecanismo de controle, onde aps
a localizao do lugar que a empresa ocupa no meio ambiente, torna-se possvel
transferir projees numricas para o papel, com intuito de controlar as operaes
na busca do atingimento dos objetivos traados.
Conforme ensina Padoveze (2003, p. 189) o oramento ferramenta de
controle por excelncia de todo o processo operacional da empresa, pois envolve
todos os setores da companhia. Entende-se que orar indica projetar, buscar o que
vai acontecer no futuro. Assim, para que uma companhia possa iniciar tais
processos necessita envolver o seu todo. Percebe-se que a realizao do plano
oramentrio de certa forma vem a unificar a organizao na busca de um propsito.
Afirmao de Passarelli (1991, apud PADOVEZE, 2003, p. 189), confirma
a interligao entre orar e prever, pois para o autor o oramento nada mais do
que colocar na frente aquilo que est acontecendo hoje. Ou seja, pode-se utilizar de
dados histricos ou simplesmente de projees estimadas na viso de mercado,
para ento, tornar previsveis os acontecimentos frente. A base de dados resumese em uma cadeia fatos atrelados ao know how e demais fatores externos e internos
constantes do plano de estratgias anteriormente definidos.
Importante destacar que no se pode sintetizar a importncia do
oramento apenas como ferramenta de previso. H outros benefcios que tal
mecanismo proporciona organizao, tornando-se pea fundamental para
concretizao da estratgia. Tavares (2005) contextualiza que o oramento a
etapa do processo de gesto onde se estima a melhor relao entre resultados e
despesas na busca por atingir as necessidades e objetivos organizacionais, ou seja,
a funo de controle intrnseca.
Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 81) definem claramente que um
oramento pode ser considerado um plano, uma meta, ou ainda um objetivo, e
desconhecemos definio melhor de funo oramentria do que a que diz ser
esta funo primordialmente um sistema de planejamento e controle. Perceptvel o

69

quanto ecltico torna-se um sistema oramentrio, buscam-se antecipaes e


conseqentemente encontra-se o controle. Com isso, entende-se tal ferramental
como necessria a qualquer organizao independente de sua grandeza.
Buscar-se- no seguimento deste tema, abordar de forma sucinta a
atuao de tal pea empresarial. Presume-se que qualquer gesto necessita de
bases slidas de informao acerca do que o presente lhe sugere e ainda mais
sobre aquilo que suas decises repercutiro no futuro, desta forma, imperiosa a
apresentao do oramento como executor prtico da estratgia.

2.4.2.1 Tipos de Oramento

Antes de iniciar a explanao acerca dos tipos bsicos de oramento,


necessrio se faz estabelecer o objetivo real de tal pea, Padoveze (2000, p. 370)
estabelece que:
o objetivo do plano oramentrio no apenas prever o que vai acontecer e
seu posterior controle. Ponto bsico e, entendemos, fundamental o
processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as reas da
empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos
planos de lucros.

Com a definio dos desgnios oramentrios, nota-se orientao referida


a toda organizao na busca pelo lucro. Conota-se a interdependncia existente
com o planejamento estratgico e a controladoria, que sintetizam seus esforos na
busca pela otimizao do resultado da organizao.
Destaca-se

que

quanto

modelagem

oramentria,

comumente

relaciona-se a projees futuras: bases histricas (desde que estas existam). Porm,
importante salientar que h tambm oramentos baseados no zero, conforme
explica Lunkes (2007, p. 86), no oramento base zero
o ano anterior no usado como ponto de partida para elaborao do atual.
Esse oramento requer que todas as atividades estejam justificadas e
priorizadas antes de serem tomadas as decises relativas quantia de
recursos a serem alocados a cada pacote.

Esta modalidade visa que a consecuo do oramento vincule-se a


expectativas da estaca zero, ou seja, se houve ineficincia no passado, estas no

70

perpetuaro no futuro. Ressalta-se a complexidade da construo de tal mecanismo,


porm a viso gerencial torna-se deveras importante, pois tem por objetivo a viso
de abandonar culturas errneas que podem incrustar organizao.
Quanto aos tipos de oramento, independente da modelagem, Padoveze
(2003) explica que existem duas vertentes clssicas, o esttico e o flexvel. A seguir
vislumbram-se os respectivos segmentos com auxlio da Figura 8.
Prs

Oramento
Esttico

til a grandes corporaes


que operam em vrios pases
devido a necessidade de
CONSOLIDAO dos
oramentos; e

Contras
Estaticidade, ou seja, no
est disponvel qualquer
mudana no oramento
aprovado;

Ao ser consolidado tal


oramento torna-se vital para
organizao;

As informaes perdem valor


a partir do momento que o
mercado diferencia-se do que
foi orado;

Pode ser ajustado a qualquer


momento;

Gera dificuldades na
consolidao;

Oramento
Flexvel

No assume nenhuma faixa


de quantidades ou nvel de
atividade esperado (foge ao
fundamento de previso que
se espera do oramento).

Figura 8: Tipos Clssicos de Oramento

Fonte: Adaptado de Padoveze (2003)

Ao tratar do assunto Tavares (2005) objetiva a flexibilidade oramentria


como necessria, pois auxilia no aproveitamento de oportunidades e na
neutralizao de ameaas. De forma que as constantes revises e o controle com
maior rigor que tal tipo dispe, o plano oramentrio sustentar-se- em bases
atualizadas, aumentando a efetividade do processo.
Torna-se possvel ao visualizar a Figura 8 que os dois tipos de oramento
possuem foras e fraquezas, a princpio o esttico aparenta-se o menos eficaz para
administrao ento seria o flexvel o melhor mtodo? A resposta no simples,
pois o primeiro importante para um segmento de corporaes, e o segundo com
sua metodologia de no assumir quantidade ou nvel de atividade desfigura a
essncia do oramento. Entende-se que a juno entre os dois mtodos seria a
melhor alternativa.

71

De acordo com tal pensamento, Padoveze (2003, p. 194) apresenta o


conceito de oramento ajustado, onde este define-se por um
conceito de oramento flexvel que passa a vigorar quando se modifica o
volume ou nvel de atividade inicialmente planejado, para um outro nvel de
volume ou de atividade decorrente de um ajuste de plano. Em outras
palavras, ele o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito
de oramento esttico.

Presume-se ento, que o melhor caminho est em buscar o tipo de


oramento que se adqe as necessidades da organizao. O modo ajustado
apresenta-se

como

uma

alternativa

interessante.

Ressalta-se

que

independentemente do modelo de oramento a ser seguido, no momento que a


informao iniciar um processo de defasagem deve-se ajustar o oramento. A
quantidade de alteraes deve variar com a necessidade, ou seja, a informao
deve sempre estar condizendo com o mais prximo da realidade.

2.4.2.2 Processo de Elaborao

Processo que transfere toda a informao contida nos relatrios


gerenciais para um mdulo de projees e expectativas baseadas em tcnicas de
anlise administrativa. Padoveze (2003, p. 189) bem explica que o oramento no
deixa de ser uma pura repetio dos relatrios gerenciais atuais, s que com os
dados previstos.. Envolve trabalhos de clculos com finalidade de prever o que vai
acontecer no exerccio prximo, requer certa complexidade e necessita passar por
etapas para efetivar sua consecuo.
Para os autores Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 81), A
elaborao do oramento tarefa de toda a organizao. Cada rea ser
responsvel por alcanar determinadas metas, que devero estar harmonizadas
com as metas da entidade como um todo.. Interessante a colocao que transfere
responsabilidades a todo corpo organizacional, entende-se que o processo de
formulao depende de um forte esquema de comunicao entre todas as reas, do
contrrio poder resultar em informaes no condizentes.

72

Quanto s etapas do processo de elaborao do oramento, torna-se


imprescindvel apresentar o que Padoveze (2002) exalta. O autor doutrina que o
oramento normalmente realizado em trs etapas, quais sejam:
a) previso: comporta o incio, ou seja, todo trabalho de clculo necessrio
implementao dos quadros oramentrios. onde so desenhados os cenrios
econmicos possveis e imaginveis, relacionam-se neste momento as foras de
mercado, concorrncia, tamanho do PIB8, estimativas de inflao, polticas de
preos, dentre outros fatores;
b) reprojeo: momento no qual os quadros de oramento so repassados aos
respectivos setores para avaliao. Aps o retorno de tais peas com as devidas
crticas e sugestes faz-se os ltimos acertos das previses para o exerccio
prximo; e
c) controle: ultima etapa, verifica-se se os objetivos estabelecidos foram atingidos
por meio de anlises de variaes. Aplicam-se nesta fase possveis correes a
serem efetuadas.
Ressalta-se que o autor define ainda a tempestividade de execuo do
processo. Para a previso, o processo deve ser iniciado ao redor de seis meses
antes do perodo que se pretende prever. Para a reprojeo, os dados devero estar
prontos para serem distribudos aos responsveis de cada rea entre um e dois
meses antes do incio do exerccio que se realizou a previso. J o controle ocorre
durante a realizao do exerccio que se orou, realizam-se comparativos entre
orado e realizado para compor a eficcia do plano.
Ao tratar do assunto tempo, importante destacar o perodo de
abrangncia que o oramento deve estabelecer. Tavares (2005, p. 334) define que:
em termos contbeis, o perodo de abrangncia de um ano e seu
acompanhamento feito em prazos menores, atravs dos desembolsos
realizados e dos balancetes de verificao. Entretanto muitos objetivos
tero um alcance maior que um ano.

PIB: Produto interno bruto: refere-se a valor da riqueza gerada em um pas durante determinado
perodo de tempo (BRAGA, 2006).

73

Tais objetivos que o autor define como: passar de um ano, referem-se a


financiamentos de investimentos, contrataes de pessoal, treinamentos, ou seja,
previses constantes do planejamento estratgico, que possuem prazos de alcances
superiores h um ano.
Torna-se claro a complexidade e importncia de todo processo de
construo das peas oramentrias, porm conforme ensinam Perez Junior,
Pestana e Franco (1997, p. 96), o resultado final desse processo permitir que o
corpo gerencial considere suas situaes e faa planos mutuamente satisfatrios
paras as operaes oradas.. Entende-se tal mecanismo como importante
instrumento de controle administrao, eleva a segurana quanto s decises pelo
fato de fornecer a visualizao (mesmo que aproximada) daquilo que ocorrer em
um momento futuro.

2.4.2.3 Construo de Cenrios e Premissas

A formulao dos cenrios corresponde localizao da organizao em


relao atmosfera que a envolve, aps esta leitura torna-se possvel estabelecer
as premissas oramentrias. Padoveze (2003, p. 199) define que: duas tarefas
esto reservadas ao comit oramentrio em conjunto com a controladoria: a
construo dos cenrios e a definio das premissas para o prximo exerccio que
ser objeto do plano oramentrio.. Destaca-se a afirmao da controladoria como
participante efetivo do processo oramentrio.
Tratando-se da confeco dos cenrios, Padoveze (2003) explica tambm
que tal pea objetiva profunda leitura do macroambiente, isto , h necessidade de
conhecimento das foras que circundam a organizao e afetam direta ou
indiretamente suas operaes. A Figura 9 vislumbra quais so as principais energias
que envolvem a organizao.

74

Figura 9: Principais Foras Macroambientais da Organizao


Fonte: Adaptado de Tavares (2005, p.127)

Tais trabalhos sugerem complexidade, neste sentido, na maioria das


vezes h contratao de especialistas ou consultorias em tais reas. Porm mesmo
a empresa utilizando de servios de terceiros para a confeco dos cenrios,
imprescindvel que o controller e os participantes do comit oramentrio participem
da leitura e discusso de todo processo que ser proposto (PADOVEZE, 2003).
Com intuito de auxiliar na compreenso acerca do que realmente um
cenrio com enfoque construo das premissas, utiliza-se do Quadro 3 para
demonstrar a visualizao genrica de tal instrumento.

75

Cenrios

Otimista Moderado
(%)
Probabilidade

(%)

3
Pessimista
(%)

25,0

50,0

25,0

PIB - Mundial - Var.

2,5

1,5

0,5

PIB - EUA - Var.

4,0

2,5

1,5

PIB - Europa - Var.

3,5

2,0

1,0

PIB - Brasil - Var.

0,5

- 2,0

- 4,0

Balano de Pagamentos - U$$ bi

4,0

6,0

8,0

Reservas Internacionais - U$$ bi

30,0

32,0

34,0

4,0

4,5

5,0

200,0

198,0

196,0

Juros Nominais

20,0

24,0

28,0

Taxa de Cmbio

5,0

7,0

9,0

12,0

10,0

8,0

Dficit Pblico - % do PIB


Dvida Externa - U$$ bi

Inflao anual - IPC


Taxa Mdia de Desemprego

7,5

8,5

9,5

Crescimento do Setor

10,0

5,0

0,0

Crescimento da Empresa

12,0

7,0

2,0

Crescimento da Unidade de Negcio 1

15,0

12,0

10,0

Crescimento da Unidade de Negcio 2

10,0

9,0

7,0

Quadro 3: Exemplo de Cenrios

Fonte: Adaptado de Padoveze (2003, p. 201)

Entende-se que tais mecanismos tm por funo sustentar a construo


das premissas, ou seja, a base para a constituio valorada daquilo que a cpula
decisria da organizao estabelecer como previso de acontecimentos futuros
(PADOVEZE, 2003).
Enfocam-se ento as premissas, que aps a constituio dos cenrios,
torna-se imperioso sua confeco para a continuidade do plano oramentrio. Perez
Junior, Pestana e Franco (1997) definem as premissas oramentrias como a
formulao de estimativas baseadas em critrios j vislumbrados no ambiente
(cenrios).
Para Padoveze (2003, p. 201) aps a escolha do cenrio provvel a
controladoria dever preparar o quadro de premissas para o plano oramentrio,
que devero posteriormente, serem aprovadas pelo comit oramentrio. Destacase, ainda, que as premissas serviro de fundamentos para construo de todas as
peas oramentrias.

76

Fundamentar as premissas torna possvel estabelecer o que deve


acontecer com os negcios da empresa. Assim, os embasamentos bsicos para
realizao do oramento j podem assumir termos quantitativos, sejam eles:
comportamento

das

vendas,

produo,

novos

negcios

oportunidades,

investimentos e financiamentos e etc., (PADOVEZE, 2003). O Quadro 4 exemplifica


o que so as premissas no mbito oramentrio.
Premissas

Informao Quantitativa

Programa de Produo - Un./Ano


Nmero de Funcionrios
Encargos Sociais Previstos - Mdia

200.000
4.500
92,0%

Horas extras mximas

2,0%

Aumentos Salariais - Data-Base

4,0%

Aumentos de Mrito - % Mensal

0,2%

Taxa de Cmbio - %

7,0%

Taxa de U$$ - Inicial

R$ 1,65

Taxa de U$$ - Final

R$ 1,765

Inflao Anual - Pas - %


Aumento de Lista de Preos - %
Inflao Interna - %

10,0%
5,0%
7,6%

TJLP - Emprstimos Nacionais

15,0%

Taxa de Juros - Mdia - Aplicaes. Financeiras.

16,0%

IR Retido Fonte Aplicaes Financeiras.

15,0%

Investimentos Necessrios

R$ 1.600.000

Contas a Receber

50 dias

Estocagem

90 dias

Fornecedores

30 dias

Quadro 4: Exemplo de Premissas Oramentrias


Fonte: Adaptado de Padoveze (2003, p. 202)

Em sntese, as premissas representam a visualizao numrica daquilo


que o comit oramentrio e a controladoria entendem como fatores que podero
acontecer para o perodo que se planejou o orar.

77

2.4.2.4 Estrutura Oramentria

Apresentar a metodologia de estruturao do plano oramentrio


imprescindvel para que tal instrumento possa focalizar sua utilidade. A segregao
por etapas facilita a execuo e auxilia na formatao do resultado, que no caso do
oramento relaciona-se com o controle das atividades para consecuo das
estratgias pr-estabelecidas.
Tavares (2005, p. 330), aborda tal assunto da seguinte forma:
qualquer que seja a seqncia utilizada, algumas consideraes afiguramse pertinentes. A primeira o papel de cada um dos nveis envolvidos. Ao
nvel diretivo cabe estabelecer as estratgias maiores de busca e captao
de recursos, uma vez que estes estaro afeitos rentabilidade e ao
endividamento da empresa. Aos demais nveis cabem programar e executar
sua aplicao e controle.

Percebe-se o delineamento para separaes entre reas operacionais e


executivas, isto , a diviso ocorre de acordo com as responsabilidades. Cada
segmento deve efetuar seu controle oramentrio e executar suas operaes de
acordo com as estratgias j estabelecidas.
J Padoveze (2003) explana de forma incisiva que o plano oramentrio
estrutura-se em trs grandes segmentos:

o oramento operacional;

o oramento de investimentos e financiamentos; e

a projeo das demonstraes contbeis.


Deste modo, torna-se interessante definir cada segmento de forma

segregada para auxiliar na fixao do entendimento. Apresentam-se ento, as


percepes de Padoveze (2003) quanto estruturao oramentria:
Oramento Operacional: Contm a maior parte das peas oramentrias,
engloba as seguintes reas: administrativa, comercial e de produo. Equivale na
demonstrao de resultados, ao lucro operacional. Compreende os seguintes
oramentos:
Oramento de vendas;
Oramento de produo;

78

Oramento de compras de materiais e estoques; e


Oramento de despesas departamentais.
Oramento de Investimentos e Financiamentos: Segmento do oramento que
restringe-se a algumas pessoas da organizao, em geral ao responsvel pela
tesouraria e ao controller . Compreende os seguintes oramentos:
Oramento de investimentos (imobilizado e investimentos);
Oramento de financiamentos e amortizaes; e
Oramento de despesas financeiras.
Projeo dos Demonstrativos Contbeis: Segmento que consolida todos os
oramentos. Compreende as seguintes projees:
Outras receitas operacionais e no-operacionais e despesas no
operacionais;
Receitas financeiras;
Demonstrao de Resultados do perodo oramentrio;
Balano Patrimonial ao fim do perodo oramentrio;
Fluxo de Caixa;
Demonstrao das Origens e Aplicaes dos Recursos; e
Anlise financeira dos demonstrativos projetados.
Ressalta-se que aps a realizao das projees dos demonstrativos
contbeis efetua-se anlise financeira dos mesmos. Padoveze (2000, p. 392) ensina
que se realiza o processo tradicional de anlise de balano ou anlise financeira,
dentro dos padres pelos quais a empresa faz mensalmente essa anlise, com os
dados passados e correntes.. Nota-se que as demonstraes exercem um papel
fundamental, pois apresentam comparativos entre dados histricos, reais e orados,
ou seja, so as ferramentas de controle do oramento.

79

2.4.3 Modelagem de Informaes Gerenciais

Adentrar ao assunto de modelagem de informaes gerenciais relacionase ao afunilamento da objetividade da controladoria estratgica, pois cabe a
controladoria estabelecer instrumentos que auxiliem a gesto da empresa de forma
a fornecer a real situao da organizao aos usurios da informao.
Importante que o molde informacional demonstre os resultados dos
departamentos, assim, facilita o entendimento quanto s movimentaes da
companhia e reflete as contribuies de cada segmento. Isso auxilia o administrador
a formular embasamentos consistentes para realizar o processo decisrio, cita-se
Catelli (2001, p.350) com intuito de confirmar o entendimento, pois, para o autor:
responsabilidade da controladoria ser a indutora dos gestores, no que diz
respeito melhora das decises, pois sua atuao envolve implementar um
conjunto de aes cujos produtos materializem-se em instrumentos
disponibilizados aos gestores.

Tais
contbeis,

nos

mecanismos
quais

esto

informacionais
postados

os

baseiam-se

em

dados

organizao.

da

demonstrativos

de

responsabilidade do setor de controladoria fornecer a modelagem ideal de acordo


com as necessidades da companhia.
Padoveze (2003, p. 83) ressalta que os os investidores desejam
informaes sobre a empresa, de modo que possam avaliar o investimento que nela
fizeram ou pretendem fazer.. O autor ainda expressa que as demonstraes
contbeis bsicas expressam informaes de extrema relevncia aos investidores,
por possurem qualidade e segurana quanto aos dados dispostos.
Perceptvel a importncia das demonstraes contbeis quanto ao fator
informacional. Contextualiza abordar quais ferramentas devem estar dispostas
anlise da administrao, ento, cita-se o entendimento de Marion (2002, p. 21-22),
onde considera,
Indubitvel, que todas as demonstraes contbeis devam ser analisadas:
Balano Patrimonial (BP);
Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE);
Demonstraes das Origens e Aplicaes dos Recursos (DOAR);
Demonstraes de Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA);
Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC);
Demonstrao do Valor Adicionado (DVA);

80

Ressalta-se que no discorrer deste tema, sero abordados os principais


demonstrativos direcionados gesto, assim, optou-se por no relatar acerca de
alguns demonstrativos que foram elencados pelo respectivo autor supracitado.
Entende-se que cada mecanismo oferece uma peculiaridade informativa, porm
acredita-se que aqueles dispostos neste trabalho fornecem imperiosa informao
gerencial necessria.
Frisa-se que no discorrer deste sub-captulo utilizar-se- de algumas
tcnicas de anlise, porm no objetivo apresentar a confeco de tais
indicadores, mas sim, que os mesmos so intrnsecos modelagem de informaes
gerenciais. Destaca-se a seguir de forma sucinta algumas definies para facilitar o
entendimento na visualizao dos demonstrativos que surgiro subseqentemente.
a) Anlise Vertical (AV): Refere-se a uma metodologia comparativa de grandezas,
traduzida em porcentagem. Caracteriza-se por atribuir a um valor de referncia
das demonstraes a grandeza normalmente expressa pelo percentual de 100%,
onde os demais valores relacionam-se com tal referncia expressando sua
importncia participativa, (SANTOS e BARROS, 2005).
b) Anlise Horizontal (AH): Caracteriza-se por perfilar as contas de balanos de,
no mnimo, trs perodos, tem por funo revelar a evoluo ou involuo dos
perodos em questo, (SANTOS e BARROS 2005).
c) Anlise por quocientes: Santos e Barros (2005, p.127) definem que, de uma
forma simplista, pode-se dizer que a anlise por quocientes caracteriza-se pela
relao entre contas ou grupos de contas do Balano Patrimonial ou da
Demonstrao do Resultado do Exerccio..
Pretende-se abordar conseqentemente as demonstraes que formam a
modelagem ideal de informaes para a gesto organizacional com intuito de
assessorar

processo

decisrio.

Objetiva-se

no

decorrer,

relacionar

as

demonstraes contbeis ao rol de ferramentas teis a gesto, apresentar-se-


tambm de forma sucinta, as principais caractersticas acerca do relatrio que a
controladoria deve fornecer a administrao.

81

2.4.3.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio

Demonstrao que possibilita a empresa vislumbrar sua movimentao


econmica e financeira. Torna possvel aos interessados nas informaes conhecer
a atual situao da entidade, permite com tais elucidaes a elaborao de planos
tticos de acordo com a necessidade que o resultado sugerir.
Segundo Braga (2006, p. 96), a demonstrao do resultado do exerccio
deve apresentar o resumo das variaes positivas (receitas e ganhos) e negativas
(custos, despesas e perdas), ocorridas em determinado perodo de tempo,
normalmente no exerccio social, em funo da explorao das atividades
operacionais da empresa.
De acordo com o contexto, acredita-se que o demonstrativo de resultados
pode ser considerado uma ferramenta necessria as atividades de gesto, pois
evidencia aspectos referentes a evoluo ou no das estratgias traadas no
planejamento estratgico. Ou seja, revela se as medidas tomadas esto surtindo os
efeitos desejados no resultado. Neste sentido de relacionar o demonstrativo com a
utilidade administrativa, cita-se Reis (2003, p.71) ao definir que:
esse demonstrativo mostra, em seqncia lgica e ordenada, todos os
fatores que influenciaram, para mais ou para menos, o resultado do perodo,
tomando-se, assim, valioso instrumento de anlise econmico-financeira e
preciosa fonte de informaes para tomada de decises administrativas.

Perceptvel que as caractersticas apresentadas a tal demonstrao


relacionam-se diretamente com a possibilidade de localizao dos pontos chaves
que modificam o desempenho da organizao. Desta forma, desde que haja
velocidade na informao, a administrao poder interferir no caminhar da
companhia e modificar os cursos para conseguir a manuteno ou monitoramento
dos resultados que foram planejados. O Quadro 5 apresenta um modelo de
demonstrativo de resultado:

82

DEMONSTRAO DE RESULTADOS

Perodo 1
$
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
14.267.372
Impostos sobre Vendas
(2.870.297)
RECEITA OPERACIONAL LQUIDA
11.397.075
CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
6.813.786
Compras de Materiais - Brutas
3.295.617
Impostos sobre Compras
1.033.949
Compras de Materiais - Lquidas
2.261.668
Mo de Obra Direta
2.053.534
Mo de Obra Indireta
1.087.534
Despesas Gerais
621.000
Depreciao
790.050
LUCRO BRUTO
4.583.289
DESPESAS OPERACIONAIS
2.712.689
COMERCIAIS
1.766.009
Salrios
1.014.300
Despesas Gerais
705.709
Depreciao
46.000
ADMINISTRATIVAS
946.680
Salrios
546.480
Despesas Gerais
345.000
Depreciao
55.200
LUCRO OPERACIONAL I
1.870.600
DESPESAS FINANCEIRAS
870.500
Com Financiamentos
850.500
Outras
20.000
RECEITAS FINANCEIRAS
88.800
Com Aplicaes
73.800
Outras
15.000
LUCRO OPERACIONAL II
1.088.900
Equivalncia Patrimonial
13.800
Outras Receitas/Despesas
0
Impostos sobre o Lucro
(490.005)
LUCRO LQUIDO APS IMP. SOBRE O LUCRO
612.695
Distribuio de Resultados
(459.521)
LUCRO LQUIDO
153.174

AV
%

100,0%
59,8%
28,9%
9,1%
19,8%
18,0%
9,5%
5,4%
6,9%
40,2%
23,8%
15,5%
8,9%
6,2%
0,4%
8,3%
4,8%
3,0%
0,5%
16,4%
7,6%
7,5%
0,2%
0,8%
0,6%
0,1%
9,6%
0,1%
0,0%
-4,3%
5,4%
-4,0%
1,3%

Perodo 2
$
18.658.907
(3.753.458)
14.905.449
9.648.493
5.001.699
1.200.408
3.801.291
2.581.361
1.422.161
785.220
1.058.460
5.256.956
3.281.880
2.145.864
1.217.160
873.504
55.200
1.136.016
655.776
414.000
66.240
1.975.076
1.102.540
1.080.540
22.000
282.462
266.462
16.000
1.154.998
27.600
0
(519.749)
662.849
(497.137)
165.712

AV
%

100,0%
64,7%
33,6%
8,1%
25,5%
17,3%
9,5%
5,3%
7,1%
35,3%
22,0%
14,4%
8,2%
5,9%
0,4%
7,6%
4,4%
2,8%
0,4%
13,3%
7,4%
7,2%
0,1%
1,9%
1,8%
0,1%
7,7%
0,2%
0,0%
-3,5%
4,4%
-3,3%
1,1%

Total
$
32.926.279
(6.623.755)
26.302.524
16.462.279
8.297.316
2.234.357
6.062.959
4.634.895
2.509.695
1.406.220
1.848.510
9.840.245
5.994.569
3.911.873
2.231.460
1.579.213
101.200
2.082.696
1.202.256
759.000
121.440
3.845.676
1.973.040
1.931.040
42.000
371.262
340.262
31.000
2.243.898
41.400
0
(1.009.754)
1.275.544
(956.658)
318.886

AV
%

100,0%
62,6%
31,5%
8,5%
23,1%
17,6%
9,5%
5,3%
7,0%
37,4%
22,8%
14,9%
8,5%
6,0%
0,4%
7,9%
4,6%
2,9%
0,5%
14,6%
7,5%
7,3%
0,2%
1,4%
1,3%
0,1%
8,5%
0,2%
0,0%
-3,8%
4,8%
-3,6%
1,2%

AH
30,8%
30,8%
30,8%
41,6%
51,8%
16,1%
68,1%
25,7%
30,8%
26,4%
34,0%
14,7%
21,0%
21,5%
20,0%
23,8%
20,0%
20,0%
20,0%
20,0%
20,0%
5,6%
26,7%
27,0%
10,0%
218,1%
261,1%
6,7%
6,1%
100,0%
0,0%
6,1%
8,2%
8,2%
8,2%

Quadro 5: Demonstrao do Resultado do Exerccio

Fonte: Adaptado de Padoveze (2009, p.74)

Atenta-se para o fato dos perodos a serem analisados. Tal demonstrativo


pode apresentar informaes mensais, trimestrais, semestrais, ou seja, de acordo
com a vontade de visualizao que a gesto desejar. Trata-se de controladoria, de
gerenciamento, ento, as modalidades de aplicao no possuem um padro
ditatorial, mas sim a flexibilidade necessria para atender ao processo decisrio.
Entende-se que a utilidade da pea est ligada perspectiva da busca
pelos possveis gargalos, que, em termos de rentabilidade, possam atrapalhar o
desempenho organizacional, ou seja, fatores que diminuem a lucratividade
esperada.

83

2.4.3.2 Balano Patrimonial

Demonstra de forma esttica a situao da empresa em um determinado


momento em relao ao cenrio em que ela atua. Para Braga (2006, p. 78) tal pea
contbil, tem por objetivo:
demonstrar a situao do patrimnio da empresa, em determinada data normalmente ao trmino de cada exerccio social. Onde as contas do ativo
devero ser dispostas em ordem decrescente de realizao ou
conversibilidade (grau de liquidez) e as contas de passivo e patrimnio
lquido em ordem decrescente de exigibilidade.

Quanto afirmao de estaticidade, utiliza-se do conhecimento de Santos


e Barros (2005, p. 78), para confirmar que o balano patrimonial exatamente a
representao grfica do patrimnio. Do balano constam os valores do ativo,
passivo exigvel e do patrimnio lquido na data de levantamento dessa
demonstrao.. Neste contexto, entende-se que a visualizao das informaes
indica orientaes para o momento que se exigiu, ou seja, uma espcie de foto
da contabilidade em determinado instante.
Aborda-se que tal instrumento auxilia em muito na realizao de anlises.
Conforme ensina Matarazzo (2008), por meio do balano patrimonial que se torna
possvel desenvolver estudos que conotem ndices de liquidez, endividamento,
evoluo entre exerccios e representatividade. Ressalta-se que tal ferramenta
extremamente importante como fonte histrica de dados, possibilitando assim o
desenvolvimento de projees futuras.
O Quadro 6 apresenta a visualizao de um modelo de balano
patrimonial, com as respectivas ferramentas de anlise rpidas: anlise horizontal e
vertical.

84

BALANO PATRIMONIAL
ATIVO
CIRCULANTE

Perodo 1
$
2.726.178
1.960.480

AH
%
46,1%

1,3%
8,4%
34,7%
27,6%
28,1%

26.309
380.915
822.512
1.039.435
1.714.879

57,0%
0,7%
9,6%
20,6%
26,1%
43,0%

15,7%
-24,1%
66,4%
-13,0%
38,4%
124,0%

0
0
765.698
72.250
693.448
0

0,0%
0,0%
28,1%
2,7%
25,4%
0,0%

0
0
1.714.879
156.475
1.517.508
40.896

0,0%
0,0%
43,0%
3,9%
38,1%
1,0%

0,0%
0,0%
124,0%
116,6%
118,8%
0,0%

2.726.178
1.065.334

100,0%
39,1%

3.984.050
1.116.379

100,0%
28,0%

46,1%
4,8%

66.165
290.633
708.536
314.360

2,4%
10,7%
26,0%
11,5%

83.429
393.885
639.065
1.170.788

2,1%
9,9%
16,0%
29,4%

26,1%
35,5%
-9,8%
272,4%

314.360
314.360
1.346.484

11,5%
11,5%
49,4%

1.170.788
1.170.788
1.696.883

29,4%
29,4%
42,6%

272,4%
272,4%
26,0%

733.789
612.695

26,9%
22,5%

1.034.034
662.849

26,0%
16,6%

40,9%
8,2%

REALIZVEL LONGO PRAZO


Clientes
PERMANENTE
Investimentos
Imobilizado
Intangvel

Emprstimos Bancrios
Duplicatas Descontadas
Fornecedores
NO CIRCULANTE
EXIGVEL LONGO PRAZO
Emprstimos/Financiamentos
PATRIMNIO LQUIDO

AV
%
100,0%

34.665
228.969
945.640
751.206
765.698

Caixa
Bancos
Clientes
Estoques
NO CIRCULANTE

PASSIVO
CIRCULANTE

AV
Perodo 2
%
$
100,0% 3.984.050
71,9% 2.269.171

Capital
Reservas

Quadro 6: Balano Patrimonial

Fonte: Adaptado de Matarazzo (2008, p.138)

Basicamente, o Quadro 6 fornece a informao sobre saldos de


determinadas contas na posio histrica. As anlises verticais informam a
representatividade de cada conta em relao aos totais de cada grupo, j a anlise
horizontal possibilita a rpida visualizao do crescimento ou retrao das contas
em relao ao perodo anterior.
Fator importante a padronizao dos demonstrativos, funo da
controladoria realizar a manuteno dos procedimentos quanto uniformizao da
modelagem informacional. Padoveze (2003) destaca tambm que o controller deve
estar preparado para interpretar os dados gerados pela controladoria, no bastando

85

apenas dispor de informaes planificadas, em resumo, o profissional confecciona a


demonstrao a auxilia o gestor no entendimento.

2.4.3.3 Fluxo De Caixa

Instrumento utilizado pela controladoria como ferramenta de controle


gesto financeira no processo de planejamento das disponibilidades. Apresenta a
situao dos recursos disponveis no exato momento de sua gerao, mas pode
tambm ser utilizado como ferramenta projetada, isto , gerar previses futuras de
entradas e sadas. Para Santos (2001, p. 57) o fluxo de caixa:
tem por objetivo fornecer estimativas da situao de caixa da empresa em
determinado perodo de tempo frente. As necessidades de informaes
sobre os saldos de caixa podem ser em base diria para o gerenciamento
financeiro de curto prazo, ou perodos mais longos, como ms e trimestre,
quando a empresa precisa fazer um planejamento por prazo maior.

Basicamente esta demonstrao proporciona a visualizao das entradas


e sadas dos recursos financeiros da organizao, realmente o fluxo monetrio da
empresa. Contextualizam Santos e Barros (2005, p. 92), que a funo primordial de
uma demonstrao dos fluxos de caixa propiciar informaes relevantes sobre as
movimentaes de entradas e sadas de caixa de uma entidade em determinado
perodo ou exerccio.. Porm no se deixa de lado que tais tcnicas de
movimentaes devem ser estimadas tambm a um futuro prximo.
Exalta-se que ao utilizar este instrumento de forma projetada, possvel
realizar prognsticos de recursos, informao de cunho estratgico para a gesto,
pois, possvel prever perodos em que haver de se buscar recursos fora da
empresa, e momentos propcios a investimentos. Norteia o processo decisrio e
possibilita realizar a manuteno financeira da companhia.
Quanto elaborao dos demonstrativos, o controller deve estar atento
s duas modalidades existentes, conforme aplica Marion (2002, p. 64) essa
demonstrao ser obtida de forma direta (a partir da movimentao de caixa e
equivalentes de caixa) ou de forma indireta (com base no lucro/prejuzo do

86

exerccio).. No discorrer deste item, sero apresentadas de forma individualizada as


duas metodologias de montagem da demonstrao de fluxos de caixa.

2.4.3.3.1 Mtodo Direto

Tal mecanismo de formatao da demonstrao de caixa aparenta-se ao


razo das contas do disponvel com caractersticas que acomodam a melhor
visualizao do movimento financeiro. Para Braga (2006, p. 119) demonstra o fluxo
de caixa das atividades operacionais em termos de fluxo de caixa bruto, no
distinguindo entre o lucro do perodo corrente e as mudanas do capital de giro..
Refora-se com o entendimento de Iudicibus, Martins e Gelbcke (2007, p.
445):
o mtodo direto explicita as entradas e sadas brutas de dinheiro dos
principais componentes das atividades operacionais, como os recebimentos
pelas vendas de produtos e servios e os pagamentos a fornecedores e
empregados. O saldo final das operaes expressa o volume lquido de
caixa provido ou consumido pelas operaes durante um perodo.

O fluxo apresenta-se de forma concisa, demonstrando objetivamente as


operaes que levaram ao saldo final de caixa. Aparenta utilizar de linguagem
extremamente retilnea, isto , entrada menos sada, saldo de caixa. No h relao
direta com a formao do lucro/prejuzo do exerccio.
Com intuito de fortalecer o entendimento acerca de tal ferramenta
financeira, o Quadro 7 apresenta um modelo baseado nos autores supracitados, da
demonstrao.

87

DEMONSTRAO DO FLUXO DE CAIXA - MTODO DIRETO


I - ATIVIDADES OPERACIONAIS
Recebimentos
Duplicatas Descontadas
Pagamentos

Perodo 1
$
29.500
5.300
(36.600)

CAIXA LQUIDO CONSUMIDO NAS ATIVIDADES OPERACIONAIS

(1.800)

II - ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
Recebimentos pela venda de imobilizados

15.000

CAIXA LQUIDO GERADO NAS ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS

15.000

III - ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS


Aumento de Capital
Emprstimos de Curto Prazo
Pagamentos de Dividendos

10.000
10.000
(1.500)

CAIXA LQUIDO GERADO NAS ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS

18.500

AUMENTO LQUIDO NO CAIXA


SALDO ANTERIOR DE CAIXA
SALDO FINAL DE CAIXA

31.700
10.000
41.700

Quadro 7: Modelo de DFC - Direto

Fonte: Adaptado de Iudicibus, Martins e Gelbcke (2007, p.450)

O mtodo direto elucida de forma simples a aplicao dos recursos, seja,


nas atividades operacionais, de investimentos ou financiamentos. Demonstra o saldo
de disponibilidades no momento de sua gerao, e favorece assim a anlise ttica,
auxiliando a cpula diretiva no processo decisrio, pois lhe possibilita observar que
suas medidas podem afetar a sade financeira da empresa. Cabe ento a
controladoria utilizar de tal tcnica em conjunto ao departamento financeiro, para
maximizar as operaes de controle sobre as disponibilidades.

88

2.4.3.3.2 Mtodo Indireto

Relaciona o saldo de caixa com o resultado das atividades, ou seja, partese do lucro apurado para encontrar o saldo disponvel. Braga (2006) explica, que tal
mtodo:
deriva do fluxo de caixa das atividades operacionais, tomando-se o lucro
operacional mais a depreciao e as mudanas nos itens de capital de giro.
Os valores componentes so facilmente obtidos a partir da ultima
demonstrao do resultado do perodo e dos dois ltimos balanos
patrimoniais.

Visualiza-se, ento, a possibilidade de perceber quais atividades


consumiram ou geraram caixa no perodo analisado. Exalta-se que em tal modo a
anlise aparenta-se de forma mais ampla, pois, h interao com as demais contas
que compuseram o resultado.
De acordo com o entendimento de Iudicibus, Martins e Gelbcke (2007, p.
446) o mtodo indireto faz:
a ligao entre o lucro lquido constante na demonstrao de resultados
(DRE) e o caixa gerado pelas operaes. A principal utilidade desse mtodo
mostrar as origens e aplicaes de caixa decorrentes das alteraes
temporrias de prazos nas contas relacionadas com o ciclo operacional do
negcio (normalmente, clientes, estoques e fornecedores).

Congruncia entre os entendimentos focalizam para a visualizao das


origens e aplicaes dos recursos que estavam disponveis a organizao em
determinado momento. Tcnica que gera a gesto possibilidades maiores de
anlise, pois vislumbra administrao onde e como as disponibilidades deram
sadas e como foram investidas.
O Quadro 8 apresenta o exemplo de fluxo de caixa gerado pelo mtodo
indireto:

89

DEMONSTRAO DO FLUXO DE CAIXA - MTODO INDIRETO

Perodo 1
$

I - ATIVIDADES OPERACIONAIS
LUCRO LQUIDO
Mais: Depreciao
Menos Lucro na Venda de Imobilizado
Aumento em duplicatas a receber
Aumento em estoques
Aumento em fornecedores
CAIXA LQUIDO CONSUMIDO NAS ATIVIDADES OPERACIONAIS
II - ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
Recebimento pela venda de imobilizado
Pagamento pela compra de imobilizado

3.900
1.500
(3.000)
(10.000)
(12.700)
18.500
(1.800)

15.000
(20.000)

CAIXA LQUIDO CONSUMIDO NAS ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS

(5.000)

III - ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS


Aumento de Capital
Distribuio de Dividendos

20.000
(1.500)

CAIXA LQUIDO GERADO NAS ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO

18.500

AUMENTO LQUIDO NO CAIXA


SALDO ANTERIOR DE CAIXA
SALDO FINAL DE CAIXA

11.700
5.600
17.300

Quadro 8: Modelo de DFC - Indireto

Fonte: Adaptado de Iudicibus, Martins e Gelbcke (2007, p. 450)

De acordo com os autores, uma das vantagens ao se utilizar o mtodo


indireto est na observao de que certas variaes geradas no caixa decorrem
estritamente alteraes nos prazos de pagamentos e recebimentos, ou ainda por
incrementos nos estoques (IUDCIBUS; MARTINS; GELBCKE, 2007). Caso haja
alargamento de prazos por parte dos fornecedores haver sobra de caixa, o mesmo
pode ocorrer se a empresa estreitar os prazos de recebimentos de seus clientes.
Destaca-se que tal modelo sugere que o usurio possua maiores
conhecimentos contbeis para realizar anlises, a disposio do demonstrativo
completamente diferente do mtodo direto, onde aparecem os pagamentos e
recebimentos de forma explcita. No mtodo indireto as contas representam o

90

consumo de caixa, se compreendido a fundo representa uma informao valiosa,


pois mostra o local exato que a gesto pode mexer. A complexidade no pode ser
considerada um empecilho, pois o controller tem por funo auxiliar o gestor na
interpretao dos dados por ele fornecidos.

2.4.3.4 Demonstrao do Valor Adicionado

Demonstrativo que apresenta a riqueza gerada pela organizao


juntamente com sua respectiva distribuio. Em termos de visualizao aparenta
viabilizar maiores facilidades de entendimento ao pblico sem experincia no mbito
financeiro se comparado com a demonstrao de resultados do exerccio por
exemplo, (BRAGA, 2006).
Necessita-se abordar o entendimento acerca do que o valor adicionado
para se obter maior conhecimento sobre a utilidade de tal pea. Braga, (2006, p.
126) vislumbra que o valor adicionado refere-se a riqueza gerada pelas vendas de
qualquer empresa menos o custo de todos os bens e servios por ela adquiridos
(que a riqueza gerada por outras empresas), empregados na produo de seus
bens e servios.. O Quadro 9 apresenta em sntese a definio de valor adicionado:
VALOR ADICIONADO = VENDAS () BENS E SERVIOS INCLUDOS

Quadro 9: Valor Adicionado


Fonte: Braga (2006, p. 126)

Marion (2002, p. 68) aborda tal demonstrativo como responsvel por


evidenciar os componentes geradores do valor adicionado e sua distribuio entre
empregados, financiadores, acionistas, governo e outros, bem como a parcela retida
para reinvestimento..
O autor relata, ainda, que uma das partes mais importantes de tal
demonstrao possibilitar a gesto visualizar a contribuio que a empresa est
gerando para diversas reas da sociedade. Alm disso, torna-se estratgico
controlar o fluxo do valor adicionado, as informaes ali presentes auxiliam nas

91

projees de reinvestimentos, remunerao dos acionistas e a importncia da


organizao em relao ao meio.
O Quadro 10 demonstra um exemplo de demonstrao do valor
adicionado com intuito de apresentar sua utilidade analtica. Ressalta-se que tal
implemento no se restringe a um formato fixo, podendo variar de acordo com as
necessidades de cada organizao.

DEMONSTRAO DO VALOR ADICIONADO


1. RECEITAS
1.1 Vendas de mercadorias, produtos e servios
1.2 Proviso para devedores duvidosos
1.3 Resultados no operacionais
2. INSUMOS ADQUIRIDOS DE TERCEIROS
2.1 Materiais consumidos
2.2 Outros custos
2.3 Energia, servios de terceiros e outras despesas
2.4 Perda na realizao de ativos
3. RETENES
3.1 Depreciao, amortizao e exausto
4. VALOR ADICIONADO LQUIDO
5. VALOR ADICIONADO RECEBIDO EM TRANSFERNCIA
5.1 Equivalncia patrimonial
5.2 Receitas financeiras
5.3 Aluguis
6. VALOR ADICIONADO A DISTRIBUIR (4+5)

Perodo 1

AV

Perodo 2

AV

$
3.060.000
3.000.000
60.000
(1.471.600)
(1.300.000)
(39.000)
(130.000)
(2.600)
(441.480)

$
3.825.000
3.748.500
76.500
(1.859.500)
(1.625.000)
(58.750)
(152.500)
(23.250)
(531.850)

(441.480)
1.146.920
525.000
150.000
375.000
1.671.920

7.1 Empregados
- Salrios e encargos
- Comisses sobre vendas
- Honorrios da diretoria
- Participao dos empregados no lucro
7.2 Tributos
- Federais
- Estaduais
- Municipais
- Menos: incentivos fiscais

AH
%
25,0%
25,0%
27,5%
26,4%
25,0%
50,6%
17,3%
794,2%
20,5%

100,0%

(531.850)
1.433.650
655.988
177.425
478.563
2.089.638

100,0%

20,5%
25,0%
25,0%
18,3%
27,6%
25,0%

635.330
133.754
83.596
284.226
133.754

38,0%
8,0%
5,0%
17,0%
8,0%

856.751
198.516
104.482
386.583
167.171

41,0%
9,5%
5,0%
18,5%
8,0%

34,9%
48,4%
25,0%
36,0%
25,0%

300.946
183.911
100.315
16.719
-

18,0%
11,0%
6,0%
1,0%
-

417.928
271.653
125.378
20.896
-

20,0%
13,0%
6,0%
1,0%
-

38,9%
47,7%
25,0%
25,0%
-

150.473
117.034
33.438
250.788
334.384
1.671.920

9,0%
7,0%
2,0%
15,0%
20,0%

208.964
167.171
41.793
355.238
250.757
2.089.638

10,0%
8,0%
2,0%
17,0%
12,0%

38,9%
42,8%
25,0%
41,6%
-25,0%

7. DISTRIBUIO DO VALOR ADICIONADO

7.3 Financiadores
- Juros
- Aluguis
7.4 Juros sobre capital prprio e dividendos
7.5 Lucros retidos/prejuzo do exerccio
8. TOTAL DISTRIBUDO

Quadro 10: Demonstrao do Valor Adicionado

Fonte: Adaptado de Iudicibus, Martins e Gelbcke (2007, p. 504)

92

Observa-se que tal demonstrativo leva a gesto, relaes da riqueza


gerada com reas distintas da organizao, tal interligao, que passa dos
funcionrios at a remunerao dos acionistas, sugere extrema importncia
informacional, tanto na utilidade analtica interna, quanto para a visualizao do ente
organizacional perante a sociedade.
Confirma-se anterior afirmao ao citar Iudicibus, Martins e Gelbcke
(2007, p. 501) ao relatarem que as informaes disponibilizadas nessa
demonstrao permitem a anlise do desempenho econmico da empresa, bem
como podem auxiliar no clculo do PIB e de indicadores sociais.. Assim, sugere-se
mais uma ferramenta de controle e anlise. Qual, a controladoria deve disponibilizar
a administrao como ferramenta de suporte ao processo de tomada de decises.

2.4.3.5 Relatrio da Administrao

Consiste em apresentar de forma literal os principais aspectos que


motivaram os resultados obtidos, ou seja, relacionam-se aos investidores
explicaes sobre as principais rubricas que de forma direta ou indireta afetaram os
rumos da organizao. No ser tratado da obrigatoriedade de apresentao de tal
pea. Sabe-se que tal mecanismo obrigatrio s sociedades por aes, sejam
abertas ou fechadas (PADOVEZE, 2003).
O que se prope de forma sinttica conotar a importncia de tal
ferramenta a qualquer organizao que preze pelo controle gerencial. Objetiva-se
estabelecer que juntamente s demonstraes contbeis j elencadas, o relatrio da
administrao considerado a carta de abertura que explica aos investidores os
pontos principais da evoluo empresarial em determinado perodo.
Padoveze (2003, p. 83) ensina que os investidores desejam informaes
que possam vislumbrar o futuro da empresa e o valor da empresa no futuro, bem
como avaliar o fluxo possvel e provvel de dividendos.. Relaciona-se tal vontade
tambm gesto, que necessita atender aos anseios dos acionistas, neste sentido
entende-se que a confeco de tal carta imprescindvel uma modelagem de
informaes gerenciais.

93

Importante destacar que tal relatrio necessita possuir linguagem clara e


precisa. Deve-se evitar temas e modismos de administrao, exageradas
predominncias de anlises retroativas e tambm enfeites desnecessrios, que em
sua maioria servem para desviar a ateno.
Destaca-se que o objetivo est em enfatizar o retorno sobre o
investimento, geraes de lucros e caixa, evoluo produtiva, estratgias
implementadas, inovaes tecnolgicas, fuses, aquisies, ou seja, aspectos que
interessem cpula administrativa, (PADOVEZE, 2003).
Entende-se o relatrio da administrao como um roteiro preliminar da
situao geral da organizao em um perodo de tempo. Objetiva de forma concisa
atender e satisfazer o interesse dos investidores que necessitam de informaes
sobre seu capital. Ao atrelar tal documento s demonstraes contbeis gerenciais,
a controladoria estabelece um fluxo informacional deveras importante, seja ao
ambiente interno (cpula diretiva), seja ao ambiente externo (investidores).

2.4.4 Balanced Scorecard

Em um breve histrico, Oliveira, Perez Junior e Silva (2002) relatam que


no incio dos anos 90 os americanos Robert Kaplan e David Norton comearam a
questionar a validade da utilizao de apenas indicadores financeiros como forma de
orientao da gesto.
Os respectivos pesquisadores revelam que o estudo deu-se quando o
Instituto Nolan Norton, no qual David Norton era o executivo principal e Robert
Kaplan participou no papel de consultor acadmico, patrocinou o estudo intitulado:
Measuring Performance in the Organization of the Future, que em uma traduo
livre significa: Medir o Desempenho Futuro da Organizao. Tal estudo buscou
encontrar novas metodologias de mensurao de desempenho nas organizaes,
pois na opinio dos estudiosos as tcnicas baseadas apenas em indicadores
contbeis/financeiros estavam se tornando obsoletos. (KAPLAN; NORTON, 2003).
Aps a consecuo dos estudos, revelou-se que as empresas precisavam
de um instrumento denominado: Balanced Scorecard. Composto em suma por

94

indicadores financeiros e no financeiros (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR e SILVA,


2002). Tal ferramenta inovadora foi, e ainda , difundida em mbito mundial. Sendo
assim, faz-se necessrio conceituar o Balanced Scorecard ou BSC, conforme segue.
Conceitua-se o BSC de acordo com o entendimento dos autores que
foram os precursores em tal fundamentao, para Kaplan e Norton (2003, p. 19-20)
o Balanced Scorecard representa um instrumento que,
sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado,
incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que
abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do
aprendizado e crescimento, nascem de um esforo consciente e rigoroso de
tradues de estratgia organizacional em objetivos e medidas tangveis.

De acordo com os autores supracitados, o BSC refere-se a uma


ferramenta estratgica voltada a mensurao do desempenho organizacional. Busca
por meio do alinhamento de indicadores financeiros e no-financeiros a otimizao
da execuo da estratgia. Em congruncia de entendimento cita-se Padoveze
(2003, p. 121), que define o tal mecanismo como:
[...] um sistema de informao para gerenciamento da estratgia
empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho financeiras e no-financeiras que
serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.

Para Leal Filho (2007, p. 91) o Balanced Scorecard


representa uma modalidade de gesto centrada no futuro da organizao e
nos caminhos a serem seguidos, o que transforma em um sistema de
gesto estratgica. Trata-se da base para o gerenciamento das empresas
na era da informao, um sistema de avaliao de desempenho
organizacional com o diferencial de reconhecer indicadores financeiros
como no suficientes para uma prtica de gesto eficaz.

Perceptvel a associao de tal instrumento gesto estratgica, para


confirmar tal entendimento Tavares (2005, p. 354) explica que o BSC uma
ferramenta que pode ser muito til ao processo de implementao da gesto
estratgica, uma vez que procura traduzir e vincular algumas de suas dimenses em
aspectos operacionais e prticos. Pode-se tambm alinh-lo como importante
mecanismo de controle e execuo do planejamento estratgico, que j se conotou
anteriormente como o foco da controladoria estratgica.

95

Compreende-se o Balanced Scorecard - BSC, (traduo literal: carto de


marcao balanceado), em sntese, como um ferramental destinado a aperfeioar os
processos de gerenciamento das estratgias. Tem por funo medir tambm aquilo
que os sistemas de informaes contbeis por muitas vezes no conseguem (os
dados intangveis, por exemplo) e junt-los aos indicadores contbeis, assim, a
gesto ter maiores subsdios para realizar o processo decisrio.
Ressalta-se que tal instrumento deve estar inserido no processo
informacional que a controladoria estratgica responsvel. Cabe ao controller
conhecer os mecanismos que formam tal pea para juntamente com a administrao
formularem o BSC como forma de busca eficcia na consecuo das estratgias.
Aps conceituar tal instrumento e abordar sua importncia, torna-se
necessrio apresentar outras caractersticas, porm deixa-se claro que o objetivo
no aprofundar o conhecimento sobre tal pea de gesto, apenas apresentar de
forma sucinta sua aplicabilidade e importncia no processo de gesto, no qual a
controladoria estratgica exerce funo de suporte.

2.4.4.1 Perspectivas

Com intuito de auxiliar na visualizao de elaborao de um Balanced


Scorecard se faz necessrio abordar em quais bases se fundamenta tal instrumento.
Para Serra, Torres e Torres (2004, p. 119) o BSC organiza-se em torno de [...]
quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos ou de marketing, dos
processos internos ou de produo, de aprendizado e de crescimento ou de
inovao e de talento humano. Percebe-se que alm da estratgia da organizao
as bases de formulao relacionam-se a um mbito, que se pode chamar de
operacional.
Com entendimento de acordo com o contexto, Oliveira, Perez Junior e
Silva (2002) salientam que a formao do BSC divide-se em duas grandes matrizes.
Uma delas apresenta os pontos chaves da estratgia traada, e a outra, chamada
de perspectivas, enumera as reas ou setores nos quais sero implementadas as
aes necessrias ao sucesso do plano estratgico.

96

Kaplan e Norton (2003) deixam claro que os objetivos e medidas do BSC


relacionam-se diretamente com a viso e estratgia da empresa, ou seja, com a
expectativa de longo prazo. Sendo assim, para alcanar tais metas, os objetivos e
medidas devem focar os aspectos: financeiros, de clientes, dos processos internos e
de aprendizagem e crescimento dos funcionrios. Desta forma h uma orientao
que pode levar a consecuo eficaz daquilo que se planejou. A Figura 10 aborda as
quatro perspectivas que formam a estrutura do Balanced Scorecard.

Financeiro
Para ter sucesso
f inanceiramente, como ns
devemos aparecer para
nossos investidores?

Cliente
Para alcanar nossa viso,
como devemos ser vistos
pelos clientes?

VISO
E
ESTRATGIA

Processos Internos do
Negcio
Para satisf azer os clientes,
em quais processos
devemos nos sobressair

Aprendizado e
Crescimento
Para alcanar nossa viso,
como sustentar habilidade
de mudar e progredir?

Figura 10: Perspectivas do Balanced Scorecard


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2003)

Ressalta-se a conotao operacional que o BSC possui, apesar de ser


considerado uma ferramenta estratgica. Visualiza-se que grande parte dos
indicadores sugeridos enfoca objetivos e metas basicamente operacionais
(PADOVEZE, 2003). O Quadro 11 apresenta de forma sucinta e clara o enfoque
das perspectivas, assim, auxilia-se na compreenso do papel estrutural de tais.

97

Perspectiva
Financeira

Perspectiva do
Cliente

Perspectiva Interna
da Empresa

Perspectiva de inovao e
Aprendizado

Enfoque

Enfoque

Enfoque

Enfoque

Como a empresa
vista por seus
acionistas ou
proprietrios

Como a empresa
vista pelo cliente e
como ela pode
atender melhor

Indicadores

Indicadores

Devem mostrar se a
implementao e
execuo da
estratgia da
empresa esto
contribuindo para a
melhoria dos
resultados

Devem mostrar se
os servios
prestados esto de
acordo com a
misso da empresa

Exemplos

Exemplos

Fluxo de caixa,
retorno sobre o
capital

Em quais processos de Capacidade de a empresa


negcios a empresa
melhorar continuamente e se
precisa ter excelncia
preparar para o futuro

Indicadores
Devem mostrar se os
processos e a
operao esto
alinhados e se geram
valores

Indicadores
Devem mostrar como a
organizao pode aprender e
desenvolver-se para garantir
o crescimento

Exemplos

Pontualidade na
Qualidade e
entrega, capacidade produtividade
de desenvolver
produtos inovadores

Exemplos
ndices de renovao dos
produtos, desenvolvimento de
processos internos, avaliao
de falhas no planejamento

Quadro 11: Foco das Perspectivas do BSC

Fonte: Adaptado de Oliveira, Perez Junior e Silva (2002)

Salienta-se que a formao estrutural do BSC explanada pelos autores


est no patamar sugestivo, ou seja, tal instrumento deve se adaptar as
necessidades da organizao, porm acredita-se que tal base relacionada esteja de
acordo com o que se espera do Balanced Scorecard, isto , distribuir a estratgia da
organizao a cada segmento da entidade. Tal pulverizao informacional sugere a
unio de toda organizao na busca pelo macro, pois o atingimento do objetivo
principal depende da participao de cada rea operacional.
Aps a apresentao breve da sustentao do BSC, buscar-se-
demonstrar a elaborao do mesmo, para que se possa elencar o que se entende
por pontos principais na construo de tal ferramenta.

98

2.4.4.2 Elaborao e Difuso

Ao tratar do desenvolvimento de tal pea, importante destacar o que


Kaplan e Norton (2003) explicam. Segundo tais autores, o incio do Balanced
Scorecard se d pela juno da misso, viso e objetivos da organizao, fatores
estes que se encontram elencados no planejamento estratgico. Neste contexto,
entende-se que a base de elaborao so as estratgias j fundamentadas pelo
plano, portanto o BSC baseia-se no planejamento estratgico.
Para Kaplan e Norton (2003, p.259) o scorecard consolida a fase inicial
de um novo processo gerencial: a traduo da viso e da estratgia em objetivos e
indicadores que possam ser comunicados aos atores internos e externos da
organizao.. Faz-se ento necessrio abordar os mtodos de elaborao.
Ao tratar dos processos de formulao do BSC, Padoveze (2003) os
define em quatro etapas:

Traduo da Viso: Momento e que se traduz a misso da empresa de forma


compreensvel aos gestores setoriais;

Comunicao e comprometimento: Permite aos gestores comunicar suas


estratgias aos escales de cima e de baixo, surgindo assim uma integrao da
companhia com o objetivo principal traado;

Planejamento de negcios: Fase em que as estratgias e iniciativas da


empresa so transformadas em indicadores para os gestores setoriais.
Apresentam-se as prioridades; e

Feedback e aprendizado: Processo de reviso de foco. Observa-se se os


setores atingiram suas metas de forma individual. Momento em que Kaplan e
Norton denominam de aprendizado estratgico.
Kaplan e Norton (2003) relacionam os quatro processos do Balanced

Scorecard na Figura 11:

99

Figura 11: Quatro Processos do Balanced Scorecard


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2003, p. 12)

Um dos fatos que torna interessante a apreciao do BSC est na


comunicao entre as reas da organizao, na integrao em prol dos objetivos
que tal ferramenta prope. Outro ponto apresenta-se pela busca da mensurao de
variveis intangveis com objetivo de operacionalizar de forma eficaz a consecuo
da estratgia.
Brilhantemente Kaplan e Norton (2003, p. 21) confirmam a necessidade
do BSC ao afirmarem que: o que no medido no gerenciado, pois os sistemas
de informaes muitas vezes apiam-se apenas no tangvel, assim, perdem-se
valiosas informaes que o BSC busca suprir.
Tratando ainda da confeco do instrumento, Kaplan e Norton (2003)
apresentam os indicadores essenciais que devem fazer parte dos scorecards:
Financeiros:

Retorno sobre o investimento/valor econmico agregado;

Lucratividade;

Aumento/mix de receita; e

Produtividade da reduo de custos.

100

Clientes:

Participao de mercado;

Aquisio de clientes;

Reteno de clientes;

Lucratividade dos clientes; e

Satisfao dos clientes.

Aprendizado e Crescimento:

Satisfao dos funcionrios;

Reteno de funcionrios; e

Lucratividade por funcionrio.


J ao relacionar a quem est a responsabilidade pela formulao do

Balanced Scorecard Kaplan e Norton (2003) salientam que tal mecanismo na


maioria das vezes, desenvolvido por uma equipe gerencial formada por altos
executivos da organizao. Os autores estabelecem uma espcie de lista com os
principais cargos que eles j observaram assumir o cargo de arquiteto do BSC em
grandes corporaes. Segue a lista:

Vice-presidente de planejamento estratgico ou desenvolvimento empresarial;

Vice-presidente de qualidade; ou

Vice-presidente financeiro ou controller. (KAPLAN; NORTON, 2003, p. 314)


Chama-se a ateno para o controller estar relacionado como

responsvel pela consecuo do BSC, confirmando assim a importncia estratgica


de tal profissional.
Ressalta-se tambm que cada organizao tem suas caractersticas, e
assim pode desejar seguir seu prprio caminho para elaborar o BSC (KAPLAN;
NORTON, 2003).
Serra, Torres e Torres (2004, p. 127) entendem que um BSC deve ser
elaborado de maneira participativa envolvendo no s a alta administrao, mas os
funcionrios dos diversos setores e nveis da organizao. Entende-se que o
processo de desenvolvimento deve ser liderado pelo alto escalo da organizao,
porm no h necessidade de limitar-se a cpula diretiva. Presume-se que a

101

interao com diversos setores provocar maiores benefcios para formulao, pois
a diversidade de conhecimentos poder resultar em melhores idias e auxiliar
tambm no comprometimento da execuo.
Para Kaplan e Norton (2003, p. 173) o scorecard deve contar a histria
da estratgia da unidade de negcios. Essa histria contada pela integrao das
medidas de resultados com os vetores de desempenho atravs de varias relaes
de causa e efeito9. Complementa-se com Serra, Torres e Torres (2004) ao
ressaltarem que o BSC no imutvel, que o mesmo deve dinamizar a estratgia da
organizao. Portanto um posicionamento esttico torna-se inimigo da organizao.
Os autores sugerem o entendimento da funcionalidade do BSC.
Compreende-se ento, que o planejamento estratgico de fundamental
importncia para a confeco do Balanced Scorecard, pois ali constam formulao
das estratgias (ponto chave para a confeco do BSC).
Assim, entende-se tambm que o BSC assumiria o papel de executor e
controlador daquilo que foi proposto no plano. Salienta-se que tal instrumento no
infalvel. Nem se apresenta como uma salvao as organizaes, apenas um
mecanismo auxiliar que complementa um conjunto de mtodos ligados a gesto.
Ressalta-se que a elaborao do BSC no se limita aos pontos aqui
abordados, porm entende-se que de forma resumida foram apresentadas as
principais questes para nortear o entendimento de como funciona tal ferramenta.

2.4.4.3 Mapas Estratgicos

De acordo com Kaplan e Norton (2003), tem por objetivo principal a


ferramenta BSC, fornecer uma nova roupagem no momento de buscar o atingimento
da estratgia organizacional. Conecta por meio de mapas estratgicos, ativos
tangveis e intangveis atividades que visam a criao de valor. Ou seja, procura
apresentar a relao de causas e efeitos gerados no esforo por alcanar um
objetivo estratgico.

Causa e efeito: a necessidade de ocorrncia anterior de um objetivo para que outro acontea.
(TAVARES, 2005, p. 364).

102

Compartilha do entendimento anteriormente abordado, Tavares (2005),


ao explicar que os mapas estratgicos, buscam suscitar a relao de causa e efeito
ao conectar os resultados desejados quilo que se entende por um impulsionador,
ou seja, objetiva apresentar os passos necessrios e agreg-los para atingir o
objetivo.
Kaplan e Norton (2004, p. 57), definem a funo do mapa estratgico,
como
a representao visual da estratgia, mostrando numa nica pgina como
os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para
descrever a estratgia. Cada empresa adapta o mapa estratgico ao seu
conjunto especfico de objetivos estratgicos.

As etapas a serem seguidas para elaborao dos mapas estratgicos


recorrem inicialmente viso da organizao, pois ali esto os desejos da empresa
e tal ferramenta deve estar de acordo com os mesmos. Em seguida, alinham-se as
estratgias de forma a conduzir a organizao seus objetivos (TAVARES, 2005).
Em congruncia com o autor anterior, Kaplan e Norton (2004), relacionam
que os prximos passos para a construo do mapa estratgico, esto na criao de
objetivos para cada perspectiva atreladas as respectivas interaes de causas e
efeitos, isto , vinculam-se os processos de forma que gradativamente realizemos
objetivos. Com a obteno de tais etapas, cria-se ento uma demonstrao grfica,
que apresenta as perspectivas, objetivos e a respectiva interligao com as causas
e efeitos, at chegarem ao objetivo alocado no topo da representao.
Notrio que o objetivo do mapa estratgico est em apresentar de forma
eficaz a visualizao da estratgia, ou seja, informa organizao os caminhos para
alcanar o foco estratgico que atender os desejos de crescimento e a
sustentabilidade. Para melhor entendimento, a Figura 12, a seguir, apresenta o
modelo de mapa estratgico na perspectiva dos criadores do BSC.

103

Figura 12: Mapa Estratgico (modelo)

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004, p. 33)

Perceptvel que tal pea tem por funo primordial alcanar e relacionar
de forma lgica as estratgias aos recursos da organizao e assim, controlar e
atingir os objetivos traados no planejamento estratgico. Afirma-se que uma
importante pea de gerenciamento organizacional.
Entretanto, destaca-se o ensinamento de Kaplan e Norton (2004), quanto
a equvocos relacionados a tal mecanismo, tais autores ressaltam que para atingir o
objetivo do mapa estratgico, a organizao deve visualiz-lo de forma integrada
aos processos internos, ou seja, criar um conjunto de programas que gerem
condies a realizao daquilo que foi alinhado. Pois no basta identificar metas e
traar estratgias sem proporcionar subsdios necessrios para que os mesmos
ocorram, do contrrio, a formulao de um mapa estratgico, de nada valer.

104

Fundamentou-se os principais pontos para utilidade e consecuo desta


importante ferramenta de apoio e gerenciamento da estratgia, o BSC, entende-se
que h necessidade de apresentar a visualizao prtica do tema, conforme segue o
exemplo no item prximo.

2.4.4.4 Aplicao Prtica

No Quadro 12 Kaplan e Norton apresentam uma visualizao prtica do


Balanced Scorecard, demonstram os passos que formam a estratgia at sua
execuo pelo plano de ao.

105

Mapa estratgico

Balanced Scorecard

Processo : Gesto operacional

Objetivos

Tema: Reabastecimento no solo


Perspectiva

Aumento da
Receita

financeira

Rentabilidade
Aumento da receita

Lucro e
retorno sobre
o ativo

Menos
avies

Menos avies

Perspectiva
Atrair e reter mais
clientes

do cliente

Preos
mais baixos

Servios
pontuais

Perspectiva
Interna

Perspectiva de
aprendizado

Reabastecimento
rpido no solo

Cargo estratgico
Despachante operacional

Atrair e reter mais


clientes
Pontualidade dos vos
Preos mais baixos

Reabastecimento
rpido no solo

Perspectiva Financeira

Indicadores

Plano de Ao
Iniciativa

Investimentos

Valor de mercado

30% crescimento
anual

Receita por assento

20% crescimento
anual

Custo do leasing do avio

5% reduo anual

Nmero de clientes

70%

Implementar sistema de
CRM

$xxxx

Posio no ranking de
pontualidade

aumentar 12% ano

Gesto da qualidade

$xxxx

Avaliao dos clientes

N 1

Programa de fidelizao
de clientes

$xxxx

Otimizao do ciclo em
solo

$xxxx

Treinamento da tripulao
em solo

$xxxx

Tempo de permanncia no
30 minutos
solo
Partidas pontuais

90%

Desenvolver as
habilidades necessrias

Prontido dos cargos


estratgicos

Ano 1 - 70%

Desenvolver sistemas
de apoio

Disponibilidade de
sistemas de informao

100%

Programao da
tripulao

$xxxx

Tripulao de solo
alinhada com a
estratgia

Conscientizao
estratgica

100%

Plano de aquisio de
aes pelos empregados

$xxxx

Investimento Total

$xxxx

Ano 3 - 90%

e crescimento
Sistemas estratgicos
Programao da tripulao

Alinhamento
da tripulao
de solo

Quadro 12: Demonstrao da Estratgia - BSC


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004, p. 56)

106

2.4.5 Economic Value Added (EVA) - Valor Econmico Adicionado

O EVA, indicador importante que busca relacionar o resultado apurado


pela organizao remunerao justa e esperada pelo investidor. Necessita-se
apresentar um breve histrico acerca do surgimento, ou ressurgimento, de tal
ferramenta de desempenho.
Oliveira, Perez Junior e Silva (2002) relatam que o conceito de valor
econmico agregado no uma idia to nova quanto se pode pensar. Em meados
de 1920 a General Motors Corporation j havia introduzido tal mecanismo de
avaliao ao seu cenrio corporativo.
Porm, tal mtodo ficou esquecido, at que Stern & Company, uma
empresa de consultoria de Nova Iorque, o reintroduziu no mercado organizacional
nos anos 80, entretanto com uma roupagem nova e moderna. Os autores destacam
que os criadores de tal metodologia a patentearam com o nome de EVA. Tal sigla
uma marca conhecida mundialmente e pertencente Stern Stewart & Company
(OLIVEIRA, PEREZ JUNIOR e SILVA, 2002).
Quanto ao fato de o EVA j existir, ou seja, foi relanado em meados dos
anos 80, Young e OByrne (2003, p. 20-21) ressaltam que as idias por trs do EVA
no so novas. [...] Mesmo assim, o EVA uma inovao importante, registre-se
uma vez que tornou a moderna

teoria das finanas mais acessvel aos

administradores corporativos [...]. Entende-se que independente da era em que


surgiu, o EVA um importante indicador j integrado ao cenrio administrativo.
Aps esta breve apresentao da histria de tal mtodo demonstrativo do
valor adicionado, imperioso expor os principais conceitos atrelados a tal
metodologia.
Conceituam Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 184)
EVA: economic value added, ou valor econmico adicionado o mais
novo instrumento de medida de valor. O objetivo principal de todas as
empresas deve ser a maximizao dos lucros dos detentores de capital, isto
, remunerar os donos do dinheiro. a medida de desempenho financeiro
que v mais perto, do que qualquer outro instrumento, o lucro econmico
verdadeiro de uma empresa.

107

Logo os autores Young e OByrne (2003, p. 20) abordam de forma


concreta que:
o EVA mede a diferena, em termos monetrios, entre o retorno sobre o
capital de uma empresa e o custo desse capital. , portanto similar
mensurao contbil convencional do lucro, mas com uma importante
diferena: o EVA considera o custo de todo o capital, enquanto o lucro
lquido divulgado nas demonstraes financeiras da empresa considera
apenas o custo do tipo mais visvel de capital os juros , ignorando o
custo do capital prprio.

Padoveze (2009, p. 571) destaca que o conceito do EVA nada mais do


que uma aplicao do conceito de custo de oportunidade do capital e do conceito de
manuteno do capital financeiro da empresa. O autor explica a definio de custo
de oportunidade como sendo o lucro mnimo que os acionistas devem receber para
justificar seu investimento, (seu custo de oportunidade, a preo de mercado).
O custo de oportunidade relaciona-se com a remunerao distribuda aos
acionistas, ou seja, ao investir determinado valor em aes espera-se que o retorno
seja maior que o investimento em uma aplicao financeira, por exemplo. Se ao
comparar as duas modalidades houver gio das aes, cobriu-se o custo de
oportunidade e realizou-se a criao de valor para o investidor, do contrrio, houve
destruio da riqueza investida (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR e SILVA, 2002)
Em sntese, o EVA busca demonstrar o lucro verdadeiro da organizao.
Sendo a empresa um investimento, deve remunerar aquele que a capitalizou, neste
caso o acionista ou scio, em suma, o investidor. Neste contexto, o EVA relata de
forma simples se a organizao est rendendo aquilo que se espera em relao a
investimentos de igual risco, informao que um demonstrativo contbil acaba por
no repassar.
Entende-se que tal indicador necessrio ao gestor, pois o informa se
suas aes administrativas esto condizendo com a expectativa dos investidores,
dessa forma pode-se afirmar que a formulao do EVA tambm, intrnseca ao
sistema de informaes subordinados controladoria, isto , fornece suporte ao
processo decisrio.
Formulado o breve conceito no qual se prope, apresentar-se- no
discorrer dos prximos itens, fundamentos acerca da criao de valor e o mtodo de
apurao do respectivo indicador.

108

2.4.5.1 Criao e Destruio de Valor

Tratando-se de EVA, torna-se imprescindvel explanar a respeito da


criao de valor e, tambm, da conseqncia contrria que a destruio da
riqueza aplicada em uma organizao.
Relatam sobre o processo de criao de valor Oliveira, Perez Junior e
Silva (2002, p. 186) ao salientarem que uma empresa s cria valor se o retorno
sobre seu capital for maior do que o custo envolvido ou do que a taxa de ganho que
os investidores poderiam auferir no caso de investirem em outros valores com o
mesmo risco. Apresenta congruncia com a conceituao e propsito do EVA, ou
seja, s h adio de valor se o resultado auferido for superior ao custo de
oportunidade.
Padoveze (2009, p. 570) explica que a base sobre o qual se fundamenta
o processo de criao de valor empresarial :
a produo e venda dos produtos e servios da empresa. Cada unidade de
produto ou servio traz dentro de si seu valor agregado (VA), que a
diferena entre o preo de venda obtido no mercado, menos o preo de
compra de insumos e servios adquiridos de terceiros tambm no mercado.

Perceptvel que a criao de valor parte da operacionalizao de todo o


processo de produo. O lucro esperado depende do preo de venda diminudo
todos os custos e despesas, ento, o nascimento do valor que ir remunerar o
investidor depende de cada rea da organizao. A Figura 13 a seguir demonstra o
fluxo na criao de valor.

109

Custos

Venda

Valor Agregado
do Produto / Servio

Fornecedores
Preo de Mercado

Clientes
Preo de Mercado

60

40

100

Desenvolvimento de Atividades
Internas
Ativ. 1

Ativ. 2

Ativ. 3

Custo + VA

Custo + VA

Custo + VA

Apropriao de VA
Criao de Valor

Figura 13: Processo de Apropriao de Valor


Fonte: Adaptado de Padoveze (2009, p. 570)

Importante destacar que as adies internas com intuito de criar valor


organizao sofrem interferncia do mercado, ou seja, existem limitadores. O valor
do produto final nunca poder exceder o preo de mercado. Assim, por mais que o
processo interno agregue valor ao produto, este ser limitado pelo valor agregado
externo. Dessa maneira, ganhos internos que acabam por adicionar qualidade aos
produtos/servios sero perdidos em conseqncia da no aceitao do mercado
em pagar o preo que a empresa entenderia por justo cobrar (PADOVEZE, 2003).
Percebe-se que criao de valor possui duas visualizaes, do ponto
macro, a diferena positiva entre o custo de oportunidade e o resultado alcanado.
J sua operacionalizao advm de tcnicas que lidam com adio de qualidade na
busca por convencer o mercado de sua maior valia de preo. Alcanado o objetivo
seja pela aceitao externa ou pela reduo de dispndios, a organizao deve
buscar apresentar-se atrativa como opo de investimento.
Para tratar da destruio de valor, utiliza-se do conhecimento de
Padoveze (2009, p. 573):
o conceito de destruio de valor emerge como conceito inverso ao conceito
de adio de valor, considerando o custo de oportunidade de capital. Todas
as atividades que tiverem um resultado inferior ao custo de oportunidade do
investimento apresentam destruio de valor, pois os acionistas estaro
sendo remunerados com rentabilidade inferior ao custo mdio de
oportunidade do mercado.

110

Conseqentemente, a distribuio de resultados nesta condio afetaria


em cheio o capital dos acionistas, pois o que estaria sendo distribudo seria o capital,
significando a diminuio do valor da riqueza investida na empresa.
Sobre tal aspecto, Oliveira, Perez Junior e Silva (2002) ao conceituam a
destruio de valor, como a no valorizao esperada pelo capital investido, ou seja,
gerao de prejuzo na aplicao se comparada a outro investimento de igual risco.
Os autores explicam que sem o auxlio do EVA no possvel perceber que uma
empresa lucrativa pode estar gerando prejuzo.
Fato , se a administrao no buscar conhecer o custo do capital nem
seu valor de mercado, poder acabar por destruir gradativamente o valor empregado
pelos acionistas na empresa. Poder ser ludibriada pelo falso lucro constante no
DRE, que na verdade no compensar o investimento realizado pelos investidores.
Como forma de facilitar o entendimento acerca da criao e destruio de
valor, utiliza-se de um exemplo simples: se uma empresa investe capital em torno de
$ 100 milhes e seu custo de capital de 10%, sua taxa de retorno mnimo ser $
10 milhes, se ela tiver um retorno de $ 50 milhes, seu EVA foi de $ 40 milhes,
caso ocorra um retorno de $ 8 milhes a empresa destruiu $ 2 milhes de riqueza do
investidor. (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR e SILVA, 2002).
Compreendido o que criar e destruir o valor na perspectiva do capital
investido parte-se para o processo de apurao do EVA.

2.4.5.2 Apurao do EVA

Aps apresentado a funo do EVA e aquilo que ele informa, necessrio


demonstrar como se apura tal indicador. Para Nascimento (1998, p. 179-180 apud
MARTINS 2001, p. 246) o EVA :
o lucro operacional lquido, menos o custo de oportunidade de todo o capital
empregado, sendo esse custo de oportunidade definido como o retorno
mnimo aceitvel dos investimentos. uma linha invisvel que divide boas e
ms performances de empresas, uma taxa limite que deve ser obtida com
propsito de criar valor.

111

Para Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 189) o EVA igual ao


resultado operacional aps o imposto de renda menos o capital total vezes a taxa do
custo do capital. Martins (2001) apresenta a seguinte frmula constante no Quadro
13 para apresentao do EVA:

EVA = Lolai - (CCP% * PL)

Quadro 13: Clculo EVA

Fonte: Adaptado de Martins (2001)

Onde:
Lolai = Lucro operacional Lquido aps os impostos;
CCP% = Custo do capital prprio (em percentagem); e
PL = Patrimnio Lquido.
Ainda quanto ao clculo, Young e OByrne (2003) apresentam viso
semelhante ao autor anterior conforme vislumbra o Quadro 14:

EVA = (RONA - WACC) x Capital Investido

Quadro 14: Clculo EVA II

Fonte: Adaptado de Young e OByrne (2003)

Onde:
RONA = Return On Net Assets - Retorno Sobre os Ativos Lquidos (RSAL).
WACC = Weighted Average Cost of Capital - Custo Mdio Ponderado do Capital
(CMPC).
Capital Investido = Soma do capital prprio com capital alheio.
Os autores explicam que o clculo do RSAL/RONA realizado da
seguinte forma: NOPAT / Ativos Lquidos. NOPAT significa: Net Operating Profit
After Tax (traduo: Lucro Operacional Lquido Aps os Impostos - LOLAI).
Para facilitar o entendimento do clculo sugerido pelos autores ser
utilizado do referido conhecimento para elucidar cada passo necessrio a encontrar
o EVA, conforme segue:

112

1) Encontrar o RSAL/RONA: J foi apresentado que o clculo de tal varivel


formado pela diviso do NOPAT/LOLAI pelo Ativo Lquido. Wernke e Mendes
(2010, p. 78) explicam que no caso do NOPAT, este deve ser considerado como
o lucro operacional da empresa, j deduzido o imposto de renda [...]. Quanto ao
Ativo Lquido, Young e OByrne (2003, p. 53) o identifica como: a soma do caixa,
das necessidades de capital de giro e dos ativos fixos.
2) Encontrar o CMPC/WACC: Wernke e Mendes (2010, p. 78) relatam que o custo
mdio ponderado do capital igual soma dos custos de cada componente de
capital - dvidas de curto e longo prazos e patrimnio do acionista - ponderado
por sua participao percentual, a valor de mercado, na estrutura de capital da
empresa.
3) Encontrar o Capital Investido: Young e OByrne (2003, p. 51) ensinam que o
capital investido igual a soma do patrimnio lquido que pertence ao investidor
com os emprstimos e financiamentos de curto e longo prazos, pertencente a
credores. A Figura 14 possibilita a visualizao do entendimento dos autores
quanto definio do capital para o clculo do EVA.
Balano Normal
Caixa
Clientes
(+)
Estoques
(+)
Despesas Pagas
Antecipadamente

Passivos no
onerosos de curto
prazo
Emprstimos de
longo prazo

Ativos Fixos

Outros passivos de
longo prazo

Emprstimos de
curto prazo

Balano EVA
Caixa
Necessidade de
Capital de Giro

Ativos Fixos

Emprstimos de
curto prazo
Emprstimos de
longo prazo
Outros passivos de
longo prazo
Patrimnio Lquido

Patrimnio Lquido

Figura 14: Balano Normal x Balano EVA


Fonte: Adaptado de Young e OByrne (2003)

Percebe-se que esquerda os autores alocam o balano no formato


contbil, e direita formatam o balano de forma a refletir os dados necessrios
para o clculo do EVA. Nota-se que a coluna que representa o Ativo no Balano

113

EVA apresenta os Ativos Lquidos, ou seja, as contas de ativo correntes exceto o


caixa absorveram os passivos no onerosos de curto prazo, formando a
Necessidade de Capital de Giro, isso representa a liquidez na qual os autores se
referiam. J na coluna do passivo, est disposto aquilo que se entende por Capital
Investido formado justamente pelo investimento prprio (acionistas) e de terceiros
(financiadores) (YOUNG e OBYRNE, 2003).
Quanto aos passivos no onerosos, Young e OByrne (2003, p. 53)
explicam que
embora quase todos os passivos sejam, em algum grau, onerosos (se no
fosse assim os credores da empresa, assumindo mercado competitivo
quebrariam), separar o componente de juros de certas contas, como
fornecedores, raramente justificam o esforo. Alm disso, todo o custo de
mercadorias e servios comprados de fornecedores, inclusive parcelas de
juros, est refletido ou no custo das mercadorias e servios vendidos ou nas
despesas gerais, administrativas e de vendas.

Entende-se

que

clculo

do

EVA

busca

refletir

moldes

gerenciais/administrativos que direcionem a organizao para a gerao de valor,


seja para suprir a utilizao de capital alheio seja para remunerar o acionista. Assim,
torna-se lgico que contas que no representem investimentos sejam suprimidas
conforme se demonstrou na Figura 14.
Considera-se que o modelo de clculo apresentado pelos autores Young
e OByrne (2003) possibilita a gerao eficaz do ndice EVA. Neste contexto, utilizarse- de tal mtodo para aplicao no exemplo prtico que segue. Ressalta-se que
os quadros de clculo a serem demonstrados no decorrer do prximo item utilizam
de base conceitual o estudo de caso formulado por Wernke e Mendes publicado
pela Revista Brasileira de Contabilidade em 2010.

2.4.5.3 Exemplo Prtico de EVA

Utilizar-se- para a confeco de exemplo de clculo do EVA os dados


constantes em demonstraes anteriormente apresentadas neste trabalho, sejam
elas: Balano Patrimonial e DRE. Buscar-se- demonstrar passo a passo a
metodologia de clculo apresentada pelos autores Young e OByrne (2003).

114

1 Passo: Transformao do BP em Balano EVA:

BALANO NORMAL
ATIVO
CIRCULANTE
Caixa
Bancos
Clientes
Estoques
NO CIRCULANTE
PERMANENTE
Investimentos
Imobilizado
Intangvel

PASSIVO
CIRCULANTE
Emprstimos Bancrios
Fornecedores
NO CIRCULANTE
EXIGVEL LONGO PRAZO
Emprstimos/Financiamentos
PATRIMNIO LQUIDO

Quadro 15: Balano Normal


Fonte: Elaborado pelo Autor

Perodo 1
$
2.726.178
1.960.480
34.665
228.969
945.640
751.206
765.698
765.698
72.250
693.448
0

Perodo 2
$
3.984.050
2.269.171
26.309
380.915
822.512
1.039.435
1.714.879
1.714.879
156.475
1.517.508
40.896

2.726.178
1.065.334
356.798
708.536
314.360
314.360
314.360
1.346.484

3.984.050
1.116.379
477.314
639.065
1.170.788
1.170.788
1.170.788
1.696.883

BALANO EVA
ATIVO LQUIDO TOTAL
CIRCULANTE
Caixa
Bancos
Necessidade de Capital de Giro
NO CIRCULANTE
REALIZVEL LONGO PRAZO
Clientes
PERMANENTE
Investimentos
Imobilizado
Intangvel

CAPITAL INVESTIDO TOTAL


CIRCULANTE
Emprstimos Bancrios
NO CIRCULANTE
EXIGVEL LONGO PRAZO
Emprstimos/Financiamentos
PATRIMNIO LQUIDO

Quadro 16: Balano EVA


Fonte: Elaborado pelo Autor

Perodo 1
$
2.017.642
1.251.944
34.665
228.969
988.310
765.698
0
0
765.698
72.250
693.448
0

Perodo 2
$
3.344.985
1.630.106
26.309
380.915
1.222.882
1.714.879
0
0
1.714.879
156.475
1.517.508
40.896

2.017.642
356.798
356.798
314.360
314.360
314.360
1.346.484

3.344.985
477.314
477.314
1.170.788
1.170.788
1.170.788
1.696.883

115

O Quadro 16 apresenta a transformao do Balano Normal em um


Balano para clculo do EVA, nota-se que as contas de Clientes e Estoques
contantes do Quadro 15 absorveram a conta de Fornecedores do mesmo quadro,
tranformando-se na rubrica Necessidade de Capital de Giro no Quadro 16. J
possivel neste exemplo visualizar o total do Ativo Lquido e conseqentemente o
total daquilo que se considera como Capital Investido.
2 Passo: Clculo do RSAL/RONA

Para calcular tal item deve-se primeiramente coletar os dados


necessrios. J se sabe que o clculo do RSAL ou RONA a diviso do lucro
depois do imposto de renda pelo total dos ativos lquidos constantes no balano
EVA, sendo assim, necessita-se buscar tal lucro no DRE, demonstrativo que j foi
especificamente elucidado em itens anteriores neste trabalho. O Quadro 17
apresenta a Demonstrao do Resultado de forma fragmentada, visualiza-se apenas
o necessrio para a formulao do clculo que se objetiva, conforme segue.
DRE

Perodo 1
$
1.088.900
13.800
0
(490.005)

LUCRO OPERACIONAL II
Equivalncia Patrimonial
Outras Receitas/Despesas
Impostos sobre o Lucro

Perodo 2
$
1.154.998
27.600
0
(519.749)

Quadro 17: DRE Visualizao do NOPAT/LOLAI


Fonte: Elaborado pelo Autor

Apresentado

NOPAT/LOLAI,

parte-se

para

elaborao

do

RSAL/RONA. O Quadro 18 demonstra a seguir, claramente a obteno de tal


varivel.
RETORNO SOBRE ATIVOS LQUIDOS (RSAL ou RONA)
Lucro Operacional Lquido Aps os Impostos (LOLAI) (a)
Total dos Ativos Lquidos (b)
RSAL ou RONA (a / b)

Quadro 18: RSAL/RONA


Fonte: Elaborado pelo Autor

Perodo 1

Perodo 2

612.695

662.849

2.017.642

3.344.985

30,37%

19,82%

116

Tal varivel apresenta-se na forma percentual de 30,37% para o primeiro


perodo e 19,82% para o segundo. Perceptvel queda de 10,55% (pontos
percentuais) no perodo dois. Deve-se claramente ao aumento nos ativos lquidos
sem o acompanhamento da lucratividade do mesmo perodo, o que levou a
conseqente diminuio do RSAL/RONA. O prximo passo encontrar o Custo
Mdio Ponderado do Capital (CMPC/WACC) dos perodos, para ento realizar o
clculo do EVA.
3 Passo: Clculo do CMPC/WACC

O ponto de partida para efetuar o clculo do CMPC/WACC encontrar a


participao percentual de todas as formas de financiamentos da organizao em
relao ao custo total de tal capital. Sendo que neste exemplo que segue, as formas
de financiamentos apresentam-se sob a forma de capital prprio (acionistas) e
financiadores externos (bancos).
Posteriormente, deve-se encontrar o custo de captao de tais recursos.
Sendo que, em relao aos financiamentos alheios deve-se identificar quanto custa
buscar estes recursos em meio ao mercado para a empresa (juros sobre
financiamentos). J em relao ao capital prprio, ser disposta qual remunerao
os acionistas presumem receber por terem investido seu capital na instituio, ou
ainda pode ser estipulado o valor em que o mercado estaria remunerando tal capital
se o mesmo estivesse aplicado em investimento de igual risco (Custo de
Oportunidade).
Os Quadros 19 e 20 apresentam descritivamente a forma de clculo do
CMPC/WACC, conforme segue:

117

CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL (CMPC OU WACC)


Perodo 1
(a)
(b)
Custo de
Fonte de Recursos
Valor em ($)
% do Total
Captao (%)
Emprstimos Bancrios
356.798
17,68%
18,00%
Financiamentos Bancrio - LP
314.360
15,58%
16,00%
Patrimnio Lquido
1.346.484
66,74%
18,00%
CAPITAL INVESTIDO (TOTAL)
2.017.642
100,00%
-----------

(c= a * b)
CMPC ou
WACC
3,18%
2,49%
12,01%
17,69%

Quadro 19: Clculo CMPC/WACC - Perodo 1


Fonte: Elaborado pelo Autor

CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL (CMPC OU WACC)


Perodo 2
(a)
(b)
Custo de
Fonte de Recursos
Valor em ($)
% do Total
Captao (%)
Emprstimos Bancrios
477.314
14,27%
19,00%
Financiamentos Bancrio - LP
1.170.788
35,00%
18,00%
Patrimnio Lquido
1.696.883
50,73%
19,00%
CAPITAL INVESTIDO (TOTAL)
3.344.985
100,00%
-----------

(c= a * b)
CMPC ou
WACC
2,71%
6,30%
9,64%
18,65%

Quadro 20: Clculo CMPC/WACC - Perodo 2


Fonte: Elaborado pelo Autor

Exposto, que no perodo 1, o capital prprio participa com 66,74% do total


de capital investido na organizao, e 33,26% apresenta-se na forma de capital
externo, j no perodo seguinte h uma queda para 50,73% de capital prprio e
aumento na participao por meio de financiamentos para 49,27%, ou seja, houve
significativa elevao na utilizao de financiamentos entre os perodos.
Quanto ao custo de captao, optou-se por estipular percentuais
hipotticos para os financiamentos bancrios, j para o patrimnio lquido estipulouse percentuais que sugerem a vontade de remunerao dos acionistas ao aplicarem
seus recursos na organizao.
Salientado anteriormente, o CMPC/WACC trata-se de uma ponderao
do custo do capital investido na organizao (seja prprio ou alheio), pelo valor de
mercado, por tal razo o resultado do clculo verifica-se pela multiplicao dos
percentuais encontrados para ambos os custos, assim o que justifica maior preciso
ao clculo.

118

4 Passo: Clculo do EVA

Enfim, aps elencados os dados necessrios confeco do EVA, podese montar a expresso: EVA = (RSAL/RONA - CMPC/WACC) x Capital Investido.
Optou-se por apresentar o clculo juntamente base do DRE, por entender que tal
visualizao facilita o entendimento quanto formatao do clculo e auxilia na
anlise de causa/efeito da possvel oscilao do ndice. O Quadro 21 expe o
clculo do EVA:
DRE
LUCRO OPERACIONAL II
Equivalncia Patrimonial
Outras Receitas/Despesas
Impostos sobre o Lucro

Perodo 1
$
1.088.900
13.800
0
(490.005)

Perodo 2
$
1.154.998
27.600
0
(519.749)

2.017.642
30,37%
17,69%
2.017.642
$%
12,68%

3.344.985
19,82%
18,65%
3.344.985
& $$
1,17%

(A)
TOTAL DOS ATIVOS LQUIDOS ($) - (B)
RSAL ou RONA (%) - (C= A / B)
CMPC ou WACC (%) - (D)
CAPITAL INVESTIDO ($) - (E)
!
"
#
Rentabilidade Adicionada (C - D)

Quadro 21: Clculo do EVA


Fonte: Elaborado pelo Autor

O exemplo presente no Quadro 21 mostra que nos perodos dispostos a


empresa conseguiu gerar riqueza aos acionistas, sendo $ 255.807 para o primeiro
perodo e $ 39.010 para o segundo. Isso se deve pelo CMPC/WACC ter sido menor
que o RSAL/RONA, estabelecendo ento, um EVA positivo.
Tal indicador demonstra que o lucro obtido nos perodos em destaque
sugere gerao de valor adicionado aos credores externos e remunerao conforme
o exigido pelos acionistas. Assim, presume-se que o administrador optou por
decises corretas, gerando lucro suficiente a confirmar o bom investimento dos
acionistas.
H de se ressaltar a queda na gerao de valor entre os perodos em
lume. A empresa continua gerando riqueza, mas entende-se que de forma arriscada
para o segundo perodo (1,17%). Pode-se concluir que algumas decises tomadas

119

pela gesto no foram de todo o correto para o perodo em comparao com o


anterior.
Realmente no h comprometimento do capital investido, porm o EVA j
deixa a administrao de sobreaviso. Se a queda continuar, poder refletir em
destruio de riqueza (EVA negativo), ou seja, o lucro gerado no conseguir suprir
o capital alheio nem remunerar os acionistas de forma justa. Entende-se que o EVA
apresenta a realidade sobre o lucro, pois uma empresa pode gerar vantagem na
relao entre receitas, custos e despesas, contudo no ser atrativa a investimentos
pela sua baixa rentabilidade em relao ao capital.
Vislumbrado o exemplo de apurao do EVA, importante abordar as
vantagens e desvantagens que tal indicador proporciona. Martins (2001) lista-as da
seguinte forma:
1) Vantagens:
a) capacidade de conscientizar o gestor sobre as expectativas do acionista
perante sua atuao;
b) simplicidade de compreenso da informao gerada;
2) Limitaes:
a) apesar de reconhecer a inadequao dos resultados contbeis tradicionais
para mensurao do empreendimento, o EVA limita-se a ajust-los de forma
global; e
b) a base de resultados globais da empresa impede a identificao da
contribuio gerada por rea.
O autor complementa que o EVA pode ser considerado uma das maiores
redescobertas dos ltimos tempos em termos de avaliao de desempenho
organizacional. Portanto, reafirma-se que tal ferramenta de anlise deve fazer parte
do plantel de ferramentas da controladoria, no papel de apoio a gesto, cabendo ao
controller estabelecer a melhor prtica de apurao e sua utilidade eficaz na
organizao.

120

3 CASO PRTICO

Chega-se ao momento de desenvolvimento de um caso prtico para


demonstrar a importncia da controladoria estratgica no suporte informacional
gesto organizacional. O propsito tornar funcional aquilo que foi expresso at
ento na parte terica do presente trabalho acadmico. Entende-se que se torna
imperioso a apresentao prtica, mesmo que sinttica, daquilo que se apresentou
como os principais conceitos operacionais da controladoria no papel de auxiliar do
processo decisrio.
A elaborao do caso prtico vislumbra-se importante pelo fato do
assunto em pauta ser adaptvel a qualquer organizao independente de sua
grandeza ou atividade. Optou-se por apresentar a visualizao do implemento de
ferramentas gerenciais de uma empresa do ramo supermercadista por tal segmento
atuar em sua maioria com uma quantidade razovel de filiais, sugerindo assim ao
exemplo maior riqueza de detalhes, e conseqentemente levando a consecuo dos
objetivos deste estudo.
Buscar-se- por meio deste caso prtico demonstrar os passos
necessrios realizao do controle e anlise das informaes na qual se
fundamentou como responsabilidades da controladoria e seus sistemas de
informaes.
Neste contexto, cria-se uma empresa do ramo supermercadista, fictcia,
denominada: Supersav e Cia. Ltda., e nesta, se aplicar um sucinto planejamento
estratgico, seguido das premissas oramentrias conforme apresentado no
referencial terico. Para concluir o exemplo hipottico, montar-se- uma modelagem
de informaes gerenciais, destinado a gesto e aos investidores da organizao,
sendo este ltimo, o principal objetivo deste trabalho. Ressalta-se que os nmeros
apresentados nas demonstraes que seguiro, so simulados.

121

3.1 Caracterizao da Empresa Supersav.

A empresa Supersav e Cia. um comrcio do ramo supermercadista,


precisamente comercializa por atacado e varejo gneros alimentcios, materiais
eltricos e de construo, artigos do vesturio, presentes, eletrodomsticos,
ferragens e de decorao, perfumaria e cosmticos, enfim grandiosa variedade de
mercadorias e produtos.
Enquadrada socialmente como sociedade limitada, apresenta sua
composio societria formada por cinco scios (pais e filhos). A organizao atua
exclusivamente em Santa Catarina h mais de vinte anos atendendo o mais
diversificado pblico.
Supersav

Cia.

apresentam

atualmente

trs

lojas

comerciais

(supermercados) de grande porte, uma central administrativa atrelada ao centro de


distribuio (sede prpria), localizados na cidade de Iara, sul de Santa Catarina.
Dispe para venda atualmente um mix de aproximadamente 25.000 itens. Possui
2.000 funcionrios, sendo que 350 ocupam cargos exclusivamente administrativos.
O faturamento anual mdio ultrapassa a casa dos 500 milhes. J a margem
de lucro est em torno de 1%. Financeiramente, a organizao apresenta-se em
boas condies e todos os investimentos so provenientes do capital prprio.
Em termos tecnolgicos, a empresa utiliza sistema de software contbil
gerencial integrado com todos os estabelecimentos. Funcionando em tempo real
permite agilidade e eficcia na visualizao da situao da organizao. Para
manuteno dos sistemas a empresa possui o departamento de T.I. localizado na
matriz fornecendo apoio as centrais distribudas nas filiais.
Possui tambm departamento prprio de marketing, toda divulgao
visual e campanhas publicitrias so criadas pelos profissionais da empresa.
Consolidada no mercado sul catarinense, sua marca j atinge bons
patamares de solidez. Em contrapartida ainda pouco difundida nas demais regies
do estado, entretanto desejo da Supersav b outras regies do estado levando seu
timo relacionamento com os clientes, que um dos principais motivos de sucesso
da companhia.

122

3.2 Planejamento Estratgico de Supersav

Supersav uma empresa que implementou a ferramenta do planejamento


estratgico recentemente. Sua administrao familiar relutou em aplicar tais
premissas gerenciais por entender precocemente que no necessitaria de tal
esforo, porm com a implantao do setor de controladoria na organizao
perceberam a utilidade e diferencial que causa instituir planos estratgicos para o
futuro da empresa.
O planejamento estratgico abrange as expectativas da empresa em meio
ao cenrio previsto por sua gesto. Esto dispostos neste mecanismo todas as
metas e objetivos de curto e longo prazo, bem como as estratgias traadas para
alcan-los e assim estabelecer a manuteno da organizao em meio a sua viso
de sustentabilidade.
Entende-se, e a teoria j demonstrou, que o planejamento estratgico o
ponto de partida para implementao do gerenciamento informacional. Por tal
motivo, este caso iniciar de um plano sucinto de estratgias, pois se presume que
estas sejam a base norteadora de qualquer gesto.

3.2.1 Misso Supersav

A misso da empresa caracteriza-se pela razo de sua existncia no


mercado, ou seja, demonstra os motivos pelo qual ela est atuando, seu ramo e sua
finalidade. Assim, Supersav define sua misso:
Ser a melhor alternativa em qualidade e variedade em gneros alimentcios
e utenslios do lar, priorizando sempre em oferecer o melhor preo e o
melhor atendimento.
Estabelecida a misso, chega-se o momento de saber qual a viso de
futuro a organizao possui.

123

3.2.2 Viso Supersav

Caracteriza-se a viso organizacional como sendo os objetivos que a


empresa deseja alcanar, o que ela quer ser, onde quer estar e como deseja estar
no futuro, ou seja, de que forma ela objetiva sua posio a longo prazo. Neste
contexto Supersav define de forma clara e objetiva sua viso:
Ser uma empresa de alta rentabilidade, estar entre as 15 maiores
empresas do pas em termos de faturamento e ser reconhecida em todo
estado de Santa Catarina como referncia no setor supermercadista at o
ano de 2015..
Estruturadas misso e viso de Supersav, h de se buscar diagnosticar
os aspectos que influenciaro no resultado da organizao futuramente.

3.2.3 Anlise Interna Supersav

Anlise interna dispe de informaes acerca da intimidade da


organizao, busca demonstrar as foras e fraquezas da empresa em meio ao
mercado. Os pontos fortes representam a fora competitiva frente aos concorrentes,
suas competncias profissionais que convergem de forma a obter maior sucesso
frente seus objetivos.
Os pontos fracos, so os opostos, demonstram as fragilidades da
organizao, as necessidades e as dificuldades que limitam o alcance dos objetivos.
Demonstrar-se- em seguida tais pontos da empresa em questo:

Pontos Fortes
Marca slida no mercado estadual regional;
Infra-estrutura moderna que suporta o crescimento almejado;
Departamento de marketing estruturado;

124

Empresa capitalizada;
Altos ndices de liquidez;
Profissionais capacitados;
Parceria com os maiores fornecedores e marcas do pas.
Pontos Fracos
Administrao familiar;
Marca pouco difundida no restante do estado de Santa Catarina
Centro de distribuio localizado no sul do estado;
Alta rotatividade profissional em estabelecimentos comerciais;
Baixa margem lquida;

3.2.4 Anlise Externa

Neste ponto, apresenta-se o relacionamento da empresa ao meio que a


circunda, busca-se identificar quais as ameaas e oportunidades a organizao est
se relacionando.
Conforme j foi disposto na literatura disposta no referencial terico, as
ameaas esto referenciadas a empecilhos que dificultam o processo de alcance
dos objetivos, tais como perda de mercado e queda de rentabilidade, as
oportunidades so facilitadores, informaes na qual a organizao catalisa a
execuo de suas metas e auxiliam no desenvolvimento da viso estabelecida.
Oportunidades
Busca por novos segmentos de produtos;
Reutilizao
Produtos orgnicos; e
Vinculao da marca a responsabilidade ambiental.
Ameaas
Alta concorrncia;
Atacarejos e lojas de descontos;

125

Fuses e incorporaes de concorrentes;


Inadimplncia;

3.2.5 Objetivos Estratgicos Supersav

Aps discorrer sobre as principais caractersticas da organizao, ou seja,


abordou-se desde sua justificativa de existncia at as influncias do meio ambiente
que a circunda, chega o momento de traar os objetivos e as respectivas metas que
se buscar em um futuro prximo. Desta forma, apresentam-se os desejos da
organizao, no entendimento dos gestores, como as melhores alternativas para
garantir a sustentabilidade e alcanar a viso estratgica de Supersav:
Objetivo 1: Elevar margem lquida em 8%;
Objetivo 2: Conquistar clientes em outras regies de Santa Catarina e
aumentar solidez da marca em regies que j atua;
Objetivo 3: Otimizar processos operacionais;
Objetivo 4: Aumentar capacidade de Vendas;
Definidos os objetivos, parte-se para instituio das estratgias que
caminharo na busca por atingir tais desgnios j elencados.

3.2.6 Estratgias Supersav

As estratgias em suma so os meios que se objetivam a alcanar os


fins, ou seja, so mtodos pr-determinados nos quais se entende como a melhor
alternativa para atingir um objetivo. Neste sentido, Supersav apresenta suas
estratgias da seguinte forma:
Objetivo 1: Elevar margem lquida em 8%

126

Estratgia 1: Aumentar faturamento em torno de 35%;


Estratgia 2: Reduzir custos e despesas operacionais;
Objetivo 2: Conquistar clientes em outras regies de Santa Catarina
Estratgia 1: Abertura de novas lojas em regies alm do sul de Santa
Catarina;
Estratgia 2: Atrelar a marca com temas a respeito da responsabilidade
ambiental;
Objetivo 3: Otimizar processos operacionais
Estratgia 1: Buscar novas parcerias com fornecedores;
Estratgia 2: Aumentar investimentos em marketing;
Estratgia 3: Elevar mix de produtos orgnicos;
Objetivo 4: Aumentar capacidade de Vendas
Estratgia 1: Realizar treinamento profissional aos funcionrios;
Estratgia 2: Melhorar a utilizao de Ativos;
Estratgia 3: Iniciar processo de profissionalizao da gesto;
Busca-se por meio das estratgias traadas at ento, atingir os objetivos
j definidos. Ressalta-se que a apresentao de tais tticas apresentam-se de forma
sucinta, pois o objetivo principal deste caso prtico demonstrar os processos que
antecedem e so intrnsecos formulao do relatrio de informaes gerenciais.
Sabe-se da complexidade que estabelecer estratgias, contudo, o simplrio
apresenta-se satisfatrio e coerente finalidade que aqui se busca.

127

3.2.7 Plano de Ao Supersav

O plano de ao caracteriza-se pela definio temporal de realizao das


estratgias e, conseqentemente, alcance dos objetivos. Neste momento alocam-se
os responsveis pela execuo das tticas traadas com os respectivos prazos para
concluso e apresentao dos resultados, ou seja, organizao e cumprimento dos
prazos tornam-se indispensveis ao sucesso do planejamento.
Optou-se por no apresentar o plano de ao, por entender que no h
necessidade de demonstrar as responsabilidades pela finalizao do planejamento
estratgico como fator determinante na compreenso do que se objetiva este caso
prtico.
Entretanto destaca-se que tal item indispensvel para atingir os
objetivos do planejamento estratgico, pois neste momento que se torna prtico e
funcional a ferramenta das estratgias. Contudo, refora-se que para este caso
torna-se irrelevante sua apresentao.

3.3 Mapa Estratgico Supersav

Atrelado a metodologia de estabelecimento do Balanced Scorecard est a


confeco do mapa estratgico. Por meio de tal ferramenta possvel vislumbrar de
forma clara e objetiva a funo de cada estratgia de acordo com as quatro
perspectivas fundamentais do BSC.
Entende-se que tal mecanismo til para alinhar e traduzir as estratgias
estabelecidas pela organizao, facilitando a compreenso ttica de cada mtodo
estipulado no planejamento estratgico.
O mapa estratgico da Supersav formata seus objetivos e os interliga de
forma a demonstrar a interdependncia existente no mbito organizacional, esta
demonstrao tem por funo apresentar a visualizao da interdependncia
organizacional.

128

A seguir, o Quadro 22 apresenta o mapa estratgico da empresa


Supersav, conforme segue:
MAPA ESTRATGICO - SUPERSAV

Perspectiva
Financeira

Elevar margem
lquida em 8%
Aumentar faturamento
em torno de 35%

Reduzir custos e
despesas operacionais

Perspectiva
do Cliente

Novas lojas em regies


alm do sul de Santa
Catarina

Atrelar a marca com


temas a respeito da
responsabilidade
ambiental

Conquistar clientes em
outras regies de Santa
Catarina

Perspectiva
dos
Processos
Internos

Aumentar
investimentos em
marketing

Elevar mix de produtos


orgnicos

Buscar novas parcerias


com fornecedores

Perspectiva
do
Aprendizado

Iniciar processo de
profissionalizao da
gesto

Treinamento
profissional aos
funcionrios

Melhorar a utilizao de
Ativos

Quadro 22: Mapa Estratgico Supersav


Fonte: Elaborado pelo Autor

3.3.1 Controle e Execuo da Estratgia

Neste momento apresenta-se de forma objetiva, a comunicao interna


da demonstrao do BSC para a organizao, onde, alinhadas as estratgias s
respectivas metas, torna legvel a todos da organizao o que cada ttica busca, e
qual o objetivo da empresa.
Segue a demonstrao de tal ferramenta conforme o Quadro 23:

129

Controle das Estratgias - BSC Supersav

P e r s p e c tiv a d o
A p r e n d iz a d o

P e r s p e c tiv a d o s
P r o c e s s o s In te r n o s

P e r s p e c tiv a s d o s
C lie n te s

P e r s p e c tiv a
F in a n c e ir a

Objetivo Estratgico

Elevar margem lquida em 8%

Estratgia

Indicador

Meta

Aumentar Faturamento

Aumento da Receita Bruta Aumentar 35%


at 2013

Reduzir custos e despesas


operacionais

Reduo de Custos
Reduo de Despesas

Abertura de novas lojas em Percentual das receitas


regies alm do sul de Santa por regio do estado
Catarina

Reduzir 10% at
2013
Norte: 20%
Oeste 5%
Sul 75%

Conquistar novos clientes em


outras regies de Santa Catarina Atrelar a marca com temas a Percentual do
respeito da responsabilidade faturamento em relao
ambiental
aos investimentos
ambientais

Retorno de 6%
em relao ao
investimento

Novas parcerias com


fornecedores

Variao no custo de
aquisio

Reduzir em 3%
at 2012

Aumentar investimentos em
marketing

Percentual do valor
investido em relao ao
faturamento bruto

Atingir 5% at
2013

Elevar mix de produtos


orgnicos

Percentual em relao a Elevar em 10%


compra total de produtos at 2012
do gnero

Otimizar processos operacionais

Treinamento profissional aos Devolues x Vendas


funcionrios

ndice 0 (zero)
at 2013

Melhorar a utilizao de Ativos Receita x Ativo Total

Atingir 80% at
2012

Aumentar capacidade de Vendas


Iniciar processo de
profissionalizao da gesto

Percentual das despesas Limite: 5% a.a.em relao ao total das Implantar at


despesas administrativas 2013

Quadro 23: Controle das Estratgias - BSC Supersav


Fonte: Elaborado pelo Autor

Aps elencadas as ferramentas de apoio concretizao da estratgia,


torna-se necessrio apresentar as premissas oramentrias, para da sim, realizar o
principal objetivo deste caso prtico, que a confeco de um relatrio gerencial
destinado administrao.

130

3.4 Oramento Supersav 2010

A literatura que dispe neste trabalho j especificou de forma clara as


principais definies e atribuies que tal mecanismo dispe a qualquer
organizao. No se trata apenas de uma ferramenta de previses, mas tambm de
controle da estratgia que se traou no planejamento estratgico. Em termos
simplrios a visualizao numrica daquilo que se espera alcanar ou resultado de
uma estratgia estabelecida.
No presente caso, optou-se por abordar diretamente as premissas
oramentrias sem aprofundamento nos processos de anlise mercadolgica e de
tendncias que tal metodologia pressupe. Sabe-se que o timo o procedimento
mais prximo do completo, porm, para este exemplo no se faz necessrio tal
minuciosidade.

3.4.1 Premissas Oramentrias Supersav 2010

Para execuo das premissas deste oramento, estipulou-se como bases


informacionais do mercado, cenrios em boas condies de crescimento para o
setor. A administrao estima que o setor supermercadista possa crescer em torno
de 7% no ano de 2010 (j descontada inflao estimada de 4,5% para o ano). A
expectativa est sustentada em informaes de rgos especializados no setor, tais
como, associaes e assessorias econmicas.
Neste contexto, destacam-se as premissas oramentrias para o ano de
2010, j aprovados pelo comit gestor de Supersav e Cia.
1. Faturamento: Projetou-se crescimento de 14% em termos de faturamento em
relao ao ano de 2008, descontada a inflao de aproximadamente 4,5% o
crescimento real ser de 9,5%, destaca-se que a tendncia de crescimento real
do mercado est em torno de 7%. O crescimento em relao ao mercado
justifica-se por meio de maiores investimentos em marketing e a abertura da
nova loja em Florianpolis no ms de Janeiro/2010.

131

2. Dedues da Receita: Impostos representam 18% sobre o faturamento de 2010


e devolues foram desconsideradas devido s estratgias de treinamento de
funcionrios para eliminar tais insatisfaes de clientes.
3. Sazonalidade das Vendas: Apresenta equilbrio em termos de vendas, o ms de
julho pode ser considerado sazonal, sendo que os meses de outubro a dezembro
apresentam maiores participaes nas vendas, devido s festas de outubro, 13
salrio e festas de final de ano.

Sazonalidade de Vendas Supersav 2010


JAN/2010

8%

FEV/2010

7%

MAR/2010

8%

ABR/2010

8%

MAI/2010

8%

JUN/2010

7%

JUL/2010

8%

AGO/2010

8%

SET/2010

8%

OUT/2010

9%

NOV/2010

9%

DEZ/2010

12%

Quadro 24: Sazonalidade de Vendas Supersav - 2010


Fonte: Elaborado pelo Autor

4. Compras: Estima-se compras de mercadorias para revenda a 74% sobre


faturamento projetado para o ano de 2010. Os crditos de impostos sobre
compra correspondem a aproximadamente 12%.
5. Custos: Projetado por estimativa, equivale a 65% do faturamento. A baixa de
estoque foi realizada de acordo com a mesma proporo, utilizando de mdia
aritmtica.
6. Despesas com Pessoal: Previso de aumento salarial para o ano de 2010 ser
de 12% referente ao dissdio coletivo que ocorre no ms de maio com efeitos a

132

partir de junho. Encargos de aproximadamente 67% sobre folha, INSS 20%,


FGTS 8% e 39% Outros.
7. Despesas Administrativas: Aumento de 11% das despesas administrativas em
relao ao ano de 2009. Contemplam como despesas administrativas a soma de
gastos com: Manuteno, Despesas Gerais, Administrativas, Padaria e
Confeitaria, Despesas rateadas da Central Administrativa e do Centro de
Distribuio.
8. Despesas Comerciais: Aumento de 19% em relao ao ano de 2009. Deve-se
principalmente a abertura da nova loja na cidade de Florianpolis e investimentos
em marketing devido ao crescimento almejado. Contemplam as despesas
comerciais, a soma de gastos com: Marketing e Transporte.
9. Despesas Tributarias: Aumento de 15% em relao ao ano de 2009,
principalmente pela expectativa de reajuste de IPTU das lojas.
10. Outras Receitas: Crescimento de 6% em relao ao ano de 2009. Deve-se
principalmente ao reajuste de aluguis de salas comerciais pertencentes a
Supersav.
11. Receitas e Despesas Financeiras:
Receitas financeiras: aumento de 10% em relao ao ano de 2009, deve-se a
previso de aumento nas bonificaes de mercadorias e acordos comerciais
firmados com fornecedores para 2010.
Despesas financeiras menores em 8% em relao ao ano anterior justificamse pela desconsiderao do pagamento de juros por atraso de ttulos, devido
reestruturao do sistema de tesouraria.
12. Resultado No Operacional: No foi orado venda de ativos imobilizados, no
h perspectiva deste tipo de receitas para o ano de 2010.
13. IRPJ e CSLL: Apurao lucro real mensal, s alquotas de 15% e 9%
respectivamente, com a adicional de 10%.

133

14. Fluxo de Caixa:


Entradas Operacionais
I.

Saldo de Clientes: Saldo remanescente de clientes ser recebido em 100%


at o ms de abril de 2010;

II.

Faturamento 2010: Recebido em 45% a vista e 55% para 30 dias.

III.

Outras Receitas: Refere-se em sua maioria a recebimento de aluguis de


salas comerciais pertencentes Supersav, orou-se recebimento de 100% do
previsto.

Sadas Operacionais
I.

Gastos com Pessoal: Pagamentos no ms subseqente competncia, custo


total folha;

II.

Saldo de Fornecedores: Liquidado at o ms de maro/2010

III.

Fornecedores: 30% vista; 45% em 30 dias e 25% em 45 dias;

IV.

Despesas Operacionais: Pagamento de todas as despesas no ms de


competncia.

Investimentos Permanentes
I.

Aquisio de terreno para nova loja na cidade de Blumenau, em 6 milhes de


reais ao todo, pagamento em 30, 60 e 90 dias a partir de outubro de 2010.
Negociao direta com proprietrio, utilizao de capital prprio para
financiamento.

15. Distribuio do Oramento por Filiais: A distribuio do oramento


consolidado apresentado pelas premissas ocorrer de forma rateada pela
informao histrica de participao no faturamento, custos e despesas totais de
anos anteriores. Ficam distribudas conforme apresentao no Quadro 25 a
seguir:

134

Rateio de Distribuio Oramento


Receitas, Custos e Despesas Oradas
Loja 1
37%
Loja 2
33%
Loja 3
30%

Quadro 25: Distribuio do Oramento Supersav por Lojas


Fonte: Elaborado pelo Autor

Conforme se demonstrou nas presentes premissas. O oramento de


Supersav e Cia. para o ano de 2010 apresenta-se de forma sucinta, entretanto de
acordo com o objetivo deste caso prtico.
Tais informaes mesmo que simplrias, possibilitam a consecuo
numrica do oramento e conseqentemente anlise gerencial que ser
apresentada no relatrio de informaes gerenciais no prximo item deste caso
prtico.

3.5 Modelagem de Informaes Gerenciais Supersav para o Ms 12/2010

Discorrido acerca daquilo que se entende como embasamentos


necessrios para realizao do relatrio gerencial, chega a hora de apresentar tal
ferramenta informacional que a controladoria deve fornecer a gesto como auxlio no
processo de tomada de decises.
Deixa-se claro que a modelagem a ser apresentada no , e muito menos
tem a expectativa de ser, um mtodo definitivo de relatrio gerencial. Apenas tem-se
o intuito de apresentar um modelo no qual se compreende como resultado daquilo
que foi apresentado na forma terica em funcionalidade prtica aplicvel pela
controladoria estratgica e seus respectivos sistemas de informao.
A metodologia apresentada pelos modelos dispostos no apndice-A
possui estrutura adaptvel a qualquer atividade organizacional, porm, deixa-se
claro que tal relatrio sugere o resultado efetivo da aplicao de um planejamento
estratgico seguido de peas oramentrias, pois se entende que tais ferramentas
so intrnsecas ao mecanismo informacional tal qual demonstra-se.

135

O caso prtico dispe de dados hipotticos formulados pelo autor deste


trabalho. O perodo em anlise ser o ms de dezembro de 2010. Escolheu-se tal
data pela possibilidade de apresentar dados consolidados de forma anual,
possibilitando assim a visualizao comparativa com exerccios anteriores. A data de
entrega do relatrio estipulada at o dia 10 do ms seguinte ao evento.
Tal pea inicia pelos comentrios da controladoria acerca das
modificaes ocorridas pelos eventos do ms foco da anlise. Tais comentrios
seguem ordem estipulada pelo autor e consideram apenas as alteraes relevantes.
Tal pea tem por objetivo nortear o gestor a visualizar as principais oscilaes.
Posteriormente, apresentam-se as demonstraes contbeis gerenciais,
onde todos os moldes possuem relao com os dados referenciados na literatura
base deste trabalho acadmico. Tais demonstrativos relacionam informaes do
ms em questo (12/2010), do ms anterior, dos eventos orados para o perodo e
os nmeros acumulados at ento.
H tambm demonstrativos adicionais, tais como, o DVA e o fluxo de
caixa indireto, quais no sofrem influncia de oramento, entretanto apresentam
informaes valiosas a gesto quanto distribuio de valor adicionado e o aporte
dos recursos financeiros. Outro indicador adicional presente no relatrio, o EVA,
que tem por objetivo macro indicar se as decises tomadas para os exerccios foram
corretas ou no.
Em complemento h toda a anlise grfica de desempenho. Destaca-se
que as informaes a serem exibidas, apresentam estrutura consolidada e individual
(abertura dos dados por filiais).
Por ltimo estaro dispostas informaes de benchmarking, que conforme
destaca Tavares (2005, p.223),
constitui-se em confrontar caractersticas de produtos, servios e processos
da organizao em relao ao de outras tidas como inovadoras ou das
melhores prticas, nas modalidade analisadas, num esforo de aprender
melhores formas de conduzir o negcio. Para que essas prticas possam
ser transferidas, copiadas e absorvidas, h necessidade de existncia de
similaridade entre algumas caractersticas dos aspectos envolvidos.

Tais aspectos servem de guia para a gesto comparar o desempenho da


organizao frente aos principais nomes do mercado.
Ressalta-se que o Relatrio de Informaes Gerenciais - Supersav est
alocado nos apndices do presente trabalho.

136

4 CONSIDERAES FINAIS

Notrio que ao tratar de assuntos ligados a tcnicas de aperfeioamento


administrativo, a continuidade empresarial seja o foco de todo o esforo, adentra-se
neste contexto o objetivo deste estudo, pois visa-se por meio de ferramentas
contbeis/administrativas auxiliar na seqncia vital das organizaes. Efetivamente
no h lgica em aplicar capital em uma entidade empresarial sem o intuito de que a
mesma reverta em prosperidade, ou seja, gere ganhos que remunere o investidor.
Em suma, a principal razo de existncia de uma empresa est em reverter recursos
para queles que ali aplicaram.
Tornar-se slida em meio ao inconstante mercado globalizado deveras
dificultoso e no h uma cartilha a ser seguida para contornar constantes oscilaes.
Contudo, estar altamente municiado de informaes que auxiliem na maximizao
do poder de resposta frente s adversidades extremamente importante. H muito,
nota-se que quem escolhe a organizao que sobreviver o mercado, e uma das
principais caractersticas daquela que se mantm, est na capacidade de adaptao
e leitura daquilo que o prprio mercado deseja.
Entende-se que diante do exposto, organizaes que prezem pelo
crescimento sustentvel devem buscar alinhar sua gesto a ferramentas
estratgicas que sustentem o processo decisrio com informaes teis, precisas e
auxiliares na formao do raciocnio lgico dos gestores. Neste contexto, apresentase a controladoria estratgica, que conforme a fundamentao terica, atua como
fornecedor de insumos gesto, no toma as decises, mas induz o gestor com
uma especfica modelagem de informaes.
A controladoria independente de ser considerada uma cincia, ou setor
organizacional, busca nos dados gerados por todas as reas de uma organizao a
possibilidade de transform-los em informao til a gesto. A abrangncia da
controladoria de extrema complexidade devido ao grandioso alcance que tal rea
tem por responsabilidade. Lembra-se que a controladoria estratgica atua
efetivamente na construo e controle do planejamento estratgico, bem como do
oramento, e fornece a gesto relatrios mensais de desempenho da organizao.

137

Buscou-se, por meio do caso prtico, aplicar a funcionalidade das


principais ferramentas utilizadas pela controladoria. Cada mecanismo apresentado
possui uma particularidade, que sozinhos j poderiam formar um trabalho
acadmico, entretanto, juntos, convergem para o objetivo da controladoria, que
informar, suplantar a gesto de dados que auxiliem na tomada de decises, neste
caso, o Relatrio de Informaes Gerenciais.
Ressalta-se que o contador, aqui reconhecido como controller, o
profissional habilitado para implantar e controlar todas as ferramentas aqui
apresentadas. Deixa-se claro que importante ter o domnio dos mecanismos
vislumbrados, desde a confeco at a anlise, pois o raciocnio analtico
fundamental ao profissional que pretenda almejar o cargo de controller.
Apresentaram-se ferramentas que so de pouca difuso no Brasil, tais
como o BSC e o indicador EVA, porm de grande valia, e estrategicamente
essenciais ao desenvolvimento da controladoria. O BSC tem por funo maximizar a
execuo da estratgia formulada no planejamento, j o EVA demonstra se o
resultado alcanado est remunerando de forma correta os investidores, servindo
como um avaliador das tomadas de decises por parte da gesto.
Conclui-se que o modelo de Relatrio de Informaes Gerenciais,
disposto no apndice-A, contribuir significativamente na busca pelo sucesso
organizacional. O relatrio fornece, de forma concisa, informaes da performance
da organizao comparadas com o oramento e o planejamento estratgico.
Diante de todo o exposto, pode-se afirmar que a controladoria, por meio
de suas ferramentas gerenciais, uma rea de efetiva criao de valor para
qualquer organizao.

138

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prtico para implementao. Traduo: Paulo Lustosa. Porto Alegre: Bookman,
2003.
ZACARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva,
2004.

142

APNDICES

143

APNDICE A Relatrio de Informaes Gerenciais Formulado

Relatrio Gerencial
Ms: 12/2010

144

SUMRIO DO RELATRIO GERENCIAL

1 Comentrios da Administrao ...................................................................... 146


2 Demonstrao do Resultado (DRE) ................................................................ 149
2.1 DRE Consolidado - Lojas.............................................................................. 150
2.2 DRE Comparativo Acumulado - Lojas ......................................................... 151
2.3 DRE Comparativo Mensal - Lojas ................................................................ 152
2.4 DRE Individual Loja 1 .................................................................................... 153
2.5 DRE Individual Loja 2 .................................................................................... 154
2.6 DRE Individual Loja 3 .................................................................................... 155
3 Demonstrativo das Despesas Operacionais .................................................. 156
3.1 Demonstrativo das Despesas Operacionais Consolidado ........................ 157
3.2 Demonstrativo das Despesas Operacionais - Loja 1 ................................. 158
3.3 Demonstrativo das Despesas Operacionais - Loja 2 ................................. 159
3.4 Demonstrativo das Despesas Operacionais - Loja 3 ................................. 160
4 Demonstrativo do Fluxo de Caixa ................................................................... 161
4.1 DFC pelo Mtodo Direto................................................................................ 162
4.2 DFC pelo Mtodo Indireto ............................................................................. 163
5 Demonstrao do Valor Adicionado - DVA .................................................... 164
5.1 DVA................................................................................................................. 165
6 EVA - (Economic Value Added)....................................................................... 166
6.1 Balano EVA .................................................................................................. 167
6.2 Clculo do RSAL / RONA .............................................................................. 167
6.3 Clculo do CMPC / WACC ............................................................................ 168
6.3.1 CMPC / WACC - 2008.................................................................................. 168
6.3.2 CMPC / WACC - 2009.................................................................................. 168
6.3.3 CMPC / WACC - 2010.................................................................................. 168

145

6.4 EVA - (Economic Value Added).................................................................... 169


7 Balano Patrimonial ......................................................................................... 170
7.1 Ativo ............................................................................................................... 171
7.1 Passivo ........................................................................................................... 172
8 Anlise Grfica de Desempenho..................................................................... 173
8.1 Grficos Comparativos entre Orado e Realizado ..................................... 174
8.2 Grficos de Desempenho Participativo Lojas ............................................ 179
9 Benchmarking .................................................................................................. 184
9.1 Comparativo de Desempenho das 4 Principais Organizaes do Ramo
Supermercadista ................................................................................................. 185
9.2 Grficos de Desempenho Participativo por Sees em Comparao ao
Setor Supermercadista 2010 .............................................................................. 187

146

1 Comentrios da Administrao

Diretoria Executiva
Supersav e Cia. Ltda.
Colocamos a sua disposio o Relatrio Mensal de Informaes Gerenciais, onde
passamos a comentar as principais variaes ocorridas no ms de dezembro de
2010.
Ata de Reunio - ms de Novembro/2010
Informamos a Diretoria que os aspectos levantados em reunio do dia 9 de
dezembro de 2010, relacionados consecuo do oramento de 2011 foram
solucionados. Reunio para aprovao do plano oramentrio ocorre nos dias 17 e
18 de janeiro de 2011.
ANLISE DO DESEMPENHO DO MS DE DEZEMBRO / 2010

DRE
Faturamento: Alta 28% em comparao ao
ms anterior, justifica-se pelas festividades do

Faturamento Bruto
($ Milhes)

649,30

569,56
468,77

ms em questo. Em relao ao orado, queda


de 3%. Acumulado em 2010, apresenta vendas
superiores em 16% se relacionadas ao ano de
2009.

Superando

expectativa

da

2008

2009

2010

administrao em dois pontos percentuais em


relao ao crescimento. O bom desempenho da nova loja que iniciou atividades em
janeiro deste ano apresenta-se como fator relevante ao avano, juntamente a eficaz
atuao estratgica de estabelecimento de metas de faturamento aos gerentes de
lojas.

147

Custos: Elevao de 3,4% em relao ao oramento estabelecido para o ano de


2010. A expectativa era obter ndice de referncia em torno de 65% do faturamento,
apresentou-se 66%. O motivo principal refere-se a reajustes de preos no
repassados aos consumidores.
Despesas Com Pessoal: Maior em 7,4% em relao expectativa orada para o
exerccio. Justifica-se pela alta rotatividade existente, refletindo diretamente nos
dispndios tributrios e com reposio de pessoal.
Despesas com Marketing: Apresentou-se menor em torno de 3% em relao ao
oramento estipulado para 2010. A meta estabelecida era em torno de aumentar at
19% em relao a 2009. Ressalta-se que todos os projetos de vinculao da marca
foram executados no ano.
Despesas Administrativas: Maior em 2% em confronto com o orado. Justifica-se
pelos reajustes de preos no absorvidos pelo oramento, principalmente os
relacionados a gastos com servios essenciais.
Lucro Lquido: Margem lquida de 0,4% para o ano em questo. O oramento
estipulou margem em torno de 1,4%. Ressalta-se que por opo da administrao,
variados produtos com elevao de preo de compra no sofreram reajustes de
valores na venda. A empresa absorveu o reajuste como estratgia de conquistar
novos clientes, porm a conseqncia resulta da diminuio da lucratividade para o
perodo.
DFC
Entradas Operacionais: Recebimento 4% maior que a expectativa orada para o
exerccio. Deve-se principalmente ao aumento do faturamento no ano de 2010.
Saldo a receber para 2011 apresenta-se em: $ 40.737.
Sadas Operacionais: Elevou-se em 2,7% em relao aquilo que se orou. Dois
pontos foram determinantes: Gastos elevados com a folha de pagamento devido
alta rotatividade no prevista de forma correta e o aumento de preo das 4

148

mercadorias adquiridas para venda.


Investimentos: Aquisio de terreno, conforme oramento, para construo da loja
Supersav de Blumenau. Custo: $ 6 milhes.
Saldo de Caixa: Maior em 64% em relao ao orado. Deve-se principalmente ao
aumento das entradas operacionais, refletindo o aumento do faturamento,
juntamente a reduo das despesas com marketing, obtendo menores sadas de
caixa. Saldo de caixa para iniciar 2011: $ 19,6 milhes.
Apontados os pontos no qual entendemos como principais para perodo em questo
seguem as demonstraes para anlise da Diretoria Executiva Supersav.
A CONTROLADORIA

149

2 Demonstrao do Resultado (DRE)


Contm:
2.1 DRE Consolidado - Lojas
2.2 DRE Comparativo Acumulado - Lojas
2.3 DRE Comparativo Mensal - Lojas
2.4 DRE Individual Loja 1
2.5 DRE Individual Loja 2
2.6 DRE Individual Loja 3

RESULTADO BRUTO

DESPESAS OPERACIONAIS

Despesas com Pessoal


Despesas com Transporte
Despesas com Manuteno
Despesas Gerais
Despesas com Marketing
Despesas Administrativas
Despesas Tributrias
Padaria e Confeitaria

(=)

(-)

RESULTADO OPERACIONAL 2

RECEITAS/DESPESAS FINANCEIRAS

Receitas Financeiras

Despesas Financeiras

RESULTADO OPERACIONAL 3

LUCRO LQUIDO ANTES DO IRPJ E CSSL

RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO

(+/-)

(+)

(-)

(=)

(=)

(=)

(372)

(372)

(372)

(369)

976

606

(978)

(2.318)
(409)

Despesas da Administrao Central


Despesas com Centro de Distribuio

(=)

(2.727)

RATEIO DE DESPESAS

(-)

1.749

1.298

Aluguis de Salas Comerciais

RESULTADO OPERACIONAL 1

1.298

OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS

9.432

(38.993)

(=)

(8.981)
(4.726)
(82)
(10)
(438)
(1.036)
(2.220)
(59)
(410)

CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

(-)

48.426

RECEITA LQUIDA

(=)

(10.505)
(59)
(6.590)
(688)
(3.168)

DEDUES DA RECEITA BRUTA


Devolues e Abatimentos
ICMS s/ Faturamento
PIS s/ Faturamento
COFINS s/ Faturamento

58.930

58.930

(0,8)

(0,8)

(0,8)

(0,8)

2,0

1,3

(2,0)

(4,8)
(0,8)

(5,6)

3,6

2,7

2,7

(9,8)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(2,1)
(4,6)
(0,1)
(0,8)

(18,5)

19,5

(80,5)

100,0

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

121,7

121,7

AV %

Ms Anterior
Realizado

(-)

Vendas de Mercadorias e Produtos

RECEITA OPERACIONAL BRUTA

DEMONSTRATIVO DO RESULTADO

Em milhares de $ - Dez/2010

2.1 DRE Consolidado - Lojas

330

1.447

1.447

(387)

976

589

859

(2.550)
(450)

(3.000)

3.859

1.298

1.298

(4.743)
(96)
(10)
(448)
(1.449)
(2.243)
(59)
(439)

(9.486)

12.047

(49.802)

61.849

(13.417)
(75)
(8.417)
(878)
(4.046)

75.266

75.266

Realizado

0,5

2,3

2,3

(0,6)

1,6

1,0

1,4

(4,1)
(0,7)

(4,9)

6,2

2,1

2,1

(7,7)
(0,2)
(0,0)
(0,7)
(2,3)
(3,6)
(0,1)
(0,7)

(15,3)

19,5

(80,5)

100,0

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

121,7

121,7

1.751

2.614

2.614

(500)

2.456

1.956

658

(2.777)
(490)

(3.267)

3.925

1.831

1.831

(5.475)
(340)
(37)
(549)
(1.239)
(3.090)
(113)
(500)

(11.343)

13.437

(50.561)

63.998

(13.788)
(8.699)
(908)
(4.181)

77.786

77.786

Orado

Ms Atual
AV %

2,7

4,1

4,1

(0,8)

3,8

3,1

1,0

(4,3)
(0,8)

(5,1)

6,1

2,9

2,9

(8,6)
(0,5)
(0,1)
(0,9)
(1,9)
(4,8)
(0,2)
(0,8)

(17,7)

21,0

(79,0)

100,0

(21,5)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

121,5

121,5

AV %

(98.179)

(16,4)

(27.274)

(8,2)

(4.082)
3.358
3.358
2.241

(44,6)
(44,6)
(81,2)

11.711

7.629

(4.271)

(22,6)

(60,3)

(69,9)

30,6

(23.183)
(4.091)

23.003

(1,7)
(8,2)
(8,2)

15.573
(29,1)

15.573

105.610

(1,5)
(10,3)

(29,1)

(436.580)

(3,4)

(49.962)
(1.115)
(111)
(5.116)
(10.209)
(26.740)
(711)
(4.214)

542.190

(3,2)
(3,2)
(3,2)

(13,4)
(71,9)
(74,1)
(18,4)
17,0
(27,4)
(47,6)
(12,1)

659.806
(117.616)
(660)
(73.789)
(7.700)
(35.467)

(3,2)
(2,7)

0,4

0,6

0,6

(0,8)

2,2

1,4

(0,8)

(4,3)
(0,8)

(5,0)

4,2

2,9

2,9

(9,2)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(1,9)
(4,9)
(0,1)
(0,8)

(18,1)

19,5

(80,5)

100,0

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

121,7

121,7

AV %

7.380

11.015

11.015

(4.173)

11.927

7.755

3.260

(23.604)
(4.165)

(27.770)

31.030

15.284

15.284

(46.538)
(2.893)
(316)
(4.663)
(10.528)
(26.267)
(963)
(4.248)

(96.414)

112.160

(422.043)

534.203

(115.094)
(72.614)
(7.578)
(34.902)

649.297

649.297

Orado

1,4

2,1

2,1

(0,8)

2,2

1,5

0,6

(4,4)
(0,8)

(5,2)

5,8

2,9

2,9

(8,7)
(0,5)
(0,1)
(0,9)
(2,0)
(4,9)
(0,2)
(0,8)

(18,0)

21,0

(79,0)

100,0

(21,5)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

121,5

121,5

AV %

Acumulado no Perodo
AH % Realizado
(3,2)
659.806

(69,6)

(69,5)

(69,5)

(2,2)

(1,8)

(1,6)

(231,0)

(1,8)
(1,8)

(1,8)

(25,9)

1,9

1,9

7,4
(61,5)
(64,7)
9,7
(3,0)
1,8
(26,1)
(0,8)

1,8

(5,8)

3,4

1,5

1,6
1,6
1,6

2,2

1,6

AH %
1,6

150

151

2.2 DRE Comparativo Acumulado - Lojas


Em milhares de $ - Dez/2010
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO

AV

LOJA 1

AV

LOJA 2

AV

LOJA 3

AV

659.806

121,7

283.717

121,7

184.746

121,7

191.344

121,7

Vendas de Mercadorias e Produtos

659.806

121,7

283.717

121,7

184.746

121,7

191.344

121,7

DEDUES DA RECEITA BRUTA

(117.616)

(21,7)

(50.575)

(21,7)

(32.933)

(21,7)

(34.109)

(21,7)

(660)
(73.789)
(7.700)
(35.467)

(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

(284)
(31.729)
(3.311)
(15.251)

(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

(185)
(20.661)
(2.156)
(9.931)

(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

(191)
(21.399)
(2.233)
(10.286)

(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

RECEITA OPERACIONAL BRUTA


(-)

ACUMULADO

Devolues e Abatimentos
ICMS s/ Faturamento
PIS s/ Faturamento
COFINS s/ Faturamento
(=)

RECEITA LQUIDA

(-)

CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

(=)

RESULTADO BRUTO

19,5

45.412

19,5

29.571

19,5

30.627

19,5

(-)

DESPESAS OPERACIONAIS

(98.179)

(18,1)

(42.217)

(18,1)

(27.490)

(18,1)

(28.472)

(18,1)

Despesas com Pessoal


Despesas com Transporte
Despesas com Manuteno
Despesas Gerais
Despesas com Marketing
Despesas Administrativas
Despesas Tributrias
Padaria e Confeitaria

(49.962)
(1.115)
(111)
(5.116)
(10.209)
(26.740)
(711)
(4.214)

(9,2)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(1,9)
(4,9)
(0,1)
(0,8)

(21.484)
(479)
(48)
(2.200)
(4.390)
(11.498)
(306)
(1.812)

(9,2)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(1,9)
(4,9)
(0,1)
(0,8)

(13.990)
(312)
(31)
(1.432)
(2.859)
(7.487)
(199)
(1.180)

(9,2)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(1,9)
(4,9)
(0,1)
(0,8)

(14.489)
(323)
(32)
(1.484)
(2.961)
(7.755)
(206)
(1.222)

(9,2)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(1,9)
(4,9)
(0,1)
(0,8)

OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS

15.573

2,9

6.696

2,9

4.360

2,9

4.516

Aluguis de Salas Comerciais

15.573

2,9

6.696

2,9

4.360

2,9

4.516

2,9

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 1

23.003

4,2

9.891

4,2

6.441

4,2

6.671

4,2

(-)

RATEIO DE DESPESAS

(27.274)

(5,0)

(11.728)

(5,0)

(7.637)

(5,0)

(7.909)

(5,0)

Despesas da Administrao Central


Despesas com Centro de Distribuio

(23.183)
(4.091)

(4,3)
(0,8)

(9.969)
(1.759)

(4,3)
(0,8)

(6.491)
(1.146)

(4,3)
(0,8)

(6.723)
(1.186)

(4,3)
(0,8)

(4.271)

(0,8)

(1.837)

(0,8)

(1.195)

(0,8)

(1.238)

(0,8)

7.629

1,4

3.280

1,4

2.136

1,4

2.212

1,4

11.711

2,2

5.036

2,2

3.279

2,2

3.396

2,2

(1.143)

(0,8)

(1.184)

(0,8)

542.190
(436.580)
105.610

100,0
(80,5)

233.142
(187.729)

100,0
(80,5)

151.813
(122.242)

100,0
(80,5)

157.235
(126.608)

100,0
(80,5)

2,9

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 2

(+/-)

RECEITAS/DESPESAS FINANCEIRAS

(+)

Receitas Financeiras

(-)

Despesas Financeiras

(4.082)

(0,8)

(1.755)

(0,8)

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 3

3.358

0,6

1.443

0,6

941

0,6

974

0,6

(=)

LUCRO LQUIDO ANTES DO IRPJ E CSSL

3.358

0,6

1.443

0,6

941

0,6

974

0,6

Proviso para IRPJ e Adicional


Proviso para CSSL
(=)

RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO

(815)
(302)
2.241

(0,2)
(0,1)

(351)
(130)

(0,2)
(0,1)

(204)
(76)

(0,1)
(0,0)

(261)
(97)

(0,2)
(0,1)

0,4

963

0,4

661

0,4

616

0,4

(9.486)
(4.743)
(96)
(10)
(448)
(1.449)
(2.243)
(59)
(439)

RECEITA LQUIDA

CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

RESULTADO BRUTO

DESPESAS OPERACIONAIS

Despesas com Pessoal


Despesas com Transporte
Despesas com Manuteno
Despesas Gerais
Despesas com Marketing
Despesas Administrativas
Despesas Tributrias
Padaria e Confeitaria

(=)

(-)

(=)

(-)

RESULTADO OPERACIONAL 2

RECEITAS/DESPESAS FINANCEIRAS

Receitas Financeiras

Despesas Financeiras

RESULTADO OPERACIONAL 3

LUCRO LQUIDO ANTES DO IRPJ E CSSL

Proviso para IRPJ e Adicional


Proviso para CSSL
RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO

(+/-)

(+)

(-)

(=)

(=)

(=)

330

(815)
(302)

1.447

1.447

(387)

976

589

859

Despesas da Administrao Central


Despesas com Centro de Distribuio

(=)

(2.550)
(450)

RATEIO DE DESPESAS

3.859
(3.000)

RESULTADO OPERACIONAL 1

Aluguis de Salas Comerciais

(-)

1.298
1.298

OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS

12.047

(49.802)

(=)

(13.417)
(75)
(8.417)
(878)
(4.046)

DEDUES DA RECEITA BRUTA


Devolues e Abatimentos
ICMS s/ Faturamento
PIS s/ Faturamento
COFINS s/ Faturamento

(-)

61.849

75.266
75.266

ACUMULADO

RECEITA OPERACIONAL BRUTA


Vendas de Mercadorias e Produtos

DEMONSTRATIVO DO RESULTADO

Em milhares de $ - Dez/2010

2.3 DRE Comparativo Mensal - Lojas

0,5

(1,3)
(0,5)

2,3

2,3

(0,6)

1,6

1,0

1,4

(4,1)
(0,7)

(4,9)

6,2

2,1

2,1

(7,7)
(0,2)
(0,0)
(0,7)
(2,3)
(3,6)
(0,1)
(0,7)

(15,3)

19,5

(80,5)

100,0

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

121,7
121,7

AV

89

(351)
(130)

570

570

(193)

420

227

343

(1.097)
(194)

(1.290)

1.633

558

558

(2.002)
(40)
(4)
(194)
(726)
(939)
(25)
(175)

(4.105)

5.180

(21.415)

26.595

(5.769)
(32)
(3.619)
(378)
(1.740)

32.365
32.365

LOJA 1

0,3

(1,3)
(0,5)

2,1

2,1

(0,7)

1,6

0,9

1,3

(4,1)
(0,7)

(4,9)

6,1

2,1

2,1

(7,5)
(0,2)
(0,0)
(0,7)
(2,7)
(3,5)
(0,1)
(0,7)

(15,4)

19,5

(80,5)

100,0

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

121,7
121,7

AV

28

(204)
(76)

307

307

(95)

273

178

129

(714)
(126)

(840)

969

363

363

(1.329)
(29)
(3)
(130)
(472)
(658)
(17)
(130)

(2.767)

3.373

(13.945)

17.318

(3.757)
(21)
(2.357)
(246)
(1.133)

21.075
21.075

LOJA 2

0,2

(1,2)
(0,4)

1,8

1,8

(0,5)

1,6

1,0

0,7

(4,1)
(0,7)

(4,9)

5,6

2,1

2,1

(7,7)
(0,2)
(0,0)
(0,8)
(2,7)
(3,8)
(0,1)
(0,7)

(16,0)

19,5

(80,5)

100,0

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

121,7
121,7

AV

213

(261)
(97)

570

570

(99)

283

184

386

(740)
(131)

(870)

1.256

376

376

(1.412)
(27)
(3)
(124)
(251)
(646)
(17)
(134)

(2.614)

3.494

(14.443)

17.936

(3.891)
(22)
(2.441)
(255)
(1.173)

21.827
21.827

LOJA 3

1,2

(1,5)
(0,5)

3,2

3,2

(0,5)

1,6

1,0

2,2

(4,1)
(0,7)

(4,9)

7,0

2,1

2,1

(7,9)
(0,2)
(0,0)
(0,7)
(1,4)
(3,6)
(0,1)
(0,7)

(14,6)

19,5

(80,5)

100,0

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

121,7
121,7

AV

152

153

2.4 DRE Individual Loja 1


Em milhares de $ - Dez/2010
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Vendas de Mercadorias e Produtos
(-)

DEDUES DA RECEITA BRUTA


Devolues e Abatimentos
ICMS s/ Faturamento
PIS s/ Faturamento
COFINS s/ Faturamento

(=)

RECEITA LQUIDA

(-)

CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

(=)

RESULTADO BRUTO

(-)

DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com Pessoal
Despesas com Transporte
Despesas com Manuteno
Despesas Gerais
Despesas com Marketing
Despesas Administrativas
Despesas Tributrias
Padaria e Confeitaria

OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS


Aluguis de Salas Comerciais

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 1

(-)

RATEIO DE DESPESAS
Despesas da Administrao Central
Despesas com Centro de Distribuio

Ms Anterior
Realizado
25.340
25.340

Ms Atual

AV %
121,7
121,7

(4.517)
(25)
(2.834)
(296)
(1.362)

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

20.823

100,0

(16.767)

(80,5)

Realizado
32.365
32.365

AV %
121,7
121,7

(5.769)
(32)
(3.619)
(378)
(1.740)

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

26.595

100,0

(21.415)

(80,5)

Orado
27.628
27.628

Acumulado no Perodo
AV %
121,5
121,5

Var. %
17,1
17,1

(4.897)
(3.090)
(322)
(1.485)

(21,5)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

17,1
17,1
17,1

22.730

100,0
(79,0)

(17.958)

17,8

Realizado
283.717
283.717

AV %
121,7
121,7

(50.575)
(284)
(31.729)
(3.311)
(15.251)

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

17,0

233.142

100,0

19,3

(187.729)

(80,5)

Orado
240.240
240.240

AV %
122
122
(22)
(14)
(1)
(7)

18,1
18,1
18,1

197.655

100

18,0

(79)

20,2

(156.156)

19,5

5.180

19,5

4.772

21,0

8,5

45.412

19,5

41.499

21

(3.843)
(2.002)
(38)
(5)
(190)
(439)
(974)
(25)
(170)

(18,5)
(9,6)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(2,1)
(4,7)
(0,1)
(0,8)

(4.105)
(2.002)
(40)
(4)
(194)
(726)
(939)
(25)
(175)

(15,4)
(7,5)
(0,2)
(0,0)
(0,7)
(2,7)
(3,5)
(0,1)
(0,7)

(3.924)
(1.894)
(118)
(13)
(190)
(428)
(1.069)
(39)
(173)

(17,3)
(8,3)
(0,5)
(0,1)
(0,8)
(1,9)
(4,7)
(0,2)
(0,8)

4,6

(42.217)
(21.484)
(479)
(48)
(2.200)
(4.390)
(11.498)
(306)
(1.812)

(18,1)
(9,2)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(1,9)
(4,9)
(0,1)
(0,8)

(35.673)
(17.219)
(1.071)
(117)
(1.725)
(3.895)
(9.719)
(356)
(1.572)

(18)
(9)
(1)
(0)
(1)
(2)
(5)
(0)
(1)

558
558
771

2,7
2,7

558
558

2,1
2,1

650
650

2,9
2,9

(14,2)
(14,2)
9,0

3,7

1.633

6,1

1.499

6,6

(1.173)
(997)
(176)

(5,6)
(4,8)
(0,8)

(1.290)
(1.097)
(194)

(4,9)
(4,1)
(0,7)

(1.130)
(961)
(170)

(5,0)
(4,2)
(0,7)

(402)

(1,9)

343

1,3

368

1,6

(6,8)

244

1,2

227

0,9

330

1,5

(31,3)
(17,3)

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 2

(+/-)

RECEITAS/DESPESAS FINANCEIRAS

(+)

Receitas Financeiras

420

2,0

420

1,6

508

2,2

(-)

Despesas Financeiras

(176)

(0,8)

(193)

(0,7)

(178)

(0,8)

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 3

(158)

(0,8)

570

2,1

698

3,1

(=)

LUCRO LQUIDO ANTES DO IRPJ E CSSL

(158)

(0,8)

570

2,1

698

3,1

(-)
(-)

Proviso para IRPJ e Adicional


Proviso para CSSL

(351)
(130)

(1,3)
(0,5)

(168)
(63)

(0,7)
(0,3)

(=)

RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO

0,3

468

2,1

(158)

(0,8)

89

14,1
14,1
14,1

6.696
6.696

2,9
2,9

18,1

(42.585)
(26.867)
(2.804)
(12.914)

4.056

5,7
(65,9)
(72,8)
2,3
69,4
(12,2)
(34,9)
1,2

Var. %
18,1

5.655
5.655

18,8

9,4
18,3
24,8
(55,2)
(58,9)
27,5
12,7
18,3
(14,1)
15,3
18,4

3
3

18,4

4,2

11.481

(13,9)

(11.728)
(9.969)
(1.759)

(5,0)
(4,3)
(0,8)

(10.275)
(8.734)
(1.541)

(5)
(4)
(1)

14,1
14,1

(1.837)

(0,8)

1.206

3.280

1,4

2.869

14,3
14,1

9.891

14,1

(252,3)

5.036

2,2

4.413

(1.755)

(0,8)

(1.544)

(1)

13,7

(18,4)

1.443

0,6

4.076

(64,6)

(18,4)

1.443

0,6

4.076

(64,6)

(0)
(0)

(64,2)
(64,6)

(64,7)

8,7

109,2
106,7
(80,9)

(351)
(130)

(0,2)
(0,1)

963

0,4

(978)
(367)
2.731

154

2.5 DRE Individual Loja 2


Em milhares de $ - Dez/2010
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Vendas de Mercadorias e Produtos
(-)

DEDUES DA RECEITA BRUTA


Devolues e Abatimentos
ICMS s/ Faturamento
PIS s/ Faturamento
COFINS s/ Faturamento

(=)

RECEITA LQUIDA

(-)

CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

(=)

RESULTADO BRUTO

(-)

DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com Pessoal
Despesas com Transporte
Despesas com Manuteno
Despesas Gerais
Despesas com Marketing
Despesas Administrativas
Despesas Tributrias
Padaria e Confeitaria

OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS


Aluguis de Salas Comerciais

Ms Anterior
Realizado
16.501
16.501

Ms Atual

AV %
121,7
121,7

(2.941)
(17)
(1.845)
(193)
(887)

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

13.559

100,0

(10.918)

(80,5)

Realizado
21.075
21.075

AV %
121,7
121,7

(3.757)
(21)
(2.357)
(246)
(1.133)

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

17.318

100,0

(13.945)

(80,5)

Orado
26.783
26.783

Acumulado no Perodo
AV %
121,5
121,5

Var. %
(21,3)
(21,3)

(4.748)
(2.995)
(313)
(1.440)

(21,5)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

(20,9)

22.036

100,0
(79,0)

(17.409)

Realizado
184.746
184.746

AV %
121,7
121,7

(32.933)
(185)
(20.661)
(2.156)
(9.931)

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

(21,4)

151.813

100,0

(19,9)

(122.242)

(21,3)
(21,3)
(21,3)

(80,5)

Orado
214.268
214.268

AV %
121,5
121,5

Var. %
(13,8)
(13,8)

(37.981)
(23.963)
(2.501)
(11.518)

(21,5)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

(13,3)

176.287

100,0

(13,9)

(79,0)

(12,2)

(139.274)

(13,8)
(13,8)
(13,8)

2.641

19,5

3.373

19,5

4.627

21,0

(27,1)

29.571

19,5

37.013

21,0

(20,1)

(2.546)
(1.329)
(17)
(3)
(124)
(338)
(600)
(17)
(118)

(18,8)
(9,8)
(0,1)
(0,0)
(0,9)
(2,5)
(4,4)
(0,1)
(0,9)

(2.767)
(1.329)
(29)
(3)
(130)
(472)
(658)
(17)
(130)

(16,0)
(7,7)
(0,2)
(0,0)
(0,8)
(2,7)
(3,8)
(0,1)
(0,7)

(3.659)
(1.766)
(110)
(12)
(177)
(400)
(997)
(37)
(161)

(16,6)
(8,0)
(0,5)
(0,1)
(0,8)
(1,8)
(4,5)
(0,2)
(0,7)

(24,4)

(27.490)
(13.990)
(312)
(31)
(1.432)
(2.859)
(7.487)
(199)
(1.180)

(18,1)
(9,2)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(1,9)
(4,9)
(0,1)
(0,8)

(31.817)
(15.357)
(955)
(104)
(1.539)
(3.474)
(8.668)
(318)
(1.402)

(18,0)
(8,7)
(0,5)
(0,1)
(0,9)
(2,0)
(4,9)
(0,2)
(0,8)

(13,6)

363
363

2,7
2,7

363
363

2,1
2,1

630
630

(24,7)
(74,0)
(71,3)
(26,5)
18,1
(34,0)
(54,6)
(19,5)
(42,4)

2,9
2,9

(42,4)

4.360
4.360

2,9
2,9

5.044
5.044
10.240

(8,9)
(67,3)
(70,0)
(6,9)
(17,7)
(13,6)
(37,3)
(15,8)
(13,6)

2,9
2,9

(13,6)

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 1

459

3,4

969

5,6

1.598

7,3

(39,3)

6.441

4,2

5,8

(37,1)

(-)

RATEIO DE DESPESAS
Despesas da Administrao Central
Despesas com Centro de Distribuio

(764)
(649)
(115)

(5,6)
(4,8)
(0,8)

(840)
(714)
(126)

(4,9)
(4,1)
(0,7)

(1.054)
(896)
(158)

(4,8)
(4,1)
(0,7)

(20,3)

(5,0)
(4,3)
(0,8)

(9.164)
(7.789)
(1.375)

(5,2)
(4,4)
(0,8)

(16,7)

(20,3)
(20,3)

(7.637)
(6.491)
(1.146)

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 2

(305)

(2,2)

129

0,7

544

2,5

(76,2)

(1.195)

(0,8)

1.076

0,6

(211,1)

(+/-)

RECEITAS/DESPESAS FINANCEIRAS

178

1,3

178

1,0

320

1,5

(44,4)

2.136

1,4

2.559

1,5

(16,5)

(+)

Receitas Financeiras

273

2,0

273

(-)

Despesas Financeiras

(95)

(0,7)

(95)

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 3

(127)

(0,9)

(=)

LUCRO LQUIDO ANTES DO IRPJ E CSSL

(127)

(0,9)

(-)
(-)

Proviso para IRPJ e Adicional


Proviso para CSSL

(=)

RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO

(127)

(0,9)

(16,7)
(16,7)

1,6

492

2,2

(44,5)

3.279

2,2

3.936

2,2

(16,7)

(0,5)

(172)

(0,8)

(44,7)

(1.143)

(0,8)

(1.377)

(0,8)

(17,0)

307

1,8

864

3,9

(64,4)

941

0,6

3.635

2,1

(74,1)

307

1,8

864

3,9

(64,4)

941

0,6

3.635

2,1

(74,1)

(204)
(76)

(1,2)
(0,4)

(207)
(78)

(0,9)
(0,4)

(204)
(76)

(0,1)
(0,0)

(0,5)
(0,2)

(76,6)
(76,9)

0,2

579

2,6

661

0,4

1,4

(72,8)

28

(1,7)
(2,9)
(95,2)

(872)
(327)
2.435

155

2.6 DRE Individual Loja 3


Em milhares de $ - Dez/2010
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Vendas de Mercadorias e Produtos
(-)

DEDUES DA RECEITA BRUTA


Devolues e Abatimentos
ICMS s/ Faturamento
PIS s/ Faturamento
COFINS s/ Faturamento

(=)

RECEITA LQUIDA

(-)

CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

(=)

RESULTADO BRUTO

(-)

DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com Pessoal
Despesas com Transporte
Despesas com Manuteno
Despesas Gerais
Despesas com Marketing
Despesas Administrativas
Despesas Tributrias
Padaria e Confeitaria

OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS


Aluguis de Salas Comerciais

Ms Anterior
Realizado
17.090
17.090

Ms Atual

AV %
121,7
121,7

(3.046)
(17)
(1.911)
(199)
(919)

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

14.043

100,0

(11.308)

(80,5)

Realizado
21.827
21.827

AV %
121,7
121,7

(3.891)
(22)
(2.441)
(255)
(1.173)

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

17.936

100,0

(14.443)

(80,5)

Orado
23.375
23.375

Acumulado no Perodo
AV %
121,5
121,5

Var. %
(6,6)
(6,6)

(4.143)
(2.614)
(273)
(1.256)

(21,5)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

(6,1)

19.231

100,0
(79,0)

(15.194)

Realizado
191.344
191.344

AV %
121,7
121,7

(34.109)
(191)
(21.399)
(2.233)
(10.286)

(21,7)
(0,1)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

(6,7)

157.235

100,0

(4,9)

(116.937)

(6,6)
(6,6)
(6,6)

(74,4)

Orado
194.789
194.789

AV %
121,5
121,5
(21,5)
(13,6)
(1,4)
(6,5)

(1,2)

160.261

100,0

(1,9)

(126.613)

(79,0)

19,5

3.494

19,5

4.038

21,0

(13,5)

40.298

25,6

33.648

21,0

(2.592)
(1.395)
(27)
(3)
(124)
(259)
(646)
(17)
(122)

(18,5)
(9,9)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(1,8)
(4,6)
(0,1)
(0,9)

(2.614)
(1.412)
(27)
(3)
(124)
(251)
(646)
(17)
(134)

(14,6)
(7,9)
(0,2)
(0,0)
(0,7)
(1,4)
(3,6)
(0,1)
(0,7)

(3.760)
(1.815)
(113)
(12)
(182)
(411)
(1.024)
(38)
(166)

(19,6)
(9,4)
(0,6)
(0,1)
(0,9)
(2,1)
(5,3)
(0,2)
(0,9)

(30,5)

(28.472)
(14.489)
(323)
(32)
(1.484)
(2.961)
(7.755)
(206)
(1.222)

(18,1)
(9,2)
(0,2)
(0,0)
(0,9)
(1,9)
(4,9)
(0,1)
(0,8)

(28.924)
(13.961)
(868)
(95)
(1.399)
(3.158)
(7.880)
(289)
(1.274)

(18,0)
(8,7)
(0,5)
(0,1)
(0,9)
(2,0)
(4,9)
(0,2)
(0,8)

376
376

2,7
2,7

376
376
1.256

2,1
2,1

2,9
2,9
4,3

51,7

(5,6)
(4,8)
(0,8)

(19,7)

(255)

(1,3)

RESULTADO OPERACIONAL 1

519

3,7

(-)

RATEIO DE DESPESAS
Despesas da Administrao Central
Despesas com Centro de Distribuio

(791)
(672)
(119)

(5,6)
(4,8)
(0,8)

(870)
(740)
(131)

(4,9)
(4,1)
(0,7)

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 2

(272)

(1,9)

386

2,2

(+/-)

RECEITAS/DESPESAS FINANCEIRAS

184

1,3

184

1,0

1.306

(+)

Receitas Financeiras

283

2,0

283

1,6

1.456

(-)

Despesas Financeiras

(99)

(0,7)

(99)

(=)

RESULTADO OPERACIONAL 3

(87)

(0,6)

570

3,2

(=)

LUCRO LQUIDO ANTES DO IRPJ E CSSL

(87)

(0,6)

570

3,2

(-)
(-)

Proviso para IRPJ e Adicional


Proviso para CSSL

(261)
(97)

(1,5)
(0,5)

(252)
(95)

(1,3)
(0,5)

(=)

RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO

213

1,2

704

3,7

(87)

(0,6)

(0,5)

(31,6)
(31,6)

(1.083)
(921)
(162)

(=)

7,0

550
550
828

(19,7)
(19,7)

4.516
4.516

2,9
2,9

16.342

10,4

(7.909)
(6.723)
(1.186)

(5,0)
(4,3)
(0,8)

(1,8)

(34.528)
(21.784)
(2.273)
(10.471)

2.735

(22,2)
(76,1)
(78,1)
(32,0)
(38,9)
(36,9)
(54,2)
(18,9)

Var. %
(1,8)

4.585
4.585

(1,8)
(1,8)
(1,8)

(7,6)
19,8
(1,6)
3,8
(62,8)
(65,9)
6,1
(6,3)
(1,6)
(28,6)
(4,1)
(1,5)

2,9
2,9

(1,5)

9.309

5,8

75,5

(8.331)
(7.081)
(1.250)

(5,2)
(4,4)
(0,8)

(5,1)
(5,1)
(5,1)

(251,2)

8.432

5,4

978

0,6

6,8

(85,9)

2.212

1,4

2.326

1,5

762,1
(4,9)
(5,1)

7,6

(80,6)

3.396

2,2

3.578

2,2

(0,8)

(34,3)

(1.184)

(0,8)

(1.252)

(0,8)

1.051

5,5

(45,7)

10.645

6,8

3.305

2,1

222,1

1.051

5,5

(45,7)

10.645

6,8

3.305

2,1

222,1

(150)

3,4
2,2
(69,8)

(261)
(97)
10.287

(0,2)
(0,1)
6,5

(793)
(297)
2.214

(0,5)
(0,2)
1,4

(5,4)

(67,1)
(67,5)
364,6

156

3 Demonstrativo das Despesas Operacionais

Contm:
3.1 Demonstrativo das Despesas Operacionais
Consolidado
3.2 Demonstrativo das Despesas Operacionais - Loja 1
3.3 Demonstrativo das Despesas Operacionais - Loja 2
3.4 Demonstrativo das Despesas Operacionais - Loja 3

157

3.1 Demonstrativo das Despesas Operacionais Consolidado


Em milhares de $ - Dez/2010
DESPESAS OPERACIONAIS

Ms Anterior
Realizado

Ms Atual

Realizado

Acumulado no Perodo

Orado

Var. % Realizado
(14,5) 125.453

Orado

100

124.184

100

Var. %
1,0

49.962
18.787
3.873
3.917
7.582
5.080
1.380
2.390
134
1.419
725
4.677

40
15
3
3
6
4
1
2
0
1
1
4

46.538
16.568
4.538
4.114
7.993
3.801
1.286
2.226
125
1.321
675
3.891

37
13
4
3
6
3
1
2
0
1
1
3

13,4
(14,7)
(4,8)
(5,1)
33,6
7,4
7,4
7,4
7,4
7,4
20,2

(12,1)

4.214

4.248

(0,8)

(71,9)

1.115
271
55
71
179
128
32
343
35

1
0
0
0
0
0
0
0
0

2.893
587
230
184
349
302
84
1.035
121

2
0
0
0
0
0
0
1
0

(53,9)
(76,0)
(61,5)
(48,7)
(57,8)
(61,5)
(66,9)
(70,7)

111
111

0
0

316
316

0
0

(64,7)

5.116
119
334
99
862
2.045
1.591

4
0
0
0
1
2
1

4.663
109
304
90
786
1.864
1.450

4
0
0
0
1
2
1

9,7
9,7
9,7
9,7
9,7
9,7

10.209
3.256
3.218
2.831
905

8
3
3
2
1

10.528
3.041
3.845
2.709
933

8
2
3
2
1

7,0
(16,3)
4,5
(3,0)

13,6
(26,7)
(33,7)
(40,4)
77,9
55,6
(47,7)
(33,9)
(19,4)
(21,2)
(42,7)
(40,5)

26.740
1.055
1.203
1.299
820
1.389
1.119
2.118
5.285
2.459
5.805
2.790
1.398

21
1
1
1
1
1
1
2
4
2
5
2
1

26.267
774
1.182
1.539
1.069
577
573
2.606
5.717
2.152
4.914
3.528
1.636

21
1
1
1
1
0
0
2
5
2
4
3
1

36,4
1,8
(15,6)
(23,2)
140,9
95,1
(18,7)
(7,6)
14,2
18,1
(20,9)
(14,5)

19
3

(8,2)
(8,2)

23.183
4.091

18
3

23.604
4.165

19
3

(1,8)
(1,8)

1
1

(47,6)
(47,6)

711
711

1
1

963
963

1
1

(26,1)

DESPESAS OPERACIONAIS

11.708

100

12.486

100

14.610

100

COM PESSOAL
Salrios e Ordenados
Frias
13 Salrio
INSS
FGTS
Indenizaes e Aviso Prvio
Vale Transporte
Premiaes
Treinamentos
Uniformes
Transporte de Funcionrios

4.726
1.809
354
344
717
484
133
227
13
135
66
444

40
15
3
3
6
4
1
2
0
1
1
4

4.743
1.809
354
344
717
484
133
227
13
135
83
444

38
14
3
3
6
4
1
2
0
1
1
4

5.475
1.949
534
484
940
447
151
262
15
155
79
458

37
13
4
3
6
3
1
2
0
1
1
3

(7,2)
(33,6)
(28,8)
(23,8)
8,2
(12,3)
(13,3)
(13,3)
(13,4)
4,8
(3,0)

PADARIA E CONFEITARIA

410

439

500

TRANSPORTE
Combustveis e Lubrificantes
Viagem - Ceasa
IPVA Licenciamento e Outros
Manuteno de Veculos
Multas de Trnsito
Seguros de Veculos
Entregas a Domiclio
Outros

82
24
4
5
12
6
1
25
5

1
0
0
0
0
0
0
0
0

96
22
3
2
13
8
6
36
6

1
0
0
0
0
0
0
0
0

340
69
27
22
41
36
10
122
14

2
0
0
0
0
0
0
1
0

(68,3)
(90,8)
(90,8)
(68,4)
(77,5)
(37,3)
(70,4)
(57,8)

MANUTENES
Manuteno de Equip. Comerciais

10
10

0
0

10
10

0
0

37
37

0
0

(74,1)

438
10
28
11
75
175
134

4
0
0
0
1
1
1

448
11
28
7
74
185
138

4
0
0
0
1
1
1

549
13
36
11
92
219
171

4
0
0
0
1
2
1

(14,6)
(22,3)
(38,8)
(19,9)
(15,6)
(19,1)

MARKETING
Distribuio
Anncios em Meios Comunicao
Promoes Comerciais
Aes Sociais e Doaes

1.036
403
278
246
108

9
3
2
2
1

1.449
433
387
460
169

12
3
3
4
1

1.239
358
452
319
110

8
2
3
2
1

21,0
(14,4)
44,3
53,7

DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Ass. de Jornais Livros e Revistas
Despesas Postais e Correios
Material de Escritrio e Suprimentos
Hospedagem e Viagens
Contrib. p/ Associaes e Sindicatos
Cartrios e Registros
Perdas por Crditos Incobrveis
Despesas Diversas
Despesas com Indenizaes
Transporte de Valores
Assessoria Jurdica
Assessorias e Consultorias

2.220
88
96
113
76
107
92
182
442
204
470
236
113

19
1
1
1
1
1
1
2
4
2
4
2
1

2.243
103
102
120
75
121
105
160
445
204
456
238
114

18
1
1
1
1
1
1
1
4
2
4
2
1

3.090
91
139
181
126
68
67
307
673
253
578
415
192

21
1
1
1
1
0
0
2
5
2
4
3
1

RATEIO DESPESAS C/ ADM.


RATEIO DESPESAS C/ C.D.

2.318
409

20
3

2.550
450

20
4

2.777
490

59
59

1
1

59
59

0
0

113
113

DESPESAS GERAIS
CDL / SPC
Agua e Esgoto
Material de Consumo
Depreciao do Imobilizado
Energia Eltrica
Telefone Fixo e Celular

DESPESAS TRIBUTRIAS
IPTU

(13,4)

(74,1)
(18,4)

105

(27,4)

7,4

(61,5)

(64,7)
9,7

(3,0)

1,8

(26,1)

158

3.2 Demonstrativo das Despesas Operacionais - Loja 1


Em milhares de $ - Dez/2010
DESPESAS OPERACIONAIS

Ms Anterior

Ms Atual

DESPESAS OPERACIONAIS

Realizado
5.016

COM PESSOAL
Salrios e Ordenados
Frias
13 Salrio
INSS
FGTS
Indenizaes e Aviso Prvio
Vale Transporte
Treinamentos
Uniformes
Transporte de Funcionrios

2.002
671
160
167
270
230
48
136
91
47
182

39,9
13,4
3,2
3,3
5,4
4,6
1,0
2,7
1,8
0,9
3,6

2.002
671
160
167
270
230
48
136
91
46
182

37,1
12,4
3,0
3,1
5,0
4,3
0,9
2,5
1,7
0,9
3,4

1.894
674
185
167
325
155
52
91
54
27
158

37,5
13,3
3,7
3,3
6,4
3,1
1,0
1,8
1,1
0,5
3,1

(0,5)
(13,4)
(0,3)
(17,0)
48,7
(8,3)
50,7
69,2
67,8
14,9

21.484
7.050
1.819
2.050
2.848
2.410
494
1.437
958
503
1.916

39,8
13,1
3,4
3,8
5,3
4,5
0,9
2,7
1,8
0,9
3,6

PADARIA E CONFEITARIA

170

3,4

175

3,2

173

3,4

1,2

1.812

38
5
2
2
1
6
1
16

0,8
0,1
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
0,3

40
4
2
1
1
5
1
21

0,7
0,1
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
0,4

118
24
9
8
14
12
3
42

2,3
0,5
0,2
0,1
0,3
0,2
0,1
0,8

(65,9)

5
5

0,1
0,1

4
4

0,1
0,1

13
13

0,3
0,3

(72,8)

DESPESAS GERAIS
CDL / SPC
Agua e Esgoto
Material de Consumo
Embalagens
Depreciao do Imobilizado
Energia Eltrica
Telefone Fixo e Celular
Locao e Manuteno de Softwares

190
6
9
6
4
30
74
60
2

3,8
0,1
0,2
0,1
0,1
0,6
1,5
1,2
0,0

194
7
9
6
4
29
75
63
2

3,6
0,1
0,2
0,1
0,1
0,5
1,4
1,2
0,0

190
4
12
4
2
32
76
59
1

3,8
0,1
0,2
0,1
0,0
0,6
1,5
1,2
0,0

2,3

MARKETING

439

8,7

726

13,5

428

DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Ass. de Jornais Livros e Revistas
Despesas Postais e Correios
Material de Escritrio e Suprimentos
Hospedagem e Viagens
Contrib. p/ Associaes e Sindicatos
Cartrios e Registros
Perdas por Crditos Incobrveis
Despesas Diversas
Despesas com Indenizaes
Transporte de Valores
Assessoria Jurdica
Assessorias e Consultorias

974
35
19
65
12
101
67
144
77
199
116
100
39

19,4
0,7
0,4
1,3
0,2
2,0
1,3
2,9
1,5
4,0
2,3
2,0
0,8

939
40
20
65
15
96
70
112
80
199
115
100
27

17,4
0,7
0,4
1,2
0,3
1,8
1,3
2,1
1,5
3,7
2,1
1,9
0,5

RATEIO DESPESAS C/ ADM.


RATEIO DESPESAS C/ C.D.

997
176

19,9
3,5

1.097
194

25
25

0,5
0,5

25
25

TRANSPORTE
Combustveis e Lubrificantes
Viagem - Ceasa
IPVA Licenciamento e Outros
Manuteno de Veculos
Multas de Trnsito
Seguros de Veculos
Entregas a Domiclio
MANUTENES
Manuteno de Equip. Comerciais

DESPESAS TRIBUTRIAS
IPTU

%
Realizado
100,0
5.395

Acumulado no Perodo

% Orado %
100,0 5.054 100,0

Var. % Realizado
6,7
53.945

%
100,0

Var. %
17,4

17.219
6.130
1.679
1.522
2.957
1.406
476
824
489
250
1.440

37,5
13,3
3,7
3,3
6,4
3,1
1,0
1,8
1,1
0,5
3,1

24,8
15,0
8,4
34,7
(3,7)
71,3
3,8
74,5
95,9
101,4
33,1

3,4

1.572

3,4

15,3

479
45
40
21
23
104
14
206

0,9
0,1
0,1
0,0
0,0
0,2
0,0
0,4

1.071
217
85
68
129
112
31
383

2,3
0,5
0,2
0,1
0,3
0,2
0,1
0,8

(55,2)

48
48

0,1
0,1

117
117

0,3
0,3

(58,9)

4,1
0,1
0,2
0,1
0,1
0,6
1,5
1,4
0,0

1.725
40
113
33
15
291
690
537
7

3,8
0,1
0,2
0,1
0,0
0,6
1,5
1,2
0,0

27,5

56,2
(26,0)
49,8
124,7
(9,3)
(1,1)
6,8
124,7

2.200
71
110
66
44
322
827
738
22

77,0
(2,3)
97,7
196,5
10,8
20,0
37,6
196,5

8,5

277

4.390

8,1

3.895

8,5

12,7

1.069
31
48
63
43
23
23
106
233
88
200
144
67

21,2
0,6
1,0
1,2
0,9
0,5
0,5
2,1
4,6
1,7
4,0
2,8
1,3

(12,2)

11.498
394
237
712
154
1.154
811
1.653
993
2.349
1.417
1.173
453

21,3
0,7
0,4
1,3
0,3
2,1
1,5
3,1
1,8
4,4
2,6
2,2
0,8

9.719
286
437
569
395
213
212
964
2.115
796
1.818
1.305
605

21,2
0,6
1,0
1,2
0,9
0,5
0,5
2,1
4,6
1,7
4,0
2,8
1,3

18,3

27,0
(58,4)
3,8
(65,5)
310,0
199,9
5,5
(65,6)
127,2
(42,5)
(30,4)
(59,4)

37,6
(45,8)
25,1
(61,0)
440,4
282,3
71,4
(53,1)
194,9
(22,1)
(10,2)
(25,2)

20,3
3,6

961
170

19,0
3,4

14,1
14,1

9.969
1.759

18,5
3,3

8.734
1.541

19,0
3,4

14,1
14,1

0,5
0,5

39
39

0,8
0,8

(34,9)

306
306

0,6
0,6

356
356

0,8
0,8

(14,1)

5,7

(83,3)
(78,7)
(86,7)
(93,0)
(59,4)
(65,0)
(50,1)
(72,8)

(34,9)

%
Orado
100,0 45.948

(79,5)
(53,3)
(69,2)
(81,9)
(7,0)
(53,8)
(46,2)
(58,9)

(14,1)

159

3.3 Demonstrativo das Despesas Operacionais - Loja 2


Em milhares de $ - Dez/2010
DESPESAS OPERACIONAIS

Ms Anterior

Ms Atual

Acumulado no Perodo

DESPESAS OPERACIONAIS

Realizado
3.309

COM PESSOAL
Salrios e Ordenados
Frias
13 Salrio
INSS
FGTS
Indenizaes e Aviso Prvio
Vale Transporte
Premiaes
Treinamentos
Uniformes
Transporte de Funcionrios

1.329
438
64
38
255
102
64
89
13
25
13
229

40,2
13,2
1,9
1,2
7,7
3,1
1,9
2,7
0,4
0,8
0,4
6,9

1.329
438
64
38
255
102
64
89
13
25
13
229

36,8
12,1
1,8
1,1
7,1
2,8
1,8
2,5
0,4
0,7
0,4
6,3

1.766
629
172
156
303
144
49
84
5
50
26
148

37,5
13,3
3,7
3,3
6,4
3,1
1,0
1,8
0,1
1,1
0,5
3,1

(30,3)
(63,0)
(75,5)
(16,0)
(29,3)
30,5
5,6
168,8
(50,1)
(50,3)
55,1

13.990
4.607
671
402
2.682
1.073
671
939
134
265
134
2.412

PADARIA E CONFEITARIA

118

3,6

130

3,6

161

3,4

(19,5)

1.180

3,4

17
2
2
3
1
9

0,5
0,1
0,1
0,1
0,0
0,3

29
1
1
1
2
15

0,8
0,0
0,0
0,0
0,1
0,4

110
22
9
7
13
39

2,3
0,5
0,2
0,1
0,3
0,8

(74,0)

312
23
16
50
36
137

3
3

0,1
0,1

3
3

0,1
0,1

12
12

0,3
0,3

(71,3)

DESPESAS GERAIS
CDL / SPC
Material de Consumo
Depreciao do Imobilizado
Energia Eltrica
Telefone Fixo e Celular

124
4
5
25
51
39

3,7
0,1
0,2
0,8
1,5
1,2

130
4
1
25
60
40

3,6
0,1
0,0
0,7
1,7
1,1

177
4
3
30
71
55

3,8
0,1
0,1
0,6
1,5
1,2

(26,5)

MARKETING

338

10,2

472

13,1

400

DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Ass. de Jornais Livros e Revistas
Despesas Postais e Correios
Material de Escritrio e Suprimentos
Hospedagem e Viagens
Cartrios e Registros
Perdas por Crditos Incobrveis
Despesas Diversas
Transporte de Valores
Assessoria Jurdica
Assessorias e Consultorias

600
9
25
28
25
13
31
170
160
71
68

18,1
0,3
0,8
0,8
0,8
0,4
0,9
5,1
4,8
2,1
2,1

658
19
30
35
21
23
42
170
146
73
81

18,2
0,5
0,8
1,0
0,6
0,6
1,2
4,7
4,0
2,0
2,2

RATEIO DESPESAS C/ ADM.


RATEIO DESPESAS C/ C.D.

649
115

19,6
3,5

714
126

17
17

0,5
0,5

17
17

TRANSPORTE
Combustveis e Lubrificantes
Viagem - Ceasa
IPVA Licenciamento e Outros
Manuteno de Veculos
Entregas a Domiclio
MANUTENES
Manuteno de Equip. Comerciais

DESPESAS TRIBUTRIAS
IPTU

% Realizado % Orado %
Var. % Realizado % Orado %
Var. %
(23,5)
(14,3)
100,0
3.607 100,0 4.713 100,0
35.126 100,0 40.981 100,0
(24,7)

37,5
13,3
3,7
3,3
6,4
3,1
1,0
1,8
0,1
1,1
0,5
3,1

(15,7)
(55,2)
(70,4)
1,7
(14,5)
58,0
27,8
225,3
(39,1)
(39,8)
87,9

1.402

3,4

(15,8)

0,9
0,1
0,0
0,1
0,1
0,4

955
194
76
61
115
342

2,3
0,5
0,2
0,1
0,3
0,8

(67,3)

31
31

0,1
0,1

104
104

0,3
0,3

(70,0)

4,1
0,1
0,1
0,9
1,8
1,2

1.539
36
30
259
615
479

3,8
0,1
0,1
0,6
1,5
1,2

(6,9)

(2,9)
(70,8)
(16,1)
(15,2)
(27,3)

1.432
48
33
300
618
433

34,0
10,8
15,7
0,5
(9,5)

8,5

18,1

2.859

8,1

3.474

8,5

(17,7)

997
29
45
58
41
22
99
217
186
134
62

21,2
0,6
1,0
1,2
0,9
0,5
2,1
4,6
4,0
2,8
1,3

(34,0)

7.487
128
343
347
199
163
387
1.955
2.051
838
867

21,3
0,4
1,0
1,0
0,6
0,5
1,1
5,6
5,8
2,4
2,5

8.668
255
390
508
353
189
860
1.887
1.622
1.164
540

21,2
0,6
1,0
1,2
0,9
0,5
2,1
4,6
4,0
2,8
1,3

(13,6)

(35,3)
(33,1)
(40,1)
(48,2)
5,7
(57,5)
(21,6)
(21,8)
(45,5)
30,5

19,8
3,5

896
158

19,0
3,4

(20,3)
(20,3)

6.491
1.146

18,5
3,3

7.789
1.375

19,0
3,4

(16,7)
(16,7)

0,5
0,5

37
37

0,8
0,8

(54,6)

199
199

0,6
0,6

318
318

0,8
0,8

(37,3)

(95,5)
(94,3)
(85,7)
(84,9)
(61,8)
(71,3)

(54,6)

39,8 15.357
13,1 5.468
1,9 1.498
1,1 1.358
7,6 2.638
3,1 1.254
1,9
424
2,7
734
0,4
41
0,8
436
0,4
223
6,9 1.284

(8,9)

(88,1)
(79,6)
(17,8)
(68,8)
(59,9)
(70,0)

(49,9)
(12,1)
(31,7)
(43,6)
(13,7)
(54,9)
3,6
26,5
(28,0)
60,6

(37,3)

160

3.4 Demonstrativo das Despesas Operacionais - Loja 3


Em milhares de $ - Dez/2010
DESPESAS OPERACIONAIS
DESPESAS OPERACIONAIS

Ms Anterior
Realizado
3.383

Ms Atual

Acumulado no Perodo

% Realizado % Orado %
Var. % Realizado % Orado %
Var. %
(28,1)
(2,3)
100,0
3.484 100,0 4.843 100,0
36.381 100,0 37.255 100,0

COM PESSOAL
Salrios e Ordenados
Frias
13 Salrio
INSS
FGTS
Indenizaes e Aviso Prvio
Vale Transporte
Treinamentos
Uniformes
Transporte de Funcionrios

1.395
700
131
139
192
152
21
1
19
7
33

41,2
20,7
3,9
4,1
5,7
4,5
0,6
0,0
0,5
0,2
1,0

1.412
700
131
139
192
152
21
1
19
24
33

40,5
20,1
3,8
4,0
5,5
4,4
0,6
0,0
0,5
0,7
1,0

1.815
646
177
160
312
148
50
87
52
26
152

37,5
13,3
3,7
3,3
6,4
3,1
1,0
1,8
1,1
0,5
3,1

PADARIA E CONFEITARIA

122

3,6

134

3,9

166

TRANSPORTE
Combustveis e Lubrificantes
Manuteno de Veculos

27
17
10

0,8
0,5
0,3

27
17
10

0,8
0,5
0,3

3
3

0,1
0,1

3
3

DESPESAS GERAIS
Agua e Esgoto
Depreciao do Imobilizado
Energia Eltrica
Telefone Fixo e Celular

124
19
20
50
35

3,7
0,6
0,6
1,5
1,0

MARKETING

259

DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Ass. de Jornais Livros e Revistas
Despesas Postais e Correios
Material de Escritrio e Suprimentos
Hospedagem e Viagens
Contrib. p/ Associaes e Sindicatos
Cartrios e Registros
Perdas por Crditos Incobrveis
Despesas Diversas
Despesas com Indenizaes
Transporte de Valores
Assessoria Jurdica
Assessorias e Consultorias
RATEIO DESPESAS C/ ADM.
RATEIO DESPESAS C/ C.D.

MANUTENES
Manuteno de Equip. Comerciais

DESPESAS TRIBUTRIAS
IPTU

(22,2)

3,8

8,3
(26,1)
(13,2)
(38,4)
2,5
(58,1)
(98,5)
(64,0)
(7,3)
(78,2)

14.489
7.130
1.383
1.465
2.052
1.598
216
14
195
88
349

39,8
19,6
3,8
4,0
5,6
4,4
0,6
0,0
0,5
0,2
1,0

13.961
4.970
1.361
1.234
2.398
1.140
386
668
396
203
1.167

37,5
13,3
3,7
3,3
6,4
3,1
1,0
1,8
1,1
0,5
3,1

43,4
1,6
18,7
(14,4)
40,1
(44,0)
(97,9)
(50,7)
(56,8)
(70,1)

3,4

(18,9)

1.222

3,4

1.274

3,4

(4,1)

113
23
14

2,3
0,5
0,3

(76,1)

323
203
120

0,9
0,6
0,3

868
176
105

2,3
0,5
0,3

(62,8)

0,1
0,1

12
12

0,3
0,3

(78,1)

32
32

0,1
0,1

95
95

0,3
0,3

(65,9)

124
19
20
50
35

3,5
0,5
0,6
1,4
1,0

182
12
31
73
57

3,8
0,2
0,6
1,5
1,2

(32,0)
57,2
(34,7)
(31,2)
(38,1)

1.484
224
240
600
420

4,1
0,6
0,7
1,6
1,2

1.399
91
236
559
435

3,8
0,2
0,6
1,5
1,2

145,2
1,8
7,3
(3,5)

7,7

251

7,2

411

8,5

(38,9)

2.961

8,1

3.158

8,5

(6,3)

646
44
52
20
39
6
12
6
195
5
195
65
6

19,1
1,3
1,5
0,6
1,2
0,2
0,4
0,2
5,8
0,1
5,8
1,9
0,2

646
44
52
20
39
6
12
6
195
5
195
65
6

18,5
1,3
1,5
0,6
1,1
0,2
0,3
0,2
5,6
0,1
5,6
1,9
0,2

1.024
30
46
60
42
22
22
102
223
84
192
138
64

21,2
0,6
1,0
1,2
0,9
0,5
0,5
2,1
4,6
1,7
4,0
2,8
1,3

(36,9)
47,3
12,6
(66,7)
(6,5)
(71,1)
(46,3)
(93,6)
(12,7)
(94,0)
1,6
(52,8)
(89,8)

7.755
533
623
240
467
78
144
78
2.337
60
2.337
779
78

21,3
1,5
1,7
0,7
1,3
0,2
0,4
0,2
6,4
0,2
6,4
2,1
0,2

7.880
232
355
462
321
173
172
782
1.715
646
1.474
1.058
491

21,2
0,6
1,0
1,2
0,9
0,5
0,5
2,1
4,6
1,7
4,0
2,8
1,3

129,7
75,7
(48,0)
45,8
(55,0)
(16,3)
(90,0)
36,3
(90,7)
58,5
(26,4)
(84,1)

672
119

19,9
3,5

740
131

21,2
3,7

921
162

19,0
3,4

(19,7)
(19,7)

6.723
1.186

18,5
3,3

7.081
1.250

19,0
3,4

(5,1)
(5,1)

17
17

0,5
0,5

17
17

0,5
0,5

38
38

0,8
0,8

(54,2)

206
206

0,6
0,6

289
289

0,8
0,8

(28,6)

(26,1)
(26,8)

(78,1)

(54,2)

15,4
14,3

(65,9)
6,1

(1,6)

(28,6)

161

4 Demonstrativo do Fluxo de Caixa

Contm:
4.1 DFC pelo Mtodo Direto
4.2 DFC pelo Mtodo Indireto

(1.593)
20.151
18.559

FLUXO DE CAIXA LQUIDO

SALDO DE CAIXA ANTERIOR

SALDO DE CAIXA ATUAL

407

GERAO LQUIDA DE CAIXA


(2.000)
(2.000)

606
976
(369)

ENTRADA/SADA FINANCEIRA
Entradas Financeiras Operacionais
Sadas Financeiras Operacionais

INVESTIMENTOS PERMANENTES
Instalaes Comerciais

(199)

(58.999)
(4.726)
(42.404)
(5.730)
(1.118)
(5.021)

Realizado
58.800
57.502
1.298

31,6

34,3

(2,7)

(3,4)
(3,4)

0,7

1,0
1,7
(0,6)

(0,3)

(100,3)
(8,0)
(72,1)
(9,7)
(1,9)
(8,5)

19.646

18.559

1.087

(2.000)
(2.000)

3.087

589
976
(387)

2.498

(65.081)
(4.726)
(47.255)
(6.066)
(1.544)
(5.490)

%
Realizado
100,0
67.579
97,8
66.282
2,2
1.298

Ms Anterior

GERAO BRUTA DE CAIXA

SADAS OPERACIONAIS
Gastos com Pessoal
Compra de Insumos
Administrativas
Comerciais
Tributrias

ENTRADAS OPERACIONAIS
Venda de Mercadorias
Outras Receitas Operacionais

FLUXO DE CAIXA

Em milhares de $ - Dez/2010

4.1 DFC pelo Mtodo Direto

29,1

27,5

1,6

(3,0)
(3,0)

4,6

0,9
1,4
(0,6)

3,7

(96,3)
(7,0)
(69,9)
(9,0)
(2,3)
(8,1)

%
100,0
98,1
1,9

11.965

11.301

664

(2.000)
(2.000)

2.664

777
1.139
(361)

1.887

(62.795)
(3.781)
(42.180)
(6.959)
(1.476)
(8.398)

Orado
64.682
63.306
1.376

Ms Atual

18

17

(3)
(3)

1
2
(1)

(97)
(6)
(65)
(11)
(2)
(13)

%
100
98
2

64,2

64,2

63,6

15,9

(24,2)
(14,3)
7,1

32,4

3,6
25,0
12,0
(12,8)
4,6
(34,6)

19.646

10.470

9.176

(6.000)
(6.000)

15.176

7.629
11.711
(4.082)

7.547

(666.332)
(51.425)
(483.165)
(62.593)
(11.324)
(57.825)

Var. % Realizado
4,5
673.879
4,7
658.306
(5,7)
15.573

2,9

1,6

1,4

(0,9)
(0,9)

2,3

1,1
1,7
(0,6)

1,1

(98,9)
(7,6)
(71,7)
(9,3)
(1,7)
(8,6)

%
100,0
97,7
2,3

%
100
98
2

11.965

10.470

1.495

(6.000)
(6.000)

7.495

7.755
11.927
(4.173)

(260)

(1)
(1)

1
2
(1)

(0)

(648.608) (100)
(47.268)
(7)
(468.670) (72)
(63.263) (10)
(13.421)
(2)
(55.986)
(9)

Orado
648.349
633.065
15.284

Acumulado no Perodo

64,2

513,6

102,5

(1,6)
(1,8)
(2,2)

(3.007,9)

2,7
8,8
3,1
(1,1)
(15,6)
3,3

Var. %
3,9
4,0
1,9

162

163

4.2 DFC pelo Mtodo Indireto


Em milhares de $ - Dez/2010
DEMONSTRAO DO FLUXO DE CAIXA - MTODO INDIRETO

2009

2010

AH

LUCRO LQUIDO
Mais: Depreciao

(262)
20.214

2.241
862

-955%
-96%

Lucro Lquido Ajustado

19.952

3.103

-84%

11.641
(18.707)
(12.464)
(3.004)
(536)
8.842
1.865
(707)
43
301
116
1.466
75

(841)
2.703
7.093
(1.463)
4.053
(83)
450
161
-

-100%
-96%
-122%
-100%
-100%
-20%
-178%
-674%
-292%
50%
39%
-100%
-100%

I - ATIVIDADES OPERACIONAIS
Diminuio em Aplicaes de Curto Prazo
Aumento em Clientes a Receber
Aumento / Diminuio em Estoques
Aumento em Outros Crditos
Aumento em Recebveis de Longo Prazo
Aumento em Fornecedores
Aumento / Diminuio em Salrios e Encargos
Diminuio / Aumento em Obrigaes com Tributos sobre Vendas
Aumento / Diminuio em Obrigaes com Tributos Retidos
Aumento em IRPJ a Recolher
Aumento em CSSL a Recolher
Aumento em Outras Obrigaes
Aumento de Exigiveis a Longo Prazo
Total das Atividades Operacionais

(11.069)

12.074

-209%

8.883

15.176

71%

II - ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
Pagamento pela Compra de Imobilizado

(6.846)

(6.000)

-12%

Total das Atividades de Investimentos

(6.846)

(6.000)

-12%

CAIXA LQUIDO CONSUMIDO NAS ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS

(6.846)

(6.000)

-12%

CAIXA LQUIDO CONSUMIDO NAS ATIVIDADES OPERACIONAIS

III - ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS


Distribuio de Dividendos
Total das Atividades de Financiamentos

(9.413)
(10.150)

-100%
-100%

CAIXA LQUIDO GERADO NAS ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO

(10.150)

-100%

AUMENTO LQUIDO NO CAIXA

(8.112)

9.176

-213%

SALDO ANTERIOR DE CAIXA

18.582

10.470

-44%

SALDO FINAL DE CAIXA

10.470

19.646

88%

164

5 Demonstrao do Valor Adicionado - DVA

165

5.1 DVA
Em milhares de $ - Dez/2010
DEMONSTRAO DO VALOR ADICIONADO

2009

AV

2010

AV

AH

1. RECEITAS

568.288

659.146

16,0%

1.1 Vendas de mercadorias, produtos e servios

569.559

659.806

15,8%

(1.271)

(660)

2. INSUMOS ADQUIRIDOS DE TERCEIROS

(320.539)

(357.857)

11,6%

2.1 Mercadorias Consumidas

(256.268)

(290.326)

13,3%

(7.537)

(6.549)

-13,1%

(56.733)

(60.982)

7,5%

3. RETENES

(826)

(862)

4,3%

3.1 Depreciao, amortizao e exausto

(826)

(862,00)

4,3%

246.922

300.428

21,7%

5. VALOR ADICIONADO RECEBIDO EM TRANSFERNCIA

25.396

27.283

7,4%

5.1 Venda de Imobilizado

133,33

5.2 Receitas financeiras

10.843

11.711

8,0%

5.3 Aluguis

14.419

15.573

8,0%

1.2 Devolues

2.2 Outros custos


2.3 Energia, servios de terceiros e outras despesas

4. VALOR ADICIONADO LQUIDO

6. VALOR ADICIONADO A DISTRIBUIR (4+5)

272.318

100,0%

327.711

100,0%

20,3%

170.727

62,7%

207.396

63,3%

21,5%

153.655

56,4%

184.583

56,3%

20,1%

17.073

6,3%

22.814

7,0%

33,6%

101.853

37,4%

118.074

36,0%

15,9%

- Federais

38.156

14,0%

44.285

13,5%

16,1%

- Estaduais

63.696

23,4%

73.789

22,5%

15,8%

(262)

-0,1%

2.241

7. DISTRIBUIO DO VALOR ADICIONADO


7.1 Empregados
- Salrios e encargos
- Honorrios da diretoria
7.2 Tributos

7.5 Lucros retidos/prejuzo do exerccio


8. TOTAL DISTRIBUDO

272.318

327.711

0,7% -954,9%

166

6 EVA - (Economic Value Added)

Contm:
6.1 Balano EVA
6.2 Clculo do RSAL / RONA
6.3 Clculo do CMPC / WACC
6.4 EVA - (Economic Value Added)

167

6.1 Balano EVA


Em milhares de $ - Dez/2010
BALANO EVA
ATIVO LQUIDO TOTAL
CIRCULANTE
Caixa
Bancos
Necessidade de Capital de Giro
NO CIRCULANTE
REALIZVEL LONGO PRAZO
PERMANENTE
Investimentos
Imobilizado
Diferido

2008
$
119.638
55.521
18.582
31.666
5.273
64.117
64.117
25
11.783
52.309

2009
$
109.225
58.476
10.470
20.024
27.982
50.749
50.749
25
16.522
34.202

2010
$
111.466
55.578
19.646
20.024
15.908
55.887
55.887
25
21.660
34.202

CAPITAL INVESTIDO TOTAL


PATRIMNIO LQUIDO
Capital
Reservas

119.638
119.638
11.000
108.638

109.225
109.225
11.000
98.225

111.466
111.466
11.000
100.466

6.2 Clculo do RSAL / RONA


Em milhares de $ - Dez/2010

RETORNO SOBRE ATIVOS LQUIDOS (RSAL ou RONA)


Lucro Operacional Lquido Aps os Impostos (LOLAI) (a)
Total dos Ativos Lquidos (b)
RSAL ou RONA (a / b)

2008
737
119.638
0,62%

2009

2010

(262)
109.225
-0,24%

7.380
111.466
6,62%

168

6.3 Clculo do CMPC / WACC

6.3.1 CMPC / WACC - 2008


CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL (CMPC OU WACC)
2008
(a)
(b)
Custo de
Fonte de Recursos
Valor em ($) % do Total
Captao (%)
Emprstimos Bancrios
0,00%
0,00%
Financiamentos Bancrio - LP
0,00%
0,00%
Patrimnio Lquido
119.638
100,00%
19,00%
CAPITAL INVESTIDO (TOTAL)
119.638
100,00%
-----------

(c= a * b)
CMPC ou
WACC
0,00%
0,00%
19,00%
19,00%

6.3.2 CMPC / WACC - 2009


CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL (CMPC OU WACC)
2009
(a)
(b)
Custo de
Fonte de Recursos
Valor em ($) % do Total
Captao (%)
Emprstimos Bancrios
0,00%
0,00%
Financiamentos Bancrio - LP
0,00%
0,00%
Patrimnio Lquido
109.225
100,00%
20,00%
CAPITAL INVESTIDO (TOTAL)
109.225
100,00%
-----------

(c= a * b)
CMPC ou
WACC
0,00%
0,00%
20,00%
20,00%

6.3.3 CMPC / WACC - 2010


CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL (CMPC OU WACC)
2010
(a)
(b)
Custo de
Fonte de Recursos
Valor em ($) % do Total
Captao (%)
Emprstimos Bancrios
0,00%
0,00%
Financiamentos Bancrio - LP
0,00%
0,00%
Patrimnio Lquido
111.466
100,00%
23,00%
CAPITAL INVESTIDO (TOTAL)
111.466
100,00%
-----------

(c= a * b)
CMPC ou
WACC
0,00%
0,00%
23,00%
23,00%

169

6.4 EVA - (Economic Value Added)


Em milhares de $ - Dez/2010
EVA - (Economic Value Added)

2008
$

RESULTADO OPERACIONAL 2

2009
$

2010
$

(1.661)

(5.810)

(4.271)

RECEITAS/DESPESAS FINANCEIRAS

2.724

6.308

7.629

Receitas Financeiras
Bonificaes de Mercadorias

6.997
6.997

10.843
10.843

11.711
11.711

(4.272)
(4.272)

(4.536)
(4.536)

(4.082)
(4.082)

Despesas Financeiras
Descontos Concedidos
RESULTADO OPERACIONAL 3

1.063

RECEITAS/DESPESAS NO OPERACIONAIS
Venda de Imobilizado
Sinistros com Imobilizado

(6)
(6)

LUCRO LQUIDO ANTES DO IRPJ E CSSL

1.058

Proviso para IRPJ e Adicional


Proviso para CSSL
'

(91)
(229)
(

-18,38%

LUCRO LQUIDO x EVA


Em Milhares de $

2008*
(21.994)

2009*

2010*
(18.257)

(22.107)

EVA

631

3.358

(654)
(240)

(815)
(302)

$%

-20,24%

-16,38%

14.000

2.241

737

(262)

(14.000)

(28.000)
LUCRO LQUIDO

133
133
-

LUCRO LQUIDO x EVA


Em Milhares de $

2.241

(262)

3.358

%&%

Rentabilidade Adicionada

737

498

(21.994)

(22.107)

2008*

2009*
EVA

(18.257)

2010*
LUCRO LQUIDO

170

7 Balano Patrimonial

Contm:
7.1 Ativo
7.2 Passivo

171

7.1 Ativo
Em milhares de $ - Dez/2010
BALANO PATRIMONIAL

Ano Anterior
Realizado

'

Ms Anterior

% AV

Realizado

% AV

Realizado

$$

116.733

69

114.560

67

124.046

68

DISPONVEL
Disponibilidades
Aplicaes Financeiras

30.494
10.470
20.024

18
6
12

38.583
18.559
20.024

22
11
12

39.670
19.646
20.024

22
11
11

CLIENTES
Clientes

39.896
39.896

24
24

31.827
31.827

19
19

40.737
40.737

22
22

ESTOQUES
Lojas
Centros de Distribuio
Centros de Produo
Almoxarifado
Mercadorias em Poder de Terceiros

41.542
20.999
18.542
187
1.768
46

25
12
11
0
1
0

39.349
19.890
17.564
177
1.675
43

23
12
10
0
1
0

38.839
19.632
17.336
175
1.653
43

21
11
10
0
1
0

4.801
4.730
70

3
3
0

4.801
4.730
70

3
3
0

4.801
4.730
70

3
3
0

52.003

31

57.215

33

57.141

32

1.254
1.130
124

1
1
0

1.254
1.130
124

1
1
0

1.254
1.130
124

1
1
0

25
25

0
0

25
25

0
0

25
25

0
0

IMOBILIZADO
Bens
(-) Depreciao acumulada

16.522
31.013
(14.491)

10
18
(9)

21.734
37.013
(15.279)

13
22
(9)

21.660
37.013
(15.353)

12
20
(8)

DIFERIDO
Outras Despesas
(-) Amortizaes Acumuladas

34.202
90.535
(56.333)

20
54
(33)

34.202
90.535
(56.333)

20
53
(33)

34.202
90.535
(56.333)

19
50
(31)

OUTROS CRDITOS
Outros Crditos
Despesas do Exerccio Seguinte
NO CIRCULANTE
REALIZVEL A LONGO PRAZO
Impostos a Recuperar
Outras Contas a Receber
INVESTIMENTOS
Investimentos Diversos

$$

% AV

%&

CIRCULANTE

% %%

Ms Atual

$$

172

7.1 Passivo
Em milhares de $ - Dez/2010
BALANO PATRIMONIAL

Ano Anterior
Realizado

CIRCULANTE
DBITOS OPERACIONAIS
Fornecedores
Salrios e Encargos
ICMS a Recolher
PIS a Recolher
Cofins a Recolher
IRPJ a Recolher
CSSL a Recolher
Outras Obrigaes
NO CIRCULANTE
EXIGVEL A LONGO PRAZO
Lucros a Distribuir
Depsitos Judiciais
PATRIMNIO LQUIDO
Capital social
Reserva de Lucros
Lucros/Prej. Acumulados
Resultado do Exerccio

Ms Anterior

% AV

Realizado

% %%

Ms Atual

% AV

Realizado

)
%

% AV

%&

)
%

59.413

35,2

60.541

35,2

69.624

38,4

59.413
42.798
6.206
1.843
186
854
365
141
6.936

35,2
25,4
3,7
1,1
0,1
0,5
0,2
0,1
4,1

60.541
43.448
4.726
3.538
252
1.641
6.936

35,2
25,3
2,8
2,1
0,1
1,0
4,0

69.624
49.891
4.743
4.519
321
2.096
815
302
6.936

38,4
27,5
2,6
2,5
0,2
1,2
0,5
0,2
3,8

109.324

64,8

111.234

64,8

111.564

61,6

98
62
36

0,1
0,0
0,0

98
62
36

0,1
0,0
0,0

98
62
36

0,1
0,0
0,0

109.225

64,7

111.136

64,7

111.466

61,5

11.000
98.488
(262)
-

6,5
58,4
(0,2)
-

11.000
98.488
2.020
(372)

6,4
57,3
1,2
(0,2)

11.000
98.488
1.649
330

6,1
54,4
0,9
0,2

173

8 Anlise Grfica de Desempenho

Contm:
8.1 Grficos Comparativos entre Orado e Realizado
8.2 Grficos de Desempenho Participativo Lojas

174

8.1 Grficos Comparativos entre Orado e Realizado


RECEITA LQUIDA DE VENDAS

RECEITA LQUIDA DE VENDAS

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acumulado

600.000

70.000
60.000

500.000

50.000

400.000

40.000
300.000
30.000
200.000

20.000
10.000

100.000

Receit a Realizada

Receit a Orada

Receit a Realizada

Receit a Or ada

CUSTOS OPERACIONAIS

CUSTOS OPERACIONAIS

Em Milhares de $ - Acum ulado

Em Milhares de $ - Mensal
50.000,00

450.000,00

40.000,00

360.000,00

30.000,00

270.000,00

20.000,00

180.000,00

10.000,00

90.000,00

Cust o Realizado

Cust o Realizado

Cust o Or ado

Cust o Orado

RESULTADO OPERACIONAL - 1

RESULTADO OPERACIONAL - 1

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado

4.000,00
27.000,00
3.000,00

21.600,00
16.200,00

2.000,00

10.800,00
1.000,00
5.400,00
-

Result ado Realizado

Result ado Orado

Result ado Realizado

Result ado Orado

175

RESULTADO OPERACIONAL - 2

RESULTADO OPERACIONAL - 2

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado


5.500,00

1.500,00
3.000,00

700,00

500,00

(100,00)

(900,00)

(2.000,00)

(1.700,00)

(4.500,00)

(2.500,00)

(7.000,00)

Result ado Realizado

Result ado Orado

Result ado Realizado

RESULTADO OPERACIONAL - 3

Result ado Or ado

RESULTADO OPERACIONAL - 3

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado

2.500,00
10.800,00
1.700,00

9.000,00
7.200,00

900,00

5.400,00

100,00

3.600,00
(700,00)
1.800,00
(1.500,00)

Result ado Realizado

Result ado Orado

Result ado Realizado

DESPESAS COM IRPJ E CSSL

DESPESAS COM IRPJ E CSSL

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado

4.000,00

4.000,00

3.200,00

3.200,00

2.400,00

2.400,00

1.600,00

1.600,00

800,00

800,00

Despesa Realizada

Despesa Orada

Result ado Or ado

Despesa Realizada

Despesa Orada

176

DESPESAS OPERACIONAIS

DESPESAS OPERACIONAIS

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado

12.000,00

96.000,00
80.000,00

9.000,00

64.000,00
6.000,00

48.000,00
32.000,00

3.000,00

16.000,00
-

Despesa Realizada

Despesa Orada

Despesa Realizada

DESPESAS COM PESSOAL

Despesa Orada

DESPESAS COM PESSOAL

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acumulado

60.000,00
5.600,00
4.800,00

48.000,00

4.000,00
36.000,00
3.200,00
2.400,00

24.000,00

1.600,00
12.000,00

800,00
-

Despesa Realizada

Despesa Orada

Despesa Realizada

Despesa Orada

DESPESAS ADMINISTRATIVAS

DESPESAS ADMINISTRATIVAS

Em Milhares de $ - Acum ulado

Em Milhares de $ - Mensal
30.000,00

3.600,00
3.000,00

24.000,00

2.400,00
18.000,00
1.800,00
12.000,00
1.200,00
6.000,00

600,00
-

Despesa Realizada

Despesa Or ada

Despesa Realizada

Despesa Orada

177

DESPESAS COM MARKETING

DESPESAS COM MARKETING

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado

1.560,00

54.000,00

1.300,00

45.000,00

1.040,00

36.000,00

780,00

27.000,00

520,00

18.000,00

260,00

9.000,00

Despesa Realizada

Despesa Or ada

Despesa Realizada

Despesa Or ada

DESPESAS FINANCEIRAS

DESPESAS FINANCEIRAS

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado

500,00

4.500,00

400,00

3.600,00

300,00

2.700,00

200,00

1.800,00

100,00

900,00

Despesa Realizada

Despesa Orada

Despesa Realizada

Despesa Orada

DESPESAS COM ADMINISTRAO

DESPESAS COM ADMINISTRAO

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado

3.000,00
23.000,00
2.400,00
18.400,00
1.800,00
13.800,00
1.200,00
9.200,00
600,00

4.600,00

Despesa Realizada

Despesa Orada

Despesa Realizada

Despesa Or ada

178

DESPESAS COM CENTRO DE DISTRIBUIO

DESPESAS COM CENTRO DE DISTRIBUIO

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado

500,00
4.000,00
400,00
3.200,00
300,00
2.400,00
200,00
1.600,00
100,00

800,00

Despesa Realizada

Despesa Or ada

Despesa Realizada

Despesa Orada

LUCRO LQUIDO DO PERODO

LUCRO LQUIDO DO PERODO

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado

3.020,00
7.000,00
2.120,00
5.500,00
1.220,00
4.000,00
320,00
2.500,00
(580,00)

1.000,00

(1.480,00)

(500,00)

Lucro Realizado

Lucro Orado

Lucro Realizado

Lucr o Or ado

SALDO DO MOVIMENTO DO CAIXA

SALDO DO MOVIMENTO DO CAIXA

Em Milhares de $ - Mensal

Em Milhares de $ - Acum ulado


19.000,00

4.900,00
3.500,00
11.000,00
2.100,00
700,00
3.000,00

(700,00)
(2.100,00)
(3.500,00)

(5.000,00)

Saldo Realizado

Saldo Orado

Saldo Realizado

Saldo Orado

179

8.2 Grficos de Desempenho Participativo Lojas


FATURAMENTO BRUTO - MS ATUAL
LOJAS

FATURAMENTO BRUTO - ACM.


LOJAS
30,0%

29,0%

37,0%

43,0%

28,0%

33,0%

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja 1

RECEITA LQUIDA - MS ATUAL


LOJAS

Loja 2

Loja 3

RECEITA LQUIDA - ACM.


LOJAS

29,0%

29,0%
43,0%

28,0%

43,0%

28,0%

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja 1

CUSTOS OPERACIONAIS - MS ATUAL


LOJAS
29,0%

Loja 2

Loja 3

CUSTOS OPERACIONAIS - ACM.


LOJAS
29,0%
43,0%

43,0%

28,0%

28,0%

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja 1

Loja 2

Loja 3

180

DESPESAS OPERACIONAIS - MS ATUAL

DESPESAS OPERACIONAIS - ACM.

(Sem Rateio da Adm e CD)

(Sem Rateio da Adm e CD)

4,6%

0,6%

4,3%

0,7%

23,6%

27,2%
50,9%
50,0%

15,3%
4,7%

0,1%

10,4%

1,0%

5,2%

0,1%

1,1%

Pessoal

Transporte

Manuteno

Gerais

Pessoal

Transporte

Manuteno

Gerais

Marketing

Administrativas

Tributrias

Padaria

Marketing

Administrativas

Tributrias

Padaria

DESPESAS OPERACIONAIS - MS ATUAL


LOJAS
(Sem Rateio da Adm e CD)

27,6%

DESPESAS OPERACIONAIS - ACM.


LOJAS
(Sem Rateio da Adm e CD)

29,0%
43,0%

43,3%

29,2%

28,0%

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja 1

DESPESAS COM ADM E CD - MS ATUAL


LOJAS

Loja 2

Loja 3

DESPESAS COM ADM E CD - ACM.


LOJAS
29,0%

29,0%

43,0%

43,0%

28,0%

28,0%

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja 1

Loja 2

Loja 3

181

RESULTADO OPERACIONAL 1 - MS ATUAL


LOJAS

RESULTADO OPERACIONAL 1 - ACM.


LOJAS
29,0%

32,5%

43,0%

42,3%

28,0%

25,1%

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja 1

RESULTADO OPERACIONAL 2 - MS ATUAL


LOJAS

Loja 2

Loja 3

RESULTADO OPERACIONAL 2 - ACM.


LOJAS
29,0%

44,9%

43,0%

40,0%

28,0%

15,1%

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja 1

RESULTADO OPERACIONAL 3 - MS ATUAL


LOJAS

Loja 2

Loja 3

RESULTADO OPERACIONAL 3 - ACM.


LOJAS

29,0%

39,4%

39,4%

28,0%

21,2%

Loja 1

Loja 2

43,0%

Loja 3

Loja 1

Loja 2

Loja 3

182

OUTRAS RECEITAS - MS ATUAL


LOJAS

OUTRAS RECEITAS - ACM.


LOJAS

(Outras Receitas + Receitas Financeiras)

(Outras Receitas + Receitas Financeiras)

29,0%

29,0%
43,0%

43,0%

28,0%

28,0%

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja 1

DESPESAS FINANCEIRAS - MS ATUAL


LOJAS
25,5%

Loja 2

Loja 3

DESPESAS FINANCEIRAS - ACM.


LOJAS

29,0%
43,0%
49,9%

24,6%

28,0%

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja 1

IRPJ E CSSL - MS ATUAL


LOJAS

38,7%

38,7%

38,7%

22,5%

Loja 2

Loja 3

IRPJ E CSSL - ACM.


LOJAS

38,7%

Loja 1

Loja 2

22,5%

Loja 3

Loja 1

Loja 2

Loja 3

183

LUCRO LQUIDO - MS ATUAL


LOJAS

LUCRO LQUIDO - ACM.


LOJAS
27,5%

27,1%

43,0%

8,5%
64,5%

29,5%

Loja 1

Loja 2

Lo ja 3

Loja 1

Loja 2

Loja 3

184

9 Benchmarking

Contm:
9.1 Comparativo de Desempenho das 4 Principais
Organizaes do Ramo Supermercadista
8.2 Grficos de Desempenho Participativo por Sees em Comparao ao
Setor Supermercadista 2010

185

9.1 Comparativo de Desempenho das 4 Principais Organizaes do Ramo


Supermercadista
Faturamento Bruto
(Em Milhares de $)
1
5
1
2

Colocado Nacional
Colocado Nacional
Colocado Estadual
Colocado Estadual
Supersav e Cia

Nmero de Lojas
1
5
1
2

1
5
1
2

2008

Colocado Nacional
Colocado Nacional
Colocado Estadual
Colocado Estadual
Supersav e Cia

AH

24.569.339
1.867.488
1.270.750
654.934
569.559

2009
130
10
7
3
1

2008

Colocado Nacional
Colocado Nacional
Colocado Estadual
Colocado Estadual
Supersav e Cia

rea de Vendas M

2009

22.232.000
1.667.400
1.105.000
552.500
468.769

Colocado Nacional
Colocado Nacional
Colocado Estadual
Colocado Estadual
Supersav e Cia

Nmero de Check- outs


1
5
1
2

2008

AH
150
12
9
5
2

2009
690
350
210
115
45

10,5%
12,0%
15,0%
18,5%
21,5%

AH

26.223.022
2.110.000
1.519.732
695.100
659.806

2010

15,4%
23,1%
28,6%
66,7%
100,0%

AH
796
431
270
192
95

2010

AH
180
14
11
6
3

2010

15,4%
23,1%
28,6%
66,7%
111,1%

6,7%
13,0%
19,6%
6,1%
15,8%

20,0%
12,5%
22,2%
20,0%
50,0%

AH
960
495
345
275
155

2008

2009

AH

2010

1.144.653
835.958
85.938
7.500
6.458

1.373.584
1.044.948
120.313
22.500
13.000

20,0%
25,0%
40,0%
200,0%
101,3%

1.785.659
1.253.937
168.438
33.750
22.000

20,6%
14,9%
27,8%
43,5%
63,2%

AH
30,0%
20,0%
40,0%
50,0%
69,2%

AH - Acm.
18,0%
26,5%
37,5%
25,8%
40,8%

AH - Acm.
38,5%
38,5%
57,1%
100,0%
200,0%

AH - Acm.
39,1%
41,4%
64,3%
139,1%
244,4%

AH - Acm.
56,0%
50,0%
96,0%
350,0%
240,7%

186

Nmero de Funcionrios
1
5
1
2

Colocado Nacional
Colocado Nacional
Colocado Estadual
Colocado Estadual
Supersav e Cia

Faturamento por Check - Out


(Em Milhares de $)
1
5
1
2

Colocado Nacional
Colocado Nacional
Colocado Estadual
Colocado Estadual
Supersav e Cia

Faturamento por Funcionrios


(Em Milhares de $)
1
5
1
2

Colocado Nacional
Colocado Nacional
Colocado Estadual
Colocado Estadual
Supersav e Cia

2009

58.000
45.000
4.200
1.700
900
2008

AH

64.960
56.250
5.880
2.100
1.500
2009

32.220
4.764
5.262
4.804
10.417

2008

Colocado Nacional
Colocado Nacional
Colocado Estadual
Colocado Estadual
Supersav e Cia

Faturamento por M
(Em milhares de $)
1
5
1
2

2008

AH

30.860
4.335
4.706
3.417
5.995

2009
383
37
263
325
521

2008

-4,2%
-9,0%
-10,6%
-28,9%
-42,4%

AH
378
33
216
312
380

2009
19
2
13
74
73

12,0%
25,0%
40,0%
23,5%
66,7%

-7,9%
-10,4%
-17,9%
-60,5%
-39,6%

AH

84.448
68.625
8.232
3.281
2.000
2010

30,0%
22,0%
40,0%
56,2%
33,3%
AH

27.316
4.263
4.405
2.528
4.257

2010

-1,3%
-10,4%
-17,9%
-4,0%
-27,1%

AH
18
2
11
29
44

2010

-11,5%
-1,7%
-6,4%
-26,0%
-29,0%

AH
311
31
185
212
330

2010

-17,9%
-7,4%
-14,6%
-32,1%
-13,1%

AH
15
2
9
21
30

-17,9%
-5,8%
-14,6%
-29,2%
-31,5%

AH - Acm.
45,6%
52,5%
3
96,0%
93,0%
122,2%
AH - Acm.
-15,2%
-10,5%
-16,3%
-47,4%
-59,1%

AH - Acm.
-19,0%
-17,0%
-29,8%
-34,8%
-36,7%

AH - Acm.
-24,4%
-15,6%
-29,8%
-72,0%
-58,7%

187

9.2 Grficos de Desempenho Participativo por Sees em Comparao ao


Setor Supermercadista 2010

Participao das Sees no Faturamento do Setor - 2010

Bebidas no
Alcolicas
5,31%

Mercearia Doce
6,92%

Bebidas Alcolicas
6,37%
Higiene e Beleza
7,89%

Mercearia alto giro


19,70%
Perecveis Lcteos
5,67%

Aougue
12,45%
Outras
3,66%

Hortifrtis
8,45%
Limpeza
7,32%

Perecveis
Congelados
6,68%

Padaria e
Confeitaria
5,20%

Bazar
4,38%

Fonte: Adaptado da Revista Supermercado Moderno (2010, p. 28)

Participao das Sees no Faturamento Supersav - 2010


Bebidas no
Alcolicas
6,10%

Mercearia Doce
5,20%

Bebidas Alcolicas
5,35%
Higiene e Beleza
7,47%

Mercearia alto giro


21,14%

Aougue
14,00%

Perecveis Lcteos
6,14%

Outras
2,50%

Hortifrtis
9,10%
Limpeza
8,32%

Perecveis
Congelados
4,30%

Padaria e
Confeitaria
6,10%

Bazar
4,28%